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REDUCCIÓN DE LOS TIEMPOS DE CAMBIO DE MOLDE EN LA LÍNEA DE
INYECCIÓN DE PREFORMAS DE LA COMPAÑÍA PLÁSTICOS TEAM S.A.S.
RODRIGO ALBERTO CASTILLO MORÁN
UNIVERSIDAD DE SAN BUENAVENTURA
FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
ESPECIALIZACIÓN EN GESTIÓN DE PLANTAS INDUSTRIALES
SANTIAGO DE CALI
FEBRERO 2017
REDUCCIÓN DE LOS TIEMPOS DE CAMBIO DE MOLDE EN LA LÍNEA DE
INYECCIÓN DE PREFORMAS DE LA COMPAÑÍA PLÁSTICOS TEAM S.A.S.
RODRIGO ALBERTO CASTILLO MORÁN
Trabajo de grado presentado para optar al título de especialista en Gestión
de Plantas Industriales
Director
Ingeniero Carlos Andrés Giraldo
UNIVERSIDAD DE SAN BUENAVENTURA
FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
ESPECIALIZACIÓN EN GESTIÓN DE PLANTAS INDUSTRIALES
SANTIAGO DE CALI
FEBRERO 2017
1
Nota de Aceptación:
___________________________________________
___________________________________________
___________________________________________
___________________________________________
___________________________________________
___________________________________________
_______________________________________
Firma del presidente del Jurado
_______________________________________
Firma del Jurado
_______________________________________
Firma del Jurado
Santiago de Cali, 23 de febrero de 2017
2
DEDICATORIA
A Dios por darme fuerza e iluminar mi mente y haber puesto en mi camino a
aquellas personas que han sido mi soporte y compañía durante todo el periodo de
la Especialización.
A mi madre Carmen que con amor, sacrificios y trabajo me ha brindado su apoyo y
me ha impulsado de la mejor manera a superar dificultades, gracias por estar
conmigo en todo momento, sé que nuevamente este logro te llena de orgullo,
muchas gracias.
A mi mama Silvia, por ser la suegra más hermosa quien me ha brindado ese amor
inexplicable para mi superación personal, gracias por tus consejos y pujanza para
salir victorioso de situaciones difíciles.
A mi familia por su apoyo incondicional y por sus palabras de aliento que me
ayudaron a terminar este paso de vida.
A la Ingeniera Paola Andrea García por estar en los momentos difíciles y
ayudarme en el término de la Especialización, es demasiado poco, el decir
gracias, pero en el fondo de mi ser eternamente le estaré agradecido.
3
AGRADECIMIENTOS
A la empresa Plásticos Team S.A.S. por permitir el desarrollo de esta
investigación.
Al equipo interdisciplinario de la empresa que realizó los aportes y tuvo la
disposición y motivación a pesar de los inconvenientes presentados en la
implementación.
A los ingenieros Carlos Andrés Giraldo y José Alberto Rojas por la guía,
conocimiento y entrega para llevar a feliz término este proyecto.
4
Tabla de Contenido
INTRODUCCIÓN .................................................................................................. 11
1. EL PROBLEMA .............................................................................................. 12
1.1 ANTECEDENTES DEL PROBLEMA ........................................................ 12
1.2 DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA ........................................................ 14
1.3 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA ....................................................... 16
2 JUSTIFICACIÓN ............................................................................................. 17
3 OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN ........................................................... 18
3.1 OBJETIVO GENERAL .............................................................................. 18
3.1.1 Objetivos Específicos ............................................................................. 18
4. MARCO REFERENCIAL ................................................................................... 19
4.1. MARCO CONCEPTUAL .......................................................................... 19
4.2 MARCO TEÓRICO ................................................................................... 22
4.2.1 DEFINICIÓN DE LEAN MANUFACTURING ......................................... 22
4.2.2 INTRODUCCIÓN A SIX SIGMA ............................................................ 23
4.2.3 LEAN SIX SIGMA .................................................................................. 24
4.2.3.1 Integración de Lean y Six Sigma ........................................................ 24
4.2.4 SISTEMA SMED .................................................................................... 26
4.3 ESTADO DEL ARTE ................................................................................. 29
4.4 MARCO CONTEXTUAL ........................................................................... 31
4.4.1 Cambio de molde completo ................................................................... 32
4.4.2 Cambios de moldes semi completos ..................................................... 33
4.4.3 Cambio de corazones ............................................................................ 34
5. METODOLOGÍA ................................................................................................ 35
5
5.1 TIPO DE ESTUDIO ................................................................................... 35
5.2 MÉTODO DE INVESTIGACIÓN ............................................................... 35
5.3 TÉCNICAS Y FUENTES DE INVESTIGACIÓN ........................................ 35
5.4 FASES DE LA INVESTIGACIÓN .............................................................. 36
6. RESULTADOS Y DISCUSIÓN ....................................................................... 38
6.1 Identificación del estado actual del proceso y de las variables críticas del
cambio de moldes ........................................................................................... 38
FASE DEFINIR ............................................................................................... 38
6.1.1 Análisis del proceso actual del cambio de referencia ............................ 38
6.1.1.1 Descripción del proceso actual ........................................................... 38
6.1.1.2 Diagrama de Flujo de Proceso............................................................ 39
6.1.2 Identificación de variables críticas ......................................................... 41
Resumen de la fase DEFINIR ......................................................................... 46
FASE MEDIR .................................................................................................. 46
6.1.3. Medir: herramientas de recolección de datos ....................................... 46
6.1.3.1 Revisión de la línea base (Data año 2015) ......................................... 46
6.1.3.2 Distribución de los datos ..................................................................... 47
6.1.3.3 Capacidad de Proceso ........................................................................ 49
Resumen fase MEDIR .................................................................................... 53
FASE ANALIZAR ............................................................................................ 53
6.2 Herramientas de análisis de datos para la identificación de las causas. .. 53
6.2.1 Selección de causas potenciales ........................................................... 55
6.2.1.1. Análisis Impacto / Esfuerzo ................................................................ 57
Resumen fase ANALIZAR .............................................................................. 58
6
FASE MEJORAR ............................................................................................ 59
6.3 Aplicación de las soluciones potenciales: Sistema SMED ........................ 59
6.3.1 Evaluación y priorización de soluciones potenciales ............................. 59
6.3.2 Implementación del Sistema SMED ....................................................... 59
6.3.2.1 Roles del Equipo SMED ..................................................................... 66
6.3.2.2 Etapa 1: Separación de las actividades internas y externas ............... 67
6.3.2.3 Fase 2. Eliminar actividades que no agregan valor y transformar
actividades internas a externas ...................................................................... 68
6.3.2.4 Fase 3. Perfeccionar todos los aspectos de la operación de
preparación ..................................................................................................... 70
Resumen fase MEJORAR .............................................................................. 71
FASE CONTROL ............................................................................................ 72
6.3.3 Estandarización de Procedimientos y Formatos .................................... 72
6.3.4. Resultado de la implementación del proyecto ...................................... 82
6.3.5 Mecanismos de monitoreo de proceso .................................................. 87
Resumen etapa CONTROLAR ....................................................................... 88
7. CONCLUSIONES ........................................................................................... 89
8. BIBLIOGRAFÍA ............................................................................................... 90
ANEXO 1 ............................................................................................................... 92
ANEXO 2 ............................................................................................................. 107
ANEXO 3 ............................................................................................................. 107
7
Listado de Figuras
Figura 1. Árbol de Pérdidas Plásticos Team S.A.S. .............................................. 13
Figura 2. Esquema de elaboración de asas, tapas, empaques de pared delgada,
preformas y envases ............................................................................................. 31
Figura 3. Layout Plásticos Team S.A.S. ................................................................ 32
Figura 4. Interrelación de los objetivos específicos y las fases metodológicas ..... 37
Figura 5. Diagrama de Flujo de Proceso actual .................................................... 40
Figura 6. Project Charter ....................................................................................... 42
Figura 7. Análisis SIPOC del proceso de cambio de referencia en la línea de
preformas .............................................................................................................. 45
Figura 8. Boxplot Cambio completo año 2015....................................................... 48
Figura 9. Boxplot cambio de corazones año 2015 ................................................ 48
Figura 10. Boxplot cambio semi completo año 2015 ............................................. 49
Figura 11. Capacidad del proceso cambio corazones máquina GL 225 ............... 50
Figura 12. Capacidad del proceso cambio Semi completo máquina GL 225 ........ 50
Figura 13. Capacidad del proceso cambio corazones máquina GL 300 - 1 .......... 51
Figura 14. Capacidad del proceso cambio Semi completo máquina GL 300 - 1 ... 51
Figura 15. Capacidad del proceso cambio Completo máquina GL 300 – 2 .......... 52
Figura 16. Capacidad del proceso cambio Semi completo máquina GL 300 - 2 ... 52
Figura 17. Diagrama Causa Efecto ....................................................................... 53
Figura 18. Pareto de causas asociadas a cambios de moldes ............................. 54
Figura 19. Relación dispersión esfuerzo/impacto .................................................. 57
Figura 20. Diagrama de Recorrido inicial del proceso de moldes ......................... 66
Figura 21. Herramientas antes y después ............................................................. 70
8
Figura 22. Orden y Limpieza Taller de Moldes ...................................................... 71
Figura 23. Modelo de Formación Plásticos Team ................................................. 78
Figura 24. Boxplot Cambio Completo .................................................................... 83
Figura 25. Boxplot Cambio Corazones .................................................................. 83
Figura 26. Boxplot Cambio Semicompleto ............................................................ 84
Figura 27. Gráfico de control comparativo año 2015 - 2016 Cambio Completo GL
300 – 2 .................................................................................................................. 85
Figura 28. Gráfico de control comparativo año 2015 - 2016 Cambio Semi completo
GL 225 .................................................................................................................. 85
Figura 29. Gráfico de control comparativo año 2015 - 2016 Cambio Semi completo
GL 300-1 ............................................................................................................... 86
Figura 30. Tiempo promedio de cambio por mes 2016 ......................................... 87
Figura 31. Tablero de Gestión Visual con indicadores de desempeño proceso de
moldes ................................................................................................................... 88
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Listado de Tablas
Tabla 1. Evolución del OEE Planta 2013, 2014 y 2015. ........................................ 12
Tabla 2. Indicador OEE Línea de inyección de preformas. ................................... 14
Tabla 3.Tiempo ponderado tipos de cambio de moldes ........................................ 15
Tabla 4. Sinergia de Lean y Six Sigma ............................................................ 25
Tabla 5. Pasos en un proceso de preparación de máquinas ................................ 26
Tabla 6. Estudios relacionados con el Sistema SMED y metodología DMAIC ...... 29
Tabla 7. Cálculo de pérdida anual estimada año 2015. ........................................ 41
Tabla 8. Matriz Es – No Es .................................................................................... 43
Tabla 9. Voz del Cliente del proceso de cambios de molde. ................................. 44
Tabla 10. Esquema para recolección de datos ..................................................... 46
Tabla 11. Estimación de la meta para reducción de cambios de moldes .............. 47
Tabla 12. Agrupación de causas ........................................................................... 54
Tabla 13. Ranking de Causa Efecto ...................................................................... 55
Tabla 14. Análisis de 5 Por qué ............................................................................. 56
Tabla 15. Matriz de Esfuerzo/Impacto ................................................................... 57
Tabla 16. Evaluación y priorización de soluciones ................................................ 59
Tabla 17. Plan de acción para Implementación de SMED en línea de Inyección de
Preformas .............................................................................................................. 60
Tabla 18. Lista de chequeo de cambio de molde .................................................. 62
Tabla 19. Check List Preparación y cambio de moldes ......................................... 63
Tabla 20. Formato Limpieza y Mantenimiento de Moldes y Robot ........................ 64
Tabla 21. Inspección diaria de moldes (Inyección y soplado) ............................... 65
Tabla 22. Separación de actividades internas y externas ..................................... 68
10
Tabla 23. Eliminación de actividades que no agregan valor y transformación de
actividades internas a externas ............................................................................. 69
Tabla 24. Check List de paso a paso para cambio de referencia .......................... 73
Tabla 25. Formato de limpieza mantenimiento e inspección de molde ................. 75
Tabla 26. Formato de inspección diaria de moldes de inyección y soplado .......... 76
Tabla 27. Formato check list de alistamiento para cambio de referencia .............. 77
Tabla 28. Ficha de Entrenamiento Técnico de Moldes ......................................... 79
Tabla 29. Razón de cambio: Reducción de Tiempo de Cambio de Moldes .......... 82
Tabla 30. Ahorros proyectados por la reducción de tiempo de cambio de moldes 82
Tabla 31. Datos comparativos 2015 - 2016 variables Sigma por tipo de cambio .. 86
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INTRODUCCIÓN El comportamiento del mercado actual se rige por los requerimientos de los clientes, que buscan día a día satisfacer su demanda con productos cada vez más personalizados o hechos a la medida. En este sentido, se hace necesario que todas las empresas se vean en la obligación de fabricar y elaborar lo que el cliente solicita en cantidad, oportunidad, calidad y por supuesto, con un precio competitivo. Es por todo ello que las compañías requieren medios productivos flexibles que le permitan responder a estas necesidades con nuevos productos, o productos modificados, utilizando los recursos disponibles de la manera más eficiente posible. Por lo anterior, las compañías han empezado a utilizar herramientas de mejora de procesos como la manufactura esbelta o lean manufacturing que provee técnicas que permiten optimizar los tiempos de operación, mejorar los procesos, estandarizar, eliminar los desperdicios, así como Six Sigma que es una filosofía para minimizar la variación de los procesos. Este documento constituye el diseño de herramientas de mejoramiento con las cuales se busca la reducción de los tiempos de cambio de moldes de la línea de preformas en la empresa Plásticos Team S.A.S., por medio de la metodología DMAIC. Para cumplir con este objetivo, se realiza una búsqueda de diferentes estudios y una revisión de fundamentación teórica para fortalecer los conocimientos en términos de Manufactura esbelta y procesos de mejora. Asimismo, se realiza la presentación de la metodología utilizada y sus fases de implementación abordando cada una de las etapas de DMAIC (Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar).
Una vez realizada esta aplicación se mostrarán los resultados obtenidos, su comparación entre la línea base y el objetivo esperado, así como las conclusiones del trabajo de investigación.
En la fase 1 se realiza la descripción del proceso de cambio de moldes, se expone el diagrama de flujo y se identifican las variables criticas del proceso a través de herramientas Six Sigma como la matriz Es – No es y técnicas VOC y SIPOC. Además, se realiza la revisión de los datos de tiempos de cambios de moldes con base en la información del año 2015 y se presentan los análisis de capacidad para cada tipo de cambio y máquina de la línea de inyección de preformas. La fase 2 muestra los análisis de causa efecto, agrupando las causas que tienen el mayor impacto en los tiempos de cambio de moldes, identificando las variables críticas y estableciendo posibles soluciones. En la fase 3 se encuentran las propuestas de mejora, siendo la más representativa la aplicación del sistema SMED, logrando la estandarización de formatos y la creación del instructivo de cambio de moldes; finalizando con la presentación del resultado de la mejora. Además, se muestran los indicadores de desempeño del proceso para garantizar su monitoreo.
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1. EL PROBLEMA
1.1 ANTECEDENTES DEL PROBLEMA
Desde el año 2013 los volúmenes en la compañía por ventas a Team y terceros ha presentado un aumento entre un 10% y un 15% anual, debido a que el producto de la empresa presenta una buena calidad en las referencias de preformas, hecho que es diferenciador en el mercado para este tipo de producto. Por esta situación, la compañía ha empezado a analizar dónde se pueden presentar mejoras dentro de sus procesos, con el objetivo de ampliar la capacidad operativa de la planta.
La compañía para asegurar la eficiencia fabril en calidad, tiempo y forma, utiliza el indicador de Eficiencia Global Operacional (OEE), que se obtiene de la multiplicación de las variables de Disponibilidad, Rendimiento y Calidad para monitorear la gestión de la planta. La Tabla 1 muestra el comportamiento de este indicador para los años 2013, 2014 y 2015, donde se observa una tendencia decreciente en la disponibilidad durante los años 2014 y 2015.
Tabla 1. Evolución del OEE Planta 2013, 2014 y 2015.
Fuente: Área de estadística Plásticos Team
De esta manera la compañía elabora el árbol de pérdidas como herramienta para identificar los procesos que afectan la disponibilidad calculada como: el tiempo de operación (tiempo programado – paradas no programadas – paradas programadas) sobre el tiempo programado, centrando el análisis en el año 2015. La Figura 1, muestra aquellos procesos que están generando oportunidades de mejora en términos de ahorros.
El árbol de pérdidas tiene dos ramas enfocadas en maquinaria y materiales, donde cada una consta de las variables disponibilidad, rendimiento y calidad, que componen el OEE. En la figura 1 se observa que la mayor oportunidad de mejora se encuentra en la disponibilidad de maquinaria, con una pérdida mensual estimada de $ 28.307.987 que está compuesta por: paradas inesperadas de equipo, paradas inesperadas de operación, paradas programadas planeadas y paradas rutinarias programadas.
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Figura 1. Árbol de Pérdidas Plásticos Team S.A.S.
Fuente: Área de Estadística, empresa Plásticos Team S.A.S.
Las paradas inesperadas de los equipos representan el 28% del total de pérdidas de la línea de preformas y las paradas rutinarias programadas que hacen referencia a los tiempos de cambio de moldes, ocupan el segundo lugar, con el 22% de esta pérdida.
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1.2 DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA
En la compañía Plásticos Team se tienen 4 áreas de producción: Inyección de preformas, inyecto soplado, convencional e IML, donde el proceso de inyección de preformas representa el 61% del volumen de la producción de la empresa.
Dado que la mayor participación de la producción se da en la línea de inyección de preformas, se analiza el comportamiento del OEE (Tabla 2), en el que se observa que la disponibilidad ha disminuido presentando correlación con el OEE general de la planta, motivo por el que se evaluaron las variables que la componen, determinando que las fallas de equipos son las que presenta el mayor impacto en la disponibilidad y en segundo lugar se presentan el cambio de producto o formato.
Tabla 2. Indicador OEE Línea de inyección de preformas.
Fuente: Área de Producción, empresa Plásticos Team S.A.S.
Al realizar el análisis de la información en Comité de Gerencia, se determinó que era difícil trabajar en las fallas de los equipos, puesto que éstos no se encontraban caracterizados, las máquinas presentan muchos componentes, el área de mantenimiento no tenía información sobre las averías más significativas y para abordar este problema se requería que primero se garantizaran las condiciones básicas de los equipos, lo que significaba realizar una inversión muy alta y la compañía no contaba con Cápex o inversión para hacer estas actividades. Es por ello que se aborda el cambio de producto o formato que se trata de la segunda causa que más impacto genera con una participación del 18%.
Actualmente el comportamiento del mercado influye sobre los cambios de producto o formato porque la compañía presenta un portafolio de productos muy diverso en la línea de preformas con 13 referencias y el área de preformas sólo cuenta con 3 máquinas inyectoras (GL 225, GL 300-1 y GL 300-2), lo que hace necesario realizar cambios con mucha más frecuencia.
2014 2015
87.21% 86.23%
98.35% 97.65%
97.37% 96.58%
83.51% 81.33%
Indicador de OEELinea de Inyección
de Preformas
DisponibilidadRendimiento
CalidadOEE
15
Desde el área de planeación se tiene establecido que se debe producir por lo menos una referencia por mes, para evitar generar más cantidad de cambios que dependen de la demanda del mercado. Adicional a ello, la compañía tiene una restricción de almacenamiento de producto terminado, pues la capacidad de la bodega sólo cuenta con 1300 posiciones para toda la producción de la planta. Es por todo lo anterior que se hace necesario abordar el problema desde la reducción del tiempo de cada cambio de molde, para optimizar el proceso produciendo más unidades y poder cumplir con los pedidos de los clientes.
De acuerdo con la información suministrada por el área de costos de la compañía, el tiempo de cambio de producto o formato durante el periodo abril – diciembre 2015 equivale a 372,5 horas de parada, compuesto por tres tipos de cambio, donde el promedio ponderado teniendo en cuenta la participación de cada cambio es de 3,8 horas por cambio, como se observa en la tabla 3.
Tabla 3.Tiempo ponderado tipos de cambio de moldes
LINEA ESTANDAR REAL 2015
TIPO DE CAMBIO DE MOLDE PARTICIPACION HORAS X CAMBIO HORAS X CAMBIOVARIACIÓN REAL /
ESTANDAR
CORAZONES 21,4% 2,00 2,79 40%
SEMICOMPLETO 45,0% 2,17 4,28 98%
COMPLETO 33,6% 2,58 3,79 47%
TOTAL 2,27 3,80 Fuente: Área de Producción, empresa Plásticos Team S.A.S.
La línea estándar por tipo de cambio se determinó con base en los tiempos mínimos de cambio que se tenían registrados en los datos históricos analizados y de acuerdo con la información suministrada por el personal experto del área de moldes. Teniendo en cuenta la variación del estándar versus las horas de cambio del periodo (abril 2015 – diciembre 2015), se estimó la meta de reducción del tiempo de cambio en un 20%, dado que en el año 2015 se presentó la reestructuración del 70% del equipo de moldes, perdiendo de esta manera el Know How del área.
16
1.3 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA
¿Cómo reducir el tiempo de cambio de moldes en la línea de inyección de
preformas de la compañía Plásticos Team S.A.S.?
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2 JUSTIFICACIÓN
Día a día las compañías deben ser más eficientes para aumentar la competitividad y proveer con oportunidad los productos, atendiendo a la demanda de un mercado que pide mayor flexibilidad.
Plásticos Team S.A.S. es la compañía que provee diferentes productos en PET, Polipropileno y Polietileno a Team y a empresas terceras. En este sentido, la empresa ha identificado el comportamiento de la demanda tanto interna como externa, analizando cuáles son los productos con mayor representación en el mercado. De este análisis se pudo evidenciar que la línea de preformas es la que mayor participación ocupa, con un 61% dentro del portafolio de ventas de la compañía.
