repsol plan de marketing

Planificacin Estratgica de Marketing

REPSOL YPF

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PEC4. Plan estratgico de marketing

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INDICE: 1.- RESUMEN EJECUTIVO 1.-1 Quines somos? 1.-2 Cul es nuestra idea de negocio? 1.-3 Cmo vamos a conseguirlo? 1.-4 Cul ser nuestra inversin? 1.-5 A quien nos dirigimos? 1.-6 Nuestras ventajas competitivas 1.-7 Anlisis DAFO 1.-8 Productos y servicios 1.-9 Tamao del mercado potencial 1.-10 Estado de desarrollo del negocio 2.- INTRODUCCION 2.-1 Qu proponemos proponemos? 3.- PRONSTICO Y OBJETIVOS 4.- ANLISIS DE LA SITUACIN 4.-1 Situacin Externa 4.-2 Situacin Interna 5.- ESTRATEGIA 5.-1 Planes de accin 6.- PLANIFICACION FINANCIERA 7.- CONTROL 8.- BIBLIOGRAFIA Y ANEXOS

L. Javier Cabeza Ramrez

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1.- RESUMEN EJECUTIVO1.-1 Quines somos? Repsol YPF es una empresa multinacional, lder en Espaa y Argentina que compite en los sectores de la energa y la petroqumica, hoy en da somos una de las 10 mayores empresas del sector, nos hemos convertido en una compaa internacional integrada de petrleo y gas, contamos con ms de 36.500 trabajadores y 250 filiales con presencia en ms de 30 pases, desarrollamos principalmente nuestra actividad en Espaa e Iberoamrica con expansin a otros mercados de inters como el Norte de frica. Nuestra actividad principal es la exploracin, produccin de yacimientos de petrleo y gas natural para la elaboracin de gasolinas, gasleos, asfaltos, lubricantes, coque y parafinas as como su transporte y distribucin. Hemos aprobado una nueva estructura organizativa orientada a la consecucin de nuestros planes estratgicos que nos permita alcanzar nuestra visin estratgica: consolidar nuestra posicin en Espaa y Argentina aumentando nuestra actividad en nuevos negocios energticos integrados, crecer internacionalmente apoyndonos en el desarrollo tecnolgico y en la excelencia de nuestra gestin. Para lograrlo pretendemos establecer relaciones cada vez ms fuertes y duraderas con nuestros clientes y proveedores basadas en una confianza mutua y recproca de valor, con firmes compromisos ante nuestro personal, valores y objetivos de la empresa. Nuestras filiales, Repsol Exploracin, Repsol Petrleo, Petronor, CLH, Repsol Comercial de Productos Petrolferos, Repsol Butano y Repsol Qumica cuentan con rganos directivos propios pero coordinados en aspectos de comunicacin desde la direccin general de relaciones externas que cuenta con una consolidada estructura:

1.-2 Cul es nuestra idea de negocio? Pretendemos atender las demandas de nuestros grupos de inters, queremos dar respuesta a sus expectativas, accionistas, empleados, administraciones pblicas, socios y proveedores, comunidades en las que estamos presentes, ONG,s y a la sociedad en general. La crisis econmica actual en un contexto tan competitivo ha ocasionado una fuerte contraccin en la demanda de gas e hidrocarburos con importantesL. Javier Cabeza Ramrez 3/26


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fluctuaciones en el precio de los mismos, sin embargo, nuestra idea fundamental de negocio no se centra solamente en la pronta recuperacin de nuestros beneficios en base a nuestros principios de rentabilidad, no dejamos de lado nuestro compromiso de suministrar energa con responsabilidad, el desarrollo social as como el respeto al medio ambiente forman parte de nuestros planes de crecimiento con lo que apostamos por la investigacin y el desarrollo de nuevas tecnologas para contribuir a que la energa sea un bien al alcance de todos. Aunque de la mayora de estudios sobre combustibles fsiles (petrleo, gas y carbn) se desprende que seguirn representando el porcentaje ms significativo del total de la energa disponible en 2030 con porcentajes moderadamente inferiores a los actuales (en torno a un 80%), aspiramos a convertirnos en la mayor empresa del sector pionera en afrontar nuevos desafos energticos desarrollando nuevos combustibles que garanticen no solo el futuro de la propia compaa sino tambin un suministro fiable, asequible y sostenible que satisfaga la demanda garantizando el bienestar social sin comprometer al medio ambiente o el progreso econmico de Espaa, Iberoamrica y el mundo. 1.-3 Cmo vamos a conseguirlo? La reestructuracin organizativa responde a principios organizativos clave con los que pretendemos: a) b) c) d) Orientar y acercar la organizacin a los mercados. Descentralizar y agilizar la toma de decisiones. Establecer responsabilidades directas de los gestores sobre sus resultados. Aumentar la eficiencia y reducir el peso de las reas corporativas.

Necesitamos conseguir un crecimiento orgnico significativo que permita ampliar los beneficios obtenidos en nuestras reas tradicionales de negocio (Explotacin, Produccin y GNL upstream, refino-marketing, Qumica y Glp Downstream) que sern la base de la inversin en nuevas divisiones como la Nueva Unidad de energas de Repsol dirigida por Jon Josu Imaz, cuyo principal objetivo ser prepararnos para la era pospetrleo con un marco temporal a 15 o 20 aos donde el mercado del transporte se prev sea muy diferente al actual.


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Los actuales planes estratgicos van encaminados a la consecucin de una nueva estructura del Grupo, con una cartera mucho ms equilibrada que solidifique nuestra posicin financiera (con mejoras para nuestros accionistas), mayores beneficios propiciarn mejores resultados y fortalecimiento de nuestra posicin competitiva con menor exposicin al riesgo, obtendremos recursos y margen suficiente para posicionarnos en nuevos segmentos para los que tenemos ambiciosos proyectos: productos menos contaminantes (biocombustibles y autogs), redes de suministro elctrico en el territorio Espaol preparadas para los coches del futuro, desarrollo conjunto de vehculos propulsados por autogs que compitan con el coche elctrico, almacenamiento de CO2, en definitiva el xito y futuro de la compaa pasa por seguir siendo lderes como transicin hacia un nuevo modelo que nos posibilite competir con las elctricas en un posible nuevo mercado del automvil.

