Qu es estrategiaPor Michael E. PorterHarvard Business ReviewNoviembre y diciembre de 1.996Su competencia podr implementar las mejoras de su calidad y eficiencia, pero ellos notratarn de implementar su estrategia de posicionamiento, la cual debe constituirse en elelemento diferenciador de su compaa frente a las dems.Michael E. Porter es catedrtico emrito de la Escuela de Negocios en la Universidad deHarvard en Boston, Massachussets. El autor agradece especialmente a Jan Rivkin, y a lainvestigacin de Nicolaj Siggelkow, Dawn Sylvester y Lucia Marshall. Tambin destaca loscomentarios de Tarun Khanna, Roger Martn y Anita McGaham.ResumenLa cantidad de actividades involucradas en el diseo, produccin, venta y distribucin de unproducto o servicio, son elementos vitales para la generacin de la ventaja competitiva.Entonces, la efectividad operacional significa ejecutarlas mejor que los dems depende as,de su oportunidad, de su subordinacin de pocos procesos, con un margen mnimo de defectos para lograr la superioridad frente a la competencia. Las compaas no pueden ignorar lasventajas de la efectividad operacional, como las firmas japonesas que demostraron en los 70 y80 con sus prcticas innovadoras en la administracin de la calidad total y el mejoramientocontinuo. Pero desde un punto de vista competitivo, el problema de la efectividad operacionales que la mejor prctica es fcilmente imitada. Como todos los competidores en la industria lasadoptan, as la frontera de la productividad es el mximo valor que una compaa puedeobtener de la reduccin de sus costos, dada por la mejor tecnologa disponible, las habilidadesy las tcnicas de direccin esto obliga a ser sobresaliente en la reduccin de costos y aagregar un mayor valor por la innovacin al mismo tiempo. Tal nivel de competencia produceun nivel de evolucin en su efectividad operacional, pero esta mejora relativa no es ladiferencia. La homologacin de los procesos frente a la efectividad de los mismos, gracias a laactitud de colaboracin entre las compaas, ellas logran una mayor convergenciacompetitiva, esto es implementar la mejor prctica.El propsito del posicionamiento estratgico es lograr la ventaja competitiva a travs de mantenerlo que diferencia de una compaa de otra. Esto es emular diferentes actividades de lacompetencia o ejecutar actividades similares de maneras diferentes.Describimos tres principios claves que se deben observar en el posicionamiento estratgico, son:1. La estrategia radica en la creacin de una posicin nica y de valor, que involucra lagestin de un conjunto de actividades significativas. La posicin estratgica emerge de tresfuentes distintas:i. Satisfacer pocas necesidades a una gran cantidad de clientes1.ii. Satisfacer una amplia gama de necesidades a unos pocos clientes2.iii. Satisfacer una amplia gama de necesidades a muchos clientes en un nicho delmercado3.1 Jiffy Lube ofrece solo lubricantes para autos.2 El objetivo de Bessemer Trust es servir nicamente a clientes con alto nivel de opulencia.Peter F. Drucker22. La estrategia necesita de buen juicio para competir, es decir, diferenciar que no se debehacer. Algunas actividades son incompatibles; as, la meta de un rea puede ser realizadasolo a expensas de otra. Por ejemplo, el jabn de la firma de Neutrgena esta posicionadocomo un producto medicinal ms que un cosmtico. Sin embargo, la compaa sacrific lagran demanda e imagen por este elemento medicinal y su eficiente proceso demanufactura. Por otro lado, la gestin de Maytag de ampliar su lnea de productos ydiversificar represent un fracaso al momento de tomar la decisin: la utilidad real se realiza expensas del incremento en las ventas.3. La estrategia est inmersa en los procesos de la compaa. Esta sintona se obtiene a travsde la interaccin de los procesos y su consolidacin de unos con otros. Por ejemplo,Vanguard Group aline todas sus actividades con su estrategia de disminucin de costos,distribuir sus recursos en los consumidores y reducir su portafolio. El ajustar la gestin de laventaja competitiva y mantenerla: cuando los procesos mutuamente buscan su sinergia ensu interaccin unos con otros, conlleva a que la competencia no logre con facilidadimitarlos. Cuando Continental Lite trat de homologar unos pocos procesos de SouthwestAirlines, pero sin la visin integral del sistema obtuvo unos resultados desastrosos.Los empleados necesitan el liderazgo de cmo interiorizar la estrategia de posicionamiento,adicional a lograr el crecimiento y mantener su fidelidad. Cmo alcanzar el posicionamiento