Dado que la estrategia adoptada por la compañía es aumentar los volúmenes de producción y no dejar de atender a clientes terceros, se hace esencial optimizar los tiempos muertos de la línea de preformas, principalmente el tiempo de cambio de moldes, pues representa el mayor tiempo que las máquinas permanecen detenidas, además por las variaciones del proceso de cambio, se presenta desperdicio, reproceso y producto no conforme. Trabajando en esta variable, se espera obtener una reducción de un 20% en el tiempo de cambio de molde, que genera una pérdida anual estimada de 79’496.910 COP. (ver detalle en la Tabla 7).
Además, con el desarrollo de este trabajo, se busca obtener los siguientes beneficios para la compañía:
Incremento de las tasas de trabajo de máquinas y de la capacidad productiva
Eliminación de los errores de preparación
Mejora de la calidad
Simplificación del área de trabajo
Reducción tiempo de preparación
Reducción de costes
Actitud de los operadores
Menor nivel de entrenamiento y requerimientos
Reducción de los plazos de fabricación
Eliminación de las esperas de proceso
Eliminación de las esperas de lotes
Incrementar la flexibilidad de la producción
Eliminación de las ideas preconcebidas
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3 OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN
3.1 OBJETIVO GENERAL
Reducir en un 20 % el tiempo de cambio de moldes para incrementar el volumen de producción de la línea de preformas en la empresa Plásticos Team S.A.S. 3.1.1 Objetivos Específicos
Diagnosticar el estado actual del proceso y las variables críticas que incrementan el tiempo de cambio de molde y que impactan la disponibilidad del tiempo de las máquinas en la línea de preformas.
Diseñar acciones que conduzcan a reducir los tiempos de cambio de moldes en la línea de preformas.
Implementar la herramienta SMED para reducción del tiempo de cambio de moldes y evidenciar las mejoras de las acciones aplicadas
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4. MARCO REFERENCIAL
En este capítulo se encontrará en primera instancia el marco teórico definido por (Hernández Sampieri, Fernández Collado, & Baptista Lucio, 1991) como aquel que:
...ayuda a prevenir errores que se han cometido en otros estudios, orienta sobre cómo habrá de llevarse a cabo el estudio, amplía el horizonte de estudio y guía al investigador para que éste se centre en su problema evitando desviaciones del planteamiento original, conduce al establecimiento de hipótesis o afirmaciones que más tarde habrán de someterse a prueba en la realidad, inspira nuevas líneas y áreas de investigación y provee de un marco de referencia para interpretar los resultados del estudio.
En este sentido, en primer lugar, se expone el marco conceptual que abordará los principales conceptos que se mencionarán con mayor frecuencia en este trabajo. Luego, el marco teórico de este trabajo presenta las filosofías Lean Manufacturing, Six Sigma y su interrelación. En tercera medida, se presenta el Estado del Arte que de acuerdo con (Molina Montoya, 2005) “es una modalidad de la investigación documental que permite el estudio del conocimiento acumulado dentro de un área específica”, donde para esta investigación se consultaron 7 estudios enfocados en la Manufactura Esbelta, y finalmente se encontrará el marco contextual en el que se presenta la empresa objeto de estudio.
4.1. MARCO CONCEPTUAL
Debido a que la investigación tiene como objetivo “Reducir en un 20 % el tiempo de cambio de moldes para el incremento de la producción de la línea de preformas” y al constituir un caso de estudio, se hace necesario definir los conceptos que se utilizarán a lo largo de este trabajo como se presenta a continuación: Según (Carbonell, 2013) las Operaciones/actividades internas son aquellas que se deben realizar con la máquina parada y las Operaciones/actividades externas son las que pueden realizarse con la máquina en funcionamiento.
El libro CSSGB PRIMER (Quality Council of Indiana, 2014), presenta los conceptos de Capacidad de Proceso, Gráficos de control, Project Charter y SIPOC, que se definen a continuación:
CAPACIDAD DE PROCESO: Es un patrón predecible de comportamiento estadísticamente estable, en el cual las causas aleatorias de variación son comparadas con las especificaciones de ingeniería.
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Los índices de capacidad más útiles y utilizados son Cp, que compara el ancho del proceso contra el ancho de las especificaciones del cliente, para ver si el proceso cabe dentro de las especificaciones del cliente. Sin embargo, el índice Cp no tiene en cuenta si el proceso está centrado dentro de los límites de especificación del cliente, para eso existe el índice Cpk, que no solo mira que el proceso sea suficientemente angosto, sino también que este centrado.
GRÁFICOS DE CONTROL: son las herramientas más poderosas para analizar la variación en la mayoría de los procesos –ya sean de manufactura o administrativos-. Los gráficos de control fueron originados por Walter Shewhart a mediados de los 1920s.
Los gráficos de control que utilizan datos variables son gráficos de líneas que muestran un dibujo dinámico del comportamiento del proceso. Los gráficos de control requieren de aproximadamente 25 subgrupos racionales con un tamaño de 4 o más por subgrupo para calcular los límites de control superior e inferior, pero requieren solamente de subgrupos pequeños en forma periódica o Xs para continuar monitoreando el proceso. Los gráficos de control para datos de atributos requieren 25 o más subgrupos para calcular los límites de control.
PROJECT CHARTER: un elemento crítico al establecer un equipo de trabajo es el desarrollo y aceptación de la declaración (charter) de proyecto. Un charter es un documento escrito que define la misión del equipo, el alcance de la operación, los objetivos, el tiempo de ejecución y las consecuencias. Los charters pueden ser desarrollados por la alta gerencia y presentados a los equipos, o los equipos pueden crearlos y presentarlos a la alta gerencia. De cualquier forma, el aval de la alta dirección es un factor crítico para darle al equipo la dirección y el apoyo que requiere para ser exitoso. Deben tener la autoridad, el permiso, y la bendición de los niveles gerenciales necesarios para operar, realizar investigaciones, considerar e implementar cualquier cambio que se necesita para lograr los resultados esperados.
El charter inicia enunciando el propósito. Es una declaración es uno o dos renglones que explica por qué se ha formado el equipo. La declaración de propósito debe apoyar y estar alineada con la visión y misión de la organización. El charter debe además identificar los objetivos que el equipo debe alcanzar.
SIPOC: es un mapa de proceso de nivel general. Es un acrónimo que significa, por sus siglas en inglés, Proveedores (Suppliers), Entradas (Inputs), Proceso (Process), Salidas (Outputs), y Clientes (Customers). Está diseñado para ser un despliegue de alto nivel del proceso con 4 a 7 pasos.
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Este enfoque permite a los miembros del equipo ver el proceso de una forma consensuada.
A su vez, se presentan los pasos de la herramienta DMAIC con los aspectos relevantes de la metodología. En el libro CSSGB PRIMER (Quality Council of Indiana, 2014) también se expone que cada paso en el proceso cíclico DMAIC es necesario para asegurar los mejores resultados posibles de los proyectos six sigma:
Definir el cliente, sus requerimientos críticos para la calidad (CTQ), y el proceso central de negocio involucrado.
Definir quiénes son los clientes
Definir los requisitos de los clientes y sus expectativas
Definir los límites del proyecto – el inicio y final del proyecto
Definir el proceso a ser mejorado mediante el desarrollo del mapa del flujo de proceso.
Medir el desempeño del proceso de negocio involucrado.
Desarrollar un plan de recolección de datos para el producto o proceso
Recolectar los datos de muchas fuentes para determinar el estado actual
Recolectar los resultados de las encuestas de los clientes para determinar las brechas
Analizar los datos recolectados y el mapa del proceso para determinar las causas de los defectos y las oportunidades de mejoramiento.
Identificar brechas entre el desempeño actual y el desempeño meta
Priorizar a las oportunidades de mejoramiento
Identificar las fuentes excesivas de variación
Identificar los procedimientos estadísticos objetivos y los límites de confianza
Mejorar el proceso meta mediante el diseño de soluciones creativas para corregir y prevenir problemas.
Controlar las mejoras para mantener el proceso en el nuevo curso
Evitar volver al método anterior de hacer las cosas
Desarrollar un plan de monitoreo continuo
Institucionalizar las mejoras mediante modificaciones del sistema
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Adicional a ello, la compañía Plásticos Team tiene un Diccionario de Pérdidas de TPM en donde se presentan las siguientes definiciones:
CÁPEX: es la cantidad de dinero gastado en la adquisición o mejora de los bienes de capital (edificios, maquinaria, equipos y vehículos) de una empresa
PARADAS INESPERADAS DE LOS EQUIPOS: es la pérdida de funcionalidad de un equipo o componente (avería)
PARADAS INESPERADAS DE OPERACIÓN: son los tiempos requeridos para ajustar la calidad del producto en una máquina.
PARADAS PROGRAMADAS (PLANEADAS): es el tiempo en que la máquina no está programada para producir, debido a decisiones de la compañía (mantenimiento preventivo, ensayos y pruebas, reuniones, capacitaciones, falta de insumos, simulacros, etc.)
PARADAS RUTINARIAS PROGRAMADAS: es el tiempo total utilizado para realizar cambios para el cumplimiento del programa de producción, también se incluyen los tiempos necesarios para arrancar la máquina (ajustes después del cambio de moldes).
4.2 MARCO TEÓRICO
Al estudiar el tema de mejoramiento de procesos, es importante remontarse al área de conocimiento de la que subyace, es por ello que a continuación se presentarán los fundamentos teóricos de la manufactura esbelta o Lean Manufacturing, así como de la filosofía Six Sigma y la relación entre ellas.
4.2.1 DEFINICIÓN DE LEAN MANUFACTURING
Para definir el término de Lean Manufacturing, se elige la definición presentada por (Padilla, 2010) que la precisa como un conjunto de técnicas desarrolladas por la Compañía Toyota que sirven para mejorar y optimizar los procesos operativos de cualquier compañía industrial, independientemente de su tamaño. El objetivo es minimizar el desperdicio. Este conjunto de técnicas incluye el Justo A Tiempo, pero se comercializó con otro concepto, con el de minimizar inventarios, y no es ese el objetivo, es una técnica de reducción de desperdicios, ya sea inventarios, tiempos, productos defectuosos, transporte, almacenajes, maquinaria y hasta personas. Otras herramientas que utiliza el Lean Manufacturing son el
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Kaizen (mejoramiento continuo) y el Poka Yoke (a prueba de fallos). Estas técnicas se están utilizando para la optimización de todas las operaciones, no solo inventarios, para obtener tiempos de reacción más cortos, mejor atención, servicio al cliente, mejor calidad y costos más bajos. Al disminuir los desperdicios, se incrementa la productividad. De la misma manera, (González Correa, 2007), la presenta como una filosofía enfocada a la reducción de desperdicios. Es un conjunto de herramientas que ayudan a la identificación y eliminación o combinación de desperdicios (muda), a la mejora de la calidad y a la reducción del tiempo y del costo de la producción. Algunas de estas herramientas son la mejora continua (kaizen), métodos de solución de problemas como 5 porqués y sistemas a prueba de errores (poka yokes). En un segundo enfoque, se considera el flujo de producción (mura) a través del sistema y no hacia la reducción de desperdicios. Algunas técnicas para mejorar el flujo son la producción nivelada (reducción de muri), kanban o la tabla de heijunka. Para (Arrieta Posada, 2007), la clave de los sistemas Lean Manufacturing es lograr que quienes administran la producción trabajen de una manera sistémica, organizada e integrada, aplicando técnicas de mejoramiento continuo de procesos productivos para disminuir y eliminar el desperdicio. 4.2.2 INTRODUCCIÓN A SIX SIGMA Para (George, Rowlands, & Kastle, 2003), Six Sigma es una iniciativa de mejoras que utiliza datos para eliminar cuellos de botella y problemas en los procesos. También se le llama motor de mejoras, ya que ofrece a su organización y a sus empleados una nueva caja de herramientas con procedimientos y roles que, una vez implementados, pueden generar un resultado continuo y mejor. El sistema Lean Six Sigma ayuda a las compañías a tener éxito en un mundo donde los clientes esperan la rápida entrega de bienes de alta calidad a un costo muy bajo. Así mismo, (Thomsett, 2004) afirma que el enfoque Six Sigma, se esfuerza por impulsar la calidad del producto o servicio para acercarse lo más posible a la perfección. Adoptar Six Sigma quiere decir que una compañía ha decidido trabajar para alcanzar la meta de tener en promedio sólo 3.4 defectos por cada millón de artículos producidos. Presenta el ejemplo de una aerolínea que maneja un millón de piezas de equipaje y se equivoca en la ruta de sólo tres o cuatro: es un porcentaje de calidad de 99.9997. Six Sigma es una filosofía de gestión y una metodología dirigida a mejorar los resultados empresariales. La piedra angular de Six Sigma es la idea de que los procesos de negocio deben ser consistentes, predecibles y confiables. Muchas empresas miden el rendimiento basado en promedios,
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pero el promedio no es una métrica aceptable. No refleja la experiencia real de las personas que dependen del proceso. Lo que los clientes de negocios desean es un rendimiento consistente y predecible. La consistencia y la previsibilidad permiten que varios procesos empresariales sucedan a tiempo, cada vez. (Snee & Hoerl, 2002). 4.2.3 LEAN SIX SIGMA
De acuerdo con (Añaguari y Miluska, 2016), el enfoque Lean debe preceder y coexistir con la aplicación de los métodos Six Sigma. El Lean proporciona estabilidad y repetibilidad en muchos procesos básicos. Una vez que los procesos son estables, gran parte de la variación debida a la intervención humana desaparece, y así, los datos recogidos para apoyar las actividades de Six Sigma son datos mucho más fiables y precisos.
La mayoría de los ejecutivos supone que la calidad y la velocidad de producción son inversamente proporcionales, pero no es así. Lean Six Sigma muestra que la aceleración puede verdaderamente, mejorar la calidad. Además, al simplificar los procesos organizacionales con Lean Six Sigma, se benefician tanto los tiempos de respuesta como la calidad. “Lean” significa maximizar la velocidad del proceso. Como método de mejora en los negocios, ofrece herramientas para analizar flujos de trabajo, determinar la causa de atrasos, medir y eliminar la complejidad. Elimina cualquier proceso que no agregue valor. Six Sigma tiene un enfoque distinto, considera un defecto como una oportunidad para mejorar, y afirma que los clientes definen los defectos. Un defecto es creer que su proceso es excelente cuando su cliente dice que el resultado es defectuoso. La variación causa defectos. (George M., 2002)
4.2.3.1 Integración de Lean y Six Sigma
Según (George M., 2002) en su libro Lean Six Sigma: Combining Six Sigma Quality with Lean Speed, Lean Six Sigma es una metodología que maximiza el valor de los grupos de interés mediante la consecución de mejores ratios en la satisfacción del cliente, costes, calidad, velocidad de proceso y capital invertido.
De esta manera, la integración de Lean y Six Sigma se requiere debido a que:
•Lean no puede hacer que un proceso esté bajo control estadístico. •Six Sigma por sí solo no puede mejorar simultáneamente la velocidad del proceso y reducir la inversión de capital.
Otros autores coinciden que ambos enfoques contienen una gama de herramientas y técnicas que se complementan y refuerzan,
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adicional a ello, en los proyectos, la combinación de Lean y Six Sigma pueden brindar notables resultados y convertirse en el más poderoso motor disponible para la creación de valor sostenible. Aunque continúan siendo filosofías distintas, la integración de Lean y Six Sigma, ha creado un enfoque que es más flexible y aplicable a la hora de abordar retos empresariales. (Shaffie & Shahbazi, 2012). Acorde con (Jugulum & Samuel, 2008), la adopción y mezcla de estos dos enfoques no está exenta de problemas. Por un lado, cuando se mejora la velocidad de los procesos, la calidad o los costos pueden verse dañados. Por otra parte, cuando se reducen los defectos y se mejora la calidad podrían incrementarse los costos, reducirse la velocidad de los procesos o degradar el medio ambiente. La clave de la integración de estas dos metodologías en un solo enfoque es hacer las cosas más rápidas, más baratas, más seguras y más ecológicas.
Al revisar la literatura de la integración de las dos filosofías, se concluye que las dos van de la mano, pues la velocidad y la calidad están a menudo vinculadas. Si se examinan los cuellos de botella y los atrasos de producción, se observará que casi siempre producen defectos. Lean Six Sigma tiene una razón de ser: llegar a la excelencia en poco tiempo, acelerar la velocidad de los proyectos de mejora y atacar los costos de la complejidad.
En la Tabla 4 se presenta la sinergia de Lean y Six Sigma, establecida por (Pzydek, 2003)
Tabla 4. Sinergia de Lean y Six Sigma
Fuente: Adaptación de The Six Sigma Handbook (Pzydek, 2003)
Lean Seis Sigma
-Metodología establecida para mejoras -Despliegue de una metodología de políticas
-Centrado en la cadena de valor hacia el cliente-Medición de requerimientos del cliente y gestión de
funciones cruzadas
-Aplicación basada en proyectos -Habilidades de administración de proyectos
-Entender las condiciones actuales -Descubrimiento del conocimiento
-Recoger datos del producto y de la producción -Herramientas de recolección y análisis de datos
-Diseño actual y flujo de documentos -Mapeo de procesos y diagramas de flujo
-Medir el tiempo del proceso-Herramientas y técnicas de recolección de datos y control
estadístico de procesos (CEP)
-Calcular la capacidad del proceso y el Takt time -Plan de control de procesos
-Crear hojas de combinación de estándares de proceso-Diagrama causa-efecto, Análisis de Modo y Efecto de
fallas (FMEA)
-Evaluar opciones -Habilidades de trabajo en equipo
-Planificar nuevos diseños -Métodos estadísticos para la comparación válida
-Poner a prueba para confirmar la mejora
-Reducir tiempos de ciclo, defectos de productos, tiempos de
recambio, fallos de equipo, etc.
-Siete herramientas estadísticas, siete herramientas de
control de calidad, diseño de experimientos
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Una vez presentadas las filosofías marco del sistema que se va a desarrollar en este trabajo, se define el SMED, detallando cada una de las etapas de aplicación, que servirán de guía para la aplicación del proyecto en la línea de preformas de la compañía objeto de estudio.
4.2.4 SISTEMA SMED
El concepto de SMED fue bautizado por (Shingo, 1993) como “Cambio de útiles en menos de diez minutos” o single-minute Exchange of die y su utilización se ha extendido ahora a compañías por todo Japón y el mundo.
El desarrollo del concepto SMED llevó diecinueve años y fue la culminación de la visión cada vez más profunda de los aspectos teóricos y prácticos de las mejoras en la preparación de máquinas y los cambios de útiles. Los toques finales fueron estimulados por los requerimientos de Toyota Motor Company de reducir el tiempo de preparación de una prensa de 2000 toneladas de cuatro horas a 90 minutos. Shingo afirma que el SMED está basado en la teoría y años de experimentación práctica. Es una aproximación científica a la reducción del tiempo de preparación de máquinas que puede ser aplicada en cualquier fábrica y cualquier máquina.
El autor presenta los pasos básicos del sistema SMED y cada una de las etapas:
PASOS BÁSICOS EN EL PROCEDIMIENTO DE PREPARACIÓN
Se piensa generalmente que los procedimientos de preparación son muy variados, dependiendo del tipo de operación y del tipo de equipo empleado. Sin embargo, si se analizan esos procedimientos desde un punto de vista diferente, se puede observar que todas las operaciones comprenden una determinada secuencia.
La Tabla 5 presenta los pasos de un proceso de preparación de máquinas por proporción de tiempo.
Tabla 5. Pasos en un proceso de preparación de máquinas
Operación Proporción de Tiempo
Preparación, ajustes post-proceso y verificación de materiales,
herramientas, troqueles y plantillas, calibres etc.30%
Montar y desmontar herramientas etc. 5%
Centrar, dimensionar y fijar otras condiciones 15%
Producción de piezas de ensayo y ajustes 50% Fuente: Adaptado de Una Revolución en la Producción: el sistema SMED.
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Preparación, ajuste post-proceso, comprobación de materiales, herramientas, etc. Este primer paso sirve para asegurarnos de que todos los componentes y herramientas están donde deben y funcionando correctamente. También se incluyen en este paso el periodo en el cual todos ellos, tras el anterior proceso, se retiran y guardan, se limpia la maquinaria, etc.
Montaje y desmontaje de cuchillas, herramientas, etc. Se incluye aquí la retirada de piezas y herramientas después de concluido un lote, y la colocación de las necesarias para el siguiente.
Medidas, montajes y calibraciones. Este paso comprende todas las medidas y calibraciones necesarias para realizar una operación de producción, como centrado, dimensionado, medición de presión y temperatura, etc.
Pruebas y ajustes. En estas etapas, los ajustes se efectúan tras realizar una pieza de prueba. Los ajustes serán tanto más fáciles cuanto mayor sea la precisión de las medidas y calibraciones del aparato anterior.
La frecuencia y duración de las pruebas y ajustes dependen de la habilidad del ingeniero de preparación. La mayor dificultad de una operación de preparación estriba en el correcto ajuste del equipo, y la gran proporción del tiempo empleado en las pruebas deriva de los problemas de ajuste. Si se quiere facilitar y reducir las pruebas y ajustes, el procedimiento más efectivo es incrementar la precisión de las mediciones y calibraciones realizadas en la etapa precedente.
MEJORA DE LA PREPARACIÓN: ETAPAS CONCEPTUALES
Etapa preliminar: No están diferenciadas las preparaciones interna y externa: En las operaciones de preparación tradicionales, se confunde la preparación interna con la externa y lo que puede realizarse externamente se hace internamente, permaneciendo, como consecuencia, las máquinas paradas, durante grandes períodos de tiempo. Al planificar cómo llevar a la práctica el sistema SMED, se deben estudiar en detalle las condiciones reales de la fábrica.
Un análisis de producción continúo llevado a cabo con un cronómetro es probablemente el mejor enfoque. Este tipo de análisis, sin embargo, consume tiempo y precisa habilidad.
Otra posibilidad es el estudio del trabajo por muestras. El problema que plantea esta opción es que las muestras sólo son precisas con procesos muy repetitivos. El estudio puede no ser válido si sólo se repiten unas pocas acciones.
