quinta edicion

REVISTA CONEXIONES // JUNIO - JULIO 1

EDICION N5 JUNIO-JULIO 2011 REDDEGH.COM

CAMINO A LA HUMANIZACION DE LA ENTREVISTADe Harvard Business Review América Latina

EMPRESAS AFECTUOSAS (FIRMS OF ENDEARMENT)Por Juan Carlos Mejia F.

BENEFICIARIOS COLFUTURO, EL MEjOR CAPITAL HUMANO PARA SU EqUIPO DE TRABAjO.

+

+

+ ZONA DE IMPACTO:

2 REVISTA CONEXIONES // JUNIO - JULIO

Grandes logros generan zonas de confort y éstas pueden ser un factor limitante del crecimiento personal.

Generalmente, cuando los extraordinarios resultados apare-cen, el ser humano crea una autoimagen de “superman”, ais-lándose de los demás e ignorando su imperfección. Rodearse de personas que no teman decir honestamente lo que pien-san es una excelente estrategia para contrarrestarlo.

Se necesita mantener mente abierta y corazón vulnerable. Reconocer los errores y aceptar cuando hay desconocimiento sobre algo, ayuda al autodesarrollo. Ignorar la imperfección humana lastima a quienes le rodean y a su propio ser. Cuan-do se presentan situaciones desconocidas es la mejor opor-tunidad para reconocer el miedo que genera esta situación y potencializar la posibilidad de construir nuevas cosas.

Paralelamente, se debe proyectar un futuro y actuar en el pre-sente. Un sueño se alcanza cuando se triunfa en el dia a dia. Yo creo en el continuo aprendizaje. Si soy ejemplo de ello tendré una atmósfera de desarrollo, confianza y ayuda en cu-alquier lugar. Esto requiere de paciencia, constancia y perma-nente/exigente autoevaluación.

Nelida Forero Acero

Director RED de GH

Editorial+


0406081115182123

2826

30

CAMINO A LA HUMANIZACIóN DE LA ENTREVISTAPor Diana Patricia Cantor Martínez

BENEFICIARIOS COLFUTURO, EL MEjOR CAPITAL HUMANO PARA SU EqUIPO DE TRABAjO.

UNA ENTREVISTA CON PILAR MARULANDA SANCHEZ

GRANDES LIDERES

ERGONOMIA

MIEDO y GESTIóN EMOCIONAL EN LAS EMPRESAS y ORGANIZACIONESPor Marcos Paricio Carreras y Pablo Nistal Campos

EMPRESAS AFECTUOSAS (FIRMS OF ENDEARMENT)Por Juan Carlos Mejia F.

CóMO BAjAMOS NUESTROS ESTáNDARES ACERCA DE LA INFORMACIóN Tomado de Harvard Business Review

¿SU OFICINA NECESITA UNA INTERVENCIóN?Tomado de Harvard Business Review

INVESTIGACIONES, ESTUDIOS y LIBROS

AGRADECIMIENTOS

ZONA IMPACTO

CONOCIENDONOS:

HABLEMOS DE...

CONTENIDO+

CONVERSATORIO “MENTEPor Nest Consultoria

SOCIALES


Camino a la Humanización de la entrevista

Por Diana Patricia Cantor Martínez

El proceso de selección, una actividad típica de las áreas de recursos de hu-manos conlleva un sinnúmero de pasos

que dependen del enfoque o modelo asumido por el profesional encargado del proceso, lo que varía entre uno u otro son las técnicas de evaluación, sin embargo la entrevista person-al sigue jugando un papel definidor, único y protagónico dentro de la valoración del can-didato y es ese justamente el tema central del artículo; la entrevista, pero no vista como una técnica o herramienta sistematizada, estruc-turada para recolectar datos, sino abordada desde su contenido humano y emocional.

Antes de adentrarnos en el tema sería im-portante reflexionar sobre algunas preguntas planteadas aquí: Alguna vez ha estado des-empleado (a)? o ha deseado por algún motivo cambiar de empleo? hace cuanto tiempo no asiste a una entrevista de trabajo, no como evaluador, sino como evaluado? Seguramente ya olvido lo que se siente, pero de seguro al-guna vez ha estado del otro lado.En nuestro afán diario por cubrir una vacante o cumplir con los indicadores del área en oca-siones olvidamos que detrás de la pila de hojas

de vida, hay cientos de expectativas, ilusiones y necesidades, y en el caso del desempleado el más común de nuestros aspirantes, hay todo un perfil psicológico que va desde la baja au-toestima, aislamiento social en la medida en que el trabajar implica relaciones interper-sonales, depresión, estrés, tensión, desestabi-lización de las relaciones familiares generada por las dificultades económicas, etc. Todo un abanico de emociones!!

Es claro que la situación por la que atraviesan muchos desempleados o simplemente las ex-pectativas de alguien que desea un mejor em-pleo escapan a su control, pero lo que Ud., si puede hacer es “humanizar su entrevista”, no se trata de sentarse a llorar con el candidato, o hacerle una terapia en 15 minutos, solo trátelo con respeto y consideración; como lograrlo? aquí algunos tips:

1. Sea puntual, sin excusas, agendese sincera-mente!!

2. Más allá de la amabilidad y la cortesía sea cálido.

1

+


Camino a la Humanización de la entrevista

3. Evite las interrupciones, concéntrese en su entrevistado.

4. No cuestioné, no descalifique, ni con su len-guaje verbal o no verbal, simplemente escuche y con un gesto asiente.

5. Así el candidato de entrada no le guste, dele un curso normal a la entrevista.

6. Cuide su aspecto personal, recuerde que su candidato se esmera en su presentación.

7. No olvide que aunque tiene que registrar datos, se trata de una entrevista no de llenar un formulario.

8. Brevemente presente su compañía, el cargo y el proceso de selección.

9. Despídase asegurándole al candidato que le informará sobre el resultado de la entrevista bien sea que avance o no el proceso; lo más importante, siempre hágalo, es fácil hoy todo el mundo tiene una cuenta de correo.Seguramente habrá muchas otras formas de hacer sentir acogido al candidato, ud, puede

imprimir su propio sello personal, el ben-eficio para Ud., tras la generación de esta at-mosfera cálida y cordial será la posibilidad de encontrar una personal real y no alguien que sobreactúa, y el beneficio para el candidato será mantener la confianza y fe en sí mismo aunque no logre su objetivo de ser contratado.

