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Tesis: Aplicacion del sistema smed para reducir los tiempos de preparacion de máquinas moldureras a travez del sistema SMED. Un apronte desde la filosofía Just in TimeTRANSCRIPT
UNIVERSIDAD DE LOS LAGOS SEDE CONCEPCIÓN
PROGRAMA ESPECIAL PARA TRABAJADORES
“PROPUESTA DE REDUCCIÓN DE TIEMPOS DE PREPARACIÓN DE MÁQUINAS MOLDURERAS POR MEDIO DEL SISTEMA
SMED. UN APRONTE DESDE LA FILOSOFÍA JUST IN TIME”
TRABAJO DE TITULACIÓN PARA OPTAR AL TÍTULO PROFESIONAL DE INGENIERO DE EJECUCIÓN EN INGENIERÍA INDUSTRIAL
PROFESOR SUPERVISOR: Sr. HENRY CRETIER P.
IVÁN ALEJANDRO DÍAZ NAVARRETE
ENERO DE 2010
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Dedicatoria.
Sin duda los mayores agradecimientos serán siempre para mis viejos, a ellos les debo todo lo
que soy. Por sus enseñanzas, amor y educación.
A mi amada Angélica, que me impulsó e incentivó a terminar con este proyecto.
A mi querida hija Tamara que ha sido el incentivo más grande para sacar mi carrera adelante.
A mi querido Angelito, mi hijo Sebastián que siempre me ha acompañado y que me incentivó
a dar el paso hacia mi educación profesional. Aunque no estés conmigo físicamente siempre te
recordaré.
A todos mis profesores, en especial a mi profesora Linette, por su valiosísimo aporte a lo
largo de mi carrera.
¡Muchas gracias!
Iván Díaz N.
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Agradecimientos.
Quiero agradecer en primer lugar a Dios, ya que él me dio las fuerzas para seguir adelante con
esta carrera y derribar los obstáculos que se iban presentando.
Mis agradecimientos son también para mi actual pareja Angélica, ya que siempre me brindó su
comprensión, confianza y apoyo.
Quiero agradecer a mi profesor guía Sr: Henry Cretier por brindarme su ayuda y haberme
entregado las herramientas necesarias para poder sacar mi carrera adelante.
Quiero agradecer de forma especial, a mi profesora Linette salvo, dado que ella siempre me
brindó su ayuda, sus conocimientos y su tiempo incluso extra programático. De la misma
forma, agradezco a mis compañeros, por la amistad de todos estos años.
Finalmente agradezco a CMPC maderas por darme las facilidades de desarrollar mi memoria
en esta gran empresa, además se extienden mis agradecimientos a todos mis compañeros de
trabajo involucrados en mi memoria.
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Resumen.
El presente proyecto, nació por la necesidad de la empresa CMPC Maderas - Planta Coronel en
hacer más eficiente sus procesos de fabricación y poder utilizar eficientemente sus recursos.
Bajo esta premisa, se ha visto la necesidad de reducir el tiempo de ciclo en la preparación de las
máquinas moldureras, en el proceso de fabricación de molduras. Debido a la diversificación de
productos existentes y al aumento en las órdenes de fabricación, se han producido cuellos de
botella en las máquinas moldureras. Por lo tanto se hace necesario optimizar el rendimiento de las
máquinas y el procedimiento de trabajo.
Para lograr cumplir estos requerimientos, se aplicó la filosofía Just in Time que posee entre sus
técnicas de apoyo a la producción el sistema SMED, Single Minute Exchange of Die (Cambio de
herramientas en menos de diez minutos), ya que el sistema SMED es una metodología de trabajo
que permite reducir los tiempos improductivos en la preparación de máquinas.
El proyecto se realizó en el área de molduras y comprendió las máquinas moldureras H22BL y
H22BN, las cuales son idénticas en su estructura y operaciones, y tiene por objetivo demostrar
que es factible la reducción del tiempo de preparación aplicando esta metodología.
Se comenzó el proyecto definiendo los objetivos específicos orientados a disminuir el tiempo de
preparación de las máquinas moldureras y la metodología de trabajo, la cual se inició con la
recopilación y análisis de la información sobre el sistema SMED. Una vez claros los objetivos, se
comienza el proyecto reconociendo el proceso de cambio de medida en las máquinas moldureras,
luego se recopila información del método de trabajo actual, mediante filmaciones y mediciones,
para posteriormente ser analizados mediante diagramas de proceso, Causa-efecto y Pareto,
identificando las principales causas que afectan el proceso de preparación el cual tiene una
duración promedio de 59.67 ± 28.77 minutos. Se finalizó con la elaboración del plan de acción el
cual incluye ocho mejoras a efectuar.
Los resultados demostraron que es factible reducir los tiempos de preparación de las máquinas
moldureras con la implementación del sistema SMED, se disminuyó el tiempo en un 46%
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implementando solo cuatro de las ocho mejoras del plan de acción. Sin embargo, es factible
reducir el tiempo por sobre el 50% con la implementación de las cuatro mejoras restantes. Por lo
tanto que por concepto de cambio de medida permita a la empresa ser más flexible, que aumente
su producción e incremente su eficiencia.
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Índice.
Capítulo 1 : Introducción. ........................................................................................................................ 1
1.1 Justificación del problema. ............................................................................................................. 3
1.2 Objetivo general. ............................................................................................................................ 4
1.3 Objetivos específicos. ..................................................................................................................... 4
1.4 Delimitación del problema. ............................................................................................................. 5
Capítulo 2 : Antecedentes de la Empresa. ................................................................................................. 6
2.1 Descripción de la empresa. ............................................................................................................. 6
2.2 CMPC Maderas Planta Remanufactura Coronel. ............................................................................. 8
2.2.1 El proceso productivo de CMPC maderas planta Coronel. ....................................................... 8
2.2.2 Materia Prima. ....................................................................................................................... 10
2.2.3 El proceso en estudio. ............................................................................................................ 10
Capítulo 3 : Antecedentes teóricos. ........................................................................................................ 11
3.1 Eficiencia, efectividad y competitividad. ...................................................................................... 11
3.2 Sistemas de producción. ............................................................................................................... 12
3.3 Productividad y calidad. ............................................................................................................... 14
3.3.1 Calidad total. ......................................................................................................................... 15
3.3.2 Ventaja competitiva. .............................................................................................................. 16
3.4 El modo de producción occidental. ............................................................................................... 16
3.4.1 La producción de grandes lotes. ............................................................................................. 17
3.4.2 Ventajas de la producción de grandes lotes............................................................................. 18
3.4.3 Desventajas de la producción de grandes lotes. ...................................................................... 18
3.4.4 La diversificación de los productos. ...................................................................................... 21
3.5 La innovación que viene del Japón. .............................................................................................. 22
3.5.1 El nacimiento de la filosofía Just in Time (JIT). ..................................................................... 22
3.5.2 Elementos de la filosofía Just in Time. ................................................................................... 32
3.5.3 Ventajas operativas aportadas por una fuerte reducción de stock y planificación. ................... 36
3.6 Reducción de los tiempos de cambio: El sistema SMED. .............................................................. 38
3.6.1 Primeros Aprontes. ................................................................................................................ 38
3.6.2 Beneficios del sistema SMED. ............................................................................................... 40
3.6.3 Metodología del sistema SMED. ............................................................................................ 42
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3.6.4 Pautas para la correcta aplicación del sistema SMED. ............................................................ 46
3.6.5 Técnicas de aplicación. .......................................................................................................... 48
Capítulo 4 : Metodología. ...................................................................................................................... 52
Capítulo 5 : Resultados. ......................................................................................................................... 54
5.1 Resultados del sistema de medición Up-Time. .............................................................................. 54
5.1.1 Factores que influyen sobre el tiempo de Set-Up. ................................................................... 57
5.2 Resultados de la medición en terreno. ........................................................................................... 59
5.2.1 Clasificación de la información. ............................................................................................. 61
5.2.2 Detalles de las operaciones de Set-Up. ................................................................................... 76
5.2.3 Identificación de causas que inciden en el tiempo de Set-Up. ................................................. 78
5.2.4 Diagrama de seguimiento del sistema SMED. ........................................................................ 80
Capítulo 6 : Propuestas de mejora del sistema SMED. ............................................................................ 82
6.1 implementar sistema de ajuste con herramientas medidas. ............................................................. 82
6.2 Implementar la fabricación de la piedra Jointer en dispositivo externo. ........................................ 87
6.3 Implementar carros porta cabezales adecuados. ............................................................................ 88
6.4 Fabricar un segundo cargador de salida para el Husillo Nº7. ......................................................... 89
6.5 Reemplazar pernos por manillas Kit. ............................................................................................ 90
6.6 Implementar un plan de mejoramiento de extracción de viruta. ..................................................... 92
6.7 Implementar secuencia de programación de la producción de molduras. ...................................... 93
6.8 Implementar un procedimiento sistemático de trabajo para el proceso de Set-Up........................... 96
6.9 Plan de acción. ............................................................................................................................. 96
Capítulo 7 : Resultados simulados de una aplicación del plan de acción. ................................................ 98
7.1 Implementación de mejoras. ......................................................................................................... 98
7.2 Diagrama de seguimiento del sistema SMED. ............................................................................. 101
7.3 Estimación de los beneficios de la implementación del sistema SMED. ...................................... 102
7.3.1 Cálculos de productividad. .................................................................................................. 103
7.3.2 Cálculo de eficiencia. ........................................................................................................... 104
Capítulo 8 : Conclusiones Finales. ....................................................................................................... 105
Capítulo 9 : Recomendaciones. ............................................................................................................ 108
Bibliografía. ......................................................................................................................................... 110
ANEXOS............................................................................................................................................. 113
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Índice de tablas. Tabla 2.1: La composición accionaria de empresas CMPC al 31 de diciembre de 2008. ............................ 6
Tabla 2.2: Holding CMPC........................................................................................................................ 7
Tabla 3.1: Problemas tradicionales y soluciones JIT. .............................................................................. 26
Tabla 5.1: Muestreo de Set-Up. .............................................................................................................. 54
Tabla 5.2: Resumen estadístico de cambios y tiempos. ........................................................................... 55
Tabla 5.3: Análisis de varianza de todos los factores. ............................................................................. 57
Tabla 5.4: Promedio de los tiempos de Set-Up. ...................................................................................... 76
Tabla 5.5: Diagrama de proceso de máquina moldurera. ......................................................................... 77
Tabla 6.1: Tiempos asociados a los ajustes. ............................................................................................ 82
Tabla 6.2: Tiempos asociados al proceso de Jointer. ............................................................................... 87
Tabla 6.3: Plan de acción de máquinas moldureras. ................................................................................ 97
Tabla 7.1: Resultados de la implementación del sistema de ajuste con herramientas medidas. ................. 99
Tabla 7.2: Resultados de la implementación de la fabricación de la piedra Jointer en dispositivo externo. 99
Tabla 7.3: Resultados de la fabricación de un segundo cargador de salida para el husillo Nº7. .............. 100
Tabla 7.4: Resultados del mejoramiento del sistema de extracción de virutas. ....................................... 100
Tabla 7.5: Diagrama de seguimiento tentativo. ..................................................................................... 101
Tabla 7.6: Productividad antes y después del sistema SMED. ............................................................... 103
Tabla 7.7: Eficiencia tras la implementación del sistema SMED. .......................................................... 104
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Índice de figuras.
Figura 2.1: El proceso productivo de CMPC maderas, planta Coronel. ..................................................... 9
Figura 2.2: Proceso de transformación de la madera. .............................................................................. 10
Figura 3.1: La fómula para el éxito. ........................................................................................................ 12
Figura 3.2: El rio de las existencias. ....................................................................................................... 25
Figura 3.3: Sistemas de produccion tradicional y Just in Time. ............................................................... 27
Figura 3.4: Elementos básicos de la filosofía Just in Time. ..................................................................... 32
Figura 3.5: La distribución del tiempo en un cambio. ............................................................................. 39
Figura 3.6: Etapas del sistema SMED. .................................................................................................... 42
Figura 3.7: Tiempos de operaciones internas y externas. ......................................................................... 43
Figura 3.8: Etapas de mejora con SMED. ............................................................................................... 45
Figura 5.1: Gráfico de caja y bigotes para tiempo. .................................................................................. 56
Figura 5.2: Gráfico de caja y bigotes para cambios. ................................................................................ 56
Figura 5.3: Análisis de medias, turno/tiempo. ......................................................................................... 58
Figura 5.4: Análisis de medias, cambios/tiempo. .................................................................................... 58
Figura 5.5: Área de molduras (moldurera H22BL). ................................................................................. 59
Figura 5.6: Perfil Casing 356. ................................................................................................................. 60
Figura 5.7: Perfil Casing 366. ................................................................................................................. 60
Figura 5.8: Perfil Crown 49. ................................................................................................................... 60
Figura 5.9: Máquina moldurera. ............................................................................................................. 61
Figura 5.10: Proceso de moldureado. ...................................................................................................... 62
Figura 5.11: Distribución de husillos de la máquina moldurera H-22BN. ................................................ 63
Figura 5.12: Búsqueda de plano y plantilla de control. ............................................................................ 64
Figura 5.13: Búsqueda de herramientas de corte. .................................................................................... 64
Figura 5.14: Limpieza del área de trabajo. .............................................................................................. 64
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Figura 5.15: Carga de cinta de alimentación. .......................................................................................... 64
Figura 5.16: Desmontaje de la protección y el contra soporte.................................................................. 65
Figura 5.17: Desmontaje de la arandela de seguridad y cabezal porta cuchillas. ...................................... 65
Figura 5.18: Montaje del cabezal porta cuchillas. ................................................................................... 66
Figura 5.19: Aplicación de presión a contra soporte. ............................................................................... 66
Figura 5.20: Ajuste según muestra de perfil. ........................................................................................... 67
Figura 5.21: Ajuste según muestra de perfil. ........................................................................................... 67
Figura 5.22: Ajuste a base de prueba y error (Ancho de perfil). .............................................................. 68
Figura 5.23: Ajuste a base de prueba y error (Espesor de perfil). ............................................................ 68
Figura 5.24: Preparación de piedra Jointer. ............................................................................................. 69
Figura 5.25: Piedras Jointer. ................................................................................................................... 69
Figura 5.26: Montaje y ajuste de piedra Jointer. ...................................................................................... 69
Figura 5.27: Jointer perfilado. ................................................................................................................ 69
Figura 5.28: Jointing con aproximación automática de la piedra. ............................................................ 70
Figura 5.29: Aplicación de Jointing a cabezal porta cuchillas. ................................................................ 70
Figura 5.30: Órbita de giro. .................................................................................................................... 70
Figura 5.31: Mejor calidad de terminación. ............................................................................................ 70
Figura 5.32: Cargadores tensores superiores. .......................................................................................... 71
Figura 5.33: Cambio de cargador............................................................................................................ 71
Figura 5.34: Placas de presión. ............................................................................................................... 72
Figura 5.35: Ajuste de cargadores tensores. ............................................................................................ 72
Figura 5.36: Cargadores laterales. .......................................................................................................... 72
Figura 5.37: Guías laterales. ................................................................................................................... 72
Figura 5.38: Ajuste de cargadores. ......................................................................................................... 73
Figura 5.39: Ajuste de guías laterales. .................................................................................................... 73
Figura 5.40: Rodillos de mesa de alimentación. ...................................................................................... 73
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Figura 5.41: Rodillos interior máquina. .................................................................................................. 73
Figura 5.42: Cambio de rodillos de avance. ............................................................................................ 74
Figura 5.43: Sistema de rodillos de avance. ............................................................................................ 74
Figura 5.44: Verificación de medidas. .................................................................................................... 75
Figura 5.45: Plantilla de control. ............................................................................................................ 75
Figura 5.46: Corrección de medidas. ...................................................................................................... 75
Figura 5.47: Plano con medidas de perfil a fabricar. ............................................................................... 75
Figura 5.48: Diagrama causa – efecto (Ishikawa).................................................................................... 78
Figura 5.49: Diagrama de Pareto. ........................................................................................................... 80
Figura 5.50: Diagrama de seguimiento del sistema SMED. ..................................................................... 81
Figura 6.1: Puesto de medición CMA. .................................................................................................... 83
Figura 6.2: Indicadores numéricos de máquinas moldureras. .................................................................. 84
Figura 6.3: Ajuste con herramientas medidas.......................................................................................... 86
Figura 6.4: Mecanismo de ajuste piedra Jointer. ..................................................................................... 87
Figura 6.5: Jointer máquina moldurera. .................................................................................................. 87
Figura 6.6: Carro porta cabezales. .......................................................................................................... 89
Figura 6.7: Ingreso moldurera H22BN. .................................................................................................. 89
Figura 6.8: Mesón de trabajo, moldurera H22BL. ................................................................................... 89
Figura 6.9: Cargador de salida Husillo Nº7. ............................................................................................ 90
Figura 6.10: Cargador de salida, cabezal porta cuchillas. ........................................................................ 90
Figura 6.11: Preparación de cargador de salida husillo Nº7. .................................................................... 90
Figura 6.12: Zapata de salida husillo N3.................................................................................................. 91
Figura 6.13: Guías laterales. ................................................................................................................... 91
Figura 6.14: Porta piedra Jointer............................................................................................................. 91
Figura 6.15: Cargadores laterales. .......................................................................................................... 91
Figura 6.16: Acumulación de viruta en el proceso de fabricación. ........................................................... 92
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Figura 6.17: Limpieza de virutas. ........................................................................................................... 92
Figura 6.18: Ejemplo de tarjeta de perfil. ................................................................................................ 95
Figura 7.1: Resultados del sistema SMED. ........................................................................................... 102
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Índice de anexos.
Anexo Nº 1: Listado de causales Up-Time. .......................................................................................... 114
Anexo Nº 2: Muestreo de Set-Ups. ....................................................................................................... 115
Anexo Nº 3: Determinación del promedio de cambios y tiempo............................................................ 116
Anexo Nº 4: Prueba de múltiples rangos para tiempo por turno............................................................. 120
Anexo Nº 5: Prueba de múltiples rangos para tiempo por cambios. ....................................................... 121
Anexo Nº 6: Operaciones de preparación de moldureras H22BL y H22BN. .......................................... 122
Anexo Nº 7: Diagrama de proceso número uno. ................................................................................... 123
Anexo Nº 8: Diagrama de proceso número dos. .................................................................................... 125
Anexo Nº 9: Diagrama de proceso número tres. .................................................................................... 127
Anexo Nº 10: Diagrama de proceso número cuatro. .............................................................................. 129
Anexo Nº 11: Diagrama de proceso número cinco. ............................................................................... 131
Anexo Nº 12: Diagrama de proceso número seis. ................................................................................. 133
Anexo Nº 13: Diagrama de proceso número siete. ................................................................................ 135
Anexo Nº 14: Diagrama de proceso número ocho. ................................................................................ 137
Anexo Nº 15: Diagrama de proceso número nueve. .............................................................................. 139
Anexo Nº 16: Diagrama Causa – Efecto. .............................................................................................. 141
Anexo Nº 17: Estudio de diagramas de proceso. ................................................................................... 142
Anexo Nº 18: Mejoras en puesto de medición CMA, taller de afilado. .................................................. 143
Anexo Nº 19: Mejoras en puesto de medición CMA, taller de afilado. .................................................. 144
Anexo Nº 20: Mejoras en máquina moldurera. ..................................................................................... 145
Anexo Nº 21: Mejoras en máquina moldurera. ..................................................................................... 147
Anexo Nº 22: Mejoras de máquinas moldureras. .................................................................................. 148
Anexo Nº 23: Mejoras de máquinas moldureras. .................................................................................. 149
Anexo Nº 24: Procedimiento de preajuste de piedras Jointer. ................................................................ 150
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Anexo Nº 25: Tarjeta de perfiles. ......................................................................................................... 152
Anexo Nº 26: Plan de acción de máquinas moldureras. ......................................................................... 153
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Capítulo 1 : Introducción.
En este mundo globalizado y de constantes cambios, las empresas requieren ser cada vez más
dinámicas y se deben adaptar con mayor facilidad y rapidez a estos cambios. Las empresas que
no se adaptan, están en peligro de extinción porque con el paso de los años se vuelve prioritario
desarrollar nuevas tecnologías, nuevas técnicas de administración, nuevas formas y estrategias de
trabajo que permitan tener una ventaja competitiva sostenible que les permita estar por encima de
sus competidores.
El sector forestal constituye sin duda, un pilar de la economía del país. Gracias a la variedad de
productos y a la disponibilidad de materia prima, se ha ido consolidando en los mercados
internacionales con mayor fuerza, cumpliendo estándares de calidad altamente exigentes, lo que
ha obligado a que las industrias de este sector, estén en una constante búsqueda de mejoramiento
de los procesos, rendimientos y nuevas capacidades que le permitan mantener la competitividad.
De los principales productos que comercializa el sector maderero, se pueden citar:
Materia prima (cosecha y distribución).
Celulosa.
Madera aserrada.
Productos remanufacturados: Puertas y molduras.
La elaboración de productos remanufacturados, permite darle un alto valor agregado a la madera,
lo que hace que esta actividad sea muy rentable.
CMPC maderas es una empresa que está inserta dentro del rubro maderero, evaluando diversas
estrategias para mantenerse vigente en el mercado nacional e internacional de forma competitiva,
debido a la situación actual que vive la economía a nivel mundial. Esto obliga a todos sus
integrantes a buscar nuevas alternativas de trabajo que permita mejorar los procesos productivos,
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buscar nuevos mercados, reducir costos, optimizar la cartera de clientes con el fin de obtener el
mejor margen de utilidad ante el escenario que se está viviendo.
El objetivo de este estudio es determinar cómo mejorar la flexibilidad del sistema productivo,
reduciendo los tiempos de Set-Up a partir de la identificación de las operaciones determinadas
según el sistema SMED y que inciden significativamente en el tiempo de Set-Up.
Como toda organización, CMPC maderas – planta Coronel está inmersa en una incesante
búsqueda de herramientas que le permitan mantener y elevar el nivel de eficiencia global de la
organización. Entre las razones que la mueven a esta búsqueda se pueden citar:
Competitividad: La empresa basa su competitividad en el uso eficiente de sus recursos
involucrados y en el cumplimiento de normas de calidad y especificaciones dispuesta por
los clientes. Este aspecto es muy importante dado que además de generar rentabilidad, le
permite mantener su relación con los clientes y consolidar nuevas relaciones, además,
hacer frente a problemas de la economía mundial, del país y a problemas propios del
sector forestal.
Estabilización de operaciones: Debido al traspaso de una industria a otra, se han
generado trastornos propios en el sistema de producción, entre ellos: Baja de producción,
retrasos, etc. Hasta ahora, si bién se han conseguido notables mejoras, es necesario buscar
formas de mitigar aún más los problemas que no permiten una mayor estabilización de la
producción.
Complejidad: la inherente complejidad que acompaña a un proceso de remanufactura no
está ausente en la empresa, este problema se manifiesta principalmente en las operaciones
de planificación y programación a muy corto plazo, dada la amplia variedad de productos
a fabricar y la variedad de operaciones que se hacen necesario en un Set-Up.
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Mejoramiento: En torno al uso eficiente de los recursos, se da pie a la necesidad de
establecer mecanismos de mejora continua de los procesos que aprovechen el potencial
aporte del recurso humano.
1.1 Justificación del problema.
Cuando una empresa del sector industrial posee distintos productos para diferentes clientes, se
genera una necesidad inevitable de realizar múltiples preparaciones de máquinas para los
cambios de requerimientos en el menor tiempo posible y con la calidad exigida.
Del Vigo, y otros, (2009) manifiestan que en un mundo tan competitivo como el de hoy, en
donde la reducción de los costos y la flexibilidad es una necesidad, la fabricación está marcada
por dos grandes características:
La producción en pequeños lotes, pues las propias fábricas no desean exceso de stock.
La variedad de productos personalizados y de mayor valor agregado.
Ante estas dos características, las fábricas deben ser flexibles para poder cambiar de un producto
a otro y poder dar un servicio a sus clientes en el menor espacio de tiempo posible.
En la actualidad CMPC maderas en su área de manufactura de molduras (planta Coronel) posee
una variedad de 100 molduras1 requeridas por un total de 18 clientes2 tanto nacionales como
internacionales3, por lo cual se hace imprescindible la necesidad de ser una empresa flexible para
cambiar rápidamente de un producto a otro y satisfacer la demanda en el menor de tiempo
posible. Sin embargo, la falta de conocimiento de parte de operadores y jefes de turno con
respecto a la importancia y la necesidad de disminuir los tiempos de cambio de herramientas
(Set-Up), repercute en los niveles de productividad de las moldureras.
1 Dato sólo de referencia. 2 Dato sólo de referencia. 3 Información planoteca digital Taller Centralizado CMPC Maderas.
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En este trabajo se pretenderá demostrar la factibilidad de disminuir el tiempo de Set-Up a lo
menos en un 50%. Actualmente no existe un estándar del tiempo requerido en los procesos de
Set-Up.
El tiempo vale oro, y cada día ello toma mayor importancia tanto desde el punto de vista de la
satisfacción del cliente, como desde los costos y la capacidad competitiva de la empresa, la que
puede mejorarse a través de la filosofía japonesa Just in Time (JIT). (Lefcovich, 2008).
1.2 Objetivo general.
Evaluar la factibilidad de implementación del sistema SMED para reducir los tiempos de
preparación de máquinas moldureras.
1.3 Objetivos específicos.
Hacer un estudio de los tiempos actuales de Set-Up para determinar el estándar actual.
Identificar las operaciones internas y externas.
Elaborar diagrama causa-efecto para determinar las causas de los tiempos excesivos
de Set-Up.
Determinar factibilidad de convertir operaciones internas en externas.
Elaborar diagrama de seguimiento de la situación actual
Proponer mejoras para disminuir los tiempos de Set-Up
Entregar resultados preliminares de la simulación de implementación del sistema
SMED.
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1.4 Delimitación del problema.
La aplicación del sistema SMED, se realizó al proceso de cambio de herramientas, para la
fabricación de molduras, en las máquinas moldureras. Cabe señalar, que son cuatro máquinas de
marca Weinig, las cuales sus procesos de preparación son similares, diferenciándose en la
cantidad de husillos de cada una. El estudio contempla solo dos de ellas, (moldureras H22BL y
H22BN), las cuales sus estructuras son similares siendo las dos moldureras más importantes del
área de producción de molduras, por lo cual la propuesta de reducción de preparación puede ser
aplicada a ambas máquinas.
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Capítulo 2 : Antecedentes de la Empresa.
2.1 Descripción de la empresa.
CMPC es una Sociedad Anónima abierta, creada por Decreto Supremo Nº 589, el 12 de marzo de
1920. Su origen es producto de la fusión de empresas productoras de papel Ebbinghaus, Haensel
& Cía., y la Comunidad Fábrica de Cartón Maipú. Posee 7085 accionistas distribuidos en 200
millones de acciones. Se encuentra inscrita en el Registro de Valores de la Superintendencia de
Valores y Seguros (SVS), estando sujeta a su fiscalización. (Tabla 2.1)
Tabla 2.1: La composición accionaria de empresas CMPC al 31 de diciembre de 2008.
Familia Matte 55.83%
AFP’s 14.53%
Extranjeros 0.35%
Otros 29.29%
Fuente: Elaboración propia a partir de datos de CMPC maderas.
La compañía produce y comercializa rollizos (aserrables y pulpables) y maderas
remanufacturadas y terciadas, celulosa blanca fibra larga y fibra corta, papeles gráficos, papel
periódico, cartulinas y papeles para corrugar, productos Tissue, pañales y toallas higiénicas, cajas
de cartón corrugado, bandejas de pulpa y sacos de papel.
En su gran mayoría, las marcas registradas por la empresa están asociadas a productos del
negocio Tissue: Babysec para pañales de niños; Cotidian para pañales de adultos; Confort, Elite,
Noble, Nova, Higienol, Sussex y Orquídea para servilletas, papel higiénico, pañuelos, entre otros;
Ladysoft para protección femenina y Equalit para papel fotocopia.
