¿qué es un cuadro de mano? ¿cómo lo construyo?

El Cuadro de Mando como guía para el

éxito empresarialDavid Rodríguez

Gerente CreaThink in Financ€ and HR SL

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David Rodríguez

� Gerente de CreaThink in Finance and HR, SL, consultora especializada en mejorar la información y control de las empresas

� Consultor Senior en ON Soluciones y KOPA Interim Management

� Valoración de carteras en Lucania Gestión

� Gestor de FDM en Actualize

� Profesor (finanzas) en Iniciativa Emprendedora en la Universidad (EOI)

� Controller de Grupo Seguriber

� Director Financiero de Alartec Entidad de Televigilancia

� Director de Sucursal en Banco Popular

� 18 años de experiencia en el mundo de las finanzas y el control de gestión

El Cuadro de Mando como guía para el éxito empresarial - David Rodríguez - CreaThink in Financ€2

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Agenda

Qué es un Cuadro de Mando1

Cómo se elabora un Cuadro de Mando

El diseño3

Ejemplos4

Construyendo un Cuadro de Mando5

El Balanced Scorecard6

El Cuadro de Mando como Guía para el éxito empresarial


2

�€

Agenda

Qué es un Cuadro de Mando


El diseño3

Ejemplos4





2

1

�€El Cuadro de Mando como guía para el éxito empresarial - David Rodríguez - CreaThink in Financ€5

- http://www.youtube.com/watch?v=eCEIQtkJu1U&feature=related


La mayoría de las empresas tratan de mejorar su desempeño mirando sus resultados (facturación, margen,…) pero no identifican los procesos estratégicos a controlar (aquellos que determinan el éxito)

¿?

Cuadro de Mando


El Corporate Performance Management no es una herramienta para grandes empresas sino para

grandes empresarios

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� ¿Qué está pasando?

� ¿Por qué está pasando?

� ¿Qué hay que hacer para cambiarlo?

Tres preguntas clave en la gestión empresarial

3

2

1


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¿Sobreabundancia de datos?


� Datos ≠ Información

� Los datos, por sí solos, no aportan conocimiento

� Es necesario extraer el valor de los

datos, de forma que se obtenga

información inteligente

Las empresas tienen un activo más valioso que el que está en su

contabilidad: sus datos

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¿Qué es un Cuadro de Mando?


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¿Qué es un Cuadro de Mando? (2)

� Proviene del Tableau de Bord francés por el cual se trataba de simplificar la información relevante de gestión de forma que fuera fácilmente asimilable

� En organizaciones complejas en las que el binomio acción/reacción no es inmediato, la simple observación no es suficiente para evaluar la gestión desarrollada

� Es necesario extraer y sintetizar la información para que sirva de base a la toma de decisiones

� El Cuadro de Mando no es un fin en sí mismo, sino un instrumento de la dirección para lograr el éxito empresarial


Cuadro de Mando

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• Dotar a la Gerencia de una herramienta de trabajo eficaz,

• que le permita en todo momento, conocer la realidad de la empresa, a base de reflejar las informaciones clave, sobre el desempeño de cada función,

• de manera que permita la comparación instantánea de los datos de la misma,

• para poder tomar las decisiones que en cada momento se estimen necesarias,

• a fin de ir ajustando la realidad a los objetivos, de una manera coherente y planificada


Objeto del Cuadro de Mando

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� Debe ser sencillo y claro. Fácil de leer y preferentemente visual

� Preferiblemente, una sola página. Sinóptico

� Debe ser significativo

� Debe atender a la excepción

� Debe ser rápido

� Debe ser fiable

� Debe ser reciente

� Debe ser rentable

� Debe ser “anticipador”


Características del Cuadro de Mando

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Qué NO es y qué SÍ es un Cuadro de Mando


• No es un fin en sí mismo, sino un medio.• No es una herramienta para controlar, sino para tomar decisiones• No es un reporting a…• No es una isla a la que nadie acude• No es estático• No es un arco de iglesia

