qualitat, - caixabank

Qualitat, confiança i compromís social

Plantilla Grup CaixaBank32 403 Cli t

Oficines Retail4.851

Centres Especialitzats

32.403 Clients13,8 MMPlantilla CaixaBank

29.990Plantilla Serveis Centrals

5,8%Contractes indefinits

Centres Especialitzats176

Xarxa Internacional26

Resultat atribuït del Grup

95,7%Noves incorporacions

1.071Dones

52,6%Dones en posicions

directives37,0%

Despesa p1.047 MM€

Pressupost Obra Social “la Caixa”

500 MM€

Despesa de Personal2.433 MM€Hores de formació

1,5 MM

On line90%

Plantilla formadaPromocions

Accionistesmés de

682.000

100% Promocions5.035

Donespromocionades

61,5%Enquesta de ClimaÍndex de

Satisfacció Global

CapitalitzacióBursàtil

18.782 MM€

Satisfacció Global73%

Índex de Qualitat de RR.HH109,7

2


ÍNDEX

RECURSOS HUMANS I ORGANITZACIÓ 2016

Personal d’altres nacionalitatsSelecció de personal

ACTIVITAT 2016

LES PERSONESEdat, gènere i antiguitat

Personal d altres nacionalitatsAbsències

ESTRUCTURA ORGANITZATIVADireccions TerritorialsServeis CentralsPresència internacional

CREIXEMENT INTERN

Activitat formativa

Programes de desenvolupamentDetecció i avaluació del talent

Plans de formacióCentre de Desenvolupament Directiu

DADES ECONÒMIQUESBeneficis socials

ENTORNOrganitzacióCultura organitzativaComunicació internaClima sociolaboralIgualtat i conciliació

3


Disposar de l’equip humà més preparat i dinàmicRecursos Humans i Organització

L’activitat de l’any 2016 ha donat suport als eixostransversals del Pla Estratègic per contribuir a l’ade-

ió d l d l d i i l t d’ fi iè i

Disposar de l equip humà més preparat i dinàmicRepte 5 - Pla Estratègic 2015-2018

Recursos Humans i Organització 2016

Repte 5Repte 4Repte 3Repte 2Repte 1quació del model de negoci i als reptes d’eficiència.

El model de gestió de persones ha posat especial fo-cus en els aspectes clau del Repte 5, amb avençossignificatius en la formació en assessorament finan-cer, l’empowerment, la implementació d’una culturameritocràtica i l’impuls de la diversitat i la igualtat

Disposar de l’equip humà més preparat i dinàmic

Liderar la digitalització de la banca

Gestionar activament el capital

Aconseguir una rendibilitat recurrent superior al cost de capital

Posar el focus en el client:Ser el millor banc en qualitat i reputació

meritocràtica i l’impuls de la diversitat i la igualtatd’oportunitats.

Un equip humà de 29.990 persones

El dimensionament de la plantilla es manté estable,amb una important rotació que ha permès la optimit-zació i el reequilibri dels diferents segments i territoris.

S’han produït 729 desvinculacions voluntàries incen-tivades i hi ha hagut 1.071 contractacions, 820 con-t t à ti b i t t it i

dels organitzatius i funcionals perquè l’equip humàpugui donar una resposta àgil als canvis permanentsde l’entorn (clients, competència, digitalització, regu-lació...).

tractes en pràctiques per cobrir vacants en territorisdeficitaris i 251 posicions especialitzades en àreesemergents dels Serveis Centrals i la Xarxa Comercial.

El dinamisme del model de negoci, amb una altaespecialització i una transformació gradual del modeld’oficines ha focalit at l’acti itat de Rec rsos H

4

d’oficines, ha focalitzat l’activitat de Recursos Hu-mans i Organització en la revisió d’estructures i mo-


tencial dels nostres professionals per maximitzar Aquests programes de postgrau han reforçat elsREPTE 5. l’aportació de valor.

Certificacions en assessorament financer. Impuls al compliment normatiu

Per tal de garantir el compliment dels requisits exigitspel regulador en matèria de MiFID II i alhora maxi-

coneixements, la integritat i els principis ètics de lesposicions de Direcció d’oficina i Gestió de carteres deBanca Privada i Banca Premier.

La nova formació normativa desenvolupada durant el2016 ha consolidat definitivament la capacitació pro-

REPTE 5. Disposar de l’equip humà més preparat i dinàmic

5.1 Desenvolupament de les capacitats professionals

pel regulador en matèria de MiFID II i alhora maximitzar la qualitat de l’assessorament financer que ofe-rim als clients, CaixaBank s’anticipa al sector i tancal’exercici 2016 amb més de 7.000 professionals certi-ficats, en col·laboració amb la Universitat PompeuFabra i el CISI - Chartered Institute for Securities &I t t

fessional de tot l’equip de CaixaBank per esdevenirlíders en qualitat i reputació, dos dels reptes estra-tègics de l’Entitat.