Por último no deje que su veloz carrera por cumplir, le haga olvidar que Ud., como líder de recursos humanos debe estar en un nivel superior de comprensión por la dignidad hu-mana, no hablamos aquí solo de hojas de vida, sino de personas, que ya de por si consideran la citación a la entrevista como un gran logro.

Saludos y éxitos en sus actividades.

Diana Patricia Cantor MartínezPsicóloga Universidad Manuela Beltrán14 años de experiencia en recursos humanos en com-pañías de diferentes sectores, Dunkin Donut´s, Fede-palma (Federación nacional de cultivadores de palma de aceite), Elite Flower, Fuera de Serie (marca de ropa femenina), Valmy de Colombia (multinacional venezolana de cosméticos).


2Beneficiarios COLFUTURO, el mejor capital humano para su equipo de trabajo.

ZONA DE IMPACTO: +

Hace veinte años, de la mano de Ana Milena Muñoz de Gaviria, entonces primera dama, y un grupo de colom-

bianos líderes de los sectores público y privado, nace la idea de crear una entidad que apoyara la formación, al más alto nivel educativo, de las nuevas generaciones.

La iniciativa tuvo gran receptividad y apoyo por parte de los sectores público y privado, al presentarse como una fundación encamina-da a ofrecer el apoyo financiero y académico necesario para la formación de los colombi-anos más talentosos y con mayor capacidad para afrontar los desafíos de un nuevo esque-ma en relación con el mundo.

Fue así como el 20 de noviembre de 1991 fue constituido oficialmente COLFUTURO, des-de entonces ha apoyado a 3.998 profesionales colombianos, en la realización de posgrados en las mejores universidades del exterior por medio del Programa Crédito- beca.De estos profesionales, 772 han realizado doc-

torados y 3.226 maestrías en más de 27 países y en diferentes áreas del conocimiento: ad-ministración, ingeniería, derecho, ciencias so-ciales, arquitectura, artes, ciencias de la salud, economía, ciencias básicas y agropecuarias, ciencias políticas y relaciones internacionales y educación.

Para ser beneficiarios de este programa, los candidatos deben presentarse a la convoca-toria anual de COLFUTURO. El proceso de selección utiliza como criterio básico la ex-celencia académica del candidato como del programa que este va a desarrollar. En ese sentido los profesionales, participan en un proceso riguroso donde son seleccionados solo quienes cuenten con altas calidades académi-cas.

Durante el periodo de estudios y en el mo-mento de graduación, muchos de nuestros beneficiarios reciben menciones de honor por sus investigaciones de grado o por su buen de-sempeño académico.


Beneficiarios COLFUTURO, el mejor capital humano para su equipo de trabajo.

PROGRAMA DE INTERMEDIACIóN LABORAL

La motivación central para apoyar a estos exi-tosos estudiantes es que sus aprendizajes con-tribuyan al desarrollo del país desde diferentes ámbitos: innovación en el sector privado, la transformación del sector público, desarrollo de las artes, promoción de la investigación académica y científica, entre otros.

Para impulsar este propósito, COLFUTURO, desde hace ocho años, creó el Programa de Intermediación Laboral –PIL con el ánimo de ser un puente entre las entidades y empresas colombianas y sus beneficiarios, que logre co-nectar a los mejores profesionales con los mo-tores que mueven la economía y desarrollo del país.

Para esto, ofrece a las empresas apoyo en sus procesos de selección de personal con la publi-cación de ofertas laborales, bases de datos con perfiles generales en doce áreas, filtro de hojas

de vida para agilizar procesos de selección y visitas para presentar a los beneficiarios. En este tiempo, también, ha ofrecido a sus beneficiarios herramientas que les permitan cumplir con las exigencias del mercado lab-oral. Con satisfacción, se puede afirmar que es un programa que ha contribuido a que las empresas cuenten con el mejor talento de Co-lombia.

Por eso les extendemos la invitación para que participen en nuestro programa y encuentren el PIL el apoyo que necesitan para conformar equipos de trabajo exitosos y altamente cali-ficados.

Contáctenos:

intermediació[email protected]: 3405394 Ext 125Nuestra página web es www.colfuturo.org,


3CONOCIENDONOS:+

Una entrevista con Pilar Marulanda Sanchez.


Pilar Marulanda Sanchez, es Coach Cer-tificada por ICC, Magister en Admin-istración de Empresas y Especialista en

Administración del Talento Humano de la Universidad del Valle y realizo su carrera de Psicologia en la Universidad de Los Andes.

Actualmente, se desempena como Líder Tal-ento Humano en Ecopetrol. Aunque su trayec-toria implica posiciones como Gerente de Re-cursos Humanos Transportadora de Valores Atlas Ltda., Subgerente de Relaciones Labo-rales, Directora de Servicio Banca Personal, Directora de Personal Región Suroccidental, Coordinadora de Capacitación y Desarrollo y Coordinadora de Selección en el Banco de Occidente, entre otros.

Puede contactarle via email, escribiendole a [email protected]

PREGUNTA REDDEGH: CUáL CREE USTED qUE ES EL FUTURO DE LA GESTIóN HUMA-NA EN LAS ORGANIZACIONES?

RESPONDE PILAR: El futuro dependerá en gran medida, de la capacidad que tengamos para demostrar con exactitud cómo desde el área de Gestión Humana se crea valor para las empresas y cómo con nuestros planes y ac-ciones creamos una ventaja competitiva para el negocio. Hay varios pasos que actualmente existen, pero que requieren consolidarse para asegurar nuestro futuro y protagonismo em-presarial:

• Evidenciar que Gestión Humana no está sólo enfocado al control y minimización de Centros de Costos.