• Es una Herramienta de Gestión• Diseño y Estructura pensados para relacionar información relevante del

negocio. • Es bidireccional• Soporte para la toma de decisiones

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Agenda



El diseño3

Ejemplos4





22

1

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El Marco: Modelo Estratégico de Control de Gestión (1)

Cuadro de Mando: Vía de Comunicación


Estrategia

Fijar objetivos y desarrollar el plan de acción

Asignar los recursos

Evaluar estrategia

Simular

Modelizar

Calcular Valor

Realidad

Evaluación

Acciones Correctoras

proceso proceso proceso proceso

datos

CUADRO DE MANDO

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El Marco: Modelo Estratégico de Control de Gestión (2)

Cuadro de Mando: Vía de Comunicación


Estrategia Realidad

CUADRO DE MANDO

PLANES Y OBJETIVOS

RESULTADOS

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Qué necesitamos para crear un Cuadro de Mando (1)

1. Definir Objetivos / KPI (Key Performance Indicators)


OBJETIVOS:

• Metas medibles y cuantificables a las que queremos llegar para garantizar la consecución del éxito empresarial

• Se fija en “qué” hay que lograr

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Junio Julio Agosto Septiembre

30.000 € 50.000 € 20.000 € 40.000 €Ventas

Pero sabemos que- Necesitamos, en media, hacer 5 visitas para lograr un pedido- Las visitas fructifican en pedidos, en aproximadamente 30 días- Cada pedido es, en media, de 400€

Junio Julio Agosto Septiembre

625# 250# 500#Visitas

625 visitas en JUNIO supondrán 125 pedidos (1 de cada 5) materializados en JULIO valorados en 50.000 € (400 € c/u)

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KPI:

• Key Performance Indicators

• Mide el nivel de desempeño de un proceso

• Se fija en el “cómo”

• Se orientan a un objetivo:

• Filosofía: si el “cómo” se cumple según lo previsto, se alcanzará el objetivo

• Muy vinculados a la estrategia de la organización

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% Cuota de Mercado

% Retención clientes

Ingresos (€) por empleado

% Facturas Impagadas

PMC

% Saldo clientes > 120

días

% Horas Extra s/Horas crto.

Ratio absentismo

Rotación Personal

% Coste personal s/ventas

Contratación comprometida

Tasa ocupación maquinaria

Subactividad

% Artículos con 0 defectos

Índice satisfacción

clientes

# Rupturas de stock

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1. Definir Objetivos / KPI (Key Performance Indicator)


Título del KPI: Aumento de las ventasDefinición: el cambio del volumen de las ventas de mes en mesMedida: total de las ventas por región y resumenObjetivo: Crecer mes a mes

Título del KPI: Rotación del personalDefinición: el acumulado del número total de empleados que dimiten, más el acumulado del número de empleados despedidos y este total dividido por el número de asalariados al principio de año. No se incluyen las bajas correspondientes a EREsMedida: El registro de cada empleado en el sistema de RRHH se hace por el Dpto. de Personal. También constan el motivo de baja y la fecha. Mensualmente se calcula el ratio global y desagregado por Departamento y se anualiza Objetivo: Rotación máxima del 5% anual

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¿CÓMO HAN DE SER LOS OBJETIVOS Y KPI’S?: SMART

� SPECIFIC: concreto y ligado a un proceso y objetivo

� MEASURABLE: si no se puede medir no indicará nada

� ASSIGNABLE: debe tener un responsable claro

� REALISTIC: deben ser ambiciosos, pero realistas (alcanzables)

� TIME-IT: debe tener un horizonte temporal para su cumplimentación

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2. Definir los procesos – Nivel 1


Un proceso de negocio es un conjunto de tareas relacionadas lógicamente llevadas a cabo para lograr un resultado de negocio definido

Procesos de Cliente

Procesos Técnicos

Desarrollo de Producto

Marketing VentasGestión de

ClientesGestión de Servicios

Prestación del Servicio

Facturación y Cobro

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2. Definir los procesos – Nivel 2


Prospección Preparación Acercamien. VisitaNecesidades

Detección Necesidades

PresupuestoEntrevista

Cierre

Ventas

Manejo Objeciones

Cierre

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2. Definir los procesos. Ejemplo


Llevo esperando 2 minutos…!

