reformas administrativas

7/24/2019 REFORMAS ADMINISTRATIVAS

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VIII Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la Administracin Pblica, Panam, 28-31 Oct. 2003

La reforma administrativa en Mxico desde la perspectiva de la formacinde funcionarios pblicos

Dr. Alejandro Carrillo Castro

Dr. Gildardo Hctor Campero CrdenasNinguna reforma a la administracin pblica podr realizarse plenamente

si no toma en cuenta la preparacin y capacitacin de las personas que en ella trabajan(Comisin de Administracin Pblica. Informe sobre la

Reforma de la Administracin Pblica Mexicana. 1965).

LOS ORGENES

El Retorno a los Clsicos

El tema que nos ocupa, Formacin y Reforma Administrativa, se inscribe dentro del largo

camino que se inicia a partir de la antigua polisgriega,cuando las expresiones reforma delEstado, buen gobierno, prevalencia de las leyes, inters pblico, administracinpblica y buena administracin, ya estaban en uso.Tambin, desde entonces, el puebloquera informarse, y se juzgaba conveniente para la democracia, -como uno de sus rasgoshabituales- hacer rendir cuentas de su administracin a quienes desempeaban los cargospblicos. Para cumplir con esos deberes, y realizar las reformas, podan escogerinstituciones de otras repblicas que ms convinieran al gobierno, elegidas previa reflexin,experiencia y perfeccin conveniente (Herodoto. Los Nueve Libros de la Historia; Platn. La Repblica,Las Leyes, El Poltico; Aristteles. La Poltica; Cicern. Tratado de la Repblica;. de Coulanges. La CiudadAntigua).

Asimismo, en esa poca surgi la necesidad de la formacin de los hombres de Estado, delos dirigentes de la vida pblica; de educar para llegar a ser un buen gobernante y prestar losservicios pblicos. Por consiguiente, slo los ms instruidos y experimentados en la cienciade gobernar deberan de aceptar el mando, reuniendo las cualidades del estratega, del buendirigente de la economa, siempre en estrecha relacin con la poltica, y del buenadministrador de lapolis,con ayuda de la jurisprudencia y del arte de hablar. Conocimientosque, a su vez, deberan estar unidos a las virtudes cvicas y al ideal de la legalidad como lams alta virtud del ciudadano.Enseguida, tomando en cuenta la capacidad, el carcter y laconducta, y despus de las pruebas suficientes, se hara la eleccin de quienes fueranconsiderados ms a propsito y dignos de tener un puesto. De este modo ira bien laadministracin pblica, por cuanto estara siempre servida por los mejores con elconsentimiento del pueblo, al dejar la ciencia o el arte de organizar y gobernar a quienes sededicaran exclusivamente a aqulla. (Jaeger. Paideia; Jenofonte, Recuerdos de Scrates; Platn, LaRepblica, Las Leyes, El Poltico;Aristteles, La Poltica; Cicern. Tratado de la Repblica ).

El Comienzo en Mxico

En Mxico, desde el inicio de su vida independiente fue obligacin de cada ministro,conforme al Reglamento Provisional de Gobiernode 1821 (Regencia del Imperio) Proponer


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las reformas y mejorasque [creyese] conducentes en los cuerpos y ramos dependientes desu ministerio, combinando con los dems... lo que [pudiera] convenir al bien general delestado en todos los ramos de la administracin. Asimismo, la aptitud e idoneidad seran loscriterios para llenar las vacantes del personal; con base en la suficiencia y el talento sedara a cada uno la ocupacin para la cual tuviera ms aptitud; y se debera cuidar elcumplimiento exacto y escrupuloso de sus obligaciones, adelantndose desde entonces

los fundamentos de un servicio profesional de carrera y de la rendicin de cuentas, yaprescrita a los Secretarios del despacho por la Constitucin Poltica de Cdiz para el buengobierno y la recta administracin del Estado (Cortes de Cdiz, 1812).

En otro momento relevante de nuestra historia, el Gabinete del Presidente Benito Jurezdecidi, en el ao de 1861, coronar lo conquistado en los terrenos poltico y social con larevolucin de la administracin pblica, la reforma administrativa, para que aquellodiera fruto. Previsin, organizacin, orden, mtodo, economa, moralidad y unaadministracin de justicia que hiciera efectiva las leyes, fueron sus principios rectores.