Una tercera vía la constituyen las entrevistas a los trabajadores de la fábrica.
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Un método aún mejor lo constituye la grabación en video de la operación de preparación completa. Esto es extremadamente efectivo si el video se muestra a los trabajadores inmediatamente después de terminar la operación. Si se les proporciona la oportunidad de expresar sus opiniones, a menudo aparecerán ideas y matices útiles que en muchas ocasiones se pueden aplicar inmediatamente.
Aunque algunos consultores aboguen por los análisis de producción continuos como vía para mejorar la preparación de máquinas, la realidad muestra que la observación informal y las conversaciones con los trabajadores, son, a menudo, suficientes.
1) Etapa: Separación de la preparación interna y externa
El paso más importante en la realización del sistema SMED es la diferenciación entre la preparación interna y externa. Todo el mundo está de acuerdo en que la preparación de piezas, el mantenimiento de los útiles y herramientas y operaciones análogas no se deben hacer mientras la máquina está parada. Sin embargo, sorprendentemente, esto ocurre con frecuencia.
Si se hace un esfuerzo científico para tratar la mayor parte posible de la operación de preparación como externa, el tiempo necesario para la preparación interna – realizada mientras la máquina no funciona – se reducirá usualmente entre un 30 y un 50%. El dominar la distinción entre preparación interna y externa es el pasaporte para alcanzar el SMED.
2) Etapa: Convertir la preparación interna en externa
Esta etapa comprende dos conceptos importantes:
Reevaluación de operaciones para ver si algunos pasos están erróneamente considerados como internos.
Búsqueda de formas para convertir estos pasos en externos
Algunas operaciones que ahora se llevan a cabo como preparación interna pueden a menudo ser convertidas en externas al examinar su verdadera función. Es extremadamente importante adoptar nuevos puntos de vista que no estén influenciados por viejas costumbres.
3) Etapa: Perfeccionar todos los aspectos de la operación de preparación
Aunque el nivel de los diez minutos se puede alcanzar algunas veces simplemente convirtiendo la preparación interna en externa, no es así en la mayoría de los casos. Esta es la razón por la cual se debe concentrar esfuerzos para perfeccionar todas y cada una de las operaciones elementales que constituyen las preparaciones interna y externa.
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4.3 ESTADO DEL ARTE
Cuando se abordan e investigan temas relacionados con las herramientas de mejoramiento de Manufactura Esbelta y Six Sigma, se han encontrado una serie de estudios que se presentan en la tabla 6., relacionados con el sistema SMED y metodología DMAIC.
Tabla 6. Estudios relacionados con el Sistema SMED y metodología DMAIC
Fuente: Elaboración propia
AUTOR Y FECHA TÍTULO DEL ESTUDIO PRINCIPALES ELEMENTOS ENCONTRADOS
Gil, Sanz, de Benito
& Galindo (2012)Definición de una metodología para una
aplicación práctica del SMED
Este artículo presenta la metodología SMED, se describe brevemente cada
una de las etapas que la componen y evalúa los resultados más importantes
de su aplicación en diversas empresas nacionales e internacionales
principalmente del sector de plásticos y litográfico. Los autores concluyen
que se trata de una metodología fácil de aplicar, que responde a las
necesidades y condicionantes reales de las empresas, y en la que los
empleados aprenden haciendo, ya que se pone como modelo de estudio una
situación real.
García (2013)
Implementación de la metodología
SMED para la reducción de tiempos de
alistamiento y limpieza en las líneas de
producción 921-1, 921-2 y 921-3 de una
planta farmacéutica de la ciudad de Cali
En este proyecto establece la implementación de la metodología SMED
para lograr la reducción de tiempos de alistamiento y limpieza de las
máquinas pertenecientes a las líneas de producción 921-1, 921-2 y 921-3.
Se parte de un análisis previo de los tiempos actuales para determinar las
causas de las pérdidas de tiempo para posteriormente diseñar las acciones
correctivas necesarias. Luego se define tanto el equipo de trabajo como el
plan de acción a implementar con sus actividades correctamente definidas y
los responsables de cada una de ellas. Entre las diferentes actividades
planteadas se cambiaron algunos alistamientos internos por externos,
contratación de un pre-alistador quien servirá de apoyo al operario en el
alistamiento y la limpieza, organizar los elementos de una forma
visualmente fácil de entender para el pre-alistador y el operario de máquina
y además capacitar a los miembros vinculados al equipo que no contaban con
el conocimiento necesario de la metodología. Finalmente se diseñó el modo
de implementación y evaluación del proyecto con el fin de estandarizar cada
una de las actividades para generar una disciplina en la organización.
Sarango y Abad
(2001)
Implantación del sistema SMED en un
proceso de impresión Flexográfica
En este trabajo de investigación se presenta la implementación del Sistema
SMED en el proceso de impresión Flexográfico de la compañía Expoplast
C.A., para lo cual antes de desarrollar los principios de SMED en el proceso
seleccionado, los autores realizaron un estudio de tiempos con la finalidad
de conocer el estándar actual y poder compararlo con el obtenido una vez
implantado el SMED, demostrando los beneficios integrales de este sistema
de mejora continua.
El contenido de este proyecto describe los lineamientos seguidos para
implementar el sistema SMED en la impresión flexográfica, perteneciente a
la película de polietileno, describiendo los demás procesos del área de
producción. Se inicia con la fundamentación teórica para la aplicación del
estudio de tiempos y el SMED; luego se realiza un análisis de los resultados
obtenidos una vez aplicadas estas herramientas con el fin de comprobar las
mejoras alcanzadas.
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Tabla 6. Estudios relacionados con el Sistema SMED y metodología DMAIC (Continuación)
Fuente: Elaboración propia
AUTOR Y FECHA TÍTULO DEL ESTUDIO PRINCIPALES ELEMENTOS ENCONTRADOS
Arrieta (2006)
Interacción y conexiones entre las
técnicas 5s, SMED y Poka Yoke en
procesos de mejoramiento continuo
En este artículo se realiza una presentación general del concepto de
manufactura esbelta (lean manufacturing), su funcionamiento y
características; el soporte que a este sistema otorgan tres de las técnicas de
mejoramiento continuo de procesos productivos (las 5S, los sistemas
SMED y los sistemas Poka Yoke), y un procedimiento recomendado para
iniciar procesos de mejoramiento continuo en las empresas. Luego de
describir la forma como estas tres técnicas se relacionan entre sí, se
concluye que cuando en un proceso productivo se implementa una de ellas
se implementan a la vez las otras dos, dadas las interrelaciones existentes
entre sus etapas constitutivas. La interacción entre las técnicas mencionadas
se ilustra a partir de sus puntos de coincidencia, evidentes cuando cada una
se desglosa en sus etapas y pilares de implementación.
Valenzuela &
Palacios (2010)
Reducir el tiempo de preparación
utilizando el sistema SMED en una
máquina de producción por medio de la
metodología DMAIC.
En este artículo se presenta un caso aplicado de mejoramiento de proceso a
través del sistema SMED utilizando la metodología DMAIC. El proyecto se
llevó acabo en la máquina A del área de enchaquetado de una empresa,
logrando reducir un 50% el tiempo de preparación y una mejora en
producción proyectada a doce meses de 2132590 pesos; además de
reducción en costos ocultos por menos movimientos de material resultando
en mayor tiempo productivo disponible. En este estudio se concluye que si
las empresas desean incrementar flexibilidad, aumentar su productividad y
reducir su inventarios de material, resulta crítico reducir tanto los tiempos
de cambios de herramientas, como las preparaciones de máquinas,
sobretodo por las condiciones actuales del mercado que demandan una gran
variedad de modelos en cantidades menores a las históricas.
Barcia & Cordova
(2009)
Mejoramiento de la Operación de
Preparación de Máquinas Cortadoras de
Bobinas de Acero “Slitters” en una
Empresa Metalmecánica por Medio del
Sistema SMED
El objetivo de este estudio es desarrollar una metodología para el
mejoramiento de la preparación de Slitters en un proceso de producción de
flejes por medio del sistema SMED (Single Minute Exchange of Die). El
término SMED se refiere a la teoría y técnicas para realizar preparaciones
en menos de diez minutos. La metodología estuvo enfocada en el Sistema
SMED, la cual está formada por tres etapas precedidas por una fase
preliminar de familiarización y análisis de la preparación.
Durante el trabajo, se realizó un análisis detallado de la preparación; con
estudios de tiempos, diagrama de flujos, gráficos de Pareto y de actividades
múltiples, entre otros. Con esto, se consiguió determinar los diferentes
problemas que poseía la preparación. Asimismo, acorde al progreso del
estudio se procedió a desarrollar cada una de las mejoras, donde se hacia una
breve explicación teórica, señalando su función y utilidad para contrarrestar
el efecto de los problemas. Finalmente, en función de las mejoras
propuestas se estimó primero las reducciones del tiempo que generarían
cada una de ellas sobre la preparación, para posteriormente estimar los
ahorros y la inversión requerida para la ejecución de las mejoras, justificada
mediante la evaluación económica.
Crua & Baddi (2004)SMED: El camino a la flexibilidad total
(SMED: The road to total flexibility)
Este artículo presenta la metodología SMED (Cambio de partes en un dígito
de minuto) como una alternativa hacia la flexibilidad total, la cuál se
propone como una herramienta vital de competencia ante las condiciones
del mercado existentes. Se explican los pasos a seguir para implementar la
herramienta y se presenta un caso de estudio en el cuál la herramienta fue
aplicada exitosamente, identificándose como la decisión determinante en la
reducción del tiempo de ciclo por cambios de modelo, incrementando así la
eficiencia del sistema de manufactura. Se concluye que las empresas
requieren implementar diferentes estrategias, tales como: 1) disminuir
costos de producción, 2) incrementar la calidad, e 3) incrementar la
flexibilidad y tiempo de respuesta.
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4.4 MARCO CONTEXTUAL
Plásticos Team S.A.S. es una empresa colombiana que nació en Caloto, Cauca en 1996 y que desde 1999 hace parte de una de las compañías productoras de aceites y grasas vegetales en Colombia. Hoy producen a diferentes industrias preformas en PET, asas, envases y tapas en polietileno y polipropileno como se muestra en la Figura 2, para abastecer de insumos a TEAM, así como para venderlos en el mercado nacional.
Esta compañía desarrolla productos elaborados en las técnicas de inyección, inyecto-soplado, inyección convencional e IML (In Mold Labeling), utilizando una maquinaria de alta tecnología, que sumada al talento humano y al alto compromiso con la calidad, inocuidad y con el medio ambiente, generan productos que garantizan la satisfacción de los clientes.
Figura 2. Esquema de elaboración de asas, tapas, empaques de pared delgada, preformas y envases
Fuente: Área de producción Plásticos Team S.A.S.
Se fabrican preformas, tapas, asas y vasos de pared delgada, pigmentadas en diversos colores.
Preformas en PET con pesos de 9, 15, 18, 20, 23, 26.9, 30.2, 34 grs, con terminado PCO 28.
Preformas en PET con pesos de 50, 68, 74 y 78 grs con terminado PCO 38.
Tapas plásticas en polipropileno y polietileno con terminado PCO 28 y 38 mm con liner EVA y tapa 60 mm con liner de poliestireno.
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Empaques de pared delgada con tecnología de etiquetado en molde IML (In Mold Labeling).
El área que abordará este proyecto será Inyección de Preformas, la cual consta de 3 máquinas Inyectoras de PET (Figura 3), que dependiendo de su tonelaje se instalan los diferentes moldes que tiene la compañía. Inyectora GL 225: moldes de 18 y 20 grs con 32 cavidades Inyectora GL 300 – 1: moldes de 9, 11, 23, 27, 30 y 34 grs con 48 cavidades. Inyectora GL 300 – 2: moldes de 15, 19 grs con 48 cavidades y 50, 68, 74 y 78 grs con 32 cavidades. Figura 3. Layout Plásticos Team S.A.S.
Fuente: Área de proyectos empresa Plásticos Team
Dependiendo de la referencia que se vaya producir, la compañía ha establecido 3 tipos de cambio de moldes clasificados en Completo, Semicompleto y Corazones, y que a su vez presentan diferentes tipos de actividades que se describen a continuación:
4.4.1 Cambio de molde completo
En este cambio de referencia se realizan las siguientes actividades: 1. cambio de boquilla del cañón al molde 2. cambio de canal caliente y de placa de cavidades 3. cambio de robot para extracción de la preforma 4. cambio de placa móvil (corazones y formadores)
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5. cambio de topes
1. cambio de la boquilla
Tener las temperaturas prendidas de la maquina 250 a 295°C
Utilizar una llave de 10 mm para soltar los tornillos que aseguran la boquilla
Retirar la boquilla y montar la nueva boquilla de inyección
Realizar ajuste de boquilla de inyección
2. cambio de canal caliente y placa de cavidades Para realizar el cambio de la placa fija:
Drenar las mangueras de flujo de agua
Asegurar el molde con cáncamo y puente grúa
Soltar tornillos para retirar el canal caliente con la placa de cavidades
Retirar el canal caliente
3. Cambio de robot para la extracción de la preforma
Drenar mangueras de agua
Asegurar el robot con lo cáncamos y puente grúa
Retirar tornillos de sujeción del robot con una llave Allen 10 mm
Retirar el robot
Montar el nuevo robot
Ajustar y realizar alineación del robot
Colocar mangueras de agua, vacío, expulsión mecánica
4. Cambio de placa móvil (formadores y corazones)
Se realiza drenaje de las mangueras de refrigeración
Retirar tornillos de vástagos de expulsión
Ajustar cáncamo y asegurar con el puente grúa
Retirar tornillos de sujeción de la placa
Retirar placa
Montar placa
Alinear placa respecto a la placa fija
5. Cambio de topes
4.4.2 Cambios de moldes semi completos
En los cambios de referencia semi completos no se realiza el cambio de boquilla ni de canal caliente, pero sí se cambia la placa de cavidades que está soportada por el canal caliente. Las actividades realizadas durante este cambio se presentan a continuación:
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Se realiza el cambio de robot
Se cambia la placa móvil (corazones y formadores)
4.4.3 Cambio de corazones
En este tipo de cambio se utilizan los machos como pieza que se cambia, de la siguiente forma:
Drenaje de la placa móvil
Se retiran tornillos de barras expulsoras
Se cierra el molde en ajuste de molde
Se deja la placa de formadores pegada a la placa de cavidades
Se abre nuevamente la placa móvil
Con el cáncamo asegurado por el puente grúa sujetar la placa
Retirar tornillos de placa
Retirar la placa de corazones
En el taller de moldes, realizar cambio de los corazones o machos
Luego realizar el procedimiento de montaje
Realizar alineación de formadores de rosca
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5. METODOLOGÍA
En este apartado se describirán el método, las técnicas a utilizar en el trabajo de investigación y se hará una presentación de las fases de acuerdo al fenómeno estudiado. Todo ello para presentar un proceso estructurado del objetivo de este estudio.
5.1 TIPO DE ESTUDIO
El tipo de investigación que se utilizará será descriptivo, de acuerdo con (Ramírez, s.f.) “tiene el propósito de explicar un fenómeno especificando las propiedades importantes del mismo, a partir de mediciones precisas de variables o eventos, sin llegar a definir cómo se relacionan éstos”, Este estudio pretende observar y describir el comportamiento del proceso de moldes en la línea de preformas para la mejora de la disponibilidad, basado en la metodología de mejora DMAIC. 5.2 MÉTODO DE INVESTIGACIÓN
“El estudio de caso es una herramienta valiosa de investigación, y su mayor fortaleza radica en que a través del mismo se mide y registra la conducta de las personas involucradas en el fenómeno estudiado, mientras que los métodos cuantitativos sólo se centran en información verbal obtenida a través de encuestas por cuestionarios” Yin (1989, citado en Martínez (2006). “Además, en el método de estudio de caso los datos pueden ser obtenidos desde una variedad de fuentes, tanto cualitativas como cuantitativas; esto es documentos, registros de archivos, entrevistas directas, observación directa, observación de los participantes e instalaciones u objetos físicos” Chetty (1996, citado en Martínez (2006).
Es por lo anterior que, para esta investigación, la metodología utilizada será la cualitativa y el método constituye un estudio de caso, buscando alinear uno de los objetivos estratégicos del tablero de mando en la perspectiva de procesos de la compañía que es el OEE en su variable disponibilidad a través de herramientas de análisis de Lean y Six Sigma.
5.3 TÉCNICAS Y FUENTES DE INVESTIGACIÓN
En este estudio se utiliza la técnica de observación participante directa, dado que el investigador hace parte de la empresa y del grupo objeto de estudio y las fuentes usadas serán primarias a través de instrumentos como entrevistas a los líderes y a los integrantes del equipo de moldes, evaluaciones y seguimiento de formatos de cambio de moldes, así como fuentes secundarias como las bases de datos de registros de cambio de moldes, libros de metodología SMED y Lean Six Sigma, revistas, artículos de metodología
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DMAIC, trabajos y estudios sobre la implementación de herramientas de mejoramiento de procesos.
5.4 FASES DE LA INVESTIGACIÓN
A continuación, se define cada fase de acuerdo con las necesidades que presenta la organización y siguiendo la metodología DMAIC:
Fase 1: Para alcanzar el primer objetivo específico, se hará uso de las herramientas Definir y Medir de la siguiente manera:
Definir el proceso a ser mejorado mediante el desarrollo del mapa del flujo de proceso.
Definir los límites del proyecto (inicio y final del proyecto) a través de matriz ES/NO ES
Definir los requerimientos críticos para la calidad CTQ del cliente
Recolectar los datos de tiempos de cambio de moldes para determinar el estado actual del proceso.
Revisión de la data de cambios de moldes para el año 2015.
Fase 2: Con el fin de lograr el segundo objetivo específico, en esta fase se utilizará el paso Analizar de DMAIC, establecido como se encuentra a continuación:
Identificar variables críticas del cambio de moldes que impactan la disponibilidad de la línea de preformas a través de herramientas de análisis como el diagrama causa efecto.
Determinar las causas raíces a través de técnica de 5 Por qué y análisis de impacto/esfuerzo.
Fase 3: El tercer objetivo específico se alcanzará a través de los pasos Mejorar y Controlar, con las siguientes actividades:
Diseñar el instructivo y estandarización de formatos de cambio de moldes
Definición de roles de los técnicos de moldes.
Aplicación herramienta SMED.
Medir el tiempo real del nuevo cambio e impacto de la mejora.
Verificación de la aplicación de los procedimientos de cambio a través de indicadores de desempeño del proceso.
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En la figura 4 se resume lo descrito anteriormente.
Figura 4. Interrelación de los objetivos específicos y las fases metodológicas
OBJETIVOS ESPECIFICOS FASES
Diagnosticar el estado actual delproceso y las variables críticas queincrementan el tiempo de cambio demolde y que impactan ladisponibilidad del tiempo de lasmáquinas en la línea de preformas.
Diseñar acciones que conduzcan areducir los tiempos de cambio demoldes en la línea de preformas.
Implementar la herramienta SMEDpara reducción del tiempo de cambiode moldes y evidenciar las mejoras delas acciones aplicadas
Fase 1 Definir, Medir :
-Definir el proceso a ser mejorado mediante el desarrollo delmapa del flujo de proceso.
-Definir los límites del proyecto (inicio y final del proyecto) através de matriz ES/NO ES-Definir los requerimientos críticos para la calidad CTQ del
cliente-Recolectar los datos de tiempos de cambio de moldes para
determinar el estado actual del proceso.-Revisión de la data de cambios de moldes para el año 2015.
Fase 2 Analizar:
- Identificar variables críticas del cambio de moldes queimpactan la disponibilidad de la línea de preformas a través
de herramientas de análisis como el diagrama causa efecto.Determinar las causas raíces a través de técnica de 5 Por quéy análisis de impacto/esfuerzo.
Fase 3 Mejora:- Diseñar un instructivo y estandarizar formatos de cambio demoldes- Definición de roles de los técnicos de moldes.- Aplicación herramienta SMED.- Medir el tiempo real del nuevo cambio e impacto de la mejora.
Controlar:- Verificación de la aplicación de los procedimientos de cambio,a través de indicadores de desempeño del proceso.
Fuente: elaboración propia
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6. RESULTADOS Y DISCUSIÓN
6.1 Identificación del estado actual del proceso y de las variables críticas del cambio de moldes
FASE DEFINIR
En esta etapa se describirá brevemente el estado actual del proceso de cambio de moldes y de manera posterior se presentan las herramientas de la metodología Six Sigma que se utilizaron para iniciar el proceso de identificación de las causas del problema que se aborda.
6.1.1 Análisis del proceso actual del cambio de referencia En este punto se adelantan las etapas de descripción del proceso actual de cambios y la realización del diagrama de flujo del proceso detallado. Aquí se realiza la identificación de las actividades de manera secuencial, dado que en la lista de chequeo que tenía la compañía de manera inicial, sólo se nombran actividades a realizar en el cambio. A continuación, se detallan cada una de las operaciones del cambio, para entender más a fondo el proceso: 6.1.1.1 Descripción del proceso actual Parar máquina: es la primera etapa del proceso de cambio de referencia. La máquina se detiene inmediatamente se termina una corrida de producción, para dar inicio al cambio de referencia.
Purgar máquina: con la máquina parada se realiza limpieza de todos los residuos que quedan en la máquina del proceso anterior.
Bajar la temperatura del secador: posteriormente, se baja la temperatura para evitar degradación de la resina polietileno tereftalato (PET). Placa: platina para soporte de las cavidades del robot, que debe ser montada en el molde. Bajar boquilla: en este punto se baja la boquilla para realizar el ajuste de la nueva boquilla correspondiente a la siguiente referencia.
Robot: sistema utilizado para retirar las preformas de la placa móvil después de ser expulsadas. Hay un robot para cada cambio de referencia.