1.4 Cul ser nuestra inversin? En un escenario marcado por la recesin econmica, la compaa se ve afectada de muy diversas formas lo que evidentemente influir en nuestra inversin, de ah que debamos hacer revisiones continuas de nuestro plan estratgico. En los ltimos aos hemos asistido a una drstica cada de las ventas as como en los precios de las materias primas, nuestro sector se encuentra altamente expuesto a la volatilidad de los precios del petrleo, el gas natural y los productos derivados, existen otras variables preocupantes como las divisas que pueden restarnos competitividad en algunos pases o generarnos problemas financieros que perjudiquen nuestros proyectos de futuro. Como paso previo convendr por tanto hacer un pequeo estudio de los ltimos datos econmicos a nuestro alcance, puesto que debemos enfrentarnos con variaciones en los tipos de cambio, sobre todo del dlar frente al euro, una parte sustancial de nuestros ingresos estn indexados al dlar y tan solo algunos de nuestros gastos se encuentran referenciados al euro, para mitigar el riesgo contaremos con una provisin en derivados de tipo de cambio. Veamos la situacin grficamente:


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En cuanto a los resultados comparativos con respecto al beneficio del primer trimestre de 2009 respecto al mismo perodo de 2010:

Aunque las perspectivas son buenas las revueltas en Libia, Argelia, Marruecos y el efecto contagio en Oriente Medio pueden costarnos en torno a un 5-10% de nuestros beneficios a pesar del incremento de los mismos motivado por una subida de en torno a un 72% del precio medio del Brent, la mayora de los analistas enfocan su atencin en aquellos donde mantenemos importantes intereses, de ah que debamos ser cautos a la hora de cuantificar la inversin de nuestro plan, nos centraremos en las tres reas ms importantes para conseguir nuestro desarrollo futuro, inversin social, ambiental e I+D, programando incrementos anuales de en torno a un 5% revisables y deduccin en las emisiones de en torno a un 2%: INVERSION PLAN ESTRATEGICO DE MARKETING 2011-2015 2011 2012 2013 Social Inversin Social (miles de euros) Inversin en formacin (miles de euros) Ambiental Emisiones mediambientales directas (toneladas) Inversiones ambientales (millones de euros) Econmico Inversin en I+D (millones de euros) BENEFICIO N. ESPERADO (m. de euros) 32.302 16.913 27,40 195 77 700 33.917 17.759 27,13 205 81 735 35.613 18.647 26,85 215 85 772

2014 37.394 19.579 26,59 226 89 810

2015 39.263 20.558 26,32 237 94 850


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PEC4. Plan estratgico de marketing1.-5 A quien nos dirigimos?

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Nos encontramos con un mercado de referencia amplio, si nos limitamos a dar cifras solo de Espaa en ventas de combustibles al por mayor observamos cuotas que oscilan entre el 30-50% para gasolinas, 35-50% gasleo A y 30-45% gasleo B. Aunque la compaa realiza su actividad en el sector de los hidrocarburos evidentemente el plan actual va enfocado a un futuro cambio en el parque del automvil, mantendremos nuestra especializacin en petrleo como una de las primeras productoras del mundo preparando a la compaa para la ms que probable masiva llegada de vehculos hbridos, elctricos o de propulsin por gas. El reto al que nos enfrentamos es difcil puesto que tendremos que hacer frente a competidores tradicionales (BP o SHELL), apareciendo progresivamente otros nuevos segn evolucionen los biocombustibles u otras materias primas como las microalgas, si finalmente se impone la energa elctrica tendremos que competir con las elctricas que seguirn comercializando el mismo producto y cuentan con amplias redes de suministro. Los nuevos desafos energticos consumen mucho capital y aportan ingresos relativamente reducidos pero sera un suicidio no realizar el esfuerzo necesario para salir fortalecidos de la ms que probable progresiva independencia del petrleo. 1.-6 Nuestras ventajas competitivas Basamos nuestra estrategia en una poderosa imagen de marca que nos permite aparecer como lder en diferenciacin del mercado, ofrecemos a nuestros clientes productos de calidad que satisfacen sus necesidades con procesos eficientes que maximizan su cadena de valor, adems contamos con dilatada experiencia lo suficientemente amplia como para ganar la confianza de nuestros consumidores. Sustentamos nuestras ventajas competitivas en valores profesionales como: el liderazgo, los resultados, la innovacin y la orientacin hacia nuestros clientes tratando de anticipar sus necesidades con agilidad y rapidez. Somos una empresa energtica integra, transparente, responsable y segura. Podemos resumir segn reas estas ventajas en cuatro: 1.- Ventajas competitivas en pases y cuencas geolgicas donde estamos presentes, destacando en Latinoamrica (sobre todo Argentina), Norte de frica, donde poseemos las mayores reservas de gas en torno a 991.000 millones de metros cbicos que equivaldra a unas 50 veces el consumo anual de gas de Espaa. 2.- Electricidad y gas, crecimiento en todos los eslabones de la cadena de gas natural licuado maximizando ingresos en Espaa, convirtiendo a Gas Natural SDG en una filial multiutily que tambin suministr electricidad y otros servicios. 3.- Slida posicin en reas de refino y marketing que se sustenta en la situacin estratgica de Espaa y Latinoamrica (YPF), con la mayor cuota de mercado tanto sobre todo en Argentina y Espaa con un 40% que permite economas de escala. 4.- Qumica, concentrando sus actividades en zonas donde se posea liderazgo en costes derivados de la integracin entre qumica-gas natural-refino. En nuestra continua bsqueda de oportunidades somos precursores en gestin medioambiental y energas renovables buscando adelantar las acciones de nuestros rivales, en Repsol nos preparamos para un futuro sin petrleo y compraremos el 47% de Orisol la firma de renovables de Aernnova, nuestra nueva unidad de negocio gestionar proyectos como el que se puso en marcha el pasado octubre junto a EVE (Ente Vasco de la Energa) para el desarrollo conjunto de una red de recarga de vehculos elctricos en Euskadi. 1.-7 Anlisis DAFO FORTALEZAS 1.- Presencia mundial. 2.- Nuevos descubrimientos de yacimientos. 3.- Envidiable gestin del medio ambiente dentro de su sector. 4.- Empleados con alta cualificacin profesional.L. Javier Cabeza Ramrez

DEBILIDADES 1.- Relaciones tensas con algunas poblaciones de los territorios de extraccin. 2.- Exposicin a riesgos polticos. 3.- Tiene que afrontar una reestructuracin organizativa.7/26

PEC4. Plan estratgico de marketing5.- Alto poder de negociacin. 6.- Liderazgo del sector. 7.- Capacidad de planta y alta tecnologa. 8.- Diversidad cultural en la plantilla de trabajadores. OPORTUNIDADES 1.- Evolucin positiva de los precios del petrleo. 2.- Acciones de prevencin del calentamiento global suponen una oportunidad puesto que cuentan con capacidad de almacenamiento de CO2. 3.- El complicado clima poltico en Medio Oriente nos sita en una posicin privilegiada puesto que la mayora de nuestras inversiones se encuentran en America Latina. 4.- Los hidrocarburos seguirn siendo la principal fuente energtica a escala mundial en el corto, medio y largo plazo.