REFORMA ADMINISTRATIVA DEL ESTADO DE BIENESTARYa en el siglo XX, con la participacin activa del Estado en la vida econmica y social, secrearon comisiones de eficiencia interna (1935, 1939) e Intersecretarial (1943) para elmejoramiento de la organizacin de la Administracin Pblica, a fin de suprimir servicios noindispensables, mejorar el rendimiento del personal, hacer ms expeditos los trmites con elmenor costo y conseguir un mejor aprovechamiento de los fondos pblicos (Carrillo, 1980).

Despus, con la creacin de la Comisin de Administracin Pblica (CAP) en 1965 seextiende por tres lustros un programa de reforma administrativa integral para: a) coordinar laaccin y acelerar el proceso de desarrollo econmico y social; b) Introducir tcnicas de

organizacin administrativa; y c) Lograr la mejor preparacin del personal gubernamental(Secretara de la Presidencia/Comisin de Administracin Pblica. 1965 ).

En el Informe sobre la Reforma de la Administracin Pblica Mexicana, preparado por la CAPese mismo ao, se reconoce que en Mxico no exista un rgano central dentro del gobierno,a manera del servicio civil, que marcara los lineamientos generales conforme a los cuales sellevara a cabo la poltica de administracin de personal. Adems, se haca necesario contarcon personal competente, tcnicamente capacitado y familiarizado con sistemas y mtodosmodernos, para contar con una administracin pblica eficiente y de alta probidad. Para talpropsito, se hacan necesarias la capacitacin dentro de la funcin pblica y por parte de losinstitutos, universidades, escuelas y centros de enseanza superior que, con la ayuda delEstado, se ocuparan en formar personal altamente especializado. Tambin se hacanecesario preparar y capacitar ejecutivos, directores y mandos medios de alta calidad,mediante seminarios y mesas redondas, lo cual resultara sumamente til en la formulacin yrealizacin de cualquier reforma administrativa.

REFORMA GERENCIAL DEL SECTOR PBLICO

Al inicio de los aos ochenta surge en el mbito internacional un movimiento global dereforma cuya dimensin ideolgica exigi un cambio de valores en el sector pblico,


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identificados con el paradigma de racionalismo econmico y la gerencia de la empresaprivada. Sobre este fundamento ideolgico se formul todo un conjunto de tcnicas ycomportamientos que constituyen el contenido de la Nueva Gerencia Pblica y laReinvencin del Gobierno, cuyo objeto ha sido reducir su tamao, imponerle unadisciplina e incentivos tipo mercado, aminorar los costosy mejorar su desempeo. Para estoltimo, es necesario dejar que los gerentes pblicos gerencien al otorgarles mayorflexibilidad y devolucin de autoridad y, a la vez,

hacer

que los gerentes pblicos

gerencien, al asegurar su rendicin de cuentas. Reformas administrativas queeventualmente tienen xito, o muchas veces la retrica tiende a rebasar la prctica (Barzelay,2001; Echebarra y Mendoza, 1999; Kettl, 2001; Polidano, 1999; Mascarenhas, 1993; OECD, 1997).

Dentro de esa orientacin, los pases miembros de la Organizacin para la Cooperacin y elDesarrollo Econmico (OCDE) -a la cual Mxico se integr en 1994- han implementado unaserie de reformas a la administracin pblica, las cuales en trminos generales puedenagruparse en dos generaciones, a saber: la primera para controlar el gasto gubernamental; yla segunda, con objeto de mejorar los servicios y las relaciones con los ciudadanos. La ideade que el gobierno debera hacer ms conmenos,en un contexto presupuestario estrecho,gui el primer movimiento de este tipo de reformas, que incluyeron la reduccin del tamaodel sector pblico y la privatizacin de empresas pblicas, seguidas de restricciones fiscalesque continan en la mayora de los pases. La segunda ola de reformas, ha tenido por objetoun mejor gobierno. Esto es, principalmente, mejorar la prestacin de servicios, unaregulacin de mejor calidad, devolver responsabilidades a los niveles cercanos a losciudadanos, mejor acceso a la informacin gubernamental, y mayor transparencia (AsianDevelopment Bank, 2000).

De igual manera, a partir de 1990, organismos internacionales (The World Bank; United Nations;OECD), enfatizan el tema de gobernanza (governance), y a Mxico se le recomIenda(Giugale, 2000), complementar su reforma estructural con acciones que eleven los estndaresde rendicin de cuentas y participacin ciudadana. Un Gobierno con eficiencia, y procesos

transparentes y justos (para atraer capital adicional), que responda con rapidez a las fuerzasy demandas de democratizacin, descentralizacin, globalizacin y justicia.

