repÚblica bolivariana de venezuela trabajo de grado :...

Desarrollo De Un Sistema De Cuadro De Mando Integral Para La Empresa Rialca, Servicios Industriales Y

Petroleros, C.A. Municipio Baruta, Año 2015 por Clemente Rendon, Christian Javier y Rios Pineda, Karina

Alessandra se distribuye bajo una Licencia Creative Commons Atribución-NoComercial-CompartirIgual 4.0

Internacional.

REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

UNIVERSIDAD NUEVA ESPARTA

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN

TRABAJO DE GRADO

Línea de investigación: Gestión Organizacional

Tema: Gestión Financiera

DESARROLLO DE UN SISTEMA DE CUADRO DE MANDO INTEGRAL

PARA LA EMPRESA RIALCA, SERVICIOS INDUSTRIALES Y

PETROLEROS, C.A. MUNICIPIO BARUTA, AÑO 2015

Tutor: Trabajo de grado presentado por:

Lic. Armando Loaiza Cano. Br.: Clemente Rendon, Christian Javier

C.I: 21.290.235

Br.: Rios Pineda, Karina Alessandra

C.I: 24.177.134

Para optar al título de:

Licenciado en Administración

Febrero, 2016

Caracas, Venezuela

http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/4.0/

I

AUTORIZACION DEL TUTOR PARA DEFENSA

DEL TRABAJO DEGRADO

Caracas, 2016-01-07

Ciudadano.-

Coordinación de Trabajo de Grado

Quien suscribe, LOAIZA ARMANDO , C.I. N° 7718330, autorizo a los

alumnos "CLEMENTE CHRISTIAN","RIOS KARINA", para inscribir y

defender su Trabajo de Grado titulado DESARROLLO DE UN SISTEMA DE

CUADRO DE MANDO INTEGRAL PARA LA EMPRESA RIALCA,

SERVICIOS INDUSTRIALES Y PETROLEROS, C.A. MUNICIPIO BARUTA.

AÑO 2015., para optar al Título otorgado por la Universidad Nueva Esparta

en su(s) respectiva(s) carrera(s).

___________________________

Firma

II

REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA




Título: DESARROLLO DE UN SISTEMA DE CUADRO DE MANDO

INTEGRAL PARA LA EMPRESA RIALCA, SERVICIOS INDUSTRIALES Y

PETROLEROS, C.A. MUNICIPIO BARUTA, AÑO 2015.

APROBADO POR

EVALUADORES

TÉCNICO METODOLÓGICO

____________________________ _______________________________

Nombre y apellido Nombre y apellido

____________________________ ______________________________

Cédula de Identidad Cédula de identidad

____________________________ ______________________________

Firma Firma

Tutor

Lic. Armando Loaiza Cano

C.I: 7.718.330

Caracas, Venezuela. 2016

III

AGRADECIMIENTOS CHRISTIAN CLEMENTE

Quiero agradecer infinitamente a Dios por haberme dado la luz para

llevarme por el buen camino, por protegerme y darme la sabiduría para ser

un hombre de bien.

A la universidad Nueva Esparta, por darme la oportunidad de realizar

mis estudios en tan prestigiosa casa y poder poner bien el alto su nombre

con mi éxito profesional.

A mi familia, por su apoyo incansable y sus orientaciones

determinantes, para que hoy pudiera lograr mi principal objetivo como

estudiante, el ser un profesional universitario.

También agradecerles a todos mis profesores que a lo largo de mi

carrera me fueron guiando y ayudando a ser un digno estudiante y un

profesional exitoso en mi nueva vida, en especial al profesor William Castillo

director de escuela de Administración, quien siempre nos orientó y guió a lo

largo de estos años.

Mi profundo agradecimiento al profesor Armando Loaiza por

aceptarnos para realizar este trabajo de grado, quien siempre estuvo

pendiente y dedicando su valioso tiempo para que nuestro trabajo fuera

realmente inmejorable.

Agradecerle a mi compañera y buena amiga Karina, gracias a su

ayuda y colaboración hemos podido lograr este objetivo. Todo este tiempo de

arduo trabajo y dedicación ha valido la pena.

A todas y cada una de las personas; mis compañeros de clases,

amigos y conocidos, que de una u otra manera supieron ayudarme y

apoyarme en este determinante proyecto, que hoy ratifica mi profesionalidad

en mis estudios.

IV

AGRADECIMIENTOS KARINA RIOS

Al finalizar un trabajo tan arduo y lleno de dificultades es inevitable que

te aborde un muy humano egocentrismo que te lleva a concentrar la mayor

parte del mérito en el aporte que has hecho. Sin embargo, el análisis objetivo

muestra inmediatamente que la magnitud de ese aporte hubiese sido

imposible sin la participación de personas e instituciones que han facilitado

las cosas para que este trabajo llegue a un feliz término.

Quiero expresar mi más sincero agradecimiento al Profesor Armando

Loaiza por aceptarnos para realizar esta tesis de pregrado bajo su dirección.

Debo destacar, por encima de todo, su disponibilidad y paciencia en los

momentos depresión que fueron un aporte beneficioso tanto a nivel científico

como personal. Las ideas propias, siempre enmarcadas en su orientación y

rigurosidad, han sido la clave del buen trabajo que hemos realizado juntos, el

cual no se puede concebir sin su siempre oportuna participación que ha

enriquecido el trabajo realizado.

Debo agradecer también de manera especial y sincera a mi Director

de Escuela William H. Castillo, por su importante aporte y participación activa

en el desarrollo de esta tesis. Su apoyo, confianza en mí y su capacidad para

guiar mis ideas ha sido un aporte invaluable, no solamente en el desarrollo

de esta tesis, sino también en mi formación como investigadora. Le

agradezco también el habernos facilitado siempre los medios suficientes para

llevar a cabo todas las actividades propuestas durante el desarrollo de esta

investigación. Además, ha significado el surgimiento de una sólida amistad.

Por supuesto, el agradecimiento más profundo y sentido va para mi

hermosa familia. Sin su apoyo, colaboración e inspiración habría sido

imposible llevar a cabo todo esto.

V

A mi mami Inés, que siempre ha estado ahí apoyándome en todas las

decisiones que he tomado en mi vida y por su valor mostrado para salir

adelante. Te amo mami!. A mi papa Enrique, quien me demostró que nunca

es tarde para comenzar de nuevo. Perdonar el pasado, es darle una

oportunidad al futuro.

A mi tío-padrino Hugo, por los ejemplos de perseverancia y constancia

que lo caracterizan y que me ha infundado siempre. Sin tu colaboración en la

empresa Rialca, hubiese sido imposible la realización de ésta investigación,

parte de mi carrera te la debo a ti. A mi tía-madrina Ma. Alejandra, por su

ejemplo de lucha y honestidad, su paciencia, inteligencia y amor que me ha

brindado desde el momento en que nací, siempre has sido mi ejemplo a

seguir. Los quiero.

A mis hermanas, Betssy por ser un ejemplo de valentía, capacidad y

superación; a Jessica, quien ha sido mi mayor motivación para nunca

rendirme en los estudios y poder llegar a ser su ejemplo a seguir. Las amo

con toda mi alma!

Para mis queridas abuelas, Emperatriz y Aminta tengo sólo palabras

de agradecimiento, por haber compartido conmigo los “ires y venires” en el

plano personal, por su siempre generosidad y disposición a compartir

conocimientos y experiencias que fueron de gran valor. Mil gracias.

A mi apreciado compañero y amigo Christian, ha sido un camino largo

y duro, me enseñaste que en la vida, siempre hay algunos criterios que se

deben priorizar. Tantas develadas sirvieron de algo y aquí está el fruto.

GRACIAS a todos de corazón, no solo por estar presentes en mi vida,

sino por los grandes lotes de felicidad y de diversas emociones que me han

hecho crecer y valorar a las personas que me rodean… por ellos y para ellos!

VI

DEDICATORIA CHRISTIAN CLEMENTE

Quiero dedicar este trabajo de grado a mi familia en general, que con

su preocupación y aliento, de una u otra manera siempre supieron

orientarme y aconsejarme para hacer de mí, un hombre de bien. A mis

abuelos adorados, que aunque están fuera de mi país, en estos momentos

su pensamiento y orgullo están volcados en su nieto que hoy se acredita

como un profesional. Son sus sueños hechos realidad.

A mi padre, a mi admirado padre, que con su carácter de hombre ha

sabido llevarme por el camino del bien, separándome siempre con su

orientación y sabiduría de lo malo, de lo incorrecto, de lo indebido y

apoyando cada paso seguro que he dado en mi corta vida, hoy quiero que te

sientas satisfecho de tu esfuerzo por brindarme la mejor educación, y quiero

recompensarte con el mayor de los éxitos, que un hijo puede entregar a sus

padres por tantos años de lucha.

Y por último a mi madre, a mi amada madre, quien dio luz a mi vida, a

ella le dedico todo esto que hoy soy, porque siempre has sido esa luchadora

incansable por darme lo mejor, por hacerme un hombre de bien, por ese

amor puro y verdadero en los momentos de mucho orgullo y en aquellos de

muchas frustraciones, por haberme hecho una persona integral en una

sociedad. Hoy comienzas madre a recoger tus frutos, que con tanto esfuerzo

y esperanza cosechaste, a ti madre querida, mil gracias por lograr lo que

hoy con tanto orgullo soy.

VII

DEDICATORIA KARINA RIOS

Mi tesis la dedico con todo mi amor y cariño.

Principalmente a Dios, quien supo guiarme por el buen comino, darme

fuerza para salir adelante y no desmayar en los problemas que se

presentaban, enseñándome a enfrentar las adversidades sin perder la

dignidad, ni caer en el intento. Además de darme la oportunidad de vivir y de

regalarme una hermosa familia.

A mi familia por estar conmigo en todo momento y creer en mí, por

orientarme, empujarme y darme una carrera para mi futuro, aunque hemos

pasado momentos difíciles, siempre me apoyaron y brindaron su amor, de

todo corazón agradezco el que estén conmigo en este proyecto, es para

ustedes y aquí está lo que tanto ustedes me brindaron, solamente les estoy

devolviendo lo que tan anhelado momento estábamos esperando.

Y no puedo dejar atrás a mi mami, que ahora se va a sentir orgullosa

de decir que su hija es finalmente licenciada, mi tesis es para ti también!.

A mi papi que a pesar de la distancia estuvo apoyándome y

aportándome sus conocimientos, los cuales fueron de gran ayuda en el

desarrollo del trabajo de grado.

Ich möchte auch meine Diplomarbeitwidmen Betssy meine Schwester,

ich bin Abschlussan dich und mich! Ich liebe dich.

Finalmente a la Universidad Nueva Esparta, por abrirme las puertas

y aceptarme como alumna, formándome como una administradora integral

egresada de ésta casa de estudio. Agradezco mucho por la ayuda de mis

profesores, personas de gran sabiduría y por la paciencia que me tuvieron, y

a mis compañeros que muchos fueron pasajeros, otros permanecieron allí.

VIII

REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA




DESARROLLO DE UN SISTEMA DE CUADRO DE MANDO INTEGRAL

PARA LA EMPRESA RIALCA, SERVICIOS INDUSTRIALES Y

PETROLEROS, C.A. MUNICIPIO BARUTA, AÑO 2015.

Tutor: Trabajo de grado presentado por:


C.I: 21.290.235


C.I: 24.177.134

RESUMEN

El presente trabajo está basado en la realización de una investigación

que promueva el desarrollo de un sistema de Cuadro de Mando Integral

(CMI) para la empresa Rialca, Servicios Industriales Y Petroleros, C.A. como

una herramienta de planificación estratégica de negocios enfocadas en la

medición y actuación de cuatro perspectivas; las finanzas, los clientes, los

procesos internos, y el aprendizaje y crecimiento. La organización desea

implementar este modelo para dirigir sus esfuerzos hacia un futuro cada vez

más competitivo. El marco legal lo constituyen las leyes, organismos y

regulaciones legales de la República Bolivariana de Venezuela. El proyecto

de investigación corresponde a la modalidad de proyecto factible, al tipo de

estudio descriptivo y de diseño mixto es decir de campo y documental. Se

utilizaron como técnicas de recolección de datos la entrevista al personal de

la empresa y encuestas a los clientes. El análisis de los datos obtenidos se

utilizó como plataforma para plantear la propuesta en cuestión con lo que se

IX

pretende mejorar la gestión financiera y agregarle valor al proceso

administrativo de la empresa. Bajo la implementación del Cuadro de Mando

Integral propuesto, la empresa puede priorizar estrategias que generen

mayor impacto en la obtención de rendimientos superiores al promedio,

invirtiendo recursos sobre las demás variables del negocio así como la

optimización de los procesos internos y externos.

Palabras Claves: procesos, administrativos, sistema de gestión, cuadro de

mando integral, gestión financiera, rentabilidad.

X

BOLIVARIAN REPUBLIC OF VENEZUELA

NUEVA ESPARTA UNIVERSITY

SCIENCE ADMINISTRATION FACULTY

BUSINESS ADMINISTRATION SCHOOL

DEVELOPMENT OF A BALANCE SCORECARD FOR THE COMPANY

RIALCA, SERVICIOS INDUSTRIALES Y PETROLEROS, C.A. BARUTA

COUNTY, YEAR 2015.

Tutor: Thesis Submitted by:


I.D: 21.290.235


I.D: 24.177.134

SUMMARY

This work is based on conducting a research that aims to promote the

development of a Balanced Scorecard (BSC) system for the company Rialca,

Servicios Industriales y Petroleros, C.A. as a business strategic planning tool

focused on performance measurement in four perspectives: finance,

customers, internal processes, and learning and growth. The organization

wants to implement this model in order to direct their efforts towards an

increasingly competitive future. The legal frame work is provided by the

Bolivarian Republic of Venezuela legal regulations and agencies. The

research project corresponds to the descriptive study type, mixed design

(field work and documents) and modality of a feasible project. Data collection

techniques were used to interview company personnel and surveys to

customers. The analysis of the data obtained was used as a platform to

present the proposal in order to improve financial management and add value

to the company's administrative process. Through the implementation of the

Balanced Scorecard the company can prioritize strategies that could generate

XI

greater impact in achieving above-average returns by investing resources on

other business variables and the optimization of internal and external

processes.

Key words: processes, administrative, management system, balance

scorecard, financial management, cost effectiveness.

XII

ÍNDICE GENERAL

AUTORIZACION DEL TUTOR PARA DEFENSA ..................................................... I

EVALUADORES ...................................................................................................... II

AGRADECIMIENTOS CHRISTIAN CLEMENTE ..................................................... III

AGRADECIMIENTOS KARINA RIOS ..................................................................... IV

DEDICATORIA CHRISTIAN CLEMENTE ............................................................... VI

DEDICATORIA KARINA RIOS .............................................................................. VII

RESUMEN ............................................................................................................ VIII

SUMMARY ............................................................................................................... X

ÍNDICE GENERAL ................................................................................................. XII

ÍNDICE DE TABLAS ............................................................................................. XVI

ÍNDICE DE GRÁFICOS ........................................................................................ XVII

INTRODUCCIÓN ...................................................................................................... 1

CAPÍTULO I ............................................................................................................. 4

MARCO PROBLEMÁTICO ...................................................................................... 4

1. Planteamiento del Problema ..................................................................... 4

2. Formulación del Problema ........................................................................ 9

3. Objetivos de la Investigación ................................................................... 9

3.1. Objetivo General ................................................................................................ 9

3.2. Objetivos Específicos ........................................................................................ 9

4. Justificación de la Investigación ............................................................ 10

5. Delimitaciones .......................................................................................... 12

5.1. Temática: .......................................................................................................... 12

5.2. Espacial: ............................................................................................................ 12

5.3. Temporal: .......................................................................................................... 12

CAPÍTULO II. ......................................................................................................... 13

MARCO REFERENCIAL ........................................................................................ 13

1. Antecedentes de la Investigación .......................................................... 13

2. Antecedentes de la Empresa .................................................................. 18

3. Bases Teóricas ......................................................................................... 21

3.1. Administración .................................................................................................. 21

3.1.1. Planificación...................................................................................................... 22

3.1.2. Organización .................................................................................................... 22

3.1.3. Dirección ........................................................................................................... 23

XIII

3.1.4. Control ............................................................................................................... 24

3.1.4.1. Establecimiento de estándares o criterios ............................................ 24

3.1.4.2. Observación del desempeño .................................................................. 24

3.1.4.3. Comparación del desempeño con el estándar establecido. .............. 25

3.1.4.4. Acción correctiva ...................................................................................... 25

3.2. Gestión Organizacional .................................................................................. 25

3.3. Planificación Estratégica ................................................................................ 26

3.4. El Cuadro de Mando Integral (CMI) .............................................................. 26

3.4.1. Financieras ....................................................................................................... 27

3.4.2. Clientes.............................................................................................................. 27

3.4.3. Procesos internos ............................................................................................ 28

3.4.4. Formación y Crecimiento ................................................................................ 28

3.5. Mapa Estratégico ............................................................................................. 29

3.6. Misión ................................................................................................................ 29

3.7. Visión ................................................................................................................. 30

3.8. Objetivos ........................................................................................................... 31

3.9. Valores .............................................................................................................. 31

3.10. Estados Financieros ........................................................................................ 32

3.11. Estado de Ganancias y Pérdidas .................................................................. 33

3.12. Balance General .............................................................................................. 33

3.13. Decisiones de Inversión .................................................................................. 33

3.14. Decisiones de Financiamiento ....................................................................... 34

3.15. Finanzas ............................................................................................................ 34

3.16. Finanzas Administrativas ................................................................................ 35

3.17. Financiamiento ................................................................................................. 35

3.18. Gestión .............................................................................................................. 36

3.19. Indicadores de Gestión ................................................................................... 36

3.19.1. Tipos de Indicadores de Gestión................................................................... 36

3.20. Indicadores Financieros .................................................................................. 37

3.20.1. Liquidez ............................................................................................................. 38

3.20.2. Prueba del ácido (liquidez estricta) ............................................................... 38

3.20.3. Rotación de cuentas por cobrar .................................................................... 39

3.20.4. Razón de propiedad ........................................................................................ 39

3.20.5. Razones de endeudamiento .......................................................................... 39

3.20.6. Tasa de rendimiento ........................................................................................ 39

3.21. Gestión Financiera .......................................................................................... 40

3.22. Eficacia .............................................................................................................. 40

3.23. Eficiencia ........................................................................................................... 41

3.24. Optimización de Empleo de Recursos ......................................................... 41

3.25. Productividad .................................................................................................... 42

XIV

3.26. Rentabilidad ...................................................................................................... 42

4. Bases Legales .......................................................................................... 43

4.1. Constitución De La República Bolivariana De Venezuela ........................ 43

4.2. Ley Orgánica De Prevención, Condiciones Y Medio Ambiente De

Trabajo ........................................................................................................................... 43

4.3. Ley Orgánica Del Trabajo, Los Trabajadores Y Las Trabajadoras ......... 44

4.4. Ley de Alimentación para los trabajadores y las trabajadoras ................. 44

4.5. Ley De Seguro Social Obligatorio ................................................................. 44

4.6. Ley Del Régimen Prestacional De Vivienda Y Habitad ............................. 45

4.7. Ley Del Instituto De Cooperación Educativa Socialista ............................. 45

4.8. Código Civil De Venezuela............................................................................. 45

4.9. Código De Comercio ....................................................................................... 46

5. Definición de Términos Básicos ............................................................ 47

5.1. Cliente................................................................................................................ 47

5.2. Competencia .................................................................................................... 47

5.3. Costos................................................................................................................ 47

5.4. Eficacia .............................................................................................................. 47

5.5. Eficiencia ........................................................................................................... 47

5.6. Estrategias gerenciales .................................................................................. 47

5.7. Estructura organizacional ............................................................................... 48

5.8. Gastos ............................................................................................................... 48

5.9. Gerencia ............................................................................................................ 48

5.10. Gestión .............................................................................................................. 48

5.11. Indicadores financieros ................................................................................... 48

5.12. Ingresos ............................................................................................................. 48

5.13. Modelo de negocios ........................................................................................ 49

5.14. Pirámide de Kelsen ......................................................................................... 49

5.15. Productividad .................................................................................................... 49

5.16. Proveedores ..................................................................................................... 49

5.17. Rentabilidad ...................................................................................................... 50

5.18. Servicio .............................................................................................................. 50

5.19. Sistema.............................................................................................................. 50

5.20. Valor ................................................................................................................... 50

6. Operacionalización de las Variables ..................................................... 51

CAPÍTULO III ......................................................................................................... 52

MARCO METODOLÓGICO ................................................................................... 52

1. Tipo de Investigación .............................................................................. 52

2. Modalidad de Investigación .................................................................... 52

3. Diseño de Investigación .......................................................................... 53

XV

4. Población .................................................................................................. 54

5. Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos ............................ 57

5.1. Validez de los Instrumentos ........................................................................... 58

6. Técnicas de Procesamiento de Datos ................................................... 59

CAPÍTULO IV ......................................................................................................... 60

ANÁLISIS E INTERPRETACION DE RESULTADOS ............................................ 60

Análisis General de los Resultados ................................................................... 77

CAPÍTULO V .......................................................................................................... 79

PROPUESTA ......................................................................................................... 79

Implementación de un sistema Cuadro de Mando Integral (CMI), a la empresa

Rialca, Servicios Industriales y Petroleros, C.A. ................................................ 79

1. Objetivos de la Propuesta ....................................................................... 80

1.1. Objetivo General de la Propuesta ................................................................. 80

1.2. Objetivos específicos de la propuesta .......................................................... 80

2. Justificación de la propuesta ................................................................. 80

3. Alcance de la propuesta .......................................................................... 81

4. Análisis FODA .......................................................................................... 82

5. Mapa estratégico para cada una de las perspectivas ......................... 92

5.1. Objetivos ........................................................................................................... 92