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CMPC es una industria forestal integrada, la cual opera como un holding a través de cinco
centros de negocios: Forestal, Celulosa, Papeles, Tissue y Productos de papel. Cada una de estas
áreas funciona de manera independiente, encontrándose en el holding de la compañía la
coordinación general y la administración financiera de estos negocios. Abastecimientos, sistemas
computacionales y otros relacionados a soporte administrativo, están centralizados en Servicios
Compartidos CMPC S.A. (Tabla 2.2)
Tabla 2.2: Holding CMPC.
Forestal Mininco
Administra el patrimonio forestal de la compañía ubicado en Chile
y Argentina, que respalda el desarrollo industrial de CMPC. A
través de esta área, la empresa opera en el ámbito de los productos
de madera sólida, tales como madera aserrada, remanufactura y
terciado.
CMPC Celulosa
Produce y comercializa a través de tres plantas industriales (Laja,
Pacífico y Santa Fe) aproximadamente 2 millones de toneladas al
año de celulosa kraft, fibra larga y corta para más de 200 clientes
en 40 países de América, Europa, Asia y Oceanía.
CMPC Papeles
Con fábricas en chile, produce y comercializa cartulinas, papel para
periódicos y para corrugar, papel de impresión y escritura y para
envolver en Chile, América, Europa y Asia.
CMPC Tissue
Con fábricas en chile, Argentina, Perú, Colombia, Uruguay y
México, fabrica y comercializa papeles higiénicos, toallas,
servilletas, pañuelos de papel y pañales desechables.
CMPC Productos de
Papel
Comercializa cajas de cartón corrugado, sacos multipliego,
bandejas de pulpa moldeada, y atiende mercados tan diversos como
el sector frutícola, del salmón, vitivinícola y la construcción.
Fuente: Elaboración propia a partir de datos de CMPC Maderas
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2.2 CMPC Maderas Planta Remanufactura Coronel.
La planta de remanufactura Coronel perteneciente al Holding Mininco, se ubica a 25 Km. de la
Ciudad de Concepción en el Parque Industrial Coronel. Su producción se inició en 1996, pero
CMPC adquirió esta planta el 2006 junto con los activos de Forestal Copihue SA. Su capacidad
de producción es 90.000 m3/año y posee una capacidad de secado de 40.000 m3/año.
2.2.1 El proceso productivo de CMPC maderas planta Coronel.
El proceso de Remanufactura consiste en una primera etapa de preparación de materia prima, esto
es la optimización de anchos (Opti-Rip), el cepillado y la clasificación en distintos grados de
calidad.
En una segunda fase, la madera es trozada en líneas manuales y/o automáticas, con el fin de
eliminar los defectos y separar los cutstocks (piezas de largo fijo) de los blocks (piezas de madera
libre de nudos de largos variables). Estos últimos son conducidos a las máquinas que hacen la
unión de tipo finger, que dan origen a los blanks.
La tercera etapa, consiste en el procesamiento de estos cutstocks y blanks en distintas líneas
orientadas a los productos finales. Estas son las moldureras (para el caso de las molduras) y las
líneas de encolado (para los productos laminados). Las principales máquinas para estos últimos
productos son procesadoras de líneas de colas, prensas tanto frías como de radio frecuencia,
escuadradoras y lijadoras.
Estos productos pueden ser producidos en condición natural o pintado.
La cuarta y última etapa consiste en control de calidad, etiquetado, empaquetado y despacho,
tanto a puerto para los productos de exportación, como directamente a las instalaciones de los
clientes en el mercado nacional. (Figura 2.1)
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Figura 2.1: El proceso productivo de CMPC maderas, planta Coronel.
Fuente: Empresas CMPC, 2008
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2.2.2 Materia Prima.
La materia prima que abastece al sistema productivo, corresponde a madera aserrada de pino
radiata seca. Esta madera, proveniente en su totalidad de los aserraderos CMPC, en donde es
cuidadosamente seleccionada para garantizar los requisitos específicos de calidad en cada
producto final.
2.2.3 El proceso en estudio.
El proceso en estudio es la fabricación de molduras, este proceso consiste en la tercera etapa en
donde se procesan los blanks provenientes de las máquina Finger o los custok provenientes de
trozado. Los perfiles son fabricados con madera de pino radiata, tanto con madera sólida como
con piezas finger joint. Las molduras pueden ser cubiertas con pintura y barnices y se destinan
principalmente a uso en terminaciones de interior y exterior en el área construcción. (Figura 2.2)
Figura 2.2: Proceso de transformación de la madera.
Fuente: CMPC Maderas
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Capítulo 3 : Antecedentes teóricos.
3.1 Eficiencia, efectividad y competitividad.
En cualquier área de la organización siempre será posible definir un resultado (esperado,
expresado como una meta, una cantidad, una variación, un porcentaje, etc.), un costo estimado y
un tiempo especificado para llevar a cabo la labor que se propone como meta o tarea, o sea, el
resultado, el costo y el tiempo, permiten medir objetivamente el grado de efectividad y eficacia
en un área de una organización.
Mejía, (1998) define eficiencia como la manera de obtener el logro de un objetivo al menor costo
unitario posible y la eficacia como el grado en que se logran los objetivos y metas de un plan, es
decir cuánto de los resultados esperados se alcanzó. Pérez, (2008) define la eficacia como un
concepto relativo a la capacidad de una organización para cumplir su misión, argumentando que
eficacia no implica eficiencia ya que una organización puede ser eficaz, pues cumple
correctamente su misión, pero esto no implica que sea eficiente, pues invierte grandes recursos en
el logro de sus resultados económicos. Ambos términos están implícitos en la exelencia
empresarial y a su vez se identifican con el logro de ventajas sostenidas en el mercado por lo que
la exelencia es asociada a la competitividad.
La competitividad de acuerdo con Pérez, 2008 es la capacidad de una empresa u organización de
cualquier tipo para desarrollar y mantener unas ventajas comparativas que le permitan disfrutar y
sostener una posición destacada en el entorno socio económico en que actúan.
Finalmente quien es eficiente y es eficaz, en escencia decimos que es efectivo. Esto es lo que, en
el fondo, se desea en las empresas, que sean efectivas. (Figura 3.1)
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Figura 3.1: La fómula para el éxito.
Fuente: Elaboración propia a partir de datos de Codina (2008)
De la figura anterior, la lógica sencillamente es que la empresa debe: Primero, identificar qué es
lo más conveniente que debe hacer (para aprovechar una oportunidad o neutralizar una amenaza);
después, tratar de hacerlo de la forma más eficiente posible (con el mínimo de gastos). Pero, no
se puede limitar a esto, pues la competencia está haciendo lo mismo, por tanto, debe tratar de
innovar constantemente, de asumir el cambio como una necesidad.
3.2 Sistemas de producción.
La producción es el proceso mediante el cual la empresa transforma un conjunto de factores de
producción en un producto cuyo valor debe ser mayor que la suma de los valores de los factores
utilizados. Obviamente si el valor fuese igual o menor, la actividad de la empresa no tendría
ningún sentido.
Miranda, (2009) comenta que existen tres tipos tradicionales de sistemas de producción, que son
la producción por trabajos bajo pedido, la producción por lotes y la producción continua.
Eficacia (efectividad)
Eficiencia Transformación
Innovación Cambio
EXITO
Hacer lo correcto
Hacer mejor las cosas
Hacer algo nuevo, diferente, hacerlo de otra manera
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Producción por trabajos o bajo pedido
Es aquel sistema utilizado por la empresa que produce solamente después de haber
recibido un encargo o un pedido de sus productos. Después del encargo la empresa lo
elaborará. El caso más común de producción bajo pedido es la producción unitaria, donde
la producción se hace por unidades o cantidades pequeñas, cada producto a su tiempo lo
cual se modifica a medida que se realiza el cambio. El proceso productivo es poco
automatizado y estandarizado.
Producción por lotes
Es el sistema de producción que usan las empresas que producen una cantidad limitada de
un producto cada vez. Esta cantidad limitada de producción se denomina lote de
producción. Este método requiere que el trabajo relacionado con cualquier producto se
divida en partes u operaciones, y que cada operación quede terminada para el lote
completo antes de emprender la siguiente operación.
Esta técnica es el tipo de producción más común y su aplicación permite cierto grado de
especialización de la mano de obra.
Producción continua
Este sistema es empleado por las empresas que producen un determinado producto, sin
cambios por un lago periodo. El ritmo de producción es acelerado y las operaciones se
ejecutan sin interrupción. Como el producto es el mismo, el proceso de producción no
sufre cambios seguidos y puede ser perfeccionado continuamente.
La operación continua significa que al terminar el trabajo determinado en cada operación,
la unidad se pasa a la siguiente etapa de trabajo sin esperar todo el trabajo del lote.
De lo anterior, podemos decir que en la actualidad por lo general las empresas tienen un sistema
de producción mixta, en donde en algunos procesos el producto pasa por un sistema de
producción por lotes y en otras por un sistema de producción continua.
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3.3 Productividad y calidad.
La productividad se define como la cantidad de producción de una unidad de producto o servicio
por insumo de cada factor utilizado por unidad de tiempo. Mide la eficiencia de producción por
factor utilizado, que es por unidad de trabajo o capital utilizado. (Álvarez, 2008).
Carballal, (2006) comenta que si analizamos la palabra productividad, la podemos descomponer
en los dos términos que la componen: Producción y Actividad. Siendo esto lo que ha conllevado
durante muchos años a la creencia que este concepto está asociado únicamente a la actividad
productiva de la empresa y ha limitado su utilización en otras áreas que no clasifican como tal.
A continuación se entrega diversos enfoques de acuerdo a organismos internacionales, del uso del
concepto de productividad:
OCDE (Organización para la Cooperación y Desarrollo Económico)
Productividad es igual a la producción dividida por cada uno de sus elementos de producción.
OIT (Organización Nacional del Trabajo)
Los productos son fabricados como resultado de la integración de cuatro elementos principales:
Tierra, capital, trabajo y organización. La relación de estos elementos a la producción es una
medida de la productividad.
EPA (Agencia Europea de Productividad)
Productividad es el grado de utilización efectiva de cada elemento de producción. Es sobre todo
una actitud mental. Busca la constante mejora de lo que existe ya. Esta basada sobre la
convicción de que uno puede hacer las cosas mejor hoy que ayer, y mejor mañana que hoy.
Requiere esfuerzos continuados para adaptar las actividades económicas a las condiciones
ambientales y aplicar nuevas técnicas y métodos. Es la firme creencia del progreso humano.
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De esta manera se puede ver la productividad no como una medida de la producción, ni de la
cantidad que se ha fabricado, sino como una medida de lo bien que se han combinado y utilizado
los recursos para cumplir los resultados específicos logrados.
3.3.1 Calidad total.
Productividad y calidad son, en términos generales, considerados como opuestos, excluyentes
uno de otro, como dos caminos en diferente dirección.
Cárdenas, (2005) comenta que considerar opuestos estos términos ocaciona problemas en las
empresas de la actualidad. En un mercado cada vez más competitivo y de alcances globales, la
empresa que no asimila cambios y mejora sus sistemas de producción con alta calidad, rapidez de
manufactura, bajos costos, buen servicio y atención a los clientes, queda en desventaja, ya que la
competencia la alcanzará, rebasará o la dejará atrás con las consecuencias económicas
respectivas.
La calidad ha pasado por diferentes etapas, desde el surgimiento de la empresa manufacturera
donde se le consideraba como algo que debía ser inspeccionado para poder obtener determinados
requerimientos técnicos que eran precisados por el productor. Luego en la etapa en donde se
aplicaban técnicas de muestreo a lo largo del proceso, con el objetivo de detectar a tiempo
cualquier irregularidad y garantizar que el producto que saliera cumpliera igualmente los
requisitos preestablecidos por el productor. Para después, en la última etapa, el énfasis está puesto
en el mercado, en las necesidades y espectativas del cliente.
Pero además la calidad se ve como un enfoque de dirección, que no solo contempla la calidad del
producto, si no el sistema de dirección en su totalidad. Como hemos visto el concepto de calidad
ha dado un cambio radical, ya que no basta con producir de acuerdo a determinados
requerimientos o normas técnicas, sino, a producir de acuerdo a lo que el cliente necesita. (Pérez,
2008).
Según ISO, en su norma 8402, define la calidad como: “La totalidad de características de una
entidad que le confiere la capacidad para satisfacer necesidades explicitas e implícitas”.
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3.3.2 Ventaja competitiva.
Lefcovich, (2008) comenta que la elaboración de una estrategia competitiva supone definir
aquellas o aquellas, variables en que se quiere ser superior a la competencia y que hacen que los
clientes opten por nuetros productos y no los de la competencia. Y enumera cinco variables que
serven de base para conseguir esa ventaja competitiva: coste, calidad, servicio, felxibilidad e
innovación.
Costo: Consiguiendo colocar en el mercado productos de bajo coste unitatario fabricándolos, por
ejemplo, con sistemas de producción y distribución altamente productivos, invirtiendo en
equispos especializados que permitan la producción en masa.
Calidad: Mediante el diseño de productos fiables y fabricando artículos sin defectos. Llegando a
conseguir el binomio marca-calidad. (Toyota en automóviles. Minolta en máquinas fotográficas,
Seiko en relojes).
Servicio: Asegurando los compromisos de entrega de los productos tanto en cantidad como en
fecha y precio y dando unos servicios post-venta adecuados.
Flexibilidad: Siendo capaces de adaptarse a las variaciones de la demanda, a los cambios en el
mercado, en la tecnología, modificando los productos o los volúmenes de producción.
Innovación: Desarrollando nuevos productos, nuevas tecnologías de producción, nuevos
sistemas de gestión.
Una vez establecidas las variables con las que una empresa puede competir en el mercado para
conseguir que sus productos sean los preferidos por los consumidores.
3.4 El modo de producción occidental.
(Bounine, y otros, 1989) comentan que en 1970 los japoneses ya trabajaban mucho, casi tanto
como hoy en día. Pero entonces eran menos eficaces. Lo que cambió después, especialmente
desde 1973, fue su forma de trabajar, su organización de la producción.
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Los japoneses imitaron a los americanos, ellos habían adoptado, tras la segunda guerra mundial,
el modelo productivo en serie que generalmente se conoce por “modelo Taylorista”. Sin
embargo, actualmente ellos lo han abandonado, mientras que el modelo de producción nacional
se obstina en mantenerlo, retocándolo en algunos puntos.
“El subdesarrollo está ligado a estas escorias del taylorismo, que agarrotan las empresas y
comprometen su competitividad además de su equilibrio social”.
Las empresas no han modificado sus organizaciones Tayloristas. Les ha bastado, siempre
siguiendo la horma americana, hacerse grandes. Los mercados aún siguen siendo considerados
como mercados de oferta. La obtención de efectos de escala mediante la instalación de máquinas
cada vez más potentes, la ampliación de las instalaciones existentes, el crecimiento del personal,
se consideraba la primera ventaja competitiva que una empresa debe tener.
Pero como todo lo grande es rígido, se deben de construir stocks para responder sin perturbar
apenas la producción. (Bounine, y otros, 1989).
3.4.1 La producción de grandes lotes.
La solución a los largos tiempos de preparación de máquinas se basa en la producción de grandes
lotes, con el fin de lograr un bajo impacto sobre la tasa de producción. Esta producción no viene
de grandes pedidos, viene de la combinación de varios pedidos pequeños, llevando a una
producción anticipada. De la Fuente, y otros, (2006) sostienen que la producción de grandes lotes
nació como una solución maravillosa para luchar contra las grandes ineficiencias originadas por
los tiempos excesivamente largos de preparación de la maquinaria. Por otro lado, Daft, (2007)
manifiesta que la producción de grandes lotes es un proceso de manufactura caracterizado por
grandes corridas de fabricación de partes estandarizadas, en donde con frecuencia la producción
forma parte del inventario de donde se surten los pedidos.
Dentro de la manufactura tradicional se piensa que es óptimo trabajar con grandes lotes, pues de
esta manera se minimizan los costos asociados a los tiempos de preparación de las máquinas al
reducir la cantidad de preparaciones. También se busca trabajar con grandes lotes para aumentar
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la utilización de las máquinas y también disminuir el costo unitario de producción. (Obregoso,
2005).
3.4.2 Ventajas de la producción de grandes lotes.
De acuerdo con la empresa Productora de Colombia, Ltda., (2005), las ventajas y desventajas
para la producción de grandes lotes se pueden resumir como sigue:
Relación baja entre el tiempo de preparación y el tiempo de operación.
Aumento de la productividad debido a la reducción de operaciones de preparación.
La existencia de inventario facilita la carga de trabajo nivelada.
Las existencias sirven de colchón.
Las existencias pueden ser utilizadas para responder ante pedidos urgentes.
3.4.3 Desventajas de la producción de grandes lotes.
Disminuyen las tasas de rotación de capital.
Las existencias por sí mismas no producen valor añadido.
Las existencias generan costos de mantenimiento de inventario: almacén, transporte,
espacio, muebles, horas-hombre.
Costos de obsolescencia de inventario.
Deterioro en la calidad de las existencias con el transcurso del tiempo.
Pérdida de flexibilidad.
Tiempos largos de entrega.
Lefcovich, (2008) comenta que las fábricas tradicionales de occidente presentan graves
deficiencias en su organización y funcionamiento. Jamás se habla de ello, su importancia y
consecuencias raramente se evalúan por los dirigentes. En cuanto al personal de fabricación, que
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tropieza diariamente con los problemas, no ha logrado hacerlos desaparecer. Su función
prioritaria es de siempre conseguir producir las cantidades necesarias en las fechas deseadas. Se
trata de un desafío cotidiano.
En una fábrica, la mala organización y el funcionamiento mal dirigido se manifiesta por un nivel
de stocks elevado y por plazos de fabricación amplios. Estos últimos se ven además respetados
con dificultad, lo que deja descontentos a los clientes.
Podría pensarse que la industria tiene suficiente experiencia para conocer de modo realista los
plazos de producción, y planificar las operaciones con suficiente antelación. He aquí lo que
sucede: los plazos se conocen y se utilizan para la gestión de la producción, siendo incluso muy
amplios con relación al tiempo de trabajo estrictamente necesario para la elaboración de un
producto. Así, un producto que requiere una hora de tiempo de trabajo total se planifica
seguramente con un plazo de varias semanas. Con tal margen de seguridad parece inconcebible
que los plazos no puedan respetarse. Para descubrir las razones de tal paradoja hay que ir a la
fábrica y examinar talleres de fabricación de piezas y montaje. Se advierte entonces que las
causas de los plazos demasiados largos son numerosas: falta de piezas, producción defectuosa por
lotes, “cuellos de botella”, trayectos de las piezas excesivamente largos, averías de la maquinaria,
problemas planteados por la calidad, etc. Todas estas dificultades hacen que la planificación de la
producción llegue a ser muy compleja.
Un punto de fabricación puede ser responsable del retraso o de la falta de una pieza. Dicho punto
tiene necesariamente plazos amplios debido a que la producción de la máquina se efectúa por
lotes importantes de piezas idénticas, lo que responde en particular a la duración elevada de los
cambios de herramienta.
La producción por lote impide, en efecto, encadenar las operaciones que deben realizar las
diferentes máquinas sobre una pieza dada, lo que amplía notablemente los plazos. Impide
igualmente fabricar de modo urgente una pieza que se eche en falta. Es necesario terminar el lote
en curso en la máquina, cambiar la herramienta, producir un lote completo de piezas idénticas a
la deseada, siendo las restantes piezas del lote almacenadas hasta que el próximo pedido las
requiera.
Las empresas deben saber responder a las expectativas del mercado, para lo cual deben fabricar
los productos que los clientes desean, en los plazos y con el nivel de calidad que requieren, por
un precio mínimo. Pero la industria tradicional no tiene suficiente capacidad para ello. Sus
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fábricas están faltas de agilidad y de rapidez de acción; son poco eficaces, derrochan hombres,
tiempo, materiales, equipos productivos y locales; no consiguen una producción de calidad. Para
recuperar su competitividad en un universo industrial cada vez más agresivo, las empresas deben
luchar contra tales desventajas. De hecho, la industria occidental no tiene la sana costumbre de
luchar contra las causas de los problemas, si no que ante cada dificultad encuentra siempre un
medio que hace soportable el efecto. Dicho medio contribuye sistemáticamente a aumentar los
costos.
Algunos ejemplos:
La duración de los cambios de herramienta.
Sabemos que al cambiar de producto, es necesario el cambio de herramienta. Esta operación
improductiva es larga y no puede efectuarse con demasiada frecuencia, porque se resentiría la
producción. A comienzos de siglo se formuló una teoría resumida llamada “fórmula de Wilson”,
con la cual se permite determinar la cantidad mínima de piezas a tratar por una máquina entre dos
cambios de herramientas consecutivos. Esta cantidad económica se expresa en función del tiempo
de cambio de útiles. Durante decenios, esta fórmula ha constituido el principio esencial de la
planificación de la producción de las empresas occidentales. Se trata de una forma de acomodarse
al efecto de un problema, al precio de construir stocks elevados y de alargar los plazos. No se ha
tenido la idea de atacar su causa, es decir, de intentar reducir los tiempos de cambio de
herramientas.
Las averías de las máquinas.
Una avería de una máquina puede tener graves consecuencias: puede parar la producción de
todos los puestos de trabajo situados más allá de ella en el proceso de producción. En lugar de
intentar hacer más fiable las máquinas, es corriente constituir stocks de seguridad para prevenir el
efecto de las averías eventuales.
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Los problemas de calidad.
Basta a menudo que una sola pieza de un lote fabricado para un pedido sea deficiente, para que
resulte imposible servir al cliente en los plazos previstos. Más que intentar evitar la aparición de
defectos, durante muy largo tiempo, y todavía sucede así en numerosos lugares, se han fabricado
cantidades de piezas superiores a las necesarias, de ahí, una vez más, el aumento de stocks y de
costos.
3.4.4 La diversificación de los productos.
(Bounine, y otros, 1989) comentan que Henry Ford decía que iba a dar a cada americano “un
automóvil del color que sea, con tal que sea negro”. Pero lo decía en las primeras décadas de este
siglo donde los consumidores eran menos exigentes. En poco más de medio siglo las reglas del
juego industrial se han modificado profundamente, hoy día los consumidores esperan obtener de
los fabricantes productos diversificados, es decir personales. Y es precisamente su aptitud para
ofrecer al mercado estos productos diferenciados e innovadores la que caracteriza la competencia
entre fabricantes hoy en día.
En los sectores en que los cuales los productos son técnicamente más estables, como en el
automóvil, o en el de los electrodomésticos, la competencia entre los fabricantes llega hasta el
color, la presentación, el acondicionamiento. Un ejemplo es el siguiente:
Matsushita tenía, con la marca Panasonic, el 27% del mercado de las neveras, seguida por
Toshiba e Hitachi que poseían, cada uno, un 20% de este mercado. En 1982/83 Matsushita se
descolgó con una iniciativa que sorprendió a sus competidores: pasaron de 4 a 10 los colores
ofrecidos en sus modelos básicos. Anunciando además que no existiría retraso alguno en los
plazos de entrega. El resultado fue un aumento del 50% de ventas con respecto al año anterior.
Toshiba e Hitachi todavía no han logrado imitar a Matsushita.
Si Henry Ford hubiera vivido esta coyuntura habría abreviado su célebre apotegma y le habría
dado como objetivo la de “producir un coche de color que sea”… al precio de un coche negro.
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3.5 La innovación que viene del Japón.
3.5.1 El nacimiento de la filosofía Just in Time (JIT).
A raíz de la segunda crisis mundial del petróleo en 1976, los japoneses visualizaron que la
curvatura de crecimiento económico e industrial, que hace 25 años venía en ascenso, comenzaba
a resquebrajarse. Los dirigentes del mundo de los negocios comenzaron abuscar maneras de
poder mejorar la flexibilidad de los procesos fabriles, y así descubrieron el sistema de la empresa
Toyota.
Hay (2003) comenta que el concepto de just in time comenzó poco después de la segunda guerra
mundial con el sistema de producción Toyota y que estuvo restringido hasta finales de los 70 a la
empresa y a su familia de proveedores claves.
La filosofía Just in Time (JIT) nace en la empresa Toyota, que lo propone como una de las
principales herramientas de su sistema de producción. El creador de este método revolucionario
fue el Ingeniero Tahiichi Ohno4, que trabajó en dicha empresa entre 1932-1975, tiempo en el cuál
llegó a ser vicepresidente de Toyota Motors Corporation.
Tahiichi Ohno, desarrolló este concepto dada la necesidad de tener un sistema eficiente capaz de
producir pequeñas cantidades de automóviles, de diferentes modelos. Esta era una forma de
producir completamente innovadora a la utilizada en los Estados Unidos en donde se hacían
grandes cantidades de automóviles del mismo modelo. Para conseguir sus objetivos, Ohno se dio
cuenta que la cantidad exacta de unidades requeridas debían manejarse en el tiempo apropiado y
en las sucesivas etapas del proceso, implicando una dramática reducción del inventario y
disminución de los ciclos de producción.
A partir de 1976, la modalidad JAT se fue difundiendo por las empresas manufactureras del
Japón y actualmente la filosofía es de probada aplicacón en numerosas empresas del mundo e
incluso, conquista los Estados Unidos.
4 Febrero 29, 1912 – Mayo 28, 1990.
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(Bounine, y otros, 1989) comentan que desde comienzo de los años ochenta, la American
Production and Inventory Control Society (APICS) dedica una parte importante de sus congresos
anuales a la discusión de las técnicas JIT. Organzando en mayo de 1985 en Viena, en
colaboración con organizaciones de paises industriales con objetivos similares, el primer
congreso mundial de la producción y del control de stocks.
Por su parte (Bounine, y otros, 1989) aseguran tener conocimiento de un centenar de
experiencias llevadas a cabo de la nueva organización en empresas americanas con resultados
positivos, he aquí algunos ejemplos.
En 1982 la división de material electrodoméstico de la General Electric ha afrontado a
reorganización de una de sus fábricasdonde existían unos problemas muy acusados de
espacio. Al cabo de un año, las mejoras registradas fueron: 20% de incremento de la
productividad, reducción de un 40% de los productos en curso de fabricación, reducción
de un 33% de las piezas defectuosas y recicladas. Donde antes de la reorganización
faltaba espacio, después han quedado disponibles 5000m de edificio.
Cuatro fábricas de la compañía Omark Industries (equipos forestales y artículos de
deporte) se pasaron a la nueva organización en un periodo de dos años, 1981-1983. En la
primera fábrica la productividad mejoró un 30%, los stocks se redujeron en un 92% y los
desechos en un 20%. En la segunda se registraronidéntico aumento de la productividad,
un 30% de stocks menos y un 50% menos de piezas defectuosas. Las dos fábricas
restantes registraron datos igualmente espectaculares.
Justo a tiempo (JIT, just in time) se define actualmente como sistema de manufactura en donde
todas las actividades se desarrollan de forma tal que los componentes y materiales requeridos en
los procesos de producción están en el lugar correspondiente y en el momento exacto en que se
necesitan.
Hay, (2003)define el JIT como una filosofía que reduce o elimina buena parte del desperdicio en
las actividades de compras, fabricación, distribución y apoyo a la fabricación (actividades de
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oficina) en un negocio de manufactura, y que tiene como resultado a largo plazo un proceso fabril
tan ágil, tan eficiente, tan orientado al la calidad y tan capaz de responder a los deseos del cliente,
que llega a convertirse en un arma estratégica.
Lefcovich, (2008) sostiene que el JIT no es simplemente otro proyecto más para eliminar los
despilfarros o desperdicios. No es simplemente otro programa más para motivar al personal o
para reducir defectos. No es simplemente otro proyecto más de reducción de existencias. No es
simplemente otro método más para reducir los plazos de producción, el espacio o los los plazos
de preparación. No es simplemente un proyecto de producción o de compras. No es en absoluto
un proyecto, sino un proceso. No es una lista de cosas que hacer, sino un proceso que ayuda a
establecer un orden de prioridadesen lo que se hace. La finalidad del método JITes mejorar la
capacidad de una empresa para respònder económicamente al cambio.