En esa circunstancia se inscribe la reforma administrativa en Mxico de las ltimas dosdcadas. A partir de 1982, el cambio estructural llevara a transitar por el periodo mssevero de ajuste econmico. La meta era un Estado ms fuerte, [pero] no necesariamentems grande. El tamao de la Administracin centralizada se redujo y el sector paraestataldecreci de 1155 entidades en 1982 a 412 entidades al ao de 1988. La reforma adopt elnombre de Simplificacin Administrativa, para reducir, agilizar y dar transparencia aestructuras, trmites y procedimientos administrativos, as como descentralizar ydesconcentrar atribuciones hacia los gobiernos locales. Mediante un servicio civil de carrera

se pretenda mejorar la capacidad tcnica y administrativa del personal, y fomentar suvocacin de servicio. Era necesario promover la capacitacin permanente del personalfederal, y coadyuvar a la de los estados y municipios (Poder Ejecutivo Federal. 1983).

Con la estrategia de Modernizacin del Estadoen el periodo gubernamental 1989-1994(Poder Ejecutivo Federal, 1989) se intent avanzar en el cambio estructural y la recuperacineconmica. Prioritario fue el estricto desempeo de la Administracin Pblica, la eficacia y laeficiencia de los servicios pblicos. Adems de medidas de buena gobernanza, comoclaridad y transparencia en las funciones pblicas; informacin a la ciudadana; mecanismos


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de voz para la sociedad; fortalecer el pacto federal; y desregular para alentar la actividadprivada. La modernizacin de las empresas pblicas, reducidas a 219, implic sujetarlas acriterios de desempeo, rentabilidad, competencia en el mercado, y a convenios dedesempeo y calidad. Se exigi de empresarios pblicos altamente calificados y laprofesionalizacin de los servidores pblicos, en todos los niveles. (Secretara de laContralora General de la Federacin, 1990).

En 1995 inicia el ltimo periodo presidencial (1995-2000) previo al actual cambio de partidoen el poder. Se anuncia la reforma del gobierno y (la) modernizacin de laadministracin pblica(Poder Ejecutivo Federal, 1995)para orientarla al servicio y acercarla alas necesidades e intereses de la ciudadana; fomentar la dignidad y profesionalizacin dela funcin pblica; y combatir la corrupcin e impunidad. Con tal propsito se formul elPrograma de Modernizacin de la Administracin Pblica 1995-2000 (PROMAP) conacciones de: Participacin y Atencin Ciudadana; Descentralizacin y Desconcentracin

Administrativa; Medicin y Evaluacin de la Gestin Pblica; y Dignificacin,Profesionalizacin y tica del Servidor Pblico. Con respecto a la capacitacin de loservidores pblicos, el Diagnstico General del PROMAP afirmaba que la misma no erasistemtica y se careca de un sistema de adiestramiento integral. Por consiguiente, dentrodel servicio civil que se instaurase, se fortalecera la capacitacin como inversin prioritariapara desarrollar aptitudes y habilidades tcnicas y administrativas, capacidades y actitudesdemandadas por el nuevo enfoque de calidad, al igual que promover el uso de nuevastecnologas y una nueva cultura de servicio que favoreciera los valores ticos.

SITUACIN ACTUAL: INNOVACIN Y CALIDAD GUBERNAMENTAL

Cuando se presenta un cuadro generalizado de ineficiencia, burocratismo, exceso deregulacin y trmites en la Administracin Pblica, lo que se pone a la orden del da es unesfuerzo sistemtico y a fondo de innovacin gubernamental que requiere de la participacindecidida de la sociedad (Carrillo, 2002).

En consecuencia, hoy se implementa una Estrategia para la Innovacin y la CalidadGubernamentalen el marco del Sistema Nacional de Planeacin Participativa, el cualcomprende los macro procesos de: 1. Planeacin estratgica; 2. Seguimiento y control; y3. Mejoramiento organizacional. El Sistema Nacional de Indicadores proporciona loselementos para analizar las estructuras y los procesos de la Administracin Pblica, eimplantar un proceso de mejoramiento continuo. (Poder Ejecutivo Federal, 2001).

Por consiguiente, el Plan Nacional de Desarrollo 2001-2006seala la necesidad de medidasde buen gobierno. Unas correspondan a las normas bsicas de accingubernamental (gobernanza): 1. Apego a la legalidad; 2. Gobernabilidad democrtica; 3.Federalismo; 4. Transparencia; y 5. Rendicin de cuentas. Otras medidas se refieren a unmodelo de innovacin y calidadpara transformar radicalmente los esquemas burocrticostradicionales de gestin por otros ms emprendedores, mediante cambios en la mejora yoptimizacin de lo bien hecho y que generan valor agregado a la sociedad, adems de uncambio profundo de cultura Se necesita un gobierno estratgico, competitivo, flexible yorientado al servicio y a resultados apegados a la tica. (Poder Ejecutivo Federal, 2001;SECODAM, 2001; Presidencia de la Repblica, 2001). Medidas todas ellas que conforman lo quepodemos calificar como un Enfoque de Gobernanza, apoyada en la Gerencia y la tica


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Pblicas, para la Reforma Administrativa (ver conceptos similares de Bourgault, 2002; y Poulin,2002).