dela compaa mientras integra las fortalezas en sus procesos. Este trabajo de anlisis el cualidentifica un grupo objetivo de clientes y sus necesidades de servicio necesita de la disciplina,de la habilidad de establecer lmites y de una comunicacin transparente. As claramente, laestrategia y el liderazgo estn ntimamente relacionados.I. La efectividad operacional no es estrategiaPor ms de dos dcadas los gerentes han respaldado el desempeo organizacional con novedosas reglas dejuego. Las compaas son cada vez ms rpidas en su respuesta a las necesidades del consumidor y a loscambios del mercado; disponen de mejores mtodos de trabajo4, subcontratan5 en forma agresiva paramejorar su productividad y crean diferencias necesarias en sus productos y servicios para enfrentar y superar ala competencia.La obsesin del posicionamiento alguna vez el corazn de la estrategia- fue relegado por ser muy estticofrente al dinamismo que demandan los mercados y frente a las nuevas tecnologas. Con nuevos dogmas, losrivales asimilan rpidamente, e incluso copian, cualquier posicin de mercado, asumiendo temporalmente unaventaja competitiva.El anterior paradigma se ha convertido en una riesgosa verdad que, desafortunadamente, conduce a medias alas empresas a una competitividad destructiva. Es verdad que las barreras del mercado cada vez son msvulnerables frente a la fuerza de la globalizacin de los mismos mercados y tambin es cierto que los esfuerzosse concentran cada vez ms en ser ligeros y receptivos. Sin embargo, lo que hoy se llama hipercompetencia noes ms que un falso paradigma de cambio en la manera de competir.La raz de todo el problema radica en la confusin del trmino efectividad operacional - EO con la estrategia.La bsqueda de mayor productividad, de calidad y de oportunidad, desarroll algunas herramientas gerencialesentre las que estn la administracin de la calidad total TQM, el benchmarking, la competitividad basada enmejores tiempos de respuesta al cliente, el outsourcing y el partnering6, el empoderamiento, e incluso, lareingeniera de los procesos. Los resultados de la operacin mejoraron; sin embargo, la mayora de lasempresas no saben cmo interpretarlos o cuantificarlos y, lo ms importante, cmo volverlas sostenibles. Esas como paulatinamente, y en forma casi imperceptible, las nuevas herramientas administrativas tomaron ellugar de la estrategia, llevando a las empresas a perder sus posiciones de competencia.3 Carmike Cinemas opera solo en ciudades con una poblacin menor de 200.000 habitantes.4 Best practice.5 Outsourcing.6 Relaciones estratgicas.Documento de investigacin3La efectividad operacional: Condicin necesaria pero no suficiente.Tanto la efectividad operacional como la estrategia son esenciales para obtener un mejor desempeo que, enltimas, es la meta principal del cualquier organizacin. Pero las dos ltimas funcionan de manera distinta ycon diferentes agendas.Una compaa puede superar a la competencia siempre y cuando establezca una diferenciacin que puedamantener a largo plazo. Debe conceder gran importancia a los consumidores o tiene que crear un valorcomparativo a menor precio; o realizar ambas. Consecuentemente, las ganancias sern mayores al dar mayorvalor agregado a cada unidad de producto con menores costos operativos unitarios. Las diferencias que hoy sepresentan tanto en costos como en precios se deben a las mltiples actividades requeridas para crear, fabricar,vender y despachar los productos y servicios, sin dejar de mencionar los esfuerzos complementarios enmercadeo, capacitacin continua del personal e investigacin. Los costos generales se obtienen a partir de larealizacin de las actividades mencionadas y los costos comparativos menores se generan por la realizacin delas mismas actividades pero eficientemente.Para diferenciarse de la competencia, se deben escoger adecuadamente las actividades a realizar dentro de todala competencia y no de manera aislada.La efectividad operacional significa desempear actividades similares a la competencia pero de mejor forma, eincluye la eficiencia pero no se limita a sta. Ms bien se refiere a diferentes actividades que permiten, amanera de ejemplo, reducir desperdicios o fabricar en menor tiempo la misma produccin. En contraste, laestrategia significa desarrollar actividades diferentes a las de la competencia o, en el peor de los casos,desarrollar actividades similares pero mejor y de forma diferente.Las diferencias de la efectividad operacional entre las compaas son determinantes y algunas