Por fin me atienden!

Suena un timbre!

Ya estoy hablando con

alguien

Me dejan en espera!

Prosigo la conversación

Tiempo medio en

colaVelocidad media de respuesta / Nivel de servicio

Yo me largo!

Tiempo medio de abandono

«Ring» time

Tiempo medio de conversación

Tiempo «en espera»

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Inventario de Objetivos, Procesos y KPI’s (1)


Para cada proceso se debe inventariar:

1. Objetivo: qué se pretende conseguir con el proceso2. Subproceso: si existen subprocesos o pasos3. Indicador (o KPI): que indicador o indicadores reflejan más fielmente el

cumplimiento del objetivo4. Definición (clara e inequívoca)5. Fórmula (si es necesario)6. Periodicidad: cada cuánto lo debemos medir7. Responsable8. Dimensiones: medir por área geográfica, por segmento, por responsable….9. Representación: cómo se va a informar del indicador10. Fuente de la información: sistema de obtención de datos, si es automático o

manual, etc.

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Ejemplo


Proceso Nivel 2: Visitas a Clientes

OBJETIVO Ventas netas (€) mensuales

SUBPROCESO N/A

INDICADOR Número de Visitas

DEFINICIÓN Número de visitas realizadas por comerciales

FÓRMULA Sumatorio del número de visitas

PERIODICIDAD Semanal – Mensual

RESPONSABLE Jefe de Ventas

DIMENSIONES Por comercial y provincia

REPRESENTACIÓN Tabla. Dato vs Objetivo. Icono

FUENTE CRM. Automático

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Ejemplo


Proceso Nivel 3: Tiempo atención cliente en Call Center

OBJETIVO Atención satisfactoria al cliente

SUBPROCESO Tiempo de conversación

INDICADOR AHT

DEFINICIÓN Tiempo efectivo de conversación con cliente

FÓRMULA Tiempo total conversación / nº llamadas cont.

PERIODICIDAD Diario

RESPONSABLE Supervisor call center

DIMENSIONES Por cola de llamadas

REPRESENTACIÓN Dato (rojo/negro). Gráfico evolución día

FUENTE ACD. Automático

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Resumen


proceso

proceso

proceso

datos

datos

datos

agregadorConjunto de objetivos de la empresa

CUADRO DE

MANDO

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Aspectos a considerar en el Cuadro de Mando


CONTENIDOS

QUÉ información es relevante para gestionar y dirigir el negocio

MODO DE ANÁLISIS

CÓMO relacionar la información para facilitar la obtención de conclusiones

PARA QUIÉN

Objetivo, Propósito y Usuarios del Cuadro de Mando

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Aspectos a considerar en el Cuadro de Mando (2)

Contenidos


CONTENIDOS


MODO DE ANÁLISIS

CÓMO relacionar la información para facilitar la obtención de

conclusiones

PARA QUIÉN


• Económico-financiera• Mercado, Clientes• Objetivos, Presupuestos• Hitos de gestión• Análisis cualitativo• Entorno, bolsa• Recursos Humanos• Calidad• Seguimiento de Iniciativas y

Proyectos• Resúmenes Comité de Dirección

!!!! !!!! !!!! !!!! !!!!Gestión por excepción

Carácter sintético y relevante

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Contenidos


CONTENIDOS


MODO DE ANÁLISIS


conclusiones

PARA QUIÉN


OTRAS...