Tipos de Reformas segn el Enfoque de Gobernanza, apoyada enla Gerencia y la tica Pblicas, para la Reforma Administrativa

Para conducir e instrumentar esas reformas, intervienen: la Oficina de la Presidencia para laInnovacin Gubernamental, la Secretara de la Funcin Pblica (antes Secretara deContralora y Desarrollo Administrativo) recientemente establecida por Decreto de Ley delCongreso de la Unin de abril de 2003, la Comisin Intersecretarial para la Transparencia yCombate a la Corrupcin, el Consejo y la Comisin Federal para la Reforma Regulatoria y elInstituto Federal de Acceso a la Informacin.

FORMACIN PROFESIONAL

Conforme a la actual Estrategia para la Innovacin y Calidad Gubernamental, el buengobierno tiene como principal meta crear los sistemas y condiciones que permitan atraer,motivar, capacitar y retener a los mejores hombres y mujeres en el servicio pblico. Sebusca profesionalizar la tarea de los Servidores Pblicos, para que los recursos humanosde la Administracin Pblica Federal impulsen el cambio hacia un Gobierno de calidad, atravs de la formacin que imprima a su gestin un enfoque de innovacin, calidad ycompromiso en un marco de valores ticos (Secretara de Contralora y Desarrollo Administrativo,2001).

Acciones de Profesionalizacin en la Administracin Pblica Federal

El primer tipo de reformas, relativo a los principios de gobernanza (transparencia de lagestin, combate a la corrupcin; participacin social, perfeccionamiento y desregulacinnormativa; y coordinacin con los gobiernos locales). El segundo, de gerencia pblica, seocupa de la innovacin y la calidad gubernamental, incluyendo: A. polticas de gobierno,planeacin estratgica, convenios de desempeo y administracin por proyectos. B.medidas de reorganizacin administrativa, descentralizacin, desconcentracin ycoordinacin; C. reingeniera de procesos, mejora continua y certificacin de calidad,simplificacin administrativa y sistemas de atencin al pblico; D. gobierno digital oelectrnico (atencin ciudadana, Compranet y Tramitanet); E. austeridad y eficiencia enel manejo de los recursos humanos, materiales y financieros. F. sustitucin de controlesrgidos por la facultacin (empowerment)y la autonoma. El Tercero, acciones de ticaen el servicio pblico, que incluyen el sentido de responsabilidad social, los cdigos deconducta y la prevencin de actos de corrupcin (Presidencia de la Repblica, 2002).


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Esas tareas se realizan a travs de un sistema institucional de formacin de servidorespblicos organizado de manera descentralizada. A partir de las lneas de poltica del PlanNacional de Desarrollo,de los Programas Sectorialesy de la nueva Secretara de la FuncinPblica que dirige el Sistema Profesional de Carrera, en particular el Subsistema deCapacitacin y Certificacin de Capacidades, cada una de las dependencias de la

Administracin Pblica opera lo propio, al planificar y ejecutar sus respectivos programas dedesarrollo de personal. Ello se efecta a travs de sus centros, institutos, academias yunidades de recursos humanos, y por medio de universidades u otras instituciones deeducacin superior, como el INAP. Este ltimo, se fund hace casi medio siglo comoorganismo independiente para la libre investigacin, discusin y crtica de los problemasadministrativos del pas, y sugerir medidas que mejoren la Administracin Pblica. Hacapacitado a ms de 45 mil funcionarios desde su creacin y forma cuadros paraprofesionalizar el servicio pblico en los mbitos federal y local, mediante maestras,licenciatura, especializaciones, diplomados, talleres, seminarios, mesas redondas yconferencias, adems de las acciones que desarrolla la red de Institutos Estatales de

Adminstracin Pblica en las entidades federativas.

