1. Herramientas de Creacin de Valor El Plan de Negocios

2. Qu es un Plan de Negocio? 3. Plan de Negocio Un plan de negocio es un documento que le seala a una organizacin un camino de ejecucin especifico y coordinado para la creacin de nuevo valor.

ESQUELETO DE UN PLAN DE NEGOCIOS :

Concepto de Negocio = La Columna Vertebral : Proposicin de valor que se le hace al cliente y que le permite a la organizacin dejarse un remanente para remunerar el uso de diversos factores productivos.

Plan de Marketing = Crneo :La forma particular con la que la organizacin satisface la necesidades delcliente. Si el remanente de valor es superior a lo normal, se dice que la empresa tiene una Ventaja Competitiva.

Plan Financiero = Piernas :La evolucin que tendr el uso de recursos y el pago a los factores productivos durante la ejecucin del plan de negocio y en el futuro.

Plan de Implementacin = Brazos : Las etapas de utilizacin de factores productivos para llevar al concepto de negocio a la realidad.

4. La Bola de Cristal y el Plan de Negocio

El Plan de Negocios es una forma de poder hacer una prediccin racional del futuro con el fin de preparar a la organizacin a optimizar el uso de recursos de manera de generar el mayor valor posible. Por tanto, debemos lograr definir en dicho plan una visin clara acerca de:

• Cmo se ver su industria/sector?

• En qu mercados estar compitiendo?

• Qu tipo de competencia enfrentar?

• Qu productos o servicios usted ofrecer?

• Qu valor le entregar a sus clientes?

• Qu ventajas de largo plaza desarrollar?

• Qu tan grande y rentable ser su empresa?

5. Componentes NIVEL DE HIPOTESIS: QUE Ideas de Valor Preliminares Derivacin de primeras ideas de manera primariamente subjetiva y secundariamente objetiva. Dimensionamiento de Ideas de Valor Se filtran ideas preliminares con el fin de ver cuales tienen mayor potencialidad y racionalidad de desarrollo. 1 NIVEL DEINVESTIGACIN DONDE, CUANDO Diagnostico Competitivo de la empresa y de la propuesta de valor se deriva de dos anlisis: Nivel Externo: Anlisis para concluiroportunidadesyamenazasde la idea de valor Nivel Interno: Anlisis de cmo la organizacin actual puede responder a la ejecucin real de la idea de negocio. Por tanto, se logran concluir lasfortalezasy lasdebilidadesde la empresa actual 2 NIVELESTRATEGICO: QUERER En base al diagnostico competitivo se desarrolla una estrategia para lograr apalancar las oportunidades y fortalezas y tratar de disminuir el efecto de las debilidades y amenazas. El objetivo del diseo estratgico esta en lograr una ventaja competitiva sostenible en el largo plazo. La estrategia integrada en la idea de valor original produce que esta se transforme en un Concepto de Negocio concreto 3 6. Componentes Plan De Marketing:Se detalla la implementacin hacia los clientes del concepto de negocio en la forma de un producto o servicio para hacer realidad lo estipulado en la estrategia. Plan Operacional:En este plan se detalla como la organizacin implementar el nuevo concepto de valor estipulado en la estrategia. Incluye, entre otros, la logstica , la arquitectura organizacional y los mecanismos de control de gestin estratgica NIVEL DE IMPLEMENTACIN : COMO 4 NIVEL DE RETORNO: CUANTO Anlisis Financiero: Se derivan las necesidades de financiamiento del proyecto, la mezcla de instrumentos financieros y el retorno sobre los recursos invertidos. 5 NIVEL DE ATRACCION DE CAPITAL: CONVENCER Como Convencer a los Inversionistas: Finalmente se dan las diferentes tcnicas que permiten diferenciar al plan de negocio con el fin de obtener los recursos de inversionistas y atraer al capital humano necesario 6 7.

La nica formaque tiene una empresade generar valor en un mercado muy competitivo es la de tenerun producto servicio que satisfaga las necesidades de los clientes de una forma superior. Por tanto, el concepto de negocio debe ser coherente con las capacidades de la organizacin y la realidad competitiva externa que enfrenta.

Para poder disear un concepto de negocio como el descrito, es necesario tener un diagnostico competitivo de lo que enfrenta la empresa. En esta lnea, el modelo bsico utilizado es el anlisis FODA:

Modelo Bsico Utilizado:

Anlisis Externo (Oportunidades, Amenazas)

Anlisis Interno (Fortalezas, Debilidades)

1.- Concepto de Negocio

Ambiente Externo :

Oportunidades

Amenazas

Empresa :

Fortalezas

Debilidades

8. 2.- Plan De Marketing

E lP lan deM arketinges una estructura estrategia lgica que define todas las dimensiones de cmo se debe ejecutar el concepto de negocio para lograr una ventaja competitiva sostenible en el largo plazo. Este plan lleva la creatividad creadora de valor a acciones concretas:

F cilD ecir:Q ueremos

D ifcil decir :C omolo Haremos

Las dimensiones que ve el plan de marketing son las estrategias de:

Atributos de Producto

Estrategia de Precio

Estrategia de Distribucin

Estrategia de Promocin

Los componentes anteriores deben ser coherentes entre s. Es decir, no vender un Mercedes a precio de Lada.

9. 3.- Plan Financiero

El plan financiero resume como se utilizarn recursos y los retornos que se lograran con la implementacin del nuevo concepto de negocio. Es una de las partes ms importante para los inversionistas accionistas, ayuda a evaluar la viabilidad del negocio.

Parte delicada debido a los supuestos que se toman. Por tanto, es vital tener un buen diagnostico competitivo para tener supuestos slidos.

Moralejas :

Jams decir Yo creo que. Decir: La prestigiosa empresa de estudios, dice que en futuro la demanda por nuestro producto ser xxx.

Nmeros, Nmeros, Nmeros, Nmeros, Nmeros, Nmeros, Nmeros, Nmeros, NO POESIA.

10. 4.- Plan De Implementacin

El plan de implementacin seala un cronograma lgico donde se asignan objetivos y sus responsables. Adems, seala el uso de recursos y el control de gestin que se realizar para velar por que la creacin de valor se produzca.

Dentro de las herramientas que se utilizan estn :

Definicin de la estructura organizacional y/o de responsabilidades

Carta Gantt

Mecanismos de Incentivo alineados con los objetivos

Mecanismos de control de gestin

11. Ejemplo de ndice de Plan de Negocio

Carta de Presentacin

Resumen Ejecutivo

Anlisis de la Industria

Descripcin del Producto o Servicio

Diagramas o Imgenes del Producto

Clientes

Competencia

Marketing, Ventas y Distribucin

Desarrollo del Negocio (gantt)

Estructura Organizacional y Administracin

Anlisis Financiero

Documentacin de Apoyo: Estudios Internos y de Terceros

12. Escribiendo un Plan De Negocio

En un mundo con tiempos escasos, es vital tener una capacidad de sntesis. En esta lnea, un gerente de alto nivel debe ser capaz de entender rpidamente el plan de negocio y poder explorar mayor informacin si lo desea. Por tanto, una buena estrategia de escritura es hacer un plan de negocio a modo de una pgina WEB:

Resumen Ejecutivo : es el home page del plan de negocio

Anexos : Los anexos son consultados por los inversionistas en la medida que lo estimen conveniente al igual que las pginas internas de un web.

13. Componentes Ideas de Valor Preliminares Derivacin de primeras ideas de manera primariamente subjetiva y secundariamente objetiva. Dimensionamiento de Ideas de Valor Se filtran ideas preliminares con el fin de ver cuales tienen mayor potencialidad y racionalidad de desarrollo. NIVEL DE HIPOTESIS: QUE 1 14. Nivel De Hipotesis: Qu?

Concepto de Negocio

Ejercicio de Creatividad

15. Concepto de Negocio 16. Concepto de Negocio Para el desarrollo del plan de negocio es fundamental lograr poner en una oracin a que se refiere el negocio. Debe capturar la esencia del producto y contener una forma de medir las claves del xito del mismo. Scott Cook fundador de la exitosa empresa Intuit, tuvo la visin de que las personas podran usar un software para administrar su dinero ms rpido que con un papel y un lpiz. As le dio a su producto estrella el nombre que encapsula el atributo principal: Quicken (Rpido) 17. Concepto de Negocio

Ejemplos de Conceptos de Negocio de Una Oracin:

Un PC para todos los hogares : Desarrollo de un PC multimedia para el hogar que cueste menos de US$ 150.

Un aparato que combine una ampolleta y un detector de movimiento:Una ampolleta que se apaga automticamente cuando no hay nadie en la pieza.

Una cerradura de seguridad para nios : Disear una cerradura irrompible para muebles que se instale sin herramientas.

18. Concepto de Negocio

Recomendaciones para un buen Concepto de Negocio :

Enfocarse:El enemigo de un buen plan de negocio es tratar de hacer todo. La modestia es fundamental. Los recursos escasos y la dinmica competitiva nos obligan a enfocarnos en iniciativas de producto y segmento limitadas. Solo despus de lograr un primer xito nos podemos expandir.Por ejemplo, l a gran mayora de las empresas web fracas por la falta de modestia y las necesidades de capital que esto trae aparejado.

Detectar claramente la necesidad:Enfocarse en la necesidadasatisfacer ybasar todo enel producto.

Detectar claramente a los clientes : Quienes son nuestros clientes potenciales. Donde los encuentro. Cuantos son y como se comportan.