5.2. Indicadores de Control y Seguimiento ......................................................... 93

5.2.1. Indicadores para la Perspectiva Financiera ................................................ 94

5.2.2. Indicadores para la Perspectiva de los Clientes ......................................... 94

5.2.3. Indicadores para la Perspectiva de Procesos Internos ............................. 95

5.2.4. Indicadores para la Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento ............... 95

6. Estrategia Comunicacional ..................................................................... 96

7. El Cuadro de Mando Integral y su Operatividad .................................. 98

8. Costos y Beneficios Asociados a la Propuesta ................................... 98

8.1. Análisis de Costos y Beneficios Asociados a la Propuesta ...................... 99

9. Costos de los reprocesos actuales (promedio trimestral) ............... 100

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ........................................................ 102

CONCLUSIONES ................................................................................................. 102

RECOMENDACIONES ........................................................................................ 104

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS .................................................................... 105

ANEXOS .............................................................................................................. 114

XVI

ÍNDICE DE TABLAS

Tabla 1 Evidencia del Problema .......................................................................................... 7

Tabla 2 Actividades de la Empresa ................................................................................... 20

Tabla 3 Distribución de Cargos: Directivos y Gerenciales ............................................. 55

Tabla 4 Clientes de la Empresa ......................................................................................... 56

Tabla 5: Pregunta 1 ............................................................................................................. 64

Tabla 6: Pregunta 2 ............................................................................................................. 65

Tabla 7: Pregunta 3 ............................................................................................................. 67

Tabla 8: Pregunta 4 ............................................................................................................. 68

Tabla 9: Pregunta 5 ............................................................................................................. 69

Tabla 10: Pregunta 6 ........................................................................................................... 71

Tabla 11: Pregunta 7 ........................................................................................................... 72

Tabla 12: Pregunta 8 ........................................................................................................... 74

Tabla 13: Pregunta 9 ........................................................................................................... 75

Tabla 14 Elementos Internos - Aspectos Generales ...................................................... 83

Tabla 15 Elementos Internos –Perspectiva Financiera .................................................. 84

Tabla 16 Elementos Internos - Perspectiva Clientes ...................................................... 85

Tabla 17 Elementos Internos - Perspectiva Procesos Internos .................................... 86

Tabla 18 Elementos Internos - Perspectiva Aprendizaje y Conocimientos ................ 87

Tabla 19 Elementos Externos - Aspectos Generales ..................................................... 88

Tabla 20 Elementos Externos - Factores Sociales ......................................................... 88

Tabla 21 Elementos Externos - Factores Económicos .................................................. 89

Tabla 22 Elementos Externos - Factores Geográficos................................................... 89

Tabla 23 Elementos Externos - Factores Políticos y Legales ....................................... 90

Tabla 24 Elementos Externos - Factores Tecnológicos................................................. 90

Tabla 25 Elementos Externos - Factores Ambientales .................................................. 91

Tabla 26 Cuadro de Mando Integral.................................................................................. 97

Tabla 27 Costos de Talleres ............................................................................................... 98

Tabla 28 Costo de Materiales POP ................................................................................... 99

Tabla 29 Total Costos ......................................................................................................... 99

Tabla 30 Costos de los reprocesos actuales estimados .............................................. 100

Tabla 31 Cociente de rentabilidad ................................................................................... 101

XVII

ÍNDICE DE GRÁFICOS

Gráfico 1 Organigrama Empresarial.................................................................................. 20

Gráfico 2: Pregunta 1 ........................................................................................................... 64








Gráfico 10: Pregunta 9 ........................................................................................................ 75

1

INTRODUCCIÓN

En la actualidad, para que cualquier empresa pueda sobrevivir,

principalmente, no puede centrarse únicamente en producir beneficios a

corto plazo, sino que debe desarrollar las capacidades necesarias para

prosperar en el futuro, aunque esto le genere una serie de gastos en sus

beneficios actuales. Es por ello, que en los últimos años las empresas u

organizaciones están usando una herramienta que puede revolucionar el

control de la gestión. Se trata del denominado Cuadro de Mando Integral

(CMI) o Balanced Scorecard.

Se puede conceptualizar el cuadro de mando como un instrumento de

información y control, el cual no es nuevo, ya que su uso está bastante

desarrollado en muchas organizaciones. En cierto modo, está basado

esencialmente en indicadores financieros, sin embargo no tienen relaciones

entre si y además comprende un enfoque integrado.

El Cuadro de Mando a pesar de que surge como sistema de medición

mejorado, en cierta forma ha evolucionado con el tiempo hasta convertirse

en la base de cualquier sistema de gestión estratégica de una compañía,

siendo una excelente herramienta para informar a toda la organización la

visión de la misma. Sin embargo, la no interpretación correcta de éste

sistema, ha hecho que muchas empresas fracasen al intentar implementar

enfoques estratégicos, como lo es la planificación estratégica y la calidad

total. La visión es simple, pero se debe saber transmitir y comunicar a la

organización de una manera que proporcione un vínculo entre las metas

individuales, la estrategia, el presupuesto y que todos los empleados se

comprometan a llevarla a cabo.

Con respecto al Cuadro de Mando Integral, es un instrumento que

facilita la implantación de la estrategia de la empresa de manera eficiente,

2

por lo que proporciona el marco, la estructura y el lenguaje apropiado para

notificar o convertir la misión y la estrategia en objetivos e indicadores

organizados en cuatro perspectivas: financiera, clientes, procesos internos y

formación y crecimiento, permitiendo que se cree un proceso continuo, de

esta forma, la visión se hará clara. Si ello se aplica de manera adecuada se

convertirá, en un modelo de gestión. A pesar de todo, se debe tener cuidado,

debido a que el CMI será simplemente un instrumento que contiene

indicadores ya sean financieros y no financieros, de distintas perspectivas

pero sin haber adquirido todo el potencial que lleva consigo. Por tal motivo,

con esta investigación se buscó determinar el Cuadro de Mando Integral

requerido para la empresa Rialca, Servicios Industriales Y Petroleros, C.A.

En la investigación se obtuvieron los siguientes hallazgos: Los dueños

y encargados de la empresa Rialca, Servicios Industriales Y Petroleros, C.A.

se encuentran en la necesidad de obtener información financiera actualizada

para poder tomar decisiones adecuadas y acertadas para sus futuras

operaciones. La ausencia de herramientas financieras en cualquier empresa,

simboliza una gran debilidad en cuanto a lo que exige el mundo actual que

sería una información oportuna y confiable; es obvio que el desconocimiento

de las herramientas financieras conlleva a que la administración no pueda

actuar en el momento pertinente frente a posibles desviaciones o situaciones

que perturben de una manera u otra el nivel o posición financiera y su

capacidad. Ésta perspectiva muestra la necesidad de aplicar métodos y

técnicas financieras que propiciará a los directivos lograr controles

económicos ágiles para tener una gestión financiera eficiente.

Éste Trabajo de Grado está dividido en cinco capítulos:

Capítulo I: Marco Problemático, en este capítulo se constituye y

determina la problemática que actualmente viene presentando la empresa

Rialca, Servicios Industriales y Petroleros, C.A. de igual modo se desarrolla

3

la justificación de la investigación, los objetivos de la misma y las

delimitaciones.

Capítulo II: Marco Referencial, dentro de este se desarrollan aspectos

como teorías y conceptos de diferentes autores, así como antecedentes de

investigaciones, bases legales, leyes y organismos legales pertinentes a este

trabajo, y la operacionalización de variables.

Capítulo III: Marco Metodológico, este capítulo demuestra que los

criterios estipulados por la Universidad Nueva Esparta fueron respetadas, por

lo que se definió el tipo, la modalidad y diseño de la investigación, población

y técnicas para la recolección de la información.

Capítulo IV: Análisis e Interpretación de los Resultados, en este

capítulo se muestran los hallazgos encontrados a través de la técnica e

instrumentos de investigación como la entrevista y la encuesta, el cual los

resultados fueron tabulados, graficados, analizados e interpretados.

Capítulo V: La Propuesta, en este último capítulo se despliega el

sistema de Cuadro de Mando Integral (CMI), con las cuales se da el

cumplimiento de los objetivos específicos establecidos, así como

conclusiones y recomendaciones a fin de solucionar la problemática

planteada.

4

CAPÍTULO I

MARCO PROBLEMÁTICO

1. Planteamiento del Problema

Aguilar (2014), explica que "la gestión administrativa se encarga de

mantener en orden y reformar el trabajo en grupo", para que así, cada

empleado se mantenga firme en su área de trabajo, y a su vez logre

coordinar sus funciones para alcanzar las metas y objetivos específicos.

Adicionalmente, ayuda a planificar las gestiones y planes de acción y así

lograr mayor eficacia en la empresa.

Dicho de otro modo, la gestión administrativa está relacionada con la toma

de decisiones dependiendo de la composición de sus activos, nivel y

estructura que tenga la estructura de capital, además de buscar la

maximización de los beneficios y de los objetivos a cumplir a través de

estrategias necesarias para que su gestión sea eficaz, garantizando un alto

grado de alcance de las metas fijadas por los responsables y ejecutores del

plan de la organización.

En este contexto, Sinisterra y Polanco (2007), afirman que: “Las empresas en la actualidad deben tomar en cuenta la

actividad comercial más importante, que generalmente la desarrollan grandes sociedades anónimas, permitiendo integrar un elevado número de personas en calidad de accionistas, y de esta forma acumular grandes capitales que hacen más factibles la operación comercial”. (Pág. 2)

Adicionalmente, todas las empresas deben tener una excelente gestión

financiera en los factores internos y externos para que las mismas puedan

ser altamente exitosas.

5

Hoy en día las empresas subcontratan a compañías externas para que

estas les realicen las actividades administrativas, de esta manera se logra

reducir los gastos en el personal y de ello siempre van a depender de los

informes contables como fuente de información sobre la posición financiera y

el rendimiento económico de la empresa. Por su parte, para las personas

responsables de la planeación, organización, dirección y control de las áreas

funcionales de la organización, la contabilidad representa una de las

principales fuentes de información para el logro de sus objetivos.

Muñiz (2012), afirma que: “Es necesario que el supervisor tenga conocimientos del sistema

de control de gestión. Además, hay muchas empresas hoy en día que no tienen sistemas integrados de gestión (ERP). Las empresas necesitan tener un sistema automatizado o programa que les permita gestionar toda su actividad administrativa y de gestión¨. (Pág. 49)

Un sistema de control de gestión es un proceso compuesto de diferentes

elementos particulares para toda la organización, y cuyo objetivo final es

facilitar información para poder controlar la gestión de la empresa. En ese

sentido, Bartak (2013) alega que el “sistema de control de gestión debe

permitir conocer cómo, cuándo y dónde se han empleado todos los recursos

de la empresa, puestos a disposición de los diferentes responsables para

poder obtener unos resultados concretos en función de los objetivos

previstos”.

Para ello las empresas debe tener un sistema organizativo basado en

áreas o departamentos de responsabilidad muy bien definidas mediante las

funciones y tareas a realizar por cada responsable. Es significativo saber que

el sistema de control de gestión no es un sistema apartado de la empresa,

sino todo lo contrario, asimismo todo el personal será participe en su

6

funcionamiento, lo que requiere un enfoque sistémico, desde la dirección

hasta los sectores operativos.

La importancia de la gestión administrativa en las empresas, depende

básicamente de la toma de decisiones, del control de todas y cada una de las

operaciones, y como consecuencia traer nuevas fuentes de financiamiento,

la efectividad y eficiencia operacional en la gestión de los servicios, además

de la confiabilidad de la información financiera, así como también cumplir con

las leyes y regulaciones que se aplican actualmente en el país.

En este orden de ideas, es significativo realzar que la empresa venezolana

RIALCA, SERVICIOS INDUSTRIALES Y PETROLEROS, C.A. a partir de su

apertura en el año 2001 asumió una responsabilidad con el país cumpliendo

con todos y cada uno de los requisitos planteados con los entes

gubernamentales, tanto como infraestructura como en servicios de

construcción de obras civiles, eléctricas y mecánicas, montajes industriales,

así como también servicio de pintura, distribución de tuberías y válvulas de

alta presión. Además de ofrecer servicios como oficina de ingeniería, técnica,

diseño, rediseño, planificación, calculo, programación, ejecución y cualquier

otra actividad de lícito de comercio.

Sin embargo, en comunicación personal sostenida con el presidente de la

empresa (02/02/2015) RIALCA, SERVICIOS INDUSTRIALES Y

PETROLEROS, C.A. expresó que actualmente ésta presenta fallas en el

nivel financiero y de gestión. Su preocupación y descontento se basa en el

déficit que han venido trayendo la empresa en los últimos años, es decir,

dentro de la organización no se ha estado realizando evaluaciones

periódicas para la verificación del estatus financiero de la empresa.

En consecuencia, la empresa carece de un sistema de control de gestión

administrativo que ayude a la organización a través de herramientas

estratégicas, en donde éste le permita planificar, organizar, dirigir y controlar

7

sus recursos sin necesidad de solicitar la aprobación de externos, ya que

controlan las operaciones administrativas y financieras a través de un

outsourcing.

Por otro lado, la empresa ha tenido problemas de liquidez en varias

ocasiones, además de los problemas en crédito, cobranza evidenciada en el

siguiente cuadro:

Tabla 1 Evidencia del Problema

Año 2009 Año 2010 Año 2011 Año 2012 Año 2013

Liquidez

monetaria

Bs.284.643,37 Bs.531.560,56 Bs.502.361,69 Bs.1.756.623,62 Bs.4.053.409,29

Cuentas

por cobrar

Bs.371.516,11 Bs.371.516,11 Bs.1.065.005,31 Bs.1.065.005,31 Bs.1.663.465,87

Cuentas

por pagar

Bs.160.349,25 Bs.160.349,25 Bs.262.588,90 Bs.262.588,90 Bs.262.588,90

Fuente: Estados Financieros de la empresa Rialca, Servicios Industriales y

Petroleros, C.A.

En el cuadro anterior, se evidencia que para el 2013 la empresa mejoró su

liquidez monería, producto de la venta de algunos activos; sin embargo, se

puede notar que la empresa no ha podido cancelar sus deudas debido a la

alta morosidad en las cuentas por cobrar.

Partiendo de lo anterior, incorporar un modelo de gestión a la empresa

RIALCA, SERVICIOS INDUSTRIALES Y PETROLEROS, C.A. Permitiría

optimizar el tiempo que emplea en los trámites y consultas administrativas,

así como una mayor calidad en los servicios prestados.

Una de las técnicas de gestión administrativa que puede ayudar al

mejoramiento de la empresa, es el Cuadro de Mando Integral o Balance

Scorecard, el cual fue planteada por Kaplan y Norton (2000), afirman que:

8

Es la principal herramienta metodológica que traduce la estrategia en un conjunto de medidas de la actuación, las cuales proporcionan la estructura necesaria para un sistema de gestión y medición, es decir, es un complemento de indicadores que miden los resultados de actuación con indicadores financieros y no financieros de los factores clave que influirán en los resultados del futuro, derivados de la visión y estrategia de la organización".

El mismo enfatiza la conversión de visión y estrategia de la empresa en

objetivos e indicadores estratégicos. Esta estrategia mide el funcionamiento

de la organización desde cuatro perspectivas como lo son las finanzas, los

clientes, los procesos internos, la formación y crecimiento.

La organización está comprometida con el desarrollo e integración de

soluciones técnicas en las áreas del mantenimiento industrial y obras civiles,

así como el apoyo logístico para la realización de los mismos. Provee un

servicio especializado dentro de los más altos niveles de excelencia y

calidad. La empresa está constituida por dos Unidades de Servicios que se

interrelacionan entre sí en algunas de las actividades que desarrollan. Una

se especializa en el área de Mantenimiento Industrial, la otra tiene sus

funciones principales en el servicio de ejecución de Obras Civiles.

De esta manera la empresa Rialca, Servicios Industriales y Petroleros, C.A

presta dichos servicios a sus clientes con la mayor responsabilidad y

excelencia en los trabajos realizados. Ambas unidades operan

funcionalmente dentro de los lineamientos establecidos en la misión y visión

de la empresa para lograr el mayor grado de satisfacción de los clientes.

Considerando esto, se presenta la posibilidad de generar una propuesta

de desarrollo de un modelo de gestión financiera diseñado para esta

empresa como lo es el Cuadro de Mando Integral (CMI).

9

2. Formulación del Problema

2.1. ¿Posee la empresa Rialca, Servicios Industriales Y Petroleros, C.A.

una metodología para medir su índice de gestión?

2.2. ¿Cuenta la empresa Rialca, Servicios Industriales Y Petroleros, C.A.

con algunos indicadores de gestión?

2.3. ¿Se podrá mejorar la gestión administrativa y financiera de la

empresa Rialca, Servicios Industriales Y Petroleros, C.A. a través de

un Cuadro de Mando Integral (CMI)?

3. Objetivos de la Investigación

3.1. Objetivo General

Diseñar un sistema de Cuadro de Mando Integral (CMI) para la empresa

RIALCA, SERVICIOS INDUSTRIALES Y PETROLEROS, C.A., ubicada en

el Municipio Baruta, Estado Miranda. Caracas, Venezuela.

3.2. Objetivos Específicos

3.2.1. Identificar los factores contingentes que enmarcan la situación

actual de la empresa Rialca, Servicios Industriales Y Petroleros,

C.A.

3.2.2. Determinar los elementos del mapa estratégicos para la

empresa Rialca, Servicios Industriales Y Petroleros, C.A.

3.2.3. Proponer un cuadro de mando integral para la empresa Rialca,

Servicios Industriales Y Petroleros, C.A.

3.2.4. Estimar la relación costo beneficios de la propuesta para la

empresa Rialca, Servicios Industriales Y Petroleros, C.A.

10

4. Justificación de la Investigación

De la gestión de una organización se abarcan todas las actividades que

implican la constitución de metas u objetivos, formulada a partir de

estrategias corporativas para garantizar el desarrollo y cumplimiento,

igualmente del desenvolvimiento de una estrategia que avale la

supervivencia de la misma.

Rialca, Servicios Industriales y Petroleros, C.A. como muchas otras

empresas, dedica la mayor parte de su tiempo a mejorar los servicios que

presta, además de todos los circuitos que le generan ineficiencias en su

cadena productiva, pero sin una estrategia establecida. Las relaciones con

los proveedores y con los clientes suelen tomar la mayor parte de la

atención, principalmente cuando los tiempos económicos son de mayor

incertidumbre en el país.

Este prejuicio ha ido cambiando en el tiempo y seguramente lo seguirá

haciendo en la medida en que la actividad económica siga con un bajo

crecimiento o estancada y los precios sigan elevándose dado que hace que

los márgenes operativos de las empresas comiencen a verse seriamente

afectados.

Es allí donde en varias ocasiones, una deficiente gestión financiera de los

flujos de la empresa pueden llevar a que los bajos márgenes operativos y

estancamiento de los ingresos, puedan afectar de manera negativa la gestión

de la empresa en general.

La razón que justifica la presente investigación es la necesidad de buscar

herramientas claves, que permitan a la empresa Rialca, Servicios Industriales

y Petroleros, C.A. optimizar el empleo de los recursos disponibles y así el

logro de las metas y objetivos previstos mediante una eficiente gestión

administrativa.

11

En este sentido, este estudio se pretende brindar un aporte en la solución

de problemas a la organización, partiendo de los resultados que se

obtengan.

De esta manera, la importancia radica en los conocimientos potenciales

del entorno para organizar y desarrollar la gestión de los procesos

administrativos de la empresa, sumando además la generación de conductas

innovadoras, aprovechando las oportunidades del entorno, las cuales deben

ser mejoradas tanto para beneficio de la organización como para los

miembros de la misma.

Para los investigadores como futuros Licenciados en Administración, fue

de suma importancia realizar esta investigación en la cual pudimos poner en

práctica todos los conocimientos adquiridos durante este proceso de

formación dentro de la Universidad Nueva Esparta.

Adicionalmente, la idea de la realización de este trabajo de investigación

no solo es darle la solución al problema que presenta la empresa

anteriormente mencionada, sino que toda la teoría implementada pueda

servirle de apoyo o guía para futuros investigadores de la Universidad Nueva

Esparta o de otras universidades que decidan trabajar en temas afines a la

administración.

12

5. Delimitaciones

5.1. Temática:

Este trabajo de grado se basa en el área de las ciencias administrativas,

fundamentado específicamente en la línea de investigación gestión

organizacional, cuyo tema es gestión financiera, el cual busca que los

recursos necesarios a través del Cuadro de Mando Integral se utilicen de

manera eficiente y eficaz para obtener los resultados esperados y el logro de

los objetivos propuestos.

5.2. Espacial:

El trabajo de campo de la presente investigación, se realizará en la oficina

principal, anexo A. de la “Quinta Doña Elena”, ubicado en Terrazas de Club

Hípico, en el municipio Baruta, Estado Miranda.

5.3. Temporal:

El tiempo estimado para la realización de la investigación se encuentra

comprendido entre el mes de marzo de 2015 al mes de diciembre de 2015.

13

CAPÍTULO II.

MARCO REFERENCIAL

1. Antecedentes de la Investigación

Los antecedentes son aquellos trabajos de investigación que preexistentes

que aportaran información relevante para la que se está realizando. Según

Fidias Arias, (2006) “Los antecedentes reflejan los avances y el estado actual

del conocimiento en un área determinada y sirven de modelo o ejemplo para

futuras investigaciones.”(Pág. 31)

A continuación se presentan tres trabajos relacionados con nuestro

objeto de estudio

Abándo (2014). Realizó su Trabajo de Grado, cuyo título fue:

“METODOLOGÍA PARA EL ANALISIS DE LOS ESTADOS FINANCIEROS

DE LA EMPRESA MALABA C.A COMO INSTRUMENTO PARA LA TOMA

DE DECISIONES GERENCIALES. MUNICIPIO LIBERTADOR”. Escuela de

Administración de la Universidad Nueva Esparta, para optar al título de

Licenciado en Administración, siendo el Objetivo General: Realizar una

propuesta para el análisis financiero como herramienta para el proceso de

toma de decisiones gerenciales. Tipo de Investigación: Aplicada.