Escoles de Formació. Model d’aprenentatge

El febrer de 2016, es van posar en marxa les Escoles

Continuem adaptant l’oferta de formació a les neces-sitats de les diferents àrees de negoci, fent èmfasi enles competències i segments clau, definits en el PlaEstratègic i apostant per la certificació externa a tra-vés d’universitats i escoles de negocis. Aquestes

i h t ib ït i t l i ll Investment., p

de Formació, que pretenen posar a disposició de totsels empleats de CaixaBank una oferta formativa vari-ada d’acord amb les seves necessitats de desenvolu-pament professional.

Les Escoles -Riscos, Habilitats, Comercial, de Ren-

accions han contribuït a incrementar el nivell compe-

Coneixements, integritat i i i i èti

Formació ti diment Sostenible, Finances i Lideratge- conformen el

model d’aprenentatge de l’Entitat, que té com a objec-tiu facilitar i donar suport al desenvolupament profes-sional de qualsevol empleat de CaixaBank, indepen-dentment del segment al qual pertanyi o de la funcióque desenvolupi

Aportació de valor+

Desenvolupament competencial

principis ètics normativa

que desenvolupi.

Certificacions externes en Assessorament Financer

ModelEscoles de Formació

5


REPTE 5. Model de Lideratge Transformador tat en general. Així, el repte principal dels nostres lí-


5.2 Gestió descentralitzada, amb empowerment

La finalitat d’un model de lideratge és que els lídersde l’Organització exerceixin una influència homoge-nia, coherent i en línia amb la seva estratègia i elsseus valors sobre els diferents grups d’interès: accio-nistes, empleats, clients, proveïdors i societat.

ders és ser exemplars i transmetre confiança i entu-siasme per aconseguir els reptes de manera compro-mesa i ètica.

Centre de Desenvolupament Directiu (CDD)

El CDD persegueix fomentar les capacitats directivesEn aquesta línia, hem continuat impulsant els progra-mes de Desenvolupament Directiu amb la finalitat dereforçar el nou Model de Lideratge Transformadorque aposta pel lideratge al servei, destacant princi-palment el comportament ètic del líder, que busca

i ll i t l’O it ió i l i

El CDD persegueix fomentar les capacitats directivesde les persones que ocupen posicions clau a la Orga-nització, oferint programes d’alt valor afegit.

Enguany, s’ha posat de nou el focus en els progra-mes de Desenvolupament del Lideratge per a DAN ien el programa “Liderant el Futur” per a Directors

servir a aquells que integren l’Organització i la socie-p g p

d’Àrea i de Departament de SS.CC i directius i directi-ves d’empreses del Grup.

Addicionalment, s’ha treballat especialment en posara disposició dels nostres directius Programes “Enfo-cats” al desenvolupament de competències clau per aAbast del

Lideratge

Quadre de Comandament

l’òptima execució de llur funció com habilitats en co-municació i negociació.

Desenvolupar un

Estil.Competències

i comporta-

Lideratge

Avaluació idesenvolupament

delLideratge

Desenvolupament

Desenvolupar un estil de Lideratge

CaixaBank

Canals i eines per al seu

desplegamentIdentitat

dels líders

pments

Hàbits de Lideratge Avaluació

6


REPTE 5. Política de Remuneracions referència per a tot el Grup, d’aquestes polítiques i del


5.3 Adaptar l’estructura de compensació i els itineraris professionals

L’activitat d’adaptació a les Directrius de l’AutoritatBancària Europea (EBA) i alineació amb el Pla Estra-tègic de CaixaBank, ha culminat amb l’actualitzacióde la Política General de Remuneracions i la Políticade Remuneracions del Col·lectiu Identificat per man-

model de gestió que d’elles se’n deriva.

Model de gestió del bonus de Banca Comercial

En línia amb els últims anys, la nova proposta d’es-quemes de valoració per a la gestió del bonus delsprofessionals de la nostra Xarxa Comercial pretén ser

tenir actualitzats els nostres sòlids procediments degovern corporatiu.

Com a complement a aquestes polítiques, el 2016s’ha implantat el Protocol de gestió d’incentius delGrup i terceres empreses, consolidant la vocació de

professionals de la nostra Xarxa Comercial pretén sertransparent i comprensible, objectiu en el seu mesu-rament, motivador per alinear esforços de la Xarxaamb els reptes estratègics de CaixaBank i estimularla cooperació dins i entre els equips.