Actividades de Desarrollo y Formacin Permanente en el INAP

Con tal orientacin, adems de intervenciones en reas sustantivas o sectoriales, se han previsto, yrealizan las siguientes acciones, mediante cursos, talleres, diplomados, especialidades y maestras: 1.En el rea de gobernanza:transparencia, informacin ciudadana, y combate a la corrupcin. 2. En elrea de gerencia pblica: A. introduccin a la administracin pblica; B. planeacin estratgica,planeacin, programacin y presupuestacin, construccin de indicadores, diseo y administracin de

proyectos; C. normatividad, nuevo enfoque de control interno, auditora, contralora social; quejas einconformidades del pblico, y capacitacin a usuarios en normatividad jurdica aplicable y simplificada;D. disposiciones legales en materia de recursos materiales, obra pblica, patrimonio inmobiliario ybienes muebles; adquisiciones; E. desarrollo organizacional; simplificacin administrativa; reingenieray mejora de procesos y servicios pblicos; calidad total; normas de calidad (ISO 9000/2000), atencinciudadana; y medicin del grado de satisfaccin al usuario; F. tecnologa de informtica; G. trabajo enequipo. 3. En el rea de tica en el servicio pblico: A. tica y valores profesionales y personales; B.cdigos de tica y de conducta; C. derechos humanos; D. cultura enfocada al usuario; E. actitudes demejora y servicio pblico de clase mundial.

Entre otros temas del rea de Gobernanzaestn los de Transparencia y Combate a laCorrupcin; Rendicin de Cuentas; Acceso a la Informacin Gubernamental; Participacinde las Mujeres en la Administracin Pblica y en la Poltica; Los Partidos Polticos y la

Administracin Pblica; Administracin Pblica y Federalismo; Gobierno y AdministracinEstatal y Municipal; Administracin y Prcticas Parlamentarias; Administracin y PartidosPolticos; Funcin Pblica y Derechos Humanos; Gobernabilidad, Desarrollo Poltico yTransicin en Mxico. En el rea de Gerencia Pblica: Servicio Profesional de Carrera;Procesos de Innovacin y Calidad Gubernamental; Estrategias de Calidad en el SectorPblico; Perfeccionamiento de las Estrategias Gerenciales; Evaluacin de la GestinGubernamental; Alta Direccin en Informtica Gubernamental; Administracin y MejoraContinua; Reingeniera de Procesos en la Administracin Pblica. En relacin con la ticaen el Servicio Pblico: Liderazgo Organizativo y tica Pblica; Deontologa de losServidores Pblicos; Responsabilidades de los Servidores Pblicos.


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TAREAS Y RETOS DEL NUEVO MILENIO

La Nueva Circunstancia Global y el Papel de los INAPs

Preparar a los administradores pblicos para que funcionen en un mundo que cambia conrapidez (Rosenbaum, 2001), constituye un quehacer fundamental del servicio profesional de

carrera y un desafo para los institutos nacionales de administracin pblica. Estos ltimosdeben adecuarse, o transformarse, s desean jugar un papel relevante en las tareas parafortalecer la capacidad del gobierno, mejorar la gobernanza y asegurar la prestacin deservicios pblicos eficientes y de alta calidad, transmitiendo las habilidades requeridas parael desempeo exitoso de los funcionarios pblicos en el nuevo milenio.

En ese contexto es pertinente advertir que para muchos institutos nacionales deadministracin pblica el principal reto que afrontan es cmo adaptarse a los nuevosrequerimientos de reforma trados por la globalizacin respecto a la gobernanza, por cuantomarginarse a ese proceso pone en peligro su supervivencia (Nzouankeu, 2001).

De la Imitacin a la InnovacinComo hemos apuntado, las reformas del sector pblico han sido iniciadas desde el exterior,como parte de las polticas de liberalizacin econmica y retirar actividades del Estado afavor del sector privado. Tales esquemas sobreponen principios y mecanismos que noreflejan las realidades socioculturales locales (Nzouankeu, 2001). Cabe sealar, que lasreformas de las dos ltimas dcadas no siempre han logrado acercar la administracin alpblico o incrementar la confianza de los ciudadanos en sus gobiernos. Las reformas se hansucedido en un desfile sin fin; a poco de haberse anunciado, ofreciendo toda clase depromesas, se presenta otra nueva (Nye, 1997).

Los rasgos comunes del patrn dominante de reforma se toman del modelo de mercado,inspirados en las llamadas mejores prcticas del sector privado aplicadas a lasorganizaciones gubernamentales cuyo fin es el inters pblico, resultando de limitada utilidad(Savoie, 2000; Frederickson, 1999). El reduccionismo gerencialista no toma en consideracin,sealan con toda propiedad Osborne y Plastrik (1998), que la teora y las herramientas de lagerencia de negocios son de poca ayuda y resultan insuficientes en la transformacin delgobierno, por cuanto el cambio en las organizaciones pblicas demanda mayor esfuerzopoltico, pues habitan en un medio poltico y los negocios privados estn insertos en unaeconoma de mercado. Asimismo, la literatura gerencial se enfoca principalmente al cambiode la organizacin, no de los grandes sistemas objeto del sector pblico (sistemas federal-estatal-municipal, educativos, de salud, regulatorios, de personal, presupuestarios, entreotros).