En la investigación se aplicaron ciertos procedimientos metodológicos,

actividades y recursos para el desarrollo, la ejecución de la propuesta y la

evaluación tanto del proceso como de los resultados. En consecuencia, fue

un proyecto factible con una investigación de campo y documental.

En los resultados de la investigación se determinó que la empresa

Malaba, C.A venía presentando ciertas fallas, es decir, en los estados

financieros no se realizaban notas aclaratorias de las partidas, no tenían

14

informes sobre el estado de flujo de efectivo, tampoco sobre la situación

económica-financiera de la empresa y por último no se habían adoptado las

Normas Internacionales de Información Financiera.

El aporte del trabajo, consistió en la metodología usada de la aplicación

de los estados financieros tales como: el balance general a cifras históricas

así como ajustado por inflación y reexpresado, el estado demostrativo de

ganancias y pérdidas, el estado de movimiento de las cuentas de patrimonio

a saldos históricos y ajustados por inflación, y flujos del efectivos, los cuales

son la base para lograr las proyecciones económicas y financiera de la toda

organización, con los resultados de estos instrumentos más la aplicación de

los indicadores, fórmulas financieras y herramientas que permitirá a los

accionistas tomar decisiones certeras.

Así mismo, se seleccionó el siguiente trabajo de investigación realizado

en la Escuela de Administración de la Universidad Nueva Esparta por los

autores, Lugo y Protzel (2010), para optar al título de Licenciado en

Administración, en la Facultad de Ciencias Administrativas, en donde se

desarrolló una “PROPUESTA DE UN PROGRAMA PARA MEJORAR EL

PROCESO PRESUPUESTARIO MEDIANTE LA HERRAMIENTA

BALANCED SCORECARD EN LA GERENCIA DE CUENTAS POR PAGAR

EN EL 2DO SEMESTRE DEL 2010 CASO: FARMATODO C.A”, el cual su

objetivo general fue desarrollar una propuesta de un programa para mejorar

el proceso presupuestario mediante la herramienta Balanced Scorecard en la

gerencia de cuentas por pagar en el segundo semestre del año 2010. Caso:

Farmatodo, C.A.

La metodología utilizada fue la investigación de campo ya que los datos

para realizar este estudio fueron obtenidos directamente de Farmatodo, C.A,

específicamente en el departamento de Cuentas por Pagar, el cual es el sitio

15

donde la investigación estuvo basada. Para esta investigación se realizó un

diseño de investigación no experimental ya que para la realización de este

trabajo de grado la información recolectada durante la investigación de

campo no fue manipulada de ninguna manera por los autores.

Como base para la realización del trabajo de grado, se tomó como

ejemplo la investigación reseñada tuvo como objetivo proponer la estrategias

de la herramienta Balanced Scorecard, también conocido como Cuadro de

Mando Integral (CMI), específicamente desarrollada para el área de cuentas

por pagar. En este trabajo de investigación se pudo observar cómo aplicar

esta herramienta tan útil en cualquier caso o área de una empresa

ayudándola a desarrollarse de manera estratégica y positiva para el

cumplimiento de las metas que se propone la empresa. La conclusión que

arrojó sugiere que es de suma importancia la implementación del programa

Balanced Scorecard dentro del departamento de cuentas por pagar, ya que

como quedó demostrado dentro de esta propuesta, este va a tener un

impacto muy positivo dentro del mismo, mejorando el proceso presupuestario

de este departamento y a su vez maximizando los beneficios de la empresa

Farmatodo, C.A.

Se pudo observar que este trabajo de grado desarrolla el cuadro de

mando integrado de una manera muy clara y facilita en éste trabajo de grado,

como se podría proyectar las cuatro perspectivas del Balanced Scorerad en

la empresa motivo de estudio. Como lo son la perspectiva financiera,

perspectivas del cliente, perspectiva interna o procesos de negocio y

perspectiva de innovación y mejora.

16

Rojas (2008). Realizó un trabajo de grado el cual le dio como nombre:

“DISEÑO DE UNA HERRAMIENTA DE DIAGNOSTICO DE LA GESTIÓN

FINANCIERA (HDGF) PARA SER APLICADA COMO INSTRUMENTO

PARA EL ANÁLISIS DE LA GESTIÓN FINANCIERA DE LAS PYMES DE

LARA”. Universidad Centroccidental “Lisandro Alvarado”, para optar al título

de Licenciado en Administración. Rojas tuvo como Objetivo General: Diseñar

una herramienta metodológica de diagnóstico de la gestión financiera

(HDGF), con la cual pueda identificarse los elementos cuantificables que

componen la eficiencia financiera de las pymes. El tipo de Investigación

utilizada fue descriptiva.

En su investigación Rojas primero describió el objeto de estudio que es la

gestión financiera de la Pymes medidas a través de una serie de variables,

razones, o ratios que se clasifican de acuerdo a criterios de análisis

financieros. La técnica usada fue la encuesta, ya que la investigación fue

hecha en el lugar donde se encontraban los expertos.

Como resultado se obtuvo criterios claros de los elementos o variables

de gestión financiera se debe considerar al momento de la realización del

diagnóstico, ya que estas herramientas pudiesen ser aplicadas a varios

grupos de Pymes similares de acuerdo al sector que participa.

La investigación de Rojas y el presente trabajo de grado tienen relación,

ya que el problema se relaciona con métodos que puedan ayudar a la

gestión financiera de Pymes. Por su parte, Rialca, Servicios Industriales y

Petroleros, C.A entra en la categoría de las Pymes.

Por último se presenta como antecedente la investigación realizada en la

Universidad Católica Andrés Bello por el autor Bolaño, (2006) para optar al

Título de Especialista en Ingeniería Industrial y Productividad, en el Área de

Ingeniería, el cual lleva por título “MODELO DE GESTIÓN BASADO EN LA

17

METODOLOGÍA BALANCED SCORECARD PARA LA EMPRESA DE

TRANSPORTE BUS VEN C.A.” cuyo objetivo general fue diseñar un modelo

de gestión basado en la metodología del Balanced Scorecard para Bus Ven

C.A., con el fin de proponer un soporte para la transformación de su

estrategia en acciones que le permitan conducirse con éxito a largo plazo.

La metodología utilizada en esta tesis fue una investigación de campo de

carácter descriptivo por qué busca establecer los mecanismos utilizados por

la organización en la evaluación de los elementos que intervienen en los

procesos de gestión administrativa, financiera, comercial y operativa y de

acuerdo con la UPEL (2003) se clasifica como proyecto factible porque

consiste en la elaboración y desarrollo de un modelo operativo viable para

solucionar problemas, necesidades o requerimientos de una organización.

También se realizó un levantamiento de información a través de la consulta

de la documentación disponible en la organización y de entrevistas con el

equipo directivo, con el fin de establecer el estado actual de la organización y

sus estrategias, objetivos y funcionamiento en el corto y mediano plazo, esta

actividad se complementó con la aplicación de encuestas a los usuarios que

utilizan los servicios de la organización.

El trabajo de grado a estudiar consistió en diseñar su modelo de negocio

bajo la metodología Balaced Scorcard para la empresa de Bus Ven C.A, ya

que no contaba con un modelo de gestión ligado a su estrategia y se

presentó ésta a muy corto plazo, tuvo como conclusión dejar de lado la

concentración exclusiva en los resultados de los indicadores financieros e

incluir en su gestión los indicadores desarrollados bajo la metodología del

BSC, con el objetivo de medir el comportamiento de otras áreas igualmente

importantes para un mejor desempeño futuro y ampliando el horizonte de

planeación y evitar la visión cortoplacista en el diseño de las políticas, planes

y programas de las distintas áreas funcionales, diseñar un plan estratégico

de desarrollo con un horizonte de cinco años.

18

Como aporte a la presente investigación antes mencionada, se sabe que

hay numerosos estudios relacionados con el diseño de sistemas de control

gerencial utilizando la metodología del Balanced Scorecard o Cuadro de

mando Integral en algunas empresas, pero a pesar de que cada una de ellas

define su propio modelo, dependiendo del sector al que pertenece y con su

estrategia, existen elementos comunes en el diseño de estos modelos por lo

cual varios estudios se convierten en una importante referencia para la

realización de la presente investigación.

2. Antecedentes de la Empresa

Rialca, Servicios Industriales Y Petroleros, C.A. es una empresa (pyme)

venezolana familiar que fue fundada en el año 2001, comprometida con el

desarrollo e integración de soluciones tecnológicas en las áreas del

Mantenimiento Industrial y Obras Civiles, así como el apoyo logístico para la

realización de los mismos.

Misión

Proveer un servicio especializado dentro de los más altos niveles de

excelencia y calidad, haciendo uso del mayor capital de la empresa que es la

Gerencia del Conocimiento como herramienta fundamental para lograr la

total satisfacción de las necesidades de nuestros clientes.

Visión

Establecer una relación con los clientes enmarcada dentro del

compromiso de cumplimiento, calidad, integridad y ética profesional,

identificando el nivel de competencia para anticipar las estrategias y

adaptarlas a los nuevos retos, fundamentando nuestro éxito en las personas

19

que conforman nuestra Empresa y que se caracterizan por ser proactivas y

poseer un alto conocimiento de las labores que desempeñan.

Desarrollar una estructura empresarial dinámica fundamentada en el

mejoramiento continuo de los procesos y la permanente actualización y

especialización del personal conformando alianzas estratégicas con

empresas líderes en sus áreas de interés.

La empresa está constituida por dos Unidades de Servicios que se

interrelacionan entre sí en algunas de las actividades que desarrollan. Una

se especializa en el área de mantenimiento industrial, la otra tiene sus

funciones principales en el servicio de ejecución de obras civiles.

Ambas unidades operan funcionalmente dentro de los lineamientos

establecidos en la Misión y Visión de la empresa para lograr el mayor grado

de satisfacción de nuestros clientes con el mayor beneficio común en una

relación mutua que resulte en ganar-ganar.

En el siguiente cuadro se especifican los servicios que brinda la

empresa:

20

Tabla 2 Actividades de la Empresa

Obras Civiles > Construcción de Obras Civiles

> Estructuras Metálicas

> Saneamientos

> Remodelaciones

> Pintura

> Movimientos de Tierra

> Corte y Control de Maleza

Electricidad > Mantenimiento de Sistemas Eléctricos

> Electricidad Industrial

> Montaje e Instalación de Equipos de Alta y Baja

Tensión

> Mantenimiento de Alumbrados

Refrigeración Industrial y

Aire Acondicionado

> Mantenimiento, Instalación y Reparación de todo

Sistema de Refrigeración.

Alquiler de Equipos Industriales > Alquiler de Plantas Eléctricas desde 35 KVA hasta

417 KVA.

> Alquiler de Compresores de Aire desde 175 CFM

hasta 250 CFM

Fuente: Carpeta Empresarial de Rialca, Servicios Industriales Y Petroleros, C.A. (2014).

Gráfico 1 Organigrama Empresarial

Fuente: Carpeta Empresarial de Rialca, Servicios Industriales Y Petroleros, C.A. (2014).

21

La empresa ya antes mencionada, tiene tres empleados fijos, los

cuales pertenecen a los directivos de la misma, el resto de los

empleados varían de acuerdo a la cantidad de obras y/o servicios que

se tengan en el momento de su ejecución.

Ubicación

La empresa tiene su sede en: Caracas, Calle Colombia, Qta. Doña Elena,

Anexo A-1, Terraza “D” Club Hípico, Baruta, Edo. Miranda. Teléfono / Fax:

(0212) 9790050.

Y una sucursal ubicada en: Lechería, Estado Anzoátegui: Calle Mariño,

Centro Comercial El Peñón del Faro, Oficina No. A2-21, Lechería, Edo.

Anzoátegui. Teléfono: (0281) 2668089.

En cuanto a sus ventas, de acuerdo a la declaración de impuesto sobre la

renta (ISLR) a personas jurídicas del año 2014, la empresa Rialca, Servicios

Industriales Y Petroleros, C.A. canceló Bs. F. 12.534,96.

3. Bases Teóricas

3.1. Administración

Según Chiavenato I (2004), la administración es "el proceso de planear,

organizar, dirigir y controlar el uso de los recursos para lograr los objetivos

organizacionales". (Pág. 10)

Con otras palabras, administrar es solventar con anticipación lo que se

quiere lograr y el cómo alcanzarlo, para luego, utilizar los recursos

disponibles y ejecutar las actividades planificadas con la finalidad de lograr

los objetivos o metas establecidos con la menor cantidad de recursos

posible. Las diversas funciones del administrador, principalmente se

22

conforman por el proceso administrativo, tomándose como una totalidad para

conseguir objetivos, así como también, estableciendo estrategias, definiendo

metas, desarrollando planes para coordinar actividades, motivar empleados,

establecer canales de comunicación más efectivos, resolver conflictos dentro

de la organización, seguimientos de planes y actividades, entre otros.

3.1.1. Planificación

Según Terry (1986), "La planificación es seleccionar información y hacer

suposiciones respecto al futuro para formular las actividades necesarias para

realizar los objetivos organizacionales." (Pág. 195)

Para Chiavenato (1999),"La planificación es una técnica para minimizar la

incertidumbre y dar más consistencia al desempeño de la empresa." (Pág.

320)

La planificación desde el punto de vista administrativo es la primera

función, ya que sirve como base para las demás funciones administrativas.

Tiene como fin determinar por adelantado cuáles son los objetivos que deben

cumplirse, que debe hacerse para alcanzarlos y se detallan los planes

necesarios.

3.1.2. Organización

Para Andrade (2005), la organización es "la acción y el efecto de articular,

disponer y hacer operativos un conjunto de medios, factores o elementos

para la consecución de un fin concreto”.(Pág. 448)

Ferrell, Hirt, Adriaenséns, Flores y Ramos,(2004)

La organización consiste en ensamblar y coordinar los recursos humanos, financieros, físicos, de información y otros, que son necesarios para lograr las metas, y en actividades que incluyan atraer a gente a la organización, especificar las responsabilidades

http://www.monografias.com/trabajos7/sisinf/sisinf.shtml

http://www.monografias.com/trabajos16/objetivos-educacion/objetivos-educacion.shtml

23

del puesto, agrupar tareas en unidades de trabajo, dirigir y distribuir recursos y crear condiciones para que las personas y las cosas funcionen para alcanzar el máximo éxito" (Pág. 215).

Mediante las definiciones anteriores, se puede decir que la organización

se refiere al establecimiento y agrupación de actividades, además, de los

recursos necesarios que interactúan entre sí a través de una coordinación

horizontal y vertical para el cumplimiento de los objetivos contemplados en la

estructura de la empresa. Básicamente se diseña para determinar quien

realizará las actividades, cuáles actividades y quien será el responsable de

que el mismo se cumpla eficaz y eficientemente.

3.1.3. Dirección

Dentro de las funciones de la administración está la dirección, que para el

administrador debe tener en cuenta y así aplicar habilidades técnicas, de

liderazgo y motivacionales.

Daft R. (2004)

La dirección consiste en usar la influencia para motivar a los empleados para que alcancen las metas organizacionales. Dirigir significa crear una cultura y valores compartidos, comunicar las metas a los empleados de la empresa e infundirles el deseo de un desempeño excelente. Al dirigir se motiva a los departamentos y divisiones enteras, lo mismo que a quienes colaboran directamente con el jefe. En una era de incertidumbre, de competencia internacional y de creciente diversidad de la fuerza de trabajo, la capacidad de moldear la cultura, de comunicar metas y de motivar es indispensable para el éxito. (Pág. 4)

Entonces, la dirección es una acción de dirigir que implica mandar, influir

y motivar a los empleados para que realicen tareas esenciales. Asimismo, la

dirección llega a las relaciones de los gerentes con cada una de las personas

que trabajan con ellos, para lograr el objetivo deseado, surgiendo de los

pasos de la planificación y la organización.

24

3.1.4. Control

Según Anzola (2002) "…la función de control consiste en la medición y

corrección del rendimiento de los componentes de la empresa, con el fin de

asegurar que se alcancen los objetivos y los planes ideados para su logro."

En palabras más simples, el control administrativo radica en verificar que

lo realizado, el trabajo o función elaborada se haya llevado a cabo de la

manera como se planifico, es decir, sin errores.

Según Chiavenato I. (1998) " el control es un proceso cíclico compuesto

por cuatro fases:

3.1.4.1. Establecimiento de estándares o criterios

Los estándares representan el desempeño deseado. Los criterios

representan las normas que guían las decisiones. Son disposiciones que

proporcionan medios para establecer lo que deberá hacerse y cuál es el

desempeño o resultado que se aceptará como normal o deseable.

Constituyen los objetivos que el control deberá asegurar o mantener. los

estándares pueden estar expresados en tiempo, dinero, calidad, unidades

físicas, costos, o por medio de índices. La llamada administración científica

se preocupó por desarrollar técnicas capaces de proporcionar buenos

estándares, como tiempo estándar en el estudio de tiempos y movimientos.

El costo estándar, los estándares de calidad, los estándares de volumen de

producción, son ejemplos de estándares o criterios.

3.1.4.2. Observación del desempeño

Para controlar un desempeño se debe, por lo menos, conocer algo

respecto de él. El proceso de control actúa con el fin de ajustar las

operaciones a determinados estándares previamente establecidos y funciona

25

de acuerdo con la información que recibe. La observación o verificación del

desempeño o del resultado busca obtener información precisa sobre aquello

que se está controlando.

3.1.4.3. Comparación del desempeño con el estándar

establecido.

Toda actividad sufre algún tipo de variación, error o desviación. Es

importante determinar los límites dentro de los cuales esa variación podrá

aceptarse como normal o deseable. No toda variación exige correcciones,

sólo aquellas que sobrepasan los límites de lo normal.

3.1.4.4. Acción correctiva

El objetivo del control es mantener las operaciones dentro de los

estándares establecidos, para que se alcancen los objetivos de la mejor

manera. Así, las variaciones, errores o desviaciones deben corregirse para

que las operaciones se normalicen. La acción correctiva busca lograr que lo

que se realice, se haga exactamente de acuerdo con lo que se pretendía

realizar."

3.2. Gestión Organizacional

Gibson, Ivancevich, Donnelly y Konospake, (2007)

“Campo de estudio que se sustenta en la teoría, métodos y principios de diversas disciplinas para aprender acerca de las percepciones, valores, capacidades de aprendizaje de los individuos mientras trabajan en grupos y dentro de la organización y para analizar el efecto del ambiente de la organización y sus recursos humanos, misiones, objetivos y estrategias”.(Pág. 6)

Considerando que este es el objeto práctico de estudio en esta

investigación se define como: el estudio de lo que las personas hacen en una

26

organización, que distingue a las organizaciones unas de otras y su objetivo

es aplicar los conocimientos para mejorar la organización.

3.3. Planificación Estratégica

Según Muchnick, (1999), el concepto de planificación estratégica está

referido principalmente a "la capacidad de observación y anticipación frente a

desafíos y oportunidades que se generan, tanto de las condiciones externas

a una organización, como de su realidad interna".

Ahora, para Armijo (2011), “la planificación estratégica es un proceso que

antecede al control de gestión, el cual permite hacer el seguimiento de los

objetivos establecidos para el cumplimiento de la misión”.

Entonces, tomando en cuenta la teoría de Muchnick y Armijo, es una

herramienta gerencial en donde se establecen y desarrollan planes para

alcanzar los objetivos de una organización, una persona, etc. de manera

eficaz, eficiente y productiva.

Por otro lado, la estrategia según Koontz (1991) “Son programas

generales de acción que llevan consigo compromisos de énfasis y recursos

para poner en práctica una misión básica. Son patrones de objetivos, los

cuales se han concebido e iniciado de tal manera, con el propósito de darle a

la organización una dirección unificada”.

3.4. El Cuadro de Mando Integral (CMI)

Según Kaplan y Norton (2000),la contabilidad financiera no contempla la

inclusión y valoración de los activos intangibles autogenerados, como la

tramitación de un nuevo producto; las capacidades del proceso; las

habilidades, motivación y flexibilidad de los empleados; la fidelidad de los

clientes; las bases de datos y los sistemas, por no poder asignarles valores

27

financieros fiables. Sin embargo, estos son los activos y capacidades críticas

para alcanzar el éxito en el entorno competitivo actual y futuro. Por ello debe

considerarse que transitar el nuevo escenario competitivo del tercer milenio

con éxito no puede conseguirse si uno se limita a observar y controlar los

indicadores financieros de la actuación pasada. Los mismos son

inadecuados para guiar y evaluar las trayectorias de la organización a través

de entornos competitivos. Faltan indicadores que reflejen gran parte del valor

que ha sido creado o destruido por las acciones de los directivos de las

organizaciones.

El Cuadro de Mando Integral es presentado de una manera que se puede

trabajar como mapa estratégico, sin embargo se puede ajustar a lo

presentado en estas bases teóricas, enfocadas desde las cuatro

perspectivas descritas por Kaplan y Norton, cuya esencia y conceptos

fundamentales se sintetizan a continuación:

3.4.1. Financieras

Los indicadores financieros resumen las consecuencias económicas,

fácilmente mensurables, de acciones que ya se han realizado. Si los

objetivos son el crecimiento de ventas o generación de flujo de caja, se

relacionan con medidas de rentabilidad como por ejemplo los ingresos de

explotación, los rendimientos del capital empleado, o el valor añadido

económico.