L’esquema de càlcul del bonus per al 2017 s’ha ela-q pborat tenint en compte quatre elements fonamentals:la contribució a resultats, la qualitat en el servei, elcompliment normatiu i la coresponsabilitat dels reptesentre els DAN i els gestors comercials.

Compensació Total

ResponsabilitatsCompetències

Reptes Individuals/Equip Prestacions

Fixa Variable Beneficis socials

Carreres professionals

Classificació d’oficines

Anual:

– Programa de Reptes SS CC i DT

Pla de Pensions

Préstecs

Model de contribució dels Serveis Centralitzats

SS.CC i DT

– Programes de Bonus

– Incentius

Llarg termini:

– Pla ILP

Pòlissa Sanitària

Ajut estudis

Pagues especials(naixement - antiguitat)

7

Pla ILP


Amb tot, s’ha aconseguit un increment de la presèn-Detecció i Avaluació del TalentREPTE 5. cia de la dona en les posicions de responsabilitat, as-solint el 37% de dones en posicions directives.

Comunicació interna

La comunicació interna a CaixaBank se centra en tresaspectes: donar a conèixer les prioritats estratègiques

Durant el 2016, s’ha consolidat el procés de Talentper a la cobertura de posicions directives, incremen-tant el nombre de ternes en la cobertura de totes lesposicions directives, basant l’elecció de candidats entres eixos per reforçar les directrius del punt 5 del Pla


5.4 Reforçar la cultura de la merito-cràcia i la diversitat

aspectes: donar a conèixer les prioritats estratègiquesi de negoci de l’Entitat en cada moment, difondre lespolítiques internes amb repercussió en els professio-nals, les bones pràctiques i el reconeixement intern iextern, alhora que individual o col·lectiu; i conèixer lesexpectatives i inquietuds de tots els empleats per tald d lit t ió d i ió fi

Estratègic 2015-2018:

• Meritocràcia. Promoció basada en el mèrit profes-sional (talent, formació, competències, aptituds i co-neixements específics per a la posició).

• Diversitat. Incrementar la igualtat i la diversitat de

L' impuls de les mesures de diversitat s’han materia-litzat en la creació del Comitè de Diversitat, la missiódel qual és l’elaboració, impuls i seguiment de lesaccions per augmentar la representativitat de la donaen posicions directives i evitar la pèrdua de talent.

de poder realitzar una actuació de comunicació eficaçamb tots ells.

Per aconseguir-ho, CaixaBank disposa entre d’altrescanals online, de la pàgina “Persones” que, amb mésd’1,9 milions d’accessos al mes, cada dia publica di-verses notícies alineades amb els tres objectius ante

gènere.

• Transversalitat. Elaborar ternes d’opció a la posiciótenint en compte a professionals d’altres departa-ments, àrees, Xarxa Territorial, etc.

p pPer al seguiment de les acciones definides, comptemamb un equip transversal que implica diverses àreesde l’Organització, amb el D.G. de Negoci com a Exe-cutive Sponsor.

D’aquesta manera, es pretén impulsar el canvi i posarverses notícies alineades amb els tres objectius ante-riors, i enguany s’ha desenvolupat el nou “Canal Di-rectiu”, la bidireccionalitat del qual ofereix la respostapersonal de l’Alta Direcció a les inquietuds formuladesper tota la plantilla en fòrums concrets.

Addicionalment i per reforçar la consecució del Repte

Avaluació DirectivaEPC

en valor la diversitat de gènere, facilitar la implantacióde les accions definides i assegurar l’avenç del pro-jecte a través d’indicadors associats.

CaixaBank ha renovat el Certificat EfR (EmpresaFamiliarment Responsable) que atorga la Fundación

Addicionalment, i per reforçar la consecució del Repte5 del Pla Estratègic, ens hem proposat comptar ambl’equip més preparat, dinàmic, solidari i positiu. Peraconseguir-ho, hem posat en marxa la campanya#equiposaludable, que promou hàbits saludables en-tre tots els professionals de l’Entitat.

DIRECTIUAvaluació

del Rendiment

Avaluació del Talent Directiu

F db k 180º

MásFamilia, aconseguint el nivell B+ (empresa proactiva) i s’ha adherit al Observatorio Generación &Talento.