Repsol4.- Excesiva concentracin en Amrica Latina. 5.- Nuestros principales rivales Shell y BP llevan 10 o 15 aos posicionndose en nuevos sectores energticos. AMENAZAS 1.- Evolucin negativa de los precios del petrleo. 2.- Riesgo de contagio regional ante las revueltas de pases como Egipto, Irn, etc. 3.- Clima de incertidumbre en las nuevas energas renovables. 4.- Regulaciones ambientales a favor de un menor consumo de fuentes energticas derivadas de los hidrocarburos. 5.- Desarrollo de nuevas tecnologas sustitutivas de los hidrocarburos. 6.- Volatilidad del precio de los commoditties y del tipo de inters.

1.-8 Productos y servicios Ponemos a disposicin de nuestros clientes una cada vez mayor variedad de productos y servicios en nuestra clara apuesta de diversificacin, nuestras estaciones de servicio se han convertido en puntos de venta de toda clase de artculos, hemos creado un nuevo concepto donde adems de llenar el deposito pueden incluso hacer su compra diaria. Adems nuestras Superestaciones cuentan con las ms innovadoras instalaciones e incorporan las ltimas tecnologas en seguridad, eficiencia energtica, en el consumo de agua, gestin, marketing y accesibilidad. Estamos ante un nuevo concepto de tienda gracias en parte a nuestra cada vez mejor relacin con OpenCor, nos adaptamos al horario de nuestros compradores, con una amplia superficie comercial, ms de 2000 artculos que van desde el pan a la fruta pasando por discos, libros, pelculas, vdeos, prensa y un largo etc. Sin olvidar nuestros tradicionales catlogos de soluciones en cuanto a trading y transporte, terminales martimos, cuidados del automvil, fuelleos, gasleos, gas (butano-propano), gasolinas, lubricantes, productos qumicos Recientemente en nuestro afn de ofrecer aquello que se nos demanda hemos creado una nueva sociedad participada al 50% con EVE para la creacin del puntos de recarga de mbito pblico para vehculos elctricos que iniciar el despliegue a finales de 2011. 1.-9 Tamao del mercado potencial Nuestro xito depender de nuestra capacidad de adaptacin a los nuevos escenarios socio-econmicos con una cada vez mayor demanda de energa, los hidrocarburos son los principales generadores de energa del planeta, no en vano, los principales productores de petrleo constituyen la mayor agrupacin econmica en torno a una materia prima. El futuro del petrleo a largo plazo es incierto, algunos expertos apuntan una duracin de 80 aos en las principales reservas de crudo, estamos preparndonos para ser capaces de


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abastecer el mercado mundial diversificando nuestra actividad hacia otras energas o modelos de negocio ms optimistas. Por tanto nuestro potencial mercado es tan extenso como el mismo planeta, pero debemos prepararnos hoy. El futuro energtico es an una incgnita, los proyectos en inversin y desarrollo dan sus frutos a largo plazo por lo que elaboramos nuestros planes tecnolgicos como parte integral de nuestras estrategias de negocio, apostamos por el avance en toda nuestra cadena de valor, seguimos con la exploracin en los hidrocarburos como piedra angular de la fabricacin de productos para los nuevos complejos industriales y el desarrollo de nuevas aplicaciones energticas. 1.-10 Estado de desarrollo del negocio Nuestro objetivo central es el crecimiento rentable y diversificado de acuerdo con nuestros cuatro pilares fundamentales: a) b) c) d) Crecimiento en produccin y reservas. Diversificacin geogrfica. Excelencia operativa al menor costo. Rentabilidad.

Nuestra presencia en el mundo nos ofrece la posibilidad de integrarnos en el contexto internacional de manera favorable, contamos con reconocido prestigio y experiencia para ejercer nuestras actividades de manera ptima en cualquier lugar del globo, desarrollamos nuestro negocio en: 1 Upstream: Exploracin desarrollo y produccin de hidrocarburos, con ms de 480.000 barriles al da de produccin de lquidos, 88.000 millones de metros cbicos/da de produccin de gas, 330 millones de barriles equivalentes de petrleo de produccin anual. Con presencia en frica (Libia y Argelia), Latinoamrica (Brasil, Bolivia, Trinidad y Tobago, Colombia), Alaska y Canad y Europa (Noruega). 2 Downstream: Actividades de refino, logstica, Trading de crudos, marketing de combustibles, gases licuados de petrleo y qumica tanto para el mercado mayorista como minorista, para ello disponemos de 9 refineras y 3 plantas qumicas capaces de procesar 50 millones de toneladas de crudo que transformamos en gasolinas, gasleos, lubricantes, gas licuado, plsticos, fertilizantes, resinas, distribuyendo estos productos en nuestra cada vez mayor red propia de estaciones de servicio repartidas por todo el mundo. 3 GNL: Con tasas de crecimiento anuales del 10%, contamos con una fuerte posicin en la comercializacin en ambos lados de la cuenca atlntica. Nuestra sociedad mixta con Gas Natural posee una alta capacidad para la optimizacin de contratos y arbitrajes, siendo el tercer operador mundial de aprovisionamiento de GNL que cuenta con una flota de 13 buques. 4 Energas alternativas: En la actualidad nuestros proyectos con mayores expectativas se centran en la investigacin y el desarrollo, puede que hoy da perfeccionar un motor elctrico o de propulsin mediante autogs (proyecto junto a Mercedes Benz) no parezca atractivo pero sin duda el estado tecnolgico que nos permita abaratarlas y explotarlas a gran escala revolucionar el transporte terrestre o la industria.