3.4.2. Clientes

Identificados los segmentos de clientes y de mercado en los que

competirá la unidad de negocio y las medidas de actuación para ello, entre

los indicadores se incluye la satisfacción del cliente, la retención de clientes,

la adquisición de nuevos clientes, la rentabilidad del cliente y la cuota de

mercado en los segmentos seleccionados.

28

3.4.3. Procesos internos

Se identifican los procesos críticos que permitan a la unidad de negocio

entregar las propuestas de valor que atraerán y retendrán a los clientes de

los segmentos seleccionados y satisfacer las expectativas de excelentes

rendimientos financieros de los accionistas. Bajo el enfoque del Cuadro de

Mando Integral se acostumbra a identificar procesos totalmente nuevos y no

solo mejorar los existentes que representan el ciclo corto de la creación de

valor.

3.4.4. Formación y Crecimiento

Identifica la estructura que la organización debe construir para crear una

mejora y crecimiento a largo plazo. Sus fuentes principales son las personas,

los sistemas y los procedimientos de la organización. Las medidas basadas

en los empleados incluyen la satisfacción, retención entrenamiento y

habilidades de los empleados. Los sistemas de información pueden medirse

a través de la disponibilidad en tiempo real de la información fiable y

oportuna para facilitar la toma de decisiones. Los procedimientos de la

organización serán medidos a través de los procesos críticos.

Las cuatro perspectivas que plantea el Cuadro de Mando han demostrado

ser válidas en una amplia variedad de empresas y sectores. No obstante,

dependiendo de las circunstancias del sector y de la estrategia de la unidad

de negocio, puede necesitarse una o más perspectivas adicionales. Por

ejemplo las relaciones con los proveedores si forman parte de la estrategia

que conduce a un crecimiento de la clientela deben ser incorporadas dentro

de la perspectiva de procesos internos. Asimismo si para obtener ventajas

competitivas debe enfatizarse en una actuación medioambiental que también

debe ser añadida al Cuadro de Mando.

29

3.5. Mapa Estratégico

Un Mapa Estratégico es una poderosa herramienta que

permite alinear a todos los miembros de la organización hacia la consecución

de los objetivos descritos en su Plan Estratégico, a comunicarlos y a definir

qué es lo que tiene que hacer para alcanzarlos.

De acuerdo a Altair (2005), el procedimiento para elaborar el mapa

estratégico es el siguiente:

a) Definir la visión y misión.

b) Definir los resultados financieros partiendo de la premisa de que los

clientes están satisfechos. Lo anterior se define en la perspectiva

financiera.

c) Definir la propuesta de valor para el cliente para contribuir a generar

ventas y fidelidad de los clientes. (Perspectiva del cliente)

d) Los procesos internos crean y aportan la proposición de valor para el

cliente.

e) (Perspectiva interna).

f) Los activos intangibles tales como el capital humano, sistemas y el clima

organizacional, contribuye a los procesos internos que proporcionan los

fundamentos de la estrategia. (Perspectiva de aprendizaje y crecimiento).

Para desarrollar un mapa estratégico bajo la metodología del Cuadro de

Mando integral se deben definir cada uno de los términos para su

elaboración.

3.6. Misión

Para O. C. Ferrel y Geoffrey Hirt (2004), plantean que "la misión de una

organización es su propósito general. Responde a la pregunta ¿qué se

supone que hace la organización?". (Pág. 211)

30

Para Fleitman (2000), tiene como concepto de misión "suele ser definido

como el modo en que los empresarios líderes y ejecutivos deciden hacer

realidad su visión". (Pág. 283)

Teniendo en cuenta las anteriores definiciones y conceptos, planteamos

de forma resumida que la misión es el marco de referencia que orienta las

acciones, enlaza lo deseado con lo posible, condiciona las actividades

presentes y futuras, proporciona unidad, sentido de dirección y guía en la

toma de decisiones estratégicas

3.7. Visión

Para Fleitman J. (2000), en el mundo empresarial, "la visión se define

como el camino al cual se dirige la empresa a largo plazo y sirve de rumbo y

aliciente para orientar las decisiones estratégicas de crecimiento junto a las

de competitividad". (Pág. 283).

Según A. Thompson y A. J. Strickland (2001)

El simple hecho de establecer con claridad lo que está haciendo el día de hoy no dice nada del futuro de la compañía, ni incorpora el sentido de un cambio necesario y de una dirección a largo plazo. Hay un imperativo administrativo todavía mayor, el de considerar qué deberá hacer la compañía para satisfacer las necesidades de sus clientes el día de mañana y cómo deberá evolucionar la configuración de negocios para que pueda crecer y prosperar. Por consiguiente, los administradores están obligados a ver más allá del negocio actual y pensar estratégicamente en el impacto de las nuevas tecnologías, de las necesidades y expectativas cambiantes de los clientes, de la aparición de nuevas condiciones del mercado y competitivas, etc. Deben hacer algunas consideraciones fundamentales acerca de hacia dónde quieren llevar a la compañía y desarrollar una visión de la clase de empresa en la cual creen que se debe convertir. (Pág. 4).

Entonces, la Visión se basa en un plan de trabajo y alcance es el logro

supremo de su existencia; estos planes son diseñados para ayudar a los

31

miembros de la organización a ver hacia el futuro no son nuevos en el

desarrollo organizacional.

3.8. Objetivos

Un objetivo es el planteo de una meta o un propósito a alcanzar, y que,

de acuerdo al ámbito donde sea utilizado, o más bien formulado, tiene cierto

nivel de complejidad. El objetivo es una de las instancias fundamentales en

un proceso de planificación (que puede estar, como dijimos, a diferentes

ámbitos) y que se plantean de manera abstracta en ese principio pero luego,

pueden (o no) concretarse en la realidad, según si el proceso de realización

ha sido, o no, exitoso. (Definicion.mx, 2012)

Por lo general, los objetivos sirven o cumplen la función de ser guías en

las acciones que se tomen durante dicho proceso, puesto que una

desviación o una mala elección pueden contribuir a no alcanzar los objetivos

propuestos.

3.9. Valores

Según Vásquez (1999), este concepto abarca contenidos y

significados diferentes y ha sido abordado desde diversas

perspectivas y teorías.

En sentido humanista, se entiende por valor lo que hace que un

hombre sea tal, sin lo cual perdería la humanidad o parte de ella. El

valor se refiere a una excelencia o a una perfección. Por ejemplo, se

considera un valor decir la verdad y ser honesto; ser sincero en vez

de ser falso; es más valioso trabajar que robar. La práctica del valor

desarrolla la humanidad de la persona, mientras que el contravalor lo

despoja de esa cualidad. Desde un punto de vista socio-educativo,

los valores son considerados referentes, pautas o abstracciones que

32

orientan el comportamiento humano hacia la transformación social y

la realización de la persona. Son guías que dan determinada

orientación a la conducta y a la vida de cada individuo y de cada

grupo social. (Pág. 3).

3.10. Estados Financieros

De acuerdo a Miller (2006):

Los estados financieros, también denominados estados

contables, informes financieros o cuentas anuales, son informes que

utilizan las instituciones para reportar la situación económica y

financiera y los cambios que experimenta la misma a una fecha o

período determinado. (Pág.183)

Ésta información resulta útil para la Administración, gestores, reguladores

y otros tipos de interesados como los accionistas, acreedores o propietarios;

la mayoría de estos informes constituyen el producto final de la contabilidad y

son elaborados de acuerdo a principios de contabilidad generalmente

aceptados, normas contables o normas de información financiera. La

contabilidad es llevada adelante por contadores públicos que en la mayoría

de los países del mundo, deben registrarse en organismos de control

públicos o privados para poder ejercer la profesión.

Los estados financieros se presentan acompañados de notas y cuadros,

que "revelan" o aclaran puntos de interés que, por motivos técnicos o

prácticos, no son reflejados en el cuerpo principal. Estos estados financieros

son la base de otros informes, cuadros y gráficos que permiten definir la

rentabilidad, solvencia, liquidez, valor en bolsa y otros parámetros que son

fundamentales a la hora de manejar las finanzas de una institución.

33

3.11. Estado de Ganancias y Pérdidas

El estado de Ingresos y Egresos o Estado de Resultado, según Silva

(2011), “es un documento financiero que muestra, de manera detallada y

razonablemente ordenada, el resultado de las operaciones del ciclo contable

a que se refiere”. (Pág. 66)

Entonces, este estado financiero, muestra resumidamente el ingreso

monetario, la exposición de los costos y los gastos que fueron realizados

dentro de todo el periodo contable, dándole como resultado la utilidad o

perdida obtenida en el ejercicio.

3.12. Balance General

Según Silva (2011) es un “importante estado financiero y tiene por

finalidad rendir un informe de la situación patrimonial de la empresa para una

fecha determinada” (Pág. 72)

La presentación de este estado financiero es uno de los más importantes

para una empresa ya que hace un breve resumen de manera clasificada de

los activos, pasivos y capital neto, además de estar entre los principios y

criterios contables generalmente aceptados.

3.13. Decisiones de Inversión

Para Karliie (2013), "es cuando una empresa está buscando

oportunidades de invertir, ya sea en negocios, nuevos mercados, ampliación

de sus instalaciones, cambio de maquinarias".

Son todas aquellas inversiones que una empresa realiza para el

mejoramiento de la misma, bien sea para la creación de una nueva línea de

producción, crear un nuevo producto o prestar un nuevo servicio, etc.

34

3.14. Decisiones de Financiamiento

Según Karliie (2013), “es cuando la empresa no cuenta con dinero y

necesita financiarse, es decir, solicitar un préstamo ya sea del banco, de una

subsidiaria, proveedores, etc.”

Ninguna empresa puede sobrevivir invirtiendo solamente con su propio

capital. Las decisiones de financiamiento externo debe evaluarse muy

cuidadosamente para evitar en la mayor posibilidad el riesgo financiero, que

no es más, que la empresa se vea imposibilitada de cubrir dichos costos. El

éxito de estos financiamientos otorgados está en una planificación bien

pensada, como también apoyada por un monitoreo constante que sirva de

ajustes o cambios futuros.

3.15. Finanzas

"Área de actividad económica en la cual el dinero es la base de las

diversas realizaciones, sean éstas inversiones en bolsa, en inmuebles,

empresas industriales, en construcción, desarrollo agrario, etc.", y "Área de la

economía en la que se estudia el funcionamiento de los mercados de

capitales y la oferta y precio de los activos financieros" (Andrade, 2005, Pág.

392)

Según Andrade, teniendo en cuenta la definición anterior, encontramos

que el término finanzas incluye los siguientes elementos básicos que se debe

tomar en cuenta:

Es una rama de la economía. Recordemos que una de las definiciones

de economía es: "La recta y prudente administración de los recursos

escasos de una sociedad, familia o individuo, con la finalidad de

satisfacer sus necesidades en lo material". Dentro de ese contexto, las

finanzas se enfocan en los recursos económicos (dinero).

35

Estudia la obtención y uso eficaz del dinero. De esa manera, y en

términos generales, ayuda a tomar decisiones acerca de:

Cuánto gastar

Cuánto ahorrar

Cuanto prestarse

Cuánto invertir

Cuánto riesgo correr

Afecta a individuos, empresas, organizaciones y Estados. De ahí que las

finanzas se especializan según su campo de acción en: finanzas

personales, corporativas y públicas.

3.16. Finanzas Administrativas

Las finanzas administrativas son aquellas que realizan las tareas del

administrador financiero dentro de una empresa.

Según Gitman (2007), es un “área que se ocupa de las tareas del

administrador financiero en la empresa de negocios. Administran activamente los

asuntos financieros de cualquier tipo de empresa”. (Pág. 64).

El también define al administrador financiero como aquella persona que

administra todo aquel asunto financiero de cualquier tipo de empresa, ya sea

financiera o no, privada o pública, grande o pequeña, lucrativa o sin fines de lucro,

para el mejoramiento de su posición competitiva, por consiguiente muchos altos

directivos proceden del área financiera.

3.17. Financiamiento

Según Gitman (2007), el financiamiento viene siendo el “conjunto de recursos

monetarios financieros utilizados para llevar a cabo una actividad económica, con

la característica de que generalmente se trata de sumas tomadas a préstamos que

complementan los recursos propios”. (Pág.175)

36

El financiamiento en una empresa permitirá fundamentar los valores de

apalancamiento, amortización de pasivos a plazos, que se utilizarían para

acrecentar los niveles de capital de la empresa, y serían utilizados en diferentes

operaciones económicas, de índole operativa, financiera u otra, con el fin de elevar

dicho nivel al máximo posible.

3.18. Gestión

Pavez, (2000), define el término como “el proceso mediante el cual se obtiene,

despliega o utiliza una variedad de recursos básicos para apoyar los objetivos de

la organización”.

Desde este punto de vista la gestión del conocimiento debe cumplir con el

concepto anteriormente expresado, entendiendo como recursos al conocimiento.

3.19. Indicadores de Gestión

Bedoya (2007)

Los indicadores de gestión son medidas utilizadas para determinar el éxito de un proyecto o una organización. Los indicadores de gestión suelen establecerse por los líderes del proyecto u organización, y son posteriormente utilizados continuamente a lo largo del ciclo de vida, para evaluar el desempeño y los resultados

Los indicadores de gestión generalmente se encuentran atados con resultados

cuantificables. (Pág. 1)

3.19.1. Tipos de Indicadores de Gestión

Estos indicadores se presentan en forma de relaciones, cocientes o

razones, donde normalmente el numerador expresa ventajas y el denominador

desventajas, por lo tanto, entre mayor sea el numerador más favorable es la

gestión.

3.19.1.1. Económicos (obtención de recursos).

http://www.econlink.com.ar/definicion/recursos.shtml

37

3.19.1.2. Eficiencia (producir los mejores resultados posibles con los

recursos disponibles).

3.19.1.3. Efectividad (el nivel de logro de los requerimientos u objetivos)

(Bedoya 2007). (Pág. 2)

Para este estudio de investigación los autores se basarán en la clasificación de

la eficiencia, es decir, originar los mejores elementos estratégicos para el

funcionamiento eficaz en la empresa con los recursos existentes; esto se refleja en

uno de los objetivos específicos de este estudio de investigación.

Los indicadores a implementar para determinar niveles óptimos de eficiencia y

productividad son rentabilidad, aumento de utilidades, mayores ventas,

satisfacción al cliente, mejora de tiempos de respuestas, desarrollo de

compromiso y lealtad por parte de los trabajadores y clientes.

3.20. Indicadores Financieros

Son razones utilizadas en el mundo de las finanzas, con el fin de medir o

cuantificar la realidad económica y financiera de una empresa.

Según Gitman (2007), los indicadores financieros “incluye métodos de cálculos

e interpretación de razones para analizar y supervisar el rendimiento de la

empresa”. (Pág. 48)

Los indicadores financieros tienden a ser comparativas entre los diferentes

periodos contables o económicos de la empresa para conocer cuál ha sido el

comportamiento de esta durante el tiempo y así poder hacer por ejemplo

proyecciones a corto, mediano y largo plazo, simplemente hacer evaluaciones

sobre resultados pasados para tomar correctivos si a ello hubiere lugar.

Sosa (2010), determina que los “indicadores son tomados de los estados

financieros proforma, los estados financieros proforma son los estados financieros

38

realizados por anticipado, es decir, con los presupuestos establecidos en la

planeación del proyecto.

Es importante anotar que un solo indicador no da la evaluación completa

del proyecto, sino que deben considerarse varios de ellos para poder tener un

juicio completo.

Los indicadores más conocidos y más útiles son:

3.20.1. Liquidez

Esta razón se obtiene de la relación del activo circulante entre el pasivo

circulante. Representa el monto de recursos que la empresa tiene asignados para

cubrir los gastos necesarios para su operación; se expresa con un índice y es

conocida como razón de liquidez; significa la capacidad que tiene la empresa para

cubrir sus obligaciones a corto plazo, es decir, para hacer frente a gastos como

nomina, pago a proveedores a corto plazo, pago de gastos generales, como luz,

teléfono, renta, etcétera. Sosa (ob. cit.)

Liquidez =

3.20.2. Prueba del ácido (liquidez estricta)

Esta razón se usa para medir la capacidad inmediata de pago que tienen

las empresas; se obtiene de dividir el activo disponible (efectivo en caja, bancos y

valores de fácil realización, sin considerar los inventarios) entre el pasivo

circulante (pasivo a corto plazo). La relación para que sea positiva debe ser mayor

de 1. (Ob. Cit.)

En esta relación deben descontar los inventarios del activo circulante:

Prueba del ácido para la liquidez =

39

3.20.3. Rotación de cuentas por cobrar

Se obtiene de dividir los ingresos del periodo entre lo que nos deben los

clientes al cierre de este. Refleja el número de veces que rotan las cuentas por

cobrar en el periodo que se estudia. (Ob. Cit.)

Rotación de cuentas por cobrar =

3.20.4. Razón de propiedad

Se obtiene de dividir el capital contable entre el activo total. Refleja la

proporción en que los activos dueños o accionistas son “dueños del negocio” (de

los activos totales de la empresa). (Ob. Cit.)

Razón de propiedad =

3.20.5. Razones de endeudamiento

Se obtiene dividiendo el total de pasivo entre el total de activo y representa

la proporción que se adeuda a los acreedores. (Ob. Cit.)

Razón de endeudamiento =

3.20.6. Tasa de rendimiento

Se calcula dividiendo la utilidad neta entre el capital contable. Significa la

rentabilidad de la inversión. (Ob. Cit.)

Tasa de rendimiento =

40

3.21. Gestión Financiera

La gestión financiera es llamada también planificación financiera, para Ross,

Westerfield y Jordan (1996), la planificación financiera es como “…la declaración

de lo que se pretende hacer en un futuro, y debe tener en cuenta el crecimiento

esperado; las interacciones entre financiación e inversión; opciones sobre

inversión y financiación y líneas de negocios; la prevención de sorpresas

definiendo lo que puede suceder ante diferentes acontecimientos y la factibilidad

ante objetivos y metas”. (Pág. 118)

Por su parte Weston (2006), plantea que “…la planificación financiera implica la

elaboración de proyecciones de ventas, ingresos y activos tomando como base

estrategias alternativas de producción y mercadotecnia, así como la determinación

de los recursos que se necesitan para lograr estas proyecciones”. (Pág. 42)

Entonces, la gestión financiera en una empresa procura plantear diferentes

objetivos a cumplir, ya sean posibles u óptimos, para que de esta manera los

mismos puedan ser estimados. La obtención de estas estrategias de planificación

financiera son el objetivo final de la misma, éste no se obtiene mediante a

observaciones vagas de las situaciones financieras de la empresa ya que solo se

presenta luego de un extenso análisis de la totalidad de los efectos, tanto positivos

como negativos, que pueden llegar a presentarse para cada decisión que se tome

con respecto a la planificación financiera de la empresa.

3.22. Eficacia

Andrade (2005), define la eficacia como la "actuación para cumplir los objetivos

previstos. Es la manifestación administrativa de la eficiencia, por lo cual también

se conoce como eficiencia directiva". (Pág. 293).

41

Es decir con la realización de actividades que permitan realizar las metas

establecidas; la eficacia es la medida en que alcanzamos los objetivos o

resultados.

3.23. Eficiencia

Según Samuelson y Nordhaus (2002), eficiencia significa “…utilización de

los recursos de la sociedad de la manera más eficaz posible para satisfacer las

necesidades y los deseos de los individuos”. (Pág. 4)

Para Gregory Mankiw (2004), la eficiencia es la propiedad según la cual la

sociedad aprovecha de la mejor manera posible sus recursos escasos.(Pág. 4)

Andrade (2005), define la eficiencia como la expresión que se emplea para

medir la capacidad o cualidad de actuación de un sistema o sujeto económico,

para lograr el cumplimiento de objetivos determinados, minimizando el empleo de

recursos. (Pág. 293)

3.24. Optimización de Empleo de Recursos

Para Alarcón P. y Sanhueza A. (2011), es la acción de buscar la mejor forma

de hacer algo, esto quiere decir que es buscar mejores resultados, mayor

eficiencia o mejor eficacia en el desempeño de algún trabajo u objetivo a lograr, en

este caso del recurso de una empresa, llamándose optimización de recursos.

Optimizar, no es sinónimo de ahorrar o suprimir, se define en términos

generales como buscar la mejor manera de realizar una actividad. En el mundo

empresarial la optimización de recursos tiene que ver con la eficiencia, es decir,

obtener los mayores beneficios con los mínimos costes, pero la eficiencia tiene

estrecha conexión con la eficacia, por lo que para optimizar recursos, no nos

bastaría con ser eficientes, sino que también hay que ser eficaces.

42

En el caso de las pequeñas y medianas empresas (pymes), el ahorro es

mucho más complicado, ya que por su tamaño no cuentan con grandes recursos y

muchas veces optar a un financiamiento externo es bastante complicado. En

términos simples, el ahorro es la parte del ingreso de una empresa que se obtiene

restando el gasto total en consumo a los ingresos del negocio. Uno de sus

beneficios es que permite la autonomía de la empresa y de su dueño, y por lo

tanto, depender cada vez menos de factores externos o de terceras personas.

3.25. Productividad

Según Martínez De Ita, M. (2007), el concepto de productividad ha

evolucionado a través del tiempo, “en la actualidad son diversas las definiciones

que se ofrecen sobre la misma, así mismo de los factores que la conforman, sin

embargo hay ciertos elementos que se identifican como constantes, estos son: la

producción, el hombre y el dinero“.

Entonces, se puede decir que la productividad es un vínculo que existe entre lo

que se ha producido y los medios que se han empleado para conseguirlo (mano

de obra, materiales, energía, etc.).

A lo largo de los estudios universitarios, los autores aprendieron que se obtiene

productividad cuando se realizan las actividades con eficiencia, con una mayor

calidad y al menor tiempo posible, es decir, cuanto menos tiempo se invierta en

lograr el resultado anhelado, mayor será el carácter productivo del sistema.