• Enfocar las acciones de Gestión Humana hacia el logro del máximo rendimiento de nuestros colaboradores: Talento Humano con Competencias comprobadas, Ambiente Lab-

oral con favorabilidad superior, Modelos de Gerenciamiento de Desempeño pertinentes y Políticas de Compensación estructuradas que nos permitan atraer a los mejores profesion-ales del mercado, retener a nuestros altos po-tenciales y cerrar brechas de “Desarrollo” con calidad y oportunidad para llevar a personas con bajo potencial, al nivel requerido por la Empresa.

• Diseñar e implementar indicadores asocia-dos con la rentabilidad de la empresa, que se ajusten al idioma hablado y exigido por Jun-tas Directivas y Equipos de Alta Dirección. Ya que, continuar con indicadores de control a procesos tradicionales, nos restan impacto y credibilidad.

• Vincular al área de Gestión Humana, pro-fesionales de recursos humanos con compe-tencias estratégicas además de competencias técnicas.

PREGUNTA REDDEGH: CON LOS ADELAN-TOS TECNOLóGICOS VS DESARROLLO HU-MANO, COMO PROyECTA USTED EL PAPEL DE RECURSOS HUMANOS EN LAS ORGA-NIZACIONES?

RESPONDE PILAR: Desde las áreas de Gestión Humana se debe aprovechar la tec-nología para mejorar el diseño de nuestros productos-servicios, lograr conectividad con todos los involucrados en la cadena de valor de la Compañía y principalmente, para ac-ceder a las fuentes de capital humano.

PREGUNTA REDDEGH: CUáL ES LA FUN-CIóN DE RECURSOS HUMANOS EN EL DE-SARROLLO SOSTENIBLE?

RESPONDE PILAR: Incorporar talento hu-mano competente y procurar el desarrollo de sus potencialidades garantiza la permanencia


de la Compañía y la consecución de sus resul-tados. Una vez establecidas las competencias críticas del negocio y obviamente valoradas, cerrar las brechas se convertirá en un fac-tor de éxito. Es función de recursos huma-nos apalancar el desarrollo sostenible en sus Empresas con valoración de competencias, inversión en entrenamiento, formación y ca-pacitación, aseguramiento de calidad de vida laboral y generación de un clima organizacio-nal que fomente la innovación y la capacidad creativa en todos los niveles organizacionales. No hay desarrollo sostenible si no logramos el “clic” entre las metas laborales y los deseos personales.

PREGUNTA REDDEGH: RECURSOS HUMANOS TIENE CUOTA EN LA RE-SPONSABILIDAD SOCIAL? POR qUé?

RESPONDE PILAR: Si la tiene y le correspon-de al área de Gestión Humana sensibilizar a la Alta Dirección de la Compañía sobre el ver-dadero sentido de la Responsabilidad Social. Responsabilidad Social no es solamente gen-erar empleo y hacer aportes al sistema de se-guridad social y mucho menos, realizar ac-tividades eventuales de bienestar social para contribuir con poblaciones menos favorecidas (Donaciones por la ola invernal por ejemplo). Responsabilidad Social es ofrecer a la Comu-nidad, Clientes, Proveedores y Empleados, un modelo de gestión social articulado con par-ticipación de los diferentes actores: Estado, Sociedad Civil, Empresas, Entidades Educa-tivas, Cámaras de Comercio, etc. No puede haber Responsabilidad Social sin Ética, Va-lores, Cuidado del Medio Ambiente, Cultura y Formación.


4

HABLEMOS DE…+


Somos una firma consultora especializada en valoración de potencial, selección y desarrollo del talento humano. Por más de 10 años hemos contribuido con innumerables organizaciones de diferentes sectores en el ámbito público y privado a valorar el talento humano. Así mismo, somos representantes exclusivos de Profiles International para Colombia y Ecuador, empresa líder en el mercado de As-sessments y reconocida nacional e interna-cionalmente en la investigación, desarrollo de herramientas y sistemas de evaluación. Fundada en 1991 en Texas, Estados Unidos y miembro fundador de la ATP (Association of Test Publishers). Actualmente cuenta con presencia en más de 150 países y una amplia red de aliados estratégicos. Su equipo investigativo está conformado por doctores en las distintas áreas de las psi-cología, estadística, matemáticas aplicadas y psicometría. Referentes académicos en su me-dio y distinguidos profesores de importantes universidades de Norteamérica.

A PARTIR DE ESTE AÑO TENDREMOS PRESENCIA EN ECUADOR BUSCANDO GENERAR VENTAjAS PARA ESTE MERCADO.

¿POR qUé GL?

Nuestra experiencia en el mercado nos per-mite brindarle a nuestros clientes las solucio-nes que mejor se ajustan a sus necesidades valorando completamente su insumo más preciado: las personas.Nuestro equipo de trabajo, altamente capac-itado, esta siempre pensando en el negocio de nuestros clientes, en nuevas y mejores formas de resolver sus necesidades y maximizar las ganancias para todos los involucrados. Alin-eamos nuestras prácticas con las estrategias

del cliente y buscamos integrar nuestras prác-ticas, productos y servicios, con sus procesos y requerimientos.Apreciamos las más importantes dimensiones de los seres humanos y encaminamos nuestras buenas prácticas a generar valor agregado a las empresas y a las personas que las consti-tuyen brindando ventajas competitivas al me-jorar los procesos de selección, contratación, retención y desarrollo del talento humano.

PORTAFOLIO DE SOLUCIONES

La clave para tener éxito dentro de cualquier industria es ubicar a la persona adecuada en el puesto adecuado (Job-Match). Las soluciones que ofrecemos están encamina-das a cubrir esta necesidad y proveer ventajas competitivas a nuestros clientes. Nuestro por-tafolio de soluciones está compuesto por dos categorías y dependiendo de las necesidades del cliente se pueden utilizar conjuntamente o por separado:

Valoramos el perfil de las personas y analiza-mos sus características propias para determi-nar su potencial con el fin de ayudar a nuestros clientes a tomar decisiones concernientes a: procesos de promoción interna, selección de candidatos preseleccionados, procesos de de-sarrollo y mejoramiento, planes de capacit-ación y desarrollo de carrera.