2.- INTRODUCCINL. Javier Cabeza Ramrez 9/26


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Actualmente nos encontramos inmersos en nuestro plan estratgico 2008-2012 que recoge unas inversiones de 32.800 millones de euros con las que preveamos: 1.- Triplicar nuestros resultados a su finalizacin. 2.- Duplicar nuestro resultado operativo. 3.- Situar el 55% de nuestros activos en pases de la OCDE. 4.- Realizar 10 proyectos de nuestro core Business con una inversin de 12.300 m.e. 5.- Invertir 10.000 millones de euros en actividades dentro de la pennsula ibrica. 6.- Realizar proyectos de exploracin y produccin de hidrocarburos fuera de Argentina. El entorno de Repsol ha ido cambiando, concretamente los excelentes resultados de la compaa en 2008 con un importe neto de la cifra de negocios de 3.264 millones de euros posibilitaron en palabras de nuestro Presidente el plan ms ambicioso y a la vez realista realizado nunca por la compaa, sin embargo, se han visto drsticamente mermados en 2009 donde tan solo alcanzaron los 2.598 m.e, lo que supone una reduccin del 20%. En 2010 la situacin no fue mucho mejor obteniendo tan solo 2.223, los motivos del retroceso experimentado todos los conocemos, la fuerte contraccin de la demanda de gas e hidrocarburos as como la reduccin de su precio (2008-2010 disminucin precio Barril Brent de un 37%), el convulso entorno macroeconmico ha provocado una cada en la cotizacin de nuestras acciones de un 23% lo que pone en entredicho la viabilidad del mismo. Las fuertes presiones a las que nos hemos visto sometidos por parte de accionistas y analistas nos han llevado a revisarlo (Plan estratgico 2010-2014), en las que pretendemos una recuperacin en nuestros dividendos del 10% anual, un volumen menor de inversin que pasar de los 32.800 millones a tan solo 28.000 de los cuales la mayor parte 9.400 sern destinados a la exploracin de nuevos yacimientos y gas natural licuado, 6.700 a marketing y refino, 8.400 para YPF as como a completar los proyectos de las refineras de Bilbao, Cartagena y Gas Natural Fenosa con 3.400. 2.-1 Qu proponemos? Segn las previsiones y sin contar con un entorno que ha evolucionado positivamente para las petroleras (hoy el precio tanto de la gasolina/gasoil ha incrementado un 30% en 6 meses alcanzando mximos histricos 1,345/1,245 litro segn datos del Boletn Petrleo de la Unin Europea 16/05/2011), en Repsol lograremos unos flujos de caja para los prximos cuatro aos de 35.000 millones de euros, con una desinversin en activos no estratgicos que rondar los 4.500 millones, a lo que hay que sumar la ms que posible venta de una participacin de YPF hacia accionistas institucionales con las que podremos hacer frente al plan actual quedando a disposicin de nuestro plan estratgico alternativo de marketing 20112015, en torno a unos 4.500 millones de euros: Flujos Caja prox. 4 aos 35.000 Inversin Plan 20102014 28.000 Dividendos 7.000 Desinversin (V. Activos) 4.500 Nuestro plan 20112012 4.500 TOTAL 39.500

Pretendemos dedicar 7.000 millones de euros a recuperar nuestra credibilidad en los mercados incrementando dividendos y reduciendo nuestra deuda para alcanzar una slida posicin financiera que garantice nuestro crecimiento aumentado la cotizacin de nuestras acciones, a su vez, quedarn a nuestra disposicin los anteriormente mencionados 4.500 millones de euros que destinaremos a la Nueva Unidad de Energas de Repsol (dirigida por Jon Josu Imaz) que se encargar de gestionar 3 nuevos proyectos: 1.- Investigacin y desarrollo de nuevas bateras de Ion-Litio y otras alternativas como Fuel-Cell que permiten obtener electricidad a partir del hidrgeno. As como el desarrollo de nuestra propia red nacional de recarga de vehculos elctricos. 2.- Campaa de imagen y promocin internacional de Repsol en nuevas tecnologas y energas renovables que fortalezca los proyectos anteriores mejorando an ms si cabe nuestra marca en el mundo como referente energtico.


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3.- Patrocinio deportivo y fomento de eventos competitivos de vehculos limpios como la primera carrera histrica de coches elctricos que recientemente se cancel en Paris a travs de la EMXGP con atractivos modelos como Tesla Roadster o Porsche, y que puede ser una inmejorable puesta en escena para Repsol. En definitiva seguiremos mejorando en el corazn de nuestro negocio, seguiremos siendo una de las mayores empresas internacionales petroleras y gasistas integradas, admirados y orientados hacia el cliente y la creacin de valor pero sin olvidarnos de la gestin futura de la compaa preparando la era post petrleo y el nuevo mercado del transporte con las ms que probable irrupcin de los vehculos elctricos.

3.- PRONSTICO Y OBJETIVOSDiseo de escenarios a) Optimista: Las recientes revueltas en Libia (2011) han provocado subidas del precio del petrleo, el efecto contagio en otros pases productores de Oriente prximo agitan los mercados, la subida del crudo aumentan nuestros mrgenes. La compaa contar con importantes beneficios durante un espacio amplio que nos permitir experimentar crecimientos significativos en todas nuestras tradicionales reas de negocio e impulsar otras nuevas con fuertes inversiones. El temor a las consecuencias nucleares derivadas de posibles catstrofes naturales como la vivida por Japn en 2011 beneficiarn otras fuentes energticas alternativas como el gas natural en las que somos lderes. b) Pesimista: Si se produce una rpida pacificacin de las revueltas en Oriente prximo, los precios del crudo se estabilizarn e incluso los mercados especularn con un valor tan voltil como el petrleo, es decir, en un corto plazo de tiempo los precios se desploman. Las tragedias en Libia y Japn han concienciado al mundo en general, suben las ventas en vehculos hbridos y elctricos (sin darnos tiempo suficiente para entrar en esos nuevos segmentos), el futuro energtico es incierto, si nuestra inversin en I+D no es capaz de adelantarse a las tendencias del mercado tendremos graves problemas, las elctricas parten con ventaja si finalmente triunfa el vehculo propulsado por este tipo de energa. c) Ms probable: La situacin de contienda pre-belica beneficiar a las petroleras durante al menos 3 aos, los desastres naturales ocurridos en Japn han creado debates en torno a la energa nuclear que nos favorecen. En Espaa nos encontramos con barreras estructurales e incluso legales que relajan la competencia entre los principales agentes del sector Cepsa, Bp o Repsol con lo que se mantendrn precios elevados en materias primas que nos permitirn ampliar nuestros beneficios e inversiones, continuaremos a la cabeza en investigaciones de otras fuentes de energa apostando por la diversificacin.

Fijacin de Objetivos 1.- Aumentar nuestro crecimiento orgnico: Incrementando el resultado operativo (beneficio, rentabilidad) para llevar adelante los proyectos actuales y los planteados en nuestra introduccin. 2.- Completar una estructura ms equilibrada en la que cada vez tenga ms peso La Nueva Unidad de Energas. 3.- Mantener una slida posicin financiera y mejorar el retorno para el accionista. 4.- Prepararnos para la desaparicin de los hidrocarburos como principales generadores de energa. 5.- Seguir siendo una organizacin preparada y responsabilizada con el medioambiente. Los objetivos globales tal vez sean poco precisos, sin embargo, nuestro plan estratgico de marketing es mucho concreto y simple nos centramos en nuestros consumidores, queremos ganar su confianza, si progresivamente demandan coches elctricos debemos darles aquello que nos piden, garantizando de esta forma conservar el liderazgo en suministro, diversificando cada vez ms nuestros productos que se adecuan a sus necesidades (nuevo concepto de estacin de servicio), lo que se podra traducir en: Objetivos comerciales: Aumentar nuestras ventas en todos los sectores de actividad del grupo, redoblando esfuerzos en los sectores vinculados al medioambiente y renovables. Incrementar los beneficios netos del


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grupo (que comenzaron a mejorar en 2010, la situacin mundial seguramente lo posibilitar). Incrementar la notoriedad de nuestra marca, la calidad de nuestros productos y la satisfaccin de nuestros clientes.