Aos para break even: 0.5Aos para break even: 5 19. Concepto de Negocio y Creatividad La bsqueda de satisfacer necesidades de mejor forma que la competencia para crear mayor valor requiere la mezcla de una buena capacidad tcnica con el ingrediente de la creatividad. La creatividad permite encontrar valor donde otros no lo ven. Sin embargo, la creatividad pura sin la base de la ejecucin se transforma slo en buenas intenciones. 20. ESENCIA 1. Los Negocios como un arte Aprender a conocer nuestros recursos internos PREPARACION 2. Si al principio no se es exitoso con la idea, bajar la idea. Aprender a tener fe en la creatividad propia 3. Destruir el Juicio, Crear Curiosidad Hacer un ataque masivo a las barreras contra su creatividad 4. Estar Atento Sentir, mirar y escuchar en los negocios 5. Hacer Preguntas Tontas Encuentre su propia sabidura INSPIRACION E IMPLEMENTACION 6. Haga solo aquello que es fcil, de bajo esfuerzo y disfrutableDescubra el propsito de su vida7. No evale mucho si hacerlo o no Destruya el problema de tiempo y stress 8. Pregntese as mismo si el negocio es un Si un NOExperimente el balance en su vida 9. Sea Sencillo Sea un creativo natural todo el tiempo 10. Hacer realidad los sueos sin temor egosta Traiga su creatividad y comprtala con su organizacin. Concepto de Negocio y Creatividad Libro recomendado:Michael L. Ray Profesor MBA Stanford 21. La imaginacin es ms importante que el conocimiento Albert Einstein Los negocios son mi arte Robert Marcus CEO, Alumax, Inc. No vale la pena vivir una vida sin creatividad Ted Nierenberg Fundador Dansk International Designs, Ltd. Concepto de Negocio y Creatividad 22. El arte es bsicamente la produccin de orden dentro del caos. El caos es el ambiente natural de los negocios

Theresa Amabile en su libroThe Social Psychology of Creativity:

Una respuesta ser considerada como creativa si

Es al mismo tiempo una forma nueva, apropiada, utl, correcta y valiosa de responder a una tarea pendiente.

La tarea esheurstica ms que algortmica.Heurstica del Griego EUREKA!

Una tarea es algortmica es aquella que impone su propio proceso de solucin (de prueba-verdad) Una tarea es heurstica no ofrece ningn camino preestablecido de accin. El camino de accin es definido por la creatividad en cada caso. La creatividad no es un destino sino un viaje La creatividad tiene ms que ver con la intuicin que con el clculo Concepto de Negocio y Creatividad 23. Caractersticas de la esencia creativa individual:

Intuicin : Un conocimiento que se produce directamente sin un razonamiento continuo.

Deseo : Es la parte de la esenciacreativa de la cual podemos tomar responsabilidad. La gente creativa en los negocios siempre tiene una importante misin visin de la vida que refleja el deseo de logro.

Satisfaccin : El lograr soluciones creativas a problemas nos da seguridad y regocijo de nuestra propia capacidad intelectual. Cuando algo nos apasiona el costo percibido es ms bajo. Hacer de la creatividad un hobby.

Fortaleza : No tener temor al fracaso a la critica de innovar.

Compasin : Reconocer la capacidad creativa propia y la de los dems.

Es Muy Fcil Criticar Lo Difcil Es Crear Concepto de Negocio y Creatividad 24. Por qu la creatividad no ha estado presente en mi vida de una mayor forma?. Tu creatividad ha estado inhibida por:

Temor : Al fracaso, al ridculo.

Un Juicio Personal Negativo:Inseguridad, no entender que los fracasos son excelentes fuentes de enseanza.

Censura del Ser Externo:Del ser que queremos proyectar a la sociedad ms no del ser real. Es decir, La Personalidad Falsa.

La clave de la creatividad en los negocios es romper el conflicto entre la personalidad falsa y la esencia. Estar Enamorado del proceso creativo es una buen ejercicio para romper este conflicto. Cuando estamos enamorados, el temor, el juicio personal negativo y el ser extremo no nos afecta tanto Concepto de Negocio y Creatividad 25.

Ejercicios Recomendados :

Eureka!

Conversando con nuestro gua interno

Concepto de Negocio y Creatividad 26.

Eureka!:

Sentarse cmodamente con las manos en sus estmagos

Comiencen a respirar tranquilamente y profundamente hacia sus estmagos

Piensen como el aire fluye desde sus narices hacia sus pulmones y hacia sus estmagos al exhalar

Ahora viajen en el tiempo y piensen en algn momento en que tuvieron una gran idea para resolver un problema. No tiene por que ser un problema de la universidad de negocios.

Manteniendo los ojos cerrados y la respiracin profunda recuerden como se sintieron cuando encontraron la idea.

Cul era el problema?

Por cunto tiempo estuvieron con el problema tratando de solucionarlo?

Cul era el esfuerzo racional?

Cmo fue la sensacin del momento Eureka!?

Qu pasaba en su vida cuando llegaron al Eureka!?

Qu pas con ustedes y su idea posteriormente?

Cmo utilizaron finalmente su idea para solucionar el problema?

Abran sus ojos y mantengan la sensacin lograda

Exploren ms acerca de esta experiencia en sus casas.

Concepto de Negocio y Creatividad 27.

Conversando con nuestro gua interno:

Escojan un personaje importante en sus vidas. Puede ser alguien relacionado a alguna religin (Jess, Buda), algn genio (Eisntein) alguna persona familiar que es importante para ustedes y en la que sienten pueden confiar en su sabidura.

Sentarse cmodamente con las manos en sus estmagos

Comiencen a respirar tranquilamente y profundamente hacia sus estmagos

Piensen como el aire fluye desde sus narices hacia sus pulmones y hacia sus estmagos al exhalar

Traten de alcanzar la mxima tranquilidad

Ahora, rodeen su cuerpo con una luz blanca que les brinda tranquilidad y satisfaccin completa.

Piensen que se encuentran caminando en su lugar favorito

Piensen en los detalles de este lugar, como huele, que temperatura hace que colores tiene.

En este momento, su gua interno viene a conversar con ustedes

Piensen en esta persona mientras se acerca a ustedes.

Mrenlo a la cara, Qu ven en su expresin, en sus ojos?

Cules son las reacciones suyas mientras el gua se acerca?

Ahora dganle con sus propias palabras a esta persona: Se mi gua, aydame a tomar decisiones inteligentes, llvame a la fuente de mi creatividad

Ahora dejen que su gua les converse. Dejen 30 segundos para la conversacin.

Terminen la conversacin con el gua y hagan que les diga llmame cuando quieras. Siempre estar para ayudarte

Sintanse confiados en que podrn acudir a su gua interno cuando quieran.

Concepto de Negocio y Creatividad 28. Dimensionamiento de Ideas de Negocio Ideas de Valor Preliminares Derivacin de primeras ideas de manera primariamente subjetiva y secundariamente objetiva. Dimensionamiento de Ideas de Valor Se filtran ideas preliminares con el fin de ver cuales tienen mayor potencialidad y racionalidad de desarrollo. NIVEL DE HIPOTESIS: QUE 1 29.

Con el fin de no gastar recursos en el desarrollo de un plan de negocios con baja aporte de valor, se busca identificar a priori el atractivo de una hiptesis de concepto de negocio:

Credo central:Una buena idea de negocio no es necesariamente un buen negocio

La pregunta central es: Por qu creemos que nuestra idea de negocio puede llegar a ser un negocio rentable y sostenible en el largo plazo.

Al igual que en el mtodo cientfico, buscamos definir las hiptesis que pondremos a prueba en el anlisis externo e interno ( Diagnostico Competitivo )

Dimensionamiento de Ideas de Negocio Concepto de Negocio e Hiptesis de Ventajas Competitivas : 30. Dimensionamiento de Ideas de Negocio Discriminacin de Ideas de Negocio : 31. Dimensionamiento de Ideas de Negocio Discriminacin de Ideas de Negocio : CONCEPTO DE NEGOCIO :

Satisfaccin de una Necesidad Real :

Cul es nuestro negocio?

Cul es nuestro producto servicio

Quienes son nuestros clientes

Ventaja Competitiva :

Mayor valor ofrecido a los clientes

Sostenimiento en el tiempo de esa ventaja

1 Tranvas enSan Francisco CA. 32. Dimensionamiento de Ideas de Negocio Discriminacin de Ideas de Negocio : EVALUACIN DE LA OPORTUNIDAD DE NEGOCIO :

Dimensin de la Oportunidad :

Donde estn nuestros clientes, cuantos son y como irn creciendo.

Recursos Necesarios :

Recursos Fsicos

Financieros

Personas (talento necesario y su costo)

2 33. Dimensionamiento de Ideas de Negocio Discriminacin de Ideas de Negocio : RENTABILIDAD ESPERADA :

Medidas de retorno y riesgo sobre los recursos necesarios.

Inversin necesaria para empezar y ventas potenciales a grosso modo.