En ese orden de ideas Les Metcalfe, del Instituto Europeo de Administracin Pblica, sealaque los conceptos, herramientas y tcnicas de gestin surgidas para resolver problemas delsector privado, en una bsqueda apoltica de la eficiencia tcnica, no pueden extrapolarse sintener en cuenta los rasgos distintivos de la gestin pblica. La reforma ha sido la imitacin demtodos triviales de la administracin de empresas para mejorar las capacidadesmicroinstitucionales. Ahora el desafo es la innovacin desarrollando capacidadesmacroorganizativas que respondan a las necesidades propias del Estado y al cambio en elplano interinstitucional, manejando un complejo de relaciones interorganizativas que


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comprenden gobiernos, organizaciones no lucrativas y empresas privadas (Metcalfe, 1999). Enconsecuencia, la eficacia interna de las dependencias y entidades pblicas no es suficientepara el xito; el gerente pblico de hoy tambin debe ser un innovador (Cohen y Eimicke, 1998).

Asimismo, no debemos confundir innovacin con aplicacin de modas o inventosgerenciales. Error que lleva a serias equivocaciones en la reforma de la administracinpblica al emular las mejores practicas internacionales, suponiendo que aplicar unaaparente frmula sencilla puede salvar la brecha entre pases ricos respecto al desempeodel gobierno y la prestacin de servicios pblicos (Blunt). Por lo tanto, an cuando esosmodelos puedan emplearse como punto de comparacin (benchmark), existe el peligro deconvertirse en un fin en s mismos, copiados a expensas de la cultura y los valores locales.

An ms, no puede asumirse que las prcticas gerenciales de los pases altamenteindustrializados sean mejores. Por el contrario, las naciones de menor desarrollo econmicodeben aprender de sus propias innovaciones e historias de xito dentro de su propio contexto(INTERMAN, 1995).

Gobernanza y Formacin de Funcionarios para el Nuevo Milenio

La eficacia de los sistemas de gobernanza y administracin pblica juegan un papel crticoen la implementacin de los valores del nuevo paradigma del desarrollo expuesto en laDeclaracin del Mileniode las Naciones Unidas, que proporciona una visin para el mundodel siglo XXI e incluye entre sus objetivos clave la buena gestin de los asuntos pblicos(United Nations, May 2002).

Ahora bien, para ello se requiere fortalecer y mejorar la capacidad institucional y humana delsector pblico, que incluye las siguientes capacidades: a) formulacin de polticas; b)administrativa-gerencial; c) financiera; d) desarrollo de recursos humanos; y e) tecnolgica y

de innovacin. Al igual que la descentralizacin hacia los gobiernos locales y mecanismosque asocien a los ciudadanos para participar en la toma de decisiones, implementacin yevaluacin de las polticas pblicas (United Nations, May 2002; August 2002).

En el marco de la Declaracin del Milenio, los altos funcionarios del gobierno y los cuadrosdirectivos de la administracin pblica deben estar polticamente motivados, dotados decompetencia tcnica y destreza en la construccin de consensos y acuerdos. Requierentcnicas gerenciales para traducir la visin en estrategias, programas y actividades; mejorarlas habilidades de liderazgo en un contexto internacional altamente complejo y voltil; y elaprendizaje contnuo por cuanto las habilidades tradicionales se tornan obsoletas en unentorno turbulento. De igual forma, se requiere: a) expertismo en todos los niveles polticos y

de alta direccin, para reemplazar el conocimiento tecnocrtico por un enfoque msinterdisciplinario en la formulacin de las polticas pblicas; b) informacin sobre calidad,herramientas para resolver problemas, y destreza en el manejo de procesos grupales; c)conocer los cambios constantes en tecnologas de informacin y comunicacin; d) desarrollarhabilidades de negociacin y mediacin en un mundo interdependiente; e) entrenamientopara adoptar una cultura de aprendizaje y verse como activos agentes de cambio; y f)internalizar los valores de la tica del servicio civil (United Nations, August 2002).