4.- ANLISIS DE LA SITUACIN4.-1 Situacin Externa La crisis econmica mundial ha castigado a Repsol con cadas en el precio de sus acciones, el valor de mercado de su financiacin neta y los intereses netos de grupo estn expuestos a las variaciones en los tipos, a corto y medio plazo las primeras consecuencias podran obligarnos a disminuir las inversiones en algunos de los pases con reservas de gas y petrleo. Con casi el 65% de sus beneficios en Latinoamrica, debemos vigilar muy de cerca como evoluciona la recesin en los pases de America de Sur. La reduccin en las ventas y los precios de las materias primas son algunas de nuestras preocupaciones puesto que estamos expuestos a la volatilidad de los precios del petrleo, gas natural y derivados (hay que estudiar como se desarrollan las revueltas en los pases de oriento prximo) as como los tipos de cambio de las divisas puesto que algunos gobiernos tienden a devaluar artificialmente sus monedas (tipos de cambio euro/dlar etc.), debemos tener siempre presente que la moneda por excelencia en cuanto a hidrocarburos es el dlar. Por otro lado existen variables sociales, culturales, demogrficas y ambientales que inciden sobre nuestra actividad, podemos agruparlas sealando las ms significativas, la poblacin va tomando paulatinamente conciencia de la situacin del planeta, los medios de comunicacin se hacen eco de las necesidades expuestas en cumbres climticas como la de Copenhague que influyen en las preferencias de nuestros consumidores (vehculos hbridos que respetan el medio ambiente, energas limpias, combustibles biodegradables), por otro lado muchos de los pases que cuentan con importantes reservas naturales tienen comunidades indgenas que rechazan la entrada de grandes multinacionales en busca de sus recursos. Hasta hoy la labor social y corporativa de la empresa ha sido premiada en la categora de responsabilidad social corporativa en el Good Company Ranking 2007. La tecnologa juega una baza importante para Repsol, por nuestra actividad hay que realizar continuas inversiones en I+D para mejorar y ampliar las plantas petroqumicas concretamente en el perodo 2008-2012 estn previstos importantes proyectos, entre otros, incremento de la conversin en la refinera de Bilbao, ampliacin de la refinera de Cartagena, mejora de la eficiencia operativa del complejo de Sines, creacin de nuevas plantas de biodiesel, las necesidades en este campo aumentan, no en vano, el grupo ostenta el liderazgo en biocombustibles destacando por la reduccin de gases de efecto invernadero y programas de proteccin de la diversidad, debemos permanecer a la ltima en investigacin y nuevas tecnologas para conservar nuestra posicin privilegiada. El sector industrial del petrolero esta sujeto a una fuerte regulacin e intervencin por parte de los gobiernos de los pases en los que esta presente que presenta componentes intervencionistas, en algunos con grave peligro de expropiacin (Venezuela), las actividades de exploracin y produccin obligan a controles exhaustivos en materia de perforacin e incluso restricciones en los niveles de produccin. Sin olvidarnos de los requisitos legales ambientales que influyen en la calidad ambiental de sus productos, las emisiones, vertidos, gestin de aguas subterrneas, almacenamiento, transporte y tratamiento de residuos. Para concluir con el anlisis externo estudiaremos detenidamente la competencia del sector, presente en todas sus reas de negocio, aunque tal vez donde presente niveles ms extremos sea en la seccin de refinera destacando como uno de sus principales rivales Cepsa, con la que se disputa mantener el liderazgo del mercado de petrleo, aunque nuestro punto de partida es ptimo puesto que tenemos mayor cuota y contamos con premios como el Gold Class segn el Anuario de Sostenibilidad de 2009, contamos con poderosos competidores como BP, Shell o Cepsa, aunque conservamos un 40% de cuota de mercado aproximadamente, tan solo Cepsa amenaza nuestra posicin con un 20%, el mercado presenta una elevada integracin vertical puesto que ms de la mitad de las estaciones de servicio de Espaa pertenecen a proveedores mayoristas, aunque en el caso espaol no han entrado a escena las llamadas estaciones de servicio blancas o sin marca propiedad de grandes superficies como ha ocurrido en el resto de Europa, existen unos costes fijos elevados con escasa diferenciacin en los productos y altas barreras de salida. 4.-2 Situacin Interna


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Aunque contamos con alguna debilidad nos centraremos en las principales fortalezas que presenta Repsol. En plena recesin mundial el grupo ha presentado datos positivos puesto que los resultados de la compaa a 31 de marzo de 2009 han superado los del mismo perodo del ao anterior gracias a que en febrero el Estado complet el pago de la deuda del Fondo de Estabilizacin de Precios de los Combustibles (FEPC) que mantena con la marca. Las necesidades financieras en perodos como el actual donde el mercado interbancario asfixia a la mayora de las empresas amenazando su liquidez nos hacen partir con cierta ventaja adems se han producido desinversiones en activos no estratgicos como la venta de la Torre Foster, del 10% de CLH o de marketing Chile, lo que ofrece al grupo un envidiable equilibrio en su cartera de activos. En los ltimos 5 aos se ha modernizado la imagen de marca, incluso retocando el logotipo adems las estaciones de servicio han transformado su concepto que ahora se acerca ms a un punto diversificado de compra donde adquirir una amplia variedad de productos, desde merchandaising oficial del equipo patrocinado por Repsol-Honda (sudaderas, camisetas, miniaturas) hasta agua, refrescos, alimentos, hielo, culminando el proceso con la firma de acuerdos con El Corte Ingles para la creacin de superestaciones estratgicas, Repsol-Opencor que cuentan con ms de 2.000 artculos que ofrecen entre otros servicios Internet, cajero automtico y recarga telefnica. Una de las principales consecuencias de todo el proceso de cambio (adems de obtener importantes ingresos extras) es que cumplimos con creces nuestro objetivo de atencin al cliente, fomentando relaciones duraderas (ahora pueden visitarnos para comprar el pan y de paso llenar su depsito) transmitiendo una idea de servicio permanente. Somos la primera empresa en el ranking de reputacin de empresas petroleras, la marca y la imagen es una de nuestras principales ventajas competitivas e incide directamente sobre los resultados del grupo, a ello contribuye el patrocinio deportivo asociado a la innovacin, este ao el equipo Repsol es el nico de Moto Gp que cuenta en sus filas con tres pilotos y tiene serias aspiraciones para alzarse con el mundial. Para finalizar no podemos pasar por alto uno de los principales activos de la compaa, su capital humano que posibilita cumplir la misin de creacin de valor y conocimiento (I+D+I, investigacin, desarrollo e innovacin), para ello cuenta con ms de 400 tcnicos e investigadores, por citar solo algn ejemplo, el centro de tecnologa de Espaa que cuenta con las certificaciones ISO 14001, 9001, 17025 en medio ambiente y calidad. Repsol cuenta en sus filas con los mejores profesionales en todas sus reas de actividad.