8

Feedback 180º

Activitat 2016


Les Persones. EDAT, GÈNERE I ANTIGUITAT

DonesTotalHomes

41

15

42

16

44

17

15.764 (52,6%)29.99014.226 (47,4%)

2016 2015 2016 2015

29.972

42

15

2016 2015

15.674 (52,3%)

41

14

persones

edat mitjana

antiguitat mitjana

43

16

14.298 (47,7%)

50-54

55-59

> 5933

982

2.359

11

400

1.260

35-39

40-44

45-492.348

3.036

3.910

2.119

4.555

5.272

20-24

25-29

30-34881

503

174

1.452

504

191

• La piràmide de població es manté estable presentant equilibri generacional i de gènere

0 500 1.000 1.500 2.000 2.500 3.000 3.500 4.000 4.500 5.000 6.0006.000 5.000 4.500 4.000 3.500 3.000 2.500 2.000 1.500 1.000 500 05.500 5.500

• La piràmide de població es manté estable, presentant equilibri generacional i de gènere.• El reemplaçament de desvinculacions ha permès seguir rejovenint la plantilla.

10


Les Persones. SELECCIÓ DE PERSONAL

Processos de selecció interna específica Processos de selecció externa

Serveis Centrals. Gerents, Gestors/res, Empleats/des

Contracte pràctiques

Posicions específiques

Becaris

846

5

1

24

180

29

SS.CC Xarxa

Perfil de les persones incorporades

Total participants

Processos tancats

2.852

257

Total 852233


Edat mitjana

Dones

27

48

anys

%


Edat mitjana

Antiguitat mitjana

Dones

Homes

42

15

41

59

anys

anys

%

% Dones

Homes

Llicenciatura, grau, màster, postgrau

48

52

99

%

%

%Direccions Territorials. Responsables, Especialistes, Tècnics, Empleats/des

Total participants

Processos tancats

5.691

697


Edat mitjana

Antiguitat mitjana

Dones

H

41

14

42

8

anys

anys

%

%

• Continua la implantació del Pla Director de Selecció 2015 2018 amb iniciatives com la campanya de social media per al reclutament i la selecció del perfil

Homes 58 %

11

• Continua la implantació del Pla Director de Selecció 2015-2018, amb iniciatives com la campanya de social media per al reclutament i la selecció del perfil junior per a la Xarxa Comercial i els desenvolupaments tecnològics del CV intern i avaluacions de seguiment automatitzats.

• Selecció i contractació de l’equip de Control & Compliance a SS.CC i dels equips de noves obertures d’oficines A i Store a la Xarxa.


Les Persones. PERSONAL D‘ALTRES NACIONALITATS

688 persones de 67 nacionalitats diferents a l’espanyola

ÀFrançaAlemanya Veneçuela Marroc Suïssa

84 59554239

XileCubaPortugal Ucraïna Andorra

6 6 554

ÀustriaBurkina FasoCanadàCosta RicaEl Salvador

11111

ItàliaPerú Romania Polònia Argentina

27 25 25 24 23

BulgàriaDinamarcaHonduresRepública DominicanaBielorrússia

4 4 443

EslovèniaFinlàndiaGuatemalaGuinea EquatorialIsrael

11111g

Colòmbia Xina Regne Unit Països Baixos Equador

23 22 2118 16

Bòsnia i HercegovinaEslovàquiaMoldàviaNicaraguaAlgèria

3 3 3 3 2

JordàniaKazakhstanLituània Maurici, IllesMauritània

11111Equador

Brasil Bèlgica Uruguai Estats Units Rússia

16 15 15 14 1110

AlgèriaBolíviaEgipteGrèciaIranLuxemburg

2 22222

MauritàniaMoçambicPakistanSingapurSíriaTaiwan

111111

• La diversitat del nostre equip humà permet que continuem prestant el millor servei als nostres clients donant cobertura a les seves necessitats de manera

Rússia Mèxic Suècia Índia

10997

LuxemburgRepública TxecaTurquiaArmènia

2221

TaiwanTanzània

11

• La diversitat del nostre equip humà permet que continuem prestant el millor servei als nostres clients, donant cobertura a les seves necessitats de manera personalitzada.

12


Les Persones. ABSÈNCIES

Índex d’absentisme. Jornades perdudes/jornades totals:

20162015

5,89% 5,22%5,40%

2014

575.324 dies599.559 dies643.217 dies

2015

Malaltia

Distribució per motius:

20162014

2,64%2,72%2,68%

Accident laboral

Maternitat i adopció

Paternitat

0,05%

1,25%

0,13%

0,06%

1,35%

0,14%

0,06%

1,58%

0,15%

Llicències legals i sindicals

• Contenció de l’índex d’absentisme gestionable complint amb l’objectiu d’estabilitat

1,15%1,13%1,42%

13

• Contenció de l índex d absentisme gestionable, complint amb l objectiu d estabilitat.• L’índex d’absentisme global se situa en el 5,22%, consolidant la tendència descendent dels últims anys, principalment per la disminució de maternitats i malaltia

comuna.