OBJETIVO

ESTRATEGICO

FACTORESCRITICOSDE EXITO

BUSINESS DRIVERS

INFORMACION

DE DETALLE

OBJETIVO ESTRATEGICO

AREASFUNCIONALES

ECOFIN COMERCIAL PROGRAM.

1 2 3 4

INF.DETALLE

INF.DETALLE

INF.DETALLE

INF.DETALLE

AREAS FUNCIONALES

CTA.RDOS

DESV

DESV

DESV

DESV

DESV

DESV

INF.DETALLE

INF.DETALLE

INF.DETALLE

INF.DETALLE

INF.DETALLE

INF.DETALLE

POR NATURALEZA

POSIBLES POSIBLES

COMBINACIONESCOMBINACIONES

PROCESOS-CICLOS OPERATIVOS

ACTIV. ACTIV. ACTIV. ACTIV.

INF.DETALLE

INF.DETALLE

INF.DETALLE

INF.DETALLE

PROCESO

CLIENTE

FINANCIERAACCIONISTA

INTERNA

CRECIMIEN.

CMI KAPLAN-NORTON

OTRAS...

OBJETIVO

ESTRATEGICO


BUSINESS DRIVERS

INFORMACION

DE DETALLE


OBJETIVO

ESTRATEGICO


BUSINESS DRIVERS

INFORMACION

DE DETALLE

OBJETIVO

ESTRATEGICO


BUSINESS DRIVERS

INFORMACION

DE DETALLE


AREASFUNCIONALES


1 2 3 4

INF.DETALLE

INF.DETALLE

INF.DETALLE

INF.DETALLE

AREAS FUNCIONALES

AREASFUNCIONALES


1 2 3 4

INF.DETALLE

INF.DETALLE

INF.DETALLE

INF.DETALLE

AREASFUNCIONALES


1 2 3 4

INF.DETALLE

INF.DETALLE

INF.DETALLE

INF.DETALLE

AREAS FUNCIONALES

CTA.RDOS

DESV

DESV

DESV

DESV

DESV

DESV

INF.DETALLE

INF.DETALLE

INF.DETALLE

INF.DETALLE

INF.DETALLE

INF.DETALLE

POR NATURALEZA

CTA.RDOS

DESV

DESV

DESV

DESV

DESV

DESV

INF.DETALLE

INF.DETALLE

INF.DETALLE

INF.DETALLE

INF.DETALLE

INF.DETALLE

CTA.RDOS

DESV

DESV

DESV

DESV

DESV

DESV

INF.DETALLE

INF.DETALLE

INF.DETALLE

INF.DETALLE

INF.DETALLE

INF.DETALLE

POR NATURALEZA

POSIBLES POSIBLES

COMBINACIONESCOMBINACIONES



INF.DETALLE

INF.DETALLE

INF.DETALLE

INF.DETALLE

PROCESO



INF.DETALLE

INF.DETALLE

INF.DETALLE

INF.DETALLE

PROCESO


INF.DETALLE

INF.DETALLE

INF.DETALLE

INF.DETALLE

PROCESO

CLIENTE


INTERNA

CRECIMIEN.

CMI KAPLAN-NORTON

CLIENTE


INTERNA

CRECIMIEN.

CLIENTE


INTERNA

CRECIMIEN.

CMI KAPLAN-NORTON

• La Lógica de Análisis es el componente que le da inteligencia al Cuadro de Mando

• Técnicas utilizadas: Análisis Causa-Efecto, Alarmas, Alertas, Excepciones, Rankings...

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Contenidos


CONTENIDOS


MODO DE ANÁLISIS


conclusiones

PARA QUIÉN


• Considerar la personalización para losdiferentes niveles de gestión

• “Traje a medida” del directivo

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¿Cómo pasar de los datos a la información?