39
Unidad de cierre: unidad de la máquina donde se genera el movimiento para la unión de los moldes a fin de generar presión de cierre y evitar que el molde se abra. Calibraciones de posiciones del robot: se realiza el ajuste de las posiciones para retirar las preformas de la placa móvil; da la medida donde se debe para el robot para que las preformas sean expulsadas sin ser dañadas.
Calibración de Fotoceldas: ajuste de sensores que sirven para la detención de las piezas cuando la preforma es expulsada a la banda trasportadora.
Prender temperatura de la máquina: poner a calentar las resistencias para generar la temperatura adecuada para el funcionamiento de la extrusora de la máquina, a fin de mantener las condiciones de trabajo.
Abrir válvulas de agua para molde: realizar suministro de agua al molde para el enfriamiento de las placas y del proceso del material PET, evitando de esta manera la deformación de las piezas.
Trabajar molde en ciclo seco: realizar el movimiento del molde para revisar las condiciones de la máquina sin tenerla en producción.
Arranque de operación: momento que se empieza el arranque de la máquina generando producto conforme. 6.1.1.2 Diagrama de Flujo de Proceso En la Figura 5 se encuentra el diagrama de flujo del proceso, donde es importante mencionar que todas las actividades o preparaciones que se muestran en este diagrama son internas, puesto que, como se expuso en el marco conceptual, se realizan con la máquina detenida.
40
Figura 5. Diagrama de Flujo de Proceso actual
Fuente: elaboración propia
Operación Almacenamiento Desplazamiento Espera Inspección
1 Parar a máquina
2 Purgar máquina
3 Bajar la temperatura del secador
4 Traslado de placa de cavidades nueva a la zona permitida de maquina
5 Traslado con puente grua va al cuarto de moldes por plaza de machos.
6 Traslado de placa de machos nueva a zona permitida de maquina.
7 Traslado de tecnico al cuarto de moldes por baldes para recoger agua del molde
8 Traslado al deposito de agua para retirar agua de baldes.
9 Traslado al cuarto de moldes por herramienta faltante.
10 Se baja la placa movil del molde
11 Traslado de mesa de herrramientas a zona permitida de maquinas.
12 Inicio cambio de boquilla.
13 Traslado de tecnico al cuarto de moldes por herramienta faltante.
14 Montaje de boquilla
15 Inicio cambio de robot.
16 Traslado de tecnico al cuarto de moldes por herramienta faltante.
17 Desmontaje de robot viejo.
18 Traslado de robot viejo a zona permitida de maquina.
19 Traslado de robot nuevo de zona permitida a maquina para montaje.
20 Inicia cambio en el sistema de cierre.
21 Traslado a buscar herramienta
22 Traslado a mesa de herramientas
23 Traslado a Máquina continuación montaje sistema de cierre.
24 Desmonte de la placa de cavidades molde anterior y traslado a zona permitida de máquina
25 Traslado de placa de cavidades nueva a máquina para montaje.
26 Desmontar placa de machos de molde anterior y traslado a zona permitida.
27 Traslado al deposito de agua para retirar agua de baldes.
28 Enganche placa de machos molde nuevo y traslado a máquina para montaje.
29 Calibración de molde y robot pantalla operador (manejo de variables).
30 Traslado a robot para ajuste de fotocelulas.
31 Operación con pantalla de operador y verificar posiciones fotocelulas con relación a la pantalla.
32 Traslado a robot para ajuste de fotocelulas.
33 Termina calibración de Robot y molde
34 Limpieza y desinfección de los machos por parte de operario de Producción
35 Limpieza y desinfección de banda y robot.
36 Limpieza de maquina
37 Arranque de máquina y purga.
No Descripción de actividades
Simbolos
v
v
v
v
v
v
v
v
v
v
v
v
v
v
v
v
v
v
v
v
v
v
v
v
v
v
v
v
v
v
v
v
v
v
41
6.1.2 Identificación de variables críticas La selección de este proyecto de mejora se determinó con base en la información de las paradas rutinarias programadas donde su mayor causal es el tiempo por cambio de moldes. Con esta información se determinó que el área de preformas por este tipo de causa tuvo 372,5 horas por cambio de molde en el periodo abril – diciembre 2015, con un promedio de 8.3 cambios por mes. El área de producción informa que se producen 10,625 unidades por hora en la línea de preformas, con un costo de $ 16,3 COP/ unidad. Con esta información, se calcula que en la compañía se generan pérdidas económicas anuales por un valor de $ 79’496.910, como se muestra en la Tabla 7.
Tabla 7. Cálculo de pérdida anual estimada año 2015.
Fuente: elaboración propia
Con base en esta información, se realiza la declaración del proyecto o Project Charter (Figura 6) desde la Gerencia de Planta al equipo de mejora para establecer los límites del proyecto, es decir el alcance de la implementación. Ésta se hace por medio de las herramientas Matriz Es - No Es, Voz del Cliente y SIPOC.
LINEA ESTANDAR REAL 2015
TIPO DE CAMBIO DE MOLDE PARTICIPACION HORAS X CAMBIO HORAS X CAMBIO
CORAZONES 21,4% 2,00 2,79
SEMICOMPLETO 45,0% 2,17 4,28
COMPLETO 33,6% 2,58 3,79
TOTAL 2,27 3,80
horas totales x mes 18,8 31,5
unidades totales x mes 200.280 334.792
Costo de proceso total 3.254.543$ 5.440.372$
Costo oportunidad total 6.609.226$ 11.048.140$
Perdida total mensual 9.863.769$ 16.488.512$
Perdida anual 118.365.231$ 197.862.141$
Perdida sobrecostos antes de mejora 79.496.910$ valores año 2015
42
Figura 6. Project Charter
Fuente: elaboración propia
Target 2016 Result
Date:
Sponsor:
Team Members
Coordinador de Estadística - Julian Porras
Supervisor de Moldes - Cesar Sanchez
Gestión Humana
PROJECT RISK
mayo 30 de 2016
Septiembre 22 de 2016
Proyecto: FLASH: REDUCCIÓN DE LOS TIEMPOS DE CAMBIO DE MOLDE EN LA LÍNEA DE INYECCIÓN DE PREFORMAS DE LA COMPAÑÍA
PLÁSTICOS TEAM S.A.S.
ASSUMPTIONS
Técnico de Moldes - Diego Carvajal, Luis Palacios
- En los cambios de moldes de las Líneas de Preforma.
Lanzamiento del proyecto (Kick off)
Fase de Medición
Seguridad y Salud en el Trabajo
Metric - Indicator Baseline 2015
Asistente de Formación - Yina Marcela Cano
Disminución en tiempo de cambio de
moldes
CUSTOMERS
Annual Savings (MMCOP)= 39.572.428
Octubre 30 de 2016
Customer Input
Enter the project leader name
Enter the sponsor name
RAFAEL PIEDRAHITA
Sign Off
Mantenimiento
- No se contemplan los cambios de moldes de las lineas de
Inyección convencional, inyecto soplado e IML.
Costos
PROBLEM STATEMENT
GOAL STATEMENT
Reducir en un 20 % el tiempo de cambio de moldes para incrementar la disponibilidad de la
línea de preformas en la empresa Plasticos Team S.A.S.
Costos
Planeación y Producción
STAKEHOLDERS
En la planta de Plasticos Team se evidencia que el tiempo de cambio de molde es la principal
causa de las paradas rutinarias programadas en la línea de preformas, con una perdida
estimada de COP $ 79´496.910 mm anuales, en un periodo de analisis de 9 meses durante el
año 2015.
Target Date
Producción
Risk and Assumptions
- Cambio de Personal.
- Disposición de tiempo para la realización del proyecto.
- Falta de seguimiento al cronograma del Proyecto.
- Falta de recursos.
Project Leader:
Metric Performance
RODRIGO ALBERTO CASTILLO MORAN
Project Scope
Fase de Implementación mejoras
Ventas
Project Leader: RODRIGO ALBERTO CASTILLO MORAN Date: October 10th 2015
Fase de Definición
IN SCOPE OUT OF SCOPE
Case for Change Milestone and Scope
Fase de Control
Fase de Análisis
Octubre 10 de 2015
Key Project Milestone
3,8 horas de cambio de
molde
3,04 horas de cambio de
molde
- El Proyecto se enfoca en la disminución del cambio de molde de las linea de Inyección de
Preformas.
Ingeniero de Procesos - Esneyder Lasso
Noviembre 17 de 2015
Diciembre 30 de 2015
43
Para determinar el alcance de este proyecto, se realizó la Matriz Es – No Es presentada en la Tabla 8.
Tabla 8. Matriz Es – No Es
Fuente: Elaboración propia
Otra herramienta utilizada durante esta fase es la VOZ DEL CLIENTE (VOC) Tabla 9, que identifica la problemática del proceso de cambio de molde y cómo el aumento en los tiempos de cambio afecta el cumplimiento de entrega de producto al cliente interno y externo. Es importante mencionar que con esta herramienta se definen los requerimientos críticos (CTQ) para los clientes del proceso que son las áreas de producción, calidad y mantenimiento. Para este estudio, los CTQ son cumplimiento del programa de producción, no conformes, tiempos de cambio de moldes y cumplimiento del programa de entrenamiento en moldes.
ES NO ES
QuéIncremento de tiempo en los cambios de
moldes de la línea de preformas
Incremento de tiempo en los cambios de
molde de las otras lineas de producción:
convencional, inyecto soplado e IML
CuándoDesde los meses de Abril hasta diciembre de
2015Antes del mes de Abril de 2015
DóndeEn la linea de inyección de preformas en las
maquinas GL 225 , GL 300-1 y GL 300-2
En la lineas de Inyección convencional, inyecto
soplado e IML.
Extensión
El 18% del tiempo de paradas rutinarias
programadas de la Planta pertenece a los
cambios de molde en las lineas de Inyección de
preformas.
Generando una perdida estimada de COP$ 79
mm del año 2015
No es el 82% restante de los tiempos de
paradas rutinarias programadas de la Planta.
44
Tabla 9. Voz del Cliente del proceso de cambios de molde.
Voz del Cliente Direccionadores CTQ Métrica
Disponibilidad Tiempos de cambio de moldes
Tiempo real de cambio de molde /
Tiempo estándar de cambio de
molde: 67,4 %
Calidad No conformesUnidades no conformes/unidades
producidas: 5,93 %
EficienciaCumplimiento del programa de
producción
Producción real/ producción
programada: 93,5 %
FormaciónCumplimiento del programa de
entrenamiento en moldes
Entrenamientos
realizados/entrenamientos
programados: 75 %
Altos tiempos de
cambios de molde en la
línea de preformas que
afecta la entrega de
producto
Fuente: elaboración propia.
SIPOC En la Figura 7 se aprecia el Análisis SIPOC del proceso de cambio de referencia, donde se encuentran descritos los principales elementos del cambio, así como los proveedores, entradas, salidas y clientes. En las etapas del proceso se observa que en las salidas se presentan pérdidas de tiempo en la parada de la máquina por los desplazamientos en la búsqueda de herramientas, guías de proceso de cambio y calibración del proceso, es por ello que éstas variables se consideran críticas para el proceso.
45
Figura 7. Análisis SIPOC del proceso de cambio de referencia en la línea de preformas
Fuente: elaboración propia
46
Resumen de la fase DEFINIR
En Primer lugar, se realizó la descripción del proceso de moldes y se definió el diagrama de flujo de proceso estableciendo cada una de las actividades. Luego, a través de las herramientas de Six Sigma como Matriz ES NO ES, VOC y SIPOC se identificaron posibles variables críticas que pueden estar generando pérdidas en el proceso en las actividades de parada de máquina por desplazamientos innecesarios y en la calibración. También se realiza la declaración del Project charter de la investigación.
FASE MEDIR
6.1.3. Medir: herramientas de recolección de datos
En la compañía se tenía un sistema de medición, pero no había claridad sobre las diferentes variables que componían los paros de máquina, averías mecánicas y eléctricas, cambios de producto, limpiezas, arranque de máquina, etc, hecho que hacía difícil realizar la medición y clasificación, con la resultante que no se lograba visualizar una tendencia debido a la cantidad de variables establecidas. Es por lo anterior que alineado con el proceso de TPM, desde el pilar de mejora enfocada en el mes de abril de 2015 se realizó el formato de recolección de datos, cuyo esquema se detalla en la Tabla 10, estandarizando de esta manera la selección de variables, logrando un proceso de análisis más estructurado y así calificar por tipología las paradas rutinarias programadas.
6.1.3.1 Revisión de la línea base (Data año 2015) En la base de datos de paradas rutinarias programadas de abril a diciembre 2015, se obtuvo 98 registros de tiempos de cambio de referencia, información que se encuentra clasificada por tipo de cambio, a saber: completo, corazones y semicompleto, de acuerdo con lo definido por la empresa y que se graficó en Minitab para determinar los boxplot y la capacidad de proceso de los tiempos de preparación para los tres tipos de cambio en cada máquina que conforman la línea.
Tabla 10. Esquema para recolección de datos
Fuente: elaboración propia. Datos de la empresa
ID ID2 conca FECHA MAQUINA REFERENCIA TURNO SUPERV COD CLASIFICACION DEL PARO
176 1 1761 10/abr GL300-2 PREFORMA 67 GR 2 A.VELEZ CAP PARADAS PROGRAMADAS
183 1 1831 10/abr GL300-1 PREFORMA 26,9 GR 2 A.VELEZ CAP PARADAS PROGRAMADAS
237 1 2371 10/abr GL300-2 PREFORMA 67 GR 1 E.LASSO CAP PARADAS PROGRAMADAS
260 1 2601 14/abr GL300-2 PREFORMA 19 GR CC 1 A.VELEZ CAP PARADAS PROGRAMADAS
356 1 3561 17/abr GL300-1 PREFORMA 34 GR 1 A.VELEZ CAP PARADAS PROGRAMADAS
47
Tabla 10. Esquema para recolección de datos (Continuación) Fuente: elaboración propia. Datos de la empresa
Es importante mencionar que cada tipo de cambio se clasifica dependiendo del número de actividades realizadas, por lo tanto, el tiempo promedio difiere para cada uno de ellos. Para hacer un mejor análisis de la información, se estableció una línea estándar de tiempos que de acuerdo con el histórico de datos 2012 – 2014, se refiere al tiempo mínimo que se encontró para cada tipo de cambio: Corazones 120 minutos equivalentes a 2 horas. Semicompleto 130 minutos equivalentes a 2,17 horas Completo 155 minutos equivalentes a 2,58 horas Esta línea estándar se comparó con los resultados obtenidos para el año 2015 y con base en este resultado se determinó la meta de reducción en un 20%, teniendo en cuenta los cambios de personal que se presentaron en el área durante el 2015. La información se observa en la Tabla 11.
Tabla 11. Estimación de la meta para reducción de cambios de moldes
REAL VS
ESTANDAR
PORCENTAJE
DE
REDUCCIÓN
HORAS X
CAMBIO
MINUTOS X
CAMBIO
HORAS X
CAMBIO
MINUTOS X
CAMBIO
REAL
%
HORAS X
CAMBIO
META
MINUTOS X
CAMBIO
META
%
CORAZONES 2,00 120,00 2,79 167,40 40% 2,23 133,92 -20%
SEMICOMPLETO 2,17 130,00 4,28 256,80 98% 3,42 205,44 -20%
COMPLETO 2,58 155,00 3,79 227,40 47% 3,03 181,92 -20%
TOTAL 2,27 136,26 3,80 227,77 61% 3,04 182,22 -20%
LINEA ESTANDAR REAL 2015 META PROYECTADA
TIPO DE CAMBIO DE
MOLDE
Fuente: elaboración propia. Datos suministrados por el área de estadística de la empresa.
6.1.3.2 Distribución de los datos Para identificar los valores máximos y mínimos del proceso de cambio de moldes, se realizaron diagramas de caja para cada uno de los tipos de cambio durante el año 2015, con el fin de evaluar la variabilidad del proceso y definir si se encuentran valores atípicos con base en los datos registrados. Al graficar estos diagramas, se observa en la figura 8 que el cambio completo tiene un valor medio para la máquina GL 225 de 469 minutos, para la máquina 300-1 una media de 182
PERDIDA CLASE DETALLETIEMPO
(MIN)FRECUENCIA
PROMEDIO DE
TIEMPO X
PARADA
Unds x
tiempocosto x unidad TIPO CAMBIO
Cambio de producto Cambio de referencia Cambio de referencia 50gr a 67gr, se habilita la cav#4. 92 1 61 5663 139157,6064 SEMICOMPLETO
Cambio de producto Cambio de referencia Cambio de referencia de 23gr a 26,9gr (189min) 222 1 189 40711 687593,8555 CORAZONES
Cambio de producto Cambio de referencia Cambio de referencia a las 9:15 am, pref 50 gr a 67 gr (285 min) 285 1 285 26458 650155,7392 SEMICOMPLETO
Cambio de producto Cambio de referencia Cambio de molde, referencia 67gr a 19gr (160min). 188 1 160 41891 565022,6104 COMPLETO
Cambio de producto Cambio de referencia Se realiza cambio de producto de pref de 26,9 gr a 34 gr (27 min) 27 1 27 4574 71834,17645 SEMICOMPLETO
48
minutos y para la GL 300-2 un valor medio de 217 minutos con punto mínimo de 200 minutos y un máximo de 250 minutos.
Figura 8. Boxplot Cambio completo año 2015
Fuente: elaboración propia
De la misma manera, al realizar el ejercicio con el cambio de corazones, se encuentra una media de 116 minutos en la GL 225, un valor medio en la GL 300-1 de 186,5 minutos y 124 minutos para la GL 300-2, sin presentar valores atípicos (Figura 9).
Figura 9. Boxplot cambio de corazones año 2015
Fuente: elaboración propia Figura 11. Boxplot cambio Fuente: elaboración propia
49
Al revisar los datos del cambio semicompleto en la figura 10, se presentan datos atípicos en las máquinas GL 300-1 y GL 300-2 y valores medios de 534 minutos para la máquina GL 225, 183 minutos para la GL 300-1 y 199,5 minutos para la GL 300-2. Figura 10. Boxplot cambio semi completo año 2015 Fuente: elaboración propia
6.1.3.3 Capacidad de Proceso
En las figuras 11 y 12 se puede observar en los cambios de corazones y semi completo para el año 2015 de la máquina GL 225 que el índice Pp es inferior a 1 (0,62 y 0,34 respectivamente) lo que quiere decir que el proceso está fuera de especificaciones y no es capaz de cumplir. Los niveles sigma para los dos tipos de cambio en la GL-225 es de 1,98 y de -1,81.
50
Figura 11. Capacidad del proceso cambio corazones máquina GL 225
Fuente: elaboración propia
Figura 12. Capacidad del proceso cambio Semi completo máquina GL 225
Fuente: elaboración propia
En las Figuras 13 y 14 se muestran las capacidades de proceso de la máquina GL 300-1 para los cambios corazones y semi completo. Al igual que en el análisis anterior, se observan índices Pp por debajo de 1 y adicionalmente que por cada 1.000.000 de alistamientos, 905.466 están fuera de la meta para el cambio corazones y 542.042 están fuera de especificaciones para el cambio semi
51
completo, lo que significa que cualquier mejora que se implemente, contribuirá a consolidar el proceso y a acercarse a las especificaciones de los clientes.
Figura 13. Capacidad del proceso cambio corazones máquina GL 300 - 1
Fuente: elaboración propia
Figura 14. Capacidad del proceso cambio Semi completo máquina GL 300 - 1
Fuente: elaboración propia
Para la máquina GL 300-2 también se realizó el análisis de capacidad, obteniendo niveles sigma de 0,46 en el cambio completo y 1,49 para el semi completo,
52
igualmente se puede observar que, por cada millón de cambios de moldes, 851.300 y 502.500 están por fuera de la meta y no es capaz de cumplir. Estos análisis se encuentran en las figuras 15 y 16. Figura 15. Capacidad del proceso cambio Completo máquina GL 300 – 2
Fuente: elaboración propia
Figura 16. Capacidad del proceso cambio Semi completo máquina GL 300 - 2
Fuente: elaboración propia
53
Resumen fase MEDIR En esta fase se realizó la medición de los tiempos de cambio de moldes, teniendo en cuenta la información recolectada durante el año 2015 por cada tipo de cambio, con el objetivo de conocer la realidad del proceso en términos de tiempo. Al realizar los análisis de capacidad por tipo de cambio, se puede concluir que el proceso de alistamiento no puede cumplir con las metas establecidas, puesto que como se observa en las gráficas, los tiempos para cada uno de los tipos de cambio se encuentran por fuera de las especificaciones requeridas y presenta niveles sigma en su gran mayoría inferiores a 1. FASE ANALIZAR 6.2 Herramientas de análisis de datos para la identificación de las causas. En este capítulo se van a determinar las causas raíces del problema y se establecerán las oportunidades de mejora del proceso de manera posterior en las etapas mejorar y controlar. Parte de este análisis se realiza a través de la herramienta de Diagrama Causa Efecto presentado en la Figura 17, en la cual se establecen 6M asociadas a maquinaria, mano de obra, materiales, medición, método y medio ambiente. Es importante mencionar que cada una de las causas se identificó con el equipo del proyecto y se agruparon dependiendo de la cantidad de causas por tipo de variable como se presenta en la Tabla 12.
Figura 17. Diagrama Causa Efecto
Fuente: Elaboración propia
Diagrama Causa - Efecto del cambio de molde
MAQUINARIA
METODO
MANO DE OBRA
MATERIALES
MEDIO AMBIENTE
Falta de capacitación
Falta de estandarizacióndel cambio de molde
Falta de coordinación en el alistamiento de cambio demoldes
No Aplica
Altos tiempos
en cambios de molde.
Falta de planificación del cambio de molde
Falta de herramienta para el cambio de moldes
MEDICION
Ausencia de un sistemade medición para la toma de tiempos en cambio de molde
Roles de personal no definidos
Proceso de cambio demolde basado en laexperiencia
54
Tabla 12. Agrupación de causas
Fuente: Elaboración propia
De este análisis, como se observa en el pareto de causas presentado en la figura 18, se pudo determinar que las causas más relevantes y que tienen mayor impacto en el tiempo de cambio de moldes están en Método y Mano de Obra.