O'Grady, (1992) define el Just in Time, como la filosofía que define la forma en que debería
gestionarse el sistema de producción, la cual tiene cuatro objetivos esenciales:
Atacar los problemas fundamentales.
Este es un fundamento de la buena gestión ya que, en vez de enmascarar los problemas, el Just in
Time ataca sus causas fundamentales. Por ejemplo, donde existe un cuello de botella no tiene
sentido intentar obtener una mejor programación para superar el problema. Con la filosofía JIT el
problema se resuelve aumentando la capacidad de producción, ya sea utilizando maquinaria o
personal adicional o bien subcontratando el trabajo a otra empresa.
Estos problemas entre otros se ejemplifican en la Figura 3.2.
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Figura 3.2: El rio de las existencias.
Fuente: Elaboración propia a partir de datos de Lefcovich, (2008)
En la Figura 3.2, las existencias son representadas por el nivel del río y las operaciones de la
empresa es representada por un barco que navega por las existencias. Cuando una empresa
intenta bajar el nivel del río (osea reducir el nivel de sus existencias) descubre rocas, es decir,
problemas que repercuten desfavorablemente sobre las operaciones.
Cuando estos problemas surgen en las empresas tradicionales, la respuesta es aumentar las
existencias para tapar el problema. Un ejemplo típico sería el de una planta que tuviera una
máquina poco fiable que suministrara piezas a otra, más fiable, y la respuesta típica de la
dirección tradicional sería mantener un stock de seguridad grande entre las dos máquinas para
asegurar que a la segunda máquina no le faltara trabajo. En cambio la filosofía JIT indica que
cuando aparecen problemas debemos enfrentarnos a ellos y resolverlos (las rocas deben
eliminarse del lecho del río). El nivel de las existencias puede reducirse entonces gradualmente
hasta descubrir otro problema; este problema también se resolvería, y así sucesivamente. En el
caso de la máquina poco fiable, la filosofía JIT nos indicaría que habría que resolver el problema,
ya fuera con un programa de mantenimiento preventivo que mejorara la fiabilidad de la máquina
o, si éste fallara, comprando una máquina más fiable.
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En la Tabla 3.1, se muestran algunos de los problemas (escollos) y las respectivas soluciones JIT.
Tabla 3.1: Problemas tradicionales y soluciones JIT.
Problemas (rocas) Solución tradicional Solución JIT
Máquina poco
fiable
Zonas con
cuellos de
botella
Tamaños de lote
grandes
Plazos de
fabricación
largos
Calidad
deficiente
Stock de seguridad
grande
Producción por lotes
Sistema de empujar
“Push”
Operarios especializados
Control de calidad por
muestreo
Programación mejor y
más compleja
Almacenar
Acelerar algunos
pedidos en base a
prioridades
Aumentar los controles
Alta distribución de
planta
departamentalización
Cero inventarios
Producción pieza a
pieza
Sistema de halar “Pull”
Mejorar la fiabilidad
Aumentar la capacidad
y la polivalencia de los
operarios y máquinas
Control de calidad en la
fuente
Reducir el tiempo de
preparación
Reducir esperas, etc.,
mediante sistema de
arrastre
Mejorar los procesos y/o
proveedores
Baja distribución de
planta
Celdas de fabricación
Fuente: Elaboración propia a partir de datos de Lefcovich, (2008)
La Figura 3.3, ilustra la diferencia entre el enfoque tradicional y el enfoque JIT.
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Enfoque tradicional.
Enfoque JIT.
Figura 3.3: Sistemas de produccion tradicional y Just in Time.
Fuente: Elaboración propia a partir de datos de Lefcovich, (2008)
Eliminar despilfarros.
La eliminación de la actividad ineficiente no requiere nada más que la aplicación del sentido
común, esto significa eliminar todo aquello que no añada valor al producto. Ejemplos de
operaciones que añaden valor son los procesos como cortar metal, soldar, insertar componentes
electrónicos, etc. Ejemplos de operaciones que no añaden valos son la inspección, el transporte,
el almacenaje, la preparación entre otros.
Tomenos el caso de la inspección y del control de calidad como ejemplos. El enfoque tradicional
es tener inspectores estratégicamente situados para examinar las piezas y, si es necesario,
interceptarlas. Esto conlleva ciertas desventajas, incluyendo el tiempo que se tarda en
inspeccionar las piezas y el hecho de que los inspectores muchas veces descubren los fallos
cuando ya se ha fabricado un lote entero, con lo cual hay que reprocesar todo el lote o desecharlo,
dos soluciones sin lugar a dudas muy caras.
Máquina poco fiable
Stock de seguridad
grande Máquina posterior
Máquina fiable
Máquina posterior
Flujo de
material
Flujo de
material
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En el enfoque JIt se orienta a eliminar la necesidad de una fase de inspección independiente,
poniendo énfasis a dos imperativos:
1. Haciéndolo bién a la primera. Dado que conseguir productos de alta calidad
normalmente no resulta más caro que fabricar productos de baja calidad, ¿Por qué
no fabricarlos de alta calidad? Todo lo que se necesita es un esfuerzo concentrado
para depurar las tendencias que propician la aparición de defectos.
2. Conseguir que el operario asuma la responsabilidad de controlar el proceso y
llebar a cabo las medidas correctoras que sean necesarias, proporcionándole unas
pautas que debe intentar alcanzar.
Eliminar despilfarros implica mucho más que un solo esfuerzo de una vez por todas. Requiere
una lucha contínua para aumentar gradualmente la eficiencia de la organización y exige la
colaboración de una gran parte de la plantilla de la empresa. Si se quiere eliminar las pérdidas
con eficacia, el programa debe implicar una participación total de la mayor parte de los
empleados. Ello significa que hay que cambiar el enfoque tradicional de decirle a cada empleado
exactamente lo que debe hacer, y pasar a la filosofía JIT en la cual se pone un especial énfasis en
la necesidad de respetar a los trabajadores e incluir sus aportaciones cuando se formulen planes y
se hagan funcionar las instalaciones. Sólo de ésta forma se puede utilizar plenamente las
experiencias y peripecias de los empleados.
Buscar la simplicidad.
Los enfoques de la gestión productiva de moda durante la década de los setenta y principio de los
ochenta se basaban en la premisa de que la complejidad era inevitable. El JIT propone énfasis en
la búsqueda de la simplicidad, basándose en el principio de que enfoques simples conducirán
hacia una gestión mas eficaz. El primer tramo del camino hacia la simplicidad cubre dos zonas:
1. Fujo de material
2. Control
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Un enfoque simple respecto al flujo de material es eliminar las rutas complejas y buscar líneas de
flujo más directas, si es posible unidireccionales. La mayoría de las plantas que fabrican a base de
lotes están organizadas según lo que podríamos denominar una disposición por procesos. Por tal
motivo la mayor parte de los artículos elaborados en esta fábrica seguirán una ruta tortuosa
pasando, por ejemplo, del corte de materia prima a los tornos, luego al mandrilado, a la
soldadura, al laminado, al tratamiento térmico, al rectificado y al taller de pintura.
Normalmente cada proceso considera una cantidad de tiempo de espera que se añade al tiempo
que se invierte en el transporte de los artículos de un proceso a otro. Las consecuencias son bien
conocidas: una gran cantidad de productos en curso y plazos de fabricación largos. Los
problemas que conlleva intentar planificar y controlar una fábrica de este tipo son enormes, y los
síntomas típicos son que los artículos retrasados pasa a toda prisa por la fábrica mientras otros,
que ya no se necesitan inmediatamente a causa de la cancelación de un pedido o un cambio en las
previsiones, se paran y quedan estancados en la fábrica. Estos sintomas tienen muy poco que ver
con la eficacia de la gestión.
¿Cómo se consigue un flujo simple de material en la fábrica? Hay varias formas, la mayoría se
puede llevar a cabo simultáneamente. El método principal consiste en agrupar los productos en
familias, utilizando las ideas que hay detrás de las tecnologías de grupos y reorganizando los
procesos de modo que cada familia de productos se fabrique en una linea de flujo. De esta forma
los elementos de cada familia de productos pueden pasar de un proceso a otro más facilmente, ya
que los procesos están situados de forma adyacente, logrando así reducirse la cantidad de
productos en curso y el plazo de fabricación.
La filosofía de simplicidad del JIT, además de aplicarse al flujo de artículos, también se aplica al
control de estas líneas de flujo. En vez de utilizar un control complejo como en las líneas del
MRP, el JIT pone más énfasis en un control simple. Los sistemas MRP y OPT son sistemas que
empujan en el sentido de que planifican lo que hay que fabricar, que luego se empuja a través de
la fábrica. Se supone que los cuellos de botella y otros problemas y otros problemas se detectan
de antemano y se instalan unos complejos sistemas de control para informar de los cambios y que
puedan tomarse las medidas correctoras. En cambio el enfoque JIT que hace uso del sistema de
arrastre Kanban, elimina el conjunto complejo de flujos de datos, ya que es esencianmente, en su
forma original, un sistema manual. Cuando finalice el trabajo de la última operación, se envía una
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señal a la operación anterior para comunicarle que debe fabricar más artículos; cuando este
proceso se queda sin trabajo, a su vez, envía la señal a su predecesor, etc. De tal forma este
proceso sigue retrocediendo toda la línea de flujo, arrastrando el trabajo a través de la fábrica.
El enfoque JIT, basándose en el uso de los sistemas de tipo arrastre, asegura que la producción no
exeda de las necesidades inmediatas, reduciendo así el producto en curso y los niveles de
existencias, al mismo tiempo que disminuye los plazos de fabricación.
Las principales ventajas que se pueden obtener del uso de los sistemas JIT tipo arrastre/Kanban
son los siguientes:
Reducción de la cantidad de productos en curso.
Reducción de los niveles de existencias.
Reducción de los plazos de fabricación.
Reducción gradual de la cantidad de productos en curso.
Identificación de las zonas que crean cuellos de botella.
Identificación de los problemas de calidad.
Gestión más simple.
¿Por qué identificar problermas? ¿Por qué no olvidarlos? Bien, el objetivo de JIT es justamente
resolver los problemas fundamentales y esto solo se puede conseguir si se identifican.
Diseñar sistemas para identificar problemas.
En la filosofía JIT, cualquier sistema que identifique los problemas se considera beneficioso y
cualquier sistema que los enmascare, perjudicial. Los enfoques tradicionales tendían a ocultar los
problemas fundamentales y de sta forma retrasar o impedir la solución. Los sistemas diseñados
con la aplicación del JIT deben pensarse de manera que accionen algún tipo de aviso cuando
surja un problema. Si realmente queremos aplicar el JIT en serio que hacer dos cosas:
P á g i n a | 31
1. Establecer mecanismos para identificar los problemas.
2. Estar dispuestos a aceptar una reducción de la eficiencia a corto plazo con el fin de
obtener una ventaja alargo plazo.
Es posible que muchos directivos consideren en un principio que el cuarto y último aspecto del
JIT es una desventaja potencial. Sin embargo, la experiencia muestra que si se crean estos
sistemas y si se resuelven los problemas se puede mejorar considerablemente el funcionamiemto
de la empresa.
Los objetivos del JIT suelen resumirse de la denominada “Teoría de los cinco ceros”, siendo
estos:
Cero tiempo al mercado.
Cero defectos en los productos.
Cero pérdidas de tiempo.
Cero papel de trabajo.
Cero stock.
A los que suele agregarse un sexto “cero”
Cero accidentes.
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3.5.2 Elementos de la filosofía Just in Time.
Los elementos básicos de la filosofía Just in Time se pueden resumir de la siguiente manera.
(Figura 3.4)
Figura 3.4: Elementos básicos de la filosofía Just in Time.
Fuente: Elaboración propia a partir de datos de Hay, (2003)
Reducción de inventarios.
El inventario se compone de todas las partes o productos que están en espera, y que por ende no
están siendo procesados. El inventario se puede dividir en materia prima e insumos, trabajo en
proceso y productos terminados.
El Just in Time califica el inventario como la raíz de todo mal, le pone énfasis al hecho de que el
inventario es malo debido a que no sólo trae problemas en relación al mantenimiento del mismo.
El costo en un aspecto importante, y crece a medida que crece el inventario, junto con el crecen
también los seguros asociados a éste, el espacio necesario para albergarlo y el papeleo
involucrado, entre otros.
También existe un problema enorme para empresas de capital limitado. En éstas, el hecho de
tener un gran inventario no les permite contar con capital para poder realizar otras operaciones.
Elementos de la filosofía
JIT
Reducción de inventarios Sistema Pull
Minimizar tiempos de preparación
Velocidad óptima de producción
Creción de celdas de
producción Tamaño de
lotes pequeños
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El inventario también es problemático debido al uso equivocado que se le ha dado, por lo general
se ha utilizado para cubrir otro tipo de problemas, como fallas constantes en las máquinas, un
desconocimiento real de la demanda etc.
Sistema Pull (jalar el producto).
Tradicional la industria manufacturera dirige su producción de manera “Push”, que es empujando
la producción, en donde se planifica y controla la producción en base a pronósticos de la
demanda futura, sin esperar que los clientes la soliciten previamente. Este no es el camino
correcto si es que se quiere llegar a un sistema productivo en que se produce solamente lo justo,
cuando se necesita y sin generar grandes inventarios. El camino correcto es la utilización de
sistemas “Pull”. El sistema Pull no se guía por pronósticos ni por disponibilidad de materia prima
o mano de obra, si no que por las necesidades existentes hacia adelante en la línea productiva. De
esta manera nunca se produce más de lo necesario, en donde el eslabón final de la cadena es el
cliente, y es quien guía la demanda. En pocas palabras, la producción está en función del cliente.
Minimizar tiempos de preparación.
Los tiempos de preparación largos, disminuyen la productividad de la máquina y son una presión
a producir grandes lotes. Cuando se enfrenta a una alta variedad de productos, es necesario
realizar varios cambios, por ende, hay una fuerte incidencia en el flujo del producto y en general
la productividad del sistema.
La filosofía JIT recomienda la aplicación del sistema SMED (Single Minute Exchange of Die)
para la reducción de los tiempos de preparación, que se refiere a un sistema de mejora continua,
que termina solo cuando se logra un tiempo de cambio unitario.
P á g i n a | 34
Velocidad óptima de producción.
(Edward, 2002) comenta que la filosofía JIT necesita equilibrio para que haya flujo y que, por
tanto, el equilibrio es de suma importancia, incluso más que el factor rapidez.
La velocidad de producción en el JIT es una medida del índice de la demanda, que muchas veces
se mide por el índice de ventas, este ritmo se puede expresar en términos tradicionales, como
unidades por hora, o segundos por unidad si se trata de un artículo de bajo volumen.
Examinemos un ejemplo: Si en una línea de producción que se diseñó originalmente con la
capacidad de producción de 400 unidades por hora, o sea cada 9 segundos y que la última
operación es la caja registradora, y ésta opera a razón de 200 ventas por hora – o una venta cada
18 segundos- no se le agrega valor al proceso ni a la organización por el hecho de acelerar la
línea de producción para que produzca más rápidamente. Por el contrario, tal medida le añadirá
desperdicio al proceso y costo al producto.
Lo ideal en la producción JIT es que la empresa rediseñe la línea para que solamente produzca
200 unidades por hora –una cada 18 segundos- a fin de amoldarse a la demanda.
Creación de celdas de producción.
El JIT fija límites muy estrictos para una celda de producción correctamente formada, en la
mayoría de los casos lo que en el pasado se ha organizado como celda de trabajo, no cumple los
requisitos del JIT.
Para saber si existe una verdadera celda de trabajo, (Edward, 2002) propone efectuar dos
pruebas.
La primera es ver si el producto va fluyendo uno cada vez de una máquina a otra. Muchas de
estas celdas de producción no pasan esta prueba, en donde el artículo pasa a menudo de una
operación a la siguiente en lotes y no posee un flujo en que la operación 2 comience tan pronto
como sale la primera pieza de la operación 1. En donde el lote se reduce a una sola pieza.
P á g i n a | 35
La segunda prueba para saber si una celda de producción es realmente una celda JIT es ver si se
tiene la flexibilidad para operar a distintos ritmos de producción.
Las celdas de producción tradicionales rara vez han tenido en cuenta la flexibilidad, se han
ordenado y operado a un mismo nivel de producción: el máximo por hora que el equipo es capaz
de producir. Es necesario que las celdas de producción sean ajustables para que puedan producir
al ritmo exigido por la operación o por el cliente que ellas alimentan.
Tamaño de lotes pequeños.
Uno de los resultados de la reducción de los tiempos de preparación o alistamiento es la
posibilidad de manejar lotes pequeños. La idea básica del JIT es producir un artículo justo a
tiempo para que este sea vendido o utilizado en la siguiente estación de trabajo en un proceso de
manufactura.
Debido a que el inventario es considerado la raíz de muchos problemas en las operaciones, este
debe ser eliminado o reducido al mínimo.
En resumen el Just in time es una filosofía industrial que consiste en la reducción de desperdicios
(actividades que no agregan valor).
De los seis elementos básicos de la filosofía Just in time anteriormente mencionados, en el
presente trabajo se conocerá cómo minimizar los tiempos de SetUp puesto que con aquello
también podemos ayudar en la reducción del inventario y la producción en pequeños lotes.
(Bounine, y otros, 1989) nos recomiendan la metodología de Shigeo Shingo (el sistema SMED),
cuya repurtación de experto en Just in Time se ha afianzado largamente dentro de las técnicas de
cambio rápido de piezas de las que es considerado el creador, especialmente en Toyota.
P á g i n a | 36
3.5.3 Ventajas operativas aportadas por una fuerte reducción de stock y planificación.
Lefcovich, (2008) comenta sobre las ventajas aportadas por una fuerte reducción de los stocks y
de una planificacion sencilla lo siguiente:
Incremento de agilidad, y mejor seguimiento del mercado
Capacidad para atender pedidos urgentes.
Rapidez de reacción gracias a la reducción de plazos.
Mejor respuesta a las espectativas del mercado.
Posisbilidad de planificar la producción a corto plazo teniendo en cuenta
únicamente los pedidos en firme (en lugar de planificar sobre la base de
previsoines).
Mejora de la productividad y reducción de los costes de producción.
Reducción de los almacenes de productos terminados, costosos y rígidos.
Suspensión a las tareas relativas a la gestión, manipulación, transporte, vigilancia
y protección de los almacenes (riesgos de incendio, robo, corrosión, etc,).
Ganancia de espacio.
Baja de alquileres o posibilidad de utilizar para otras actividades la superficie
ganada.
Posibilidad de optimizar la implantación de las actividades.
P á g i n a | 37
Supresión de la necesidad de ocupar más adelante otros edificios por extensión de
la actividad.
Mejora de la eficacia.
Mayor visibilidad.
Disminución del número de informaciones a tener en cuenta.
Mejor circulación de la información.
Reducción del número de piezas que faltan.
Reducción de los despilfarros.
Disminución de las necesidades de inversión y de cargas de mantenimiento relativas.
A la extensión de los locales.
A los equipos de manipulación de almacenes: Carretillas elevadoras,
contenedores, paletas, grúas puente, entre otros.
A los equipos de almacenaje (tradicionales o automáticos).
Al sistema de informatico de gestión de almacenes.
P á g i n a | 38
3.6 Reducción de los tiempos de cambio: El sistema SMED.
3.6.1 Primeros Aprontes.
Antes de describir el sistema SMED, es necesario hacer una descripción sobre los cambios de
preparación.
Del Vigo, y otros, (2009) definen el tiempo de cambio como el tiempo transcurrido desde la
última pieza válida del lote anterior, hasta la primera pieza correcta del siguiente lote. Es
importante hacer hincapié en que el cambio no termina hasta que se consigue sacar la primera
pieza correcta, pues en numerosas ocasiones, el tiempo dedicado a los ajustes es superior al
tiempo dedicado al tiempo de retiro de ajuste anterior y montaje del nuevo. (Bounine, y otros,
1989) asimilan el tiempo de cambio como el tiempo necesario para que cierta máquina cambie de
producción.
Los cambios de preparación varían de máquina en máquina, debido a las características propias
de cada una, los procedimientos también difieren, más en el orden que en la forma. Aun cuando
las máquinas puedan tener procedimientos específicos, las operaciones de cambio se pueden
agrupar en grupos de operaciones que sí están presentes en la mayoría de los cambios. Estos son:
Preparación: Preparación de materiales, herramientas, materias primas, etc. que se
utilizarán durante el cambio de producto, así como la devolución de éstos una vez
terminado el lote.
Remoción y reemplazo de equipamiento: Retirar el ajuste anterior de la máquina y
montar el ajuste nuevo que se va a utilizar.
Ajustes de medida y calibración: Ajustes necesarios para centrar piezas a los
parámetros requeridos y fijación de otros elementos específicos.
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Pruebas y ajustes menores: Pruebas hasta que se logra sacar una pieza de calidad
adecuada al estándar requerido.
Lefcovich, (2008) comenta que por causa de su duración y coste, los cambios de herramientas no
pueden efectuase muy a menudo, y por ello es necesario la producción consecutiva de lotes
importantes de piezas idénticas. Resultan de ello los stocks elevados, plazos largos de
producción, esperas y obstáculos a la fluidez de recorrido de los productos. Por lo tanto una
fuerte reducción de los tiempos de cambio de herramientas ofrecería sin embargo múltiplesm
ventajas. Aumentaría la capacidad de producción de las máquinas y la productividad del personal.
Permitiría liberarse de la producción por lotes. Resultaría de ella una fuerte baja de los plazos y
de los stocks, así como la posibilidad de utilizar las máquinas para producir piezas en el momento
en que se tiene necesidad de ellas y con la calidad necesaria.
Según Shingo, (1985) el porcentaje del tiempo total de cambio de preparación que presenta cada
una de las cuatro actividades anteriores, es similar en cambios de equipos diferentes. (Figura 3.5)
Figura 3.5: La distribución del tiempo en un cambio.
Fuente: Elaboración propia a partir de datos de Shingo, (1985)
30%
5%
15%
50%
Distribución del tiempo en un cambio.
Preparación Remoción y reemplazo de equipamientoAjustes de medida y calibración Pruebas y ajustes menores
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El entorno industrial de este siglo se caracteriza por la competitividad, la velocidad de los
cambios y la inestabilidad de la demanda. Hoy en día los clientes requieren cada vez más
productos de calidad que se ajusten a sus necesidades específicas, así como a entregas más
frecuentes y rápidas. Para poder ajustarse a esta nueva demanda, las empresas deben disminuir
sus lotes de producción aumentando consigo las cantidades de preparación de las máquinas para
el cambio de producto.
El sistema SMED nació por la necesidad de lograr la producción JIT (Just in Time o Justo a
Tiempo) eliminando inventarios y adaptando de forma rápida la empresa a los cambios de la
demanda, facilitando la producción de lotes pequeños. Este sistema es una teoría y un conjunto de
técnicas que hacen posible realizar las operaciones de cambio y preparación de máquinas en
menos de diez minutos, y a pesar de que en algunas operaciones de cambio no es posible alcanzar
el rango de menos de diez minutos, si es posible reducir dramáticamente los tiempos de cambio y
preparación (Lefcovich, 2008).
Lefcovich, (2008) considera este sistema como un concepto de alta innovación generado por los
japoneses dentro del ámbito de la Ingeniería Industrial y que a pesar de que existen un gran
número de técnicas destinadas al aumento o mejora de la productividad, como la estandarización
de tareas, de procesos, la planificación y control de costos, la post cotización etc. Pero la
reducción en los tiempos de cambio y preparación merece especial consideración, esto debido a
que al reducir los tiempos de cambio en las máquinas aumenta el tiempo de disponibilidad de la
misma y por ende la productividad.
3.6.2 Beneficios del sistema SMED.
Obregoso, (2005) Sostiene que existen numerosos beneficios con la implementación del sistema
SMED en la reducción de tiempos de preparación y la simplificación de los procesos. Entre otros
se pueden mencionar:
P á g i n a | 41
Calidad: Al simplificar y estandarizar los procesos, así como también eliminar los
ajustes de medida y calibración, se minimizan las posibilidades de errores. Logrando
de esta manera una alta calidad en el proceso de Set-Up, reflejándose en la mejor
calidad de los productos.
Costos: Los costos relacionados con la preparación se reducen. Esto principalmente
porque al tener tiempos de preparación más cortos y poder comenzar a producir lotes
más pequeños, se puede planificar la producción a más corto plazo, casi cumpliendo la
demanda al día o semana. De esta manera se reducen los inventarios que son un
despilfarro. Otro beneficio es que el tiempo de preparación tiene un costo asociado
directo que es el de no estar produciendo bienes. Este costo se verá minimizado
también.
Flexibilidad: La empresa logra adaptarse a los requerimientos del mercado,
respondiendo con mayor rapidez y facilidad a los cambios de la demanda o pedidos
especiales.
Utilización de operarios: Al reducir los tiempos de preparación los operarios gastan
menos tiempo en actividades no productivas.
Disponibilidad de los equipos: Al reducir los tiempos de preparación aumenta la
disponibilidad de los equipos para fabricar productos, lo que hace que aumente la
productividad y se reduzcan las horas extras de trabajo.
Variabilidad: La simplificación, mejoramiento y estandarización de los procesos
hace que se reduzca la variabilidad del proceso de cambio de preparación, lo que
contribuye a una disminución en la variabilidad total del sistema.
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3.6.3 Metodología del sistema SMED.
Shingo, (1985) formula la siguiente metodología de cuatro etapas para la reducción de tiempos y
optimización de los procesos de cambios de preparación de equipos. (Figura 3.6)
Figura 3.6: Etapas del sistema SMED.
Fuente: Elaboración propia a partir de datos de Obregoso, (2005)
La Asociación de la Industria Navarra, (2003) Comenta que para facilitar el análisis de cambio, lo
primero es documentar la situación actual, identificando y cronometrando cada una de las tareas
anotando aquellos detalles significativos para el análisis posterior. Del Vigo, y otros, 2009
sostienen que este procedimiento es fundamental para el éxito de analisis posterior y que las dos
herramientas que nos ayudan bastante en esta etapa son:
1. El manual de la máquina, muchas veces olvidado y que ayudará a entender algunas de
las operaciones del cambio y a responder muchas preguntas que frecuentemente se hacen.
2. La cámara de video, con la cual se pueden grabar los cambios, para desglosar más
facilmente las operaciones. Sus ventajas son:
Se puede visualizar cada operación repetidas veces.
Se pueden recoger opiniones del personal sin interrumpir su trabajo.
Se objetivizan los hechos, evita interpretaciones subjetivas contradictorias.
Es mejor aceptado que los estudios de tiempos.
Es más facil analizar la información visual que escrita o verbal.
Etapa preliminar
•Identificar operaciones internas y externa
Etapa 1
•Convertir operaciones internas en externas
Etapa2
•Optimizar las operaciones de Set-Up
Etapa 3
•Eliminar el Set-Up
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No es necesario un especialista de cronometraje.
Sirve de referente para analizar las desviaciones del tiempo de cambio.
Debe mencionarse que en los procedimientos de preparación comunmente las operaciones
internas y externas no están plenamente identificados y se confunden, y es por esto que a veces
todas las operaciones de preparación se hacen una vez que la máquina se encuentra detenida,
prediendo valioso tiempo de preparación . Estas operaciones son las que tenemos que identificar
al comenzar la implementación de este sistema.
Etapa 1: Identificar operaciones internas y externas.
Esta etapa consiste en analizar todas las actividades que se realizan en el proceso de preparación
y diferenciar las operaciones de preparacion externas de las operaciones de preparación internas
(Obregoso, 2005).(Figura 3.7)
Operaciones externas: Son aquellas operaciones que se pueden realizar con la máquina
funcionando (acopiar, buscar, trasladar, limpiar utilitaje, etc.)
Operaciones internas: Aquellas operaciones que se deben realizar con la máquina detenida (retiro
del ajuste anterior, calibraciones, ajustes, pruebas, etc.).