3.26. Rentabilidad

Según Joehnk M. (2005), la rentabilidad es el nivel de beneficio de una

inversión, es decir, la recompensa por invertir. (Pág. 90)

Siguiendo a Gitman (1992), desde el punto de vista de la administración

financiera, “la rentabilidad es una medida que relaciona los rendimientos de la

43

empresa con las ventas, los activos o el capital. Esta medida permite evaluar las

ganancias de la empresa con respecto a un nivel dado de ventas, de activos o la

inversión de los dueños. La importancia de ésta medida radica en que para que

una empresa sobreviva es necesario producir utilidades. (Pág. 62)

Partiendo de las definiciones anteriores, se puede decir que la rentabilidad es

una utilidad o beneficio que arroja una actividad económica o financiera en

relación con el capital invertido; Sí un negocio no cubre los costos de la inversión

realizada a tal efecto, deja de ser rentable, todo aquello que está por encima de

los costos operacionales será la ganancia que se obtiene por su actividad

económica.

4. Bases Legales

El presente trabajo está sustentado en elementos jurídicos que se relacionan o

tienen vinculación con el tema en cuestión y que a continuación mencionamos.

4.1. Constitución De La República Bolivariana De Venezuela

Gaceta Oficial N° 5453 extraordinario. Caracas, viernes 24 de marzo de 2000.

Capítulo VII Derechos Económicos: Artículo 112.

Es importante, ya que hace referencia a las personas que pueden dedicarse a

la actividad económica de su preferencia. Además del apoyo e iniciativa que

brinda el Estado para que los servicios satisfagan las necesidades de la población

e impulsar el desarrollo integral del país.

4.2. Ley Orgánica De Prevención, Condiciones Y Medio Ambiente De

Trabajo

Fue creada en 1986 y es reformada por última vez en el 2005, Gaceta oficial

38.236 del 26 de junio.

44

El presente tiene por objeto garantizar a los trabajadores las condiciones de

seguridad, salud y bienestar en un ambiente de trabajo adecuado y propicio para

el ejercicio pleno de sus facultades físicas y mentales, mediante la promoción del

trabajo seguro y saludable.

4.3. Ley Orgánica Del Trabajo, Los Trabajadores Y Las Trabajadoras

Gaceta Oficial N 6.076. Publicado el 30 de abril de2012

La empresa Rialca, Servicios Industriales y Petroleros, C.A se rige bajo esta ley

establecida en Decreto Nº 8.938 en el año 2012, donde los empleados son

protegidos y pueden reclamar sus derechos.

Adicionalmente, el personal que labora en las obras civiles recibe la

remuneración según su tabulación, estipulada en la Convención Colectiva De La

Unión Bolivariana de Trabajadores de la Construcción, el cual puede visualizarse

en el anexo Nro. 1.

4.4. Ley de Alimentación para los trabajadores y las trabajadoras

Gaceta oficial Nº 39.666 del 04 de mayo de 2011. Decreto Nº 8.189 del 03 de

mayo del 2011.

Tiene por objetivo regular el beneficio de alimentación para proteger y mejorar

el estado nutricional de los trabajadores, a fin de fortalecer su salud, prevenir las

enfermedades ocupacionales y propender una mayor productividad laboral.

4.5. Ley De Seguro Social Obligatorio

Gaceta oficial N° 39.912 del 30 de abril de 2012.

Es un beneficio de ley que brinda protección a aquellas personas bajo una

relación laboral en aquellas contingencias de maternidad, vejez, sobrevivencia,

enfermedad, accidentes, invalidez, muerte, retiro y cesantía o paro forzoso. El

beneficio es brindado a personal académico tiempo integral, dedicación exclusiva,

Administrativo y Obrero.

http://www.monografias.com/trabajos/seguinfo/seguinfo.shtml

http://www.monografias.com/Salud/index.shtml

http://www.monografias.com/trabajos15/medio-ambiente-venezuela/medio-ambiente-venezuela.shtml

http://www.monografias.com/trabajos34/el-trabajo/el-trabajo.shtml

http://www.monografias.com/trabajos/promoproductos/promoproductos.shtml

http://www.monografias.com/trabajos5/segu/segu.shtml

45

4.6. Ley Del Régimen Prestacional De Vivienda Y Habitad

Gaceta Oficial Extraordinario Nº 39.945. Publicado el 01 de abril de 2013.

Es una deducción por el que se realiza para un fondo constituido por el ahorro

individual y patronal, el cual permite a los trabajadores el acceso progresivo a

créditos para la compra de vivienda principal.

4.7. Ley Del Instituto De Cooperación Educativa Socialista

Gaceta Oficial Extraordinario Nº 6.155. del 19 de noviembre de 2014.

Esta Ley permite la formación política y técnico profesional adecuada para el

aprovechamiento del potencial que puedan brindar en el desarrollo de

capacidades socio productivo.

4.8. Código Civil De Venezuela

Gaceta Oficial N° 2990 Extraordinario del 26 De Junio De 1982.N 39264

Septiembre De 2009.

Sección II De las Personas Jurídicas. Artículo 19.

En este artículo hace referencia a las personas jurídicas, sus derechos y

obligaciones, a las asociaciones y a las indicaciones que debe contener el acta

constitutiva de la empresa.

Capítulo I Contratos. Articulo 1.133

El contrato forma parte de las actividades de la empresa, ya que El contrato es

una convención entre dos o más personas para constituir, reglar, transmitir,

modificar o extinguir entre ellas un vínculo jurídico.

Capítulo IV Prestaciones de Servicios. Articulo 1.633

46

El contrato de obras es aquél mediante el cual una parte se compromete a

ejecutar determinado trabajo por sí o bajo su dirección, mediante un precio que la

otra se obliga a satisfacerle.

4.9. Código De Comercio

Gaceta oficial. Extraordinario N 475. Miércoles 21 de diciembre de 1955.

Éste Código, regula en cuanto a la forma de constitución las empresas

dedicadas al área de la construcción y que son compañías de comercio.

Título VII De las Compañías de Comercio y de las cuentas en participación.

Artículo 200.

Las compañías o sociedades de comercio son aquellas que tienen por objeto

uno o más actos de comercio. Sin perjuicio de lo dispuesto por leyes especiales,

las sociedades anónimas y las de responsabilidad limitada tendrán siempre

carácter mercantil, cualquiera que sea su objeto, salvo cuando se dediquen

exclusivamente a la explotación agrícola o pecuaria. Las sociedades mercantiles

se rigen por los convenios de las partes, por disposiciones de este Código y por

las del Código Civil.

El marco legal que sustenta ésta investigación atendiendo al principio de la

pirámide de Kelsen, son las leyes que regulan la actividad o giro económico de la

empresa y sin de gran importancia para éste estudio, debido a que ayudan a

identificar los deberes y derechos tanto de la empresa como de los trabajadores.

47

5. Definición de Términos Básicos

5.1. Cliente

Persona u organización que realiza una compra. Puede estar comprando en su

nombre, y disfrutar personalmente del bien adquirido, o comprar para otro. Resulta

la parte de la población más importante de la compañía. (Diccionario de Marketing,

de Cultural S.A., 1999). (Pág. 54)

5.2. Competencia

Grupo de personas o de entidades que ejercen la misma profesión o actividad

que otras. (Diccionario de la Real Academia Española, 2010).

5.3. Costos

Egreso que representa el valor de los recursos que se erogan en la realización

de actividades que generan ingreso; el costo se identifica por ser generador

directo de ingreso y por tanto, es recuperable, está directamente relacionado con

el producto y/o servicio que brinda la empresa en cuestión. (J. Y F.2010).

5.4. Eficacia

Para, la eficacia es "el cumplimiento de objetivos" (Koontz y Weihrich, 2004) (Pág.

14)

5.5. Eficiencia

Capacidad de lograr el efecto que se desea o se espera (Diccionario de la Real

Academia Española, 2010).

5.6. Estrategias gerenciales

Búsqueda deliberada por un plan de acción que desarrolle la ventaja

competitiva de un negocio, y la multiplique. (Henderson, B. 2008) (Pág. 86).

48

5.7. Estructura organizacional

Patrón para organizar el diseño de una empresa, con el fin de concluir las

metas propuestas y lograr el objetivo. (Chiavenato, I, 2009).

5.8. Gastos

Egreso que no se identifica directamente con un ingreso, aunque contribuye a

la generación del mismo, no se espera que pueda generar ingresos directamente

en el futuro, no es recuperable. (J. Y F.2010)

5.9. Gerencia

Ciencia que enseña la más eficiente forma de conducir empresas hacia metas

previamente fijadas. (Orozco D. 2014)

5.10. Gestión

Acción de gestionar y administrar una actividad profesional destinado a

establecer los objetivos y medios para su realización, a precisar la organización de

sistemas, con el fin de elaborar la estrategia del desarrollo y a ejecutar la gestión

del personal. (Ruiz, R. 2013)

5.11. Indicadores financieros

Razones o ratios utilizados en el mundo de las finanzas para medir o

cuantificar la realidad económica y financiera de una empresa o unidad evaluada,

y su capacidad para asumir las diferentes obligaciones a que se haga cargo para

poder desarrollar su objeto social. (2012) [Documento en Línea]. Disponible en:

http://www.gerencie.com/razones-financieras.html

5.12. Ingresos

Producto que obtiene o percibe la empresa por bienes vendidos, servicios

prestados y beneficios de sus actividades financieras. (Silva, J. 2011).

49

5.13. Modelo de negocios

Planificación que realiza una empresa respecto a los ingresos y beneficios que

intenta obtener. (2015) [Documento en Línea]. Disponible en:

http://definicion.de/modelo-de-negocio/#ixzz3oRysR4Pk

5.14. Pirámide de Kelsen

La pirámide de Kelsen, es un método jurídico estricto, mediante el cual quiere

eliminar toda influencia psicológica, sociológica y teológica en la construcción

jurídica, y acotar la misión de la ciencia del derecho al estudio exclusivo de las

formas normativas posibles y a las conexiones esenciales entre las mismas. La

pirámide kelsiana, es categorizar las diferentes clases de normas ubicándolas en

una forma fácil de distinguir cual predomina sobre las demás, por ejemplo:

constitución, leyes orgánicas y especiales, leyes ordinarias y decretos leyes,

reglamentos, ordenanzas y por ultimo sentencias. El imperio del derecho (2011).

5.15. Productividad

Estructura para desarrollar los productos y el nivel en el cual se aprovechan los

recursos disponibles. [Documento en Línea]. Disponible en:

http://definicion.de/productividad/

5.16. Proveedores

Persona o una empresa que abastece a otras empresas con existencias

(artículos), los cuales serán transformados para venderlos posteriormente o

directamente se compran para su venta. (2015) [Documento en Línea]. Disponible

en: https://debitoor.es/glosario/definicion-proveedor

50

5.17. Rentabilidad

Condición de rentable y la capacidad de generar renta (beneficio, ganancia,

provecho, utilidad). Obtención de ganancias a partir de una inversión. (Diccionario

Real Academia Española, 2010).

5.18. Servicio

Conjunto de acciones las cuales son realizadas para servir a alguien, algo o

alguna causa. (González, L. 2013).

5.19. Sistema

Conjunto de elementos que, ordenadamente relacionadas entre sí, contribuyen

a determinado objeto. (Diccionario Real Academia Española, 2010).

5.20. Valor

Precio, suma de dinero en que se valora o aprecia algo. Importancia de una

cosa, acción, palabra o frase (Diccionario Real Academia Española, 2010).

51

6. Operacionalización de las Variables

Objetivo General: Desarrollar un modelo de Cuadro de Mando Integral (CMI) para la empresa RIALCA,

Servicios Industriales y Petroleros, C.A. Objetivos Específicos Variable Concepto Dimensión Indicadores Instrumento Fuente

Identificar los factores contingentes que enmarcan el funcionamiento de la empresa Rialca, Servicios Industriales y Petroleros, C.A.

Factores Contingentes

Factores Contingentes se refiere a los factores externos e internos de la organización y que son clave para su éxito.

Factores internos Factores externos

Sistemas, Servicios y Clientes Proveedores, Competencia y Reclamos

Entrevista

y Encuesta

Documental y de campo

Desarrollar los elementos del mapa estratégico de la empresa Rialca, Servicios Industriales y Petroleros, C.A.

Elementos del Mapa estratégico

Refleja las relaciones causa-efecto entre los distintos objetivos estratégicos, de forma que se pueda identificar claramente su complementariedad, neutralidad y los conflictos que pudieran generar.

Financieras Clientes Procesos Internos Aprendizaje y Crecimiento

*Rentabilidad del Periodo *Crecimiento del Volumen de Servicios *Variación Vs. Costos *Nuevos Clientes *Índice de Reclamos *Satisfacción *Tiempo de Respuestas *Relación Costos-Beneficios *Nuevo servicios de Portafolio *Índice de Rotación *Cumplimiento de Capacitación *Índice de Satisfacción Personal

Entrevista

y Encuesta


Estimar la relación costo beneficios de la propuesta para la empresa RIALCA, SERVICIOS INDUSTRIALES Y PETROLEROS, C.A.

Relación Costo-Beneficio

Es la relación financiera que permite establecer cuál es la suma de los recursos económicos necesarios para ejecutar el proyecto y determinar los costos así como los beneficios

Costos Beneficios esperados

Productividad

Rentabilidad

Análisis financiero


52

CAPÍTULO III

MARCO METODOLÓGICO

1. Tipo de Investigación

Entre las distintos tipos de investigación que existen en el campo del marco

metodológico, luego de estudiarlos, basándonos en la definición de Fidias Arias:

Arias (2006)

Una investigación descriptiva consiste en la caracterización de un hecho, fenómeno, individuo o grupo con el fin de establecer su estructura o comportamiento. Los resultados de este tipo de investigación se ubican en un nivel intermedio en cuanto a la profundidad de los conocimientos se refiere. (Pág. 27)

Partiendo de la definición de Arias, este trabajo de grado se puede determinar

que es tipo descriptivo, ya que se busca analizar la gestión económica y financiera

de la empresa, a través de datos, informes y estados financieros.

2. Modalidad de Investigación

Es preciso tomar en cuenta la modalidad de investigación a realizar, ya que

existen muchas estrategias para su procedimiento metodológico. Esto se refiere al

prototipo de estudio que se llevará a cabo con la finalidad de recoger los

fundamentos necesarios de la investigación.

Por tal razón, la actual investigación, se enfocó dentro de la modalidad de

proyecto factible.

El Manual de trabajo de Grado de Especialización, Maestría y Tesis Doctorales de la Universidad Experimental Libertador (UPEL, 2006), dispone que:

53

La modalidad de proyectos factibles resulta de actividades de intervención, cambio e innovación en organizaciones y sobre situaciones reales, previamente planificadas y ejecutadas por el estudiante bajo la supervisión del Instituto. Están sustentados en los procesos de análisis de situaciones y problemas reales; conceptualización y formulación de soluciones; acción sobre la realidad; evaluación de resultados; reflexión y análisis de las experiencias; aportes para la consolidación de modelos teóricos o para la reformulación y enriquecimiento de estructuras organizativas, objetivos, programas, procesos, métodos, recursos o cualquier otro aspecto de la realidad. (Pág. 16).

Mediante lo precedente, se puede decir que un proyecto factible consiste en la

indagación, elaboración y desarrollo de una proposición de un modelo operativo

viable para solucionar dificultades, requerimientos o necesidades de la

organización.

3. Diseño de Investigación

Debido a la naturaleza del proyecto de investigación, el tipo de diseño es

clasificado como mixto; Silva J. (2006), señala que “Si una investigación involucra

problemas tanto teóricos como prácticos, recibe el nombre de Mixta”. (pág. 20).

En efecto para abordar la temática del proyecto, se requirió de dos (2) etapas

de investigación, la primera etapa fue una investigación de campo, el cual se

apoya de información proveniente de entrevistas y encuestas, con el fin de adquirir

información vinculada al objeto d estudio.

Para Arias (2006), el tipo de investigación de campo es “aquella que consiste

en recolección de datos directamente de los sujetos investigados, o de la realidad

donde ocurren los hechos (datos primarios), sin manipular o controlar variable

alguna”. (Pág. 31).

La segunda etapa, se formó por una investigación documental, Arias (2006)

señala que una investigación documental es “un proceso basado en la búsqueda,

recopilación, análisis crítica e interpretación de datos segundarios”. (Pág. 27). Esta

fase del proceso metodológico consistió en la búsqueda de datos financieros

54

obtenidos a través de los documentos internos de la empresa y que agilizaran la

creación del modelo propuesto para ser utilizado en el futuro por la empresa

Rialca, Servicios Industriales y Petrolero, C.A.

Los diseños pueden clasificarse en experimentales y no experimentales. Los

primeros responden a una investigación de tipo cuantitativa, sea esta descriptiva,

exploratoria o explicativa; mientras que los no experimentales se aplican a tipos de

investigaciones cualitativas o cuantitativas. (Hernández, Fernández y Baptista,

2010). Por lo tanto, esta investigación se enmarca en el diseño no experimental.

4. Población

Según Arias (2006) la población se define como “…conjunto finito o infinito de

elementos con características comunes para los cuales serán extensivas las

conclusiones de la investigación”. (Pág. 81). En otras palabras, la población se

define como la totalidad de los valores viables, ya sean mediciones o conteos de

una característica particular de un grupo especificado de personas, animales o

cosas que se desean estudiar en un tiempo determinado.

Para este trabajo de investigación se presenta dos poblaciones A y B.

La población A esta constituida por tres personas las cuales son las únicas que

tienen conocimiento, manejo y toma de decisiones con relación al área financiera

de la empresa Rialca, Servicios Industriales Y Petroleros, C.A.

Las funciones de cada una de los directivos se describen en el cuadro

siguiente:

55

Tabla 3 Distribución de Cargos: Directivos y Gerenciales

CARGO FUNCIONES INFORMACIÓN QUE APORTÓ

PRESIDENTE

Celebrar toda clase de actos, negocios o contratos de

cualquier naturaleza. Autorizar el otorgamiento de todo

tipo de poderes.

Abrir, cerrar y movilizar cuentas bancarias, emitir y

aceptar cheques, pagares u otros instrumentos

bancarios y designar a las personas para tales efectos.

Celebrar, resolver y rescindir todo tipo de contratos a

través de cualquier clase de instrumento, sean públicos

o privados.

Comprar, vender, permutar o enajenar, en cualquier

forma bienes muebles e inmuebles, con o sin garantía.

Tomar dinero en préstamo, con o sin garantía y

renunciar a las mismas.

Representar a la compañía en los organismos

judiciales, frente a terceros.

• Estado económico y

financiero histórico y

actual de la empresa.

• Facilitación de

documentos.

VICEPRESIDENTE

En caso de ausencia o no disposición del presidente, el

vicepresidente sustituirá al presidente en las

atribuciones correspondiente.

Recibir cantidades de dinero de cuales quiera clase de

valores, que se adecuen a la Sociedad y otorgar los

correspondientes recibos o cancelaciones.

Firmar conjuntamente o separadamente con el

Presidente cheques.

Abrir, movilizar y cerrar cuentas bancarias.

Desarrollo de la política corporativa.

Búsqueda del mejor proveedor

Atención al cliente

Supervisión del departamento de Recursos Humanos.

• Estado económico y

financiero actual de la

empresa.

• Facilitación de

documentos.

GERENTE DE

OPERACIONES

Diseño de áreas.

Jefe de obra.

Manejo de personal.

Logística.

Coordinar todo acabado de obras civiles.

• Información de costos

de materiales y

equipos.

• Costos fijos costos

variables.

Fuente: Acta Constitutiva según Registro Mercantil Segundo de la empresa Rialca, Servicios Industriales y Petroleros, C.A.

56

La población B está dirigida a los diez (10) clientes que ha tenido la empresa

desde el inicio de su fundación hasta ahora, los cuales se presentan a

continuación:

Tabla 4 Clientes de la Empresa

1. IVSS- REGION CENTRAL 2. HOSPITALARIO FUNDEEH

3. INVERSIONES LADANO, C.A. 4. S.I.M.P, C.A

5. CONSTRUCCIONES CHARMUTEX, C.A. 6. PDVSA GAS

7. INVERSIONES CONSUL, C.A. 8. C.N.E

9. CONSTRUCCIONES C.B.S, C.A 10. BANCO DEL TESORO

Fuente: Carpeta Empresarial de Rialca, Servicios Industriales Y Petroleros, C.A.

(2014).

Debido al reducido tamaño de la población A y B no procederemos a

realizar un proceso de selección muestral, por lo tanto utilizaremos la totalidad de

las poblaciones. Según Arias (2010), “la muestra es parte de un colectivo, sub

conjunto de unidades de análisis representativas de la población, que el

investigador selecciona con la finalidad de obtener información precisa que

caracteriza al colectivo.” (Pág. 97)

Dado que numéricamente la población es muy baja, no se consideró tomar

una muestra representativa al azar ni seleccionada por métodos estadísticos, sino

que se trabajó con toda la población (A y B)

La muestra considerada fue de tipo censal, tomando el 100% de la

población, es decir, que es representada por la totalidad de la población

57

5. Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos

Con la intención de obtener información necesaria para la investigación, se

seleccionaron una serie de procedimientos y técnicas. Ésta última se puede definir

como el conjunto de instrumentos y medios a través de los cual se efectúa el

método.

Una de las técnicas a usar será la de la entrevista, según Bernal (2010), “…es

una técnica orientada a establecer contacto directo con las personas que se

consideren fuente de información”, “…tiene como propósito obtener información

más espontánea y abierta. Durante la misma puede profundizarse la información

de interés para el estudio”. (Pág. 194)

La entrevista permite analizar y validar la información que se obtiene en la

misma a través de un dialogo o conversación entre un investigador y el

entrevistado.