3 COMPATIBILIDAD TICA DEL NEGOCIO 4 34. Donde, Cuando? Diagnostico Competitivo de la empresa y de la propuesta de valor se deriva de dos anlisis: Nivel Externo :Anlisis para concluiroportunidades y amenazasde la idea de valor. Nivel Interno :Anlisis de cmo la organizacin actual puede responder a la ejecucin real de la idea de negocio. Por tanto, se logran concluir lasfortalezas y las debilidadesde la empresa actual. NIVEL DE INVESTIGACIN DONDE, CUANDO 2 35. Proceso de Diagnostico Competitivo 36. Paciente:Doctor me siento mal, creo que tengo un resfrio Doctor:Antes que nada tengo que saber exactamente lo que tiene. Comenzaremos por hacer examenes Empresa:Qu podemos hacer para incrementar las utilidades? Gerente o Consultor:Antes de dar un consejo, debo hacer un diagnostico de la situacin actual de la empresa ver lo que tiene, dejeme hacer un dignostico. Comezaremos por hacer un anlisis interno y viendo la cadena de valor en detalle. Examen = Anlisis Interno Proceso de Diagnostico Competitivo El Doctor y El Diagnostico Competitivo 37. Doctor:Despus de los examenes, le puedo decir que usted esta muy bien en trminos generales, en especial tiene un bajo colesterol para su edad. Sin embargo, su nivel de vitamina z es muy bajo. Gerente o Consultor:Despus de anlizar internamente a la empresa hemos llegado a que existenFORTALEZAS Y DEBILIDADESimportantes en la empresa. Tenemos una muy buena posicin financiera. Sin embargo, nuestra maquinaria esta obsoleta Conclusin Anlisis Interno: Diagnostico Interno

Fortalezas:

Perfil Bioquimico OK

Debilidades:

Falta de vitamina z.

Fortalezas:

Buena Posicin Financiera

Debilidades:

Mquinas Viejas

Proceso de Diagnostico Competitivo Proceso de Diagnostico Competitivo El Doctor y El Diagnostico Competitivo 38. Doctor:Ahora, hableme de su trabajo y su vida familiar Gerente o Consultor:Ahora analizaremos externamente a la empresa. Veamos que pasa con los competidores, clientes, sustitutos, los proveedores y el ambiente competitivo. Paciente:En el trabajo me ha ido muy bien. Sin embargo, en casa la situacin se ha vuelto muy desagradable desde que tuvimos una pelea muy fuerte con mi seora. Empresa:Nuestros clientes estn contentos con nuestros productos, pero nuestro principal competidor ha bajado los precios agresivamente Proceso de Diagnostico Competitivo El Doctor y El Diagnostico Competitivo 39. Doctor:Despus del examen psicologico, le puedo decir que su falta de vitamina z y su tendencia a resfriarse se debe en parte a una depresin que usted tiene por el hecho de no haber solucionado su problema matrimonial Gerente o Consultor:A nivel externo hemos identificado interesantesOPORTUNIDADESa nivel de los clientes. Sin ambargo, existen variasAMENAZASa nivel de los competidores.

Oportunidades:

Buen desempeo laboral

Amenazas:

Problema matrimonial.

Oportunidades:

Buena percepcin de clientes

Amenazas :

Competidores muy agresivos

Conclusin Anlisis Externo: Diagnostico Externo Proceso de Diagnostico Competitivo El Doctor y El Diagnostico Competitivo 40. Doctor:Ahora, ya tengo un diagnostico completo de lo que le sucede. Por tanto voy a darle un tratamiento para que se mejore Gerente o Consultor:Ahora, ya tenemos un diagnostico completo, disearemos una estrategia para mejorar la rentabilidad Tratamiento = Estrategia Doctor:El tratamiento que le voy a dar hace uso de sus fortalezas internas y de las oportunidades que usted tiene como persona. Tambin, le voy a recetar unos remedios para cubrir su debilidad interna en vitamina z y le dar un consejo para mejorar la amenaza que enfrenta de un rompimiento matrimonial Gerente o Consultor:La estrategia que proponemos hace uso de nuestras fortalezas y de las oportunidades identificadas. Tambin proponemos acciones para mejorar y evitar nuestras debilidades internas y las amenazas externas identificadas. Hacer uso de las Oportunidades y Fortalezas para enfrentar a las Debilidades y Amenazas Proceso de Diagnostico Competitivo El Doctor y El Diagnostico Competitivo 41.

Doctor:Este es el tratamiento:

Tomar cpsulas de vitamina z.

Tomar estos antidepresivos e ir a terapia de pareja con su seora.

En un mes ms, vuelva para control

Gerente o Consultor:La estrategia propuesta se puede resumir en:

Comprar nueva maquinaria dada nuestra fortaleza financiera y nuestra debilidad tecnologica.

Con lo anterior, bajaremos los costos de produccin y podremos igualar y hasta mejorar los precios de la competencia.

En un mes ms haremos un control de gestin para ver como ha resultado la nueva estrategia.

Tratamiento = Estrategia Proceso de Diagnostico Competitivo El Doctor y El Diagnostico Competitivo 42. Examen Externo Oportunidades Amenazas Proceso de Diagnostico Competitivo Del Anlisis a la Estrategia: Examen Interno Fortalezas Debilidades

Usarlas

Mantenerlas

Mejorarlas

Evitarlas

Cambiarlas

Evitarlas

Cambiarlas

Usarlas

Mantenerlas

Mejorarlas

Proceso Creativo Estratgico Plan Estratgico 43.

No Alcanza las Ramas

Los con Cuello Bajo Mueren

Los con Cuello Alto Prosperan Proceso de Diagnostico Competitivo Comparacin con la Evolucin de las Especies: 44.

Los Mejores Trepadores Subsisten

Capacidad de Recoleccin

Capacidad de Esconderse

Los Mejores para Cazar Subsisten

Capacidad de Comunicarse para Cazar

Capacidad de Planificar para Cazar

Capacidad de Hacer Armas para Cazar

Los Ms Inteligentes Subsisten :

Capacidad de Aprender Mucho: Crecimiento Lento

Capacidad de Caza

Capacidad de Socializar

Ambiente con Abundante Fruta

Muchos Depredadores

Sequa /Mar: Necesidad de Diversificar Dieta

Omnvoro

Especializacin

Agricultura

Sociedad Compleja

Proceso de Diagnostico Competitivo Comparacin con la Evolucin de las Especies: 45. Donde, Cuando? Diagnostico Competitivo de la empresa y de la propuesta de valor se deriva de dos anlisis: Nivel Externo :Anlisis para concluiroportunidades y amenazasde la idea de valor. Nivel Interno :Anlisis de cmo la organizacin actual puede responder a la ejecucin real de la idea de negocio. Por tanto, se logran concluir lasfortalezas y las debilidadesde la empresa actual. NIVEL DE INVESTIGACIN DONDE, CUANDO 2 46.

E l entorno econmico, social y gubernamental

Anlisis de la situacin de clientes, proveedores, competidores y sustitutos.(5 fuerzas de Porter)

Se busca encontrar lasOPORTUNIDADES Y AMENAZASexternas que enfrenta nuestro negocio. Para lograr esto, se deben analizar:

Con el resultado de este anlisis seremos capaces de:

Cotejar la real oportunidad de negocio (Oportunidades y Amenazas).

Estimar la demanda. Crucial para anlisis financiero

Hacer los ajustes necesarios al concepto de negocio original

Proceso de Diagnostico Competitivo Herramientas para el Anlisis Externo: 47.

Industria en General

Clientes

Competidores

Proveedores

Sustitutos y Potenciales Entrantes

Proceso de Diagnostico Competitivo Determinacin Oportunidades y Amenazas : Se busca determinar las principales variables de tamao, caractersticas generales y poder de negociacin en las siguientes 5 fuerzas: 48.

La informacin recaudada en cuanto a Clientes, Sustitutos y Potenciales Entrantes debe ser complementada con la siguiente informacin acerca del sector en general:

• Escenario Econmico

• Proyeccin de tendencias globales en los mercados primarios donde compite la firma

• Estudio de la velocidad de cambio de nuevas tecnologas

• Disponibilidad y calidad de recursos humanos

• Grupos de presin y la autoridad.

Industria en General : Proceso de Diagnostico Competitivo 49. Clientes: Segmentacin de acuerdo a variables claves a la naturaleza del negocio. Poder de negociacin (nmero de compradores, sustitutos, costo de cambio etc.). Proveedores: Clasificacin de acuerdo a variables claves a la naturaleza del negocio. poder de negociacin (nmero de proveedores, sustitutos, costo de cambio, amenaza de integracin hacia adelante, costo debido a proveedores, etc.). Clientes y Proveedores: Proceso de Diagnostico Competitivo 50.

En base a la informacin obtenida en los estudios de mercado, se debe buscar definir la intensidad de la rivalidad que existe entre los competidores del sector en base a las siguientes caractersticas:

• Concentracin de la Industria

• Crecimiento de la Industria

• Costos Fijos

• Diferenciacin de producto

• Costos de Cambio

• Intereses estratgicos a nivel corporativo

Competidores: Proceso de Diagnostico Competitivo 51.

Tambin se deben concluir la principales Barreras de Entrada y Salida:

• Especializacin de los Activos

• Costo de Salida por una Vez

• Interrelaciones estratgicas con otros negocios

• Restricciones Gubernamentales y Sociales.

Competidores: Proceso de Diagnostico Competitivo 52. Una herramienta para entender a la competencia son los Mapas de Posicionamiento Competitivo: Competidores: Proceso de Diagnostico Competitivo 53. Proceso de Diagnostico Competitivo Investigacin de Mercado : Para poder hacer un anlisis concreto de las cinco fuerzas es necesario realizar estudios en los mercados involucrados. Para esto, existen pasos concretos para realizar dichos estudios:

Definir el Objetivo de la Investigacin : Implica especificar la informacin que se requiere recolectar para lograr el objetivo de la investigacin.

Desarrollo de Hiptesis : Posibles respuestas a los objetivos de la investigacin

Alcance o Lmites de la Investigacin : Se refiere al grado de Exactitud (nivel de confianza), Definicin de la Poblacin, Tipo de Investigacin (Exploratoria, Descriptiva, Causal)

54.