Operaciones externas Operaciones Internas
Tiempo total de SetUp
Figura 3.7: Tiempos de operaciones internas y externas.
Fuente:elaboración propia a partir de datos de Obregoso, (2005)
Preparación de todos los elementos
Retiro del ajuste anterior y
montaje del nuevo
Calibraciones y ajustes
Pruebas y ajustes menores
P á g i n a | 44
Etapa Nº 2: Convertir operaciones internas en externas.
La idea principal del sistema SMED se encuentra orientada a disminuir los tiempos de SetUp
internos, pues éstos son realmente detienen el funcionamiento de los equipos disminuyendo la
productividad.
Una vez diferenciadas las operaciones con el mayor rigor posible, es necesario estudiar una por
una haciéndose la siguiente pregunta: ¿esta operación se podría hacer con la máquina en marcha?.
Lógicamente todas aquellas operaciones internas que se puedan externalizar acortarán el tiempo
de cambio. Para convertir operaciones internas en externas se ha de estar pensando en
modificaciones técnicas, modificaciones en la metodología de trabajo, redistribuciones de
operaciones, sincronizacion de tareas, etc.
Etapa Nº 3: Optimizar las operaciones de SetUp.
Una vez que se han pasado el máximo de operaciones internas a externas, aún se puede recortar
más tiempo, en el caso en donde intervenga más de una persona, la distribución de tareas puede
ser crucial para ahorrar tiempo. La idea es repartir equitativamente la carga de trabajo entre todos
los operarios que intervienen en el cambio.
Etapa Nº 4: Eliminar el SetUp.
Esta última etapa llama a la eliminación por completo del proceso de preparación de equipos.
Para eso se proponen algunas maneras de lograrlo:
Disminuir o eliminar las diferencias entre las partes para así lograr menos preparaciones
entre las partes. En pequeñas diferencias, tratar de igualar la pieza a fabricar una de la otra
para así, eliminar el SetUp.
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Tratar de lograr que con sólo una preparación se puedan hacer dos partes distintas, debido
a la similitud de ellas, utilizando un diseño uniforme de los productos o emplear la pieza
para distintos productos.
Producir distintas piezas al mismo tiempo, mediante la utilización de varias máquinas de
menor costo de mantención.
A continuación en la Figura 3.8, se grafican las etapas del sistema SMED y sus mejoras.
Figura 3.8: Etapas de mejora con SMED.
Fuente: Elaboración propia a partir de datos de Productora de Colombia, Ltda., (2005)
Etapa 3
Etapa 2
Etapa 1
20%
20%
20%
10%
25%
50%
70%
55%
30%
Etapas de mejora del sistema SMED.
Producto A Tiempo de cambio Producto B
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3.6.4 Pautas para la correcta aplicación del sistema SMED.
Del Vigo, y otros, (2009) Sostiene que para asegurar el éxito del sistema SMED se recomienda
seguir las pautas que a continuación se presentan:
Constitución de un equipo de trabajo y desarrollo de técnicas de grupo.
El equipo deberá estar constituido por varias personas, entre las que se destacan:
1. Una persona que tenga un elevado conocimiento de la máquina y los trabajos que
se realizan en ella. Podría tratarse del operador a su efecto.
2. Una persona con experiencia en la implementación del sistema SMED para que
lidere el proyecto en base a su experiencia.
3. Contar con personal de mantención sobre todo en la fase de optimización.
4. Contar con el responsable de producción o mejora continua será fundamental para
alcanzar los objetivos.
Formación en la filosofía y las técnicas del sistema SMED.
Se debe dar a conocer el proyecto SMED no sólo a operarios que trabajan con la máquina objeto
del proyecto, si no al resto de la organización, creando un clima general que ayudará muy
positivamente a la ambición por la reducción de los tiempos de cambio.
Seleccionar una prueba piloto.
En el caso que se pretenda realizar en más de una máquina, se recomienda elegir una atendiendo
simplemente a factores de criticidad como sobrecarga de trabajo. Luego con la experiencia
adquirida en esta máquina, se pasará a la otra y así sucesivamente.
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Establecer un objetivo de reducción de los tiempos de cambio.
Tras realizar un pequeño análisis previo de los tiempos de cambio y en base a la experiencia, o
simplemente a la necesidad de reducción, se establecerá un objetivo medible en forma de
porcentaje de tiempo a reducir.
Llevar a cabo las cuatro etapas del SMED.
Dichas etapas se han explicado anteriormente con claridad.
Implementación de las medidas llevadas a cabo y del nuevo estándar de trabajo.
Una vez se tenga el nuevo método de trabajo desarrollado y las contramedidas necesarias, ha de
implementarse. El primer paso será la formación de los trabajadores.
Control y seguimiento.
Una vez que el nuevo método estándar de trabajo se ha implementado, es necesaria la supervisión
del mismo, con el fin de verificar el método y corregir las deficiencias que vayan surgiendo.
Establecer una extensión del proyecto SMED al resto de las máquinas.
Como ya se comentó anteriormente, si se desea aplicar el sistema SMED a más de una máquina,
una vez terminado con la primera pasaremos al resto, lo que nos permitirá beneficiarnos de la
experiencia obtenida en la primera de las máquinas.
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3.6.5 Técnicas de aplicación.
Existen muchas técnicas que ayudan en la reducción de tiempos de preparación en los equipos.
Estas técnicas ya sean funcionales o implementaciones en las máquinas, ayudan a optimizar el
proceso.
En la etapa preliminar en donde se identifican las actividades internas y externas, basta solamente
con un análisis detallado del proceso de preparación para identificar en donde se está mal. Por
ejemplo: muchas veces los productos terminados se retiran mientras la máquina está detenida, se
detiene la máquina para ir a buscar la materia prima, o se traen a la máquina todas las
herramientas necesarias para hacer la preparación como la matricería propiamente tal (cuchillas,
rodamientos, separadores, et.) cuando esta está detenida. Todas estas actividades son totalmente
externas, pero aun así se hacen en tiempo interno. Este es un aspecto fácilmente mejorable en el
proceso y ocurre debido a que por lo general, los ingenieros no se involucran en el tema de las
preparaciones de máquinas porque no conocen los beneficios que trae la reducción de los tiempos
de cambio, y también porque creen que es una actividad que debe ser determinada por los
operarios. Es ahí en donde está el error, creer que la preparación de las máquinas es un tema que
debe ser resuelto en la planta, y no con conocimientos de ingeniería (Obregoso, 2005).
Lefcovich, 2008 menciona que se utilizan seis técnicas destinadas a dar aplicación a las cuatro
etapas del sistema SMED:
Técnica Nº 1: Estandarizar las actividades de preparación externa. Las operaciones de
preparación de moldes, herramientas y materiales deben convertirse en procedimientos habituales
y estandarizados. Tales operaciones deben recogerse por escrito y fijarse en la pared para que los
operadores las puedan visualizar. Después los trabajadores deben recibir el correspondiente
adiestramiento para poder dominarlas.
Técnica Nº 2: Estandarizar solamente las partes necesarias de las máquinas. Si el tamaño y la
forma de todas los utensilios se estandarizan completamente, se reducirá considerablemente el
P á g i n a | 49
tiempo de preparación. Pero dado que ello resulta un costo elevado, se aconseja estandarizar
solamente la parte de la función necesaria para las preparaciones.
Técnica Nº 3: Utilizar elementos de fijación rápido. Si bien el elemento de fijación más
difundido es el perno, dado que el mismo sujeta en la última vuelta de la tuerca y afloja a la
primera vuelta, se han diseñado diversos elementos que permiten una más eficaz y eficiente
sujeción. Entre tales elementos se cuenta con la utilización del orificio en forma de pera, la
arandela en forma de U, la tuerca y el perno acanalado, manillas kit, etc.
Técnica Nº 4: Utilizar una herramienta complementaria. Ejemplo: Si se tarda mucho en unir un
troquel o unas mordazas directamente a la prensa de troquelar o al plato de un torno. Por
consiguiente, el troquel o las mordazas deben unirse a una herramienta complementaria en la fase
de preparación externa, y luego en la fase de preparación interna esta herramienta puede fijarse
en la máquina casi instantáneamente. Para hacer ello factible es necesario proceder a la
estandarización de las herramientas complementarias.
Técnica Nº 5: Hacer uso de operaciones en paralelo. Una máquina grande tendrá muchas
posiciones de fijación en su longitud. Las operaciones de preparación de tal máquina ocuparán
mucho tiempo al operario. Pero, si se precede a aplicar a tal máquina operaciones en paralelo por
dos personas, pueden eliminarse movimientos inútiles y reducir así el tiempo de preparación.
Técnica Nº 6: Utilización de un sistema de preparación mecánica. Al montar los utensilios,
podría hacerse uso de sistemas hidráulicos o neumáticos para la fijación simultánea de varias
posiciones en cuestión de segundos. Por otra parte las alturas podrían ajustarse mediante un
mecanismo electrónico.
P á g i n a | 50
Lefcovich, (2008) comenta sobre algunas mejoras usuales para el cambio rápido de herramientas:
1. Evitar desplazamientos, esperas, pérdidas de tiempo, búsqueda, necesidad de elegir.
Tener junto a la máquina todo lo necesario. Ello se logra mediante: Juegos de
herramientas, medidores de gálibo, instrumentos de reglaje, junto a la máquina;
materializar zonas para colocación clasificada de útiles en casilleros; identificación,
mediante colores, de las herramientas compatibles y de sus casilleros; puesto de trabajo
espacioso, ordenado y limpio; esquemas de instrucciones situados junto a la máquina; y
utilitaje ligero de la máquina (llaves, llaves rápidas, destornilladores, martillos, etc.).
2. Dedicar medios de manutención. Suprimir esfuerzos físicos. Ello se obtiene gracias a:
carretillas porta herramientas a la altura de la máquina; dispositivos para colocar la
herramienta (rodamientos, correderas); gatos neumáticos o hidráulicos de elevación de
herramientas; y revisión de la concepción de la herramienta para no tener que desmontar
más que una parte reducida de la herramienta.
3. Reducir los tiempos de fijación de la herramienta. Reducir el número de pernos y
tornillos; reducir la longitud de los pernos y tornillos; reemplazar los agujeros por
muescas y entalladuras (de modo tal de evitar tener que destornillar por completo los
pernos); tuercas y pernos acanalados; fijación rápida, cierres, sistemas de encajado,
bridas; señales de posicionamiento y de centrado en las herramientas y/o en las máquinas;
y diferenciación por colores de las señales de posicionamiento.
4. Reducir los tiempos de reglaje y de conexión. Mediante la normalización de alturas de
las herramientas, calces, señales de colores, graduaciones, muescas; plantillas de ajuste;
presencia, junto a la máquina, de una pieza testigo de cada tipo a producir; sistemas
rápidos de conexión y desconexión; e identificación mediante colores de cables, hilos
eléctricos, tuberías, etc.
P á g i n a | 51
5. Efectuar tareas fuera de horario. Limpieza, mantenimiento, afilado de herramientas;
limpieza, control y contraste de gálibos; precalentamiento de herramientas; y desmontaje
parcial de la herramienta anterior.
6. Revisar la concepción. Normalización de las piezas a producir; y normalización de las
dimensiones de herramientas y moldes.
P á g i n a | 52
Capítulo 4 : Metodología.
El presente capítulo permite conocer cómo se realizó la aplicación de la metodología SMED para
la reducción de los tiempos de preparación de la máquina moldurera H22BL.
El primer objetivo es determinar el estándar actual de los tiempos de Set-Up de la máquina
moldurera el cuál no existe. Para ello, se recolectaron los datos que entrega el sistema de
medición automático Up-Time5 de los tiempos de detención de la máquina Moldurera Weinig,
Modelo H22BL, Año 1997.
Se trabajó con un tamaño de muestra de 75 cambios correspondientes a un mes de procesamiento
con el sistema Up-Time y tres turnos de trabajo. El estudio se realizó solo para la máquina
Moldurera Weinig, Modelo H22BL, debido a que las operaciones de Set-Up de las máquinas
moldureras del proceso en estudio son iguales.
Se registraron los tiempos de detención asignados a los códigos 41 “Set-Up” y código 42 “ajustes
dimensionales”6, que son los tiempos de detención asociados a un Set-Up, según la distribución
del tiempo en un cambio de Shigeo Shingo7.
Se determinó el estándar actual de cambios en relación al tiempo y turno a través del análisis de
la influencia de los factores “turno” y “número de cambios” sobre la variable tiempo de Set-Up, a
través de un análisis de varianza (ANOVA) con un nivel de confianza del 95%, utilizando el
software Statgraphics8. Las diferencias de medias fueron analizadas a través del test (LSD) con
un 95% de nivel de confianza.
Para la aplicación del sistema SMED, se comenzó con la medición en terreno, realizando un
reconocimiento del personal, máquinas y proceso de cambio de producto para la fabricación de
molduras. Luego se realizó la captura de datos del proceso de moldureado mediante filmaciones
con una cámara de video, herramienta que ayuda bastante en esta etapa como sostiene Del Vigo,
y otros, 2009.
5 Sistema que registra automáticamente el tiempo de duración de las detenciones de las máquinas en el proceso productivo y sus respectivas causas. 6 Anexo Nº 1: Listado de causales Up-Time. 7 Figura 3.5: La distribución del tiempo en un cambio. Pág. 40. 8 Statgraphics Centurion XV. Version 15.02.6
P á g i n a | 53
Una vez terminadas las filmaciones, se realizó la edición de los videos para estudiar el proceso de
cambio de producto y la identificación de las operaciones internas y externas, etapa Nº1 del
sistema SMED, según Obregoso, 2005.
Posteriormente se diseñaron los diagramas de proceso de cada operación de cambio con los
cuales se pudo obtener el detalle de cada acción (tiempo y frecuencia).
A través de la aplicación del diagrama Causa – Efecto, se identificaron las causas principales de
cada acción que influyen en el excesivo tiempo de Set-Up de la máquina moldurera.
Posteriormente se elaboró el diagrama de Pareto para identificar las cuatro causas principales, su
frecuencia y el porcentaje de incidencia sobre el tiempo de Set-Up y elaborar el diagrama de
seguimiento del sistema SMED.
Al finalizar los análisis e identificar las causas principales que están involucradas en el tiempo de
Set-Up, se comenzó a buscar las mejora para desarrollar el plan de acción a seguir para la
simulación de la implementación del sistema SMED. Esto a través de la aplicación de las etapas
Nº 2, 3 y 4 del sistema SMED, (Obregoso, 2005).
P á g i n a | 54
Capítulo 5 : Resultados.
5.1 Resultados del sistema de medición Up-Time.
En la Tabla 5.1, se muestran los tiempos de Set-Up y la cantidad de cambios efectuados en
diferentes turnos. La muestra es de 75 cambios, correspondientes a un mes de monitoreo del
proceso9.
Tabla 5.1: Muestreo de Set-Up.
Nº Fecha Turno Nº Cambios Minutos Nº Fecha Turno Nº Cambios Minutos1 15-10-2009 1 2 46 39 02-11-2009 3 0 0 Turnos .2 15-10-2009 2 1 23 40 03-11-2009 1 3 57 1 Noche3 15-10-2009 3 0 0 41 03-11-2009 2 1 46 2 Mañana4 16-10-2009 1 2 48 42 03-11-2009 3 3 132 3 Tarde5 16-10-2009 2 3 249 43 04-11-2009 1 3 1856 16-10-2009 3 1 47 44 04-11-2009 2 2 1127 17-10-2009 1 3 25 45 04-11-2009 3 1 458 17-10-2009 2 4 84 46 05-11-2009 1 1 149 17-10-2009 3 3 79 47 05-11-2009 2 1 43
10 19-10-2009 1 2 69 48 05-11-2009 3 0 011 19-10-2009 2 1 48 49 06-11-2009 1 1 4812 19-10-2009 3 4 134 50 06-11-2009 2 3 23013 20-10-2009 1 0 0 51 06-11-2009 3 2 10114 20-10-2009 2 0 0 52 07-11-2009 1 3 14915 20-10-2009 3 2 95 53 07-11-2009 2 0 016 21-10-2009 1 1 60 54 07-11-2009 3 1 7717 21-10-2009 2 1 28 55 09-11-2009 1 0 018 21-10-2009 3 2 197 56 09-11-2009 2 0 019 22-10-2009 1 4 161 57 09-11-2009 3 0 020 22-10-2009 2 2 95 58 10-11-2009 1 0 021 22-10-2009 3 1 50 59 10-11-2009 2 1 1122 23-10-2009 1 1 44 60 10-11-2009 3 1 4323 23-10-2009 2 2 33 61 11-11-2009 1 0 024 23-10-2009 3 0 0 62 11-11-2009 2 1 2225 27-10-2009 1 1 28 63 11-11-2009 3 1 10226 27-10-2009 2 1 76 64 12-11-2009 1 1 5227 27-10-2009 3 5 204 65 12-11-2009 2 0 028 28-10-2009 1 3 119 66 12-11-2009 3 1 6529 28-10-2009 2 2 194 67 13-11-2009 1 2 13430 28-10-2009 3 1 103 68 13-11-2009 2 0 031 29-10-2009 1 0 0 69 13-11-2009 3 5 19932 29-10-2009 2 0 0 70 14-11-2009 1 2 8933 29-10-2009 3 2 111 71 14-11-2009 2 3 16034 30-10-2009 1 1 68 72 14-11-2009 3 0 035 30-10-2009 2 0 0 73 16-11-2009 1 2 5336 30-10-2009 3 1 30 74 16-11-2009 2 1 7337 02-11-2009 1 3 149 75 17-11-2009 3 0 038 02-11-2009 2 1 44
Fuente: Elaboración propia a partir de datos del sistema Up-Time CMPC Coronel
9 Anexo Nº 2: Muestreo de Set-Ups.
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El análisis exploratorio a los datos10, arrojó una alta variabilidad en los datos para las variables
números de cambio y tiempo. Esto se ve también reflejado en el gráfico caja y bigotes en el cual
se observan gráficamente la dispersión y la distribución de los datos.
Los resultados indicaron desviaciones significativas de la normalidad, por lo que se eliminan los
puntos atípicos obteniendo los siguientes resultados. (Tabla 5.2, Figura 5.1 y Figura 5.2)
Tabla 5.2: Resumen estadístico de cambios y tiempos.
tiempo cambios
Frecuencia 42 51
Promedio 59,66 1,70
Mediana 51 1
Moda 48 1
Desviación Estándar 28,77 0,81
Coeficiente de Variación 48,2% 47,3%
Mínimo 11 1
Máximo 119 3
Rango 108 2
Cuartil Inferior 43 1
Cuartil Superior 79 2
Fuente: Elaboración propia
10 Anexo Nº 3: Determinación del promedio de cambios y tiempo.
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Figura 5.1: Gráfico de caja y bigotes para tiempo.
Fuente. Elaboración propia
Figura 5.2: Gráfico de caja y bigotes para cambios.
Fuente: Elaboración propia
Se observa que a pesar del análisis exploratorio de datos, las variables presentan coeficientes de
variación mayores al 30% indicando no homogeneidad, esto debido a que se observa en terreno
que el tiempo requerido para ejecutar un Set-Up en la máquina moldurera depende de la
diferencia entre las características del perfil que está montado y las características del perfil que
P á g i n a | 57
se va a montar. De ello dependerá una mayor o menor cantidad de operaciones y por lo tanto el
tiempo promedio es una estimación.
El promedio de tiempo requerido para preparar la máquina moldurera H22BL, es de 59.67 ±
28.77 minutos,[퐿퐼 ≤ 푋 ≤ 퐿푆]. El tiempo más frecuente es de 48 minutos. El 50% de los
tiempos de Set-Up de la máquina es menor a 51 minutos. El mínimo de tiempo requerido es de 11
minutos y el máximo es de 119 minutos.
El promedio de cambios de la máquina moldurera H22BL, es de 1.71 ± 0.8, [퐿퐼 ≤ 푋 ≤ 퐿푆]. El
número de cambio más frecuente es 1. El 50% de los cambios en menor a 1. El mínimo de
cambios es 1 y el máximo es 3.
5.1.1 Factores que influyen sobre el tiempo de Set-Up.
A. Interacción entre los factores “turno” y “número de cambios”:
La interacción entre los factores “turno” y “número de cambios” sobre la variable tiempo de Set-
Up “a través de la ANOVA indica que sólo el factor “número de cambios” tiene un efecto
estadísticamente significativo sobre la variable tiempo de Set-Up. (Tabla 5.3)
Tabla 5.3: Análisis de varianza de todos los factores.
Fuente Valor-P
EFECTOS
PRINCIPALES
A: número de cambios 0,0000
B: turno 0,1224
Fuente: Elaboración propia
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B. Diferencia de medias:
No existe diferencia significativa a un nivel de confianza del 95% entre los tiempos de Set-Up
para el turno 1, turno 2 y turno 3. (Figura 5.3)11
Figura 5.3: Análisis de medias, turno/tiempo.
Fuente: Elaboración propia
Existe una diferencia significativa a un nivel de confianza del 95% entre los números de cambios
analizados (Figura 5.4)12.
Figura 5.4: Análisis de medias, cambios/tiempo.
Fuente: Elaboración propia
11 Anexo Nº 4: Prueba de múltiples rangos para tiempo por turno. 12 Anexo Nº 5: Prueba de múltiples rangos para tiempo por cambios.
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De los análisis anteriores, se establece que el tiempo de Set-Up no depende del turno en el cual se
ejecute, al no tener un efecto estadísticamente significativo sobre la variable tiempo. La variable
cambio, tiene una influencia estadísticamente significativa sobre la variable tiempo de Set-Up.
Como manifiesta Del Vigo, y otros,2009, en la actualidad es inevitable no tener que pasar de un
producto a otro en reiteradas ocasiones, por lo que se hace imprescindible trabajar en el factor
tiempo asociado al cambio de producto o Set-Up, para poder satisfacer a nuestro clientes en el
menor tiempo posible y con la calidad esperada.
5.2 Resultados de la medición en terreno.
Con el registro de las filmaciones y mediciones en la máquina moldurera (Figura 5.5), se
identificaron todas las operaciones que se pueden ejecutar en un proceso de Set-Up, tanto las
operaciones internas y externas. Los análisis mostraron que casi la mayoría de las operaciones
son de tipo internas13.
Figura 5.5: Área de molduras (moldurera H22BL).
Fuente: Elaboración propia
Los análisis también mostraron que no siempre se hace necesario ejecutar todas las operaciones
identificadas anteriormente en un proceso de Set-Up, ya que la cantidad de operaciones va a ser
13 Anexo Nº 6: Operaciones de preparación de moldureras H22BL y H22BN.
Evacuación Moldurera Alimentación
P á g i n a | 60
menor cuando se procese un perfil de la misma familia del perfil anterior, y mayor cuando sea de
diferente familia. En la Figura 5.6, Figura 5.7 y Figura 5.8, se muestran perfiles una misma y
distinta familia.
Si se ejecuta un Set-Up con productos de la misma familia (Casing, Figura 5.6 y Figura 5.7),
basta sólo con cambiar el cabezal porta cuchillas montado en el husillo Nº7, ya que la diferencia
está solamente en la cara del perfil, siendo sus otros lados iguales, por lo que no se hace necesario
el cambio en los husillos Nº 3, 4 y 6, pudiendo seguir siendo utilizados en el nuevo producto. Por
el contrario, si se ejecuta un Set-Up con productos de distinta familia (Casing, Figura 5.6 ó Figura
5.7) y familia (Crown, Figura 5.8), se hacen necesario el cambio de los cuatro cabezales porta
cuchillas montados en los husillos Nº3, 4,6 y 7.
Figura 5.6: Perfil Casing 356. Figura 5.7: Perfil Casing 366.
Fuente: Elaboración propia Fuente: Elaboración propia
Figura 5.8: Perfil Crown 49.
Fuente: Elaboración propia
6
7
4 3
3 4
6
7
6
3 4
7
P á g i n a | 61
En el proceso también se identificaron las operaciones de regulación, que son aquellas que se
ejecutan con la máquina puesta en marcha, se identificaron el mínimo de operaciones que se
pueden ejecutar en el proceso de ajuste, pues éstas pueden llegar a ser repetitivas una y otra vez
en el mismo Set-Up dependiendo de la habilidad del operador en el ajuste, ya que el nuevo
producto se obtiene a base de prueba y error.
5.2.1 Clasificación de la información.
La clasificación de las operaciones de Set-Up de las máquinas moldureras (Figura 5.9), a través
del análisis con la filmación arrojó la siguiente estratificación:
Operaciones de preparación de máquinas.
Operaciones de cambio de herramientas.
Operaciones de ajuste y regulación de perfil.
Operaciones de preparación y aplicación de Jointing.
Operaciones de ajustes de guías cargadores y rodillos.
Operaciones de inspección del nuevo producto.
Figura 5.9: Máquina moldurera.
Fuente: Elaboración propia
P á g i n a | 62
Las máquinas moldureras de este estudio poseen siete husillos porta herramientas (Figura 5.10).
Los procesos de preparación de cada uno son idénticos, con algunas operaciones extras en
aquellos husillos utilizados para dar la terminación final al producto.
Las funciones de los husillos porta cabezales en el proceso de fabricación de molduras (Figura
5.11), son las siguientes:
Los husillos Nº1 y 2, cumplen solo la función de cepillar la madera para que ésta avance sin
dificultades y de forma uniforme por sobre la mesa y la guía interior, por lo que su proceso de
cambio solo se ejecuta cuando los cabezales porta cuchillas han perdido el filo o han presentado
algún problema.
El husillo Nº3, es el que le da la terminación y el espesor final, en la cara externa.
El husillo Nº4, de la terminación final al producto en la cara interna.
El husillo Nº5, es el primer husillo superior, por lo que cumple la función de cepillar la madera
para que avance de forma uniforme sobre los cargadores superiores.
El husillo Nº6, cumple la función de dar la terminación final, en la cara inferior del producto o
trascara.
El husillo Nº7, cumple la función de dar las terminación final a la cara superior del producto.
Figura 5.10: Proceso de moldureado.
Fuente: Elaboración propia
Cepillador ingerior 1 Cepillador
lateral interior 2 Perfilador
lateral exterior 3 Perfilador
lateral interior 4 Cepillador
superior 5 Perfilador inferior 6 Perfilador
superior 7
P á g i n a | 63
Figura 5.11: Distribución de husillos de la máquina moldurera H-22BN.
Fuente: Elaboración propia
El procedimiento tradicional de trabajo en el proceso de cambio de un perfil por otro comienza
cuando el coordinador avisa al operador la fabricación del nuevo producto. El operador es el
encargado de proveer los insumos y las herramientas necesarias para la operación de cambio del
nuevo producto. Una vez terminada la producción anterior el operador realiza la preparación de la
máquina quitando los elementos anteriores, montando los nuevos y ajustando la máquina.
5.2.1.1 Preparación de máquinas.
Descripción:
Minutos antes de que la máquina termine de procesar la última pieza, se va por la orden de
trabajo, el plano y la plantilla de control de la moldura a fabricar a la oficina de control de calidad
(Figura 5.12) y las herramientas de corte y engrasadora al taller de afilado (Figura 5.13).
Husillo Nº7
Superior
Husillo Nº5
Superior
Husillo Nº6
Inferior
Husillo Nº4
Lateral
Husillo Nº2
Lateral
Husillo Nº3
Lateral
Husillo Nº1
Inferior
P á g i n a | 64
Figura 5.12: Búsqueda de plano y plantilla de control.
Figura 5.13: Búsqueda de herramientas de corte.
Fuente: Elaboración propia Fuente: Elaboración propia
Cuando la máquina se detiene, se realiza una limpieza en el área de alimentación e interior de la
máquina moldurera eliminando todos los residuos de la producción anterior (Figura 5.14).
Mientras se le informa al chofer del montacargas la ubicación de la madera a procesar para que
realice la carga de la cinta de alimentación (Figura 5.15), para la fabricación de la nueva moldura.
Figura 5.14: Limpieza del área de trabajo. Figura 5.15: Carga de cinta de alimentación.