5.- ESTRATEGIALa estrategia del grupo consistir en mantener las lneas maestras del plan estratgico 2008-2012 modificado y reajustado 2010-2014, mantendremos sus niveles de inversin y desarrollo pero a la vez continuaremos con una estrategia global de diversificacin hacia otras actividades con perspectivas de futuro a muy largo plazo ms optimistas vertebrado en la Nueva Unidad de Energas de Repsol que desarrollar 4 proyectos fundamentalmente para el perodo comprendido entre 2011 y 2015. El proceso de planificacin de esta nueva rea responder a un proceso de planificacin como:

Para su puesta en marcha mantendremos la estructura de comits simplificada en vigor, que tratar de hacer ms eficiente el proceso en la toma de decisiones de gestin de la compaa reforzando la cultura de responsabilidad y dotando a las distintas reas de los recursos necesarios, al mismo tiempo crearemos un nuevo comit que se encargar especficamente de la Nueva Unidad, evaluar los riesgos de los distintos proyectos y tambin deber velar por el estricto cumplimiento y control de los objetivos propuestos:


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5.-1 Planes de accin 1) Creacin y proceso de seleccin/promocin del Comit de la Nueva Unidad de Energas de Repsol. 2) Proyecto 1. Investigacin y desarrollo de nuevas bateras de Ion-Litio y otras alternativas Fuel-Cell que permiten obtener electricidad a partir de hidrgeno: Ser el corazn de la nueva unidad, el convulso entorno macroeconmico ha puesto de manifiesto algunas de nuestras carencias. Adems de encontrarnos fuertemente expuestos a las fluctuaciones en los precios, debemos adelantarnos a nuestros competidores, si nos fijamos en los pronsticos del departamento de Energa norteamericano, en 2015 se espera que circulen ms de un milln de coches elctricos, con un progresivo e imparable aumento, a pesar de no contar con una certeza absoluta, si efectivamente el cambio se produce, los analistas americanos piensan que pasaramos de un consumo actual de 146.000 megavatios a 2,6 millones en 2020 (solo en EEUU) con las consiguientes oportunidades de negocio que esto supone. El principal problema que presenta el coche elctrico es su autonoma as como el peso y coste excesivo de sus bateras, la pila de combustible podra ser una solucin, se tratara de crear un mecanismo para conseguir electricidad mediante hidrgeno, el problema es su viabilidad a gran escala, transportar hidrgeno en un vehculo es adems de peligroso muy costoso pues tendramos que contar con depsitos extremadamente resistentes. Por tanto, lo que pretendemos conseguir con este ambicioso proyecto es


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prepararnos para desarrollar sistemas de recarga rpidos que pudieran utilizarse en nuestra propia red de electrogasolineras e incluso entrar en la fabricacin y mejora de todo tipo de bateras para abastecer el mercado. 3) Proyecto 2. Realizar una importante campaa de imagen y promocin internacional. Podramos acudir a profesionales del mundo de la comunicacin como McCaan Erickson Madrid que pertenece a McCannErickson WorldGroup integrada por 7 empresas de comunicacin y marketing, con presencia en ms de 89 pases y oficinas en ms de 100 ciudades. No obstante en la campaa que nos ocupa no solo participara la agencia de publicidad, contara con una inversin de aproximadamente 100 millones de euros anuales que seran gestionados por una agencia de medios (MPG) y McCaan Erickson Madrid, es decir la agencia gestionar 10,5 millones de euros cada ao para realizar los distintos spots televisivos, piezas grficas y todo el material que sera distribuido en nuestras estaciones de servicio de todo el mundo. La central de compra de medios, MPG (por ejemplo), que se encargara de la compra de espacios y la estrategia de medios, debe ser lder en su sector y contara con el resto del presupuesto anual. La agencia de servicios plenos McCaan (en este caso) sera adjudicada con la parte creativa del proyecto, diseo de los anuncios televisivos, creacin grfica, eleccin de los directores de los spots etc. 3.- Bsqueda de nuevos patrocinios deportivos que fomenten los denominados vehculos limpios, un proyecto muy interesante por su ms que probable repercusin sera promover la primera carrera histrica de coches elctricos, proyecto que fue cancelado recientemente.

6.- PLANIFICACIN FINANCIERAPara no complicar en exceso la parte financiera de nuestro plan estratgico de marketing, nuestras previsiones sern estimaciones simplificadas de la realidad puesto que deberamos detallar infinidad de variables, tales como los beneficios obtenidos va inversiones en el patrimonio de empresas del grupo, multigrupo y asociadas, partiremos de los balances de situacin de Repsol YPF de 2010 y 2011:

REPSOL YPFrepsol ypf s.a. balances de situacin al 31 de diciembre de 2010 y 2009 activo Activo no corriente Inmovilizado intangible Inmovilizado material Inversiones en empresas del grupo y asociadas a largo plazo Instrumentos de patrimonio Crditos a empresas Inversiones financieras a largo plazo Otros activos no corrientes Activos por impuesto diferido Activo corriente Existencias Deudores comerciales y otras cuentas a cobrar a. Clientes por ventas y prestaciones de servicios Clientes por ventas y prestaciones de servicios Clientes, empresas del grupo y asociadas b. Deudores varios c. Activos por impuesto corriente Inversiones en empresas del grupo a corto plazo Inversiones financieras a corto plazo Efectivo y otros activos lquidos equivalentes total activo Ejercicio 2010 18.155 92 503 15.447 14.986 461 1.015 5 1.093 4.500 12 1.071 860 26 834 8 203 3.370 3 1 43 22.655 Millones de euros Ejercicio 2009 17.924 61 470 15.068 14.469 599 896 5 1.424 4.973 9 647 569 30 539 8 70 4.147 136 1 33 22.897