Investigacin Exploratoria : Se utiliza cuando se buscan indicios acerca de la naturaleza general de un problema. (Flexibles, no estructurados y cualitativos).

Investigacin Descriptiva:Busca obtener una fotografa exacta de algn aspecto del medio ambiente de mercado.

Investigacin Causal:Se utiliza cuando se quiere demostrar que una variable determina o causa los valores de otra variable.

Proceso de Diagnostico Competitivo Tipos de Estudios de Mercado : 55. P ROBLEMA INVESTIGACION EXPLORATORIA POSIBLES CAUSAS DEL PROBLEMA INVESTIGACION DESCRIPTIVA INVESTIGACION CAUSAL CAUSAS POSIBLES ACOTADAS Proceso de Diagnostico Competitivo Tipos de Estudios de Mercado : 56.

Datos de Expertos o Industrias del Sector

Datos de Asociaciones de Industriales del Sector

Datos de la Autoridad (Corfo, Pro Chile, S.I.I. etc.)

Datos de Censos (Comprender y hacer coherentes con la investigacin la metodologa del censo)

Proceso de Diagnostico Competitivo Investigaciones Exploratorias : 57. Utilizados generalmente para investigaciones descriptivas. Muy utilizado en la determinacin de la demanda. Proceso de Diagnostico Competitivo Mtodo de Encuesta:

Recomendaciones:

Se debe buscar tener un tamao muestral que genere un margen de error aceptable (7,5 a 3,5)

Un diseo de cuestionario que facilite su aplicacin y comprensin:

• Planear lo que se va a medir

• Preguntas deben recoger informacin necesaria

• Decidir el orden de las preguntas y el esquema fsico del cuestionario

• Probar el cuestionario

• Corregir problemas

Utilizacin de mecanismos para evitar errores generados por el encuestador y encuestado.

58.

Existen empresas y gremios que entregan generalmente este tipo de informacin.

Por los tamaos muestrales involucrados, estas investigaciones son costosas.

Generalmente se utiliza la experimentacin con grupos de control. Por ejemplo, mercados de prueba.

Proceso de Diagnostico Competitivo Investigacin Causal : Por el tamao de las muestras poblacionales utilizadas es posible estimar con un alto nivel de confiabilidad, los efectos de cambios en variables clave del concepto de negocio como precios, impuestos, preferencias del cliente, etc. 59. Donde, Cuando? Diagnostico Competitivo de la empresa y de la propuesta de valor se deriva de dos anlisis: Nivel Externo :Anlisis para concluiroportunidades y amenazasde la idea de valor. Nivel Interno :Anlisis de cmo la organizacin actual puede responder a la ejecucin real de la idea de negocio. Por tanto, se logran concluir lasfortalezas y las debilidadesde la empresa actual. NIVEL DE INVESTIGACIN DONDE, CUANDO 2 60. Anlisis Interno

El anlisis interno de la U.E.N., persigue determinar la situacin que actualmente se tiene para lograr los objetivos y metas definidos como deseables

Para este anlisis se deben considerar cada una de las diversas capacidades que sean significantes para el logro de los objetivos deseados.

Objetivos : 61. Anlisis Interno

Tome ordenadamente cada una de las capacidades consideradas relevantes y analcelas o descompngalas en factores que permitan su medicin.

Analice la capacidad y califquela en trmino defortaleza o debilidad ,en relacin a un competidor predefinido.

Describa el efecto que esta capacidad calificada como fuerte o dbil, tendra en la nueva propuesta de valor

Estos efectos pueden describirse en trmino de lo que permitiran hacer, o los frenos que habra si no se cambian.

Procedimiento : 62. Anlisis Interno Cadena del Valor : Infraestructura de la firma Logstica de entrada Opera-ciones Logstica deSalida Marketing yVentas Servicio Post Venta Actividades de Apoyo Margen Margen Actividades Primarias Manejo de Recursos Humanos Desarrollo de la Tecnologa Adquisiciones 63.

Logstica Interna : Recepcin, almacenaje, manejo de materiales, bodegaje, control de inventario, programacin de vehculosy devolucin a proveedores.

Operaciones : transformacin de insumos en productos finales (por ej.:, trabajo con mquinas, embalaje, montaje, mantencin, control de calidad y funcionamiento de servicios).

Logstica interna : distribucin del producto terminado (por ej.: almacenaje, manejo de materiales,operacin de vehculo de despacho, procesamiento y programacin de pedidos).

Marketing y ventas : inducir y facilitar a compradores el proceso de compra del producto (por ej.: propaganda, personal de ventas, cotizaciones, seleccin de canales de distribucin, relacin con estos canales, determinacin de precios).

Servicio : mantener o acrecentar el valor del producto, despus de la venta (por ej,: instalacin, reparacin, entrenamiento, suministro de repuestos, y ajuste del producto).

Anlisis Interno Actividades Primarias : 64. Infraestructura de la firma Logstica de entrada Opera-ciones Logstica deSalida Marketing yVentas Servicio Post Venta Actividades de Apoyo Margen Margen Actividades Primarias Manejo de Recursos Humanos Desarrollo de la Tecnologa Adquisiciones Anlisis Interno Administracin de Mercadotecnia Publicidad Administracin de laFuerza deVentas Operaciones de laFuerza de Ventas Literatura Tcnica Promocin 65.

Adquisiciones : compra de materias primas, suministros y otros tems tanto consumibles como del activo.

Desarrollo de Tecnologa : conocimiento experto, procedimientos e insumos tecnolgicos que precise cada actividad de la cadena de valor.

Manejo de Recursos Humanos : seleccin, promocin y colocacin, evaluacin, recompensas, desarrollo administrativo y relaciones personal a jornal/empleados.

Infraestructura de la Firma : gestin general, planificacin, finanzas, manejo contable, legal, asuntos de gobierno y gestin de calidad.

Anlisis Interno Actividades de Apoyo : 66. Anlisis Interno ANLISIS FUNCIONAL : El anlisis de las capacidades internas que se desarrolla con la cadena del valor tambin se puede complementar con un anlisis de las diferentes capacidades internas de creacin de valor.

Decisin y valoracin del riesgo

Adaptabilidad y flexibilidad de la estructura organizacional

Eficacia del equipo ejecutivo

Cumplimiento de metas y planificacin operativa

Capacidad de negociacin.

Capacidad Ejecutiva : 67.

Personal desarrollado para enfrentar al entorno actual y futuro

Recursos humanos suficientes en cantidad y calidad

Nivel de satisfaccin y conflicto interno

Experiencias y habilidades del personal

Disponibilidad de personal de alta competencia

Anlisis Interno Capacidad Humana : 68. Anlisis Interno Capacidad Fsica :

Instalaciones

Edificios, Transporte, etc.

Flexibilidad de operacin y costos fijos y variables

Productividad y costos totales

Calidad total y calidad til

69. Capacidad Financiera :

Asignacin de los activos

Deuda a corto y a largo plazo

Fuentes de financiamiento interno y externo

Financiamiento de actividades

Rentabilidad promedio (margen, econmica y financiera)

Rotacin de inventarios

Anlisis Interno 70. Capacidad de Marketing : Anlisis Interno

Enfoque de Marketing

Experiencia en el mercado

Segmentacin de mercado

Ventaja competitiva

Fuerza de ventas

Posicionamiento en el mercado

Imagen de marca

Intermediarios

Promocin

71. Capacidad Tecnolgica : Anlisis Interno

Cantidad y Calidad

Grado de obsolescencia

Grado de Eficiencia en la utilizacin de equipos

Mantencin

Nivel de Economa de Escala

Nivel de Experiencia

72. Querer En base al diagnostico competitivo se desarrolla una estrategia para lograr apalancar las oportunidades y fortalezas y tratar de disminuir el efecto de las debilidades y amenazas. El objetivo del diseo estratgico esta en lograr una ventaja competitiva sostenible en el largo plazo. La estrategia integrada en la idea de valor original produce que esta se transforme en unConcepto de Negocioconcreto NIVEL ESTRATEGICO: QUERER 3 73. Readecuacin Creativade Concepto del Negocio 74. El diagnostico competitivo resumido en el anlisis FODA, nos brinda informacin clave sobre las oportunidades, amenazas, debilidades y fortalezas que enfrenta el concepto de negocio original. Dicha informacin se debe traducir en unareadecuacin creativadel concepto de negocio original con el fin de crear claves de entrada y de permanencia que se traduzcan en ventajas competitivas sostenibles en el tiempo . Readecuacin Creativade Concepto del Negocio Competencia , Sector y Ventaja : 75. El estudio y clasificacin de los competidores y el sector nos permite sacar conclusiones acerca de las Oportunidades y Amenazas que enfrenta nuestro negocio. La ventaja competitiva se debe traducir en un elemento que aproveche las oportunidades y enfrente las amenazas. La creatividad es el elemento fundamental para lograr la definicin de la ventaja competitiva. La ventaja competitiva se debe componer de unaCLAVE DEENTRADAy de unaCLAVE DE PERMANENCIA . Veremos a continuacin diversas herramientas para lograr la readecuacin de nuestra idea de negocio.Readecuacin Creativade Concepto del Negocio Ventaja Competitiva : 76. Cadena del Valor : Se debe buscar entregar el mayorVALOR AGREGADOal consumidor respecto de la competencia, para esto, a travs de la cadena del valor, se puede estudiar cada una de las actividades que la componen en bsqueda de un mayor margen. Readecuacin Creativade Concepto del Negocio 77. Matriz BCG Relativo a Industrias: Este modelo es utilizado para clasificar a las industrias de acuerdo al nmero de ventajas competitivas. En esta lnea al ubicar nuestro negocio dentro de esta matriz, podemos definir el marco macro de la readecuacin de nuestro concepto de negocio. Readecuacin Creativade Concepto del Negocio Descripcin de la Industria: NMERO DEMANERAS PARA LOGRAR VENTAJAS Muchas Pocas MAGNITUD DE LA VENTAJA Pequea Grande Especializada De Volumen Fragmentada Estancada 78. Industria de Volumen : Buscar alta participacin de mercado y tamao ya que se relaciona con la rentabilidad. Alto nivel de Capital. Industria Estancada:Poca viabilidad del proyecto de negocio. Industria Fragmentada:Buscar aquellas ventajas que generen mayor valor agregado. Industria Especializada:Especializarse en un segmento delmercado donde mayor capacidad degenerar valor agregado. Readecuacin Creativade Concepto del Negocio Matriz BCG: 79.