Fuente: Elaboración propia Fuente: Elaboración propia
Observaciones:
Es importante observar que durante este monitoreo se detecta de inmediato la falta de un
procedimiento de cambio y asignación de funciones, ya que en algunos casos, el operador fue por
P á g i n a | 65
las herramientas al taller de afilado antes que se detuviera la máquina, mientras que en otras
ocasiones, se fue por las herramientas una vez detenida la máquina lo que aumenta el tiempo de
preparación de la máquina.
Una vez detenida la máquina, se observa que queda bastante aserrín sobre y en los alrededores de
la máquina, esto provoca que el operador despilfarre tiempo en el retiro del aserrín siendo que
este debería haber sido absorbido por la extracción.
5.2.1.2 Cambio de herramientas.
Descripción:
El cambio de herramientas se inicia con el desmontaje de la protección, el retiro de los pernos de
sujeción y retiro del contra soporte (Figura 5.16), luego se desmonta la arandela de seguridad de
cada husillo, y se desmonta el cabezal porta cuchillas del husillo (Figura 5.17).
Figura 5.16: Desmontaje de la protección y el contra soporte.
Figura 5.17: Desmontaje de la arandela de seguridad y cabezal porta cuchillas.
Fuente: Elaboración propia Fuente: Elaboración propia
A continuación se monta el nuevo cabezal porta cuchillas, se fija al husillo inyectándole presión
con la bomba hidráulica, se monta la arandela de seguridad (Figura 5.18), el contra soporte y se
fijan los pernos e inyecta presión con la bomba hidráulica (Figura 5.19).
P á g i n a | 66
Figura 5.18: Montaje del cabezal porta cuchillas. Figura 5.19: Aplicación de presión a contra soporte.
Fuente: Elaboración Propia Fuente: Elaboración propia
Observaciones:
No existe asignación de funciones en el proceso de cambio de herramientas, en ocasiones es el
operador quien efectúa todo el proceso de cambio, al no tener un ayudante avanzado.
Cuando interviene más de un operador en el proceso de cambio, las tareas no se efectúan de
forma sistemática, quedando algunas a medio hacer, siendo retomadas posteriormente.
Las herramientas utilizadas en el proceso de cambio son insuficientes, ya que cuando interviene
un segundo operador, debe de esperar que se desocupe la herramienta para ocuparla.
En ocasiones la grasera hidráulica para fijar los cabezales porta cuchillas, se encuentra en mal
estado. Al no haber una en cada máquina, se hace necesario salir por una a otra máquina o al
taller de afilado quién es el encargado de las graseras hidráulicas.
El carro para transportar los cabezales porta cuchillas, es demasiado grande. No permite acercarse
con los cabezales al interior de la máquina quedando a cinco metros de distancia, los operadores
deben de transportar a mano los cabezales porta cuchillas desde el carro hasta el mesón de
trabajo.
El mesón de trabajo al interior de la máquina moldurera es demasiado pequeño, el operador
trabaja sobre un mesón cargado de herramientas y cabezales porta cuchillas.
P á g i n a | 67
5.2.1.3 Ajustes y regulación de perfil.
Descripción:
Cuando los cabezales se han montado, se procede a ajustar consecutivamente todas las
herramientas a una muestra de perfil existente (Figura 5.20). Colocando un madero perfilado
frente, debajo o sobre los husillos (según el proceso que realiza), regulando axial y radialmente
los husillos, hasta que la herramienta se adapte exactamente al madero perfilado (Figura 5.21). A
este ajuste se le puede llamar como un ajuste primario.
Figura 5.20: Ajuste según muestra de perfil. Figura 5.21: Ajuste según muestra de perfil.
Fuente: Elaboración propia Fuente: Manual de instrucciones Weinig
Cuando la máquina se ha puesto en marcha, se hacen marchas de prueba y error, realizando las
correcciones axiales y radiales de los husillos conforme a las medidas finales del perfil (Figura
5.22 y Figura 5.23).
P á g i n a | 68
Figura 5.22: Ajuste a base de prueba y error (Ancho de perfil).
Figura 5.23: Ajuste a base de prueba y error (Espesor de perfil).
Fuente: Elaboración propia Fuente: Elaboración propia
Observaciones:
El ajuste se hace con un patrón de la moldura a procesar, no se usan los relojes numéricos porque
están en mal estado.
Puesta en marcha la máquina se vuelven a ajustar los cabezales porta cuchillas, este ajuste se hace
solo calculando lo que hace falta ajustar ya que los relojes indicadores están en malas
condiciones.
El proceso de ajuste se vuelve repetitivo, ya que el producto se obtiene en base a prueba y error.
5.2.1.4 Preparación de piedra Jointer y Jointing.
Descripción:
La mayor calidad posible de la superficie del producto se consigue, cuando todas las cuchillas de
la herramienta disponen del mismo diámetro del círculo de rotación. Esto se consigue mediante el
Jointing de las herramientas.
Se comienza biselando la piedra Jointer en el esmeril de pedestal, luego se traza la figura de la
moldura sobre ella y posteriormente se da un acercamiento manual en la piedra esmeril a la forma
de la moldura (Figura 5.24 y Figura 5.25).
P á g i n a | 69
Figura 5.24: Preparación de piedra Jointer. Figura 5.25: Piedras Jointer.
Fuente: Elaboración propia Fuente: Elaboración propia
Posteriormente se desmonta la piedra Jointer de la producción anterior, se monta la nueva piedra
Jointer haciéndola coincidir con la figura de la moldura de los cuchillos y luego se perfila la
piedra Jointer haciendo girar la herramienta hasta que el perfil se adapte exactamente al cabezal
porta cuchillas (Figura 5.26 y Figura 5.27).
Figura 5.26: Montaje y ajuste de piedra Jointer. Figura 5.27: Jointer perfilado.
Fuente: Elaboración propia Fuente: Weinig Group
Cuando se ha sacado la primera pieza correcta en base a prueba y error, se procede a aplicar
Jointing al cabezal porta cuchillas, este consiste en acercar la piedra Jointer al cabezal porta
cuchillas en funcionamiento, con la finalidad de igualar la órbita de giro del cabezal (Figura 5.28
y Figura 5.29).
P á g i n a | 70
Figura 5.28: Jointing con aproximación automática de la piedra.
Figura 5.29: Aplicación de Jointing a cabezal porta cuchillas.
Fuente: Elaboración propia Fuente: Weinig Group
La igualación de la órbita de giro a través del sistema de Jointing incide directamente en la
calidad superficial del producto (Figura 5.30 y Figura 5.31).
Figura 5.30: Órbita de giro. Figura 5.31: Mejor calidad de terminación.
Fuente: Weinig Group Fuente: Weinig Group
Observaciones:
La piedra Jointer se puede preparar de forma externa, todo el proceso de Jointer se realiza de
manera interna.
P á g i n a | 71
No existe manual de procedimientos para el proceso de Jointer, en ocasiones el operador aplica
Jointing antes de sacar la primera pieza sin considerar que el perfil pueda estar mal afilado y se
haga necesario su envío al taller de afilado. Un cabezal porta cuchillas Jointeado, requiere más
tiempo para ser afilado.
5.2.1.5 Ajuste de guías, cargadores y rodillos.
Descripción:
El sistema de guías, cargadores y rodillos de avance permite el deslizamiento uniforme de la
madera sobre la mesa de la máquina. La preparación de los cargadores dependerá del ancho y el
tipo de madera a procesar, ya sea madera recta o madera huinchada con ángulo. Para un cambio
de madera recta a madera huinchada y viceversa, el operador procede a hacer el cambio de
cargadores comenzando por el desmontaje de los pernos que fijan el cargador a la estructura de la
máquina para luego retirarlo y montar el nuevo (Figura 5.32 y Figura 5.33).
Figura 5.32: Cargadores tensores superiores. Figura 5.33: Cambio de cargador.
Fuente: Elaboración propia Fuente: Elaboración propia
Para un cambio de madera del mismo tipo pero distinto ancho, el operador procede a cambiar o a
ajustar las placas de presión del cargador soltando los pernos y ajustando las placas de presión o
retirándolas para su cambio (Figura 5.34), Los cargadores tensores superiores (Figura 5.35),
P á g i n a | 72
cumplen la función de mantener la madera siempre apegada a la mesa, corrigiendo la tensión de
la madera y evitando que esta rebote cuando entra en contacto con el cabezal porta cuchillas en
funcionamiento.
Figura 5.34: Placas de presión. Figura 5.35: Ajuste de cargadores tensores.
Fuente: Manual Weinig Fuente: Elaboración propia
Los cargadores y las guías laterales (Figura 5.36 y Figura 5.37), cumplen la función de mantener la
madera junto a la guía interior ajustándose al ancho de la madera. Los cargadores no necesitan ser
cambiados, solo ajustados tras soltar y volver a apretar la manilla de sujeción, mientras que las
guías se cambiarán dependiendo del espesor de la madera, para esta operación el operador suelta
las manillas de sujeción y ajusta las guías y los cargadores al ancho de la madera.
Figura 5.36: Cargadores laterales. Figura 5.37: Guías laterales.
Fuente: Elaboración propia Fuente: Elaboración propia
P á g i n a | 73
Una vez puesta en funcionamiento la máquina tras cada ajuste de los cabezales porta cuchillas
para dar la medida final, se hace necesario ir ajustando nuevamente los cargadores superiores y
las guías laterales. Esto se realiza en varias ocasiones debido a que el nuevo producto se obtiene
en base a prueba y error (Figura 5.38 y Figura 5.39).
Figura 5.38: Ajuste de cargadores. Figura 5.39: Ajuste de guías laterales.
Fuente: Elaboración propia Fuente: Elaboración propia
Los rodillos de avance permiten el desplazamiento de la madera por sobre la mesa de la máquina
moldurera, estos van desde la entrada de la máquina (alimentación) y por toda la estructura de
ella (Figura 5.40 y Figura 5.41). El proceso de preparación comienza por el ajuste de los cargadores
al ancho de la madera.
Figura 5.40: Rodillos de mesa de alimentación. Figura 5.41: Rodillos interior máquina. Fuente: Elaboración propia Fuente: Elaboración propia
P á g i n a | 74
Dependiendo del ancho de la madera a procesar se procede a montar una mayor cantidad de
rodillos, por lo cual se comienza soltando el perno de sujeción para luego liberar la golilla y
extraer los rodillos (Figura 5.42), posteriormente se procede al cambio o montaje de una segunda
corrida (doble) de rodillos (Figura 5.43).
Figura 5.42: Cambio de rodillos de avance. Figura 5.43: Sistema de rodillos de avance.
Fuente: elaboración propia Fuente: Weinig Group
Observaciones:
Se pierde bastante tiempo preparando el cargador de salida del husillo Nº7, falta un segundo
cargador para prepararlo con anticipación.
5.2.1.6 Inspección del nuevo producto.
Descripción:
El proceso de inspección del nuevo producto permite controlar y registrar la calidad del producto
de acuerdo a las especificaciones solicitadas por el cliente (Figura 5.44 y Figura 5.45). Esta
actividad se realiza varias veces en el proceso de preparación y ajuste del nuevo producto, ya que
el nuevo producto se obtiene en base a prueba y error (Figura 5.46).
P á g i n a | 75
La especificaciones a controlar son: Espesor, ancho, calidad superficial (golpes por pulgada)
entre otros (Figura 5.47).
Figura 5.44: Verificación de medidas. Figura 5.45: Plantilla de control.
Fuente: Elaboración propia
Fuente: Elaboración propia
Figura 5.46: Corrección de medidas. Figura 5.47: Plano con medidas de perfil a fabricar.
Fuente: Elaboración propia Fuente: Elaboración propia
Observaciones:
El sacar la primera pieza, se toman las medidas y el operador vuelve a ajustar los cabezales porta
cuchillas. Esta operación se repite una y otra vez hasta que logra producir la pieza correcta, esto
lleva consigo bastante tiempo desperdiciado y la pérdida de una cantidad considerable de materia
prima.
P á g i n a | 76
5.2.2 Detalles de las operaciones de Set-Up.
Las operaciones del proceso de cambio de producto que se han identificado y clasificado, han
permitido desarrollar los diagramas de proceso para cada una de las muestras que se tomaron en
terreno14. Se han obtenido el detalle de las actividades, así como el tiempo y frecuencia.
El control del proceso de trabajo, permitió promediar los tiempos de cada actividad. (Tabla 5.4)
Las máquinas moldureras H22Bl y H22BN, se demoran en promedio 46 min.
Tabla 5.4: Promedio de los tiempos de Set-Up.
Fuente: Elaboración propia
En la Tabla 5.5, se presenta una de las nueve muestras que se tomaron en terreno.
14 Anexo Nº 7 - Anexo Nº 15: Diagramas de proceso. Anexo
P á g i n a | 77
Tabla 5.5: Diagrama de proceso de máquina moldurera.
Area molduras
1 Limpieza * 02:002 Soltar pernos a husillos 5,6 y 7 * 00:403 Desmontar protección H-5 * 00:074 Elevar H-5 y rodillos de avance * 00:515 Elevar H-7 * 00:126 Desmontar contrasoporte H-5 * 00:087 Desmontar contrasoporte H-6 * 00:028 Desmontar protección H-7 * 00:109 Desmontar arandela de seguridad H-5 * 00:02
10 Desmontar arandela de seguridad H-6 * 00:1811 Desmontar contrasoporte H-7 * 00:3512 Desmontar cabezal porta cuchillas H-7 * 00:2013 Montar cabezal porta cuchillas H-7 * 01:4514 Desmontar arandela de seguridad H-7 * 00:4515 Montar arandela de seguridad H-7 * 00:0516 Desmontar cabezal porta cuchillas H-6 * 00:3017 Montar cabezal porta cuchillas H-6 * 01:0018 Montar arandela de seguridad H-6 * 00:3019 Ajustar cabezal porta cuchillas H-6 * 00:3020 Montar cabezal porta cuchillas H-7 * 02:1521 Desmontar cargador de entrada H-7 * 01:0522 Montaje de rodillos de avanace * 01:1623 Desmontar cargador de salida H-7 * 00:1424 Ajustar cabezal porta cuchillas H-4 * 00:3025 Ajustar cabezal porta cuchillas H-5 * 00:4026 Ajustar cargadores H-5 * 00:1527 Ajustar H-6 * 00:3628 Ajustar cargador H-6 * 00:1929 Montar cargador de entrada H-7 * 00:3530 Montar contrasoporte H-5 * 00:4031 Montar protección H-5 * 00:1032 Armar cargador de salida H-7 * 03:0033 Montar rodillo avance H-6 * 00:1034 Desmontar piedra Jointer H-6 * 00:0535 Montar piedra Jointer H-6 * 00:3036 Perfilar piedra Jointer H-6 * 00:3537 Montar contrasoporte H-6 * 01:1038 Desmontar piedra Jointer H-7 * 00:3539 Preparar cargador de salida H-7 * 02:4540 Montar piedra Jointer H-7 * 00:3041 Montar cargador de salida H-7 * 01:2042 Montar contrasoporte H-7 * 00:5543 Ajustar cabezal porta cuchillas H-7 * 01:3044 Montar protección H-7 * 00:50
45 Puesta en marcha husillos de la máquina y avance * 00:3046 Ajuste cabezal porta cuchillas H-3 * 00:3047 Ajuste de guias laterales H-5 * 00:3248 Ajuste cargadores H-5 * 00:2049 Ajuste cargador H-6 * 00:1850 Ajuste cabezal porta cuchillas H-5 * 00:1051 Ajuste guias laterales H-7 * 01:4052 Ajuste de cargadores H-7 * 01:3753 Sacar muestras y tomar medidas * 08:3354 Apilcar Jointer H-6 y 7 * 00:25
Total del proceso de cambio de productoCambio de herramientas 21 12:57Proceso de Jointer 6 04:55Regulación de guías,cargadores y mesas 15 13:11Ajustes y regulación del perfil 7 04:26(T): Transporte; Búsqueda de herramientas 0 00:00(ECP): Esperando cambio de proceso 4 03:33(I): Inspección del nuevo producto 1 08:33Total del proceso de cambio de producto (min) 47:35
Máquina: Moldurera H22BlOperador: MartínezFecha: Sábado 26 de Septiembre de 2009
Cambio de perfil 163E a Wm-366Husillos: 3 (Nº 5, 6 y 7)
E ITiempo (min)
Ajustes del cambio de procesoCambio de
herramientasNº
Descripción del proceso de cambio de perfil Jointer Guías y cargadores
Ajustes de perfil
T
Fuente: elaboración propia
P á g i n a | 78
5.2.3 Identificación de causas que inciden en el tiempo de Set-Up.
El diagrama causa – efecto15 (Ishikawa), permitió determinar las principales causas del tiempo
empleado para el cambio de producto en las máquinas moldureras.
Las causas que arrojó el análisis, fue que el tiempo de preparación depende tanto de las
características del producto a fabricar, así como también de la diferencia que existe entre el perfil
que está puesto en la máquina y el nuevo perfil, lo cual lleva a ejecutar más operaciones o menos
dependiendo de la programación de la producción. Otras de las causas que generan problemas es
la falta de descripción de funciones, las cuales no están definidas, ya que en varias ocasiones es
sólo el operador quien ejecuta todo el Set-Up. En la máquina moldurera trabajan a lo menos un
operador y tres ayudantes, quienes perfectamente pueden aportar en el proceso de cambio. (Figura
5.48)
Ajustes y regulación de perfil
Cambio de herramientasRegulación de guías, cargadores y mesas
Moldurera H22BN
Tiempo excesivo en el proceso de cambio de producto
Fabricación y aplicación de Jointing
Estándar actual 46 min
Esperando proceso
Inspección del nuevo producto
Perfil nuevo a fabricar de distinta familia
Programación no adecuada
El cabezal porta cuchillas presenta defectos
Cuchillas mal afiladasCabezal desbalanceado
Cuchillas con Melladura
Falta de procedimientos
Perfil nuevo a fabricar de distinta familia
Manillas de sujeción en mal estado
Falta de herramientas
Rodillos desgastados
Madera a procesar de distinto espesor y ancho que la anterior
Golillas deformadas
Características del perfil con bastantes detalles
Falta piedra esmeril
Falla del dispositivo Jointing
Mala calidad de piedra Jointer
Pernos rodados
Rotura de piedra Jointer
Puesta en marcha de uno a uno los motores
El operador está limpiando la máquina
Falta de apoyo por parte de los ayudantes
Perfil nuevo a fabricar de distinta familia
Regulación a base de prueba y error
Características del perfil con bastantes detalles
Perfil nuevo a fabricar de distinta familia
No existe asignación de funciones
Carro de transporte inadecuado
Mala calidad de extracción
Falta de grasera
Uso inadecuado
Falta de reposición
Mala manipulación
Programación no adecuada
Exigencias mínimas de tolerancia
Programación inadecuada
Falta automatización
Regulación a base de prueba y error
Características del perfil con bastantes detalles
Figura 5.48: Diagrama causa – efecto (Ishikawa).
Fuente: Elaboración propia
15 Anexo Nº 16: Diagrama Causa – Efecto.
P á g i n a | 79
Con el diagrama de Pareto, se seleccionaron las cuatro principales causas que conllevan el 83%
del tiempo improductivo por razones de Set-Up.
La principal causa del excesivo tiempo en el proceso de cambio de medida, se debe a los ajustes
que deben hacerse a los cargadores, mesas, guías y rodillos. Esto es producto como lo
enunciamos anteriormente de la cantidad de ajustes que hay que efectuar producto de la
diferencia entre el producto del lote anterior y el nuevo producto, considerando las cantidades de
tuercas y manillas que hay que soltar y volver a fijar. Estas operaciones tienen un tiempo de 13
min promedio.
El cambio de herramientas, es otra causa que también depende del factor anteriormente
mencionado. Un cambio de producto considerando un mismo perfil a fabricar, puede llevar
consigo a lo menos el cambio de herramientas en un sólo husillo así como a lo máximo en cinco
husillos, de acuerdo con el perfil que se encuentra montado. Estas operaciones consideraron 11
min promedio.
La inspección del nuevo producto es una causal de suma importancia, ya que el producto se
obtiene a base de prueba y error, cada vez que se necesite ajustar la herramienta de corte, también
se hace necesario volver a ajustar las guías y cargadores que le suceden. Estas operaciones tienen
un tiempo promedio de 7 min.
El proceso de Jointer es el proceso de igualación de la órbita de giro del cabezal porta cuchillas,
entre más cabezales porta cuchillas deban cambiarse, esta acción se repite en la misma cantidad.
Promedio de tiempo, 7 min. (Figura 5.49)
P á g i n a | 80
Figura 5.49: Diagrama de Pareto.
Fuente: Elaboración propia
Se reafirma lo descrito por Shingo, 1985, en cuanto a la distribución del tiempo en un Set-Up,
con 15% del tiempo en ajustes y mediciones de calibración y 50% en pruebas y ajustes
menores16.
5.2.4 Diagrama de seguimiento del sistema SMED.
El diagrama de seguimiento17 para la máquina moldurera H22Bl, considera la situación actual,
pero una vez que se propongan las mejoras estas serán incorporadas al diagrama.
El diagrama de seguimiento del sistema SMED (Figura 5.50), permitió visualizar la información
del tiempo de ciclo del proceso de cambio de producto. Para cada actividad realizada con el
método actual de trabajo.
16 Figura 3.5: La distribución del tiempo en un cambio. Pág. 40 17 Anexo Nº 17: Estudio de diagramas de proceso.
P á g i n a | 81
Cabe señalar, que el análisis se realizó a las máquinas moldureras H22BL y H22BN, sin embargo
la propuesta de implementación se ha realizado en la máquina moldurera H22BL. La elección se
justifica porque ésta máquina, es la que utiliza una mayor cantidad de cambios al mes y posee un
mayor tiempo de improductividad.
La máquina moldurera H22BN, está destinada a correr pedidos largos, lo que disminuye la
cantidad de Set-Up mensuales.
Figura 5.50: Diagrama de seguimiento del sistema SMED.
Fuente: Elaboración propia
Según Shigeo Shingo, sugiere que el sistema SMED se aplique a las máquinas cuello de botella,
ya que al ser su capacidad limitada, esta limita a la capacidad total del proceso. Esto se justifica
porque en un ambiente industrial, las mejoras potenciales son numerosas, se podría mejorar
continuamente. Sin embargo, el tiempo y los recursos financieros, técnicos y humanos son
limitados.
P á g i n a | 82
Capítulo 6 : Propuestas de mejora del sistema SMED.
Considerando las etapas 1, 2 y 3 del sistema SMED, a continuación se detallan las actividades
que ayudarán a la reducción de los tiempos actuales de Set-Up, que se incluirán en el plan de
acción para posteriormente implementar en la máquina moldurera H22BL.
6.1 implementar sistema de ajuste con herramientas medidas.
Las causales de ajuste son responsables del 65% del tiempo, Según la distribución del tiempo en
un cambio.
El tiempo asignado a esta causa es de 24 minutos desglosados en la regulación de guías y
cargadores (13 min.), la inspección del nuevo producto (7 min.), y los ajustes ye regulación de
perfil (3 min.). En este estudio, estas operaciones representan un 51.57% del total del tiempo de
Set-Up. (Tabla 6.1)
Tabla 6.1: Tiempos asociados a los ajustes.
ValoresRótulos de fila Suma de Minutos Suma de %Regulación de guías cargadores y mesas 13:02 28,26%(I) Inspección del nuevo producto 07:27 16,15%Ajustes y regulación de perfil 03:18 7,16%Total general 23:47 51,57%
Fuente: Elaboración propia
Cabe señalar que dentro de estas causas se consideró la inspección del nuevo producto ya que
éste se obtiene en base a prueba y error, y cada prueba que se ejecuta, lleva consigo nuevamente
el ajuste de las guías y cargadores.
Se propone una mejora considerable para la reducción de los tiempos de Set-Up que hacen
referencia a los ajustes y regulaciones, mejorando y utilizando herramientas que en los inicios de
la empresa (cuando pertenecía a otra empresa del rubro) trataron de implementar pero por
razones no documentadas fueron quedando en el olvido y se fueron deformando con el tiempo.
P á g i n a | 83
Actualmente el personal directamente implicado en el área de molduras, desconoce la utilidad
que estas herramientas pueden brindar en la disminución de los tiempos de Set-Up.
1. El puesto de medición de herramientas CMA.
La cual suministra las medidas necesarias de la herramienta para el cálculo de los valores de
ajuste. Siendo una muy útil herramienta, lamentablemente este equipo está en desuso y
prácticamente abandonado en el taller de afilado, más por ignorancia de su uso que por el costo
de su utilización. (Figura 6.1)
Figura 6.1: Puesto de medición CMA.
Fuente: Elaboración propia
2. Indicador numérico mecánico para la indicación de la posición del husillo.
Relojes instalados en cada husillo de las máquinas moldureras, los cuales indican la posición
axial y radial del husillo. Actualmente todas las máquinas moldureras poseen los indicadores,
pero se encuentran en deficientes condiciones por falta de mantención al no ser utilizados. (Figura
6.2)
P á g i n a | 84
Figura 6.2: Indicadores numéricos de máquinas moldureras.
Fuente: Elaboración propia
Breve descripción del sistema.
Una vez preparadas las herramientas en el taller de afilado, se determinan las mediciones en el
puesto de medición CMA (medición radial y axial). Los puntos se miden ópticamente por medio
del proyector. Los valores medidos aparecen en un indicador digital electrónico y en la
computadora equipada con el soporte lógico CAS-Logopac. Al cabo de pocos segundos la
computadora calcula los valores de ajuste para cada husillo. Estos datos llegan a la computadora
que se encuentra en la moldurera y los envía a los indicadores digitales numéricos de los husillos,
luego igualando el valor de los indicadores mecánicos numéricos del husillo a los indicadores
digitales numéricos, el husillo se lleva a la posición correcta. Ya el primer perfil corresponde a
las medidas determinadas.
Si se modifica el radio de la herramienta, por ejemplo después del afilado, solamente es necesario
introducir las nuevas dimensiones y la computadora determina la nueva posición de los husillos.
Mejoras a considerar para la Implementación del sistema.
En este apartado se da a conocer la propuesta de mejora para poder implementar este sistema de
ajuste con herramientas medidas18. Estas mejoras dejarán funcionando de la manera más básica
18 Anexo Nº 18 - Anexo Nº 23: Mejoras.
P á g i n a | 85
este sistema, pues dejarlo con su total funcionalidad como lo descrito en la descripción breve, es
necesario recurrir a una considerable inversión y no va con la metodología del sistema SMED.
Mejoras:
Puesto de medición CMA, Taller de afilado.
Fijación a la base de los indicadores digitales numéricos.
Cambiar el lente de la porta lámpara.
Ajustar indicación radial.
Ajustar indicación axial.
Máquina moldurera.
Reponer indicadores numéricos.
Ajustar husillos laterales derecho.
Ajustar husillos Izquierdos.
Ajustar husillos superiores.
Ajustar husillos inferiores.
Con esto es posible de utilizar el puesto de medición en su forma más básica, el ajuste sucede en
el taller de afilado y no en la moldurera. El operador calcula la posición exacta del husillo a partir
de las medidas del perfil y de la herramienta (Figura 6.3) según la siguiente fórmula:
P á g i n a | 86
Radial
푀푒푑푖푑푎푑푒ℎ푒푟푟푎푚푖푒푛푡푎 + 푀푒푑푖푑푎푑푒푙푝푖푒푧푎 = 푉푎푙표푟푑푒푎푗푢푠푡푒
Axial
푀푒푑푖푑푎푑푒ℎ푒푟푟푎푚푖푒푛푡푎 − 푀푒푑푖푑푎푑푒푝푖푒푧푎 = 푉푎푙표푟푑푒푎푗푢푠푡푒
Figura 6.3: Ajuste con herramientas medidas.
Fuente: Manual moldurera
P á g i n a | 87
6.2 Implementar la fabricación de la piedra Jointer en dispositivo externo.
El proceso de fabricación de la piedra Jointer es la cuarta causa más importante en relación a los
tiempos de Set-Up con un promedio de 14,42 % del tiempo total de Set-Up, correspondiente a 7
minutos. (Tabla 6.2)
Tabla 6.2: Tiempos asociados al proceso de Jointer.