Estructura organitzativa. DIRECCIONS TERRITORIALS

TOTAL XARXA País Basc Cantàbria

2016 2015 20152016

Oficines*Plantilla

TOTAL XARXA5.199

27.126

GalíciaOficinesPlantilla

199771

País Basc - CantàbriaOficinesPlantilla

2351.089

196785

5.01026.755

2321.071

NavarraOficinesPlantilla

157831

149825

Aragó - La RiojaOficinesPlantilla

113626

Castella i Lleó - AstúriesOficinesPlantilla

3201.390

MadridOficinesPlantilla

6323 377

3101.352

5723 152

114629

BarcelonaOficinesPlantilla

8835 378

8275 490

CatalunyaOficinesPlantilla

4912.701

BalearsOficines 207

Cast. La Manxa - ExtremaduraOficinesPlantilla

218971

Plantilla 3.377

Andalusia OccidentalOficines 630

3.152

217970

622

4812.710

197

Plantilla 5.3785.490

CanàriesOficinesPlantilla

2571.382

OficinesPlantilla

207928

Comunitat ValencianaOficinesPlantilla

4432.196

Plantilla 3.628

Andalusia Oriental i Múrcia

3.467

2521.376

197927

4382.163

• El model de Negoci de CaixaBank ha comportat un procés d’optimització i racionalització de la Xarxa amb una disminució del nombre d’oficines mantenint la

Andalusia Oriental i MúrciaOficinesPlantilla

4141.858

4031.838

* Oficines Retail i Centres Especialitzats

• El model de Negoci de CaixaBank ha comportat un procés d optimització i racionalització de la Xarxa, amb una disminució del nombre d oficines, mantenint la presència en el 93% de municipis de més de 5.000 habitants. Des de RR.HH i Organització, s’ha acompanyat el procés gestionant les sinèrgies, incrementant el nombre de gestors especialistes i reforçant la formació en assessorament.

14


Estructura organitzativa. SERVEIS CENTRALS

Plantilla per àrees

2016

Presidència

DE Comunicació Rel Institucionals Marca i RSC

43

52DE Comunicació, Rel. Institucionals, Marca i RSC

Secretaria General

Vicepresidència

Conseller Delegat

DG Assegurances i Gestió d’Actius

DG N i

52

119

7

18

14

268DG Negoci

DG Recursos Humans i Organització

DG Riscos

DGA Auditoria Interna

DE Financera

268

105

220

139

38

DE Mitjans

DE Banca Internacional

DE Intervenció, Control de Gestió i Capital

SDG Control & Compliance

435

36

161

79

Total plantilla activa

• El compromís de CaixaBank davant del context regulatori i comercial actual s’ha traduït en una aposta per l’adaptació de l’estructura i del mapa funcional de l’Entitat

1.734

• El compromís de CaixaBank davant del context regulatori i comercial actual, s ha traduït en una aposta per l adaptació de l estructura i del mapa funcional de l Entitat.

15


Estructura organitzativa. PRESÈNCIA INTERNACIONAL

Hong Kong / Xina

Varsòvia

Europa Central i de l’EstNova York

París

LondresFrankfurt

Milà

El CaireDubai

Nova Delhi

Nova YorkIstanbul Pequín

Xangai

Hong KongMèxic

TàngerPortugal

AlgerCasablancaAgadir

Bogotà

Nova Delhi

Singapur

São Paulo

Lima

Santiago de Xile Johannesburg Sucursals internacionals

Oficines de representacióAliances estratègiques:

São Paulo

2017: Alger, Agadir

• CaixaBank està present en 4 continents amb 26 sucursals internacionals i oficines de representació

Portugal Europa Central i de l’Est

Hong Kong / Xina Mèxic

• CaixaBank està present en 4 continents, amb 26 sucursals internacionals i oficines de representació.• Recursos Humans i Organització contribueix a la selecció i gestió de l’equip humà de les més de 100 persones que conformen l’equip de la Xarxa Internacional.

16


Creixement intern. DETECCIÓ I AVALUACIÓ DEL TALENT

COMITÈ DE TALENT • Detecció, seguiment i valoració del talent directiu clau. 43 Comitès de Talent interns.

FEEDBACK 180º • Avaluació de determinades funcions per part dels seus equips.

• Avaluació i procés de nomenament de directius i directives.• Seguiment de nous nomenaments i consolidació directiva.

TALENT DIRECTIU 396 processos. 657 avaluacions 325 nomenaments.