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PEC4. Plan estratgico de marketingrepsol ypf s.a. balances de situacin a 31 de diciembre de 2010 y 2009 patrimonio neto y pasivo Patrimonio neto Fondos propios Capital Capital escriturado Prima de emisin Reservas Resultado del ejercicio Dividendo a cuenta Pasivo no corriente Provisiones a largo plazo Deudas a largo plazo a. Deudas con entidades de crdito b. Otros pasivos financieros Deudas con empresas del grupo a largo plazo Pasivos por impuesto diferido Pasivo corriente Provisiones a corto plazo Deudas a corto plazo a. Deudas con entidades de crdito y obligaciones u otros valores negociables b. Otros pasivos financieros Deudas con empresas del grupo a corto plazo a. Crditos b. Acreedores comerciales Acreedores comerciales y otras cuentas a pagar a. Proveedores b. Acreedores varios c. Pasivos por impuesto corriente total patrimonio neto y pasivo 1.221 1.221 6.428 9.817 1.677 -641 2.454 118 202 150 52 1.979 155 1.699 8 965 231 734 315 67 248 411 89 91 231 22.655 1.221 1.221 6.428 8.882 1.973 -519 2.526 133 113 75 38 1.925 355 2.386 6 334 280 54 1.635 1.270 365 411 59 105 247 22.897 Millones de euros Ejercicio 2009 17.985

Repsol

Ejercicio 2010 18.502

Siguiendo con la estructura de la cuenta de prdidas y ganancias real del grupo: Datos realesEjercicio 2010 Operaciones continuadas Importe neto de la cifra de negocios Ventas En empresas del grupo y asociadas En terceros I. de valores negociables y otros inst, financieros en empresas del grupo Ingresos de participaciones en inst. de patrimonio en empresas del gr. Y asoc. Otros ingresos de explotacin de empresas del grupo y asociadas Trabajos realizados por la empresa para su activo Aprovisionamientos Consumo de mercaderas Consumo de materias primas y otras materias consumibles Otros ingresos de explotacin Ingresos accesorios y otros de gestin corriente Gastos de personal Sueldos, salarios y asimilados Cargas sociales 2 -265 -204 -61 6 -253 -182 -71 2223 247 242 5 27 1312 637 20 -194 -184 -10 2598 264 262 2 48 1660 626 11 -210 -194 -16

REPSOL YPF

Millones de euros

Ejercicio 2009


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PEC4. Plan estratgico de marketingOtros gastos de explotacin Servicios exteriores Tributos Prdidas, deterioro y variacin de provisiones por operaciones comerciales Otros gastos de gestin corriente Amortizacin del inmovilizado Imputacin de sub. de inmovilizado no financiero Excesos de provisiones Deterioro y resultado por enajenaciones del inmovilizado Deterioro de participaciones en instrumentos de p. en empresas del gr. y asoc. Resultados por enajenaciones y otros resultado de explotacin Ingresos financieros De valores negociables y otros instrumentos financieros Gastos financieros Por deudas con empresas del grupo y asociadas Por deudas con terceros Por actualizacin de provisiones Variacin del valor razonable en instrumentos financieros Cartera de negociacin y otros Diferencias de cambio Deterioro y resultado por enaj. de instrumentos financieros Resultado por enajenaciones y otros resultado financiero resultado antes de impuestos Impuestos sobre beneficios 66 -122 -107 -12 -3 -246 -246 76 42 42 -184 1820 -143 63 -178 -165 -7 -6 47 47 -69 16 16 -121 2110 -137 -406 -399 -1 -6 -70 3 1 690 691 -1 2004 -421 -395 -1 2 -27 -65 1 564 515 49 2231

Repsol

resultado del ejercicio

1677

1973

En base a las cuentas anuales de Repsol YPF, S.A. proponemos un aumento progresivo en los resultados de la cuenta de prdidas y ganancias para el perodo comprendido entre 2011 y 2015 motivado fundamentalmente por la subida en los precios del petrleo/derivados, la desinversin en activos no estratgicos y por la lenta pero progresiva recuperacin econmica de las principales economas mundiales (EEUU, Alemania, China):

Por otro lado para poner en marcha el plan estratgico ser necesario recurrir a un aumento en nuestras fuentes de financiacin, con lo que mantendremos nuestros compromisos a corto, medio y largo plazo de tal forma que progresivamente se consiga otra de nuestras grandes metas, alcanzar el equilibrio financiero adecuado que nos permita seguir creciendo: Vencimiento 2012 2013 2014 2015 2016 2017 y siguientesL. Javier Cabeza Ramrez

Importe 247 529 69 69 487

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PEC4. Plan estratgico de marketingTotal 1401

Repsol

En cuanto al coste de las acciones propuestas del plan estratgico, afectara fundamentalmente a las partidas de Gastos de personal, Servicios exteriores, Aprovisionamientos y adquisicin de inmovilizado material, un primer presupuesto orientativo podra ser: Comit Nueva Unidad Energ. Equipo Directivo Sueldos y Salarios Includa SS (Anual) Presupuesto S. Salarios anuales Dietas/Desplazamientos Total Plan accin 1 Ao Coordinador I+D (5000/mes 14 pagas) 2011 70.000 Equipo 1 Espaa 2012 2013 70.000 70.000 2014 70.000 2015 70.000

Presidente ejecutivo 200.000

D.G RRHH 150.000

DG I+D 150.000

DG Desarrollo 150.000

DG Control 150.000

2011 800.000 100.000 900.000

2012 800.000 50.000 850.000

2013 800.000 50.000 850.000

2014 800.000 50.000 850.000

2015 800.000 50.000 850.000

Equipo Investigacin 1.050.000 (25 Cientificos 3000/mes 14 pagas) Equipo de Desarrollo (50 Tcnicos 2500/mes 14 pagas) 1.750.000

1.050.000

1.050.000

1.050.000

1.050.000

1.750.000

1.750.000

1.750.000

1.750.000

Prototipos y Electro2.100.000 gasolineras (50 Ingenieros 3000/mes 14 pagas) Ao Coordinador I+D (5000/mes 14 pagas) 2011 70.000

2.100.000

2.100.000

2.100.000

2.100.000

2012 70.000

Equipo 2 Alemania 2013 70.000

2014 70.000

2015 70.000

Equipo Investigacin 1.050.000 (25 Cientificos 3000/mes 14 pagas) Equipo de Desarrollo (50 Tcnicos 2500/mes 14 pagas) 1.750.000

1.050.000

1.050.000

1.050.000

1.050.000

1.750.000

1.750.000

1.750.000

1.750.000

Prototipos y Electro2.100.000 gasolineras (50 Ingenieros 3000/mes 14 pagas) Ao 2011 Laboratorios 2.000.000 Inmuebles 25.000.000 Materiales 3.000.000 Equipos Informticos 1.000.000 Suministros 3.000.000 Otros gastos 10.000.000

2.100.000

2.100.000

2.100.000

2.100.000

2012 2.000.000 25.000.000 3.000.000 1.000.000 3.000.000 10.000.000

2013 2.000.000 25.000.000 3.000.000 1.000.000 3.000.000 10.000.000

2014 2.000.000 25.000.000 3.000.000 1.000.000 3.000.000 10.000.000

2015 2.000.000 25.000.000 3.000.000 1.000.000 3.000.000 10.000.000


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Repsol53.940.000 53.940.000 53.940.000 53.940.000