Valoramos equipos comerciales y maximiza-mos el valor que estos agregan a las empresas. Nuestra labor está encaminada a descubrir estos talentos y brindarles las herramientas

VALORACIóN DE POTENCIAL

VALORACIóN DE EqUIPOS COMERCIALES DE ALTO RENDIMIENTO


necesarias para su crecimiento personal y pro-fesional, capitalizando el impacto que tienen dentro de las organizaciones.

Herramienta que compila un sistema de feed-back de jefes, pares, colaboradores, e inclusive clientes a través de un programa personaliza-do para desarrollar habilidades de liderazgo específicas e identificar y priorizar oportuni-dades de desarrollo relacionadas con estas ha-bilidades..

No todos los individuos tienen las caracter-ísticas comportamentales necesarias para de-sempeñarse con éxito en cargos de atención al cliente. El Perfil de Servicio al Cliente permite seleccionar, capacitar y desarrollar a las perso-nas adecuadas para ocupar estos cargos.

Herramienta utilizada principalmente para seleccionar, contratar, manejar y motivar per-sonas en cargos comerciales y maximizar su desempeño.

Funciona como una herramienta pre-empleo que mide las tendencias de una persona en re-

necesarias para su crecimiento personal y pro-fesional, capitalizando el impacto que tienen dentro de las organizaciones.

Le ayudamos a nuestros clientes a identificar el potencial de sus líderes. Identificamos, cu-antificamos, y verificamos las competencias y habilidades enmarcadas en las buenas prácti-cas de cada organización y garantizamos que el excelente desempeño y la productividad es-tén presentes en todas las áreas de la estruc-tura.

Efectuamos procesos de búsqueda y selección de personas para cargos profesionales y geren-cia media. Buscamos y seleccionamos para nuestros cli-entes a las personas que garanticen excelencia y alta productividad en su desempeño. Con metodologías de avanzada aseguramos “la per-sona adecuada en el cargo adecuado.”

Ayudamos a las personas a descubrir y proyec-tar los elementos de grandeza contenidos den-tro sí mismas, realizando procesos de asesoría para el crecimiento y desarrollo individual.

ASSESSMENT DE COMPETENCIAS GERENCIALES y DE LIDERAZGO

BUSqUEDA y SELECCIóN DE PERSONAS.

COACHING y RETROALIMENTACIóN.

THE PROFILEXT SySTEM®

CHECKPOINT 360°™

CUSTOMER SERVICE PROFILE™

PROFILES SALES ASSESSMENT™

STEP ONE SURVEy™


lación con el trabajo. Incluye su historia lab-oral, integridad, confiabilidad y ética laboral ayudando a reducir el riesgo al momento de la contratación.

Valiosa herramienta para mejorar los procesos de integración y comunicación al interior de las organizaciones logrando mayor produc-tividad de los empleados y garantizando que estos sean conscientes del valor que agregan a la organización. Es una prueba de personali-dad basada en el modelo DISC.

Herramienta que mide factores críticos de la compatibilidad laboral entre jefes y colabora-dores entendiendo la dinámica de estas re-laciones y ayudándolos a trabajar con mayor efectividad reconociendo sus similitudes y diferencias. Desarrolla y mejora competencias de liderazgo así como la productividad laboral de los empleados.

CONTáCTENOS

Calle 89A No. 21 - 19 Bogotá, ColombiaPBX: (57 1) 742 54 42 FAX: (57 1) 755 00 18/[email protected] / [email protected]

PROFILES PERFORMANCE INDICATOR™

PROFILES MANAGERIAL FIT™


Miedo y Gestión Emocional en las Empresas y Organizaciones

Por Marcos Paricio Carreras y Pablo Nistal Campos

5


Todos tenemos miedos, gestionarlos, afrontarlos o negarlos influyen en nuestro crecimiento personal y profe-

sional. A lo largo de la evolución del ser humano, los miedos nos han permitido llegar a ser quienes somos hoy en día. Podríamos decir que el mie-do no siempre es negativo ya que por ejemplo el miedo a estar solos nos ha facilitado avan-zar en la comunicación y establecer relaciones que han perpetuado la especie. Cuando un animal siente miedo adopta uno de estos comportamientos: atacar, huir, parali-zarse o someterse. Cuando los humanos ten-emos miedo (psicológico) también reacciona-mos de la misma manera, pero lo que para los animales es un comportamiento para los humanos es una actitud.

En este artículo veremos cómo los miedos forman parte de nuestro día a día y también forman parte de las empresas y organizacio-nes, qué los genera, sus consecuencias y como gestionarlos para que el Capital Humano de nuestras empresas no se vea afectado negati-vamente por ellos.

¿qUé GENERA MIEDO EN LAS ORGA-NIZACIONES y EMPRESAS?

Podemos garantizar que las empresas por si solas no tienen miedo, el miedo surge en las personas que forman parte del Capital Hu-mano, desde los departamentos de dirección, administración, gestión, ventas, etc. Estos miedos acaban transmitiéndose a su producto, a su servicio e incluso a sus clientes.

Pueden ser generados de un modo consciente o inconsciente, es decir, hay organizaciones y empresas que utilizan el miedo como un “mé-todo de liderazgo”, y otras que sin ser con-scientes de su modo de liderar y gestionar la organización, están generando miedo en su Capital Humano.

EL LIDERAZGO BASADO EN EL MIEDO

En los procesos de Coaching Corporativo encontramos a líderes que basan su fuerza en crear miedo. Se trata de líderes que de un modo consciente o inconsciente están basando su liderazgo en un enfoque negativo, en muchas ocasiones sin considerar los efectos que puede tener este tipo de enfoque en su Capital Humano (la verdadera esencia de las organizaciones y empresas de hoy en día).Un líder que desee fomentar al máximo el rendimiento de su Capital Humano debe tener la capacidad de gestionar sus propios miedos y serenar los miedos de los demás.