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Tambin se ha recomendado en el desarrollo de la capacidad de gobernar, la reflexinnormativa, observando entre otros principios los siguientes: a) ser reflexivos, creativos einnovadores; b) pensar en trminos histricos; c) enfatizar los futuribles y el largo plazo; d)prepararse para las crisis y complejidades; e) reconocer los aspectos legales; f) elrazonamiento moral y axiolgico; y g) el afn y la capacidad de aprendizaje (Dror, 1996).

Asimismo, los retos de la globalizacin implican disponer de funcionarios idneos por lafuerte correlacin entre un sector pblico eficaz y la competitividad econmica. La dinmicade la globalizacin introduce esa dimensin en los niveles del gobierno central, municipal ylocal, y en los organismos regionales. Esto hace ineludible incluir en la formacin defuncionarios un saber internacional e intercultural, para disear estrategias que defiendan losintereses nacionales, y estar al acecho de los cambios internacionales a fin de modificarprocesos administrativos y funcionales. (Sabourin, 2002).

Responder a esa circunstancia, al igual que a la rpida evolucin de los conocimientos yaptitudes necesarios en el actuar y la reforma de la administracin pblica, hacen necesarioadoptar un enfoque terico-prctico que promueva una cultura de aprendizaje permanente,adems de desarrollar instituciones nacionales de formacin de alta calidad (Naciones Unidas,2003).

CONCLUSIN

Hemos hecho un muy somero repaso de la Antigua polisen la Grecia clsica para encontrarque las innovaciones hoy promovidas con las expresiones reforma del Estado, buengobierno, buena administracin pblica, prevalencia de la ley, derecho a la informacin yrendicin de cuentas eran consideradas ya como mejores prcticas, escogidas en ocasionesde otras repblicas cuando as conviniera, previa reflexin, experiencia y perfeccin.

Asimismo, en esa poca era necesario educarse en la ciencia o el arte de gobernar yorganizar para llegar a ejercer el mando y prestar los servicios pblicos. Enseguida, se hacala eleccin de aquellos considerados ms a propsito y dignos de tener un cargo, de maneraque la administracin pblica marchara bien, siempre servida por los mejores con elconsentimiento del pueblo.

En Mxico, a partir de la conformacin de su primer gobierno al inicio de su vidaindependiente, se manifest la voluntad por introducir reformas y mejoras en todos losramos de la administracin pblica, seguidas en otros momentos de su historia conpropuestas de revolucin (para coronar lo conquistado en lo poltico y social), dereestructuracin y reorganizacin administrativas. Durante los gobiernos ms recientes se leha calificado como simplificacin, modernizacin, desarrollo administrativo y buenagobernanza, de corte gerencialista e inducidos en ocasiones desde el exterior. Hoy a lareforma, siguiendo esos paradigmas, se le denomina innovacin y calidad para un buengobierno de clase mundial enfocado a los clientes.

Cabe hacer un llamado de atencin con respecto al aprendizaje indiscriminado deexperiencias exitosas de otras realidades, por cuanto sobreponen modas, principios ymecanismos de gerencia privada que no reflejan las necesidades, los valores ni lasrealidades socioculturales locales. Por lo tanto, se hace necesario pasar de la imitacin a la


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autntica innovacin en la reforma de la administracin pblica, y dejar de emular lasllamadas mejores practicas internacionales. La teora y las herramientas de la gerencia denegocios, inserta en una economa de mercado, son insuficientes en el macro entornosocietal del Estado, del gobierno y su administracin. Como sostuviera Bielsa en el primertercio del siglo pasado- el Estado no puede ser administrado con el sentido utilitario de unaempresa privada, sino conforme al criterio jurdico, al sentido poltico, y a la moraladministrativa que constituyen su substratum. Y en cuanto a las perturbadoras y bruscasreformas e innovaciones, efecto de la informacin libresca, la cuestin est en conservar lobueno e innovar lo rutinario y arbitrario.

Convenimos tambin con Bielsa- en que una Administracin Pblica no es inepta porquesea pblica, sino en el caso de que quienes la dirigen no tengan idoneidad tcnica y moral.En nuestro caso, desde el primer Reglamento de Gobierno de 1821 se haba reconocido quela aptitud e idoneidad, la suficiencia y el talento, seran los criterios para llenar lasvacantes del personal, dando a cada uno la ocupacin para la cual tuviera ms aptitud. Hoytambin estamos convencidos que Ninguna reforma a la administracin pblica podrrealizarse plenamente si no toma en cuenta la preparacin y capacitacin de las personasque en ella trabajan, tal como fue establecido por la Comisin de Administracin Pblica enel siglo pasado. Despus de un largo intento, esa tarea est ahora a cargo de la nuevaSecretara de la Funcin Pblica que se ocupa del Sistema Profesional de Carrera, y enparticular de la capacitacin y certificacin de capacidades para los cuadros superiores ymandos medios de la Administracin Pblica Federal.