ValoresRótulos de fila Suma de Minutos Suma de %Proceso de Jointer 06:39 14,42%Total general 06:39 14,42%
Fuente: Elaboración propia
Por tal motivo se propone implementar el puesto de preajuste de las piedras Jointer, el cual
permitirá adaptar fuera de la máquina las piedras Jointer a la herramienta (Figura 6.4 y Figura
6.5). Este sistema al igual que el anterior, es un componente que a inicios llegó junto con la
máquina moldurera y nunca fue puesto en servicio.
Figura 6.4: Mecanismo de ajuste piedra Jointer. Figura 6.5: Jointer máquina moldurera.
Fuente: Elaboración propia Fuente: Elaboración propia
P á g i n a | 88
Con respecto al apoyo del husillo y el tope del soporte de la piedra Jointer reinan las mismas
circunstancias como en la máquina moldurera. Con esto queda garantizado que la exactitud de la
figura de la piedra Jointer se pueda transferir a la máquina sin correcciones adicionales,
disminuyendo el tiempo de montaje.19
6.3 Implementar carros porta cabezales adecuados.
Dentro del estudio se observó que se pierde bastante tiempo en el trayecto del carro porta
cabezales y la máquina moldurera, por la razón de que el carro no es el más adecuado para
transportar estos elementos (Figura 6.6). Por sus dimensiones actuales, este no llega a menos de
10 metros de la máquina moldurera H22BL y 4 metros de la máquina moldurera H22BN (Figura
6.7). Actualmente los operadores solucionan este problema traspasando los cabezales porta
cuchillas al mesón de trabajo que se encuentra al interior de las casetas de las máquinas
moldureras, teniendo consigo el riesgo de caída a nivel con el cabezal porta cuchillas en las
manos, el deterioro del filo del cabezal por golpes con las herramientas de trabajo, peligro de
corte latente al manipular sobre el mesón cargado de cabezales porta chuchillas, etc. (Figura 6.8).
Se propone el diseño y fabricación de carros porta cabezales adecuados a las condiciones actuales
de espacio, carros que puedan llegar al interior de la caseta de las máquinas moldureras y que el
traspaso de los cabezales porta cuchillas se haga desde el husillo al carro y del carro al husillo
respectivamente de forma directa, evitando al mínimo el contacto con el cabezal porta cuchillas.
19 Anexo Nº26: Procedimiento de preajuste de piedras Jointer.
P á g i n a | 89
Figura 6.6: Carro porta cabezales. Figura 6.7: Ingreso moldurera H22BN.
Fuente: Elaboración propia Fuente: Elaboración propia
Figura 6.8: Mesón de trabajo, moldurera H22BL.
Fuente: Elaboración propia
6.4 Fabricar un segundo cargador de salida para el Husillo Nº7.
El cargador de salida del husillo Nº7 (Figura 6.9 y Figura 6.10), es el último cargador de la
máquina, este posee montado el contra perfil de acrílico del perfil que se está procesando. Cada
vez que se ejecuta un Set-Up, este es desmontado, se le desmonta el contra perfil anterior y se
monta en nuevo contra perfil (Figura 6.11). Esta operación es de tipo interna y es parte de la suma
del tiempo total de Set-Up.
P á g i n a | 90
Se propone fabricar un segundo cargador con las mismas características para que mientras la
máquina esté funcionando, se pueda estar preparando este cargador según el siguiente producto a
fabricar, pasando esta operación de interna a externa.
Figura 6.9: Cargador de salida Husillo Nº7. Figura 6.10: Cargador de salida, cabezal porta cuchillas.
Fuente: Elaboración propia Fuente: Elaboración propia
Figura 6.11: Preparación de cargador de salida husillo Nº7.
Fuente: Elaboración propia
6.5 Reemplazar pernos por manillas Kit.
Se observan bastantes pernos en algunas piezas de las máquinas moldureras los que aumentan
considerablemente el tiempo de preparación (Figura 6.12, Figura 6.13, Figura 6.14 y Figura 6.15).
P á g i n a | 91
Tener pernos significa: Asignar más herramientas a los operadores, pérdida de herramientas,
golpes en los nudillos por pernos rodados, peligro de daños a los equipos y elementos de corte al
dejarlas olvidadas sobre la máquina y por sobre todo pérdida de tiempo innecesario por búsqueda
de la herramienta adecuada y el trayecto de la caja de herramientas y la máquina.
Se propone cambiar pernos por manillas kit en todas las piezas que así lo requieran y evitar
reemplazarlas por pernos cuando estas se deterioren.
Figura 6.12: Zapata de salida husillo N3. Figura 6.13: Guías laterales.
Fuente: Elaboración propia Fuente: Elaboración propia
Figura 6.14: Porta piedra Jointer. Figura 6.15: Cargadores laterales.
Fuente: Elaboración propia Fuente: Elaboración propia
P á g i n a | 92
6.6 Implementar un plan de mejoramiento de extracción de viruta.
Se observa que queda dispersa gran cantidad de residuos (virutas) después de fabricar un
producto (Figura 6.16), esto lleva consigo el desperdicio de tiempo en limpiar el área (Figura 6.17).
Entre otros existe el riesgo de que con cualquier chispa por roce de la herramienta con algún
objeto metálico, ya sea guías o cargadores, se genere un incendio. También implica efectos
negativos en la calidad del producto, ya que esta viruta es expulsada por sobre la máquina,
quedando atrapada bajo cargadores y guías. Los operadores solucionan temporalmente este
problema dejando algunas mangueras de aire a presión apuntadas sobre la moldura para que no
ingrese bajo los cargadores (especialmente los de salida) y marque el perfil.
Se propone hacer un estudio de la capacidad actual de extracción del ducto que llega a la máquina
moldurera y calcular los 푚 de viruta que generan cada perfil. Estos datos pueden llevarse a una
tarjeta de perfil.
Figura 6.16: Acumulación de viruta en el proceso de fabricación.
Figura 6.17: Limpieza de virutas.
Fuente: Elaboración propia Fuente: Elaboración propia
P á g i n a | 93
6.7 Implementar secuencia de programación de la producción de molduras.
Según lo observado en terreno, los resultados obtenidos tras analizar los datos entregados por el
sistema de medición automática de tiempos de detención Up-Time y las conclusiones del
diagrama de causa –efecto, el tiempo de preparación de las máquinas moldureras depende del
tipo de producto que está montado y del que se va a montar.
Desde el punto de programación de las máquinas moldureras (tipos de molduras) y de los
criterios de programación (secuencia), los tiempos de Set-Up adquieren una importancia
fundamental en la productividad del sistema (Baesler, y otros, 2006). Este tiempo es dependiente
de varios factores, los cuales se describen a continuación:
El tipo de moldura que se quiere fabricar.
Este factor está relacionado al cambio de diseño de moldura que se quiere lograr en relación a la
que se encuentre en proceso. Lo anterior va a acondicionar el número de cambios que son
necesarios de efectuar dentro de la máquina.
El número de cabezales que se debe intervenir.
Este factor tiene que ver con el número de cabezales que se deben intervenir para lograr la nueva
moldura a ingresar en el proceso.
La experiencia del operador en el cambio de las herramientas.
Factor que corresponde a los procedimientos y experiencia que tenga el equipo de trabajo para
efectuar los cambios respectivos. Es claro que si no se tiene un procedimiento estandarizado de
intervención, los tiempos de Set-Up entre los diferentes equipos presentarán comportamiento
aleatorio.
P á g i n a | 94
El tiempo de calibración que se necesite.
Este último factor se relaciona con la dificultad que tenga la calibración del equipo y con el grado
de intervención y precisión del trabajo realizado.
En este sentido del nuevo diseño es posible la demanda de mayores operaciones dentro de la
máquina con respectivos costos de calibración. En resumen, los dos primeros factores están
relacionados con actividades que son eminentemente determinísticas, se pueden estandarizar por
lo cual los tiempos de Set-Up dependerán de la secuencia de la programación respectiva. En
cambio en los segundos factores involucran actividades que en su esencia son de carácter
estocástico20 y no dependen de la secuencia de programación respectiva.
Según lo observado en los diagramas de procedimientos, para un cambio entre perfiles de una
misma familia, se necesitó de 17 minutos (operaciones en un solo husillo), mientras para un
cambio entre perfiles de distinta familia fueron necesarios 1:25 minutos (operaciones en cinco
husillos). Por tal motivo se propone mejorar el actual sistema de programación de la producción
de las máquinas moldureras, elaborando por ejemplo tarjetas de perfil21 en la cual aparezca el
perfil, la familia a la cual pertenece, los cuchillos con los cuales se hace necesaria su producción,
etc. (Figura 6.18).
20 Se denomina estocástico a aquel sistema que funciona, sobre todo, por el azar. 21 Anexo Nº 25: Tarjeta de perfiles.
P á g i n a | 95
Figura 6.18: Ejemplo de tarjeta de perfil.
Fuente: Elaboración propia a partir de datos de Weinig Group
Donde:
0) Se establece el desarrollo del mecanizado. La parte inferior de la mesa y el tope de la
derecha se marcan con un triángulo.
1) Se representa la disposición de las herramientas en la máquina.
2) Se establecen y comprueban las características de los perfiles.
3) Se registran la forma de la herramienta, el número de la herramienta y sus puntos de
medición.
4) Las medidas del perfil y los puntos de medición de la herramienta.
5) Las medidas del perfil y los números de herramientas que se necesitan para la creación del
perfil en el PC, que durante el reglaje de la máquina se encarga del posicionamiento de las
herramientas.
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6.8 Implementar un procedimiento sistemático de trabajo para el proceso de Set-Up.
Actualmente en el proceso de Set-Up no existe un procedimiento de trabajo o asignación de
funciones en los tiempos de Set-Up. En algunos casos, el operador realizó todo el trabajo de Set-
Up y en aquellos Set-Up que intervino el ayudante “avanzado” lo hizo por iniciativa propia.
Se propone implementar un procedimiento de trabajo para la operación de Set-Up, que explique
las actividades que se realizan con la máquina detenida y cuáles con la máquina en movimiento.
Indicando las actividades que deben realizarse en paralelo, y las responsabilidades de los
involucrados en el cambio de producto; tanto de los operadores como de los ayudantes.
6.9 Plan de acción.
El plan de acción contempla mitigar los excesivos tiempos en el proceso de Set-Up. Este indica
cómo realizar las actividades, quienes son los responsables de llevarlas a cabo y el plazo que
tienen para implementarlas22. Todos los avances de estas mejoras deben ser verificadas en
reuniones semanales a cargo del jefe de operaciones de la planta. (Tabla 6.3)
22 Anexo Nº 26: Plan de acción de máquinas moldureras.
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Tabla 6.3: Plan de acción de máquinas moldureras.
Nº Qué Como Quién Cuando1 Implementar sistema de ajuste con herremiestas medidas 1.1- Consultar con proveedores
1.2- Generar orden de compra de acuerdo a cotizaciones1.3- Fijar indicadores numéricos del puesto de medición CMA1.4- Reponer haz de luz a lámpara del puesto de medición CMA1.5- Ajustar indicadores numéricos axial y radial del puesto de medición CMA1.6- Reponer indicadores numéricos de husillos en máquina moldurera 22BL1.7- Ajustar husillos e indicadores numéricos en máquina moldurera 22BL1.8- Instruir a operadores en su uso
2 Implementar puesto de preajuste de piedras jointer 2.1- Consultar con proveedores 2.2- Generar orden de compra de acuerdo a cotizaciones2.3- Reponer pueto de preajuste de piedras jointer2.4- Instruir a operadores en su uso
3 Implementar carros porta cabezales adecuados 3.1- Realizar levantamiento y diseñar3.2- Cotizar con empresas de servicios3.3- Generar orden de trabajo de acuerdo a cotizaciones3.4- Instruir a operadores en su uso
4 Fabricar segundo cargador de salida Husillo Nº7 4.1- Realizar levantamiento y diseñar4.2- Cotizar con empresas de servicios4.3- Generar orden de trabajo de acuerdo a cotizaciones
5 Reemplazar pernos por manilla kit 5.1- Consultar con proveedores 5.2- Generar orden de compra de acuerdo a cotizaciones5.3- Generar plan de mantención y recambio5.4- Instruir a operadores en su uso
6 Implementar un plan de mejoramiento de extracción de viruta 6.1- Medir capacidad de m3 de extracción6.2- Promediar m3 de generación de viruta6.3- Diseñar lenguetas de arranque de viruta6.4- Cotizar con emprersas de servicios6.5- generar orden de trabajo de acuerdo a cotizaciones e instalar6.6- Instruir a operadores de su uso
7 Implementar secuencia de producción de molduras 7.1- Identificar las familias de molduras y sus característricas7.2- Elaborar tarjetas de perfil7.3- Consultar con asesores7.4- Implementar e instruir
8 Implementar procedimiento sistemático en tiempos de Set-Up 8.1- Identificar tiempos y actividades del proceso de Set-Up8.2- Generar procedimientos y asignar funciones8.3- Entregar copia a operadores e instruir
Fuente: Elaboración propia
En la Tabla 6.3, se observa el plan de acción que surge de la búsqueda de mejora, dentro de las
alternativas de mejora se encuentra implementar el sistema de ajuste con herramientas medidas,
la cual externaliza las operaciones de ajuste, ya que solo hay que regular los husillos a los valores
entregados en la tarjeta de perfil y la primera pieza es la correcta, eliminando también consigo el
ajuste de prueba y error. Además la externalización de la fabricación de la piedra Jointer que
eliminara tiempos que estaban internalizados. También se proponen mejoras en el aspecto físico
de la máquina, programación y operaciones.
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Capítulo 7 : Resultados simulados de una aplicación del plan
de acción.
Tomado los resultados obtenidos en el estudio de los diagramas de proceso, se estima la cantidad
de tiempo que reduciría el tiempo total de preparación, según el sistema SMED. El tiempo total
que se logra reducir, se considera tiempo disponible para efectuar un siguiente cambio,
facilitando la producción de lotes pequeños mejorando la flexibilidad de la empresa.
7.1 Implementación de mejoras.
Sistema de ajuste con herramientas medidas.
Implementar el sistema de ajustes con herramientas medidas es externalizar las operaciones de
ajuste y regulación de perfil. Éste permite la eliminación de los tiempos asociados a la
inspección del nuevo producto (causa Nº3), despilfarro que se produce ya que el producto se
obtiene a base de prueba y error, por lo tanto con cada pieza errónea que se producía se debía
ajustar nuevamente las herramientas, llevando consigo un nuevo ajuste de cargadores y guías
laterales. También permite la eliminación de la operación de regulación de los cabezales porta
cuchillas a través de una muestra de madera y los minutos asociados.
Otro punto no menos importante que no se considera en este estudio pero que se observó
mientras se hacían las grabaciones en terreno, es que por cada preparación se utilizaron en
promedio 4 piezas lineales que fueron mermadas antes de poder obtener la primera pieza
correcta. Basta con multiplicar esta cantidad por las cantidades de cambio mensual y se observará
que es un despilfarro total de materia prima que trae un costo de procesos anteriores. Con la
implementación del sistema de ajustes con herramientas medidas, la primera pieza será la
correcta, eliminando el costo anterior de ajuste.
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Tabla 7.1: Resultados de la implementación del sistema de ajuste con herramientas medidas.
Fuente: Elaboración propia
La Tabla 7.2, presenta los resultados obtenidos al implementar la mejora del sistema de ajuste
con herramientas medidas, en donde el tiempo utilizado por la inspección del nuevo producto y
los ajustes y regulación de perfil son eliminados por completo.
Fabricación de la piedra Jointer en dispositivo externo.
Externalizar la preparación de las piedras Jointer es eliminar los tiempos asociados con la
preparación de la piedra Jointer y el ajuste. El mecanismo de ajuste para el dispositivo de sentar
el filo debe de estar de tal manera construida, que con respecto al apoyo del husillo y del tope del
soporte de la piedra Jointer reinen las mismas circunstancias como en la moldurera. Quedando así
garantizado que la exactitud del perfilado de la piedra se pueda transferir a la máquina sin
correcciones adicionales.
Solo quedarán internas las operaciones de montaje del porta Jointer a la máquina y el proceso de
Jointing.
Tabla 7.2: Resultados de la implementación de la fabricación de la piedra Jointer en dispositivo externo.
Fuente: Elaboración propia.
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La Tabla 7.5, muestra la reducción del tiempo una vez aplicada la implementación de la
fabricación de la piedra Jointer en dispositivo externo.
Segundo cargador de salida, husillo Nº7.
Fabricando un segundo cargador de salida para el husillo Nº7, se podrá preparar el montaje de
forma externa del cargador de acrílico, disminuyendo el tiempo de preparación de la máquina
moldurera.
Tabla 7.3: Resultados de la fabricación de un segundo cargador de salida para el husillo Nº7.
Fuente: Elaboración propia.
La Tabla 7.3, muestra la reducción de los tiempos de Set-Up dada la fabricación del segundo
cargador de salida para el husillo Nº7.
Mejoramiento de extracción de virutas.
Mejorando la capacidad de extracción actual disminuirá el tiempo de espera asociado a la
limpieza de la máquina (Tabla 7.4), que es más la extracción de las virutas que no se llevó la
extracción. Con esto se disminuirán los tiempos de espera de cambio de proceso.
Tabla 7.4: Resultados del mejoramiento del sistema de extracción de virutas.
Fuente: Elaboración propia.
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7.2 Diagrama de seguimiento del sistema SMED.
En la Tabla 7.5, se puede observar el diagrama de seguimiento, el cual permite visualizar la
reducción de tiempo de cada actividad y las mejoras que se realizaron con la implementación del
sistema SMED.
Tabla 7.5: Diagrama de seguimiento tentativo.
Fuente: Elaboración propia
Se observa una disminución de un 46% en el tiempo de Set-Up, aplicadas las cuatro mejoras del
plan de acción que se pueden estimar.
De incluir la reducción de los tiempos que aportarían la fabricación del carro porta cabezales que
acerque las herramientas frente a la máquina, el reemplazo de las manillas kit en la sujeción de
guías y cargadores y la implementación del procedimiento sistemático en el proceso de Set-Up,
haciendo énfasis a los trabajos en paralelo, podemos concluir que es factible de reducir el tiempo
de preparación aún más, incluso superar el 50%.
En la Figura 7.1, podemos observar la reducción del tiempo de cada actividad involucrada en el
proceso de cambio de medida. Además nos permite comparar la duración de las actividades antes
y después de aplicar el sistema SMED.
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Figura 7.1: Resultados del sistema SMED.
Fuente: Elaboración propia
Aparte dejamos la implementación de una secuencia óptima de producción de molduras, ya que
de esta última depende la cantidad de operaciones que se requieran en un cambio, incluso la
eliminación de un Set-Up. Este punto es muy importante, porque de la secuencia depende la
cantidad de operaciones a realizar en un Set-Up.
7.3 Estimación de los beneficios de la implementación del sistema SMED.
En este apartado, se realiza una estimación de los beneficios que proporcionan las mejoras
propuestas que se realizaron
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7.3.1 Cálculos de productividad.
Considerando:
El 100% de las máquinas programadas (3 turnos/día).
Producción moldurera H22BL: 35.1 (ml/min). Promedio últimos 4 años.
Cambios por mes: 42.5
Tabla 7.6: Productividad antes y después del sistema SMED.
Fuente: Elaboración propia.
De la Tabla 7.6, podemos concluir que:
Por concepto de tiempo de Set-Up, se deja de producir anualmente 823446 (ml/año).
Con la implementación del sistema SMED, esta cifra se reduce a 447525 (ml/año).
Por lo tanto, se esperaría que al disminuir el tiempo de Set-Up en un 46%, la producción
puede aumentar en 375921 (ml/año).
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7.3.2 Cálculo de eficiencia.
Considerando:
450 (min/año) = 421200 (min/año)
Tabla 7.7: Eficiencia tras la implementación del sistema SMED.
Fuente: Elaboración propia.
De la Tabla 7.7, podemos concluir que:
El tiempo improductivo es de 23460 (min/año).
Con la implementación del sistema SMED, se reduce a 12750 (min/año).
Por lo tanto, se espera que la eficiencia aumente en un 2.7% anual, con respecto a la
reducción del tiempo del 46% en el proceso de Set-Up.
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Capítulo 8 : Conclusiones Finales.
Con respecto al objetivo general del proyecto, se logró demostrar de forma teórica que es factible
la reducción del tiempo de detención asignado a las causas de Se-Up con la aplicación del
sistema SMED. Considerando que sólo en la implementación tentativa se aplicaron cuatro de las
ocho posibles mejoras, es posible reducir aún más estos tiempos. Lo que permitirá a CMPC
maderas planta Coronel, ser más flexible, disminuyendo los tiempos de respuesta antes los
cambios de la demanda y su capacidad productiva y permitirles más competitividad en el
mercado de molduras.
Para lograr reducir el tiempo de ciclo en el proceso de cambio de producto, se estableció el
estándar actual de los tiempos de Set-Up que fue de 59.67 ± 28.77.
Las principales causas que involucran el exceso de tiempo en los Set-Up son:
La regulación de guías, cargadores y mesas, la cual tiene una duración promedio de 13
minutos y se logró demostrar que es factible su reducción a 9 minutos. Debido a la
elaboración de un segundo cargador de salida del husillo Nº7, externalizando la operación
de fabricación y preparación de este cargador.
La inspección del nuevo producto, posee una duración promedio de 8 minutos. Se
demostró que esta causa es factible de eliminar al 100%, ya que la implementar el sistema
de ajuste con herramientas medidas, la primera pieza es la pieza correcta, y se hace
innecesario el actual método de obtención del nuevo producto a base de prueba y error
con sus consiguientes despilfarros de tiempos.
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El proceso de Jointer, la cual posee una duración promedio de 7 minutos, en el cual se ha
demostrado la factibilidad de reducción a 3 minutos. Siendo posible esta reducción
gracias a la externalización de la operación de fabricación y perfilado de la piedra Jointer
en el dispositivo externo.
Las causas menores no incluidas entre las cuatro causas principales, pero no menos
importantes también son factibles de reducir: La espera de proceso que actualmente
promedia los 5 minutos, se puede reducir a 2 minutos mejorando la capacidad de
extracción de virutas, lo cual reduce el tiempo empleado en la limpieza de la máquina
(puntualmente en la eliminación delas virutas que no fueron extraídas). Los minutos
asociados al ajuste y regulación del perfil que son de 3 minutos, son factibles de eliminar
por completo gracias a la implementación de ajuste con herramientas medidas, este
permite la eliminación de la operación de ajuste de los cabezales porta cuchillas según
una muestra de madera.
Es factible reducir el tiempo de Set-Ut considerando las siguientes mejoras
Implementar el sistema de ajuste con herramientas medidas.
Implementar la fabricación de la piedra Jointer en dispositivo externo.
Fabricar un segundo cargador de salida para el husillo Nº7.
Mejorar la capacidad de extracción de virutas
Implementar carros porta cabezales adecuados: Los cuales permitan acercar las
herramientas al interior de la caseta de la máquina.
Reemplazar pernos por manillas Kit: Elimina los tiempos necesarios utilizados en la
búsqueda de la herramienta adecuada.
Implementar procedimiento sistemático en tiempos de Set-Up: Permite reducir aún más el
tiempo de preparación efectuando trabajos en paralelos y con la participación de más
operadores en el proceso de Set-Up con funciones específicas.
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Implementar secuencia de producción de molduras: Permite reducir los tiempos
empleados en las operaciones, ya que con una buena secuencia de producción se pueden
reducir drásticamente las operaciones y los tiempos requeridos.
Es importante orientar el proyecto SMED hacia la mejora continua. En ese sentido, hay que
destacar que gran parte del potencial de mejora de esta técnica está asociada a la planificación,
puesto que se pierde tiempo pensando en lo que hay que hacer después o esperando a que la
máquina se detenga. Al planificar el orden de las operaciones, cuando realizar los cambios, que
herramientas y equipamiento es necesario, que personas intervendrán y los materiales de
inspección necesarios, permite transformar el proceso de cambio de medida en un evento
sistemático, no dejando nada al azar. Además, facilita a que cualquier operario pueda realizar un
cambio de proceso en ausencia del operador especialista.
Bajo esta premisa, el proyecto es de gran ayuda para la empresa CMPC maderas Coronel, ya que
le permite estar preparados para los cambios de la demanda. Cabe señalar que las mejoras de
implementación se pueden extrapolar al resto de las máquinas moldureras, ya que las operaciones
en éstas son totalmente idénticas.
Con respecto a los beneficios para los operadores, estas mejoras les permiten estar preparados
para el cambio de proceso, además de la disminución del esfuerzo físico que esta actividad
implica. Cabe destacar que ellos deben ser partícipes de esta implementación, esto les motiva ya
que los logros que se obtienen los sienten como propios.
Con respecto al sistema SMED, se puede concluir que es una metodología de fácil aplicación,
puesto que entrega las pautas necesarias para reducir el tiempo en el proceso de cambio de
producto, es necesario que las personas que deseen aplicar este método sean muy observadoras,
creativas y que cuenten con un buen equipo de trabajo.
Finalmente, se hace necesario mencionar que la implementación del sistema SMED implica
tiempo, sobre todo en la etapa de las filmaciones. Sin embargo, estas son necesarias, ya que es
una buena forma de aprender cómo se realiza el proceso de cambio de producto en detalle.
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Capítulo 9 : Recomendaciones.
Algunas de las sugerencias que se hacen con respecto a la implementación del sistema SMED, en
el proceso de cambio de producto, son las siguientes:
Como todo método de trabajo nuevo, debe ser comprendido plenamente a través de la
práctica. Por lo tanto, es necesario un entrenamiento contínuo de los operadores, para que
hagan suyo el método.
Incorporar a los operadores en los proyectos de implementación del sistema SMED. Ya
que ellos mejor que nadie conocen el proceso, las máquinas y su trabajo. Además, que en
la medida que se les incorpore, ellos hacen suyos los logros, por lo que en su momento
son los que mejor defienden el nuevo modo de trabajo y esto permite tenerlos motivados.
Establecer procedimientos normalizados de trabajo de cambio de herramientas y otras
operaciones, de modo que se establezca la mejor forma de realizar cada operación y los
operadores se capaciten según cada procedimiento. De esta forma es posible continuar el
proceso de mejoras en el tiempo, y se constituye un sistema que permite identificar otros
problemas, como lo sugiere la filosofía Just in Time.
Establecer un programa de capacitación de trabajadores que permita entregarles las
capacidades técnicas en el planeamiento y la realización de proyectos de mejora continua,
identificación de despilfarros, Calidad Total, Just in Time, etc. Como también conocer en
profundidad, los objetivos producidos de la empresa, de modo que éstos puedan aplicar
los conocimientos adquiridos en sus puestos de trabajo.
P á g i n a | 109
El presente estudio contempla la implementación más básica del sistema de ajuste con
herramientas medidas. Se sugiere el estudio e implementación del sistema completo de
herramientas medidas, el cual permitirá tener conectadas en línea las máquinas
moldureras con la base de datos de herramientas del taller de afilado. Con este sistema, el
operador hará el proceso de Set-Up en el monitor instalado cerca de la máquina (que
existe actualmente y está fuera de uso) antes que la máquina se detenga, luego
presionando una tecla, enviará los valores de ajuste a los relojes indicadores numéricos
digitales instalados en cada husillo, posteriormente bastará con igualar los valores
mecánicos del reloj indicador a los valores digitales y el ajuste quedará inmediatamente
de acuerdo a las medidas del perfil. Incluso, unas de las máquinas moldureras (Profimat),
poseen motores instalados los cuales ajustan automáticamente los husillos una vez
enviados los valores de ajuste. Esto permitirá disminuir aún más los tiempos de ajuste y
eliminar las piezas que actualmente se utilizan para ajustar el perfil. También elimina la
disposición de un operador avanzado, ya que los ajustes los hace el sistema y no el
operador.