EFECTOS y CONSECUENCIAS DEL MIEDO EN LAS EMPRESAS y ORGA-NIZACIONES

Piensa por un momento el efecto que puede tener en cualquier organización “el rumor” de un cambio de dirección, una fusión con otra empresa o una política de reducción de costes.La gestión y el liderazgo basado en el miedo puede tener efectos paralizantes para el Capital Humano, puede “dar poder al líder” pero disminuye las capacidades al resto, llegando a generar violencia, falta de compromiso, depresión y estrés, ausencia de motivación, falta de creatividad, paralización en la toma de decisiones, bajas laborales, etc.

¿qUé CONSECUENCIAS DIRECTAS TENDRá TODO ESTO EN LA EMPRESA?

“El miedo desorganiza las ideas, nos hace perder el hilo, nos impide relacionarnos de un modo eficaz, paraliza nuestras decisiones e impide desarrollar nuestra creatividad y desarrollo personal”.

¿CóMO PODEMOS AFRONTAR LOS


MIEDOS EN LAS ORGANIZACIONES?Desde la perspectiva del Coaching Corporativo fomentamos que la gestión emocional y por lo tanto de los miedos en las organizaciones, ha de empezar desde el departamento de dirección. La actitud es un buen antídoto del miedo, podemos basar nuestro liderazgo en la transparencia, en la toma de decisiones consensuadas y en dar valor a nuestro Capital Humano, aumentando el compromiso, el sentido de pertenencia, el desarrollo individual y colectivo de todas las personas que componen la organización.

“La actitud es el lugar donde la inteligencia establece acuerdos con los pensamientos, emociones y sentimientos”

Fomentar una gestión basada en una buena comunicación interna, empezando desde el líder e incorporando estrategias de comunicación interna 360º.

“El miedo se convierte en tú amigo si decides afrontarlo”

LíDERES VALIENTES = ORGANIZACIO-NES y EMPRESAS qUE CRECEN.

¿Qué organizaciones y empresas nos quere-mos encontrar en los mercados actuales? Más concretamente, en estos momentos de cambio, en que se empieza a valorar la Responsabi-lidad Social Corporativa a la hora de decidir ser cliente, proveedor o incluso trabajador de una organización. ¿Elegiremos a empresas que gestionen a su Capital Humano de un modo más democráti-co?¿Las empresas optarán por desarrollar siste-mas de gestión de Capital Humano basado en la transformación de líderes que inspiren, y sean capaces de serenar los miedos?¿Es rentable para las organizaciones fomentar

un liderazgo que gestione de un modo eficaz las emociones?Todas las respuestas a estas preguntas y otras están en ti, incluso pueden generar miedos.

Charles Chaplin decía “La vida es maravillosa si no le tienes miedo”.

Si la vida es maravillosa sin miedo ¿También lo serán las empresas que gestionen y superen sus miedos? Nosotros estamos convencidos que sí.

Marcos Paricio Carreras y Pablo Nistal Campos

Equipo de Experiencia Coaching. Formados en Coaching por The International School of Coaching y European Coaching Center. Fa-cilitadores de Directivos en Coaching. Máster Praitioner en PNL por Institut Gestalt de Bar-celona.

www.experienciacoaching.com

“Contribuimos a emprender tus proyectos y alcanzar tus metas de un modo eficaz y sostenible”

Teléfono: (34) 669 900 831 – (34) 661 728 610E-mail: [email protected]: ExperienciacoachingBarcelona (Spain)


Empresas afectuosas (Firms of endearment)

Por Juan Carlos Mejia F.

6


NOTA “No permita que sus prejuicios lo condicionen”.

Wharton Business School, ha estado dentro de las 5 primeras escuelas de negocios de los Estados Unidos de

los últimos 20 años. Ella publicó este libro de Raj Sisodia, Jag Sheth y David B. Wolf. En él, se presenta cómo empresas de clase mundial se lucran desde la pasión y el propósito.

Su postulado es que; las Firmas Afectuo-sas (FoE en inglés), crean valor agregado a los proveedores, y a todos los demás actores interesados a su alrededor. La lealtad de los clientes se hace más penetrante y fuerte. La rotación de personal disminuye, mientras la productividad se incrementa. Los proveedores se comportan como socios entusiastas, no como servidores sin dientes, amargados y asediados. Las comunidades se benefician de varias maneras de las empresas que alinean sus objetivos con los de ellas, y los accionistas se vuelven más ricos. ¿Quién puede negar la validez de un modelo que logra todo esto?

Los autores parten del estudio de Jim Col-lins, de su libro “From Good To Great”, “De Buenas A Grandiosas”, y buscan humanizar la visión gerencial, mediante un desafío a los paradigmas del capitalismo tradicional (co-menzando por Adam Smith, llegando a Mil-ton Friedman, pasando por exponentes geren-ciales como Al Dunlop (apodado “chainsaw”, o motosierra), buscando no solo el enriqueci-miento de los accionistas, sino que, adicional-mente y de forma paralela, el bienestar y me-joramiento de todas las personas con intereses en las organizaciones.

Comenzaron por tomar 60 de las más de-stacadas empresas de acuerdo a sus resulta-dos financieros. Luego de una revisión inicial y una evaluación más profunda, buscando los más sobresalientes resultados lo redujeron

a 30, y finalmente, luego de llevar a cabo un profundo análisis sobre la forma como estas empresas se relacionan con el medio y sus diferentes actores, seleccionaron las 16 empre-sas que, luego del estudio, demostraron tener filosofías que desafían los más estrictos y con-servadores análisis financieros de Wall Street. Estas fueron:

Amazon, MBW, Car Max, Caterpillar, Com-merce Bank, Conteiner Store, Costco, eBay, Google, Harley Davison, Honda IDEEO, IKEA, JetBlue, Johnson & Johnson, Jordan’s Furniture, LL Bean, New Balance, Patago-nia, REI, Southwest, Starbucks, Timberland, Toyota, Trader Joe´s, UPS, Wegmans, Whole Foods.