Anlisis con Matrices de Portfolio

• Matriz The Boston Consulting Group (BCG)

• Matriz The General Electric-McKinsey

Readecuacin Creativade Concepto del Negocio Modelos de Evaluacin de Portfolios: 80. Readecuacin Creativade Concepto del Negocio Matriz The Boston Consulting Group (BCG) 10x Alta 1x Baja 0.1x Participacin de Mercado Relativa (participacin relativa con el mayor competidor) Tasa de Crecimiento de Mercado 20% Alta 10% Baja 0% Basada en elprincipio deFlujos de CajaBalanceados Estrella Perro ? Pregunta Vaca Lechera C D A B reinvertir desinvertir invertir Ordear 81. Readecuacin Creativade Concepto del Negocio Matriz The Boston Consulting Group (BCG) Tamao de Torta :Ventas 82.

Aspectos Positivos:

• Flujos de caja balanceados

• Foco de la atencin en reas con alto crecimiento

• Simple

Aspectos Negativos:

• Los Flujos de Caja no son tan importantes en un mercado ms eficiente y con menores tasas de inters

• Muy sencillo (solo dos dimensiones)

• Se volvi tan popular que ya no solo no es efectivo sino que es contraproducente emplearlo.

Readecuacin Creativade Concepto del Negocio Matriz The Boston Consulting Group (BCG) 83. ATRACTIVIDAD DEL MERCADO FORTALEZA DEL NEGOCIO 0 5 0 5 Alta Media Baja 1.67 3.33 1.67 3.33 Fuerte Media Dbil Readecuacin Creativade Concepto del Negocio Matriz The General Electric-McKinsey 84. Readecuacin Creativade Concepto del Negocio Matriz The General Electric-McKinsey Atractividad Del Mercado Volumen de Ventas deMercado Tasa de Crecimiento de Mercado Intensidad Competitiva Rating Peso 0.4 0.2 0.4 (1-5) 3 5 4 Valor 1.2 1.0 1.6 3.8 Fortaleza Del Negocio Participacin de Mercado Reputacin de Marca Alcance de Distribucin Costos Unitarios Rating Peso 0.2 0.3 0.1 0.4 (1-5) 5 5 4 3 Valor 1.0 1.5 0.4 1.2 4.1 85. Proteger Posicin InvertirPara Construir Desinvertir Expansin Limitada Cultivo Administrar Para Ganancias Construir Selectivamente Proteger y Re-enfocar Construir Selectivamente Selectividad/ Administrar Para Ganancias FORTALEZA DEL NEGOCIO 0 0 5 1.67 3.33 Fuerte Media Dbil 5 Alta Media Baja ATRACTIVIDAD DEL MERCADO Readecuacin Creativade Concepto del Negocio Estrategias de Matriz The General Electric-McKinsey 86.

Aspectos Positivos

• Destaca aquellas reas que se cree son criticas para el xito

• Ayuda a determinar la alocacin de activos

• Incentiva/permite un portfolio diverso de Unidades Estratgicas de Negocio (UEN)

• Flexible

Aspectos Negativos

• Muy Sencillo : reduccin de la UEN a 2 dimensiones

• Uso de nmeros subjetivos

• Provee una imagen esttica del portfolio

• Trata a las UEN como independientes, ignorando las sinergias

Readecuacin Creativade Concepto del Negocio Estrategias de Matriz The General Electric-McKinsey 87. Como Plan De Marketing:Se detalla la implementacin hacia los clientes del concepto de negocio en la forma de un producto o servicio para hacer realidad lo estipulado en la estrategia. Plan Operacional:En este plan se detalla como la organizacin implementar el nuevo concepto de valor estipulado en la estrategia. Incluye, entre otros, la logstica , la arquitectura organizacional y los mecanismos de control de gestin estratgica NIVEL DE IMPLEMENTACIN:COMO 4 88. El Plan de Marketing 89.

El Plan de Marketing es una estructura estratgica lgica que define todas las dimensiones de cmo se debe ejecutar el concepto de negocio para lograr una ventaja competitiva sostenible en el largo plazo. Este plan es el que lleva la creatividad creadora de valor a acciones concretas .

Las dimensiones que ve el plan de marketing son las estrategias de:

Atributos de Producto

Estrategia de Precio

Estrategia de Distribucin

Estrategia de Promocin

El Plan de Marketing 90. Contenidos Recomendados:

Resumen Ejecutivo de los Principales Objetivos y Recomendaciones

ndice de Contenidos

Situacin Actual del Marketing:

A.Situacin del Mercado

• Informacin Descriptiva de los segmentos de mercado objetivo

• • Localizacin

• • Tamao

• • Tasa de crecimiento

• • Necesidades del cliente

• • Percepciones del cliente

• • Tendencias del comportamiento de compra

El Plan de Marketing 91. El Plan de Marketing Contenidos Recomendados:

Situacin Actual del Marketing

B.Situacin del Producto/Servicio

• Para cada producto/servicio ofrecido

• • Segmento objetivo

• • Precio promedio por unidad vendida

• • Ventas ($ y unidades)

• • Costos variables (totales y por unidad)

• • Costos de comunicacin y ventas

• • Utilidades

• • Mrgenes de contribucin

• • Participacin de mercado estimada en mercado objetivo

92.

Situacin Actual del Marketing

C.Situacin Competitiva

• Competidores ms importantes (en total y por segmento)

• • Tamao

• • Objetivos

• • Participacin de mercado

• • Calidad del producto

• • Percepcin del cliente

• • Estrategias de marketing

• • D.Situacin de Distribucin

• Tamao e importancia de cada canal de distribucin

• Tendencias ms relevantes de mercadeo y operaciones en cada canal de distribucin

El Plan de Marketing Contenidos Recomendados: 93.

Diagnstico Competitivo

A.Externo :

• Oportunidades

• Amenazas

B.Interno :

• Fortalezas

• Debilidades

• Prestar especial atencin a como se estn satisfaciendo en especifico las necesidades del cliente

El Plan de Marketing Contenidos Recomendados: 94.

Diagnstico Competitivo

Los costos de un pobre servicio al cliente en una startup:

67 % de los clientes que dejan de visitar un nuevo negocio lo hacen por servicio pobre por parte de empleados indiferentes.

96 % de los clientes insatisfechos no se quejan nunca de un trato rudo, descorts o de un servicio pobre.

91 % no volver a comprar del mismo negocio otra vez.

100 % de esos clientes dir sus historias de horror a por lo menos a otras 9 personas.

13 % de esos clientes insatisfechos dir sus historias a por lo menos otras 20 personas.

• • Zimmerer & Scarborough,Essentials of Entrepreneurship , 2nd ed., p. 150

El Plan de Marketing Contenidos Recomendados: 95.

Objetivos

A.Impacto Financiero

• Retorno sobre inversin

• Ventas

• Utilidades

• Flujo de Caja

• B.Marketing

• Ventas totales

• Ventas en unidades

• Participacin de mercado

• Resultados comunicacionales en el cliente

• Nmero de distribuidores

• Precios

El Plan de Marketing Contenidos Recomendados: 96.

Estrategia de Marketing

• Segmentos de mercado objetivos

• Posicin del producto/servicio en cada segmentos

• Estrategia de la lnea de producto

• Estrategia de precio

• Estrategia de distribucin

• Estrategia de la fuerza de ventas

• Estrategia de servicio al cliente

• Comunicaciones

• Investigacin y desarrollo

• Estudios de mercado

El Plan de Marketing Contenidos Recomendados: 97.

Programas de Accin

Detalle de lo que se va a hacer para implementar cada parte de la estrategia de marketing

• Acciones

• Timing

• Responsables

• Presupuestos

El Plan de Marketing Contenidos Recomendados: 98.

Controles

• Objetivos y presupuestos por mes

• Acciones a tomar ante divergencias sobre lo planificado

Estado de Resultados Proyectados

• Ventas

• Costo de Ventas

• Margen Bruto

• Gastos de Marketing

• Contribucin del plan a los gastos y ganancias corporativas

Contenidos: El Plan de Marketing 99. Entrepreneurial Marketing 100. Entrepreneurial Marketing Criticas al Marketing Tradicional :

Anlisis Esttico de la Planificacin de Marketing : Se enfrenta al anlisis externo desde un punto de vista reactivo adaptando los objetivos, estrategias y tcticas a las condiciones del ambiente externo.