Persones avaluades / funció:

- Funcions Serveis Centrals: Direcció Corporativa, Direcció d’Àrea, Direcció de Departament, Managing Director.

- Funcions Xarxa: Direcció Territorial, Direcció Comercial, Direcció d’Àrea de Negoci, Direcció de Centre d’Empreses, Direcció de Centre de Banca Privada.

6 / Direcció Corporativa. 20 / Direcció d’Àrea i Departament. 14 / Direcció Territorial. 11 / Direcció Comercial. 233 / Direcció d’Àrea de Negoci. 61 / Direcció de Centre d’Empreses.

19 / Di ió d C t d B P i d

EPC DIRECTIVA • Avaluació i feedback per part de la DT (per a Direcció de la Territorial, Direcció d’Àrea de Negoci, Direcció de Centre d’Empreses, Direcció de Centre de Banca Privada) i Direcció de Serveis Centrals.

• Procés d’avaluació periòdica anual.

19 / Direcció de Centre de Banca Privada.

647 avaluacions.

COACHING • Acompanyament a directius i directives per facilitar el seu desenvolupament professional de forma individual i col·lectiva.

Coaching Executiu: 5 directius/ves. Coaching d’Equip: 3 equips (40 directius/ves).

• Continuem avançant en la implantació de la cultura d’avaluació del talent• Continuem avançant en la implantació de la cultura d avaluació del talent.• El 2016, el Feedback 180º (avaluació per part dels equips) s’ha estès a funcions directives tant de la Xarxa com dels Serveis Centrals.

17


Creixement intern. PROGRAMES DE DESENVOLUPAMENT

• Transmissió de l’estil de lideratge i cultura directiva de CaixaBank.Ei l’ t lid t i l tió d

Programa de lideratge 146 Direccions de Serveis Centrals.

• Acompanyament del Gerent en l'inici de l’exercici de la funció.• Introducció als aspectes bàsics del rol de gerent a CaixaBank.• Reforç del model del lideratge i de la direcció de persones

• Eines per a l’autolideratge i la gestió de persones.• Disseny, seguiment i execució de plans d’acció individuals per a la

millora de competències.

Programa de compromís al servei

al servei

96 Gerents i Coordinadors/res d’Equip.Programes de desenvolupament

• Reforç del model del lideratge i de la direcció de persones.

• Aspectes crítics del nou rol.• Habilitats directives.• Sessió en grup + coaching individual.

• Direcció d’equips comercials

Programa GPS

Programa PROA

GPS DAN: 2 edicions, 21 participants. GPS SS.CC: 3 edicions, 57 participants.

PROA DAN: 3 edicions 23 participants

de competències i habilitats directives

• Direcció d equips comercials.• Planificació i seguiment de l’activitat comercial.• Habilitats directives.• Gestió del temps.

Programa PROA PROA DAN: 3 edicions, 23 participants.

AVALUACIÓ PER COMPETÈNCIES (EPC)

• Avaluació i feedback per part del responsable jeràrquic.• Procés d’avaluació periòdica anual (30 dies)

27.003 persones avaluades:Xarxa: 25 230COMPETÈNCIES (EPC)

y GESTIÓ DEL RENDIMENT

Procés d avaluació periòdica anual (30 dies).• Establiment de plans de millora individuals.• Integració del model EPC en el sistema de Gestió del Rendiment.

– Xarxa: 25.230– SS.CC: 1.161– SS.TT: 612

COACHING • Acompanyament a directius/ves per facilitar el seu desenvolupament professional de forma individual i col·lectiva.

Coaching de Transició: 89 directius/ves.

• S’han revisat els perfils de competències per adaptar los al Pla Estratègic i al Model de Lideratge de CaixaBank

• Model de Lideratge Transformador incorporat a tots els programes de desenvolupament.

• Impuls del canvi i motor de la innovació.

Actualment integrat en els programes de desenvolupament directiu.

MODEL DE LIDERATGE

• S han revisat els perfils de competències per adaptar-los al Pla Estratègic i al Model de Lideratge de CaixaBank.• Els Directors dels Serveis Centrals han seguit el programa de certificacions en coaching.• El 2016, l’Avaluació per Competències (EPC) ha arribat al 100% dels professionals no directius.

18


Creixement intern. CENTRE DE DESENVOLUPAMENT DIRECTIU

Fites 2016

• Programa de Desenvolupament de Lideratge per a DAN.

• Programa “Liderant el Futur” per a Directors/res d’Àrea i Departament de SS.CC i directius/ves d’empreses del Grup.

• Programa de continuïtat per a Directors/res d’Àrea i Departament de SS CC i directi s/ es d’empreses del Gr p Sim lador bancari

4 edicions, 63 participants.Programes CDD a mida del col·lectiu objectiu

1 edició, 26 participants.