aprovechan msel conocimiento interno que otras al eliminar esfuerzos intiles, utilizar tecnologas de punta, o motivar mejora sus colaboradores mientras administran adecuadamente sus actividades. Lo anterior afecta directamente loscostos del posicionamiento. En la dcada de los 80 la diferenciacin operacional llev a las organizacionesjaponesas a estar en ventaja competitiva frente a la industria occidental, permitindoles ofrecer simultneamentebajos precios y alta calidad.Supongamos que existe la frontera de la productividad que es la suma de los mejores mtodos de trabajoconocidos. Entonces, cualquier mejoramiento de la efectividad operativa ya sea en actividades de toda laorganizacin, de grupo de personas, conduce irremediablemente a la organizacin hacia otra frontera de laproductividad. Desafortunadamente, hacerlo slo se puede mediante un capital de trabajo, unos cambios depersonal o con toda una nueva administracin.La frontera de la productividad se hace cada vez ms inalcanzable para la mayora a medida que surgen nuevastecnologas y mtodos de trabajo. Computadores personales como los laptops, celulares, internet y programasde computadora como Lotus Notes, redefinieron completamente la frontera. Uno de los cambios lo sufri lafuerza de ventas con su nueva movilidad (la oficina virtual) sin perder contacto con la informacin y con laempresa, mejorando, sin duda, la productividad de toda la organizacin a la que pertenece.En la frontera de la productividadEn la ltima dcada la preocupacin de la alta gerencia ha sido la de mejorar la efectividad operacional conprogramas como el TQM7, el outsourcing y con el nuevo concepto de la empresa virtual. Desafortunadamenteexiste un grado de dificultad para mejorar el funcionamiento de toda las actividades, dado su complejo gradode especializacin.A medida que una empresa se acerca a la frontera de la productividad, usualmente mejoran simultneamentealgunas otras actividades. Como ejemplo, tenemos las organizaciones occidentales que adoptaron los mtodosjaponeses de la dcada de los 80 y lograron reducciones significativas en sus costos operacionales. Elmejoramiento continuo de la efectividad operacional es necesario pero no suficiente y las empresas se dancuenta que mantenerse por encima de la competencia es cada vez ms difcil. La razn, es la masificacin de7 Total Quality Management.Peter F. Drucker4los mtodos de trabajo. Las ms innovadoras y genuinas soluciones son las de ms rpida difusin y uno desus vehculos de transmisin es la consultora externa.Considere la industria editorial estadounidense que mueve anualmente US$5 billones. Las principalesorganizaciones como R.R. Donnelley & Sons Company, Quebecor, Word Color Press y Big Flower Presscompiten hombro a hombro pero sirviendo a todo tipo de clientes, con similares tecnologas de punta,invirtiendo constantemente en renovacin de equipos, mejorando los tiempos de impresin y reduciendo eltamao de las organizaciones. Pero quienes percibieron mejor los resultados de la efectividad operacionalfueron los consumidores y los proveedores de nuevos equipos. Entonces, el esfuerzo no se refleja totalmenteen las ganancias de las respectivas compaas de impresin. Es as como el margen de contribucin de laorganizacin lder (Donnelley) pas de 7 por ciento en la dcada de los 80 a 4.6 por ciento en 1.995. Inclusolas empresas japonesas estn siendo vctimas de su propio invento al reducir sus utilidades.Otra razn por la cual el slo mejoramiento de la efectividad operacional es insuficiente la encontramos en lagran utilizacin del benchmarking y del outsourcing, que masifica las actividades esenciales para liderar y hacerms difcil la creacin de nuevas competencias diferenciadoras. La nueva ola de fusiones est de acuerdo conel contexto del mejoramiento de la efectividad operacional y la consecuente adquisicin de empresas rivales.Las nicas sobrevivientes son aquellas que logran mantenerse con algunas diferencias, por ms pequeas quesean. Como ya se indic, la efectividad operacional reemplaz a la estrategia entregando como resultado unamenor capacidad de innovacin, los precios con tendencia a la estabilidad o a la baja y, lo ms grave, laspresiones en los costos que reducen la inversin en el negocio a largo plazo.II. La estrategia se basa en procesos exclusivosLa estrategia competitiva consiste en ser diferente. Significa escoger en forma deliberada ciertas actividades (oprocesos) que den al cliente una exclusiva combinacin de valor. Como ejemplo podemos citar a SouthwestAirlines Company