Estratégica

• Muy alto detalle• Aplicaciones soporte• Perecedero, sin auditar

• Gran detalle• Para tratar, limpiar y homogenizar

• Temática• Indicadores de actividad y procesos• Detalle

• Objetivos, estrategia, nivel global• Información compartida• Medición de resultados• Resumida

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Niveles de Cuadro de Mando


Consejero Delegado

D. FinancieroUnidad

Negocio 1

Fábrica A

Fábrica B

Unidad Negocio 2

RR.HHServicios

Corporativos

Sistemas

Dashboard CorporativoDashboard

Táctico

Dashboard Departamento

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Enfoque de proyecto


Análisis

Identificación• Lanzamiento• Análisis de procesos y situación

actual• Definición de objetivos• Identificación de Indicadores

Selección• Selección de indicadores• Documentación Indicadores• Análisis de disponibilidad

Tecnología• Definición de arquitectura• Planteamiento tecnológico y

funcional

Diseño y Desarrollo

Diseño de detalle• Diseño del Cuadro de Mando• Modelo de datos• Procesos ETL y limpieza• Adquisición e instalación SW

Construcción• Modelo de datos• Interfases• Pantallas• Programas de carga y

administración

Implantación

Implantación• Pruebas• Implantación• Carga de datos• Formación

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Enfoque de Proyecto (2)

Análisis


Análisis

Identificación• Lanzamiento• Análisis de procesos y

situación actual• Definición de objetivos• Identificación de

Indicadores

Selección• Selección de indicadores• Documentación Indicadores• Análisis de disponibilidad

Tecnología• Definición de arquitectura• Planteamiento tecnológico

y funcional

Identificación

• Lanzamiento• Análisis de procesos y situación actual• Definición de objetivos• Identificación de Indicadores

Selección

• Selección de indicadores• Documentación Indicadores• Análisis de disponibilidad

Tecnología

• Definición de arquitectura• Planteamiento tecnológico y funcional

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Diseño Detalle• Diseño del Cuadro de

Mando• Modelo de datos• Procesos ETL y limpieza• Adquisición e instalación

SW

Construcción• Modelo de datos• Interfases• Pantallas• Programas de carga y

administración

Diseño de detalle

• Diseño del Cuadro de Mando• Modelo de datos• Procesos ETL y limpieza• Adquisición e instalación SW

Construcción

• Modelo de datos• Interfases• Pantallas• Programas de carga y administración

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Implantación


Implantación

Implantación• Pruebas• Implantación• Carga de datos• Formación

Implantación

• Pruebas• Implantación• Carga de datos• Formación

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Agenda



El diseño

Ejemplos4





1

3

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Importancia del diseño

Elemento clave en el Cuadro de Mando


De nada sirve un buen trabajo de elección de los KPI adecuados si luego éstos no se muestran correctamente

Stephen Few definía los dashboards como “una presentación visual de la información más importante necesaria para lograr uno o más objetivos

consolidados y dispuestos en una sola pantalla de forma que la información se entienda y se procese de un solo vistazo”

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Importancia del diseño



Mal Diseño

Exceso KPI

Muchos colores

Farragoso

Objetivo el Diseño en CdM:Transmitir lo que va mal de forma muy rápida y sencilla, destacando aquellas áreas en las que el desempeño no está en línea con lo esperado para que el gestor se centre en estas, obviando lasque marchan bien y no requieren de su atención (principio de la gestión por "excepción")

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Importancia del diseño (2)



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Guías generales

� Fondos claros y poco invasivos (huir de los rojos, azules obscuros, etc.)