Con respecto a lo anterior, se sugiere hacer un estudio de las cantidades de piezas que se fabrican
de forma defectuosa antes de poder obtener el producto deseado con las medidas que requiere el
cliente. No existe conciencia del valor agregado que trae cada pieza a elaborar de los procesos
anteriores, fue impresionante ver con qué facilidad todas las piezas obtenidas fuera de medidas
antes de obtener las medidas deseadas fueron apartadas y enviadas al triturador para hacerlas
chips. Incluso, lo mismo se hace con las piezas largas de aproximadamente 4 metros, que al
menos se podrían partir en dos para usarlas en el proceso de ajuste. Con este estudio, se podría
concluir la rentabilidad de instalar el sistema de ajuste con herramientas medidas de forma
completa, ya que económicamente al largo plazo puede ser más rentable instalar el sistema
completo que desperdiciar a simple vista 4 piezas lineales en cada Set-Up.
P á g i n a | 110
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ANEXOS
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Anexo Nº 1: Listado de causales Up-Time.
N° DESCRIPCION ESPECIFICACION12 Falla Eléctrica MCC, motores, botoneras, circuitos de control, alimentación y de fuerza
sensores, fotoceldas, limit switch, etc.13 Falla Mecánica Rodamientos, ejes, cargadores, guías, cadenas o correas de transmisión
sproket, rodillos, cintas, estructura, protecciones, etc.14 Falla sistema Neumático Válvulas, mangueras, cañerías, cilindros, pulmones, compresores, baja
de presión, circuito neumático en general.15 Falla sistema Hidráulico Válvulas, mangueras, cañerías, cilindros, unidad y motores hidráulicos
circuito hidráulico en general.16 Falla Electrónica Involucra: PLC, computadoras, fuentes de poder, elementos electrónicos
UPS, variadores de frecuencia, encoder, uptime, etc.
17 Falla en Sistema de AlimentacionProblemas en las mesas de entrada, Tilthoyst, Unscramber o Rodillos de entrada. Involucra todas las otras fallas (electricas-mec-neu-hidr-electro) pero enfocadas a los componentes asociados a los sistemas de alimentacion antes mencionados.
18 Mantención Programada Corresponde a la mantención Preventiva, Predictiva y Proactiva.
19 Falla en Sistema de SalidaProblemas en las mesas de salida, Stacker. Involucra todas las fallas (mec-elec-hid) pero enfocado a los componentes antes mencionados. Para el caso de las lineas de pintura considerar la envolvedora, mesa preparadora subpaquete, stacker.
21 Falla de Temperatura Detención por falla de Temperatura, para el caso de lineas de Pintura.
N° DESCRIPCION ESPECIFICACION31 Calidad Materia Prima Detencion de produccion por problemas de calidad de la madera en uso.
32 Cambio de Paquete Por necesidad de programacion hay que cambiar la madera de la mesa de alimentacion por un paquete nuevo.
34 Lubricacion de Maquina Falta de lubricacion de algun componente de la maquina.35 Falta de Madera En mesa o en canchas para procesar según programa de producción.
36 Falta de Grua Horquilla Paquete terminado no es retirado, grúa no ubicable, grúa no operativa, alimentación a destiempo o deficiente según programa de producción
37 Desprogramacion Por orden superior y por motivo justificado. La máquina está operativa, con todas suscondiciones básicas Requeridas y deja de ser Productiva
38 Aseo de Maquina Aseo general, a partes, sector adjunto o lugar especifico de la máquina realizados, por personal propio o empresa externa especializada,
39 Elementos de Corte Cambio, falta o jointeo cabezales, cuchillos, sierras y fresas. Reafilado de cuchillos
41 Set-Up Involucra: Espesor, Ancho o Largo en la alimentación de la máquina o cambio deproducto
42 Ajustes Dimensionales Involucra: movimientos de Guías, Rodillos, Escobillas, Cargadores,Cabezales, Sierras,Pernos de ajuste, Topes, etc.
43 Pieza Atascada (Trancon) Provocada por block que entra en mala posición y que obliga a detener,45 Digitacion Por la digitacion de tarjetas en puntos CPR.
46 Puesta en Marcha Atrasos en la recepcion y puesta en marcha del turno entrante. Para el caso de las lineas de pintura el calentamiento de los hornos.
47 Salida Saturada Acumulacion de madera en la salida que no permite seguir produciendo.
48 Problema en cintas de transporte Cuando hay detenciones de maquina por causa de falla en alguna cinta, aplicable a la linea de Trozado.
49 Cambio o falta de Pintura o Adhesivo Por cambio de pintura o falta de pintura o adhesivo
51 Falla en sistemas de Pintura o Adhesivo Por falla en las bbas. O turbinas de pintura o en los sistemas de encolado.
52 Etiqueta Cambio rollo etiquetas o codigos, ya sea porque se acaba el rollo o por problemas en las etiquetas cuando se despegan o cortan
N° DESCRIPCION ESPECIFICACION61 Reunion De :Producción, Calidad, Comité paritario, Seguridad, Procesos, etc.62 Falta de Dotacion Por falta de personal se desprograma maquina,63 Falla de Energia Falta de energía eléctrica para alimentación del proceso.64 Area Exterior - Falla Extracción involucra Fallas en Blower, Astillador, Filtro dePolvo, Extraccion, etc.65 Accidente Detención provocada por emergencias o accidentes en Personas y/o Equipos67 Colacion Exceso en los 30 minutos asignados para colacion.68 Otras Causas Capacitacion.69 Descanso Ejercicios Compensatorios.71 Baño Detencion del equipo por ir al baño.
CAUSALES DE MANTENCION
CAUSALES DE OPERACIONES
CAUSALES EXTERNAS
LISTADO DE CAUSALES - UP TIME
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Anexo Nº 2: Muestreo de Set-Ups.
Nº Fecha Turno Nº Cambios Minutos Nº Fecha Turno Nº Cambios Minutos1 15-10-2009 1 2 46 39 02-11-2009 3 0 0 Turnos .2 15-10-2009 2 1 23 40 03-11-2009 1 3 57 1 Noche3 15-10-2009 3 0 0 41 03-11-2009 2 1 46 2 Mañana4 16-10-2009 1 2 48 42 03-11-2009 3 3 132 3 Tarde5 16-10-2009 2 3 249 43 04-11-2009 1 3 1856 16-10-2009 3 1 47 44 04-11-2009 2 2 1127 17-10-2009 1 3 25 45 04-11-2009 3 1 458 17-10-2009 2 4 84 46 05-11-2009 1 1 149 17-10-2009 3 3 79 47 05-11-2009 2 1 43
10 19-10-2009 1 2 69 48 05-11-2009 3 0 011 19-10-2009 2 1 48 49 06-11-2009 1 1 4812 19-10-2009 3 4 134 50 06-11-2009 2 3 23013 20-10-2009 1 0 0 51 06-11-2009 3 2 10114 20-10-2009 2 0 0 52 07-11-2009 1 3 14915 20-10-2009 3 2 95 53 07-11-2009 2 0 016 21-10-2009 1 1 60 54 07-11-2009 3 1 7717 21-10-2009 2 1 28 55 09-11-2009 1 0 018 21-10-2009 3 2 197 56 09-11-2009 2 0 019 22-10-2009 1 4 161 57 09-11-2009 3 0 020 22-10-2009 2 2 95 58 10-11-2009 1 0 021 22-10-2009 3 1 50 59 10-11-2009 2 1 1122 23-10-2009 1 1 44 60 10-11-2009 3 1 4323 23-10-2009 2 2 33 61 11-11-2009 1 0 024 23-10-2009 3 0 0 62 11-11-2009 2 1 2225 27-10-2009 1 1 28 63 11-11-2009 3 1 10226 27-10-2009 2 1 76 64 12-11-2009 1 1 5227 27-10-2009 3 5 204 65 12-11-2009 2 0 028 28-10-2009 1 3 119 66 12-11-2009 3 1 6529 28-10-2009 2 2 194 67 13-11-2009 1 2 13430 28-10-2009 3 1 103 68 13-11-2009 2 0 031 29-10-2009 1 0 0 69 13-11-2009 3 5 19932 29-10-2009 2 0 0 70 14-11-2009 1 2 8933 29-10-2009 3 2 111 71 14-11-2009 2 3 16034 30-10-2009 1 1 68 72 14-11-2009 3 0 035 30-10-2009 2 0 0 73 16-11-2009 1 2 5336 30-10-2009 3 1 30 74 16-11-2009 2 1 7337 02-11-2009 1 3 149 75 17-11-2009 3 0 038 02-11-2009 2 1 44
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Anexo Nº 3: Determinación del promedio de cambios y tiempo.
(Análisis 1)
Comparación de Dos Muestras - tiempo & cambios
Muestra 1: tiempo
Muestra 2: cambios
Muestra 1: 75 valores en el rango de 0,0 a 249,0
Muestra 2: 75 valores en el rango de 0,0 a 5,0
Resumen Estadístico
tiempo cambios Recuento 75 75 Promedio 66,44 1,45333 Mediana 48,0 1,0
Moda 0,0 1,0 Varianza 4168,25 1,62955
Desviación Estándar 64,562 1,27654 Coeficiente de Variación 97,1734% 87,8352%
Error Estándar 7,45498 0,147402 Mínimo 0,0 0,0 Máximo 249,0 5,0 Rango 249,0 5,0
Cuartil Inferior 0,0 0,0 Cuartil Superior 102,0 2,0
Sesgo 0,987451 0,807688 Sesgo Estandarizado 3,49117 2,85561
Curtosis Estandarizada 0,417634 0,257187
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(Análisis 2).
Comparación de Dos Muestras - tiempo & cambios
Muestra 1: tiempo
Muestra 2: cambios
Muestra 1: 56 valores en el rango de 11,0 a 249,0
Muestra 2: 56 valores en el rango de 1,0 a 5,0
Resumen Estadístico
tiempo cambios Recuento 56 56 Promedio 88,9821 1,94643 Mediana 71,0 2,0
Moda 48,0 1,0 Varianza 3565,87 1,21526
Desviación Estándar 59,7149 1,10239 Coeficiente de Variación 67,1089% 56,6365%
Error Estándar 7,97974 0,147313 Mínimo 11,0 1,0 Máximo 249,0 5,0 Rango 238,0 4,0
Cuartil Inferior 45,5 1,0 Cuartil Superior 125,5 3,0
Sesgo 0,957012 1,03799 Sesgo Estandarizado 2,92372 3,17112
Curtosis Estandarizada 0,0978228 0,644321
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(Análisis 3).
Comparación de Dos Muestras - tiempo & cambios
Muestra 1: tiempo
Muestra 2: cambios
Muestra 1: 42 valores en el rango de 11,0 a 119,0
Muestra 2: 51 valores en el rango de 1,0 a 3,0
Resumen Estadístico
tiempo cambios Recuento 42 51 Promedio 59,6667 1,70588 Mediana 51,0 1,0
Moda 48,0 1,0 Varianza 828,033 0,651765
Desviación Estándar 28,7756 0,807319 Coeficiente de Variación 48,2272% 47,3256%
Error Estándar 4,44016 0,113047 Mínimo 11,0 1,0 Máximo 119,0 3,0 Rango 108,0 2,0
Cuartil Inferior 43,0 1,0 Cuartil Superior 79,0 2,0
Sesgo 0,39419 0,595469 Sesgo Estandarizado 1,04293 1,73608
Curtosis Estandarizada -1,00495 -1,75321
P á g i n a | 119
P á g i n a | 120
Anexo Nº 4: Prueba de múltiples rangos para tiempo por turno.
ANOVA Multifactorial - tiempo
Variable dependiente: tiempo
Factores:
Cambios
Turno
Número de casos completos: 75
Pruebas de Múltiples Rangos para tiempo por turno
Método: 95,0 porcentaje LSD
turno Casos Media LS Sigma LS Grupos Homogéneos 1 25 88,9467 9,1592 X 2 25 107,422 9,24881 X 3 25 109,298 8,41705 X
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Anexo Nº 5: Prueba de múltiples rangos para tiempo por cambios.
ANOVA Multifactorial - tiempo
Variable dependiente: tiempo
Factores:
Cambios
Turno
Número de casos completos: 75
Pruebas de Múltiples Rangos para tiempo por cambios
Método: 95,0 porcentaje LSD
cambios Casos Media LS Sigma LS Grupos Homogéneos 0 19 -1,36233 8,48814 X 1 26 48,407 7,26155 X 2 14 100,206 9,8989 X 4 3 126,333 21,2976 XX 3 11 143,658 11,3102 X 5 2 194,091 26,8237 X
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Anexo Nº 6: Operaciones de preparación de moldureras H22BL y H22BN.
Nº DESCRIPCION DE OPERACIONES I/E Nº DESCRIPCION DE OPERACIONES I/E1 Preparación Ir por plano y probeta E 87 Husillo Nº6 Soltar pernos de sujeccion del contrasoporte I2 Pedir la madera a grúa horquilla E 88 Desmontar contrasoporte I3 Ir por herramientas de corte y grasera al taller de afilado E 89 Desmontar arandela de seguridad I4 Limpieza I 90 Despichar grasa de presión a cabezal porta cuchillas I5 Elevar rodillos de avance I 91 Desmontar cabezal porta cuchillas anterior I6 Soltar manillas de sujeccion a guias laterales I 92 Montar cabezal porta cuchillas I
93 Dar presión con grasera a cabezal porta cuchillas I7 Mesa de entrada Soltar manillas de sujección de guía I 94 Montar arandela de seguridad I8 Elevar rodillos de avance I 95 Dar ajuste a cabezal porta cuchillas I9 Soltar manillas de cargador lateral I 96 Desmontar piedra Jointer anterior I
10 Cargar mesa I 97 Biselar nueva piedra Jointer I11 Ajustar guía al ancho de la madera I 98 Montar piedra Jointer I12 Fijar manillas de sujección de guía I 99 Perfilar piedra Jointer I13 Ajustar cargador lateral al ancho de la madera I 100 Montar contrasoporte I14 Fijar manillas a cargador lateral I 101 Fijar pernos de sujección del contrasoporte I15 Ajustar rodillos de avance al espesor de la madera I
102 Husillo Nº7 Desmontar proteccion I16 Husillo Nº1 Soltar pernos de sujeccion del contrasoporte I 103 Soltar pernos de sujeccion del contrasoporte I17 Desmontar la contrasoporte del husillo I 104 Desmontar contrasoporte del husillo I18 Desmontar arandela de seguridad I 105 Desmontar arandela de seguridad I19 Despichar grasa de presión a cabezal porta cuchillas I 106 Despichar grasa de presión a cabezal porta cuchillas I20 Desmontar cabezal porta cuchillas anterior I 107 Desmontar cabezal porta cuchillas anterior I21 Montar cabezal porta cuchillas I 108 Montar cabezal porta cuchillas I22 Dar presión con grasera a herramienta de corte I 109 Dar presión con grasera a cabezal porta cuchillas I23 Montar arandela de seguridad I 110 Montar arandela de seguridad I24 Dar ajuste a cabezal porta cuchillas I 111 Dar ajuste a cabezal porta cuchillas I25 Montar contrasoporte I 112 Montar contrasoporte I26 Fijar pernos de sujección del contrasoporte I 113 Fijar pernos de sujección del contrasoporte I
114 Desmontar piedra Jointer anterior I27 Husillo Nº2 Desmontar proteccion I 115 Biselar nueva piedra Jointer I28 Desmontar arandela de seguridad I 116 Montar piedra Jointer I29 Despichar grasa de presión a cabezal porta cuchillas I 117 Perfilar piedra Jointer I30 Desmontar cabezal porta cuchillas anterior I 118 Montar protección I31 Montar cabezal porta cuchillas I 119 Desmontar pernos de cargador de entrada I32 Dar presión con grasera a cabezal porta cuchillas I 120 Desmontar cargador de entrada I33 Montar arandela de seguridad I 121 Montar cargador de entrada I34 Dar ajuste a cabezal porta cuchillas I 122 Fijar pernos de cargador de entrada I35 Montar protección I 123 Desmontar pernos de cargador de salida I
124 Desmontar cargador de salida I36 Husillo Nº3 Desmontar proteccion I 125 Montar cargador de salida I37 Desmontar arandela de seguridad I 126 Fijar pernos a cargador de salida I38 Despichar grasa de presión a cabezal porta cuchillas I39 Desmontar cabezal porta cuchillas anterior I 127 Rodillos de avance Soltar pernos I40 Montar cabezal porta cuchillas I 128 desmontar rodillos anteriores I41 Dar presión con grasera a cabezal porta cuchillas I 129 Montar rodillos I42 Montar arandela de seguridad I 130 Fijar pernos I43 Dar ajuste a cabezal porta cuchillas I I44 Desmontar piedra Jointer anterior I45 Biselar nueva piedra Jointer I Operaciones con máquina funcionando46 Montar piedra Jointer I 131 Husillo Nº1 Ajustar cargadores laterales I47 Perfilar piedra Jointer I48 Montar protección I 132 Husillo Nº3 Ajustar cargadores laterales entrada a husillo I
133 ajustar cabezal porta cuchillas a base de prueba y error I49 Husillo Nº4 Desmontar proteccion I 134 Ajustar zapata de salida de husillo I50 Desmontar arandela de seguridad I51 Despichar grasa de presión a cabezal porta cuchillas I 135 Husillo Nº5 Ajustar cargador de entrada I52 Desmontar cabezal porta cuchillas anterior I 136 Ajustar herramienta de corte a base de prueba y error I53 Montar cabezal porta cuchillas I 137 Ajustar cargador de salida I54 Dar presión con grasera a cabezal porta cuchillas I 138 Ajustar guia lateral I55 Montar arandela de seguridad I56 Dar ajuste a cabezal porta cuchillas I 139 Husillo Nº6 Ajustar cargador I57 Desmontar piedra Jointer anterior I58 Biselar nueva piedra Jointer I 140 Husillo Nº7 Ajustar cargador de entrada I59 Montar piedra Jointer I 141 Ajustar cabezal porta cuchillas a base de prueba y error I60 Perfilar piedra Jointer I 142 Ajustar cargador de salida I61 Montar protección I 143 Ajustar guias laterales (2) I
62 Husillo Nº5 Desmontar proteccion I63 Soltar pernos de sujeccion del contrasoporte I64 Desmontar la contrasoporte del husillo I65 Desmontar arandela de seguridad I66 Despichar grasa de presión a cabezal porta cuchillas I67 Desmontar cabezal porta cuchillas anterior I68 Montar cabezal porta cuchillas I69 Dar presión con grasera a cabezal porta cuchillas I70 Montar arandela de seguridad I71 Dar ajuste a cabezal porta cuchillas I72 Montar contrasoporte I73 Fijar pernos de sujección del contrasoporte I74 Desmontar piedra Jointer anterior I75 Biselar nueva piedra Jointer I76 Montar piedra Jointer I77 Perfilar piedra Jointer I78 Montar protección I79 Desmontar pernos de cargador de entrada I80 Desmontar cargador de entrada I81 Montar cargador de entrada I82 Fijar pernos de cargador de entrada I83 Desmontar pernos de cargador de salida I84 Desmontar cargador de salida I85 Montar cargador de salida I86 Fijar pernos a cargador de salida I
P á g i n a | 123
Anexo Nº 7: Diagrama de proceso número uno.
Area molduras
1 Limpieza * 01:312 Desmontar protección, husillo Nº7 * 00:323 Desmontar contrasoporte, husillo Nº7 * 00:474 Desmontar arandela de seguridad, husillo Nº7 * 00:155 Desmontar cabezal porta cuchillas, husillo Nº7 * 00:256 Montar cabezal porta cuchillas, husillo Nº7 * 00:307 Ajuste de cabezal porta cuchillas, husillo Nº7 * 00:208 Montar arandela de seguridad, husillo Nº7 * 00:209 Desmontar piedra Jointer, husillo Nº7 * 00:20
10 Montar piedra Jointer, husillo Nº7 * 00:2011 Perfilar piedra Jointer, husillo Nº7 * 01:3012 Montar contrasoporte, husillo Nº7 * 01:2013 Montar prortección, husillo Nº7 * 00:20
14 Puesta en marcha husillos de la máquina y avance * 01:5015 Aplicar Jointer, husillo Nº7 * 00:3616 Ajuste de cabezal portacuchillas, husillo Nº7 * 00:2417 Sacar muestras y tomar medidas * 06:00
Total del proceso de cambio de productoCambio de herramientas 8 04:29Proceso de Jointer 4 02:46Regulación de guías,cargadores y mesas 0 00:00Ajustes y regulación del perfil 2 00:44(T): Transporte; Búsqueda de herramientas 0 00:00(ECP): Esperando cambio de proceso 2 03:21(I): Inspección del nuevo producto 1 06:00Total del proceso de cambio de producto (min) 17:20
Máquina: Moldurera H22BNOperador: RodriguezFecha: Martes 15 de Septiembre de 2009
Cambio de perfil WM-376 a WM-361Husillos: 1 (Nº7)
Ajustes de perfil
T E ITiempo
(min)Nº
Ajustes del cambio de proceso
Descripción del proceso de cambio de perfilCambio de
herramientasJointer
Guías y cargadores
P á g i n a | 124
P á g i n a | 125
Anexo Nº 8: Diagrama de proceso número dos.
Area molduras
1 Limpieza * 07:302 Desmontar arandela de seguridad H-6 * 01:533 Desmontar cabezal porta cuchillas H-6 * 00:124 Desmontar protección H-7 * 00:105 Montar cabezal porta cuchillas H-6 * 00:156 Desmontar contrasoporte H-7 * 00:157 Desmontar arandela de seguridad H-7 * 00:208 Montar arandela de seguridad H-6 * 00:109 Desmontar cabezal porta cuchillas H-7 * 00:45
10 Perfilar piedra Jointer H-6 * 00:4011 Montar cabezal porta cuchillas H-7 * 00:3512 Montar arandela de seguridad H-7 * 00:3513 Montar contrasoporte H-7 * 01:3514 Perfilar piedra Jointer H-7 * 02:2015 Montar protección H-7 * 00:2516 Ajustar cabezal porta cuchillas H-6 (reglaje) * 02:0017 Ajustar cargador H-6 * 01:5418 Ajustar cabezal porta cuchillas H-3 * 00:3619 Abrir guias laterales * 00:3220 Ajustar cargador de entrada H-7 * 02:45
21 Puesta en marcha husillos de la máquina y avance * 02:3022 Ajuste cargador H-6 * 00:4223 Ajuste de guias laterales H-5 * 00:2324 Apilcar Jointer H-6 y 7 * 01:3025 Ajuste cabezal porta cuchillas H-7 * 01:5526 Ajuste cargador de salida H-7 * 00:2327 Ajuste de guias laterales H-7 * 00:4728 Sacar muestras y tomar medidas * 05:34
Total del proceso de cambio de productoCambio de herramientas 12 07:10Proceso de Jointer 3 04:30Regulación de guías,cargadores y mesas 7 07:26Ajustes y regulación del perfil 3 04:31(T): Transporte; Búsqueda de herramientas 0 00:00(ECP): Esperando cambio de proceso 2 10:00(I): Inspección del nuevo producto 1 05:34Total del proceso de cambio de producto (min) 39:11
E ITiempo
(min)
Ajustes del cambio de procesoCambio de
herramientasNº
Descripción del proceso de cambio de perfil Jointer Guías y cargadores
Ajustes de perfil
T
Máquina: Moldurera H22BNOperador: Dionisio AmayaFecha: Jueves 15 de Octubre de 2009
Cambio de perfil WM-631 a WM-180Husillos: 2 (Nº6 y 7)
P á g i n a | 126
P á g i n a | 127
Anexo Nº 9: Diagrama de proceso número tres.
Area molduras
1 Limpieza * 02:482 Desmontar protección H-7 * 00:573 Desmontar contrasoporte H-7 * 00:104 Elevar H-7 * 00:555 Desmontar arandela de seguridad H-7 * 00:106 Desmontar cabezal porta cuchillas H-7 * 00:107 Montar cabezal porta cuchillas H-7 * 00:308 Ajustar cabezal porta cuchillas H-7 * 01:529 Ajustar cargador de entrada H-7 * 04:13
10 Abrir guias laterales H-7 * 00:1011 Ajustar cabezal porta cuchillas H-7 * 00:4512 Ajustar cargador de salida H-7 * 00:4513 Desmontar piedra Jointer H-7 * 00:1514 Montar piedra Jointer H-7 * 01:5515 Montar contrasoporte H-7 * 00:4516 Montar protección H-7 * 00:25
17 Puesta en marcha husillos de la máquina y avance * 02:1518 Sacar muestras y tomar medidas * 04:3019 Apilcar Jointer H-6 y 7 * 00:30
Total del proceso de cambio de productoCambio de herramientas 8 04:02Proceso de Jointer 3 02:40Regulación de guías,cargadores y mesas 3 05:08Ajustes y regulación del perfil 2 02:37(T): Transporte; Búsqueda de herramientas 0 00:00(ECP): Esperando cambio de proceso 2 05:03(I): Inspección del nuevo producto 1 04:30Total del proceso de cambio de producto (min) 24:00
Máquina: Moldurera H22BlOperador: S. MartínezFecha: Jueves 15 de Octubre de 2009
Cambio de perfil WM-361 a WM-356Husillos: 1 (Nº7)
E ITiempo (min)
Ajustes del cambio de procesoCambio de
herramientasNº
Descripción del proceso de cambio de perfil Jointer Guías y cargadores
Ajustes de perfil
T
P á g i n a | 128
P á g i n a | 129
Anexo Nº 10: Diagrama de proceso número cuatro.
Area molduras
1 Limpieza * 02:402 Soltar pernos a contrasoporte H- 7 * 00:253 Desmontar protección H-5 * 00:104 Soltar pernos a contrasoporte husillo 5 * 00:255 Desmontar protección H-7 * 00:306 Desmontar contrasoporte H-5 * 00:107 Desmontar arandela de seguridad H-5 * 00:108 Desmontar cabezal portacuchillas H-5 * 00:159 Soltar pernos a contrasoporte husillo N-6 * 00:46
10 Desmontar contrasoporte H-7 * 00:1011 Desmontar contrasoporte H-5 * 00:1912 Desmontar arandela de seguridad H-7 * 00:1213 Desmontar cabezal portacuchillas H-6 * 00:1314 Desmontar cabezal portacuchillas H-7 * 00:1515 Desmontar cargador entrada H-7 * 00:2516 Elevar rodillos * 00:3517 Elevar cargadores * 01:4018 Montar cabezal portacuchillas H-7 * 01:1019 Montar cabezal portacuchillas H-5 * 00:5020 Desmontar piedra Jointer H-7 * 00:5021 Montar cargador entrada H-7 * 00:4022 Montar cabezal portacuchillas H-6 * 00:2023 Desmontar cargador de salida H-7 * 00:2524 Ajustar Cabezal portacuchillas H-6 * 00:2525 Ajustar Cabezal portacuchillas H-5 * 02:3026 Desmontar piedra Jointer H-6 * 00:3027 Montar cargador de salida H-7 * 01:0028 Montar piedra Jointer H-6 * 01:1529 Ajustar cabezal portacuchillas H-7 * 00:2130 Montar contrasoporte H-6 * 00:2431 Montar contrasoporte H-7 * 00:2532 Ajustar cabezal portacuchillas H-3 * 01:0533 Desmontar piedra Jointer H-5 * 00:2034 Montar piedra Jointer H-5 * 01:4035 Montar contrasoporte H-5 * 00:4536 Montar piedra Jointer H-7 * 01:4537 Montar protección H-5 * 00:1038 Montar protección H-7 * 00:5039 Ajuste de rodillos de avance * 00:40
40 Puesta en marcha husillos de la máquina y avance * 01:2041 Ajuste cargadores laterales * 01:4042 Ajsute cargador de entrada H-5 * 01:1043 Ajsute cabezal portacuchillas H-3 * 00:2044 Ajsute cargador de salida H-5 * 01:0245 Ajuste guia salida H-3 * 01:0346 Ajuste de guía laterales H-5 * 00:3547 Ajuste cargador de entrada H-7 * 00:2048 Ajuste cargador de salida H-7 * 00:5549 Ajuste de guia lateral H-7 * 00:2550 Sacar muestras y tomar medidas * 05:1051 Apilcar Jointer H-5,6 y 7 * 00:35
Total del proceso de cambio de productoCambio de herramientas 21 08:54Proceso de Jointer 7 06:55Regulación de guías,cargadores y mesas 15 12:35Ajustes y regulación del perfil 5 04:41(T): Transporte; Búsqueda de herramientas 0 00:00(ECP): Esperando cambio de proceso 2 04:00(I): Inspección del nuevo producto 1 05:10Total del proceso de cambio de producto (min) 42:15
E ITiempo
(min)
Ajustes del cambio de procesoCambio de
herramientasNº
Descripción del proceso de cambio de perfil Jointer Guías y cargadores
Ajustes de perfil
T
Cambio de perfil WM-356 a Wm-623Husillos: 3 (Nº 5, 6 y 7)
P á g i n a | 130
P á g i n a | 131
Anexo Nº 11: Diagrama de proceso número cinco.