que ofrece itinerarios con bajas tarifas entre grandes ciudades8 y las ciudades de medianotamao. La aerolnea evita aterrizar en grandes aeropuertos y cubre slo rutas de corta distancia, teniendocomo usuarios a comerciantes, familias de clase media y estudiantes. Sus continuas ofertas de tarifas bajasatraen a pasajeros que de otra forma tendran que viajar en autobs o en auto.La mayora de los gerentes describen su posicionamiento estratgico de acuerdo a su target como lo hace laaerolnea con su eslogan Al servicio del precio y de los viajeros son sensibilidad. Pero la verdadera esenciade la estrategia est en los procesos exclusivos que se realicen para que no se convierta la estrategia slo en uneslogan que no refuerza de ninguna manera el sentido de la competencia.El servicio de una aerolnea grande es la de transportar pasajeros desde y hacia cualquier lugar, luego soncompaas que tienen convenios de conexin a diferentes destinos en ciertos aeropuertos claves. Para atraerpasajeros con poder adquisitivo, ofrecen clases de primera y de negocios, y a todos los pasajeros de vueloslargos les tienen un servicio completo de atencin a bordo (cine, comidas, msica, revista, licores, telfonoscelulares, etc.).Southwest se concentra en ofrecer tarifas cada vez ms econmicas con un servicio adecuado a bordo y unbuen nivel de mantenimientos de sus aeronaves. Con cortos perodos en plataforma (15 minutos enpromedio), la aerolnea puede realizar ms vuelos diarios utilizando un menor nmero de aviones Boeing 737;adems, no ofrece comidas, ni conexiones a otros destinos, ni sillas numeradas ni servicio de primera clase.Tambin evita a los intermediarios al vender en forma directa sus pasajes en el aeropuerto por dispensadores.Lo que realiza Southwest no podra hacerlo una aerolnea grande. Sucede lo mismo con Ikea, compaa suecade muebles para el hogar. Sus procesos son nicos, basados en catlogos con diversos modelos y estilos enmuebles. Una vez el cliente escoge a su medida y estilo el producto (prcticamente l lo disea, lo personaliza),la compaa lo manda a fabricar a terceros, entregndole al cliente su producto seis semanas despus. Elservicio exclusivo lo basan en precios altos, y cada cliente es nico. Ofrece horarios extendidos, guardera paranios y atencin especializada entre semana a matrimonios de ejecutivos.8 Pero desde aeropuertos secundarios.Documento de investigacin5El origen del posicionamiento estratgicoLas posiciones en la estrategia provienen de tres fuentes diferentes. La primera, es que el posicionamientopuede basarse de un conjunto de servicios o productos. Es muy conveniente para las empresas que puedenmanejar adecuadamente productos nicos con actividades exclusivas. Llamemos a esto posicionamiento porvariedad9.Jifty Lube International se especializa en lubricantes para automviles (a precios bajos) y no ofrece ningnotro servicio adicional. Por su parte el Vanguard Group, con su administracin de capitales monetarios, ofrecedurante cualquier ao los intereses promedios del mercado, desechando as las mejores oportunidades que soncclicas o fortuitas. As, muchos inversionistas tienen en su carpeta de inversiones a Vanguard por seguridadmientras realizan otras inversiones ms agresivas y de mayor riesgo, donde obtener un mayor rendimiento oque tambin pueden reportar una gran prdida. Para Vanguard, estas ltimas inversiones no son sucompetencia para su operacin normal.La personas que utilizan los servicios de Jiffy Lube o de Vanguard saben que pagan por servicios especficos yno esperan ms por ellos. Esta es una forma de posicionarse en el mercado para clientes que forman parte delgrueso de la demanda sin necesidad de diversificar ofreciendo lo que no saben hacer bien.El segundo principio para posicionarse es satisfacer todas las necesidades de un grupo determinado de clientes.Esto lo llamo posicionamiento por necesidades10. El ejemplo idneo es la empresa de muebles Ikea, quecon sus clientes dispuestos a pagar por sus servicios (sin importar el precio) tiene la solucin para cualquierpedido que le soliciten.Cuando es necesario atender a un cliente en su propio yateEste posicionamiento es el que atiende a la misma persona que en un momento dado necesita ciertos serviciospara viajar de turista y luego otros para viajes de negocios. En la banca privada, el Bessemer Trust Companymaneja slo cuentas de inversin que superen los US$5 millones por cliente. El servicio es tan personalizadoque los clientes son atendidos en sus yates, en sus aviones privados o en sus