La Bolsa Sin Fondo : Se gastan enormes sumas de dinero en periodos de tiempo relativemnte cortos sin una capacidad concreta de medir el desempeo de ese gasto.

El Silo Funcional:Los profesionales de marketing tienden a aislarse sin tomar en cuenta las implicaciones de sus decisiones en otras reas de la empresa. Adems tienen enormes dificultades para comunicar y sumar, con sus medidas, a otras areas de la empresa.

Todo para el Cliente Masivo : La tendencia de ver el todo unicamente como el cliente las lleva a olvidarse del foco de marca y mercado de la firma. Esto produce que los recursos no se aloquen en terminos de productos y segmentos de mercado.

Toma de Decisiones Basadas en Reglas de Dedo y Formulas Dogmaticas : La tendencia en basar las decisiones en reglas preestablecidas que sobregeneralizan la realidad y que fueron derivadas de condiciones de mercado distintas a las actuales.

CERO INTERNET Ingresos 2004 de: Ingresos 2004 del 100 % de la TV Abierta enEEUU = 101. Entrepreneurial Marketing Criticas al Marketing Tradicional :

Uso de Herramientas No Adecuadas para Obtener Informacin del Mercado : Uso de informacin proveniente de estudios poco confiables poco tiles que llevan a importantes transformaciones en el diseo del producto.

Marketing Como Promocin : Un foco exclusivo del marketing en su dimensin promocional olvidando otras importantes reas de creacin de valor del marketing mix.

Imitacin Sobre Innovacin : Una tendencia a copiar las movidas de los competidores ms que concentrarse en crear nuevas acciones basadas en las competencias de la firma. En el desarrollo de nuevos productos/servicios, tendencia a buscar mejoras incrementales por sobre el lanzamiento de nuevos productos/servicios.

Preocupacin en Tcticas de Corto Plazo : Tendencia a usar tcticas de corto plazo que no son parte de un plan de ataque de largo plazo.

102. Entrepreneurial Marketing Nuevas Perspectivas Emergentes del Marketing : JVCs Rock and Roll Road Trip Marketing de Guerrilla (Levinson)

Comunicaciones de bajo costo pero efectivas

Hacer ms con menos

Usar recursos subutilizados

Usar medios de comunicacin alternativos

Usar canales de distribucin Alternativos

Uso de menos dinero y ms inversin en imaginacin

Marketing Radical (Hill y Rifkin)

Ataduras viscerales con el cliente objetivo

Departamento de marketing pequeo y plano

Objetar la estructura de la industria

Gerente General es dueo de la funcin de marketing

Uso cuidadoso de estudios de mercado

La pasin gua la postura de marketing de la empresa.

103. Entrepreneurial Marketing Nuevas Perspectivas Emergentes del Marketing : Experimentacin continua en mltiples PC ms que en pocos servidores Lanzamiento de prototipos cada dos semanas Estrategia de microsoft para transformar el ambiente competitivo a su conveniencia Marketing Expedicionario (Hamel y Prahalad)

Escapar a la tirana del mercado servido y explorar nuevas oportunidades

Investigacin continua para conceptos de producto innovadores

Ir ms all de los supuestos de precio/desempeo

Liderar ms que seguir a los clientes

Introducir innovaciones al producto ms rpido y apuntar a mltiples nichos

Tolerancia al fracaso

Administracin Ambiental del Marketing (Hill y Rifkin)

Reducir la dependencia de entidades externas claves

El rol del marketing es administrar y reducir el impacto de la incertidumbre

Administracin oportunistica y proactiva ms que reactiva y adaptativa

Esfuerzos para iniciar el cambio y redefinir las condiciones operacionales de la firma en el ambiente externo

Uso cuidadoso de estudios de mercado

La pasin gua la postura de marketing de la empresa.

104. Entrepreneurial Marketing Nuevas Perspectivas Emergentes del Marketing : Marketing Subversivo (Bonoma)

Poner en segundo termino las estructuras de la firma y privilegiar la implementacin de nuevas practicas de marketing

Comportamiento de la firma orientado a la accin y con carcter agresivo

Recompensas y recursos basados en el merito

Apalancar recursos internos y externos a la firma

Uso creativo de recursos escasos

Uso de incentivos para obtener informacin de mercado y monitorear el desempeo

Confiar en networks informales

Marketing Proactivo (Hill y Rifkin)

El rol del marketing es afectar y administrar el cambio

La funcin del marketero es redefinir el producto y el contexto de mercado en donde la firma opera

nfasis en necesidades no probadas, nuevos segmentos de mercado, nuevas tecnologas e innovacin continua en todas las reas del marketing mix.

Responsabilidad para la identificacin de nuevas fuentes de valor para el cliente

105. Entrepreneurial Marketing Ejemplos de Marketing de Guerrilla :

Productos Publicitados en los Techos de los Supermercados o en los Bordes de Escaleras Elctricas

Generacin de Noticias Publicitarias:Una tienda de computadores da clases gratis a nios de escasos recursos

Publicidad Reciproca : Dos empresas se hacen mutua publicidad en sus anuncios

Pegatinas en Billetes : Pegar publicidad en billetes de US$ 1 y regalarlos despus de un partido de ftbol

Publicidad en Pins de Bowling : En un bowling se ponen publicidad en algunos de los pines. Mientras ms pines con publicidad logre botar el cliente, ms descuento tiene.

106. Entrepreneurial Marketing Concepto de Entrepreneurial Marketing :

Intensidad en el Cliente:Meter la pasin y los sentimientos en el anlisis y trato de los clientes.

Innovacin Sustentable:La capacidad de una empresa para mantener un flujo continuo externo e interno de nuevas ideas. Llevar estas ideas a la realidad.

Flexibilidad Estratgica : Capacidad y deseo de rpidamente incorporar creativamente a la estrategia a la luz de los cambios del mercado.

Asumir Riesgos Calculados : Perseguir nuevas oportunidades que pueden significar perdidas o cambios importantes en el desempeo proyectado.

Proactividad con el Ambiente Competitivo : No tomar las condiciones del ambiente competitivo como dadas. Tratar de redefinir algunos aspectos del ambiente competitivo de manera de reducir la incertidumbre, la dependencia y vulnerabilidad que enfrenta la firma.

Apalancamiento de Recursos : Hacer ms con menos. No sentirse limitados por el presupuesto sino que usar la creatividad para lograr un mayor impacto con los recursos de que se dispone.

Espiritualidad : Concepto para entender las profundas convicciones del rol de los empleados, la naturaleza de la experiencia del cliente y como se interrelacionan. DELL Direct : Venta directa de grandes volmenes hace a DELL menos vulnerable a las presiones de diversos proveedores limitando el poder de negociacin de estos 107. Entrepreneurial Marketing Concepto de Entrepreneurial Marketing : Intensidad enel Cliente FlexibilidadEstratgica Proactividad con elAmbiente Competitivo InnovacinSustentable Asumir RiesgosCalculados Apalancamientode Recursos Entrepreneurial Marketing 108. Entrepreneurial Marketing Contraste Entre Marketing Convencional y Entrepreneurial Marketing: Marketing Convencional Entrepreneurial Marketing

Postura esencialmente reactiva respecto del ambiente externo

El marketing sigue a los clientes

Se sirve a los mercados existentes

El punto focal es la administracin eficiente del marketing mix

Se busca minimizar el riesgo

La empresa trata de influenciar o redefinir aspectos del ambiente externo

El marketing busca liderar a los clientes

Crear nuevos mercados

El punto focal es la creacin de nuevo valor para el cliente a travs de relaciones, alianzas, la forma de administrar los recursos y el marketing mix

Se asume que el riesgo es necesario y la labor del marketing es administrar el riesgo de una manera calculada

109. Entrepreneurial Marketing Contraste Entre Marketing Convencional y Entrepreneurial Marketing: Marketing Convencional Entrepreneurial Marketing

El marketing es un objetivo, una ciencia desapasionada.

Confianza en reglas establecidas y reglas a dedo

Marketing es un apoyo a las innovaciones de otras reas de la empresa.

Marketing como un silo hermtico

Se reconoce la importancia de la ciencia y el aprendizaje. Sin embargo, se le da un valor importante a los roles de la pasin y el compromiso con el xito de los programas de marketing

Psicologa de poner en tela de juicio a las reglas comnmente aceptadas

Marketing es el hogar del proceso de innovacin en la organizacin

Marketing es una funcin multidisciplinaria e interfuncional en la organizacin.

110. Entrepreneurial Marketing Contraste Entre Marketing Convencional y Entrepreneurial Marketing: Marketing Convencional Entrepreneurial Marketing

La promocin y la comunicacin al cliente recibe la mxima atencin de los marketeros

El uso de los recursos se basa siempre en la suma cero.

Una fuerte dependencia en estudios de mercado

Marketing controla y facilita la transacciones

La inversin de recursos en cada una de las reas del mix de marketing es funcin de cada situacin en particular

Las oportunidades se persiguen independientemente de los presupuestos

Uso escptico de los estudios de mercado tradicionales. Uso de fuentes de informacin alternativas.

Marketing facilita la velocidad, el cambio, la adaptabilidad y la agilidad

111. Como Plan De Marketing:Se detalla la implementacin hacia los clientes del concepto de negocio en la forma de un producto o servicio para hacer realidad lo estipulado en la estrategia. Plan Operacional:En este plan se detalla como la organizacin implementar el nuevo concepto de valor estipulado en la estrategia. Incluye, entre otros, la logstica , la arquitectura organizacional y los mecanismos de control de gestin estratgica NIVEL DE IMPLEMENTACIN:COMO 4 112. Arquitectura Organizacional 113. Arquitectura Organizacional Ciencia Poltica Organizacional:

Las leyes formales e informales en los pases que producen ms riqueza se caracterizan por cumplir con tres caractersticas:

tiles : Son tiles en el sentido que su aplicacin produce valor neto para la sociedad

Claras : La mayora de la poblacin entiende, por su nivel de educacin, la utilidad de estas.