Area molduras
1 Limpieza * 0:00:452 Desmontar comtrasoporte H-7 * 0:00:353 Desmontar protección H-7 * 0:00:104 Desmontar arandela de seguridad H-7 * 0:00:205 Desmontar cabezal porta cuchillas H-7 * 0:00:206 Montar cabezal portacuchillas H-7 * 0:01:157 Montar arandela de seguridad H-7 * 0:00:158 Ajustar Cabezal portacuchillas H-7 * 0:00:209 Elevar cargadores H-7 * 0:00:40
10 Ajustar Cabezal portacuchillas H-7 * 0:00:2011 Desmontar piedra Jointer H-7 * 0:00:4012 Montar piedra Jointer H-7 * 0:01:2013 Perfilar piedra Jointer H-7 * 0:01:2014 Montar contrasoporte H-7 * 0:00:4015 Ajustar cargador de entrada H-7 * 0:00:4016 Ajustar cargador de salida H-7 * 0:00:3017 Montar protección H-7 * 0:00:30
18 Puesta en marcha husillos de la máquina y avance * 0:02:0019 Ajuste cargador de salida H-7 * 0:00:2020 Ajuste de guia lateral H-7 * 0:00:2021 Aplicación de Jointer * 0:00:3022 Sacar muestras y tomar medidas * 0:03:30
Total del proceso de cambio de productoCambio de herramientas 8 0:04:05Proceso de Jointer 4 0:03:50Regulación de guías,cargadores y mesas 5 0:02:30Ajustes y regulación del perfil 2 0:00:40(T): Transporte; Búsqueda de herramientas 0 0:00:00(ECP): Esperando cambio de proceso 2 0:02:45(I): Inspección del nuevo producto 1 0:03:30Total del proceso de cambio de producto (min) 0:17:20
Máquina: Moldurera H22BlOperador: D. AmayaFecha: Sábado 21 de Noviembre de 2009
Cambio de perfil WM-366 a WM-356Husillos: 1 (Nº7)
E ITiempo
(min)
Ajustes del cambio de procesoCambio de
herramientasNº
Descripción del proceso de cambio de perfil Jointer Guías y cargadores
Ajustes de perfil
T
P á g i n a | 132
P á g i n a | 133
Anexo Nº 12: Diagrama de proceso número seis.
Area molduras
1 Limpieza * 01:252 Desmontar contrasoporte H-7 * 00:353 Desmontar protección H-7 * 00:104 Desmontar arandela de seguridad H-7 * 00:205 Desmontar contrasoporte H-6 * 00:306 Desmontar arandela de seguridad H-6 * 00:257 Desmontar contrasoporte H-5 * 00:308 Desmontar protección H-5 * 00:109 Desmontar arandela de seguridad H-5 * 00:20
10 Desmontar cabezal portacuchillas H-7 * 00:3511 Desmontar cabezal portacuchillas H-5 * 00:2512 Desmontar cabezal portacuchillas H-6 * 00:4513 Elevar H-7 * 00:3014 Desmontar cargador de entrada H-7 * 03:4015 Montar cargador de entrada H-7 * 01:5016 Montar cabezal portacuchillas H-7 * 01:0017 Montar arandela de seguridad H-7 * 00:3018 Montar cabezal portacuchillas H-5 * 00:1019 Montar cabezal portacuchillas H-6 * 00:3020 Desmontar piedra Jointer H-7 * 00:1521 Montar arandela de seguridad H-5 * 00:2522 Montar arandela de seguridad H-6 * 00:2023 Desmontar cargador de salida H-7 * 00:4024 Desmontar cargador H-6 * 00:4025 Ajustar cabezal portacuchillas H-6 * 00:3026 Ajustar cabezal portacuchillas H-7 * 01:1027 Fabricar cargador de salida H-7 * 01:0028 Montar cargador de salida H-7 * 00:5029 Ajustar cargador de salida H-7 * 00:4030 Montar contrasoporte H-7 * 00:2031 Ajustar cabezal portacuchillas H-5 * 00:4032 Montar contrasoporte H-6 * 00:3533 Desmontar piedra Jointer H-6 * 00:3034 Montar piedra Jointer H-7 * 01:5535 Montar protección H-7 * 00:4036 Montar piedra Jointer H-6 * 00:5037 Montar contrasoporte H-6 * 01:1538 Montar cargador H-6 * 01:2539 Desmontar zapata H-3 * 01:5540 Montar zapata H-3 * 02:2541 Ajustar cabezal portacuchillas H-3 * 01:2042 Montar protección H-5 * 00:1543 Ajustar zapata H-3 * 01:2044 Ajustar cargador de mesa de salida * 01:10
45 Puesta en marcha husillos de la máquina y avance * 02:0046 Ajustar cargador de entrada H-3 * 00:5547 Ajustar cargadores H-5 * 01:1548 Ajustar guia lateral H-5 * 00:5049 Ajuste cargador H-6 * 00:3050 Ajuste cabezal portacuchillas H-5 * 00:3051 Ajuste cargador de entrada H-7 * 03:3052 Ajuste cargador de salida H-7 * 00:5553 Ajuste de guia lateral H-7 * 00:4554 Sacar muestras y tomar medidas * 06:40
Total del proceso de cambio de productoCambio de herramientas 25 13:05Proceso de Jointer 4 03:30Regulación de guías,cargadores y mesas 19 26:15Ajustes y regulación del perfil 3 02:20(T): Transporte; Búsqueda de herramientas 0 00:00(ECP): Esperando cambio de proceso 2 03:25(I): Inspección del nuevo producto 1 06:40Total del proceso de cambio de producto (min) 55:15
E ITiempo
(min)
Ajustes del cambio de procesoCambio de
herramientasNº
Descripción del proceso de cambio de perfil Jointer Guías y cargadores
Ajustes de perfil
T
Máquina: Moldurera H22BlOperador: S. MartínezFecha: Sábado 21 de Noviembre de 2009
Cambio de perfil WM-714 a WM-366Husillos: 3 (Nº5, 6 y 7)
P á g i n a | 134
P á g i n a | 135
Anexo Nº 13: Diagrama de proceso número siete.
Area molduras
1 Limpieza * 02:462 Desmontar protección, husillo Nº7 * 00:303 Desmontar contrasoporte, husillo Nº7 * 01:204 Desmontar arandela de seguridad, husillo Nº7 * 00:105 Desmontar cabezal porta cuchillas, husillo Nº7 * 00:206 Desmontar contrasoporte, husillo Nº5 * 01:157 Desmontar arandela de seguridad, husillo Nº5 * 00:458 Desmontar protección, husillo Nº5 * 00:109 Desmontar cabezal porta cuchillas, husillo Nº5 * 01:23
10 Montar cabezal porta cuchillas, husillo Nº5 (a medias) * 01:5211 Desmontar contrasoporte, husillo Nº6 * 01:2512 Desmontar arandela de seguridad, husillo Nº6 * 00:4013 Desmontar cabezal porta cuchillas, husillo Nº6 * 01:1014 Montar cabezal porta cuchillas, husillo Nº5 (fin) * 01:1515 Montar cabezal porta cuchillas, husillo Nº7 * 00:3516 Desmontar arandela de seguridad, husillo Nº5 * 00:4517 Montar cabezal porta cuchillas, husillo Nº6 * 01:2018 Desmontar arandela de seguridad, husillo Nº7 * 00:2019 Desmontar arandela de seguridad, husillo Nº6 * 00:2020 Montar contrasoporte, husillo Nº7 * 01:3521 Montar contrasoporte, husillo Nº5 * 03:0022 Desmontar piedra Jointer, husillo Nº5 * 02:2723 Desmontar piedra Jointer, husillo Nº6 * 00:5824 Montar piedra Jointer, husillo Nº6 * 01:2525 Perfilar piedra Jointer, husillo Nº6 * 01:0026 Ajustar (según muestra), husillo Nº6 * 01:2027 Montar contrasoporte, husillo Nº6 * 01:1028 Ajustar mesa de entrada, husillo Nº1 * 01:5529 Cargar mesa de alimentación * 00:2030 Ajustar guía, mesa de alimentación * 01:3031 Ajustar rodillos de alimentación * 00:1032 Ajustar cargador lateral, mesa de alimentación * 00:0533 Ajustar (con pie de metro) husillo Nº3 * 01:0034 Biselar piedras Jointer * 03:3035 Montar piedra Jointer, husillo Nº7 * 01:1036 Perfilar piedra Jointer, husillo Nº7 * 02:0537 Montar prortección, husillo Nº7 * 00:2138 Montar piedra Jointer, husillo Nº5 * 00:3939 Perfilar piedra Jointer, husillo Nº5 * 01:5540 Montar prortección, husillo Nº5 * 00:1541 Montar rodillos de avance (doble) * 08:1542 Montar cargador de salida, husillo Nº7 * 04:0543 Ajuste, cargador husillo Nº7 * 01:15
44 Puesta en marcha husillos de la máquina y avance * 00:4045 Ajuste cargador lateral, husillo Nº1 * 00:1546 Ajuste, husillo Nº5 * 00:2547 Ajuste, husillo Nº7 * 00:2548 Ajuste cargador lateral, husillo Nº3 * 01:3549 Ajuste de zapata, husillo Nº3 * 01:2050 Ajuste de guía, husillo Nº5 * 01:0551 Ajuste de cargador de entrada, husillo Nº5 * 00:3552 Ajuste de cargador de salida, husillo Nº5 * 00:4353 Ajuste de guía, husillo Nº7 * 01:4554 Ajuste de cabezal porta cuchillas, husillo Nº7 * 01:1255 Ajuste de cargador de entrada, husillo Nº7 * 00:3556 Ajuste de cargador de salida, husillo Nº7 * 00:0857 Aplicar Jointer, husillo Nº7 * 00:2758 Aplicar Jointer, husillo Nº6 * 00:3559 Aplicar Jointer, husillo Nº5 * 00:2660 Sacar muestras y tomar medidas * 15:19
Total del proceso de cambio de productoCambio de herramientas 23 21:56Proceso de Jointer 12 16:37Regulación de guías,cargadores y mesas 16 25:16Ajustes y regulación del perfil 5 04:22(T): Transporte; Búsqueda de herramientas 1 00:20(ECP): Esperando cambio de proceso 2 03:26(I): Inspección del nuevo producto 1 15:19Total del proceso de cambio de producto (min) 27:16
Máquina: Moldurera H22BNOperador: M. RodríguezFecha:Martes 22 de Septiembre de 2009
Cambio de perfil WM-623 a 163EHusillos: 3 (Nº 5, 6 y 7)
E ITiempo (min)
Ajustes del cambio de procesoCambio de
herramientaNº
Descripción del proceso de cambio de perfil Jointer Guías y cargadores
Ajustes de perfil
T
P á g i n a | 136
P á g i n a | 137
Anexo Nº 14: Diagrama de proceso número ocho.
Area molduras
1 Limpieza * 02:002 Soltar pernos a husillos 5,6 y 7 * 00:403 Desmontar protección H-5 * 00:074 Elevar H-5 y rodillos de avance * 00:515 Elevar H-7 * 00:126 Desmontar contrasoporte H-5 * 00:087 Desmontar contrasoporte H-6 * 00:028 Desmontar protección H-7 * 00:109 Desmontar arandela de seguridad H-5 * 00:02
10 Desmontar arandela de seguridad H-6 * 00:1811 Desmontar contrasoporte H-7 * 00:3512 Desmontar cabezal porta cuchillas H-7 * 00:2013 Montar cabezal porta cuchillas H-7 * 01:4514 Desmontar arandela de seguridad H-7 * 00:4515 Montar arandela de seguridad H-7 * 00:0516 Desmontar cabezal porta cuchillas H-6 * 00:3017 Montar cabezal porta cuchillas H-6 * 01:0018 Montar arandela de seguridad H-6 * 00:3019 Ajustar cabezal porta cuchillas H-6 * 00:3020 Montar cabezal porta cuchillas H-7 * 02:1521 Desmontar cargador de entrada H-7 * 01:0522 Montaje de rodillos de avanace * 01:1623 Desmontar cargador de salida H-7 * 00:1424 Ajustar cabezal porta cuchillas H-4 * 00:3025 Ajustar cabezal porta cuchillas H-5 * 00:4026 Ajustar cargadores H-5 * 00:1527 Ajustar H-6 * 00:3628 Ajustar cargador H-6 * 00:1929 Montar cargador de entrada H-7 * 00:3530 Montar contrasoporte H-5 * 00:4031 Montar protección H-5 * 00:1032 Armar cargador de salida H-7 * 03:0033 Montar rodillo avance H-6 * 00:1034 Desmontar piedra Jointer H-6 * 00:0535 Montar piedra Jointer H-6 * 00:3036 Perfilar piedra Jointer H-6 * 00:3537 Montar contrasoporte H-6 * 01:1038 Desmontar piedra Jointer H-7 * 00:3539 Preparar cargador de salida H-7 * 02:4540 Montar piedra Jointer H-7 * 00:3041 Montar cargador de salida H-7 * 01:2042 Montar contrasoporte H-7 * 00:5543 Ajustar cabezal porta cuchillas H-7 * 01:3044 Montar protección H-7 * 00:50
45 Puesta en marcha husillos de la máquina y avance * 00:3046 Ajuste cabezal porta cuchillas H-3 * 00:3047 Ajuste de guias laterales H-5 * 00:3248 Ajuste cargadores H-5 * 00:2049 Ajuste cargador H-6 * 00:1850 Ajuste cabezal porta cuchillas H-5 * 00:1051 Ajuste guias laterales H-7 * 01:4052 Ajuste de cargadores H-7 * 01:3753 Sacar muestras y tomar medidas * 08:3354 Apilcar Jointer H-6 y 7 * 00:25
Total del proceso de cambio de productoCambio de herramientas 21 12:57Proceso de Jointer 6 04:55Regulación de guías,cargadores y mesas 15 13:11Ajustes y regulación del perfil 7 04:26(T): Transporte; Búsqueda de herramientas 0 00:00(ECP): Esperando cambio de proceso 4 03:33(I): Inspección del nuevo producto 1 08:33Total del proceso de cambio de producto (min) 47:35
E ITiempo
(min)
Ajustes del cambio de procesoCambio de
herramientasNº
Descripción del proceso de cambio de perfil Jointer Guías y cargadores
Ajustes de perfil
T
Máquina: Moldurera H22BlOperador: S. MartínezFecha: Sábado 26 de Septiembre de 2009
Cambio de perfil 163E a Wm-366Husillos: 3 (Nº 5, 6 y 7)
P á g i n a | 138
P á g i n a | 139
Anexo Nº 15: Diagrama de proceso número nueve.
Area molduras
1 Limpieza * 01:552 Desmontar contrasoporte H-7 * 01:003 Desmontar protección H-7 * 00:104 Desmontar arandela de seguridad H-7 * 00:255 Desmontar contrasoporte H-6 * 01:056 Desmontar arandela de seguridad H-6 * 00:257 Desmontar contrasoporte H-5 * 00:408 Desmontar protección H-5 * 00:159 Desmontar arandela de seguridad H-5 * 00:20
10 Desmontar cabezal portacuchillas H-7 * 00:3511 Desmontar cabezal portacuchillas H-5 * 00:2512 Desmontar cabezal portacuchillas H-6 * 00:3513 Desmontar protección H-4 * 00:1014 Desmontar protección H-3 * 00:2515 Desmontar arandela de seguridad H-3 * 00:1516 Desmontar cabezal portacuchillas H-3 * 00:5017 Desmontar arandela de seguridad H-4 * 00:2518 Desmontar cabezal portacuchillas H-4 * 00:2019 Desmontar cargador de entrada H-7 * 03:3520 Montar cargador de entrada H-7 * 02:0521 Montar cabezal portacuchillas H-7 * 02:1022 Montar arandela de seguridad H-7 * 00:1523 Montar cabezal portacuchillas H-5 * 00:2524 Montar cabezal portacuchillas H-6 * 00:4525 Desmontar piedra Jointer H-7 * 00:2026 Montar arandela de seguridad H-5 * 00:3027 Montar arandela de seguridad H-6 * 00:2528 Desmontar cargador de salida H-7 * 00:5529 Ajustar cabezal portacuchillas H-6 * 00:3530 Ajustar cabezal portacuchillas H-7 * 02:3031 Fabricar cargador de salida H-7 * 01:5032 Montar cargador de salida H-7 * 00:5533 Ajustar cargador de salida H-7 * 00:2534 Montar contrasoporte H-7 * 00:2035 Ajustar cabezal portacuchillas H-5 * 00:5536 Montar contrasoporte H-6 * 01:0037 Montar cabezal portacuchillas H-4 * 01:0538 Montar arandela de seguridad H-4 * 00:2039 Ajustar cabezal portacuchillas H-4 * 02:0540 Desmontar piedra Jointer H-4 * 00:2541 Montar piedra Jointer H-4 * 00:4042 Perfilar piedra Jointer H-4 * 01:4543 Montar cabezal portacuchillas H-3 * 00:4544 Montar arandela de seguridad H-3 * 00:1545 Desmontar piedra Jointer H-3 * 00:4546 Montar piedra Jointer H-3 * 01:3047 Perfilar piedra Jointer H-3 * 02:3548 Desmontar piedra Jointer H-6 * 00:4049 Montar piedra Jointer H-7 * 01:5550 Perfilar piedra Jointer H-7 * 02:4051 Montar protección H-7 * 00:4052 Montar piedra Jointer H-6 * 00:5053 Montar contrasoporte H-6 * 01:1554 Ajustar cabezal portacuchillas H-3 * 01:2055 Regular cargador de salida H-3 * 03:0056 Montar proteccion H-4 * 00:3057 Montar proteción H-3 * 00:2058 Montar protección H-5 * 00:2059 Ajustar cargador de mesa de salida * 01:25
00:0060 Puesta en marcha husillos de la máquina y avance * 04:1061 Ajustar cargador de entrada H-3 * 00:5562 Ajustar zapata H-3 * 01:1063 Ajustar cargadores H-5 * 01:2064 Ajustar guia lateral H-5 * 00:5565 Ajuste cargador H-6 * 00:5566 Ajuste cabezal portacuchillas H-5 * 01:0067 Ajuste cargador de entrada H-7 * 03:2568 Ajuste cargador de salida H-7 * 01:1069 Ajuste de guia lateral H-7 * 00:5570 Sacar muestras y tomar medidas * 11:50
Total del proceso de cambio de productoCambio de herramientas 36 22:45Proceso de Jointer 11 14:05Regulación de guías,cargadores y mesas 16 24:55Ajustes y regulación del perfil 4 05:20(T): Transporte; Búsqueda de herramientas 0 00:00(ECP): Esperando cambio de proceso 2 06:05(I): Inspección del nuevo producto 1 11:50Total del proceso de cambio de producto (min) 1:25:00
Máquina: Moldurera H22BlOperador: S. MartínezFecha: Sábado 27 de Noviembre de 2009
Cambio de perfil WM-356 a LWM-47Husillos: 3 (Nº3,4,5, 6 y7)
E ITiempo
(min)
Ajustes del cambio de procesoCambio de
herramientasNº
Descripción del proceso de cambio de perfil Jointer Guías y cargadores
Ajustes de perfil
T
P á g i n a | 140
P á g i n a | 141
Anexo Nº 16: Diagrama Causa – Efecto.
P á g i n a | 142
Anexo Nº 17: Estudio de diagramas de proceso.
P á g i n a | 143
Anexo Nº 18: Mejoras en puesto de medición CMA, taller de afilado.
Fijación a la base de los indicadores
digitales numéricos.
Los indicadores numéricos se encuentran
sueltos, estos hay que fijarlos a la estructura
para que la lectura sea la correcta.
Figura i: Indicador digital. CMA.
Cambiar el lente de la porta lámpara.
El haz de luz no llega con la suficiente
claridad al proyector, repones el lente tipo
lupa que le hace falta.
Figura ii: Lámpara. CMA.
P á g i n a | 144
Anexo Nº 19: Mejoras en puesto de medición CMA, taller de afilado.
Ajustar indicación radial.
Desplazar la línea horizontal de la cruz
reticular (1) al vástago (mandril) de
medición (accesorio). Con las teclas (+) y (-)
ajustar a la mitad del Ø del mandril de
medición.
Ajuste correcto:
Con Ø del vástago de medición = 40 mm
Indicación "R" = 20 mm (1/2 Ø del vástago)
Figura iii: Ajuste radial. CMA.
Ajustar indicación axial.
Pasar la arandela de husillo (1) sobre el
vástago.
Apretando manualmente, bloquear
ligeramente la varilla de ajuste (2) entre la
arandela de husillo y el collar del vástago de
medición.
Colocar la línea vertical de la cruz reticular
sobre la varilla de ajuste.
Con las teclas (+) y (-) ajustar la indicación
a 0.00.
Figura iv: Ajuste Axial. CMA.
P á g i n a | 145
Anexo Nº 20: Mejoras en máquina moldurera.
Reponer indicadores numéricos.
Cambiar y ajustar indicadores numéricos.
Figura v: Indicadores numéricos. Moldurera.
Ajustar husillos laterales derechos.
Ajuste axial
Colocar sobre el husillo la arandela de
husillo de 10mm
Colocar sobre la arandela del husillo la
varilla de ajuste
Aflojar la sujeción y desplazar axialmente el
husillo, hasta que la varilla de ajuste
coincida con la mesa
Ajustar a 10mm los indicadores numéricos
Figura vi: Ajuste axial, husillos derechos.
Moldurera.
P á g i n a | 146
Ajuste radial.
Montar la herramienta medida (ejemplo:
Radio 62.5mm)
Mantener en el tope la varilla de ajuste
Aflojar la sujeción del husillo y realizar el
ajuste radial del husillo hacia la herramienta
Ajustar el indicador numérico a 62.5mm Figura vii: Ajuste radial, husillos derechos.
Moldurera.
P á g i n a | 147
Anexo Nº 21: Mejoras en máquina moldurera.
Ajustar husillos Izquierdos.
Ajuste axial.
Colocar sobre el husillo la arandela de
husillo de 10mm
Colocar sobre la arandela del husillo la
varilla de ajuste
Aflojar la sujeción y desplazar axialmente el
husillo, hasta que la varilla de ajuste
coincida con la mesa.
Ajustar a 10mm los indicadores numéricos.
Figura viii: Ajuste axial, husillos izquierdos.
Moldurera.
Ajuste radial.
Colocar sobre la mesa la arandela de husillo
de 63mm
Aflojar la sujeción del husillo en el sentido
del tope, hasta que la arandela de husillo aún
pueda ser justamente movida
Ajustar a 63mm el indicador numérico Figura ix: Ajuste radial, husillos izquierdos.
Moldurera.
P á g i n a | 148
Anexo Nº 22: Mejoras de máquinas moldureras.
Ajustar husillos superiores.
Ajuste axial
Sujetar la varilla de ajuste entre la arandela
del husillo (1) 10mm y la arandela del
husillo (2) 63mm
Soltar la sujeción y desplazar axialmente el
husillo, hasta que la varilla de ajuste
coincida con el tope
Ajustar a 10mm el indicador numérico
Figura x: Ajuste axial, cabezales superiores.
Moldurera.
Ajuste radial
Colocar sobre la mesa de la máquina (2) la
arandela de husillo (1) 63mm
Soltar la sujeción del husillo y desplazar el
husillo hacia arriba hacia la arandela del
husillo, hasta que ésta aún pueda ser
justamente movida debajo del husillo
Ajustar a 63mm el indicador numérico
Figura xi: Ajuste radial, cabezales superiores. Moldurera.
P á g i n a | 149
Anexo Nº 23: Mejoras de máquinas moldureras.
Ajustar husillos inferiores.
Ajuste axial
Sujetar la varilla de ajuste entre la arandela
del husillo (1) 10mm y la arandela del
husillo (2) 63 mm
Soltar la sujeción y desplazar el husillo
axialmente, hasta que la varilla de ajuste
coincida con el tope
Ajustar a 10mm el indicador numérico
Figura xii: Ajuste axial, husillos inferiores. Moldurera.
Ajuste radial
Montar la herramienta medida (ejemplo:
Radio 62,5mm)
Colocar la varilla de ajuste sobre la mesa de
salida
Soltar la sujeción del husillo y ajustar la
herramienta hacia la varilla de ajuste
Ajustar a 62.5 mm el indicador numérico
Figura xiii: Ajuste radial, husillos inferiores.
Moldurera.
P á g i n a | 150
Anexo Nº 24: Procedimiento de preajuste de piedras Jointer.
El tope (1) para el soporte de la piedra Jointer (2) se tiene que ajustar a 120mm con la ayuda de la
brida de ajuste que va adjunto, y se tiene que asegurar.
Figura xiv: Dispositivo de preajuste de piedras Jointer.
La piedra Jointer (4) se marca de acuerdo al patrón de perfilado; esta se tiene que perfilar
previamente rectificándola o limándola. El contorno del perfil se bisela hasta aproximadamente
4mm en ambos lados en caso necesario.
Sujetar la piedra Jointer (4) en el soporte para la piedra (2). Atornillar el soporte de la piedra con
la piedra Jointer, de acuerdo a la aplicación en el husillo de las máquina moldurera, a la derecha o
a la izquierda en el dispositivo de ajuste. (Tener en cuenta la placa indicadora que se encuentra en
el dispositivo).
Acomodar por medio del tornillo (5) la piedra Jointer de acuerdo al contorno de la herramienta
hasta que el perfil esté exactamente de acuerdo al cabezal porta cuchillas.
Al raspar herramientas dotadas de metal duro, se necesita un perfilado previo especialmente
exacto.
El proceso mismo del raspado se debe realizar solamente con las profundidades más pequeñas del
paso con la rueda de mano (6). Si todo el contorno del perfil de la cuchilla perfiladora ya está
listo, entonces se puede realizar el cambio de herramienta en la moldurera.
P á g i n a | 151
Fijación en la moldurera
La fijación del dispositivo para sentar el filo, es decir, el tope para el soporte de cambio de la
piedra Jointer, está ajustada desde fábrica a 120mm a partir del apoyo del husillo. El sentador de
filo mismo para perfiles está fijado al cabezal del husillo a través de un perno cilíndrico. Esto
garantiza, en caso de un cambio de sentador de filo para perfiles a uno recto y de regreso a uno de
perfiles, que la medida del tope de 120mm se quede siempre igual.
Figura xv: Montaje de la piedra Jointer en máquina moldurera.
De esa manera, y gracias a la exactitud del mecanismo de ajuste para el sentador de filo, solo es
necesario un leve raspado ulterior, después de haber atornillado el soporte de cambio de la piedra
Jointer en la máquina.
Al sentar el filo de la herramienta se realiza la plena rotación durante el funcionamiento.
Aquí es importante una profundidad muy pequeña de paso de la piedra Jointer para los procesos
individuales de afilado.
El ancho del bisel no deberá sobrepasar como máx. 0,5mm en madera blanda y máx. 0,7 mm en
madera dura.
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Anexo Nº 25: Tarjeta de perfiles.
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Anexo Nº 26: Plan de acción de máquinas moldureras.