� El espacio ocupado en la pantalla < 75% del total

� Uso preferente de minigráficos a tablas de datos

� Añadir mínimo de texto que ayude a contextualizar

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Uso de Minigráficos


Datos en tabla:

Mes-6 Mes-5 Mes-4 Mes-3 Mes-2 Mes-1 Mes

Europa 9.878 11.789 10.915 9.125 12.027 12.915 15.845

USA 7.915 8.968 10.127 12.312 8.152 10.798 12.725

Asia 6.848 6.897 6.124 5.023 6.864 4.163 3.001

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Uso de Minigráficos


Datos en tabla:

Mes-6 Mes-5 Mes-4 Mes-3 Mes-2 Mes-1 Mes

Europa 9.878 11.789 10.915 9.125 12.027 12.915 15.845

USA 7.915 8.968 10.127 12.312 8.152 10.798 12.725

Asia 6.848 6.897 6.124 5.023 6.864 4.163 3.001

Alternativa, presentando los datos en minigráfico:

Europa

USA

Asia

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Representación más adecuada a cada valor


0,00

1,00

2,00

3,00

4,00

5,00

enero febrero marzo abl

Tiempo Volúmenes

0

50

100

150

200

250

enero febrero marzo abril

0

50

100

150

200

250


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Representación más adecuada a cada valor (2)


Económicas Ratio

14.000,00 €

15.000,00 €

16.000,00 €

17.000,00 €

18.000,00 €

enero febrero marzo abl

0%

20%

40%

60%

80%

100%

0

50

100

150

200

250


80%

85%

90%

95%

100%

�€



020406080

100120140160

Reparto

0

10

20

30

40recursos

procesos

sistemasorganización

local

Benchmarking

0%

20%

40%

60%

80%

100%

120%

0

50

100

150

200

250

300

Relación

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¡No gráficos de tarta! – No permiten transmitir cantidades exactas


Empresa D

Empresa B

Empresa A

Empresa C

Empresa F

Emprea E

Resto

0 20 40 60

Empresa D

Empresa B

Empresa A

Empresa C

Empresa F

Emprea E

Resto

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¡No gráficos de tarta! – Pueden parecer abarrotados


Categoria A

Categoria B

Categoría C

Categoría D

Categoría E

Categoría F

Categoría G

Categoría H

Categoría I

Categoría J

Categoria A

7%Categoria B

8%

Categoría C6%

Categoría D

9%

Categoría E11%

Categoría F3%

Categoría G

5%

Categoría H

10%

Categoría I14%

Categoría J12%

categoría K15%

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¡No gráficos de tarta! – Incapaces de transmitir valores relativos


1

2

3

4

5

1 2 3 4 5

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¡No gráficos de tarta! – No podemos comparar gráficos circulares entre sí


Emp A

Norte Sur

Este Oeste

Emp B

Norte Sur Este Oeste

Emp A Emp B

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¡No gráficos de tarta! – Las 3D reducen drásticamente la legibilidad


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Decálogo del diseño


1 Todo el diseño debe caber en una hoja o pantalla de ordenador.

2 La información ha de ser básicamente visual

3 El cuadro de mando nos ha de dar la temperatura

4 El cuadro de mando debe contar una historia

5 El Cuadro de Mando debe contar un futuro

6 Debemos tener mucho cuidado con la sobreabundancia de alertas

7 Las alertas deben poder diferenciarse

8 El Cuadro de Mando debe ser visual pero no una obra de arte

9 Debe concordar la información proporcionada y su representación

10 El Cuadro de Mando debe tener el suficiente contexto

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Agenda



El diseño3

Ejemplos





2

4

1

�€

Ejemplo

Cuadro de Mando - Ventas


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Ejemplo (2)



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Ejemplo (3)



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Ejemplo (4)



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Ejemplo (5)



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Otros ejemplos


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Ejemplo (2)


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Ejemplo (3)


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Agenda



El diseño3

Ejemplos

Construyendo un Cuadro de Mando




2

1

4

6

5

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Aparición del BSC

Kaplan y Norton


• En 1996, Kaplan & Norton publican el “BalancedScorecard” en el que sientan las bases metodológicas de la creación de un cuadro de mando integral, en el que se alinea la estrategia con procesos y resultados

• Implantan el concepto de “conjunto coherente de medidas de rendimiento” (CPM)

• Implantan el concepto de perspectivas

BalancedScorecard

Finanzas

Aprendi-zaje

Cliente Interna

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Dónde se sitúa un BSC


Cuadro de Mando

Balanced Scorecard

El BSC es una parte de la estrategia y plan de negocio de la empresa

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Visión y Perspectivas


Mision“¿Cuá es nuestro plan para alcanzar la misión y a visión de la empresa?