Total Plan accin 2 Ao Agencia de Publicidad Central de Compra de Medios Total Plan accin 3 Patrocinios Deportivos

53.940.000

2011 10.500.000 89.500.000 100.000.000

2012 2013 2014 10.500.000 10.500.000 10.500.000 89.500.000 89.500.000 89.500.000 100.000.000 100.000.000 100.000.000

2015 10.500.000 89.500.000 100.000.000

10.000.000

15.000.000

20.000.000

25.000.000

30.000.000

COSTE TOTAL PLAN

923.700.000

7.- CONTROLComo hemos observado en la planificacin financiera el coste total del plan a penas llega a los 1000 millones de euros aunque contbamos con una capacidad de inversin de 4.500 millones, esto se debe a que a penas hemos elaborado 3 proyectos, esta nueva divisin no cuenta con la seguridad absoluta de un cambio en la tendencia energtica mundial, nace de la necesidad de evolucin ante un horizonte incierto con respecto a la dependencia sobre el petrleo, el despegue del coche electrnico podra no ser tan claro como aparentemente preveamos, tendremos que elaborar otros proyectos alternativos que se irn incorporando progresivamente, ser el Comit de la Nueva Unidad de Energas de Repsol con reuniones semestrales el que deber ejecutar las tareas de control y adaptar el volumen de inversin a los resultados obtenidos as como a las tendencias que se produzcan en el mercado. Por otro lado resultara extremadamente arriesgado dotar a una recien nacida divisin dentro de Repsol de excesiva responsabilidad, que sin duda ir adquiriendo sobre todo a medio/largo plazo y segn evolucionen las reservas naturales mundiales y los posibles nuevos descubrimientos de yacimientos que puedan producirse. Para ejecutar las tareas de control Repsol cuenta adems de con los Comits con otras unidades que realizan tareas permanentes de evaluacin y mejora de los controles existentes para eliminar riesgos potenciales o detectar desviaciones, en este sentido destacaremos hasta 7 unidades especficas que evaluarn la consecucin de los planes estratgicos en marcha: 1.- Unidad de Auditora Interna 2.- Unidad de Gestin Corporativa de Riesgos 3.- Unidad de Seguros 4.- Unidad de Seguridad y Medioambiente 5.- Unidad de Reputacin Corporativa 6.- Unidad de Control Interno de Reporte Financiero 7.- Unidad de Control de Reservas

8.- BIBILIOGRAFA Y ANEXOSWeb de la compaa: Repsol (Consulta realizada 12/03/2011) El Corte Ingles Corporativo: Repsol Opencor (Consulta realizada 12/03/2011) Marketing Directo: Gua Repsol-Inventamos el futuro (Consulta realizada 12/03/2011) Energa y Sociedad: Insostenibilidad del sistema energtico y vas de solucin (Consulta realizada 12/03/2011)


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Conflictos en Medio Oriente y Norte de frica: el riesgo geopoltico de Hugo Fazio (Consulta realizada 12/03/2011) Entrevista presidente Repsol. Revista ideas Vol1-07 (Consulta realizada 12/03/2011) Escenarios de energa. Tesis doctoral de Carlos de Castro, Universidad Valladolid (Consulta realizada 12/03/2011) Prctica Consulting: Repsol, caso de xito (Consulta realizada 12/03/2011) Organizacin de Estados Iberoamericanos: Proceso OP/SM Repsol Ypf (Consulta realizada 12/03/2011) Mercado Energa: Repsol triplic su beneficio neto en 2010 (Consulta realizada 12/03/2011) Plan estratgico de Repsol 2008-2012 (Consulta realizada 08/04/2011) Europa Press: La CNC incrementa la competencia en el mercado espaol de ES (Consulta realizada 08/04/2011) La inteligencia para la definicin de un plan estratgico Susana Bayn Repsol Ypf (Consulta realizada 08/04/2011) La Vanguardia, Gua de Prensa: Repsol compaa lder en medios de pago (Consulta realizada 08/04/2011) Automocinblog.com: Cunto cuesta la batera del Nissan Leaf? (Consulta realizada 14/05/2011) Automocinblog.com: Bateras de Ion-Litio (Consulta realizada 14/05/2011) Forococheselectricos: Repsol crear una red de recarga para vehculos elctricos en el Pas Vasco (Consulta realizada 14/05/2011) Sala de Prensa Web Repsol: EVE y Repsol constituyen una sociedad (Consulta realizada 14/05/2011) El Pas: Repsol se prepara para la era postpetrleo (Consulta realizada 14/05/2011) Diario Crtico: Repsol huele negocio en el coche elctrico: crea la unidad de nuevas energas (Consulta realizada 14/05/2011) Forococheselectricos: Publicadas las ayudas para vehculos elctricos durante 2011 (Consulta realizada 14/05/2011) Web Repsol, Responsabilidad corporativa Inversiones y gastos ambientales (Consulta realizada 14/05/2011) Como evaluar un proyecto empresarial de Urbano Medina Hernndez y Alicia Correa (Consulta realizada 14/05/2011) El plan estratgico en la prctica de Jos Mara Sainz de Vicua (Consulta realizada 14/05/2011) La Escalada de precios energticos: amenazas y oportunidades IV Encuentro Empresarial Iberoamericano, por Alberto Aparicio Garca San Miguel, Director Planificacin y Anlisis Upstream de Repsol (Consulta realizada 14/05/2011) Manual de Control de Gestin Varios autores (Consulta realizada 14/05/2011) Repsol: Publicaciones (Consulta realizada 14/05/2011) Marketing News: Repsol y el Corte Ingls lanzan una campaa de descuento en carburantes y compras (Consulta realiz. 14/05/2011) Ministerio de Industria: Entrevista a ngel Villasante Director de Marketing y publicidad Repsol YPF (Consulta realizada 14/05/2011) Vendedores de Imagen: Los retos de los nuevos gabinetes de comunicacin de Toms lvarez (Consulta realizada 14/05/2011) Amazings.com: El incipiente negocio de las energas alternativas (Consulta realizada 14/05/2011) PrecioPetroleo.com: Consecuencias de la subida del precio del petrleo (Consulta realizada 14/05/2011) Estados Contables consolidados Repsol 2008-2009, Auditora Deloitte (Consulta realizada 14/05/2011) Estados Contables consolidados Repsol 2009-2010, Auditora Deloitte (Consulta realizada 14/05/2011) El Mundo: El futuro del coche elctrico (Consulta realizada 14/05/2011) El Pas: Llega el coche elctrico, Dnde lo enchufamos? (Consulta realizada 14/05/2011) Motorfull: Se pospone la primera carrera de coches elctricos (Consulta realizada 14/05/2011) SegurosBroker: El coche elctrico una realidad a da de hoy (Consulta realizada 14/05/2011)


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