En ese orden de ideas, coincidimos con la Declaracin del Mileniode las Naciones Unidas enque la eficacia de los sistemas de gobernanza y gobierno juegan un papel crtico en laimplementacin del nuevo paradigma holsticodel desarrollo, siendo para ello clave la buenagestin de los asuntos pblicos y para esto se hace necesario fortalecer la capacidadhumana del sector pblico, reemplazando las habilidades tradicionales .por otras acordescon la dinmica que introducen las siempre crecientes y cambiantes necesidades de unapoblacin cada vez ms participativa y demandante, adems de las propias de laglobalizacin que requiere de un saber internacional para responder de la mejor forma a losintereses nacionales. Estas tareas constituyen un reto importante para los institutos yescuelas de administracin pblica, que deben adaptarse o reinventarse en forma creativa einnovadora para la misin estratgica de formar administradores pblicos que sedesempeen como agentes de cambio en un mundo que se transforma con rapidez. En estoha puesto todo su empeo el Instituto Nacional de Administracin Pblica de Mxico.

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RESEAS BIOGRFICAS

Alejandro Carrillo CastroCarretera Libre Mxico Toluca No. 2151 (Km. 14.5), Colonia Palo Alto, C. P. 05110, Mxico, D. F.;Telfonos: 5081 2680, 5081 2682; Fax 5081 2602. e-mail: [email protected]

Realiz estudios profesionales en la Universidad Nacional Autnoma de Mxico, donde obtuvolos grados de Licenciado en Derecho y Doctorado en Administracin Pblica. Entre otros cargos, seha desempeado como Secretario General del Consejo Nacional de Ciencia y Tecnologa,Coordinador General de Estudios Administrativos de la Presidencia de la Repblica, Director Generaldel Instituto de Seguridad y Servicios Sociales de los Trabajadores del Estado, Cnsul General deMxico en Estados Unidos, Representante Permanente de Mxico ante la OEA, Coordinador Generalde Comunicacin Social en el Gobierno Federal, Comisionado en el Instituto Nacional de Migracin.

Asimismo, form parte del Grupo Mundial de Expertos en Administracin Pblica de las NacionesUnidas.

Actualmente es Presidente del Consejo Directivo del Instituto Nacional de AdministracinPblica de Mxico. Es profesor de la Universidad Nacional Autnoma de Mxico y ha publicadodiversos libros en su especialidad.

Promovi la fundacin del CLAD y fue su Presidente por dos periodos. Tambin fundador yPresidente de la Asociacin Latinoamericana de Administracin Pblica (ALAP)

Gildardo Hctor Campero CrdenasCarretera Libre Mxico Toluca No. 2151 (Km. 14.5), Colonia Palo Alto, C. P. 05110, Mxico, D. F.;Telfonos: 5081 2627; Fax 5081 2608. e-mail: [email protected]

Es licenciado en Ciencias Polticas y Administracin Pblica por la Facultad de CienciasPolticas y Sociales de la Universidad Nacional Autnoma de Mxico (UNAM), donde obtuvo ademsel grado de Doctor en Administracin Pblica. Form parte del Secretariado Tcnico de la Comisinde Administracin Pblica (CAP) y se desempeo como Coordinador Auxiliar de Estudios

Administrativos de la Presidencia de la Repblica, Coordinador de Asesores en dependenciaspblicas y consultor del Gobierno de Mxico en la OEA. En Naciones Unidas ha ocupado los cargos

de Experto Regional, Asesor Tcnico Principal, Jefe de Proyecto y Consultor en pases del istmocentroamericano-adscrito al Instituto Centroamericano de Administracin Pblica (ICAP)- ysudamrica. Fue Delegado de Mxico ante el Consejo Directivo del CLAD, consultor y docente delmismo. En la UNAM ha sido profesor-investigador de tiempo completo de la Divisin de Posgrado dela Facultad de Ciencias Polticas y Sociales, del Colegio de la Frontera Norte, y profesor invitado de laUniversidad Autnoma Metropolitana (UAM). En el INAP fue investigador y Director de la Divisin deConsultora. Actualmente es miembro del Consejo Directivo del Instituto y preside su Comit deInvestigacin. Tambin es autor de ensayos y artculos sobre temas de su especialidad.
mailto:[email protected]:[email protected]:[email protected]:[email protected]