1 edició, 15 participants.de SS.CC i directius/ves d’empreses del Grup. Simulador bancari.

• Programes enfocats. Programes intensius, dissenyats per a directius/ves amb l’objectiu de millorar competències i afrontar els reptes de l’Organització amb una metodologia d’aprenentatge eminentment pràctica:

, p p

- Programa "Intel·ligència Negociadora", per a directius/ves de Territorials.

- Programa “L’art de la comunicació", per a directius/ves de Territorials.

4 edicions, 68 participants.

4 edicions, 54 participants.

12 i 184 i i• Projectes de millora desenvolupats pels participants dels programes Projectes d’aplicació

12 sessions, 184 participants.

• Consolidació de l’entorn, que porta la relació entre directius/ves i CDD al món online.

del CDD transformats en canvis reals de l’Organització.

Espai CDD Digital

• Emmarcat dins del cicle “Conferències sobre el Lideratge”.Conferències CDD 3 conferències, 188 assistents.

• Després de més de 5 anys d’èxits el Centre de Desenvolupament Directiu de CaixaBank culmina la seva activitat integrant se dins del Departament de• Després de més de 5 anys d èxits, el Centre de Desenvolupament Directiu de CaixaBank culmina la seva activitat integrant-se dins del Departament de Desenvolupament de CaixaBank.

19


Creixement intern. PLANS DE FORMACIÓ

• Escoles de Formació Escola de FinancesEscola de Riscos

EFER

Pl d F ió

Escola de RiscosEscola ComercialEscola d’HabilitatsEscola de Rendiment sostenible

• Itineraris específics AgroBank

EH

EREC

ERS

Pla de Formació per a la Xarxa Territorial, Serveis Centrals i Serveis Territorials

Banca Privada i Banca PremierAuditoriaInternacionalOficines “A” / StoreNous Empleats/Empleades

DAF: Diploma en Assessorament FinancerCISI: Certificate in Wealth ManagementCAF: Postgrau en Informació i Assessorament Financer Diploma Expert en Estalvi i PrevisióPostgrau en Anàlisi del Risc BancariC bà i d Ri B i

• Programes destacats

Directors/res d’oficina, GBP i Banca Privada

Directors/res d’oficina, GBP i Banca Privada

Directors/res d’oficinaDirectors/res i Subdirectors/res d’oficina

Subdirectors/res d’oficina

• Formació normativa

Curs bàsic de Risc BancariSistemàtica de venda de productes. Proactivitat comercial Subdirectors/res, Gestors/res de Negoci i

Empleats/Empleades

Gestors/res de Negoci

• Es consolida la comunitat de Formadors Interns com a eix fonamental del Pla de Formació de CaixaBank Una figura clau dins de l’equip humà de l’Entitat per crear

Canals: Consultories i institucions de reconegut prestigi

• Es consolida la comunitat de Formadors Interns, com a eix fonamental del Pla de Formació de CaixaBank. Una figura clau dins de l equip humà de l Entitat, per crear un entorn d’aprenentatge i bones pràctiques.

• Continua l'impuls de la formació normativa d’assessorament per al compliment de MiFID II, un reforç a la reputació i a la qualitat del servei.

20


Creixement intern. ACTIVITAT FORMATIVA

29.990

142.558

1.329.579

1.472.137

Persones formades

Hores de formació PresencialHores de formació VirtaulaTotal hores de formació

100%

10 %

90 %

de la plantilla Valoració participants (sobre 4)

SatisfaccióAplicabilitat

3,23,2

1.972Formadors Interns

Formació formal

Escoles de Formació:Escola de Rendiment

Sostenible

EHEFER EC ERSEscola de Riscos Escola de Finances Escola Comercial Escola d’Habilitats

Accessos per Escola

Sostenible

71.229 49.918 48.565 17.197 6.769

54.170484.971

Formació informal

Accessos a materials no corporatiusLectures en fòrumsMaterials ubicats en biblioteques:

2.711477

285.200

Materials corporatiusMaterials no corporatius

Plays en vídeos

• Durant el 2016 s’han introduït les Escoles de Formació com a eix principal del model pedagògic de CaixaBank• Durant el 2016, s han introduït les Escoles de Formació com a eix principal del model pedagògic de CaixaBank.• Continuem desenvolupant els itineraris de formació específica per als segments clau: Banca Empreses, Banca Premier, Riscos i CIB.• CaixaBank ha guanyat el premi “100 mejores ideas del año 2016” per la creació de l’Escola de Riscos, atorgat per la revista Actualidad Económica.