lugares de descanso en cualquierparte del mundo por fuera de las oficinas de Bessemer. Las oportunidades de inversin para sus clientes sontan exclusivas que incluyen proyectos petrolferos y de aviacin o tecnologa espacial. Los intereses anuales noson el resultado que esperan los clientes de Bessemer; ms bien buscan acciones o porcentajes en las utilidadesde los proyectos a los que estn aportando capital. Esta es una forma de satisfacer las necesidades de unsegmento de clientes nico.El Citibank ofrece el servicio a sus clientes con cuentas promedio de US$250.000.oo, los cuales buscan utilidadesanuales. Cuando uno de estos clientes solicita de servicios adicionales, es enviado a otras divisiones delbanco que se especializan en lo que requiere el cliente. Tanto Bessemer como el Citibank satisfacen las necesidadesde diferentes clientes de la banca privada. Una sola organizacin bancaria no podra atender a ambostipos de clientes.La tercera y ltima clase de posicionamiento es aquella que segmenta a los clientes que pueden ser atendidoscon diferentes servicios. Aun cuando sus necesidades son similares a las de otros clientes, los procesos paralograr su satisfaccin son diferentes. Esto es un posicionamiento por acceso11.El posicionamiento involucra procesos nicos en productos y serviciosEl acercamiento al cliente puede ser debido a su localizacin geogrfica o por cualquier actividad que requieraactividades exclusivas para su servicio. Esta categora de posicionamiento por acceso es la menos practicada yla que tiene ms dificultades de interpretacin. Carmike Cinemas opera salas de cine slo en ciudades de menosde 200.000 habitantes. Cmo puede ser rentable esta operacin en un mercado tan pequeo que no compitecon los precios de la boletera de las grandes ciudades? Lo hace con salas que no requieren tecnologas9 Varieted-based positioning.10 Needs-based positioning.11 Access-based positioning.Peter F. Drucker6avanzadas, ni la mejor silletera y para un pblico que desea ver pelculas del oeste, comedias o de accin12.Tampoco Carmike requiere un nmina grande o especializada, ni costos fijos elevados. Esta es una forma deevitar la competencia pues muy seguramente es el nico teatro del pueblo o de la comunidad.Este posicionamiento de Carmike, satisface la mayor necesidad de los clientes, pero con formas diferentes dehacerlo de las grandes compaas. Cualquiera que sea la base por la variedad, por la necesidad o por el accesoo incluso por la combinacin de los tres, el posicionamiento debe involucrar actividades que slo son propiasde la empresa de forma exclusiva. Una vez definido cul es el posicionamiento, podemos entrar a respondercul es la estrategia. Sencillamente es la creacin de un posicionamiento de valor nico. Si slo existiera unaposicin ideal, no habra la necesidad de poseer la estrategia. La esencia del posicionamiento estratgico es lade escoger actividades diferentes de la competencia.III. Un posicionamiento estratgico que perdure requiere asumirdeterminacionesElegir una posicin de liderazgo no garantiza una ventaja sostenible. Este nuevo posicionamiento cautiva laimitacin de la competencia de dos maneras. En primer lugar, la competencia puede reposicionarse por si sola.Es el caso de J.C. Penney que dej a un lado a Sears y se convirti en un mayorista ms orientado hacia lastendencias predominantes de la moda.La competencia puede apropiar una posicin ventajosa sin dejar la propiaLa segunda forma de imitacin es la adaptacin. A travs de ella la competencia toma como suya una posicinexitosa ajena sin dejar la que posee, asimilando nuevos servicios y tecnologas. Para quien argumenta que cualquierposicionamiento es imitable, el mercado de las aerolneas es un perfecto caso de anlisis. Podra decirseque cualquier lnea area puede ofrecer los mismos planes que la competencia y ofrecer los mismos serviciosen tierra y a bordo.Continental Airlines trat de adaptar el exitoso posicionamiento de Southwest Airlines. Sin dejar de lado suservicio de aerolnea grande, Continental entr en competencia con Southwest para volar en rutas cortas entreciudades secundarias, bautizando el servicio como Continental Lite. Elimin en esas rutas el servicio deprimera clase y las comidas; increment la frecuencia de vuelos y redujo tarifas. Sin embargo por mantener suservicio similar, Continental sigui trabajando con todos los mismos servicios adicionales.Pero una posicin no es sostenible a menos que sea coherente con las dems. Esto sucede cuando las actividadesson incompatibles. Esta