Como modalidad será usado un cuestionario, según Arias (2012), “…es la

modalidad de encuesta que se realiza de forma escrita mediante un instrumento o

formato en papel contentivo de una serie de preguntas”. (Pág. 72)

Hernández, Fernández y Batista (2005) señalan que la encuesta “es la

traducción de los objetivos de la investigación a preguntas específicas, además se

caracteriza por ser un documento estructurado por el conjunto de reactivos

(relativos a los indicadores de las variables y por las alternativas de respuesta)”.

La encuesta tiene como finalidad la recolección de información por parte del

investigador sobre el sujeto de estudio, con la finalidad de obtener respuestas a

las interrogantes planteadas sobre el problema propuesto.

En el presente trabajo se aplicará la entrevista para la población A y la

encuesta para la población B, planteados en los cuadros anteriores (Ver Tabla 3,

58

Tabla 4), para así obtener información relevante la cual permitirá establecer y

determinar los objetivos de esta investigación.

5.1. Validez de los Instrumentos

Según Acevedo y Rivas (1991), Se entiende por validación, “Todo

instrumento necesita ser aprobado por garantizar la pertinencia de los datos

recogidos con las características de la investigación”. (Pág. 335).

Por otra parte, Latiesa (2003), conceptualiza la validez como “El grado en

que una medición u observación concuerda con un referente poniendo énfasis en

los resultados de ésta (medición) en desmedro del instrumento con que se mide”.

Los instrumentos que van a ser aplicados en el siguiente trabajo de

investigación deben tener una validación previa, con el objetivo de obtener

información de forma efectiva y conclusiones válidas. La validez es fundamental

para que los instrumentos utilizados estén dirigidos a la obtención de información

siguiendo los objetivos planteados, a través de una correcta medición, cumpliendo

con lo propuesto en el contexto conceptual de la investigación.

La validación se efectuó mediante el método de validación por juicio de

expertos, adoptando la experiencia y opinión de tres (3) profesionales

especialistas en la materia, profesores de la Universidad Nueva Esparta, como lo

son: Econ. Alberto Pirela, Cedula de Identidad V-642.573, experto en el área

Técnica; Econ. Vicente Vilanova, Cedula de Identidad V-3.977.929, experto en el

área Técnica y el Econ. Cándido Pérez, Cedula de Identidad V-2.767.817,

especialista en el área Metodológica, quienes corroboran la coherencia y relación

que guardan los instrumentos empleados con los objetivos planteados en el

trabajo de investigación. Indicando la adecuada comprensión del contenido y

estructura de los instrumentos (encuesta y entrevista).

59

Una vez validados los instrumentos de recolección de datos, se tomaran los

resultados arrojados de la muestra entrevistada y encuestada, con la finalidad de

un posterior análisis.

6. Técnicas de Procesamiento de Datos

Según Díaz de Rada, V. (2009), “el análisis de una variable permite un

primer conocimiento de la realidad objeto de estudio, además de preparar los

datos para que puedan ser utilizados en las realizaciones bivariantes”.

Para el análisis de los objetivos específicos en el procesamiento de datos

se realizó una distribución de frecuencia a través de una tabla de Excel mostrando

la selección entre las diferentes categorías que forman cada una de las variables;

así como también se procedió a realizar una interrelación de variables lógicas

conjuntamente con un análisis, tabulación y graficas de tipo circular como técnica

para la presentación de los resultados obtenidos.

60

CAPÍTULO IV

ANÁLISIS E INTERPRETACION DE RESULTADOS

En éste capítulo se presentaran los resultados obtenidos mediante los

instrumentos de recolección de datos que realizamos como lo son la encuesta y

las entrevistas, los datos y resultados obtenidos fueron clasificados, ordenados,

tabulados y presentados a través de gráficos y tablas para mejor visualización.

Es significativo destacar que en este capítulo se realiza un análisis

cualitativo y cuantitativo, el cual sirve de soporte para llevar a cabo el estudio

pertinente para la empresa Rialca, Servicios Industriales y Petroleros, C.A.

A través de la encuesta efectuada a los clientes de la empresa, los autores

quieren detectar cuáles son los posibles factores que pueden influir en la gestión

de las actividades y servicios que se prestan; como interviene el desempeño de

los empleados, como es en general la situación externa de la empresa. Con la

entrevista obtendremos la visión interna, el sentir de los directivos y su perspectiva

a futuro. Se estudió cada ítem por separado, se relacionó y vinculó con el objeto

de estudio para poder obtener las bases necesarias para nuestra interpretación y

análisis

61

Entrevista dirigida a la directiva de la empresa Rialca, Servicios

Industriales y Petroleros, C.A. (Población A)

Presidente Ejecutivo: Ing. Hugo Ríos.

1. ¿Cuál es la misión y visión de la empresa?

R=Realizar servicios de mantenimientos, adecuaciones, y reparaciones

en el área petrolera e industrial.

2. ¿Cuáles son planes estratégicos de la empresa?

R=Expansión hacia otras áreas Civiles, planificación de proyectos a

terceros.

3. De acuerdo a los factores externos del entorno de la empresa. ¿Cuáles diría

Usted que son las oportunidades y amenazas?

R=Las oportunidades son crecer y expansión en el área privada y pública.

Las amenazas el alto costo de insumos y materiales nos obligarían a

reducir el crecimiento del capital (ganancias).

4. De acuerdo a los factores internos del entorno de la empresa. ¿Cuáles diría

Usted que son las fortalezas y debilidades?

R=Nuestra fortaleza es el nivel profesional que tenemos en nuestros

equipos de trabajos.

La debilidad, la confianza que tenemos en nuestros subcontratistas que a

veces no han podido cumplir por limitantes en el país.

5. ¿Cuáles son las herramientas competitivas que les ha permitido sostenerse en

el mercado por más de 10 años?

R=Perseverancia, excelencia en la calidad de nuestras obras o trabajos y

profesionalismo.

6. ¿Cuáles cree Usted que son los recursos que añaden valor a la empresa?

R= Los recursos que añaden valor a la empresa, primordialmente es el

buen trato y servicios a nuestra clientela.

7. ¿Cuáles cree Usted que son las capacidades que añaden valor a la empresa?

R= Nuestra capacidad se basa en el soporte financiero para la ejecución

de los proyectos en cuestión.

62

Vicepresidente Ejecutivo: Dra. María Alejandra Rios.

1. ¿Cuáles cree Usted que son los niveles de satisfacción de sus clientes?

R= Alto

2. ¿Cuáles son las diferencias que Usted percibe a nivel de mercadeo y servicio

entre los competidores y la empresa?

R=A nivel de mercadeo los competidores invierten en publicidad en

nuestro caso nos servimos de nuestra trayectoria como carta de

presentación. En cuanto al servicio que prestamos, por ser una empresa

pequeña, prestamos un servicio más personalizado.

3. En función de las nuevas obligaciones legales, ¿la empresa se ve en

necesidad de implementar modelos de gestión?

R= Si

4. En función de las nuevas exigencias de mercado, ¿la empresa se ve en

necesidad de desarrollar nuevos modelos de gestión?

R= Si

5. A nivel de procedimientos internos, ¿cuáles son los objetivos e iniciativas que

requiere o plantea la empresa a corto plazo?

R= Mejorar la eficiencia del soporte administrativo y contable.

6. En función de la estructura organizacional actual, ¿considera Usted que se

deben reforzar, eliminar o sustituir áreas de trabajo, incluido el recurso

humano?

R= Se debe incrementar el personal de apoyo tanto administrativo como

de campo

7. ¿Qué herramientas utilizaría Usted para maximizar la utilidad financiera e

incrementar las ventas de la empresa?

R= Mejoraría la gestión y administración de las obras, buscaría tratar de

penetrar el sector privado y aumentar la cartera del sector público.

63

Gerente de Operaciones: Ing. Emi Estaba.

1. ¿Cuáles son las etapas más críticas durante las operaciones?

R=Durante Los procesos iniciales en las ejecución de Los proyectos.

2. En el área de logística, ¿existen barreras que afecten los tiempos de respuesta

en el suministro de los clientes? R= No

3. En el área de servicios, ¿existen barreras que afecten los tiempos de

respuesta en el suministro de los clientes? En caso de que su respuesta Nro. 3

sea Si, explique ¿Por qué?

R= Si, fíjense nuestros suplidores de materia prima a veces se tardan un

poco en los despachos o entregas de los mismos.

4. ¿Cree usted que los procesos usados sean una limitante a la hora de estimar

presupuestos? En caso de que su respuesta Nro. 4 sea Si, explique ¿Por qué?

R= Si, debido a la tardanza de la entrega de los suministros, nuestros

tiempos de finiquitos de proyectos se retrasan y esto tiene impacto en los

estimados.

5. ¿Cómo cree Usted que se pueda optimizar la utilización de los activos?

R= En la disminución de los tiempos de entrega de los proyectos, pero

aún estamos trabajando en eso.

6. ¿Cómo cree Usted que se puedan reducir los costos?

R= Reduciendo Los gastos de improviso.

7. ¿Cómo cree Usted que se puede mejorar la productividad?

R= Siendo más preciso en la ejecución de proyectos.

8. ¿Cuál cree usted que son los atributos de los servicios que ofrecen la

empresa?

R= Su buen profesionalismo en el desarrollo de Los procesos de

ejecución de las obras.

9. ¿Tiene la empresa previsto actualizar su portafolio de servicios?

R= Si, quizás de un mediano a largo plazo.

10. ¿Tiene la empresa tiene previsto invertir en planes de investigación y

desarrollo? R= Si, es posible.

64

Encuesta aplicada a los clientes de la empresa Rialca, Servicios

Industriales y Petroleros, C.A. Población B

A continuación presentamos los resultados de la encuesta aplicada a los

clientes de la empresa Rialca, Servicios Industriales y Petroleros, C. A

1. ¿Qué tipo de cliente es usted?

Tabla 5: Pregunta 1

Ítem Frecuencia Porcentaje

Empresa Privada 4 40%

Empresa Pública 6 60%

TOTAL 10 100%

Gráfico 2: Pregunta 1

Fuente: Los autores (2015)

Las respuestas obtenidas para la pregunta número uno (1) proporcionaron

como resultados que el sesenta por ciento (60%) correspondiente en este caso a

seis empresas clientes, las mismas son de carácter públicas, mientras que el

65

cuarenta por ciento (40%) correspondiente en este caso a cuatro empresas

clientes, las mismas pertenecen al sector privado que contratan servicios de la

empresa Rialca, Servicios Industriales y Petroleros, C.A.

Ante este resultado se puede inferir que la mayoría de los clientes de la

empresa Rialca, Servicios Industriales y Petroleros, C.A. equivalente a un sesenta

por ciento (60%) son empresas públicas.

De esta forma se debe señalar la importancia de esta investigación para la

empresa, la cual permite conocer como está compuesta la demanda de servicios,

quienes son sus clientes y cuáles deben ser las estrategias para satisfacer y

mejorar la relación con este tipo de cliente.

La empresa se ve afectada debido a que la mayoría de nuestros clientes

son empresas públicas, por ende algunas de esas se demoran en cumplir con el

pago de los servicios prestados por dicha organización. Ello trae como

consecuencia que el proceso de cobranza sea tedioso.

2. ¿Cuánto tiempo lleva siendo cliente de la empresa RIALCA, SERVICIOS

INDUSTRIALES Y PETROLEROS, C.A.?

Tabla 6: Pregunta 2


1-2 años 3 30%

2-4 años 2 20%

4-6 años 2 20%

7 años o más 3 30%

TOTAL 10 100%

66



Con la siguiente pregunta nos interesa saber el grado de antigüedad

expresada en años que corresponde a la cartera de clientes de la empresa Rialca,

Servicios Industriales y Petroleros, C.A. Las respuesta indicaron que los clientes

de la empresa, en un treinta por ciento (30%) tienen 7 años o más recibiendo sus

servicios, otro grupo de clientes que representan en este caso un veinte por ciento

(20%), tienen entre 4 a 6 de antigüedad. Sumando estos dos renglones nos

damos cuenta que el cincuenta por ciento de los clientes de la empresa Rialca,

tienen 4 o más años de antigüedad con la empresa. El restante cincuenta por

ciento (50%) está dividido de la siguiente manera, veinte por ciento (20%) tiene de

4 a 2 años, mientras que otro treinta por ciento (30%) son prácticamente nuevos

en la cartera de clientes con un tiempo de antigüedad de 1 a 2 años.

En este sentido se puede inferir que Rialca, Servicios Industriales y

Petroleros, C.A. posee una cartera de clientes equivalente al cincuenta por ciento

(50%) que la ha acompañado desde su fundación con más de siete (7) años de

relación comercial y que el cincuenta por ciento restante (50%) es una cartera

relativamente nueva y que merece potenciar y optimizar sus vínculos con el objeto

de asegurarse una buena y duradera relación comercial.

67

Basándonos en estos resultados se puede decir que la empresa presta

servicios de calidad, la cual le da credibilidad ante los clientes, logrando que los

mismos continúen solicitando los servicios prestados por la misma.

3. ¿Podría usted calificar como es el servicio de la empresa RIALCA,

SERVICIOS INDUSTRIALES Y PETROLEROS, C.A.?

Tabla 7: Pregunta 3


Excelente 2 20%

Bueno 8 80%

Regular 0 0%

Deficiente 0 0%

TOTAL 10 100%



Con respecto a la pregunta número tres (3), el ochenta por ciento (80%) que

comprende ocho (8) clientes, afirmaron que el servicio que presta Rialca es bueno,

mientras que un veinte por ciento (20%) califica el servicio de la contratista como

excelente. Ante estos resultados se puede inferir que en los servicios que presta la

empresa Rialca, Servicios Industriales y Petroleros C.A., existe una muy buena

posibilidad de mejorar. No han sido calificados ni regulares, ni malos, la gran

68

mayoría representada por el ochenta por ciento (80%) dicen que son buenos. En

este sentido, la experiencia con los servicios que presta la empresa se podría

desarrollar en las relaciones entre cliente y proveedor. Si el cliente no tiene una

buena experiencia con el proveedor, en este caso la empresa, podría inclinarse a

buscar otro que satisfaga sus necesidades; por el contrario, al ser una experiencia

positiva, la relación se puede mantener y mejorar, personalizando más y mejor la

relación con el cliente, brindándole información oportuna, involucrándolo en la

relación cliente proveedor, mejorar el servicio, la atención al cliente, así como

también la calidad o acabado de las obras.

4. ¿Cómo es la confiabilidad en los servicios que presta la empresa

RIALCA, SERVICIOS INDUSTRIALES Y PETROLEROS, C.A.?

Tabla 8: Pregunta 4


Excelente 3 30%

Bueno 7 70%

Regular 0 0%

Deficiente 0 0%

TOTAL 10 100%



69

Las respuestas a la pregunta número cuatro (4), apuntaron que un setenta

por ciento (70%) de los consultados, correspondiente a siete (7) clientes, afirman

que la confiabilidad en los servicios que presta Rialca, Servicios Industriales y

Petroleros, C.A., son buenos, mientras que un treinta por ciento (30%) aseguro

que es la opción excelente la que califica a la empresa a la hora de confiar en sus

servicios.

Ante los resultados obtenidos, es importante indicar que para las opciones

regular y deficiente no hubo selección alguna. La mayoría de los clientes

consultados consideran confiable los servicios de la empresa, sin menoscabo de

que existe una posibilidad importante de mejora en cuanto al nivel de satisfacción

de los clientes, lo cual debería ser tomado en cuenta para el desarrollo de

indicadores que midan esta variable y que pueda ser reforzada por la empresa.

La satisfacción de los clientes es la mayor recompensa de esta empresa y

como indicadores tenemos proporción de clientes estables, el índice de reclamos y

capacitación del personal.

5. ¿Qué opina de la variedad de servicios que presta la empresa RIALCA,


Tabla 9: Pregunta 5


Excelente 4 40%

Bueno 6 60%

Regular 0 0%

Deficiente 0 0%

TOTAL 10 100%

70



Por medio de las respuestas otorgadas a la pregunta número cinco (5), se

obtuvo que sesenta por ciento (60%) equivalente a seis (6) clientes aseguro que la

variedad de servicios que presta la empresa Rialca, Servicios Industriales y

Petroleros, C.A. son buenos, mientras que un cuarenta por ciento (40%) que

corresponde a 4 clientes califica la variedad de servicios que presta la empresa

como excelente.

Al respecto, Vilas (2011) afirma que para ser escogido como proveedor de

servicios, este debe realizar una serie de pasos para ser considerado por el

cliente, como lo afirma a continuación:

Sabemos que, una vez reconocida la calidad del producto o servicio lo que marca la diferencia entre proveedores es el nivel de servicios el grado de excelencia con que un proveedor satisface la demanda del cliente y el nivel de coordinación colaboración que pueda existir entre ambos. Solo de esta forma podrá diferenciarse de la competencia y ser el proveedor seleccionado por el cliente. (Pág. 203)

En cuanto a nuevos servicios, dependerá de las solicitudes y necesidades

de los clientes actuales, y de las posibilidades de la empresa Rialca, Servicios

Industriales y Petroleros, C.A. Estos servicios siempre enmarcados en la misión

del negocio.

71

6. Adicionalmente, ¿Qué servicios desearía que prestara la empresa RIALCA, SERVICIOS INDUSTRIALES Y PETROLEROS, C.A.?

Tabla 10: Pregunta 6


Suministro de Personal 1 10%

Elaboración de Proyectos 5 50%

Consultoría 4 40%

N/A 0 0%

TOTAL 10 100%



Con relación a la pregunta número seis (6) es importante resaltar que para

insertar un nuevo tipo de servicios, es necesario considerar el costo y la

posibilidad de atender esas exigencia con altos niveles de eficiencia. En el caso

particular de Rialca, Servicios Industriales y Petroleros, C.A. las respuestas a la

pregunta hecha a los encuestados denotan confianza en los servicios que presta

la empresa y los cuales pudiesen diversificarse, apoyados en esta confianza. Los

resultados obtenidos fueron los siguientes: Un cincuenta por ciento (50%) de los

clientes entrevistados solicitaron la apertura de servicios de Elaboración de

72

proyectos en el área de ingeniería lo que marca competitividad de la empresa en

este renglón, aun sin estar incorporado como un servicio disponible. De igual

manera, cuatro de los clientes, equivalentes al cuarenta por ciento (40%)

solicitaron la incorporación del servicio de Consultoría, servicio muy demandado

actualmente por empresas del sector. He aquí en estos dos renglones un noventa

por ciento (90%) de concentración de clientes, solicitando nuevos servicios,

cuestión que definitivamente hay que tomar en cuenta y hacer las respectivas

recomendaciones. El restante diez por ciento (10%) solicito el servicio de

suministro de personal, el cual no es menos importante y con un alto porcentaje de

rentabilidad.

Los resultados arrojados por esta pregunta indican que debe diversificarse

el portafolio de servicios que actualmente ofrece la empresa ya antes mencionada,

tomando en cuenta estas respuestas se pueden obtener posibilidades de nuevas

unidades de negocios a desarrollarse. El cuadro de Mando Integral como

propuesta de este trabajo, coadyuvará en el desarrollo de estas interesantes

posibilidades de nuevos negocios

7. ¿Cómo es el trato recibido por Usted al ser atendido por el personal de la

empresa RIALCA, SERVICIOS INDUSTRIALES Y PETROLEROS, C.A.?



Excelente 8 80%

Bueno 2 20%

Regular 0 0%

Deficiente 0 0%

TOTAL 10 100%

73



Los resultados de esta parte de La Encuesta, representan parte fundamental

para establecer una relación de trato por parte de los clientes y su empresa de

servicios, en este caso, Rialca, Servicios Industriales y Petroleros, C.A. De la

interrogante se deduce la buena interconexión que existe por parte de los

empleados de la empresa y sus clientes, de manera que un plan estratégico

sustentado en un proceso de comunicación sin duda mejorara e incrementara la

relación con el cliente, que en este caso se refiere a la perspectiva con el cliente.

Un ochenta por ciento de los encuestados evaluó el trato o relación con su

proveedor como excelente, mientras que un veinte por ciento (20%) califico el

atributo como bueno. Definitivamente la empresa posee en el trato un canal de

comunicación abierto y excelente para emprender estrategias vinculadas con el

Cuadro de Mando integral propuesto en este trabajo.

El establecimiento de los estándares o criterios de evaluación del desempeño,

la observación comparada con el tipo de patrón requerido y la acción correctiva

forman parte de la estrategia que la empresa Rialca, Servicios Industriales y

Petroleros, C.A. aplica a lo interno y dan como resultado un excelente desempeño

del personal de trabajo.

74

8. ¿Realiza la empresa RIALCA, SERVICIOS INDUSTRIALES Y

PETROLEROS, C.A. los procesos en el tiempo pautado?



Si 3 30%

No 3 30%

A veces 4 40%

TOTAL 10 100%



Las interrogantes sobre el tiempo de cumplimiento respecto a los plazos de

entrega de obras y/o servicios tuvieron resultados variados que pueden traducirse

en información valiosa para la investigación. Un treinta por ciento (30%) de los

encuestados y que se corresponde a tres (3) clientes de la empresa indicó que lo

relativo a el tiempo pautado para la obra o servicio, si se cumple. Otro grupo de

encuestados, en este caso, tres (3) clientes, que equivalen al treinta por ciento

(30%) afirmo que la empresa Rialca, no cumple con el tiempo pautado para sus

entregas de obras o servicios. Mientras que un cuarenta por ciento (40%)

correspondiente a cuatro (4) clientes, aseguró que a veces la empresa cumple con

75

el tiempo pautado. Ante lo indicado, cuando el factor de tiempo de entrega es el

problema o la deficiencia, como se ha observado en la mayoría de las respuestas

a la pregunta anterior, se pudiera determinar que existen algunos procesos

internos no alineados y que seguramente factores externos están afectando la

variable tiempo. Como por ejemplo en los procesos internos falta de personal y

fallas en la gestión administrativa y en los procesos externos la falta de materiales

de construcción escasos en el país y las condiciones atmosféricas.