Figura 18. Pareto de causas asociadas a cambios de moldes
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
0
0.5
1
1.5
2
2.5
3
3.5
4
4.5
Pareto de causas asociadas a cambios de moldes
Causas
Frecuencia Acumulada
Fuente: Elaboración propia
Para sustentar la identificación de estas causas, también se hizo uso del ranking Causa Efecto, en el que se incluyeron las variables críticas identificadas en el diagrama Ishikawa, que fueron evaluadas por los integrantes del equipo y que
M asociada Causas Frecuencia
Frecuencia
Acumulada
Mano de obra 4 44% 44%
Método 2 22% 67%
Maquinaria 1 11% 78%
Materiales 1 11% 89%
Medición 1 11% 100%
Medio Ambiente 0 0% 100%
Agrupación de causas
55
para su calificación se establecieron las convenciones de 1: Bajo Impacto, 3: Impacto medio, 5: impacto alto, como se observa en la Tabla 13.
Tabla 13. Ranking de Causa Efecto
Falta de capacitación 5 5 5 5 5 25
Proceso de cambio de molde
basado en la experiencia5 3 1 3 3 15
Falta de estandarización del
cambio de molde3 3 5 5 5 21
Falta de Herramienta para el
cambio 3 5 3 1 3 15
Ausencia de un sistema de
medición para la toma de
tiempos en cambio de molde3 1 1 1 3 9
Falta de alistamiento de cambio
de moldes5 5 5 5 5 25
Roles de personal no definidos 3 3 3 5 5 19
Falta de planificación del cambio
de molde3 3 3 3 3 15
Impacto alto 5
Impacto medio 3
Impacto bajo 1
Supervisor de Moldes Tecnico de Moldes PUNTAJE
EFECTO: Altos tiempos en cambio de moldes
RANKING DE CAUSA EFECTO
CALIFICACIÓN
Que variable impacta en el aumento del tiempo de cambio de molde
ENCUESTADOS
CAUSA Estadistico Auxiliar de Formación Ing de Procesos
Fuente: elaboración propia
6.2.1 Selección de causas potenciales Para la determinación de las causas raíces de las variables críticas del proceso, se hizo un análisis de 5 por qué para aquellas causas que puntearon más alto en el ranking causa efecto. La información se presenta en la Tabla 14.
56
Tabla 14. Análisis de 5 Por qué
CAUSA PROBABLE PORQUE? PORQUE? PORQUE? PORQUE? CAUSA RAIZ ACCION
Falta de capacitación
en el proceso de
cambio de molde.
Solo habia una
persona que tenia el
conocimiento empirico
del proceso
No habian fichas de
entrenamiento.
No se tenia un plan de
formación definido por
área.
Las capacitaciones
eran genericas y no
le apuntaban a la
formación tecnica.
Ausencia de rutas
de entrenamiento
por cargo
Puesta en práctica de rutas
de entrenamiento del área.
Falta de
estandarización del
cambio de molde
No se habia
documentado el
proceso de cambio
de molde
Se realiza el cambio
de molde basado en
la experiencia.
El proceso estaba bajo
control de una sola
persona encargada
No se habia visto la
necesidad de la
transferencia de
conocimiento.
Ausencia de
procedimientos y
formatos de cambio
de molde.
Elaboración de
procedimientos y formatos
estandarizados de cambio de
molde.
Falta de alistamiento
en el cambio de molde.
Esperaban la
instrucción del lider.
No entendian el rol y
las
responsabilidades
frente a la
información.
Falta de organización de
las herramientas a
utilizar en el alistamiento
y el cambio de molde.
Falta de control en
las actividades del
proceso de
alistamiento
Falta de un método
ágil que permita
acelerar los
cambios de molde
sin afectar variables
como Calidad y
Disponibilidad de la
máquina
Implementación de
herramientas de mejora de
procesos
Roles de personal no
definidos
Desconocimiento de
los roles de los
tecnicos.
Falta de
entrenamiento por
parte del lider.
Se asumía que se tenia
conocimiento del
proceso.
Se asumía que por
tener formación
tecnica, conocian el
proceso del área.
Ausencia de
entrenamiento en el
cargo al personal
del área.
Elaboración de fichas de
entrenamiento.
Fuente: Elaboración propia
57
6.2.1.1. Análisis Impacto / Esfuerzo
Con la priorización de las variables críticas de las respectivas causas raíces obtenidas en la herramienta de 5 por qué, se procede a realizar un análisis de Esfuerzo/Impacto con el que se pretende establecer las posibles soluciones a implementar y una vez evaluados (Tabla 15), se realizará la representación gráfica en la matriz de dispersión de los valores calificados (Figura 19). Para esta matriz se definen 4 cuadrantes de la siguiente manera: Cuadrante I: Alto Esfuerzo, Alto Impacto Cuadrante II: Bajo Esfuerzo, Alto Impacto Cuadrante III: Bajo Esfuerzo, Bajo Impacto Cuadrante IV: Alto Esfuerzo, Bajo Impacto.
Tabla 15. Matriz de Esfuerzo/Impacto
Fuente: elaboración propia
Figura 19. Relación dispersión esfuerzo/impacto Fuente: Elaboración Propia
SOLUCIONES X (ESFUERZO) Y (IMPACTO)
Elaboración de rutas de entrenamiento para los cargos del área de moldes 6 9
Establecer y entrenar los roles y responsabilidades de cada técnico durante el cambio 5 7
Elaboración del procedimiento de cambio de moldes 8 9
Elaboración de formatos o check list de alistamiento, limpieza y paso a paso de actividad de
cambio8 9
Compra de herramientas exclusivas para el área de moldes 3 6
Establecer un sistema de medición para la toma de tiempos de cambio de moldes 2 6
Implementación del sistema SMED 10 10
Realizar seguimiento y supervisión al proceso de cambio de moldes 5 8
Replantear la ubicación de los materiales para el cambio de moldes 2 5
Replantear el layout del área de moldes 2 6
Establecer las competencias del personal de moldes 4 9
Programación de capacitación especializada con proveedor de moldes 3 7
Impa
cto
(Y)
Esfuerzo (X)
Implementación de SMED
Elaboración de formatos
Elaboración de procedimiento
Fichas de entrenamiento
58
Resumen fase ANALIZAR
Durante esta etapa se establecieron los análisis de causa efecto para identificar a través de la agrupación de causas, aquellas variables que tienen el mayor impacto en los tiempos de cambio de moldes y con un ranking de causa- efecto se pudo identificar las variables críticas del proceso. Luego, se procedió a identificar las causas raíces por medio de un análisis de 5 por qué para de manera posterior realizar un análisis de esfuerzo/impacto con las posibles soluciones para cada causa raíz identificada, clasificándolas y estableciendo la relación de dispersión para seleccionar aquellas que se abordarán en la etapa mejorar.
59
FASE MEJORAR
6.3 Aplicación de las soluciones potenciales: Sistema SMED
En esta etapa se presentarán las soluciones que se consideran de mayor relevancia; que fueron desarrolladas en la etapa Analizar y que contribuirán a la reducción de los tiempos de cambio de moldes. Así mismo, se implementarán estas acciones para el cumplimiento del objetivo de este trabajo.
6.3.1 Evaluación y priorización de soluciones potenciales
Una vez establecidas las posibles soluciones presentadas en la matriz de Esfuerzo/Impacto del capítulo anterior, se seleccionaron aquellas que mostraron la relación más alta y en las que se deben concentrar las mejoras para obtener los resultados deseados. De esta manera, en la Tabla 16 se observan las soluciones que se implementarán y priorizarán de acuerdo con la dificultad de aplicación y costo.
Tabla 16. Evaluación y priorización de soluciones
Fuente: Elaboración propia
6.3.2 Implementación del Sistema SMED
La herramienta de mejora que se utilizará es el sistema SMED, que permitirá la reducción del tiempo de cambio de moldes. La Tabla 17 resume el plan de acción para el desarrollo de cada una de las fases del sistema en la línea de inyección de preformas
SOLUCIONESNIVEL DE
PRIORIDADRESPONSABLE FECHA
Implementación del sistema SMED 1Investigador y
equipo de moldes1/09/2016
Elaboración del procedimiento de cambio de moldes 2
Investigador y
Programador de
Mantenimiento
1/10/2016
Elaboración de formatos o check list de alistamiento,
limpieza y paso a paso de actividad de cambio3
Investigador,
Asistente de
Formación y
Supervisor de
Moldes
1/11/2016
Elaboración de rutas de entrenamiento para los cargos del
área de moldes4
Investigador,
Asistente de
Formación y
Supervisor de
Moldes
1/12/2016
60
Tabla 17. Plan de acción para Implementación de SMED en línea de Inyección de
Preformas
Fuente: Elaboración propia
Para iniciar la implementación del SMED, el primer paso fue el diagnóstico de las condiciones reales de la empresa en el proceso de moldes. Para su realización, se optó por la vía de la filmación de videos del cambio de referencia y su posterior análisis con el personal del área, también se realizaron entrevistas al equipo de Técnicos y reuniones para evaluar el instructivo actual de cambio de moldes de máquina, sus etapas y check list, así como las condiciones del proceso, estado de las herramientas, desplazamientos y pre-alistamientos.
ACCIONES ACTIVIDADES RESPONSABLE FECHA
FASE PRELIMINAR:
NO ESTÁN
DIFERENCIADAS LAS
ACTIVIDADES
INTERNAS Y
EXTERNAS
-Identificar las actividades del cambio de moldes a
través de filmación y análisis de videos
-Reunión con el equipo de moldes para mostrar la
filmación.
-Realizar el diagrama spaguetti o de recorrido
inicial
Investigador,
Técnicos de moldesSEPTIEMBRE 2016
FASE 1. SEPARACIÓN
DE ACTIVIDADES
INTERNAS Y
EXTERNAS
-Clasificar las actividades internas y externasInvestigador,
Técnicos de moldesSEPTIEMBRE 2016
FASE 2. ELIMINAR
ACTIVIDADES QUE
NO AGREGAN VALOR
Y CONVERTIR
ACTIVIDADES
INTERNAS A
EXTERNAS
-Identificar las actividades innecesarias en el
proceso para eliminarlas.
-Reevaluar las operaciones para identificar pasos
que estén considerados de manera erronea como
internos.
-Transformar las actividades internas a externas
Investigador,
Técnicos de moldesOCTUBRE 2016
FASE 3.
PERFECCIONAR
TODOS LOS
ASPECTOS DE LA
OPERACIÓN DE
CAMBIO DE MOLDES
-Establecer procedimiento estandarizado de
moldes
-Diseñar formatos para alistamiento de
herramientas y seguimiento de paso a paso
-Orden y limpieza de herramientas necesarias para
el cambio
-Mejoras (compra de herramientas y acoples
rápidos para mangueras, elaboración de
herramientas estandarizadas)
-Elaboración de fichas de entrenamiento para los
cargos de moldes
Investigador,
Técnicos de moldesOCTUBRE 2016
CONTROLAR LAS
MEJORAS
-Seguimiento al diligenciamiento de formatos
-Establecer indicadores del área de moldes
(monitoreo)
Investigador,
Coordinador de
Mantenimiento
NOVIEMBRE 2016
Plan de acción para implementación de SMED en línea de Inyección de Preformas
61
Al analizar los videos y la información suministrada por el equipo, se pudo evidenciar pérdidas de tiempo porque las herramientas no estaban organizadas, hecho que ocasionaba que los técnicos no se dieran cuenta si les faltaba algún elemento para realizar el cambio. Cuando iniciaban la actividad del cambio, se observaron desplazamientos hacia el taller de moldes para buscar herramientas que no habían alistado. Adicional a ello, se evidenció que el área de producción y moldes no se encontraba alineada al momento de realizar la parada de la máquina, e incluso se observó que se presentaban paros para cambio de referencia y los técnicos de moldes no habían realizado el pre alistamiento de la referencia a producir y en este punto se observó que no se tenía una programación de limpieza de moldes. También se pudo observar que, para realizar el cambio, sólo se tenía el formato de Lista de chequeo de cambio de moldes que se aprecia en la Tabla 18, pero no se encontraban diferenciadas las actividades de cada técnico, situación que evidenciaba que, en la mayoría de los cambios, un técnico realizaba más pasos durante el cambio y el técnico 2 presentaba tiempo ocioso que se podía aprovechar. De la misma manera, para el pre alistamiento tenían una lista que presentaba algunas herramientas sin tener en cuenta todas las que se requerían para un cambio. (Tabla 19).
62
Tabla 18. Lista de chequeo de cambio de molde
LISTA DE CHEQUEO DE CAMBIO DE MOLDE SE REALIZA
SI NO
ALISTAMIENTO
ubicar placa de corazones a un lado de la maquina
PASO A PASO
Apagar bomba de proceso de agua de chiller
Cerrar llaves de paso de agua al robot y al molde
Cerrar llaves de paso de aire al robot
Colocar robot en posición principal
Ubicar recipiente para desaguar el molde
Soltar todas las manguera y desaguar
Soltar las manguera de los venteos
Limpiar las dos caras del molde
Cerrar el molde en modo ajuste
Unir la placa de cavidades y expulsores con la platinas laterales
Soltar expulsores placa de expulsión lado operador y lado no operador
Agarrar la placa móvil en la parte superior
Trasladar puente grúa para sostener el molde
Soltar tornillos que agarran el molde lado operador y lado no operador
Abrir el molde en modo de ajuste lentamente
Soltar los expulsores del molde lado operador y lado no operador
Izar el molde y dejarlo a un lado de la maquina
Enganchar la nueva placa de corazones
Trasladar el molde a la maquina
Colocar los expulsores del molde lado operador y lado no operador
Medir distancias de guías de expulsión
Cerrar el molde en modo ajuste lentamente
Colocar expulsores en placa de expulsión lado operador y lado no operador
Colocar tornillos que agarran el molde lado operador y lado no operador
Cerrar molde en modo ajuste y aplicar tonelaje
Ajustar tornillos de molde lado operador y lado no operador
Retirar las platinas laterales de sujeción lado operador y lado no operador
Soltar el molde en la parte superior y retirar puente grúa
Abrir molde en modo de ajuste lentamente
Alinear placa móvil con respecto a la placa fija
Limpieza de conectores de temperatura de molde(sopletear)
Trasladar robot a zona de molde
Colocar guías para ajuste del robot en molde
Realizar nivelación y paralelismo a robot (dos personas)
Ajuste de posiciones de robot (En - Fuera)
Colocar manguera de refrigeración del robot
Colocar mangueras de vacio
Colocar mangueras de aire de expulsión
Trabajar maquina en ciclo seco
Realizar check list de funcionamiento de maquinas
trasladar robot y molde a zona de moldes
Revisar filtros de bomba de proceso
Revisión y cambio degrafado de mangueras
Fuente: área de moldes, Plásticos Team
63
Tabla 19. Check List Preparación y cambio de moldes
CHECK LIST PREPARACION Y CAMBIO DE MOLDES
HERRAMIENTAS
Llaves boca fija # 18 (2)
22 (2)
24 (2)
32 (2)
36 (2)
38 (2)
41 (2)
50 (2)
Lllaves allen # 4 5 6 8 10 14
Nivel de presion
Plantilla de union molde
Plantilla de acegurar molde para bajarlo
Cancamos de izage robot y molde M12
Cadena para robot
Ranche con allen 14 para tope de moldes
Tubo par allen 14mm 19mm
Valdes (2) para depósito de agua de drenaje
Amarras plasticas de 12'' 15'' 20''
Placa de tope robot
Corta frio
Calculadora
Varillas de calibracion robot
Tope central de molde
Tope lateral de molde
Boquilla de cañon
Gafas protectoras
Guantes de temperatura
Diferencial para izaje de molde
Fuente: área de moldes, Plásticos Team
De la misma manera, la información que se obtenía en el formato de limpieza y mantenimiento de moldes y Robot (Tabla 20), no permitía realizar trazabilidad y solo aplicaba para mantenimiento de moldes por cambios de referencia; no se documentaban los mantenimientos generales ni anuales.
Las actividades a realizar no eran claras y el mecánico lo sabía hacer de forma empírica, motivo por el que sólo se diligenciaba con una respuesta afirmativa o negativa de la realización de una actividad específica.
64
Tabla 20. Formato Limpieza y Mantenimiento de Moldes y Robot
Fuente: área de moldes, Plásticos Team
La Tabla 21 muestra el formato de inspección diaria de moldes (Inyección y
Soplado), utilizado por los técnicos, para hacer seguimiento a los trabajos
realizados que garantizan el buen funcionamiento de las piezas de moldes.
MAQUINA: ______________
FECHA:
MANGUERAS CON DESGASTE
LOCK RING
MACHOS
AJUSTE DE TORNILLOS, FORMADORES Y PLACAS DE FORMADORES
RODAMIENTOS DE LEVA DE PLACA DE FORMADORES
FORMADORES DE ROSCA
AGUJAS
CAVIDADES
PLACA PORTACAVIDADES
PLACA PORTA FORMADORES
PLACA DE LOCK RING
PLACA DE EXPULSION
HOT RUNNER
CILINDROS DE EXPULSION PARA ROBOT
MANGUERAS DE ROBOT
CAVIDADES DEL ROBOT
PLACA DE EXPULSION DEL ROBOT
MANGUERAS (ROBOT IML)
ESTRELLAS (ROBOT IML)
LUBRICACION
GRASA OKS 470 (LUBRICACION DE BUJES Y GUIAS)
GRASAS OKS 476 (LUBRICACION DE PARTES CAVIDADES Y FORMADORES
GRASA NICKEL ANTI - SEIZE (PARA TORNILLOS)
VERIFICACION DE SUSTANCIAS
DESENGRASANTE ABIOX ( 1 LT DE ABIOX EN 5 LT DE AGUA)
ULTRASONIC 7 (20 MIL DE SONIC 7 EN 1 LT DE AGUA)
ULTRA SONIC 8 (20 MIL DE SONIC 8 EN 1 LT DE AGUA)
ALCOHOL INDUSTRIAL
PARTES DEL ROBOT
MOLDE
REALIZADO POR
REALIZADO POR
LIMPIEZA Y MANTENIMIENTO DE MOLDES Y ROBOT
PARTES
LIMPIEZA / INSPECCION
MANTENIMIENTO
CORRECTIVO
MANTENIMIENTO
PROGRAMADO
OBSERVACIONES Y FIRMA DEL
SUPERVISOR O TECNICO MECANICO
65
Tabla 21. Inspección diaria de moldes (Inyección y soplado)
Fuente: área de moldes, Plásticos Team
A continuación, en la Figura 20 se encuentra el Diagrama de Recorrido del proceso de cambio de moldes, que permite evaluar la situación expuesta con los desplazamientos de los técnicos de moldes.
FECHA: TECNICO DE MOLDES:
TURNO:
CAVIDADES
ACTUALES
CAVIDAD
SUSPENDIDA
CICLO DE
MAQUINAINSPECCIÒN VISUAL HORA
CÓDIGO: CA-MAT-FO-002
VERSIÓN: 004
CAUSA DEL TAPONAMIENTO
GL 225
MÁQUINA
H 160-3
GL 300-1
H 160-1
H 160-2
INSPECCIÓN DIARIA DE MOLDES
(INYECCIÓN Y SOPLADO)
GL 300-2
66
Figura 20. Diagrama de Recorrido inicial del proceso de moldes
Fuente: elaboración propia
Cuando se mostró el video al equipo de moldes, se hizo la presentación formal en sala sobre la metodología SMED, su importancia y los resultados que se deseaban obtener, para que pudieran aportar sus experiencias y comentarios sobre la forma en la que se podía mejorar el tiempo de cambio. En ese momento se realiza la conformación del equipo del proyecto SMED, que reúne los conocimientos y experiencia del personal de la planta para realizar los análisis desde las perspectivas tanto técnicas como económicas y metodológicas que garanticen el adecuado desarrollo del trabajo. 6.3.2.1 Roles del Equipo SMED
Sponsor del proyecto: es la persona del Corporativo, quien avala el proyecto, provee recursos y autoriza los gastos del proyecto.
Líder del Proyecto: es el responsable de garantizar el cumplimiento del proyecto, definiendo el objetivo, alcance, riesgos, enfoque y presupuesto,
67
para de acuerdo con esto, construir el cronograma de ejecución y terminación del mismo.
Asistente de formación: persona encargada de garantizar la transferencia de conocimiento y verificar que los formatos o instructivos se diligencien de forma adecuada.
Técnicos de Moldes: personas encargadas de realizar las actividades del cambio de moldes, cumpliendo el paso a paso del procedimiento estandarizado.
Coordinador de Estadística: Persona encargada de recopilar la data de los técnicos y mostrar el avance del cronograma de ejecución y ahorro generado.
Ingeniero de Procesos: es la persona que apoya el cuadre del proceso después de un cambio de moldes y apoya en la experiencia por su conocimiento en cambio de moldes
6.3.2.2 Etapa 1: Separación de las actividades internas y externas
Para el desarrollo de esta etapa, se realizó el diagrama de identificación de actividades internas y externas, donde se define el flujo del proceso de cambio de referencia que se presenta en la Tabla 22, para establecer la serie de subprocesos dentro de cada uno de los principales procesos del cambio de moldes, permitiendo descubrir posibles áreas de mejora.
68
Tabla 22. Separación de actividades internas y externas
Fuente: Elaboración propia
6.3.2.3 Fase 2. Eliminar actividades que no agregan valor y transformar actividades internas a externas
Una vez se revisó la separación de las actividades, se eliminaron las actividades de espera de herramientas y de pre alistamiento del molde y algunas actividades se realizan en paralelo, para optimizar el tiempo de cambio. En la Tabla 23 se observa la nueva clasificación.