Lo primero que encontraron es que esta-mos ad portas de un inminente rompimiento científico sobre la filosofía empresarial, y que lo que ha sido una verdad científica por más de 200 años, será un mito mañana. Los au-tores llaman a esta nueva época, la época de la trascendencia. El diccionario defina trascen-dencia como; el estado que sobrepasa, o ex-cede, o que va más allá de los límites normales.

Cada día se observa con mayor validez, que es más aceptable considerar la vida con una mirada que contempla la forma como los seres humanos sentimos, más que la forma los observadores piensan. Los líderes de las organizaciones no son ajenos a la cultura en la que ellos se mueven. Después de todo, ellos beben de las mismas aguas culturales que los consumidores de sus bienes o servicios.

Los autores las denominan Firmas Afectuo-sas (FoE), porque sus líderes, luchan por que sus palabras y sus acciones los comprometan (integridad) con todos los grupos de actores primarios de influencia; clientes, empleados, proveedores, comunidades y accionistas, me-diante la alineación de los intereses de todos


ellos, de tal manera que ningún grupo de ac-tores interesado, obtenga provecho a costas de los demás.

Estamos frente a lo que los físicos denominan un punto de bifurcación; un plano en el cual se enfrentan la vida y la muerte, o el renacer. Un momento en el cual el orden tradicional, viejo, se enfrenta a un nuevo orden que lucha por salir de su estado fetal. El futuro es caos, pero nos desafía a unir esfuerzos para generar un nuevo orden con una atractiva carnada; “Es el mejor momento posible para vivir, cu-ando casi todo lo que usted pensaba que es-taba correcto, está equivocado”.

LA ERA DEL EMPODERAMIENTO; comienza en 1.776. Se conjuga la declaración de la independencia Americana y la publi-cación de Adam Smith de La Riqueza de Las Naciones. El primero trata sobre la libertad de las sociedades, mientras el segundo la libertad de los mercados. Por primera vez en la histo-ria, gente ordinaria fue empoderada por un sistema legal codificado para formar su propio destino.

LA ERA DEL CONOCIMIENTO; en un espacio de doce años, Alexander Gra-ham Bell inventó el teléfono y Thomas Edison inventó el fonógrafo, el primer bombillo eléc-trico, y el primer sistema central de electric-idad. El mundo pasó de un sistema gregario agrícola, a una sociedad industrial. El desar-rollo de las ciencias dio paso al crecimiento industrial, las grandes empresas generaron la economía de consumo. La administración de los negocios dio un gran brinco a comienzos del siglo XIX, cuando Taylor introdujo los principios de la administración científica. Al-fred P. Sloan inventó la corporación moderna al ser elegido presidente de la General Motors.

LA ERA DE LA TRASCENDENCIA; en 1.991 Tim Berners-Lee, inventó el Internet

o” WWW” (World Wide Web). Un mecanis-mo, inicialmente al acceso de unos muy pocos, hasta convertirse en el medio más popular de comunicación del mundo. Este invento, cam-bió el balance del poder de la información, pasando de unos pocos privilegiados, a las manos de cualquier persona. Cambió la for-ma de interacción entre los seres humanos, y ha forzado a las organizaciones y a los gobier-nos, a operar con mayor transparencia. La era de la trascendencia es un movimiento cultural en el cual las influencias físicas (materialistas) que dominaron los pensamientos y compor-tamientos durante el siglo XX, están retroce-diendo, mientras que las influencias metafísi-cas (experienciales) están siendo cada vez más frecuentes y fuertes. Esto está generando un cambio de percepción, pasando de la obje-tividad a la subjetividad. La gente está dando mayor importancia a lo que significa su propia verdad, sobre lo que era la verdad impuesta. Hay un cambio de la perspectiva racional, común mente asociada al lóbulo cerebral iz-quierdo, al lóbulo cerebral derecho, emocio-nal, más intuitivo. Vamos a estar mucho tiem-po en esta nueva era, probablemente toda su vida; hay mucho que aprender para adaptarse a ella. Entre más rápido pueda desaprender, más fácil será sobrevivir.

Juan Carlos Mejia F.

Administrador de Empresas de la Universidad de Los Andes, MBA del Inalde, Coach On-tológico de Newfield. Fundador y presidente de Consultores en Capacitación. Más de 10 años como consultor organizacional, con 20 años de experiencia como ejecutivo en empre-sas nacionales y multinacionales. Conferencis-ta y profesor universitario. Lector apasionado y escritor de más de 300 artículos relaciona-dos con; coaching, comunicación, liderazgo, trabajo en equipo, servicio al cliente, creci-miento profesional, entre otros.


Cómo bajamos nuestros estándares acerca de la informaciónTomado de Harvard Business Review para America Latinahttp://www.hbral.com/

7


Hoy escribiré sobre un cambio conduc-tual que tiene implicancias impor-tantes para las empresas que ofrecen

productos y servicios de información: a me-dida que la información crece en cantidad, sus consumidores parecen dispuestos a acep-tar una menor calidad. A esta disposición la llamo satisficing, quedar satisfecho tras sacrifi-car la calidad. Mi afirmación es respaldada por una de las ideas escogidas en “The Year in Ideas” de The New York Times, que salió hace poco. Bajo el título “Good Enough Is the New Great” <http://www.nytimes.com/projects/magazine/ideas/2009/#g> (Lo suficiente-mente bueno es la nueva gran cosa), describe la disposición cada vez mayor de nuestra so-ciedad a aceptar representaciones de la reali-dad de baja fidelidad: videos de mala calidad en nuestras PC, fotos de baja resolución en nuestros teléfonos móviles, archivos musicales de mala calidad en nuestros reproductores de MP3, etcétera. Hay algunas excepciones –como el auge del Blu-Ray y de la televisión HD, por ejemplo–, pero éstas parecen intere-sar más a las personas mayores de 30 que a la gente más joven.Veo varias manifestaciones de este fenómeno. Permítame describir unas cuantas:

LA PREFERENCIA POR EL APREN-DIZAjE ONLINE. Los líderes deben cambiar su manera de enfocar la Si usted conversa con la mayoría de los profesores, probablemente ellos le dirán que prefieren las comunicacio-nes directas y las relaciones más profundas del aprendizaje cara a cara. Pero muchos estudi-antes parecen preferir la comodidad del apre-ndizaje online. En Babson, nuestro programas de MBA que crecen más rápido tienen un im-portante componente online.