Se Cumplen : Las dos caractersticas anteriores generan los incentivos para que estas leyes sean respectadas por la mayora de la poblacin. El mayor grado de estabilidad genera menor riesgo que deriva en la creacin de ms valor.

Una empresa es una pequea sociedad que necesita producir el mayor valor posible. Las empresas que producen el mayor valor en el mundo cuentan con leyes y culturas organizacionales que cumplen con las tres caractersticas anteriores.

114. Arquitectura Organizacional La arquitectura organizacional de una empresa equivale a la constitucin y cultura de un pas. En este sentido, define y fija las relaciones de poder y de uso recursos entre los miembros de una empresa.Una organizacin ordenada en el uso de recursos produce ms valor para la sociedad, los accionistas y sus trabajadores. El orden se produce al introducir incentivos que generen las acciones de valor definidas en la estrategia. Ciencia Poltica Organizacional:

L a arquitectura organizacionaldefine tresfactores:

• Jerarqua de Poder

• Incentivos

• Flujoy UsodeI nformacin

115. Arquitectura Organizacional

Jerarqua de Poder:

• La capacidad acceder y usar recursos que se define para cada miembro de la organizacin

• La cultura organizacional tambin asigna poder informalmente a personas unidades de la empresa.

Incentivos :

• Los incentivos deben estar alineados con los objetivos de creacin de valor establecidos

• Deben estar claros las variables a medir, las magnitudes a utilizar y las recompensas asociadas

• Es necesario que la persona reciba un feedback permanente para poder entender como va su desempeo en trminos de creacin de valor.

116. Arquitectura Organizacional

Flujoy Usode Informacin :

• El individuo recibe la informacin con un formato que puede interpretar fcilmente y realizar acciones creadoras de valor.

• Cada unidad funcional recibe la informacin con una cronologa que coordina a la organizacin a flexibilizarse constantemente hacia donde estn los patrones de mayor creacin de valor.

La informacin para ser traducida en acciones concretas de valor necesita ser entendida por los miembros de la organizacin. Por tanto, es necesario que cumpla: 117. Arquitectura Organizacional Determinantes de la Arquitectura Incentivos y Acciones Valor de la Firma Ambiente de Negocios Tecnologa

Computadores

Telecomunicaciones

Mtodos de Produccin

Mercados

Competidores

Clientes

Proveedores

Regulacin

Impuestos

Leyes Antimonopolios

Internacional

Seleccin de Industrias

Bases de la competencia

(precio, calidad, servicio)

Estrategia

Asignacin de derechos de decisin

Sistema de recompensas

Sistema de evaluacin de desempeo

Arquitectura Organizacional 118. Arquitectura Organizacional

Los beneficios de un cambio organizacional deben exceder los costos:

• Directos :Recursos para el diseo organizacional y su comunicacin

• Indirectos :Impactos en la formacin de capital humano especifico

Las organizaciones son interdependientes. Por tanto, el cambio debe ser coordinado entre todas las reas de la empresa.

Cambios a la Arquitectura Muchas veces la implementacin de un Plan de Negocios requiere un cambio profundo en la estructura organizacional. En esta lnea, dicho cambio debe considerar: 119. Arquitectura Organizacional

La cultura es el conjunto de expectativas implcitas y explicitas del comportamiento del ambiente competitivo en la firma

Comunicacin de la cultura

• slogans, rituales, roles modelos

La arquitectura moldea las expectativas de los empleados

Los elementos de la arquitectura son complementarios

Cultura Corporativa 120. Plan Operacional 121.

Controles a las Premisas Sobre la que se Dise la Estrategia

Controles a la Implementacin

Vigilancia Estratgica

Alertas Especiales

Plan Operacional El plan operacional es una herramienta que permite a la empresa lograr su ventaja competitiva a travs de la implementacin de diversos controles asociados a los incentivos descritos en la arquitectura organizacional. Los tipos de controles que establece el Plan Operacional son: 122.

Controles a las Premisas :

Los controles se deben hacer sistemticamente y continuamente.

• Son las premisas sobre las cuales las estrategias estn basadas todava validas?

Qu premisas deben ser monitoreadas?

• Factores del ambiente competitivo (Sobre los cuales la firma no tiene control)

• Factores de la industria (Aquellos que influyen en el xito dentro de una industria)

Cmo se deben decretar estos controles?

• Las premisas claves deben ser identificadas durante el proceso de planificacin

• Las responsabilidades de monitoreo de esas premisas deben ser asignadas durante el proceso de planificacin. Los responsables deben tener acceso a fuentes de informacin de calidad

Plan Operacional 123.

Controles a la Implementacin :

Hay dos tipos de Controles a la Implementacin:

• Monitorear el Empuje Estratgico

• • Proyectos que necesitan ser completados para hacer realidad la estrategia

• • Informacin del progreso de la estrategia

• Revisin de Logros

• • Eventos crticos y la alocacin de recursos a travs del tiempo

• • Revisin a toda escala para ver el desempeo de la estrategia

Plan Operacional 124.

El monitoreo de eventos dentro y fuera de la empresa que pueden llegar a afectar el resultado final de la estrategia

Plan Operacional

Vigilancia Estratgica :

125. ?

Controles de Alertas Especiales

Plan Operacional La cuidadosa reconsideracin de la estrategia de la firma dado que ocurren eventos no esperados ! 126. Tiempo 1 Tiempo 2 Tiempo 3 Formacin de la Estrategia 1. Vigilancia Estratgica 2. Control de Premisas 3. Controles de Alertas Especiales 4. Controles a la Implementacin Implementacin de la Estrategia Plan Operacional Los 4 Tipos de Control Estratgico 127. Factores Claves de xito Timing Presupuestos Plan Operacional Sistemas de Control Operacional 128. Plan Operacional

Presupuestos

• El precursor de la planeacin estratgica

• Es un plan de alocacin de recursos que ayuda a la administracin a coordinar las operaciones y las expectativas de desempeo

Presupuestos de Ventas

• Usados para monitorear las proyecciones de venta

• Proveen informacin para las operaciones diarias

• Proveen alarmas tempranas acerca de la efectividad de la estrategia

Sistemas de Control Operacional 129. Plan Operacional

Presupuestos de Capital

• Exponen la utilizacin de recursos de capital en el tiempo

• Asisten en la planificacin acerca del tiempo adecuado para la adquisicin y uso de fondos

Timing

• Timing es el factor clave en el xito de la estrategia

• El timing es una herramienta de planificacin para:

• • Alocar recursos con restricciones de tiempo

• • Secuenciar actividades independientes

Sistemas de Control Operacional 130. Plan Operacional

Factores Claves de xito

• reas de desempeo que son de gran importancia en la implementacin de estrategias

• • Productividad con Mejora Continua

• • Alta Moral de los Empleados

• • Mejora Permanente de la Calidad del Producto/Servicio

• • Ganancias por Accin Crecientes

• • Crecimiento en la Participacin de Mercado

Sistemas de Control Operacional 131. Puesta en Marcha 132. Puesta en Marcha PUESTA EN MARCHA Socios Potenciales Instituciones GubernamentalesInstituciones de Proteccin del medio Ambiente Clientes Potenciales

Recurso Humano:

Directivos

Profesionales

Tcnicos

Trabajadores en General

Proveedores:

Financiamiento

Tecnologa

Materias Primas

Equipos

133.

Instituciones Gubernamentales:

Formas de Personera Jurdica

• Intuito Persona

• Intuito Capital

• Limitacin de Responsabilidad

Conservador de Bienes Races, Registro Comercial.

Ministerio de Economa (Patentes, Marcas)

Servicio de Impuestos Internos

• Iniciacin de Actividades

• Confirmacin de Domicilio

• Patente Municipal

• Confirmacin de Domicilio

• Emisin de Boletas y Facturas Autorizadas

Puesta en Marcha 134.

Personas:

Cosas Importantes:

• Generacin de valor de la persona v/s su Costo.

• Definir el perfil optimo de cada empleado.

• Como lograr reclutar a esos empleados y conseguir que se mantengan en la empresa

Parte Legal:

• AFP, Isapre Fonasa

• Seguro de Cesanta

• Retenciones Impositivas

• Vacaciones, Maternidad

• Indemnizacin por Aos de Servicio

Puesta en Marcha 135.

Proveedores:

Poder de Negociacin:

• Se debe utilizary entender el poder de negociacinde cada proveedor.

De Espacio Fsico :

• Depende delvolumen de operacin y naturaleza del negocio

• Ubicacin: Negocio, costo terreno, costo transporte, reglamentacin, ubicacin de clientes y proveedores.

De Equipo :

• Factores a Considerar :Precio, especificaciones, condiciones, plazos, servicio tcnicoygarantas .

Puesta en Marcha 136.

Proveedores:

De Materia Prima : Se debendeterminar volmenes de compra y stocks de acuerdo a:

• Volumen de operacin, descuentos por volumen.

• Cumplimiento, plazo de entrega, disponibilidad futura

• Financiamiento del proveedor

En General:

• Determinar condiciones de operacin con cada proveedor

• Reflejar los acuerdos logrados en un contrato formal.