9. ¿Volvería Usted a contratar los servicios de RIALCA, SERVICIOS




Si 9 90%

No 1 10%

TOTAL 10 100%



76

Los resultados de la pregunta número ocho (8) indican que el noventa por

ciento (90%) de los encuestados, equivalente a nueve (9) empresas consideró la

posibilidad de volver a contratar los servicios de Rialca, mientras que un diez

(10%), equivalente a una empresa, aseguró que no volvería a contratar con la

empresa proveedora de servicios. En este caso, los encuestados, la gran mayoría

de los clientes afirman que si volverían a contratar los servicios de Rialca,

Servicios Industriales y Petroleros, C.A. Aquí pudiera inferirse que

independientemente, como lo señalaron las respuestas anteriores en cuanto a los

tiempos pautados, existe confianza en la empresa proveedora de servicios Rialca.

Esto puede resaltar como una oportunidad en aras del mejoramiento de la

empresa y atención a la perspectiva que de ella tienen los clientes. En cuanto a la

empresa que no contrataría de nuevo los servicios de Rialca, se debe revisar el

contexto en el que se tomó esa decisión y analizarlo de manera de obtener los

factores y llevarlos a un nivel de eficacia aceptable. A través de indicadores de

satisfacción al cliente, que evalúen productividad y eficiencia en los trabajos,

estaremos en la posibilidad de detectar situaciones que adversen la relación

cliente proveedor. Los mismos serán tomados en cuenta al desarrollar el Cuadro

de Mando Integral.

77

Análisis General de los Resultados

(Encuesta y Entrevistas)

Ante los resultados obtenidos derivados de la aplicación de los

instrumentos, se observó que existe una enorme posibilidad de mejoras en los

procesos internos y externos de la empresa Rialca, Servicios Industriales y

Petroleros, C.A.

De acuerdo con el manejo del proceso comercial de la empresa Rialca,

entiéndase proceso comercial su giro económico, existen factores muy bien

identificados, como el cumplimiento en los servicios, niveles de satisfacción de los

clientes y el buen servicio que inciden de manera directa en la apreciación tanto

interna como externa y que darán a la empresa Rialca la posibilidad de acercarse

a niveles de excelencia para proyectarse como una empresa altamente

competitiva en su mercado existe la posibilidad de diversificar la cartera o portfolio

de clientes y servicios, vista la experiencia tanto en el sector privado como público,

la opción de incorporar nuevos servicios está latente, tanto en clientes como en lo

interno. El cuadro de Mando Integral, será una herramienta útil para el desarrollo

de esta nueva unidad estratégica de negocio. Existe un compromiso a lo interno,

los empleados están identificados con la empresa, lo que se traduce en un

empoderamiento potencial a la hora de definir objetivos y metas a alcanzar.

Desde el punto de vista financiero la importancia de la rentabilidad del

capital y valor económico de la empresa está muy claro en la mente de los

directivos de la empresa. En cuanto a los clientes, aumentar los niveles de

satisfacción y confianza, el capta nuevos clientes, desarrollar una clara

rentabilidad para el cliente en la contratación de los servicios, en fin, la percepción

general que tienen los clientes sobre la empresa es positiva y ello abona el terreno

a la hora de desarrollar estrategias innovadoras orientadas al mejoramiento de la

empresa. Desde el punto de los procesos internos debe desarrollarse una

propuesta de valor para atraer y retener a los clientes, razón de ser de cualquier

empresa. Y finalmente en lo que respecta a la formación y crecimiento de Rialca,

78

Servicios Industriales y Petroleros C.A., se debe fortalecer la estructura de la

organización para mejorar y crecer a largo plazo.

En este sentido las estrategias de la empresa, considerando su posición y

competitividad, conlleva a que la misma debe realizar ajustes y adaptarse a los

nuevos tiempos que vienen, es por ello que la propuesta del desarrollo estratégico

del Cuadro de Mando Integral aplica perfectamente y es un factor esencial ya que

determinará un futuro prometedor para la empresa objeto de este estudio.

El Cuadro de Mando Integral como propuesta, será una herramienta para el

crecimiento y desarrollo sostenible del negocio.

79

CAPÍTULO V

PROPUESTA

Implementación de un sistema Cuadro de Mando Integral (CMI), a la

empresa Rialca, Servicios Industriales y Petroleros, C.A.

Son muchos los elementos que entran en juego a la hora de llevar a cabo

los objetivos que se plantea la Organización. Es por ello que en la medida que el

desarrollo de la empresa va en aumento, de la misma manera se incrementan los

elementos a controlar. El Cuadro de Mando Integral es una herramienta

comprobada de mucha utilidad, no sólo a la hora de establecer los indicadores y

controles de la gestión, sino también como instrumento eficaz de medición de los

rendimientos esperados y el crecimiento.

Para ello, las empresas deben tener muy bien definidas las funciones y

tareas de los distintos departamentos o unidades estratégicas del negocio. En los

análisis realizados en el presente trabajo, dimos con variables importantes a

considerar en esta propuesta y que a través de un análisis profundo se

determinaran soluciones y se orientara hacia situaciones más favorables para la

empresa.

Esta propuesta y análisis del negocio beneficiara en términos generales no

solo a los accionistas de la empresa, sino también a todos los relacionados con el

giro económico de la misma, igualmente a sus empleados y procesos internos,

ayudara a la toma de decisiones enmarcadas en el plan estratégico propuesto.

80

1. Objetivos de la Propuesta

1.1. Objetivo General de la Propuesta

Establecer el Cuadro de Mando Integral para la empresa Rialca, Servicios

Industriales y Petroleros, C.A.

1.2. Objetivos específicos de la propuesta

Analizar los elementos contingentes a través de la matriz DOFA

Elaborar el mapa estratégico en torno a las perspectivas Financieras,

Clientes, Procesos Internos y Formación y Crecimiento para la empresa

Rialca, Servicios Industriales y Petroleros, C.A.

Determinar la relación costo beneficio de la presente propuesta

2. Justificación de la propuesta

Según el manual para la presentación de trabajos de grado de La

Universidad Nueva Esparta, en la justificación se presentan las razones que

motivan al investigador a indagar sobre el problema objeto de estudio. Se debe

demostrar la necesidad y la importancia de resolver el problema definido mediante

la propuesta que se está realizando.

El Cuadro de Mando Integral es una metodología o sistema de gestión que

se utiliza para medir los resultados de las actividades y decisiones de la empresa

en torno a su visión y estrategia, lo que le otorga a quien gerencia la empresa una

perspectiva de cómo va el desempeño de la misma. Con esta herramienta existe

la posibilidad plena de identificar “como va” la evolución de la compañía y

comunica en tiempo real tanto a gerentes como empleados el desempeño dentro

del plan estratégico adoptado.

81

Entre las bondades del Cuadro de Mando Integral tenemos que sirve de

enlace entre el modelo de planificación y el de gestión lo que permite mantener las

prioridades sobre los objetivos de la compañía, tanto a corto y largo plazo. Estos

modelos, tanto el de planificación como el de gestión deben vincularse a través de

la estrategia, de manera que las acciones sean coherentes. Esta herramienta da

claridad al negocio, ya que identifica las variables y sus indicadores y nos ayuda a

establecer prioridades a la hora de la toma de decisiones

El Cuadro de Mando Integral a ser implementado en la empresa Rialca,

Servicios Industriales y Petroleros, C.A., ofrecerá una amplia visión facilitando la

comparación entre las distintas unidades de negocio, sus objetivos y el mapa

estratégico trazado lo que determinara altos niveles de compromiso entre los

empleados, motivación, orientación al logro y una organización que aprende

constantemente en su giro económico.

El CMI, proporciona un marco, una estructura y un lenguaje para comunicar

la misión y la estrategia: utiliza las mediciones para informar a los empleados

sobre los causantes del éxito actual y futuro. Al articular los resultados que la

organización desea, y los inductores de esos resultados, los gerentes esperan

canalizar las energías, las capacidades y el conocimiento concreto de todo el

personal de la organización hacia la consecución de los objetivos a largo plazo.

Uno de los principales aportes que brinda esta propuesta a los

investigadores y a la empresa Rialca, Servicios Industriales y Petroleros, C.A.,

consiste en el aprendizaje y manejo de una herramienta de alta gerencia como lo

es el Cuadro de Mando Integral, en estos tiempos cuya principal constante es el

cambio.

3. Alcance de la propuesta

La propuesta en referencia está orientada a mejorar los niveles de eficiencia

y productividad en la empresa Rialca, Servicios industriales y Petroleros, C.A.

82

4. Análisis FODA

FODA o DOFA significa debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas.

El resultado de éste análisis puede ayudar a comprobar si la empresa está

realmente capacitada para desenvolverse en el medio que labora. La misma debe

tener un alto grado de competitividad para que sea exitosa y así contribuir al

desarrollo de una estrategia efectiva.

En el análisis FODA, “deben incluirse factores claves relacionados con la

organización los mercado, la competencia, los recursos financieros, la

infraestructura, el recurso humano, los inventarios, el sistema de mercadeo y

distribución, la investigación y desarrollo, las tendencias políticas, sociales

económicas y tecnológicas”. (Serna, 2008) (Pág. 243)

Es importante realizar un diagnóstico interno y externo a la Empresa, ya

que esto permite conocer aquellas fortalezas que actualmente posee tomándola

como base para equilibrar las debilidades y por lo tanto se pueden apoyar que de

una u otra forma, aún más cuando las mismas no permiten cumplir con los

objetivos planteados. Así mismo, las oportunidades presentes en el entorno de la

organización permiten contrarrestar las amenazas perturban el cumplimiento de

actividades que se llevan a cabo por la empresa.

Los elementos internos de la empresa son analizados en la matriz a través

de las fortalezas y las debilidades. Las fortalezas son aquellos recursos y

capacidades especiales que posee la empresa, además del estatus delante de la

competencia; y las debilidades son los factores que inducen una posición no

favorable delante de la competencia, dificultando el logro del éxito para la misma.

Luego de obtener la información a través de los instrumentos, los factores

contingentes se podrían profundizar, analizando principalmente los elementos

internos de la empresa ya antes mencionada, en el cual se pueden extraer sus

debilidades y fortalezas, las cuales se presentan en los cuadros a continuación:

83

Tabla 14 Elementos Internos - Aspectos Generales

Elementos Internos

Aspectos Generales Diagnostico Fortalezas y/o Debilidades

Misión de Rialca,

Servicios Industriales y

Petroleros, C.A.

Existencia de una misión organizacional

claramente establecida, conocida y

compartida por todos los miembros de la

organización.

Fortaleza: La misión tiene como finalidad los objetivos

que se desean alcanzar de una manera eficiente para así

guiar las acciones de los empleados a la consecución de

los mismos.

El personal conoce cuáles son los propósitos de la

organización, por lo que se puede trabajar de forma

eficiente para alcanzar el éxito en la misma.

De esta manera todos los miembros de la empresa

realizan sus actividades en enfocados del cumplimiento

de los objetivos.

Visión de Rialca,

Servicios Industriales y

Petroleros, C.A.

Existencia de una Visión Organizacional

Claramente establecida

Conocida y compartida por todos los

miembros de la organización

Fortaleza: Conocen hacia dónde van y qué es lo que

quieren, para de esta manera guiar sus acciones a lograr

los objetivos de la organización

Los trabajadores de la empresa saben hacia donde están

dirigidos sus esfuerzos.

Las labores están encaminadas a alcanzar dicha visión.

Necesaria comprensión

de la Misión y la Visión

Comprensión de la relación entre Misión y

Visión

Fortaleza: Se conoce la relación entre la misión y la

visión lo que mantiene a la empresa sostenible en el

tiempo

Objetivos Objetivos claramente establecidos y

comunicados a los miembros de la

organización

Fortaleza: Determinan las acciones a ejercer para

cumplir los objetivos establecidos.


84

Tabla 15 Elementos Internos –Perspectiva Financiera

Elementos Internos

Perspectiva Financiera

Diagnostico Fortalezas y/o Debilidades

Recursos Financieros

No tienen conocimiento sobre la asignación de los recursos financieros.

Debilidad: Desconocen el destino de los recursos financieros en la empresa.

Ingresos y Gastos

No conocen los ingresos, gastos diario, mensual o anual en Rialca, Servicios Industriales y Petroleros, C.A.

Debilidad: No conocen cuan rentable es la empresa.

Estados Financieros Básicos

Elaboran el Estado de Situación Financiera Fortaleza: Conocen con exactitud los activos, pasivos y el capital neto con que cuenta la empresa.

Elaboran el Estado de Ganancias y Pérdidas.

Fortaleza: Les permite informar sobre los gastos e ingresos que se han producido en un periodo determinado y así conocer cuál es la situación económica y los resultados de la empresa.

No elaboran el Estado de Flujo del Efectivo. Debilidad: No evalúan la capacidad de la empresa para generar efectivo y la necesidad de liquidez de la empresa.

Punto de Equilibrio

No tienen conocimiento sobre el cálculo del punto de equilibrio en la empresa.

Debilidad: No se conoce en qué punto los ingresos igualan a los gastos y cuando se generará pérdidas o ganancias.

Estado de Costos No tienen conocimiento sobre la preparación de estados de costos en la empresa.

Debilidad: No se conoce con exactitud cuáles son los costos en los que incurre la empresa para la elaboración de sus productos.

Manejo de Estructura de Costos

Se maneja la estructura de costos. Fortaleza: Conocen como serán utilizados los recursos para el proceso productivo

Costos de Producción

Tienen conocimiento sobre los costos de producción

Fortaleza: Conocen los costos incurridos para completar una unidad de producto terminado

Políticas de Inversión

No tienen conocimiento sobre las políticas de inversión realizadas por Rialca, Servicios Industriales y Petroleros, C.A.

Debilidad: No se conoce cuáles son las áreas de inversión provisionales de la empresa.

Estructura de Capital

Tienen conocimiento de cuál es la estructura de capital de la empresa.

Fortaleza: Se conoce la capacidad de financiamiento de la empresa


85

Tabla 16 Elementos Internos - Perspectiva Clientes

Elementos Internos

Perspectiva Clientes Diagnostico Fortalezas y/o Debilidades

Cartera de Clientes Conocimiento de la cartera de clientes Fortaleza: Tienen conocimientos de quienes

son los clientes de la empresa.

Objetivos Estratégicos para la

Satisfacción de las Necesidades

de los Clientes

No existen objetivos estratégicos para la

satisfacción de los clientes en Rialca,

Servicios Industriales y Petroleros, C.A.

Debilidad: No tienen objetivos estratégicos

previamente establecidos para garantizar la

satisfacción de los clientes.

Calidad de Servicios Nivel de calidad de los servicios. Fortaleza: Los servicios ofrecidos a la clientela

son calificados buenos

Infraestructura Infraestructura adecuada para la atención de

los clientes

Fortaleza: La empresa cuenta con una

infraestructura adecuada para atender

diariamente la demanda de los clientes.

Quejas sobre sus productos o

servicios

No han recibido la gerencia quejas sobre sus

servicios

Fortaleza: Quiere decir que los clientes están

satisfechos con el producto ofrecido por la

empresa.

Venta de Servicios

Personal Capacitado Fortaleza: La empresa dispone de un personal

idóneo para ofrecer sus productos y servicios.

Entrega puntal de obras y servicios Fortaleza: La empresa realiza la entrega de

obras a sus clientes satisfactoriamente


86

Tabla 17 Elementos Internos - Perspectiva Procesos Internos

Elementos Internos

Perspectiva

Procesos Internos


Manual de Normas y

Procedimientos

Existe un manual de normas y

procedimientos

Fortaleza: El personal conoce las normas y

políticas establecidas en la empresa para realizar

sus actividades.

Cumplimiento de las

Actividades

Los trabajadores cumplen cabalmente

con sus actividades

Fortaleza: Los empleados cumplen a cabalidad con

sus actividades asignadas a sus cargos y laboran

de manera eficiente

Alineación de Empleados,

Equipos y Unidades de

Organización

Se alinean los empleados, equipos y

unidades de organización

Fortaleza: Los empleados, equipos y unidades de

organización se encuentran alineados para lograr

con eficiencia sus objetivos.

Sugerencias por parte de los

Empleados

Aceptan sugerencias por parte de sus

empleados

Fortaleza: Todos los empleados de la empresa,

pueden aportar ideas para lograr el éxito en la

organización

Medios Informáticos Disponibilidad de medios informáticos Fortaleza: La empresa cuenta con los medios

informáticos para acceder a la información y

administrarla.

Inducción y Actualización de

Personal

Existen planes de inducción y

actualización de personal para el uso de

los medios informáticos

Fortaleza: Los empleados tienen conocimiento de

los planes de inducción y actualización ofrecidos

por la empresa.


87

Tabla 18 Elementos Internos - Perspectiva Aprendizaje y Conocimientos

Elementos Internos

Perspectiva Aprendizaje

y Conocimientos


Personal Idóneo Cuenta con personal capacitado

para trabajar en equipo dispuesto a

adaptarse a los cambios del entorno

competitivo

Fortaleza: La empresa cuenta con el personal capacitado para

la realización de sus actividades dispuesto a trabajar en equipo y

así lograr los objetivos de manera eficiente adaptándose a los

cambios del entorno competitivo.

Programas de

Capacitación y

Aprendizaje

No existen Programas de

capacitación y aprendizaje

Debilidad: El personal concuerda con que deberían existir

programas de capacitación y aprendizaje en la empresa.

Periodicidad de la

Aplicación de planes de

Capacitación

Aplicación de planes de

capacitación de forma periódica

Debilidad: No existen planes de capacitación

Incentivos al Personal La empresa concede incentivos por

el desenvolvimiento en las labores

realizadas

Fortaleza: La empresa concede incentivos al personal que

labora en ella, motivando a los empleados para que no solo se

sientan más a gusto en su puesto de trabajo sino que también

coadyuven a la consecución de los objetivos de la misma.


Adicionalmente, también hay que tomar en cuenta los factores externos de la empresa, conformados por las

oportunidades y amenazas de una organización son aquellas situaciones favorables o no, por supuesto éstas no

pueden ser controladas en su totalidad. A pesar de lo dicho, la empresa debe saber aprovechar sus oportunidades

para compensar las amenazas. Sin duda, para Rialca, Servicios Industriales y Petroleros, C.A., las situaciones

obtenidas de los resultados del cuestionario aplicado a la población encuestada, se presenta a continuación.

88

Tabla 19 Elementos Externos - Aspectos Generales

Elementos Externos

Aspectos Generales Diagnostico Oportunidades y/o Amenazas

Cambios en su Entorno Puede adaptarse a los cambios en

su entorno

Oportunidades: La empresa se adapta a los cambios

originados en su entorno.

Cambios del Entorno Capacidad para prevenir cambios. Oportunidades: La gerencia está capacitada para prevenir los

grandes cambios

Oportunidades del

Ambiente Externo

Aprovechamiento de

oportunidades

Oportunidades: Aprovechan las oportunidades que se le

presentan

Amenazas del Ambiente

Externo

Poco conocimiento de las

amenazas

Amenaza: Tienen poco conocimiento de las amenazas a las

que está expuesta la empresa.


Tabla 20 Elementos Externos - Factores Sociales

Elementos Externos

Factores Sociales Diagnostico Oportunidades y/o Amenazas

Inseguridad, Delincuencia y

Manifestaciones Públicas

Alto índice de inseguridad,

delincuencia y manifestaciones

públicas.

Amenaza: Las actividades se ven detenidas por estas

situaciones. Tal es el caso de las manifestaciones públicas pues

éstas dificultan llegar al lugar de trabajo.

Reputación de la Empresa Buena. Oportunidad: Le permite posicionarse a un mejor nivel

competitivo.

Programas de Trabajos

Sociales

Programas y trabajos sociales

implantados por el Gobierno

Nacional.

Oportunidad: La empresa cumple con su responsabilidad social.


89

Tabla 21 Elementos Externos - Factores Económicos

Elementos Externos

Factores Económicos Diagnostico Oportunidades y/o Amenazas

Control de Cambio Alta incidencia Amenaza: Incide en los costos de adquisición de materia prima y

maquinarias. Revisión constante de relación con proveedores,

tiempos de entrega, servicios y precios.

Variación de precios e

inflación

Alta incidencia Amenaza: Afecta a los costos de la materia prima de los

suministros que se adquieren, además de afectar los importes de

los estados financieros. Revisión constante de relación con

proveedores, tiempos de entrega, servicios y precios.

Tasas de Interés Alta incidencia Amenaza: Afecta la capacidad de endeudamiento de la empresa.

Política de Sueldos y

Salarios

Alta incidencia Amenaza: Se incrementan los costos de producción por mano de

obra directa y los gastos operativos

Políticas Monetarias y

Fiscales

Alta incidencia Amenaza: Hay mayor carga impositiva para la empresa


Tabla 22 Elementos Externos - Factores Geográficos

Elementos Externos

Factores Geográficos Diagnostico Oportunidades y/o Amenazas

Ubicación Geográfica Ubicación de la empresa es

idónea.

Oportunidad: Representa un punto clave para que los

trabajadores realicen sus actividades a plenitud debido a su

ubicación

Acceso Vial Fácil Acceso Oportunidad: La empresa presta auxilio de transporte a los

trabajadores.


90

Tabla 23 Elementos Externos - Factores Políticos y Legales

Elementos Externos

Factores

Políticos y Legales

Diagnostico Oportunidades y/o Amenazas

Normas y leyes que

regulan la actividad de la

empresa

Normas y Leyes Oportunidad: Dispone de mecanismos legales que regulan la

actividades de la empresa.

Situación Política actual

del país

Alta incidencia Amenaza: Por la inestabilidad política, económica, y social

que vive el país.