Internas (máquina
en detención )
Externas ( máquina en
movimiento )
Clasificación Clasificación
1 Parar a máquina X
2 Purgar máquina X
3 Bajar la temperatura del secador X
4 Traslado de placa de cavidades nueva a la zona permitida de maquina X
5 Traslado con puente grua va al cuarto de moldes por placa de machos. X
6 Traslado de placa de machos nueva a zona permitida de maquina. X
7 Traslado de tecnico al cuarto de moldes por baldes para recoger agua del molde X
8 Traslado al deposito de agua para retirar agua de baldes. X
9 Traslado al cuarto de moldes por herramienta faltante. X
10 Se baja la placa movil del molde X
11 Traslado de mesa de herrramientas a zona permitida de maquinas. X
12 Inicio cambio de boquilla. X
13 Traslado de tecnico al cuarto de moldes por herramienta faltante. X
14 Montaje de boquilla X
15 Inicio cambio de robot. X
16 Traslado de tecnico al cuarto de moldes por herramienta faltante. X
17 Desmontaje de robot viejo. X
18 Traslado de robot viejo a zona permitida de maquina. X
19 Traslado de robot nuevo de zona permitida a maquina para montaje. X
20 Inicia cambio en el sistema de cierre. X
21 Traslado a buscar herramienta X
22 Traslado a mesa de herramientas X
23 Traslado a Máquina continuación montaje sistema de cierre. X
24 Desmonte de la placa de cavidades molde anterior y traslado a zona permitida de máquina X
25 Traslado de placa de cavidades nueva a máquina para montaje. X
26 Desmontar placa de machos de molde anterior y traslado a zona permitida. X
27 Traslado al deposito de agua para retirar agua de baldes. X
28 Enganche placa de machos molde nuevo y traslado a máquina para montaje. X
29 Calibración de molde y robot pantalla operador (manejo de variables). X
30 Traslado a robot para ajuste de fotocelulas. X
31 Operación con pantalla de operador y verificar posiciones fotocelulas con relación a la pantalla. X
32 Traslado a robot para ajuste de fotocelulas. X
33 Termina calibración de Robot y molde X
34 Limpieza y desinfección de los machos por parte de operario de Producción X
35 Limpieza y desinfección de banda y robot. X
36 Limpieza de maquina X
37 Arranque de máquina y purga. X
No Descripción de actividades
69
Tabla 23. Eliminación de actividades que no agregan valor y transformación de actividades internas a externas
Internas
(máquina
detenida)
Externas
(máquina en
movimiento)
Clasificación Clasificación
1 Parar a máquina X
2 Purgar máquina X
3 Bajar la temperatura del secador X
4 Traslado de placa de cavidades nueva a la zona permitida de maquina X Interna a Externa
5 Traslado con puente grua va al cuarto de moldes por placa de machos. X Interna a Externa
6 Traslado de placa de machos nueva a zona permitida de maquina. X Interna a Externa
7Traslado de tecnico al cuarto de moldes por baldes para recoger agua del
moldeX Interna a Externa
8 Traslado al deposito de agua para retirar agua de baldes. X
9 Traslado al cuarto de moldes por herramienta faltante. X Interna a Externa
10 Se baja la placa movil del molde X
11 Traslado de mesa de herrramientas a zona permitida de maquinas. X
12 Inicio cambio de boquilla. X
13 Traslado de tecnico al cuarto de moldes por herramienta faltante. Se suprime actividad
14 Montaje de boquilla X
15 Inicio cambio de robot. X
16 Traslado de tecnico al cuarto de moldes por herramienta faltante. Se suprime actividad
17 Desmontaje de robot viejo. X
18 Traslado de robot viejo a zona permitida de maquina. X
19 Traslado de robot nuevo de zona permitida a maquina para montaje. X Interna a Externa
20 Inicia cambio en el sistema de cierre. X
21 Traslado a buscar herramienta Se suprime actividad
22 Traslado a mesa de herramientas X Interna a Externa
23 Traslado a Máquina continuación montaje sistema de cierre. X
24Desmonte de la placa de cavidades molde anterior y traslado a zona
permitida de máquinaX
25 Traslado de placa de cavidades nueva a máquina para montaje. X Interna a Externa
26 Desmontar placa de machos de molde anterior y traslado a zona permitida. X
27 Traslado al deposito de agua para retirar agua de baldes. X Interna a Externa
28 Enganche placa de machos molde nuevo y traslado a máquina para montaje. X Interna a Externa
29 Calibración de molde y robot pantalla operador (manejo de variables). X
30 Traslado a robot para ajuste de fotocelulas. X
31Operación con pantalla de operador y verificar posiciones fotocelulas con
relación a la pantalla.X
32 Traslado a robot para ajuste de fotocelulas. X
33 Termina calibración de Robot y molde X
34 Limpieza y desinfección de los machos por parte de operario de Producción X
35 Limpieza y desinfección de banda y robot. X
36 Limpieza de maquina X
37 Arranque de máquina y purga. X
No Descripción de actividades Observaciones
Fuente: Elaboración propia
70
6.3.2.4 Fase 3. Perfeccionar todos los aspectos de la operación de preparación Para esta fase, se realizó un proceso de organización de herramientas en espuma de contorno como se observa en la Figura 21. Se acondicionó un carro de herramientas para evitar desplazamientos innecesarios hasta el taller de moldes, con esta operación se eliminan varios movimientos y traslados del diagrama de recorrido. También se organizó el tablero de gestión de moldes, dado que antes no presentaba información sobre indicadores, ni estados de mantenimiento de moldes, sólo se escribían las actividades que se debían realizar durante el día. En la actualidad, este tablero presenta indicadores del área, órdenes de servicio pendientes y solucionadas, reporte de cavidades, programa de cambio de moldes, gestión de cavidades, entre otros. Así mismo se realizó un proceso de orden y limpieza del taller de moldes (Figura 22)
Figura 21. Herramientas antes y después
Antes Después Fuente: elaboración propia
71
Figura 22. Orden y Limpieza Taller de Moldes
Antes
Después
Fuente: elaboración propia
Resumen fase MEJORAR
En esta etapa se realizó la priorización de las soluciones potenciales, en donde de
acuerdo con el análisis de impacto/esfuerzo la primera acción a implementar fue la
aplicación del sistema SMED con cada una de sus fases, incorporando la técnica
de orden y limpieza en el taller.
72
FASE CONTROL
6.3.3 Estandarización de Procedimientos y Formatos
Con relación a la estandarización de procedimientos, se realiza la creación del instructivo ANEXO 1 y del formato de Check List de paso a paso de cambio de referencia Husky (Tabla 24) en el que se incluyen los tipos de cambio con sus respectivas actividades secuenciales, garantizando el cumplimiento de instructivo, dado que antes no se contaba con un instructivo que permitiera determinar la secuencia del cambio.
Una vez se puso a prueba el formato, se evidencia la necesidad de identificar las actividades paralelas y las individuales dentro del formato, se coloca el responsable de cada actividad como M1 y M2 (donde M significa Mecánico) y se asigna un color que permita identificar cuándo se realizan actividades paralelas. Adicional a ello, se incluye la actividad de ARRANQUE DE MÁQUINA donde se presentan unas sub-actividades que representan un tiempo perdido y no se habían contemplado en el formato propuesto inicialmente.
En la Tabla 25 se muestra el Formato de Limpieza e Inspección del molde en el que se incluye el mantenimiento de molde por cambio de referencia, general, y anual, resaltando en colores su aplicación, el nombre de quien ejecuta la actividad y en la parte trasera se incorpora un formato llamado INFORME DE MANTENIMIENTO el cual se debe diligenciar cuando se realiza alguno de estos tipos de mantenimiento y se cambian piezas, este no estaba asociado al procedimiento y no era parte del control documental.
En el formato de inspección diaria de moldes de inyección y soplado que se observa en la Tabla 26, se incluyen actividades que permiten obtener información real y verificable para poder trabajar sobre el día a día de cada Técnico y poder realizar el ciclo de inspección visual.
La Tabla 27 presenta el formato de alistamiento de herramientas, que también constituye un perfeccionamiento del proceso, dado que se encuentran relacionadas todas las herramientas que se deben utilizar en cada cambio, minimizando la posibilidad de retrasos en el cambio por ausencia de éstas.
73
Tabla 24. Check List de paso a paso para cambio de referencia Fuente: área de moldes, Plásticos Team
HORA INICIO DEL CAMBIO DE MOLDE : HORA FIN DEL CAMBIO DE MOLDE :
DE LA REFERENCIA:___________________________ A LA REFERENCIA:__________________FECHA: MAQUINA:
Garantizar cumplimiento de check list de alistamiento para cambio de molde
COMPLET
O
SEMI-
COMPLET
O
MACHOS
PLACA DIF.
A
MACHOS
PLACA DIF.
B
MACHOS
MISMA
PLACA
1.1 Verificar que las temperaturas del molde estén apagadas y las del cañón en reposo
1.2 Verificar que las temperaturas del molde y el cañon estén apagadas
1.3 Asegurarse de que el robot este en posición vertical
2. 1 Cerrar válvulas de refrigeración de entrada y salida del robot
2.2 Desacoplar todas las mangueras del robot (agua de chiller, succión de aire y/o vacio y expulsión
mecánica)
2.3 Retirar tornillos, desacoplar placa del robot y proceda a retirar con el puente grúa el robot hasta la
zona permitida de aseguramiento (maquina)M1 Y M2
2.4 Desajustar (sin retirar) los tornillos que sostienen la placa del servo motor del robot y realice alineación
del robot respecto a la posición según la referencia a fabricar y cuando se obtenga la posicion adecuada
ajustar los tornillos que sostiene la placa del servo motor del robot
M1
2.5 Modificar la posición de las fotocélulas según la referencia a fabricar, las cuales están identificadas
2.6 En el montaje del robot proceda a nivelar la placa del robot con el nivel de precisión en paralelo con el
esparrago y realizar ajuste de tornillos placa del robot
2.7 Acoplar mangueras del robot (agua de chiller, succión de aire y/o vacio y expulsión mecánica) M1
3.1 Garantizar temperatura de maquina habilitada y desajustar tornillos de la boquilla
3.2 Retirar e Instalar boquilla del cañón de 32 a 48 cavidades o de 48 a 32 cavidades.
3.3 Apagar temperatura de maquina
Nota: Al finalizar el cambio de referencia se debe correr el cañón con la boquilla hacia el hot runner para
alinear la boquilla y retrocederla nuevamente para ajustar los tornillos manualmente con las temperaturas
de maquina encendidas
M2
4.1 Drenar placa de corazones: Desacoplar todas las mangueras de la parte superior e inferior de agua
de molde (placa móvil) y mangueras de aire de expulsiónM2
4.2 Colocar Platina de unión entre placa de corazones y placa de formadores. M2
4.3 Retirar expulsores y ubicar su posicion según la referencia a fabricar y que coincidan con el plato
expulsorM2 Y M1
4.4 Retirar los tornillos que aseguran la placa móvil a la unidad de cierre y retirar placa de corazones
(móvil) con el puente grúa.M2 Y M1
4.5 Instalar la placa de corazones (móvil) sobre la fija, sujetada por puente grúa. M2
4.6 Medir distancias de guias de expulsión M1 Y M2
4.7 Colocar los esparragos en la placa de corazones parte interna y ajustar los expulsores levemente M1 Y M2
4.8 Cerrar placa base de la maquina (lado móvil) hacia placa de cavidades en modo ajuste de molde.
Alinear placa movil con respecto a la placa fija M1 Y M2
4.9 Colocar y ajustar los tornillos que aseguran la placa móvil a la placa base de la maquina y ajustar
expulsores hasta su torque permitidoM1 Y M2
4.10 Retirarlas platinas laterales entre placa de corazones y placa de formadores. M1 Y M2
4.11Acoplar todas las mangueras de la parte superior e inferior de agua de molde (placa móvil) M1 Y M2
CHECK LIST DE PASO A PASO PARA CAMBIO DE REFERENCIA HUSKY GL´S
ALISTAMIENTO DE MOLDESCUMPLE RESPONSABLE OBSERVACION
SI NO
3. CAMBIO DE BOQUILLA DEL CAÑON
ACTIVIDADES PARA CAMBIO DE MOLDE
1. CONDICIONES INICIALES
TIPO DE CAMBIOTIEMPO
(MIN)RESPONSABLE
M2
2. CAMBIO DE ROBOT
M1
M1 Y M2
M2
4. CAMBIO DE PLACA DE CORAZONES
74
Tabla 24. Check List de paso a paso para cambio de referencia (Continuación) Fuente: área de moldes, Plásticos Team
5.1 Retirar estructura del patín del robot M1 Y M2
5.2 Desconectar conectores eléctricos del hot runner M1 Y M2
5.3 Drenar placa de cavidades: Proceda a desacoplar todas las mangueras de agua y válvulas de
compuerta (aire) de la parte inferior de la placa de cavidades con el balde para recolectar el agua. Retirar
tornillos de sugeccioin del hot runner y/o placa de cavidades
M1 Y M2
5.4 Realizar limpieza de las dos caras del molde y retirar hot runner y/o placa de cavidades izándola con el
puente grúa y trasladarla a la zona de maquina M1 Y M2
5.5 Instale hot runner con la placa de cavidades: Introducir y ajustar levemente los tornillos de sujeción de
la placa de cavidades y del hot runner a la placa base de la maquina. M1 Y M2
5.6 Nivelar Hot runner con el nivel de precisión y ajuste al torque necesario los tornillo que aseguran el hot
runner a la placa base de maquina. M1 Y M2
5.7 Instale la placa de cavidades: Introducir y ajustar los tornillos de sujeción de la placa de cavidades al
hot runner con su torque necesario.M1 Y M2
5.8 Limpieza de conectores de temperatura de molde (Sopletear) e instalar los conectores eléctricos al
hot runnerM1 Y M2
5.9 Acoplar todas las mangueras de agua y de válvula de compuerta (aire) de la parte inferior de la placa
de cavidades y hot runnerM1 Y M2
6.1 Cambio de topes central y lateral M1
6.2 Revisar filtros de bomba de proceso M1
7.1 Informar al operario y al periférico de subir la temperatura de trabajo del secador M1
7.2 Prender la bomba de agua de chiller M1 Y M2
7.3 Abrir válvulas de agua de chiller hacia el molde y verificar que no exista fugas de agua M2
7.4 Revisión y cambio de grafado de mangueras (solo si es necesario) M1
7.5 Prender las temperaturas de calefacciones maquina y calefacciones molde M1
7.6 Limpieza y desinfección de macho, cavidades y bandas M2
7.7 Verificar que no queden herramientas, wypall, ni material extraño en la maquina. M1
8.1 Ingresar a la pantalla AJUSTE DE MOLDE según la siguientes opciones:
Rellamar la receta de la referencia a fabricar
Ingresar los parámetros de inyección y cierre que se requieren
M2
8.2 Entrar a la pantalla instalacion de molde para su respectiva calibración M2
9.1 Calibración Pos. Robot para cierre Molde sin peligro
9.2 Trasladar el robot a zona de molde en posición vertical
9.3 Realizar paralelismo del robot
9.4 Con la guía de calibración buscar que coincidan los orificios de la placa del robot con respecto a la
placa de cavidades, esto con el objetivo de buscar el punto cero de calibración.
9.5 Ingresar valores que corresponde en cada etapa (según calculos realizados)
9.6 Calibrar posiciones de expulsión del robot (calibrar la altura de los sensores de las fotocelulas)
9.7 Calibracion Pos. Molde p.Entrada Robot sin peligro
9.8 Calibracion Pos. Expulsor para salida segura robot
9.9 Probar maquina en ciclo seco durante 5 a 10 minutos
NOTA: Mientras el M2 realiza la acividades del punto 9,0 al 9,9, el M1 debe iniciar con el despeje de area M1
10.1 Realizar purga de maquina ( Procedimiento de purga CA-TRP-PR-008)
10.2 Arranque de maquina de acuerdo al instructivo para operar maquinas Husky GL´S (CA-TRP-IN-006)
10.3 El operario debe garantizar la lista de chequeo de arranque de proceso en maquina husky GL´S OP
8. CALIBRACIÓN DEL MOLDE
5. CAMBIO DEL HOT RUNNER Y/O PLACA DE CAVIDADES
6. CAMBIO DE TOPES
7. ACONDICIONAMIENTO DE MAQUINA
9. CALIBRACIÓN DEL ROBOT
M2
10 ARRANQUE DE MAQUINA
M2
TOTAL DE TIEMPO EMPLEADO
EVENTOS O AVERIAS OCURRIDAS DURANTE EL CAMBIO DE MOLDE TIEMPO DE REPARACION SOLUCIONADO
PORINICIO FIN
75
Tabla 25. Formato de limpieza mantenimiento e inspección de molde
Fuente: área de moldes, Plásticos Team
Maquina:
PARTES DESCRIPCION DE LA ACTIVIDAD CAMBIO DE
REFERENCIAGENERAL
ANUAL HOT
RUNNEREJECUTADO POR OBSERVACIONES
Numero de cavidadesCavidades habilitadas que se entregan con el
molde
Mangueras Fugas, desgaste, estado de racores.
Lock RingTaponamiento de orificios, ajuste de
tornillería, golpes y limpieza.
Machos Limpieza, brillo, inspección de agujas,
golpes, tornillería ajustada.
Rodamientos de leva de
placa de formadoresVerificar estado de giro, ruido extraño.
Formadores de rosca Golpes y tornillos ajustados, se debe
realizar limpieza
lubricación de anillos de sellado (cono)
Verificación de manchas, marcas, golpes,
se deben limpiar y brillar
Placa porta cavidades Estado de racores y tornillería
Placa porta formadores Posición, ajuste y estado de piezas
Placa de lock ring Limpieza
Placa de expulsión Verificación de la base de expulsores
Tornillos de formadores y
placa de formadoresVerificación, estado y ajuste de tornillos
Cilindros expulsión para
robot
Verificar funcionamiento del cilindro:
Fugas, vástago alineado
Cavidades del robot
Verificación de marcas, partículas
extrañas, golpes y se debe realizar
limpieza.
Verificar estado de los Hole grommet
Revisión interna de conductos de
refrigeración de la cavidad
verificación de posicionamiento y ajuste
de tornillos
Mandriles (robot IML) Limpieza de conductos y racores de
bronce, golpes , garantizar pieza limpia
Estrella (robot IML) Garantizar pieza en buen estado y limpia
Hot Runner
NºCODIGO:___________
_____
Diligencie el código de identificación
Estado de aisladores
Cambio de aisladores
Verificación de estado (puntas)
Cambio
Limpieza superficial
Cambios
Resistencias Estado de resistencias
Cambio de tornillo
Cambio de empaquetadura
Estado de pistones
Espaciadores Cambio
Verificar estado
Realizar limpieza
Manifold Limpieza
Porta Boquillas Limpieza
APLICACIÓN
LUGAR/PIEZASBujes
Guías
Rodamientos de leva de placa de
formadores
Cavidades, formadores y lock ring
GRASA NICKEL ANTI-
SEIZE Tornillos
SUSTANCIAS DE LIMPIEZA
CODIGO:
VERSION 01
Grasa OKS 476
LUGAR/PIEZAS
Desengrasante Abiox (1Lt abiox en 5Lt de agua)
Alcohol industrial
SI NO
ROBOT
Cavidades
Aisladores
Boquillas
Agujas
Placa de expulsion del
robot
Valve Busing
SUSTANCIAS DE
LUBRICACION
LIMPIEZA, MANTENIMIENTO E INSPECCIÓN DE MOLDE Y ROBOT
Hora de inicio:________________________________ Hora Fin:_____________________________
MOLDE
FECHA
REFERENCIA
HOT RUNNER
Pistones
76
Tabla 26. Formato de inspección diaria de moldes de inyección y soplado
Fuente: área de moldes, Plásticos Team
FECHA: TECNICO DE MOLDES:
TURNO:
CAVIDADES
ACTUALES
CAVIDAD
SUSPENDIDA
CICLO DE
MAQUINAINSPECCIÒN VISUAL HORA
CAVIDADES
ACTUALES
CAVIDAD
SUSPENDIDA
CICLO DE
MAQUINAINSPECCIÒN VISUAL HORA
SE DEBE PROGRAMAR MANTENIMIENTO
CÓDIGO: CA-MAT-FO-002
VERSIÓN: 004
CAUSA DEL TAPONAMIENTO
GL 225
MÁQUINA
MÁQUINA
H 160-3
GL 300-1
CAUSA DEL TAPONAMIENTO
H 160-4
H 160-1
H 160-2
H 400 -1
NS-60
H 225
PF3
PF4-2
INSPECCIÓN DIARIA DE MOLDES
(INYECCIÓN Y SOPLADO)
GL 300-2
COMENTARIOS
H 400 -2
77
Tabla 27. Formato check list de alistamiento para cambio de referencia
Fuente: elaboración propia.