modalidad, en resumen, significa que hay actividades que no necesitan de otras.Una aerolnea puede ofrecer comidas a bordo, con pasajes ms costosos y un servicio de espera en plataforma,o no ofrecerlas, pero no puede hacer ambas sin tener ineficiencias y mayores costos.Este liderazgo obliga a la seleccin y mantenimiento de una posicin, la cual es, adems, su garanta para lasimitaciones. Neutrogena Corporation administra su posicionamiento por variedad en concordancia con sueslogan suave con tu piel para un jabn con Ph neutro. Con el apoyo de buenos comentarios especializadosde dermatlogos, la estrategia de mercadeo de Neutrogena le favorece una imagen de compaa farmacuticams que un fabricante de artculos de cuidado personal. Su pauta publicitaria se encuentra en revistas especializadas,posiciona su venta en drogueras fuera de promociones y patrocina conferencias e investigacionescientficas en su Instituto Skincare. La elaboracin de su jabn es ms compleja que la elaboracin de otrascompaas, pero es parte del costo de su imagen.Al elegir esta imagen, Neutrogena sacrifica el uso de fragancias y otros elementos para el cuidado de la piel ensu jabn. Evita la venta en grandes cadenas, asume sus limitaciones en la venta y la complejidad en su fabricacin.Con esto, Neutrogena crea una barrera con sus sacrificios que le garantiza y protege de imitaciones.Esta estrategia nace de tres circunstancias. La primera, se da por la inconsistencia entre la imagen y elrenombre la compaa. En el caso del jabn Ivory, su transformacin a un jabn con la imagen mdica deNeutrogena sera casi imposible y le podra costar cientos de millones de dlares.12 No se proyectan pelculas con un contenido intelectual.Documento de investigacin7La segunda razn para identificar que tipo de sacrificios se deben realizar, nace directamente de las actividadesde la operacin. Las diferentes alternativas requieren de una nueva configuracin del producto y consecuentementeuna nueva tecnologa, lo mismo que una mano de obra y administracin ms especializada. Cualquieraque sea la estrategia no se puede implementar de manera inmediata en cualquier organizacin puesto que losnuevos cambios representan un costo significativo. Por ejemplo, la empresa sueca Ikea, al tratar de bajar suscostos, lo ms rpido posible sacrific su calidad y su buen servicio, que la distingua entre sus clientes.Sin embargo, el diseo de la estrategia puede ser ms simple. Por lo general, cualquier actividad pierde su capacidadde generar valor si est sobre diseada. Analizando el caso de una compaa de ventas, que ancuando maneja una excelente capacidad de atencin con sus clientes y an as, no logra tenerla con algunos, sucapacidad de atencin se encuentra desaprovechada. Es as como la productividad de una actividad aumentacuando su realizacin es homognea y no se permiten excepciones.Al final, las determinaciones estratgicas se generan por limitantes en la coordinacin y en el control interno.Cuando un gerente decide competir, define sus prioridades. Aquellas organizaciones que tratan de hacer detodo y lograr todo para sus clientes, por lo general llevan a sus empleados a confundirse al momento de decidiren el da a da. Las determinaciones estratgicas obligan a tomar decisiones innovadoras y definen nuevosgrados de libertad para las acciones que una compaa puede tomar, evitando las acciones repetitivas dadaspor la costumbre y por el valor asociado de su estatus quo.En el caso de Continental Lite, la empresa perdi cientos de millones de dlares y las directivas sus cargos. Laoperacin de sus aviones no logr adaptarse a la nueva estrategia, puesto que se atrasaban al cumplir con lasrutas del servicio normal en los aeropuertos congestionados, generando mayores tiempos de mantenimiento.Su resultado fue, pasajeros molestos con el servicio tradicional y las agencias de viajes insatisfechas.Continental trat de competir de dos maneras, al ofrecer rutas econmicas y rutas con todos los serviciostanto en tierra como abordo. Debido a un mal diseo de la operacin de estos procesos, la aerolnea no tuvoxito, algo que las compaas no pueden obviar es que la calidad no es gratuita. Una fortaleza de Southwest alrespecto, es que dise una estrategia alrededor de la comida, de las reservas con sillas numeradas y por clase,con facilidades de conexin a otros destinos no cubiertos por ellos. Es decir, no se preocup por disear unaestrategia mayor, para generar un mayor valor en sus clientes.Diagrama 1: Sistema de actividades de Southwest AirlinesPeter F. Drucker8