Ley Orgánica del Trabajo,

Los Trabajadores y Las

Trabajadoras

Alta incidencia Amenaza: Cambios en las retribuciones otorgadas por ley a

los trabajadores

Ley de Costos y Precios

Justos

Alta incidencia Amenaza: Regula los precios de los productos y servicios


Tabla 24 Elementos Externos - Factores Tecnológicos

Elementos Externos

Factores Tecnológicos Diagnostico Oportunidades y/o Amenazas

Elementos Tecnológicos

Avances Tecnológicos Oportunidad: Se aprovechan las telecomunicaciones y las

nuevas tecnologías en la empresa.

Alta incidencia Oportunidad: Son beneficiosos todos los avances de

telecomunicaciones, equipos de computación, entre otros


91

Tabla 25 Elementos Externos - Factores Ambientales

Elementos Externos

Factores Ambientales Diagnostico Oportunidades y/o Amenazas

Contaminación Ambiental,

Calentamiento Global y

Escasez de Recursos

Naturales.

Alta incidencia Amenaza: Estos factores ambientales representan una

amenaza para la empresa debido a la inestabilidad del clima

en esta área del país

Actividades que Fomenten la

Conservación y la

Preservación del Medio

Ambiente

Alta incidencia Oportunidad: Se realizan actividades para la conservación y

la preservación del ecosistema al cual pertenece la empresa.


Una vez analizados los cuadros de los elementos internos y externo (factores contingentes) de la empresa

Rialca, Servicios Industriales y Petroleros, se puede decir, que la empresa está en capacidad de desarrollarse en el

medio que labora. Parte de esta información la utilizaremos para desarrollar el Mapa Estratégico para cada una de

las perspectivas.

92

5. Mapa estratégico para cada una de las perspectivas

Un mapa estratégico es el conjunto de objetivos estratégicos que se

relacionan a través de relaciones causa-efecto, ayudando a entender la

coherencia entre los objetivos estratégicos y la estrategia de la organización

(Kaplan R. y Norton D. 2000).

Cuando nos referimos a la relación causa efecto citamos a Kaplan y Norton

(2005), quienes señalan que “Son el camino para el éxito en la tarea de

descripción de la estrategia siendo, en este caso, de plena aplicación la máxima

de que “la estrategia no se puede aplicar si no se comprende, y no se puede

comprender si no se puede describir”…“El proceso de construcción de las

relaciones causa-efecto debe iniciarse en la perspectiva financiera y de clientes,

para acabar en las perspectivas de procesos internos y crecimiento y aprendizaje.”

(Pág. 23).

Es por ello, que alinear los objetivos de estas cuatro perspectivas ya

mencionadas, es la clave de la creación de valor y por lo tanto, de una estrategia

centrada e internamente consistente. Esta arquitectura de causa y efecto, que

vincula las cuatro perspectivas, es la estructura alrededor de la cual se

desenvuelve un mapa estratégico. La construcción de un mapa estratégico obliga

a una empresa a aclarar la lógica de cómo creará valor y para quién.

5.1. Objetivos

Según Koontz y Weihrich (2007), define los objetivos de la siguiente manera

“representan los fines hacia los cuales se encaminan las actividades. No solo

representan el punto final de la planeación, sino también el destino al que se

encamina la organización, la integración del personal, la dirección y el control”.

Es decir, que los objetivos son los resultados, situaciones o estados que

pretende alcanzar o pretende llegar la empresa en un periodo de tiempo

93

determinado y a través del uso de los recursos con los que dispone o planea

disponer.Para determinar los objetivos de una empresa se debe considerar la

visión de la misma.

En el contexto de nuestras explicaciones el acento debe ponerse en que se

trate de objetivos verificables o cuantificables, esto es, al final del periodo debe ser

posible determinar si el objetivo se cumplió o no. La meta de todo administrador es

generar un excedente o utilidades. Los objetivos claros y verificables facilitan la

medición del excedente, así como la eficacia y eficiencia de las acciones

administrativas.

Los objetivos de las cuatro perspectivas están vinculados entre sí por las

relaciones causa - efecto, a través de un proceso que permite la descripción de la

“historia” de la estrategia de la empresa.

5.2. Indicadores de Control y Seguimiento

Un indicador según Beltrán, (2000). “Se define como la relación entre las

variables cuantitativas o cualitativas, que permiten observar la situación y las

tendencias de cambio generadas en el objeto o fenómeno observado, respecto de

objetivos y metas previstos influencias esperadas” (Pág. 177)

Para Kaplan y Norton (2005), señalan que:

“Los indicadores son las herramientas que se usan para determinar

si se está cumpliendo con los objetivos para encaminarlo hacia la

implementación exitosa de La estrategia. Específicamente se

describen los indicadores como medidas estándares que se usan

para evaluar y comunicar los resultados obtenidos en comparación

con los esperados.” (Pág. 24).

Dentro de un Cuadro de Mando Integral existen indicadores de medición para

el logro de los objetivos estratégicos seleccionados, pero para cada perspectiva

94

hay distintos tipos de indicadores, a continuación los objetivos estratégicos con su

indicador y respectiva iniciativa estratégica.

5.2.1. Indicadores para la Perspectiva Financiera

Objetivo estratégico / Indicador

Aumentar la rentabilidad / Rentabilidad del periodo

Aumentar las utilidades / Variación Ingresos Vs Costos

Aumentar las ventas / Crecimiento del volumen de ventas

Iniciativa Estratégica

Aumentar la utilidad por Bolívar (Bsf.) invertido

Aumentar el margen bruto de utilidades

Mejorar relación actual y lograr nuevos clientes

5.2.2. Indicadores para la Perspectiva de los Clientes


Satisfacción del cliente / proporción de clientes estables – índice de

reclamos

Aumentar número de clientes / porcentaje de nuevos clientes

Cumplir exigencias de los clientes / Grado de satisfacción – Cumplimiento

de plazos acordados

Iniciativa estratégica

Sistemas de retroalimentación

Planes, ofertas, descuentos por anticipos

Diseñar encuestas de satisfacción, programar servicios y

bases de datos eficientes

95

5.2.3. Indicadores para la Perspectiva de Procesos Internos


Eficiencia en tiempos de respuesta / Tiempo de respuesta

Aumentar la difusión de los servicios / relación costos, publicidad,

beneficios

Diversificar los servicios / nuevos servicios incorporados al portafolio


Programar y controlar visitas periódicas a clientes

Diversificar negocios hacia similares (diversificación

concéntrica)

Ofrecer nuevos servicios

5.2.4. Indicadores para la Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento


Crear compromiso y lealtad / Índice de rotación

Desarrollar profesionalismo y eficiencia / Porcentaje de cumplimiento de

capacitaciones

Conocimiento y compromiso con los lineamientos / Índice de satisfacción

personal


Reclutar internamente al personal

Programas de capacitación al personal

Diseñar y desarrollar encuestas de satisfacción

96

6. Estrategia Comunicacional

Como estrategia comunicacional del CMI dentro de la empresa Rialca,

Servicios Industriales y Petroleros, C.A. se establecerá la metodología del

semáforo, el cual es un sistema de toma de decisiones que permite agilizar las

mismas dentro de una organización, la cual constara de 3 colores, rojo, amarrillo y

verde; el color rojo quiere decir que dentro de la empresa existen problemas

graves que no permiten que la empresa progrese, por lo que hay q parar los

procesos, revisarlo y alinearlos de acuerdo a los objetivos; el amarillo significa que

no se han alcanzado por completo las metas, sin embargo los procesos se

encuentran en estado promedio y por último el verde quiere decir que la empresa

está en óptimo funcionamiento y no tiene ningún problema.

Dentro de la empresa se colocaran pendones de semáforos en puntos

estratégicos donde puedan ser visualizados, con el fin de que los empleados

obtengan una noción del estatus de la empresa.

Metodología del Semáforo


97

Tabla 26 Cuadro de Mando Integral


98

7. El Cuadro de Mando Integral y su Operatividad

Serna (2008), explica: “Un sistema de medición de gestión, es un conjunto

de indicadores medibles derivados del plan estratégico, que permite evaluar

mediante índices el alineamiento entre las estrategias, los objetivos, las

acciones y los resultados y, por lo tanto, determinar el desempeño de la

organización frente a su direccionamiento estratégico”

Es decir, que los indicadores de gestión dentro de una empresa y

contemplados en el Cuadro de Mando integral (CMI), son instrumentos que

sirven para medir los objetivos trazados por los líderes de la empresa bajo un

análisis profundo de la situación de la misma donde fueron escogidas una serie

de objetivos para el beneficiaran a la empresa y a través de un seguimiento

constante se puede observar si tienen éxito.

8. Costos y Beneficios Asociados a la Propuesta

Tabla 27 Costos de Talleres

Talleres

Tiempo

Sub Total Bs. F.

IVA Bs. F.

Costo Total Bs. F.

Definición de Indicadores y Metas a Cumplir

8 Horas 7.999,00 959,88 8.958,88

Liderazgo y comunicación estratégica 8 Horas 8.999,00 1.079,88 10.078,88

Manejo de Cuadro de Mando Integral 8 Horas 10.800,00 1.296,00 12.096,00

Manejo de Sustancias, Materiales y Desechos Peligrosos

8 Horas 8.999,00 1.079,88 10.078,88

Manejo y Control del Estrés Laboral 8 Horas 8.999,00 1.079,88 10.078,88

Prevención e Investigación de Accidente Laborales

8 Horas 8.999,00 1.079,88 10.078,88

Supervisor de Higiene, Seguridad Industrial y Laboral

8 Horas 8.999,00 1.079,88 10.078,88

Total 56 Horas 63.794,00 7.655,28 71.449,28

Fuente: Mi Curso Integral, C.A. (2015)

99

Los talleres nombrados anteriormente fueron solicitados mediante un

presupuesto empresarial a la empresa Mi Curso Integral C.A., los cuales serán

dictados en su sede principal, ubicado en la Castellana, Caracas. Cada curso

estará comprendido en una duración de 8 horas, en un horario de 08:00 am a

12:00 pm y de 01:00pm a 04:45pm. Adicionalmente, sus talleres incluyen

desayuno, refrigerios, material impreso, Cd, libreta, lápiz y diploma.

Tabla 28 Costo de Materiales POP

Tipos Cantidad Costo Unitario Bs. F.

Costo Bs. F.

IVA Bs. F.

Costo Total Bs. F.

Diseño de Imagen HD 2 2.500,00 5.000,00 600,00 5.600,00

Pendones 4 4.550,00 18.200,00 2.184,00 20,384,00

Trípticos 20 200,00 4.000,00 480,00 4,480,00

Total 26 7.250,00 16.000 3.264,00 30.464,00

Fuente: Clip Creativo, C.A. (2015)

Se le fue solicitado a varias empresas un presupuesto para la elaboración

del material POP, de acuerdo a la calidad, los servicios que ofrecen y su

reputación fue seleccionada la empresa Clip Creativo, C.A. líder en el mercado,

ubicada en el Estado Carabobo.

8.1. Análisis de Costos y Beneficios Asociados a la Propuesta

Tabla 29 Total Costos

Tipo Costo Total Bs. F.

Talleres 71.449,28

Material POP 30.464,00

Total 101.913,28


Después de analizar los datos anteriores se pudo concluir que los gastos de

talleres para la capacitación del talento humano es de un valor de Bs. F.

71.449,28; mientras que los gastos de materiales POP colocados en puntos

estratégicos dentro de las oficinas de la empresa son de Bs. F. 30.464,00, dando

un total de gastos para la empresa Rialca de Bs. F. 101.913,28.

100

Lo que hoy en día sería un gasto, el día de mañana será una gran inversión

para la empresa.

9. Costos de los reprocesos actuales (promedio trimestral)

A continuación se presenta un cuadro estimativo de los costos asociados a

cada una de las perspectivas expresados en porcentaje. Los mismos aplican para

cada uno de los aspectos y está vinculado a los indicadores tomados en el Cuadro

de Mando Integral. Los porcentajes relativos aquí expresado se cuantificaran al

obtener el cierre contable trimestral de cada una de las áreas.

El área financiera deberá reducir sus costos en un 5% trimestral.

Los clientes deberán reducir reclamos en un 5% trimestral.

Los procesos internos deben tener un ahorro de tiempo del 10% trimestral.

El área de aprendizaje y crecimiento deberá incrementar en inversión en un

10% trimestral.

Tabla 30 Costos de los reprocesos actuales estimados

Perspectivas Costo trimestral estimado en %

Total costo anual relativo en %

Financiera 5 20

Clientes 5 20

Procesos Internos 10 40

Aprendizaje y Crecimiento 10 40


La relación costo-beneficio (B/C), o cociente de rentabilidad se obtiene al dividir

el Valor Actual de los Ingresos totales netos o beneficios netos (VAI) entre el Valor

Actual de los Costos de inversión o costos totales (VAC). Se tomó como referencia

los ingresos y egresos netos suministrados de manera verbal por la gerencia de

Administración de la empresa RIALCA .Los mismos se utilizaron para proyectar

los años 2016 y 2017 con un incremento interanual del 43 %. Se tomó en cuenta

una disminución de costos del 20 % para año 2016, se proyectó a dos años.

101

Tabla 31 Cociente de rentabilidad

TIPO AÑO 2015 AÑO 2016 AÑO 2015

VAI Bs. 8.288.812,65 Bs. 11.853.002,09 Bs. 16.949.793,00

VAC Bs. 7.528.342,50 Bs. 8.954.654,00 Bs. 10.987.678,00

COEFICIENTE 1,1 1,32 1,54


Nota:

VAI= Valor Actual de los Ingresos totales netos o beneficios netos

VAC= Valor Actual de los Costos de inversión o costos totales

Cociente costo/beneficio o cociente de rentabilidad: VAI/VAC

102

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

CONCLUSIONES

Una vez finalizado el estudio, presentamos las conclusiones del mismo.

Con respecto a los objetivos planteados se puede decir lo siguiente: se

identificación los factores contingentes (internos y externos) que enmarcan la

situación actual de la empresa Rialca, Servicios Industriales y Petroleros, C.A.

utilizando una matriz FODA, donde se comenzó con unos aspectos generales

como lo son la Misión, Visión y los objetivos. Se determinó que la empresa y el

personal que en ella labora tienen pleno conocimiento de estos factores, lo cual en

principio es beneficioso para la propuesta. Una vez identificados los aspectos

generales se abordaron los factores internos desde cada una de las perspectivas,

vale decir, financiera, de los clientes, de los procesos internos y finalmente desde

la perspectiva del aprendizaje y conocimiento. De la misma manera se

identificaron los elementos externos y sus aspectos generales como lo son: los

factores sociales, económicos y geográficos, políticos y legales, tecnológicos y

ambientales allí se identificaron fortalezas y debilidades que ayudaron a definir los

elementos del mapa estratégico de la empresa Rialca, Servicios Industriales y

Petroleros, C.A.

Se estimó la relación costo beneficio de la implementación del Cuadro de

Mando Integral CMI, en la empresa Rialca, Servicios Industriales y Petroleros,

C.A. El análisis técnico permitió cuantificar la inversión necesaria para la puesta en

marcha del sistema de cuadro de mando integral. La misma esta especificada en

el capítulo V de este trabajo de grado. Al comparar la relación costo-beneficio se

determinó que es totalmente viable la implementación del Cuadro de Mando

Integral (CMI) dentro la misma. Se tomó como base un incremento del 43 %

interanual tanto para ingresos como para costos, solo que os egresos tendrán una

optimización de un 20% menos por cada periodo proyectado.

103

Finalmente se desarrolló el cuadro de mando integral donde están en

principio plasmados los indicadores de control y seguimiento para cada una de las

perspectivas, así como la iniciativa estratégica a seguir. La estrategia

comunicacional productos de la imaginación de los autores, se manejará a través

de la metodología que se decidió llamar, “El Semáforo”.

El éxito de Cuadro de Mando Integral dependerá de la habilidad para

implementar cada una de las estrategias planteadas; así el margen de uso de ésta

herramienta permitirá aumentar las utilidades de la organización y disminuir las

incertidumbres que tenga la empresa Rialca, Servicios Industriales y Petroleros,

C.A.

104

RECOMENDACIONES

La primera recomendación es implementar el sistema de Cuadro de Mando

Integral tal y como se ha propuesto. Estamos conscientes que el CMI propuesto

parte de lo simple, pero se considera que es una buena estrategia llevarlo

adelante y una vez incorporado a la organización y en la medida de sus

necesidades, adaptarlo y mejorarlo con nuevos indicadores y objetivos.

En relación con la investigación se considera interesante realizar nuevas

investigaciones que sirvan de insumo a próximos estudios dada la importancia que

tiene esta herramienta estratégica para el éxito en los negocios.

Incorporar materias relacionadas con este y otros tipos de herramientas

gerenciales y los pensa de estudios de la Universidad Nueva Esparta.

Los accionistas y directores de la empresa deben adoptar un rol integrador

y de liderazgo en la implementación del CMI. La Gerencia de la empresa debe

crear sistemas de incentivos al personal basado en la innovación, productividad y

mejoras continuas.

La empresa Rialca, Servicios Industriales y Petroleros, C.A. debe

desarrollar indicadores de gestión, factibles, fáciles de controlar en tiempo, costo y

capacidad técnica, que permitan evaluar y mejorar los procesos internos de la

organización, en especial lo relacionado con nuevos servicios.

105

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114

ANEXOS

INSTRUMENTOS

ENTREVISTA

Población A:

Presidente Ejecutivo: Ing. Hugo Rios.

Ítem 1. ¿Cuál es la misión, visión y planes de estrategias de la empresa?

Ítem 2. De acuerdo a los factores externos del entorno de la empresa. ¿Cuáles

diría Usted que son las oportunidades y amenazas?

Ítem 3. De acuerdo a los factores internos del entorno de la empresa. ¿Cuáles

diría Usted que son las fortalezas y debilidades?

Ítem 4. ¿Cuáles son las herramientas competitivas que les ha permitido

sostenerse en el mercado por más de 10 años?

Ítem 5. ¿Cuáles cree Usted que son los recursos que añaden valor a la empresa?

Ítem 6. ¿Cuáles cree Usted que son las capacidades que añaden valor a la

empresa?

Vicepresidente Ejecutivo: Dra. María Alejandra Rios.

Ítem 7. ¿Cuáles cree Usted que son los niveles de satisfacción de sus clientes?

Ítem 8. ¿Cuáles son las diferencias que Usted percibe a nivel de mercadeo y

servicio entre los competidores y la empresa?

115

Ítem 9. En función de las nuevas obligaciones legales, ¿la empresa se ve en

necesidad de implementar modelos de gestión?

Ítem 10. En función de las nuevas exigencias de mercado, ¿la empresa se ve en

necesidad de desarrollar nuevos modelos de gestión?

Ítem 11. A nivel de procedimientos internos, ¿cuáles son los objetivos e iniciativas

que requiere o plantea la empresa a corto plazo?

Ítem 12. En función de la estructura organizacional actual Usted considera que se

deben reforzar, eliminar o sustituir áreas de trabajo, incluido el recurso humano?

Ítem 13. ¿Qué herramientas utilizaría Usted para maximizar la utilidad financiera e

incrementar las ventas de la empresa?

Gerente de Operaciones: Ing. Emi Estaba.

Ítem 14. ¿Cuáles son las etapas más críticas durante las operaciones?

Ítem 15. En el área de logística, ¿existen barreras que afecten los tiempos de

respuesta en el suministro de los clientes?

SI______ No______ ¿Por qué?______________________________________

Ítem 16. En el área de servicios, ¿existen barreras que afecten los tiempos de

respuesta en el suministro de los clientes?

SI______ No______ ¿Por qué?______________________________________

Ítem 17. ¿Cree usted que los procesos usados sean una limitante a la hora de

estimar presupuestos?

SI______ No______ ¿Por qué?______________________________________

Ítem 18. ¿Cómo cree Usted que se pueda optimizar la utilización de los activos?

116

Ítem 19. ¿Cómo cree Usted que se puedan reducir los costos?

Ítem 20. ¿Cómo cree Usted que se puede mejorar la productividad?

Ítem 21. ¿Cuál cree usted que son los atributos de los servicios que ofrecen la

empresa?

Ítem 22. ¿Tiene la empresa tiene previsto actualizar su portafolio de servicios o

invertir en planes de investigación y desarrollo?

Población B:

Encuesta aplicada a los clientes

Ítem 1. ¿Qué tipo de cliente es usted?

Empresa Privada ____ Empresa Pública ____

Ítem 2. ¿Cuánto tiempo lleva siendo cliente de la empresa RIALCA, SERVICIOS


1-2 años ___ 2-4 años ___ 4-6 años ___ 7 años o más ___

Ítem 3. ¿Podría usted calificar como es el servicio de la empresa RIALCA,


Excelente ___ Buenos ___ Regular ____ Deficiente ___

Ítem 4. ¿Cómo es la confiabilidad en los servicios que presta la empresa RIALCA,


Excelente ___ Buenos ___ Regular ___ Deficiente ___

Ítem 5. ¿Qué opina de la variedad de servicios que presta la empresa RIALCA,


117


Ítem 6. Adicionalmente, ¿Qué servicios desearía que prestara la empresa

RIALCA, SERVICIOS INDUSTRIALES Y PETROLEROS, C.A.?

Ítem 7. ¿Cómo es el trato recibido por Usted al ser atendido por el personal de la

empresa RIALCA, SERVICIOS INDUSTRIALES Y PETROLEROS, C.A.?


Ítem 8. ¿Realiza la empresa RIALCA, SERVICIOS INDUSTRIALES Y

PETROLEROS, C.A.los procesos en el tiempo pautado?

Ítem 9. ¿Volvería Usted a contratar los servicios de RIALCA, SERVICIOS


Si ___ NO ___

118

CONSTANCIAS DE JUICIOS DE EXPERTOS

repÚblica bolivariana de venezuela trabajo de grado :...

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