EL AUGE DEL wEBCAST. Los webcasts ofrecen una experiencia de calidad muy in-ferior si se comparan con las reuniones y las conferencias cara a cara. Si bien no hay duda de que tienen mucha aceptación, y sospecho que las limitaciones económicas de los viajes no son la única razón.

LOS BLOGS y LOS TwITS. Los blogs y los twits cubren sus tópicos con menos pro-fundidad que los artículos tradicionales, pero estas formas de “picoteo de información” son innegablemente populares. Es parecido al hecho de que muchos prefieren leer los titula-res en vez de la noticia completa.

SKyPE. Su calidad audio parece estar me-jorando mucho, pero muchas de mis experi-encias con Skype han sido con sonido de baja fidelidad. Sí, es (en general) gratis, y con eso basta para que le vaya bien. Por cierto que también ayuda que las llamadas tengan video.

EL CONOCIMIENTO DE ALTA CALI-DAD ES CADA VEZ MENOS POPULAR. La gente parece preferir entornos de cono-cimiento abiertos y participativos por sobre otros más estructurados o “curados”.

TELéFONOS MóVILES. Son cómodos e innegablemente móviles, pero las llamadas en estos aparatos no suenan particularmente bien. ¿Me escuchas?Este fenómeno no es nuevo; de hecho per-mite explicar el éxito del periódico USA To-day. Pero parece estar acelerando, y eso plan-tea varias preguntas a los desarrolladores de productos y servicios. Tal vez el Blu-ray final-mente no despegue, por ejemplo. Tal vez no importe tanto que las redes de telefonía celular permitan tantas caídas de la señal mientras se habla por teléfono. Tal vez Cisco no debería invertir tanto en sus ofertas de telepresencia de alta definición. Tal vez los ingenieros no deberían seguir mejorando los algoritmos de compresión de sonido y video. Tal vez The New York Times finalmente no será capaz de seguir imprimiendo todas las noticias que cor-respondan.Me complace escuchar cuando las personas dicen que están combatiendo la sobrecarga de información, y me encantaría escuchar lo que piensa de este info-satisficing. ¿Prefiere alimentarse con información tipo comida rá-pida, o prefiere la comida lenta? ¿Se está acos-tumbrando a la información de baja calidad, o mantiene sus estándares de información?


¿Su oficina necesita una intervención?

Tomado de Harvard Business Review para America Latinahttp://www.hbral.com/

8


Lo que los ganadores del ranking 100 Top Places to Work del Boston Globe tienen en común es lo siguiente: todos

creen que es un buen negocio mantener a los empleados satisfechos, motivados y traba-jando duro. Muéstreles respeto”, dice Shirley Leung, asistente editorial de la sección de ne-gocios para el Globe.

Pero no todas las empresas son tan afortu-nadas. De hecho, muchas organizaciones son emblemas de relaciones disfuncionales, donde el exceso de trabajo y el estrés exacerban los comportamientos agresivos y negativos. Por ejemplo, el bullying (matonaje u hostiga-miento) es un comportamiento que tiende a aumentar en periodos estresantes. Una inves-tigación reciente sostiene que, “37% de los trabajadores estadounidenses (algo así como 54 millones de personas) han informado que han sido objeto del bullying en el lugar de tra-bajo; 12% adicional lo han presenciado. Entre ambos grupos suman 49% de los trabajadores. Simultáneamente, 45% informan que nunca han sufrido bullying ni lo han presenciado. Por ende, lo que tenemos es una epidemia si-lenciosa”.

Si esto le recuerda a su compañía, quizás necesita una intervención en su oficina. Algunas personas afirman que el comporta-miento disfuncional en el lugar de trabajo, tales como el bullying y la agresión, simple-mente son parte de la vida laboral, que no tienen consecuencias sobre los resultados ge-nerales y que las personas deberían simple-mente dejar de hacerlo, ignorarlo y concen-trarse en su trabajo. Pero las consecuencias de este tipo de pensamiento sí tienen un impacto profundo y negativo sobre el negocio. “La re-spuesta a una amenaza cansa mentalmente y es mortal para la productividad de una per-

sona o de una organización. Afecta el pensa-miento analítico, la comprensión creativa y la resolución de problemas” opina David Rock de Strategy+Business .

En una de estas compañías, una encuesta so-bre el compromiso de los empleados con la firma halló que existía una moral baja, una agresividad endémica en las relaciones y un matón que estaba al centro de todo. El lider-azgo existente en la compañía no había abor-dado esta dinámica disfuncional y no había designado a un responsable por las relaciones que se desarrollaban dentro del lugar de tra-bajo.

Como consultores en esta compañía, nos en-focamos en cambiar todo el ambiente, lo que requería que los líderes estuvieran íntimam-ente involucrados, se sintieran totalmente re-sponsables por el estado en que se encontraba el lugar de trabajo, incluyeran o apoyaran la labor del departamento de recursos humanos, y declararan públicamente que harían lo que fuera necesario para crear un lugar de trabajo funcional y acogedor.

¿Y los resultados? Dos años después de haber terminado nuestra “intervención de oficina” la moral sigue siendo espléndida, la produc-tividad siempre es muy alta, y se han introdu-cido e implementado varias iniciativas nuevas por los empleados. Nadie ha dejado su em-pleo y varias personas han sido ascendidas. “¡El proyecto sigue funcionando!”, declaró el director de operaciones.