Perspectiva APRENDIZAJE y ORGANIZACIÓN“¿Cómo ha de colaborar y aprender nuestra plantilla?

Perspectiva CLIENTE“¿Cómo debemos dirigirnos a ellos?

Perspectiva INTERNA“¿En qué procesos debemos ser excelentes?

Perspectiva FINANCIERA“¿Cómo serán nuestros resultados?”

Mision“¿Cuá es nuestro plan para alcanzar la misión y a visión de la empresa?

Perspectiva APRENDIZAJE y ORGANIZACIÓN“¿Cómo ha de colaborar y aprender nuestra plantilla?

Perspectiva CLIENTE“¿Cómo debemos dirigirnos a ellos?

Perspectiva INTERNA“¿En qué procesos debemos ser excelentes?

Perspectiva FINANCIERA“¿Cómo serán nuestros resultados?”

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Visión y Perspectivas (2)


MisiónVisión

Estrategia

Financiera

Clientes Procesos

Aprendizaje y Organización

Metas

Medidas

Iniciativas

Objetivos

Metas

Medidas

Iniciativas

Objetivos

Metas

Medidas

Iniciativas

Objetivos

Metas

Medidas

Iniciativas

Objetivos

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El mapa estratégico


Relaciona objetivos estratégicos con las perspectivas propuestas por el BSC, a través de proyectos o iniciativas

PROYECTOS / OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

PER

SPEC

TIV

AS

Iniciativa 1

Iniciativa 2

Iniciativa 4

Iniciativa 3Iniciativa 6

Iniciativa 5

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El mapa estratégico – tabla de indicadoresEjemplo


Objetivos Indicador Palanca Acciones

FinancierosMaximizar Valor Añadido

Resultado (€) VentasDespliegue política comercial

ClientesMaximizar satisfacción cliente

Encuesta satisfacciónclientes

Servicio postventa. Relaciones

Creación CentroAtención Cliente

ProcesosServicio interno

Desarrollo productoCostes

Mejora procesos

Just in time

AprendizajeAmbienteCompetencias

Ventas por empleado

FormacióncontinuaReciclaje

Plan de formaciónIncentivos

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El mapa estratégico


PROYECTOS / OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

PER

SON

AS

Reducción de coste por contacto

Bajar AHT

PR

OC

ESO

SC

LIEN

TEFI

NA

NC

IER

O

Formación en Procesos

Monitorizar Productividad

Formación en Retención de

Clientes

Nuevo Plan de Incentivos

Desarrollo de canales baratos alternativos y

priorización de clientes

Aumento tasa recuperación

Disminución tasa de bajas

Gestión de la experiencia del

cliente

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Ejemplo



Gracias por su atención!!

Alguna pregunta?

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Gracias

CreaThink in Finance and HRDavid Rodríguez FranciscoGerente

Contacto

677432548Skype: darofran72Linkedin: darofran72

[email protected]@creathinkfinance.com

www.creathinkinfinance.com


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Anexo: CPM vs BI


BI

• Término que describe la tecnología usada para analizar y reportar los datos relevantes de una empresa. Comprende un amplio espectro de software incluyendo querys ad-hoc, OLAP, dashboards, scrorecards, búsquedas, CRM, forecasting, etc

CPM

• CPM no es sólo tecnología, sino que incluye los procesos, metodologías, métricas y la propia tecnología usada para medir y manejar un negocio. El CPM se estructura sobre una “metodología de negocio” como ABM, EVA, BSC…

El BI es el coche y el CPM es el conductor

¿qué es un cuadro de mano? ¿cómo lo construyo?

Business