Puesta en Marcha 137. Cuanto Anlisis Financiero: Se derivan las necesidades de financiamiento del proyecto, la mezcla de instrumentos financieros y el retorno sobre los recursos invertidos. NIVEL DE RETORNO: CUANTO 5 138. Factores Financieros del Concepto de Negocio 139.

Precios y modelo de ingresos

Estructura de costos y mrgenes

Anlisis depunto de equilibrio

Desarrollo de proyecciones financieras

Uso de los estados financieros bsicos

Determinacin de necesidades de capital de trabajo.

Si busca financiamiento, inversin y timing requerido, valorizacin y estrategias de salida.

Factores Financieros del Concepto de Negocio Describir y controlar sistemticamente el proceso de creacin de valor 140.

Estructura de Costos : Entender cules son fijos y cules variables

Posicin Competitiva : Puede la empresa diferenciarse ms all del factor precio?

Alineado conObjetivo Estratgico : Queremosmaximizar utilidades o maximizar participacin de mercado?

ValorEntregadoal Cliente : Sepuede ser cuantificar el valor percibido por el cliente?

Factores Regulatorios : Existerestricciones gubernamentales para fijacin deprecios?

Factores Financieros del Concepto de Negocio

Consideracionespara Determinacinde Precio :

• Los siguientes determinantes son estratgicos y son definidos en el plan de marketing:

141. $ Factores Financieros del Concepto de Negocio

Estructura de Costos yMrgenes:

$ Costo Fijo Volumen $ Costo Fijo Costos Totales Volumen $ Volumen Ingresos por Ventas Ingresos por Ventas Costos Totales Costo Fijo Volumen 142. Factores Financieros del Concepto de Negocio

Anlisis de Punto de Equilibrio

Cuntas unidades debemos vender para no tener prdidas?. Es decir, utilidad = 0

• Q*(P CV) CF = 0

• Q*(P CV)= CF

• Q e= CF /(P CV)

Cunto debemos vender en $?:

• (CF /(P CV) )*P

• CF/(1-CV/P)

Q*(P CV) CF = U Cantidad Vendida Precio de Venta Costo Fijo Utilidad Costo Variable Margen de Contribucin 143.

Ejemplo :

C ostosF ijos = $ 5.000.000

P recio de Venta= $ 5.000 (unitario)

C ostoV ariable = $ 3.000 (unitario)

Cuntas unidades debemos vender para llegar al punto de equilibrio?

Factores Financieros del Concepto de Negocio

Anlisis de Punto de Equilibrio

Q e= CF / (P CV) Q e=$5.000.000/$2.000 Q e=$ 5.000.000/ ( $ 5.000$ 3.000 ) Q e=2.500 Unidades 144.

Para comenzar una proyeccin financiera se requiere:

Estimacin de precios

Estimacin de costos (fijos y variables)

Plazos de pago y recaudacin.

Esta informacin debe reflejarse en unFlujo de Caja , Estado de Resultados y Balance Proyectado.

El Flujo de Caja debe incluir las proyecciones de:

Recaudacin (caja)

Pago de materias primas

Pagos de todos los gastos

Remuneraciones, provisiones de finiquito, contingencias, etc.

Inversiones

Captacin y pago de recursos financieros (prstamos, grants, aportes de capital).

IVA

Impuestos

Factores Financieros del Concepto de Negocio

Proyecciones Financieras

145. Factores Financieros del Concepto de Negocio

Proyecciones Financieras :Flujo de Caja

Flujo de Caja 2000 2001 2002 2003 2004 2005 (+) Ingresos Totales Brutos 15.682 1.106.039 2.546.395 4.441.840 6.191.051 8.238.702 (-) Costos Directos 6.950 472.544 1.086.234 1.892.709 2.636.988 3.510.109 (-) Gastos Adm. y Ventas 117.034 923.139 1.402.344 1.938.446 2.394.885 2.941.786 (-) Gastos de Puesta en Marcha 13.424 40.273 Flujo de Caja Bruto -121.727 -329.917 57.817 610.685 1.159.178 1.786.807 Inversiones -1.500 -65.231 -68.308 -68.308 -68.308 -68.308 Flujo de Caja Neto -123.227 -395.147 -10.490 542.377 1.090.870 1.718.500 146. 12 24 Flujo de Caja Acumulado (U$) 36 meses Cunto financiar con capital y cunto con deuda? Cmo se irn pidiendo los recursos?. De una vez segn las necesidades?Factores Financieros del Concepto de Negocio

Proyecciones Financieras : Necesidades de Capital y Poltica de Financiamiento

0 147.

Valor Presente*(1 + r) = Valor Futuro

$1 $1.05 Banco (r = 5%) Factores Financieros del Concepto de Negocio

Rentabilidad : El Concepto de Valor Presente

148. Factores Financieros del Concepto de Negocio

Rentabilidad : El Concepto de Valor Presente; Diagramas de Tiempo Valor

Un diagrama, el tiempo puede medirse de dos maneras diferentes en sentido positivo (de izquierda a derecha), si se tienefecha inicialy se cuenta con un valor futuro, en sentido negativo (de derecha a izquierda), si se tiene un fecha de vencimiento o final , y un valor antes del vencimiento Tiempo Valorpresente 2 1 3 4 5 Valorfuturo P 0 F Tiempo Valorpresente 2 1 3 4 5 Valorfuturo P 0 F 149. Factores Financieros del Concepto de Negocio

Rentabilidad : El Concepto de Valor Presente; Diagrama de Flujo de Caja

Tiempo 2 1 3 B 4 5 6 0 F 7 A,B y C ingresos (+) D,E y F egresos (-) E D - + A Al colocar en un diagrama de tiempo-valor flechas arriba para los ingresos y flechashacia abajopara los egresos C 150. Factores Financieros del Concepto de Negocio

Rentabilidad : El Concepto de Valor Presente; Ejemplo

Inversin = 12 millones

de los cuales:

- 10 millones en planta y equipo

- 2 millones en capital de trabajo

La vida de la planta y equipo necesarios para el nuevo proyecto es igual a 5 aos. Por tanto, la depreciacin anual es de $ 2 millones

Flujo de Caja Anual Futuro es igual a $ 5.5 millones

Tasa de Descuento es igual a 10%

151. Factores Financieros del Concepto de Negocio Cul es el VPN del Proyecto? Lgica de flujos Flujos en el Tiempo 152. Financiamiento de Planes de Negocio 153. Financiamiento de Planes de Negocio Tipos de Propiedad (Private Equity Securities)

En un inicio slo haba acciones comunes (Common Stock)

• • Las acciones comunes son la base de propiedad en las bolsas mundiales. Estn subordinadas a:

• • • Los derechos del Estado

• • • Los derechos regulados del empleado (por ej: las obligaciones de pensin)

• • • Los derechos de los acreedores (cuentas por pagar, bancos)

• • • Los derechos de los tenedores de acciones especiales (preferred stock)

• • Si la firma es liquidada, los tenedores de acciones comunes reciben el valor residual despus de cubrir todo lo expuesto arriba

154. Tipos de Propiedad (Private Equity Securities)

Los Venture Capital no compran acciones comunes!

• • La mayora de las acciones de los VC tienen (3) caractersticas:

• • • Son acciones especiales (preferred stock)

• • • Invierten comprando las acciones de los fundadores, equipo gerencial y empleados clave.

• • • Tienen convenios especiales y provisiones de super-mayora

• • La base de todas estas caractersticas estructurales es el concepto de que los emprendedores deben ganar su patrimonio a travs de la creacin de valor

Financiamiento de Planes de Negocio 155. Acciones Especiales (Preferred Stock)

Las acciones especiales tienen un valor de liquidacin superior a las acciones normales:

• • Tienen un valor de cartula: el monto que se debe pagar antes de que estas acciones sean transformadas en comunes.

• • Acciones Especiales con Liquidez Futura(llamadas directamente acciones especiales ( preferred)) no se pueden convertir en patrimonio

• • • El valor intrnseco es el valor de cartula ms todos los derechos de dividendos

• • • Las acciones de los venture capital tpicamente no llevan dividendos (a los VC les gustan las ganancias de capital)

• • • Siempre llevan un periodo negociado en donde las acciones deben ser vendidas

• • • • Tpicamente cuando la empresa se abre a la bolsa 5 a 8 aos

• • • Los VC las usan usualmente en transacciones combinadas con acciones comunes warrants

• • • La diferencia entre el valor a recuperar al final y el valor de las acciones comunes es vista por los emprendedores como un pago de inters.

Financiamiento de Planes de Negocio 156. Acciones Especiales Convertibles (Convertible Preferred Stock)

• • Acciones Especiales Convertiblesson acciones especiales que se pueden convertir en acciones comunes si el tenedor de las mismas ejerce esta opcin

• • • El tenedor de la accin especial determina, segn retorno, el mejor momento para venderlas o convertirlas en acciones comunes.

• • • En general, incluyen unperiodo de conversin obligatorioen donde se especifica que la firma puede forzar la conversin como parte de una apertura a la bolsa de acuerdo a un volumen de apertura y precio por accin prenegociados.

• • • • En EEUU el monto de la apertura debe ser de, al menos, US$ 30 millones

• • • • El precio se prenegocia lo suficientemente alto para que los VC tengan el incentivo de convertir sus acciones (ms menos 3 veces el precio original de las acciones)

• • • A las bolsas les interesa que las empresas tengan estructuras de capital y deuda sencillas

• • • • Los investment bank underwriters demandan casi siempre que todas las acciones de la empresa sean comunes antes de una apertura a la bolsa