Por ello pensamos que las intervenciones de oficina son una buena forma de combatir la disfuncionalidad en el lugar de trabajo. Pero no es necesario contratar a consultores para realizar cambios en su propio lugar de trabajo.


Los componentes clave son crear un contexto de confianza y de responsabilidad mutua y ac-tiva. No es tan difícil de lograr si realiza las siguientes acciones:

COMIENCE A HABLAR. Realice entrevistas individuales y confiden-ciales con todos los empleados para crear un contexto de confianza; primero para ventilar, después para compartir y eventualmente para crear soluciones.

REINVENTE RECUERDOS. Una variedad de ejercicios grupales pueden ser diseñados para que los empleados experiment-en nuevos recuerdos colectivos, lo que inter-rumpe las reacciones habituales entre sí. Estos ejercicios incluyen simplemente estar sentados en un círculo para participar en un contacto visual relajado, lo que tiene un impacto signif-icativo según investigaciones en neurociencia <http://www.josseybass.com/WileyCDA/WileyTitle/productCd-0787987042.html> : partes del cerebro pueden ser estimuladas a través del contacto visual porque existen cé-lulas específicas que son particularmente re-sponsivas frente a la expresión facial y el con-tacto visual. Señales sociales de comprensión y amabilidad activan esta región más alta del cerebro y fomentan un entorno seguro para el aprendizaje”.

CAMBIE SU RUTINA DIARIA; DE MODO qUE SEA DE AyUDA. Incorpore ejercicios en las rutinas diarias, in-cluyendo la inspiración profunda que permita que las personas interrumpan sus respuestas de huida y elijan “responder en vez de reac-cionar” a situaciones inmediata

AyUDE, NO OBLIGUE. Los líderes deben cambiar su manera de en-

focar las cosas para poder realizar un cambio, y los empleados también deben aprender a hacerse más responsables por sus acciones. La neurociencia nos dice que los ejecutivos y líderes deben “ayudar a las personas a pen-sar de mejor forma sin decirles lo que tienen que hacer”, a la vez que les permiten expresar sus preocupaciones, son fundamentales para transformar el comportamiento en el lugar de trabajo, incluyendo el desempeño.

NO SE LIMITE A HABLAR SOBRE EL CAMBIO, CAMBIE USTED MISMO. En nuestra intervención, todos los empleados se comprometieron a terminar con la violen-cia relacional, los grupos se disolvieron y el matón perdió su poder.

CREE ALIANZAS DENTRO DE LA OR-GANIZACIóN. Los ejecutivos deben aliarse con los emplea-dos para posibilitar el cumplimiento de los compromisos. La responsabilidad por los ac-tos implica conversaciones constantes que de-ben manifestarse en reuniones periódicas y una gestión del desempeño que sea sistemáti-ca para crear nuevos hábitos en el tiempo. En nuestra intervención, los comportamientos antes mencionados se convirtieron en una “nueva normalidad”. Es posible tener lugares de trabajo con un cima positivo. ¿Cuán receptivo es su lugar de trabajo?


Quiero agradecerte por la gestión en relación con el con-versatorio sobre Negociación, al igual que a Nest, por compartir sus conocimientos y experiencias. Este fue el primer conversatorio al que por fin pude asistir y me pro-puse hacerlo y me alegro mucho haberlo hecho porque fue un día muy agradable y productivo. El tema muy bien desarrollado, la metodología apropiada y algunos aspectos reveladores.

Me exhorto y también a los compañeros de la Red a una mayor participación en los conversatorios y en general en todos los aspectos que nos propone la RED. Realmente es una oportunidad que espacios generados por nuestros cólegas con el fin de darse a conocer y de compartir su labor, sus conocimientos y experiencias y que son de tanto aporte para nuestra gestión y nuestra propia vida, puedan ser aprovechados mejor por todos, con una mayor asis-tencia. Valoro mucho el esfuerzo de quienes se animan a compartir y les agradezco por ello.

Un abrazo,

Marina León BarriosPsicólogaMs Dirección de EmpresasConsultora OrganizacionalCel. 3123546344

CONVERSATORIO “MENTE”

SOCIALES+

9


ERGONOMíAPor Nest Consultoria

INVESTIGACIONES, ESTUDIOS y LIBROS: +

Nos levantamos todos los días con noti-cias sobre nuevos accidentes laborales, fundamentalmente por carencias en

materia de seguridad e higiene. Pero parale-lamente, se está produciendo un preocupante aumento también en otros campos de la ac-tividad laboral como el incremento del estrés, del acoso, del mobing,..La Ergonomía y psicosociología aplicada, pre-tender ofrecer una nueva óptica en la preven-ción de los accidentes y enfermedades profe-sionales, mediante el aporte de herramientas que incrementan el bienestar del trabajador, que adaptan sus condiciones de su trabajo e incrementan su confort. Se puede por tanto interpretar que, esta disciplina es un instru-mento imprescindible para aumentar la cali-dad de vida en el trabajo.

En la presente obra se recopilan, desde los an-tecedentes históricos, hasta los fundamentos teóricos y las técnicas más destacadas encami-nadas a evitar las enfermedades y los acciden-tes laborales de etiología ergonómica. Asimis-mo se recopila su base normativa, poniendo de manifiesto qué prácticas prevencionistas cuentan con base legislativa y cuáles carecen de ella.

Las destacadas citas bibliográficas consultadas y el estudio de las implicaciones de otras mate-rias sobre ergonomía, aseguran el rigor de este manual y lo definen como un instrumento útil en la práctica preventiva.

Por Carmela de Pablo Hernández, [email protected]://cdepabloh.weboficial.com

10


AGRADECIMIENTOS11 +

Al equipo de la RED de GH que hace posible que sigamos Creciendo. A mi esposo por su apoyo y amor incondicional. A Leonardo Munoz quien con empeño y dedicación realizó el diseño de la Revista. A los autores de los artículos que com-parten con nosotros sus escritos. Y a cada miembro de la RED de GH que respalda nuestra gestión.

quinta edicion

Documents