CAMBIO DE MOLDE DE: A MAQUINA :
CUMPLEFECHA
(DD/MES/AÑO)RESPONSABLE
HERRAMIENTAS REFER CANT REFER CANT REFER CANT REFER CANT REFER CANT REFER CANT REFER CANT CUMPLEFECHA
(DD/MES/AÑO)RESPONSABLE
Llaves boca fija (milímetros) 18 mm 1 22 mm 2 24 mm 2 32 mm 2 19 mm 1 38 mm 1 41 mm 1
Juego de Llaves Allen en milímetros completas mm 2 juegos
Medidor de Nivel de precisión 1
Calibrador de precisión 150 milímetros 1
Comparador de caratulas 1
Platina de unión molde 2
Plantilla de asegurar molde para bajarlo 2
Cáncamos de izaje robot M12 2
Cáncamos de izaje molde M24 1 M16 2
Cadena para robot (metros) 1,5 m 1
Rache para copa de media (tope de moldes) 1
Llave Allen 14 (milímetros) 14 mm 2
Llave Allen 19 (milímetros) 19 mm 2
Tubo para llave Allen 14 milímetros 2
Tubo para llave Allen 19 milímetros 2
Copa para Allen 14 milímetros 1
Balde para deposito de agua de drenaje (galones) 5 gal 2
Amarras plásticas (pulgadas) 12 in 6 15 in 4 20 in 2
Placa de tope robot 1
Llave para tubo 12 pulgadas 1
Corta frio 2
Calculadora 1
Varillas de calibración robot 1 par
Tope central de molde 1
Tope lateral de molde 1
Boquilla de cañón (Aplica Gl 300-2) 1
Gafas protectoras 2 pares
Guantes de temperatura (aplica cuando se requiera
cambio de boquilla)1 par
Guantes tipo ingeniero 2 pares
Wypall 10
Base móvil para ingreso a la maquina 1
Lona para cubrir banda del robot 1
Manguera de presión de aire 1
Dispensador con alcohol 1
Grasa oks 470 para lubricación de guías o barras 1
Grasa oks 476 para lubricar superficies de contacto
con el producto1
limpiador electrónico 1
Tornillos (milímetros) M12x100 4 M8x60 4 M6x35 4 M22x 70 4
Alicate 1
Linterna pequeña 1
Tubo de 30 cm X 1/2 pulgada 2
Garantizar funcionalidad del puente grúa y
disponibilidad para traslado de molde 1
Hora FECHA
(DD/MES/AÑO)RESPONSABLE
HERRAMIENTAS NECESARIAS
FORMATO CHECK LIST DE ALISTAMIENTO PARA CAMBIO DE REFERENCIA
ALISTAMIENTO DE MOLDES
1. Alistamiento de molde y robot respecto al requerimiento soportado con la orden de servicio (CA-MAT-FO-007)
2. Garantizar cumplimiento del formato de mantenimiento preventivo para molde y robot
3. Verificación de trabajo en cavidades según formato de reporte de cavidades por molde
TRASLADO DE ELEMENTOS
1. Veinte (20 min) minutos antes de que pare la maquina garantice el traslado de: las herramientas necesarias, el molde, el robot a la zona maquina permitida
2. Demarcación de zona de trabajo permitida para el cambio de referencia
3. Demarcación de maquina con tarjeta de seguridad para su intervención
Codigo CA-MAT-FO-012
Version 1
N° Orden de servicio:
Consecutivo N°:
Fecha del mantenimiento:
78
Después de la creación y puesta en marcha de los formatos, se definió que era necesario definir un modelo de formación para hacer el seguimiento del proceso de capacitación y desarrollo y crear la ficha de entrenamiento en el cargo para los Técnicos actuales y para las contrataciones futuras, con el objetivo de garantizar las buenas prácticas en el proceso. El modelo de formación establecido por la empresa se presenta en la Figura 23. Figura 23. Modelo de Formación Plásticos Team
Fuente: Adaptación modelo de los 4 Niveles de Kirkpatrick
Siguiendo el modelo anterior, se definió la ficha de entrenamiento de la Tabla 28, en la que se encuentran los conocimientos generales y específicos del cambio, así como los instructivos para la aplicación y puesta en práctica del proceso dentro de la planta, garantizando no sólo el conocimiento teórico, sino también las habilidades del equipo de Técnicos.
• 1. REACCIÓN
Reacción, nos permite medirla cuota de satisfacción de losalumnos con respecto a laformación que acaba derecibir. Esta evaluación serealizar mediante el formato“Evaluación de la satisfacción”al acabar el curso. El nivel dereacción sirve para valorar lopositivo y lo negativo de loscursos de formación, con el finúltimo de mejorar enediciones futuras.
•2. APRENDIZAJE
El nivel 2 del modelo de Kirkpatrickintenta medir los conocimientosadquiridos por los alumnos a lo largodel curso. Para intentar tener estamedida se realizar una evaluación decontrol antes y después de la acciónformativa. Las evaluaciones de estenivel determinan el grado en que losparticipantes realmente asimilaron loque se les impartió, y la forma en quealgunos factores pueden afectar en elaprendizaje, como pueden ser elcontenido del curso, las actividadesde aprendizaje, la estructura delcurso, los materiales y lasherramientas empleadas, etc.
•3. COMPETENCIAS
Este nivel intenta medir si losalumnos de un curso pueden aplicaren su trabajo los conocimientosadquiridos. Debemos tener encuenta que esto lleva tiempo y portanto se deberá esperar siete días,hasta poder hacer una valoraciónadecuada, realizada medianteentrevistas y/o auditorias ademásde la observación del desempeñolaboral por parte del equipodirectivo. En este tercer nivel deevaluación se pregunta si losparticipantes están aplicando en supuesto de trabajo lo queaprendieron en el aula, cuáles sonlos elementos que usan más y porqué hay algunos elementos delcurso que no se usan en absoluto.
•4. RESULTADOS
En este último nivel se intentamedir si los objetivos planteadosen la acción formativa se utilizanen la organización de formaefectiva y eficiente, para ello, sepueden plantear exámenes yentrevistas a los participantes delcurso que deberían realizar antesy después de recibi r la formación.Como en el nivel anterior debepasar un cierto tiempo antes derealizar las pruebas y entrevis tas alos alumnos . Su objetivo esevaluar el beneficio que haproducido la acción formativa .Este impacto es de tipo financiero,fundamentalmente, y estávinculado a los resultados o a laimagen corporativa de una ciertaorganización
79
Tabla 28. Ficha de Entrenamiento Técnico de Moldes Fuente: área de moldes, Plásticos Team
NOMBRE:
CARGO:
FECHA DE ENTREGA AL
COLABORADOR:
FECHA DE ENTREGA A
TALENTO HUMANO:
Cargo Contacto Fecha Hora LugarObserv
aciones
Firma Responsable
de la Charla
Inducción Virtual
Coordinador de
Desarrollo del
Talento
Paola Andrea García
Inducción
Corporativa
Asistente de
formacion Yina Marcela Cano
Vicepresidencia /
Dirección Área Cargo Contacto Fecha Hora Lugar
Observ
aciones
Firma Responsable
de la Charla
Aux. de seguridad y
salud en el trabajoNasly Luna Franco
Aux. de seguridad y
salud en el trabajoNasly Luna Franco
Aux. de seguridad y
salud en el trabajoNasly Luna Franco
Aux. de seguridad y
salud en el trabajoNasly Luna Franco
Coordinador SG Martha Isabel Giraldo
Coordinador SG Martha Isabel Giraldo
Auxiliar de Sistemas
de GestiónSandra Cardona
Auxiliar de Sistemas
de GestiónSandra Cardona
Coordindor de
LogisticaCarolina Meneses Rol del area
Coordindor de
LogisticaCarolina Meneses
Coordindor de
LogisticaCarolina Meneses
Coordinadora de
Prod. y CalidadMaría Fernanda Orozco
Coordinadora de
Prod. y CalidadMaría Fernanda Orozco
Coordinadora de
Prod. y CalidadMaría Fernanda Orozco
Coordinadora de
Prod. y CalidadMaría Fernanda Orozco
Tecnico de
laboratorioTecnico de laboratorio Guia de atributos
Auxiliar de proceso Auxiliar de proceso Guias de Proceso
Aux. administrativo
de mttoElisabeth Jaramillo
Coordinador de
mantenimientoMiguel A. Marulanda
Coordinador de
mantenimientoMiguel A. Marulanda
Coordinador de
mantenimientoMiguel A. Marulanda
Programador de
mantenimientoJorge E. Parra
Programador de
mantenimientoJorge E. Parra
Supervisor Oscar Rivadeneira
Supervisor Oscar Rivadeneira
Supervisor Oscar Rivadeneira
Sistema de Gestión
Logistica
Manufactura
Mantenimiento
Rutinas de lubricación
Recorrido en planta
AROS / Riesgos asociados a la línea de proceso
Programa de planta
Información general del proceso (transformación - calidad)
Interrelación del cargo con el proceso
Interrelación del cargo con el proceso
Producción
Conocimiento de los equipos de planta
Alarmas de maquina (causa y manejo)
Rol e interación con el cargo
Rutinas de mantenimiento
Herramientas mecanicas de trabajo
Herramienta Gestiona
Rol del área
INDISPENSABLES
Manual de Conducta, Competencias,Reglamento Interno de
Trabajo, Entrega de Descriptivo del cargo
Generalidades de la compañía
Sistema de gestión Ambiental
Temas Fundamentales
Proceso, caracterización
ANEXO 2 / T-GTH-IN-002
Vr 29 Julio 2011
PLAN DE ENTRENAMIENTO EN EL CARGO
TÉCNICO DE MOLDES
AREA Temas Fundamentales
Conocimientos TPM
Inducción sistemas de gestión (SISO-Calidad-Inocuidad-
Ambiental-Seguridad)
Plan de evacuación de emergencia
Entrega de elementos de seguridad
DADAS POR EL CARGO
Matriz de riesgos
Sistema Gestión integrado
Manejo seguro de sustancia químicas
80
Tabla 28. Ficha de Entrenamiento Técnico de Moldes (Continuación)
Fuente: área de moldes, Plásticos Team
Vicepresidencia /
Dirección Área Cargo Contacto Fecha Hora Lugar
Observ
aciones
Firma Responsable
de la Charla
CODIGOS LUP asociadas al cargo:
Operario de iny. de
preformas
Operario de iny. de
preformasCA-PRE-LUP-016 Conocimientos basicos de TPM
Operario de iny. de
preformas
Operario de iny. de
preformasCA-PRE-LUP-017 Definición OEE
Aux. administrativo
de mttoElisabeth Jaramillo
CA-MP-LUP-001Tablero de Gestión Visual
Supervisor/ tecnico
mecanico
Supervisor/ tecnico
mecanicoCA-MP-LUP-002 Demarcación de área de trabajo
Tecnico mecanico Tecnico mecanico CA-MP-LUP-003
Material que se detecta en las
boquillas cuando se va a cambiar el
buje del Gate Insert
Supervisor lider Supervisor lider CA-MP-LUP-004 Frecuencia para cambio de mangueras
Tecnico mecanico Tecnico mecanico CA-MP-LUP-005Manipulación y levantamiento de
Cargas
Supervisor Supervisor CA-MP-LUP-006 Válvula extrusora 160-3
Tecnico mecanico Tecnico mecanico CA-MP-LUP-007 Como liberar formadores de rosca
Supervisor Supervisor CA-MP-LUP-008 Paralelismo de mandriles Maq. H400
Supervisor Supervisor CA-MP-LUP-009Cuidados para arranque de maquina
160-1
Tecnico mecanico Tecnico mecanico CA-MP-LUP-010 Montaje de cavidades del robot GL 225
Supervisor Supervisor CA-MP-LUP-011 Presentaciòn de la unidad de inyección
Aux. administrativo
de mtto
Aux. administrativo de
mttoCA-MP-LUP-012 5´S: Ciclo de las 5´S
Supervisor Supervisor CA-MP-LUP-013 Recirculación de equipo de filtración
Supervisor Supervisor CA-MP-LUP-014Rotulación de cables de bornera de
motor de 6 puntas
Supervisor Supervisor CA-MP-LUP-015 Plano de sistema transporte resina
Supervisor Supervisor CA-MP-LUP-016Medidores de potencia (manejo y
visualización)
Supervisor Supervisor CA-MP-LUP-017Funcionamiento Valvula proporcional y
servovalvula
Tecnico mecanico Tecnico mecanico CA-MP-LUP-018 Presentación de la unidad de moldes
Supervisor Supervisor CA-MP-LUP-019 Sistema de venteo 400-1 y 400-2
Supervisor Supervisor CA-MP-LUP-020 Acumulador de Nitrogeno
Supervisor Supervisor CA-MP-LUP-021Cambio de pila de la memoria RAM en
los PLC
Supervisor Supervisor CA-MP-LUP-022Estandar de inspección y limpieza para
varillas temposonicas
Aux. administrativo
de mtto
Aux. administrativo de
mttoCA-MP-LUP-023 Estandar de puesto de trabajo
Supervisor Supervisor CA-MP-LUP-024 Ajuste etiqueta Magazin IML
Supervisor Supervisor CA-MP-LUP-025Analisis de riesgo al retirar motor
hidraulico GL´S
Producción y Calidad
Mantenimiento
Manufactura
Temas Fundamentales
81
Tabla 28. Ficha de Entrenamiento Técnico de Moldes (Continuación)
Fuente: área de moldes, Plásticos Team
CODIGOSProcedimientos, instructivos y
formatos asociados
Aux. administrativo de mtto Aux. administrativo de mtto Distribucción de equipos perifericos
Aux. administrativo de mtto Aux. administrativo de mtto CA-MAT-FO-012Formato check list de alistamiento para
cambio de referencia
Aux. administrativo de mtto Aux. administrativo de mtto Formato Mantenimiento de moldes
Aux. administrativo de mtto Aux. administrativo de mttoCheck list de paso a paso para cambio
de referencia
Aux. administrativo de mtto Aux. administrativo de mttoInstructivo de operación del limpiador
ultrasonico
Aux. administrativo de mtto Aux. administrativo de mtto Instructivo de estandar de lubricacion
Aux. administrativo de mtto Aux. administrativo de mtto CA-MAT-IN-005
Instructivo cambio de referencia
maquinas husky gl´s
Aux. administrativo de mtto Aux. administrativo de mttoInstructivo de mantenimiento y
limpieza de moldes
Aux. administrativo de mtto Aux. administrativo de mtto CA-MAT-PG-001 Abastecimiento de agua
Aux. administrativo de mtto Aux. administrativo de mtto CA-MAT-IN-012 Arranque de planta de emergencia
Aux. administrativo de mtto Aux. administrativo de mtto CA-MAT-IN-008 Cambio de molde Husky 400 IML
Aux. administrativo de mtto Aux. administrativo de mtto CA-MAT-IN-011Cambio de molde maquina Husky 225
hylectric
Aux. administrativo de mtto Aux. administrativo de mtto CA-MAT-PR-003 Cambio de moldes
Aux. administrativo de mtto Aux. administrativo de mtto CA-MAT-IN-006Cambio de moldes de soplado de
maquinas nissei PF4-2, PF3
Aux. administrativo de mtto Aux. administrativo de mtto CA-MAT-IN-004Cambio de placas de inyección de
maquina husky 225 y husky 300
Aux. administrativo de mtto Aux. administrativo de mtto CA-MAT-FO-003 Control de motores
Aux. administrativo de mtto Aux. administrativo de mtto CA-MAT-FO-005 Hoja de vida de equipos perifericos
Aux. administrativo de mtto Aux. administrativo de mtto CA-MAT-FO-004 Hoja de vida de maquina
Aux. administrativo de mtto Aux. administrativo de mtto CA-MAT-FO-006 Hoja de vida de molde de inyeccion
Aux. administrativo de mtto Aux. administrativo de mtto CA-MAT-FO-002Inspección diaria de moldes y
lubricantes
Aux. administrativo de mtto Aux. administrativo de mtto CA-MAT-FO-001Inspección diaria de equipos
perifericos
Aux. administrativo de mtto Aux. administrativo de mtto CA-MAT-IN-009Instructivo para mantenimiento
preventivo
Aux. administrativo de mtto Aux. administrativo de mtto CA-MAT-IN-015 Limpieza de cuartos de compresores
Aux. administrativo de mtto Aux. administrativo de mtto CA-MAT-IN-016 Limpieza de subestacion electrica
Aux. administrativo de mtto Aux. administrativo de mtto CA-MAT-IN-003 Mantenimiento basado en la produccón
Aux. administrativo de mtto Aux. administrativo de mtto CA-MAT-IN-002Mantenimiento basado en rutinas de
inspección
Aux. administrativo de mtto Aux. administrativo de mtto CA-MAT-IN-001 Mantenimiento correctivo
Aux. administrativo de mtto Aux. administrativo de mtto CA-MAT-PR-001Procedimiento general de
mantenimiento
Aux. administrativo de mtto Aux. administrativo de mtto CA-MAT-FO-010 Salida de elementos de planta
Aux. administrativo de mtto Aux. administrativo de mtto CA-MAT-FO-007 Solicitud de servicio
Asistente de producción Claudia X. Navia CA-TRP-PR-008 Procedimiento de purga
Asistente de producción Claudia X. Navia CA-TRP-IN-006Instructivo para operar maquinas
husky serie GL
Asistente de producción Claudia X. Navia CA-TRP-IN-007Instructivo de operación maquinas
nissei serie PF
Asistente de producción Claudia X. Navia CA-TRP-IN-009Instructivo para operar maquinas
nissei NS60-9A
Asistente de producción Claudia X. Navia CA-TRP-IN-008Instructivo de operación de la maquina
inyección husky 160´S
Asistente de producción Claudia X. Navia CA-TRP-IN-014Instructivo de operación de la maquina
husky hylectric 225
Asistente de producción Claudia X. Navia CA-TRP-PR-004Operación de equipos del sistema de
alimentacion de materias primas
Asistente de producción Claudia X. Navia CA-TRP-IN-013Instructivo de operación de la maquina
husky hylectric 400
Producción
Manufactura
Mantenimiento
82
6.3.4. Resultado de la implementación del proyecto
Al revisar los datos del año 2016, para establecer los resultados obtenidos con la implementación de los planes de acción de este proyecto, se observa que la compañía tuvo un 10% de crecimiento en el volumen de producción del área de preformas distribuido en más del 50% de las referencias, situación que produjo una variación en la participación de los tres tipos de cambio de moldes. Por lo anterior, se realizó un análisis de razón de cambio para los años 2015 – 2016 que refleja el porcentaje de reducción del cambio de moldes en un 25,49%. La Tabla 29 permite visualizar este análisis.
Tabla 29. Razón de cambio: Reducción de Tiempo de Cambio de Moldes
Fuente: Elaboración propia
De acuerdo con las horas disminuidas de cambio de molde y el valor hora máquina de la línea, los ahorros proyectados a valor presente en el año 2016 se muestran a continuación en la Tabla 30. Tabla 30. Ahorros proyectados por la reducción de tiempo de cambio de moldes
Fuente: Elaboración propia
Año 2015 2016
Tiempo disponible (horas) 14.836 13.270
Cambio de producto o formato 372,45 308
Inicio/Fin de producción 287 235
Fallas de equipo 970 702
Mediciones y ajustes 313 384
Gestión 100 65
Total paradas programadas 2.042 1.694
Cambio de producto en segundos 1340820 1108140
Producción en unidades 139.234.073 154.440.500
Razón de Cambio (seg/unidades producidas) 0,009629970 0,007175190
% de Reducción cambio de moldes (2015 - 2016) 25,49%
LÍNEA DE PREFORMAS
Variables 2016
No. de cambios por mes (promedio) 11,4 Disminución en Horas de cambio de molde (25.49%) 0,97 año 2015 vs 2016
Unidades x Hora Preformas 10.625 Numero de cambios de molde Horas / mes 11,0
Costo de proceso unitario 21,0$ Ahorro por costo de Proceso anual 29.566.347$ valores año 2016
Utilidad bruta unitaria 33,0$ Ahorro por costo de Oportunidad anual 46.461.403$ valores año 2016
Ahorro por costo Mano de Obra (moldes) 2.737.985$ valores año 2016
Ahorro Proyectado Total Anual 78.765.735$ valores año 2016
AHORROS PROYECTO DISMINUCIÓN DE TIEMPOS DE CAMBIO DE MOLDE
83
En las Figuras 24, 25, y 26 se encuentran los gráficos boxplot comparativos para los años 2015 – 2016 por cada tipo de cambio, donde se observa que, a pesar de la variación en la participación de los tipos de cambio, para el año 2016 no hay valores atípicos como se presentaban en el año 2015 y se observa una reducción de la media de los datos.
Figura 24. Boxplot Cambio Completo
Fuente: Elaboración propia
Figura 25. Boxplot Cambio Corazones
Fuente: elaboración propia
84
Figura 26. Boxplot Cambio Semicompleto
Fuente: Elaboración propia
En las Figuras 27, 28 y 29, se observa el impacto de la mejora, tomando como
datos los meses de enero – octubre 2016 comparado con los datos de abril –
diciembre 2015. Aquí se puede observar que los límites de especificación se
acercan a los requerimientos de los clientes y debido a los controles realizados, no
se presenta tanta variación en los cambios de molde. Dado que el comportamiento
de los cambios depende de la demanda del mercado, no fue posible obtener
suficientes datos en algunas máquinas, por ello sólo es posible presentar los
comparativos para los cambios completo en la máquina GL 300-2, semicompleto
en la máquina GL 225 y semicompleto en la GL 300-1
85
Figura 27. Gráfico de control comparativo año 2015 - 2016 Cambio Completo GL
300 – 2
Fuente: Elaboración propia
Figura 28. Gráfico de control comparativo año 2015 - 2016 Cambio Semi completo
GL 225
Fuente: Elaboración propia
86
Figura 29. Gráfico de control comparativo año 2015 - 2016 Cambio Semi completo
GL 300-1
Fuente: Elaboración propia
La tabla 31 resume los datos comparativos obtenidos durante el periodo 2015-
2016, debido a que en algunas máquinas no se presentan suficientes datos para
estimar las mediciones, se observa que el tipo de cambio corazones no tiene la
información para realizar los comparativos. Sin embargo, para los cambios
completo y semi completo, se observa que los valores de sigma presentan
incremento después de la mejora, así como los valores de Cp y Cpk.
Tabla 31. Datos comparativos 2015 - 2016 variables Sigma por tipo de cambio
Fuente: Elaboración propia
GL 300 - 1 GL 300 - 2 GL 225 GL 300 - 1 GL 300 - 2 GL 225 GL 300 - 1 GL 300 - 2 GL 225 GL 300 - 1 GL 300 - 2 GL 225 GL 300 - 1 GL 300 - 2 GL 225 GL 300 - 1 GL 300 - 2 GL 225
Sigma 0,19 0,46 1,15 1,39 1,49 2,35 1,68
Cp 0,49 0,82 1,19 0,34 0,51 0,89 0,54
Cpk -0,43 -0,34 -0,11 -0,02 0 0,28 0,06
me 186,5 124 116 121 0 131 0 217 463 182 190,5 100 183 199,5 534 162 196 213
Tipo de
Cambio
Semicompleto
2015 2016 2015 2016
Corazones
2015 2016
Completo
87
6.3.5 Mecanismos de monitoreo de proceso
Después de haber establecido el procedimiento de cambios de moldes con el
equipo, se realiza la capacitación para el diligenciamiento de los formatos
establecidos en la etapa mejora.
Para garantizar el desarrollo de la habilidad y de acuerdo con el modelo de
formación basado en los cuatro niveles de Kirkpatrick, se le hace un seguimiento a
cada uno de los integrantes del equipo. (ver ANEXO 1 instructivo de cambio de
moldes, foto de capacitación cambio de moldes ANEXO 2, registro de asistencia
ANEXO 3).
En el tablero de gestión visual del área de moldes se estableció un formato de
diligenciamiento manual en el que cada técnico, al momento de realizar el cambio,
marca el tiempo de duración del cambio correspondiente, hecho que permite ver la
tendencia del tiempo de cambio de molde (Figura 30). Además, se establecieron
los indicadores de desempeño que se describen a continuación para garantizar el
control.
Costo de mantenimiento de moldes
Reporte de cavidades por molde
Tiempo por tipo de cambio de molde
Gestión de 5S
Figura 30. Tiempo promedio de cambio por mes 2016
193
313
242
270
314
236
190
191198
191196 196 193
177
150
170
190
210
230
250
270
290
310
330
jun jul ago sep oct nov dic
TIEMPO PROMEDIO DE CAMBIO X MES
Promedio de TIEMPO Promedio de META
Fuente: Elaboración propia
88
En la Figura 31 se observa el monitoreo de los indicadores de desempeño que se
presentan en el Tablero de Gestión Visual del área de moldes, con seguimiento
mensual.
Figura 31. Tablero de Gestión Visual con indicadores de desempeño proceso de
moldes
Fuente: área de moldes, Plásticos Team
Resumen etapa CONTROLAR
En esta etapa se diseñaron formatos que permiten el seguimiento de las
actividades del cambio de moldes, logrando establecer estándares para controlar
posibles desviaciones dentro del proceso. Asimismo, se realizó el comparativo a
través de gráficos de control de los tiempos de cambio del año 2015 vs año 2016,
evidenciando las mejoras.
Adicionalmente, se realizó la creación de las fichas de entrenamiento para los
técnicos de moldes para garantizar el conocimiento teórico y las habilidades
necesarias para el control de los estándares establecidos.
89
7. CONCLUSIONES
Para lograr los resultados de un proyecto, se hace necesario realizar una descripción detallada del proceso, que permita identificar las variables críticas que repercuten en las pérdidas de una compañía, en este caso los tiempos muertos por cambio de referencia. La aplicación de herramientas estadísticas permite ampliar la mirada hacia análisis objetivos de situaciones que a simple vista no son fáciles de identificar, situación que permite determinar variables que tienen mayor incidencia en las perdidas de los procesos. Los entornos organizacionales son muy cambiantes y las estrategias que se asumen de acuerdo a la participación que muestra el mercado, pueden ser diferentes de un año a otro, hecho que se ve reflejado en el comportamiento de las ventas, lo que genera variación en la participación de los volúmenes de producción por referencia y que hace necesario atender las necesidades identificando las mejores prácticas de los procesos.
La puesta en marcha de herramientas de mejora como la metodología DMAIC, permite identificar condiciones subnormales de los procesos y con cada uno de los pasos, descubrir las mejores técnicas de implementación para encontrar las soluciones que permitan obtener los resultados deseados. Uno de los puntos clave para que proyectos como el desarrollado en esta investigación logre ser exitoso, es el apoyo de la alta dirección, la capacitación y entrenamiento al personal para que todos conozcan la técnica y aporten ideas en este sentido, y el trabajo en equipo para lograr una armonía y alineación de objetivos de todas las áreas para alcanzar la reducción de tiempos muertos. Las empresas hoy en día, enfrentan un mercado cada vez más competitivo, por lo tanto, deberán poner a prueba diferentes herramientas de mejora, que le permitan competir y mejorar su posición en el mercado en el cual participan.
90
8. BIBLIOGRAFÍA
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92
ANEXO 1
INSTRUCTIVO DE CAMBIO DE MOLDES
1. OBJETO
Este instructivo tiene como finalidad dar a conocer los pasos que se deben seguir para realizar cambios de referencia en las máquinas Husky GL’S.
2. ALCANCE
El presente instructivo aplica al área de mantenimiento para realizar cambios de referencias en las maquinas Husky GL’S ubicadas en la planta de Plásticos Team S.A.S.
3. RIESGOS ASOCIADOS
Con la implementación de este instructivo se busca mitigar los riesgos de:
La mala operación del puente grúa o polipastos, pueden generar daños en los equipos, moldes, producir aplastamiento de extremidades e incluso la muerte si uno de los moldes llegará a caer sobre la persona que se encuentra manipulando el molde.
Es de suma importancia usar los elementos de seguridad necesarios para dicha labor, así como realizar una adecuada demarcación del área donde se requiere trabajar.
Los moldes solo podrán ser manipulados por el personal de mantenimiento quienes deben tener previo conocimiento de la operación misma.
4. DEFINICIONES
Puente grúa: dispositivo electro-mecánico que sirve para elevar cargas pesadas y el cual es movido por el operador con un sistema de manto eléctrico.
5. CONDICIONES GENERALES
Los cambios de referencia se generan con base en el programa de producción de planta, una vez se tienen identificados los cambios los líderes de las áreas de mantenimiento y producción coordinan el personal responsable del cambio y generan las solicitudes de servicio en el formato [documento index=1491 link=true salida="name,code" template="%s %s"]
El personal asignado para el cambio de referencia debe garantizar la entrega del [documento index=6389 link=true salida="name,code" template="%s %s"] que se le fue entregado inicialmente cuando este molde fue desmontado.
5.1. Tipos de cambio de referencia
En la siguiente tabla se relacionan los diferentes tipos de cambio que pueden realizarse de acuerdo a las referencias:
93
Cambio de
boquilla
Cambio de
robot
Cambio de
placa móvil
(corazones y
formadores)
Cambio de
Hot Runner
Cambio de placa
de cavidades
Cambio de
topes
Cambio de
machos
#
Actividades
Cambio completo de molde X X X X X X 6
Cambio semi-completo de molde X X X X 4
Cambio de corazones X X 2
TIPO DE CAMBIO
ACTIVIDADES
6. CONTENIDO
6.1. PRECAUCIONES DE SEGURIDAD
Para la instalación y/o cambio de placas y/o moldes de inyección de las máquinas Husky, deben tenerse en cuenta las siguientes instrucciones de seguridad:
Antes de manipular el puente grúa debe verificarse:
1. Que los cables estén completamente libres y no tengan señales de rupturas. 2. Que el gancho de izaje no presente deterioro o señales de ruptura. 3. Comprobar los movimientos del puente grúa con los botones indicados: desplazamiento arriba, abajo, derecha, izquierda; giro derecha, izquierda.
6.2. CAMBIO DE REFERENCIA COMPLETO
6.2.1. Condiciones Iniciales
1. Garantizar el cumplimento antes del cambio del formato Check List de Alistamiento para cambio de referencia. 2. Colocar la tarjeta de bloqueo en lo puntos definidos para esto. 3. Verificar que la máquina, una vez parada, se encuentre completamente purgada cumpliendo con el instructivo [docs index=858 salida="code,name" template="%s%s" link="true"]. 4. Verificar que las temperaturas del molde estén apagadas y las de la máquina estén habilitadas, a través de la pantalla de calefacciones de máquina. 5. Asegúrese de tener el robot en posición vertical (Zona del robot) y cerrar las válvulas de agua de Chiller hacia el robot.
Nota: En los tipos de cambio semi completo, cambio de machos placa dif. A, cambio de machos placa dif. B y cambio de machos de misma placa: verificar que las temperaturas del molde estén apagadas y las de máquina estén inhabilitadas, a través de la pantalla de calefacciones de máquina.
94
6.2.2. Cambio de Robot
6.2.2.1 QUITAR PLACA DEL ROBOT IMAGEN HERRAMIENTAS
a. Cerrar válvulas de refrigeración de entrada y salida del robot.
N/A
b. Desacoplar todas las mangueras del robot (Agua de Chiller, succión de aire y/o vacío y expulsión mecánica).
Llave Boca fija 18mm.
Llave Boca fija 19mm.
Llave Boca fija 38mm.
Llave Boca fija 41mm.
Balde para depósito de agua de drenaje.
c. Llevar el robot manualmente hacia adelante hasta la posición de salida de la parte superior.
N/A
d. Atornillar las dos argollas o cáncamos para sujetar la placa del robot, enganchar la cadena de izaje al puente grúa y luego en los dos cáncamos de la placa del robot.
Cáncamo N°12 o N°16 de izaje robot.
Cadena para robot.
e. Retirar los tornillos de la base donde permanece anclada la placa del robot
Llave Allen 10 mm.
Ratchet para copa en Allen 10
Tubo para Allen 10 mm.
f. Desacoplar placa del robot y proceda a retirar con el puente grúa hasta la zona permitida de aseguramiento (Máquina) teniendo en cuenta las precauciones de seguridad del ítem 6.1.
Puente Grúa.
g. Desajustar (Sin retirar) los tornillos que sostienen la placa del servo motor del robot y realice alineación del robot respecto a la posición según la referencia a fabricar.
Llave Allen 10mm.
Juego de llaves Allen en milímetros.
Tubo de 30cm x 1/2 pulgada.
h. Modificar la posición de las fotocélulas según la referencia a fabricar, las cuales están identificadas con líneas y su respectivo nombre.
Juego de llaves Allen en milímetros.
6.2.2.2 MONTAJE DE PLACA DEL ROBOT
IMAGEN HERRAMIENTAS
i. Trasladar la placa del robot según la referencia a fabricar al sistema del robot, teniendo en cuenta las precauciones de seguridad del ítem 6.1.
Puente grúa.
95
j. Manualmente ajustar los tornillos que sostiene la placa del servo motor del robot
N/A.
k. Proceda a nivelar la placa del robot con el nivel de precisión en paralelo con el esparrago.
Medidor de nivel de precisión.
Juego de llaves Allen en milímetros.
l. Ajustar los tornillos que sostiene la placa del servo motor del robot
Llave Allen 10mm
Juego de llaves Allen en milímetros.
Tubo de 30cm x 1/2 pulgada.
m. Acoplar mangueras del robot (agua de Chiller, succión de aire y/o vacio y expulsión mecánica)
Llave boca fija 41 mm.
Llave boca fija 18 mm.
Llave boca fija 19 mm.
6.2.3 Cambio de boquilla del cañón.
6.2.3.1 QUITAR BOQUILLA DEL CAÑON
IMAGEN HERRAMIENTAS
a. Garantizar temperatura de maquina habilitada.
N/A
b. Desajustar tornillos de la boquilla. Llave Allen 10mm Tubo de 30cm x 1/2 pulgada.
c. Retirar tornillos con la pistola neumática.
Manguera de presión de aire.
Pistola neumática.
Llave Allen copa 10 mm.
d. Retirar boquilla para hot runner de 32 a 48 cavidades o de 48 a 32 cavidades.
Guantes de carnaza. Gafas de seguridad.
Delantal de carnaza.
6.2.3.2 MONTAR BOQUILLA DEL CAÑON IMAGEN HERRAMIENTAS
e. Instalar boquilla del cañón de 32 a 48 cavidades o de 48 a 32 cavidades.
Boquilla del cañón requerida con tornillos incluidos.
Guantes.
f. Ajustar tornillos con la pistola neumática. Manguera de presión de aire.
Pistola neumática.
g. Al finalizar el cambio de referencia se debe correr el cañón con la boquilla hacia el hot runner para alinear la boquilla y retrocederla nuevamente para ajustar los tornillos manualmente.
Llave Allen 10mm.
Tubo de 30cm x 1/2 pulgada
h. Apagar temperatura de máquina. N/A
96
6.2.4 Cambiar placa de corazones (Móvil)
6.2.4.1 QUITAR PLACA DE CORAZONES (MOVIL) IMAGEN HERRAMIENTAS
a. Drenar placa de corazones: Desacoplar todas las mangueras de la parte superior e inferior de agua de molde (Placa móvil) y mangueras de aire de expulsión.
Llave boca fija 32 mm.
Balde para depositar agua de drenaje.
Corta frío.
b. Sujetar la placa móvil (Parte superior) con el cáncamo y puente grúa, verificando que los tornillos del sistema de izaje estén bien ajustados.
Cáncamo de izaje de molde.
Puente grúa.
c. Colocar Platina de unión entre placa de corazones y placa de formadores.
Platina de asegurar molde para bajarlo.
d. Colocar la maquina en modo de ajuste y cerrar el molde para retirar expulsores.
Actividad manual.
e. Retirar los tornillos que aseguran la placa móvil a la unidad de cierre.
Llave Allen 19 mm. Tubo para Allen 19 mm.
f. Quitar los tornillos de los expulsores y desajustar las barras expulsoras de la placa móvil, lado operador y no operador, ubicados en el plato expulsor y retirar guías de soporte de molde si requiere el caso.
Llave Allen 14 mm.
Tubo para llave 14 mm.
Llave boca fija 22 mm.
g. Retirar placa de corazones (móvil) con el puente grúa y trasladarlo hasta la zona permitida (Máquina), teniendo en cuenta las precauciones de seguridad del ítem 6.1.
Puente grúa.
6.2.5 Cambio del hot runner y placa de cavidades
6.2.5.1 QUITAR HOT RUNNER Y PLACA DE CAVIDADES
IMAGEN HERRAMIENTAS
a. Retirar estructura del patín del robot. Llave Allen 4 y 8 mm. Tubo de 30cm x 1/2 pulgada.
b. Verificar que las temperaturas del molde estén por debajo de 100°C.
N/A.
c. Retirar los conectores eléctricos del hot runner.
Manualmente.
d. Colocar cáncamo de Izaje en el hot runner y sujetarlo con el puente grúa.
Cáncamo de izaje de molde.
e. Drenar placa de cavidades: Proceda a desacoplar todas las mangueras de agua y válvulas de compuerta (Aire) de la parte inferior de la placa de cavidades con el balde para recolectar el agua.
Corta frío. Llave boca fija 22mm.
Llave boca fija 24mm.
Balde para depositar agua de drenaje.
97
f. Retirar tornillos que sostienen el hot runner y placa de cavidades a la placa base de la máquina.
Juego de llaves Allen en milímetros.
Llave Allen 19 mm
Tubo para llave 19 mm
Tubo de 30cm x 1/2 pulgada
g. Retirar el hot runner y placa de cavidades izándola con el puente grúa y trasladarla a la zona de máquina permitida, teniendo en cuenta las precauciones de seguridad del ítem 6.1
Puente grúa.
6.2.5.2 MONTAR PLACA DE CORAZONES (MOVIL) IMAGEN HERRAMIENTAS
a. Para cambiar la posición de las barras de los expulsores superiores e inferiores se debe observar la posición de las perforaciones en la base de la máquina donde se instala la placa de corazones (Móvil), según la referencia a fabricar y que coincidan con el plato expulsor.
Llave boca fija 22 mm.
Llave Allen 14 mm.
Tubo para llave 14 mm.
b. Trasladar y montar la placa de corazones a la máquina en el sistema de cierre según la referencia a fabricar, teniendo en cuenta las precauciones de seguridad del ítem 6.1.
Puente grúa.
c. Instalar la placa de corazones (Móvil) sobre la fija, sujetada por puente grúa.
Puente grúa.
d. Colocar tornillos de los expulsores (Espárragos) y ajustarlos levemente.
Actividad manual.
e. Cerrar placa base de la máquina (Lado móvil) hacia placa de cavidades en modo ajuste de molde.
Actividad manual.
f. Colocar y ajustar los tornillos que aseguran la placa móvil a la placa base de la máquina.
Llave Allen 19 mm.
Tubo para Allen 19 mm.
g. Ajustar las barras expulsoras de la placa de corazones (Móvil) lado operador y no operador.
Llave Allen 14 mm.
Llave Allen 22 mm.
Tubo para llave 14 mm.
h. Retirar puente grúa que sostiene el molde. Actividad manual.
i. Abrir molde en modo ajuste. Actividad manual.
j. Acoplar todas las mangueras de la parte superior e inferior de agua de molde (Placa móvil).
Llave boca fija 32 mm.
Corta frio.
Amarras plásticas de 14 Pul.
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6.2.6. Cambio de topes
6.2.6.1 TOPE LATERAL IMAGEN HERRAMIENTAS
a. Desajustar tope lateral. Llave boca fija 32 mm.
b. Instalar y ajustar el tope lateral.
6.2.6.2 TOPE CENTRAL IMAGEN HERRAMIENTAS
c. Desajustar tope central.
Ratchet con copa Allen 14 mm.
Llave Allen 14 mm (Corta).
Tubo para llave Allen 14 mm.
d. Instalar y ajustar el tope central.
Nota 1: Los topes del molde se cambian siempre y cuando la altura del molde sea diferente a la referencia que había anteriormente. Para los cambios de 30g a 34g, 23g a 26g o viceversa no se debe cambiar los topes, porque el molde conserva la misma altura. Para los cambios de 20g a 18g o viceversa no se debe cambiar los topes, porque el molde conserva la misma altura. 6.2.7. Acondicionamiento de máquina.
6.2.7.1 VERIFICACION DE SERVICIOS DE MAQUINA (AGUA Y TEMPERATURAS) IMAGEN
a. Informar al operario y al periférico de subir la temperatura de trabajo del secador
b. Abrir válvulas de agua de Chiller hacia el molde
c. Prender las temperaturas del cañón de inyección y quitar las de reposo
d. Prender la bomba de agua de Chiller y verificar que no exista fugas de agua
e. Prender las temperaturas de molde
f. Limpieza y desinfección de macho, cavidades y bandas
g. Verificar que no queden herramientas, wypall, ni material extraño en la máquina.
6.2.8. Calibración del molde
ACTIVIDAD IMAGEN
a. Ingresar a la pantalla AJUSTE DE MOLDE y re llamar la receta de la referencia a fabricar o ingresar los parámetros de inyección y cierre que se requieren.
b. Prender el motor eléctrico (Bomba hidráulica).
c. Luego, ingresar a la pantalla AJUSTE DE PRODUCCIÓN y seleccionar la opción COMENZAR y para continuar presione 1 y Enter. NOTA: Espere en cada actividad la señal para continuar.
d. Cuando el comando ¿molde con acción de resorte? esté encendido, seleccione la opción NO (Enter). Aquí empieza el proceso de calibración. NOTA: Espere en cada actividad la señal para continuar.
99
e. Cuando el comando ¿están juntas las mitades del molde? esté encendido seleccione la opción SI (Enter). Espere apertura del molde.
f. Cuando el molde logre su apertura adecuada el comando “Calibrato” se activa, indicando que finalizó la calibración de molde.
6.2.9. Calibración del robot.
ACTIVIDADES
PRIMERA CALIBRACIÓN: Pos. Robot para cierre Molde sin peligro. 1. Garantice que el molde este cerrado.
2. Manualmente ingrese el robot en forma vertical hasta la posición segura (Que el robot no toque el molde) con 30 cm de distancia entre el robot y el molde.
100
3. Luego, en la pantalla verifique el valor que se arroja al realizar la actividad del punto 2.
4. Abrir molde en modo ajuste. En posición vertical introduzca el robot dentro del molde presionando el botón Eje y adentro.
101
5. Con la guía de calibración buscar que coincidan los orificios de la placa del robot con respecto a la placa de cavidades, esto con el objetivo de buscar el punto cero de calibración.
6. Para obtener los valores de la calibración de las 3 etapas tenga en cuenta la imagen.
102
7. Ingreso de valores para cada etapa como se muestra en la imagen.
103
104
Nota: Para calibrar el robot de la GL 225 se debe hacer lo siguiente: 1. Al valor inicial (A) 1369.864 se le debe sumar 152 mm (Distancia entre centro y centro de macho) = 1521,864 y digítelo en la etapa 3. 2. Al valor de la etapa 3: 1521.864 se le debe sumar 50,6 (Distancia entre centro y centro dividida por el # de etapas) = 1572.464 ingréselo en la etapa 2. Al valor de la etapa 2: 1572.464 se le debe sumar 50,6 (distancia entre centro y centro dividida por el # de etapas) = 1623.064 ingréselo en la etapa 1. 3. Al valor de la etapa 2: 1572.464 se le debe sumar 50,6 (distancia entre centro y centro dividida por el # de etapas) = 1623.064 ingréselo en la etapa 1.
8. Luego, calibrar posiciones de expulsión del robot:
Para calibrar las posiciones de expulsión del robot se debe: 1. calibrar la altura de los sensores de las fotocélulas: Ingrese preformas en la etapa # 3 del robot y desplace el robot lentamente con la mano, hasta que los LED de las fotocélulas estén encendidos en verde de esa etapa. Así obtendrá el valor FUERA del robot en la etapa 3 = 10.844 Luego, a la etapa # 3: 10.844 se le debe sumar 50.6 = 61.444 e ingréselo en la etapa 2 FUERA del robot Finalmente, a la etapa # 2 61.444 se le debe sumar 50.6 = 112.044 e ingréselo en la etapa 1 FUERA del robot
SEGUNDA CALIBRACIÓN: Seguridad del molde Pos. Molde p. Entrada Robot sin peligro.
105
Pos. Expulsor para salida segura robot.
9. Ingrese a la pantalla AJUSTE DE EXPULSIÓN.
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10. Verifique el valor que es arrojado en la posición delantera del expulsor.
11. Al valor arrojado en la posición delantera se le resta el 40% del valor (Ejemplo: 109 mm - 43.6 mm = 65.4 mm.) 12. Digite este resultado en Pos. Expulsor para salida segura robot.
6.2.10. Arranque de maquina
1. Realizar purga de maquina (Procedimiento de purga CA-TRP-PR-008) 2. Arranque de máquina de acuerdo al instructivo para operar maquinas Husky GL´S (CA-
TRP-IN-006) 3. El operario debe garantizar la lista de chequeo de arranque de proceso en maquina husky
GL´S
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ANEXO 2
Capacitación sobre metodología SMED Técnicos de Moldes
Fuente: área de capacitación Plásticos Team
ANEXO 3
Registro de Capacitación sobre metodología SMED Técnicos de Moldes