21


Dades econòmiques. BENEFICIS SOCIALS

Persones beneficiàriesDescripcióConcepte

38.24233.483

cartera des. 2016

28 266

Pla de PensionsPòlissa sanitàriaPréstecs

Prestació a partir de la jubilació i cobertura de risc en actiuPòlissa sanitària gratuïta, extensible a familiars directes a un preu molt avantatjósTipus d’interès bonificat per a hipoteques i préstecs personals

28.266

1.97120.1365.161

Ajut estudis:Empleats i EmpleadesDescendentsEscoles bressol

Fins el 90% de la matrícula - estudis universitarisCompensació econòmica per a fills/filles menors de 25 anys que estudiïnCompensació per a fills/filles menors de 3 anys

1.6981.128

7.615376

Gratificació per naixementGratificació per antiguitatComplement:IT, AT, maternitat/paternitatAjut per defunció

Gratificació econòmica per naixement de fill/fillaAls 25 i 35 anys de serveiComplement fins al 100 % del salari per situació d’incapacitat temporal transitòria, accident de treball i maternitat/paternitatDespeses derivades de la mort d’un familiar de primer grau

Altres avantatges financers Condicions especials per a dos comptes corrents, targetes de crèdit i comissions

• CaixaBank compta amb un ampli programa de beneficis socials per a empleats i familiars una de les principals fortaleses de l’Entitat• CaixaBank compta amb un ampli programa de beneficis socials per a empleats i familiars, una de les principals fortaleses de l Entitat.• En el Radar del Clima realitzat el 2016, els empleats de CaixaBank han expressat sentir-se globalment satisfets amb els beneficis socials, puntuant amb un 92% de

satisfacció (+1 respecte a 2015).

22


Entorn. ORGANITZACIÓ

Principals fites com a resposta als canvis de l’entorn

Estructures de suport a nous negocis de SS.CC i XarxaRevisió i implantació de nous models organitzatius

Projecte ‘OPTIMIZA’Pla de reestructuració dels costos operatius i millora de l’eficiència Creació de la filial

CaixaBank Business Intelligence

clients

Creació de l’oficinaDigital inTouch

Creació del nou Centre operatiu de control regulatoria la Torre Sevilla

competència

tecnologial ió

• L’activitat de l’equip d’Organització és una peça fonamental per a la constant adaptació de les estructures i el dimensionament de la plantilla de CaixaBank

regulació

• L activitat de l equip d Organització és una peça fonamental per a la constant adaptació de les estructures i el dimensionament de la plantilla de CaixaBanka les exigències que demanda l’entorn del negoci.

23


Entorn. CULTURA ORGANITZATIVA

Meritocràcia i Diversitat

→ Creació del Comitè de Diversitat amb el Director General de Negoci de CaixaBankcom a Executive Sponsor.

→ Integrada la visió meritocràtica i de diversitat en les polítiques i processos de RR.HH.→ Renovació del Charter de la Diversitat.→ Adhesió al Observatorio Generación & Talento

Meritocràcia i Diversitat

→ Adhesió al Observatorio Generación & Talento. → S’han realitzat 8 focus amb Directives de l’Entitat amb l’objectiu d’identificar palanques

que potencien l’accés i la promoció en el seu desenvolupament directiu.

→ Millora contínua: indicadors i certificacions en igualtat.

Representativitat de la dona en posiciones directivesModel

de negoci

Cultura

→ Renovació del Certificat EfR (Empresa Familiarment Responsable) que atorga la Fundación MásFamilia, assolint el nivell B+ (Empresa proactiva).

→ Pulsòmetres y Focus group per aprofundir en l’efectivitat de les mesures.

A d l lt t d l’ t d li 2015 l lí i d’ t ió i ità i ’h

Estudi de clima 2013-2015

de negoci

Clima Lideratge i Talent

Arran dels resultats de l’enquesta de clima 2015, les línies d’actuació prioritària s’han centrat principalment en els àmbits de:→ Condicions de treball i barreres en l’acompliment→ Esquema d’incentius→ Eficiència del temps de treball→ Desenvolupament

`

• S’han revisat els processos clau amb major impacte en la promoció de la diversitat i la meritocràcia

→ Confiança i compromís client→ Participació i Escolta activa

• S han revisat els processos clau amb major impacte en la promoció de la diversitat i la meritocràcia.• En el marc del Projecte de Diversitat, s’ha avançat considerablement en la representativitat de la dona en posicions directives, assolint el 37% el 2016 (35% el 2014).

24


Entorn. COMUNICACIÓ INTERNA: EINA ESTRATÈGICA

Nova campanya:#equiposaludable

Canal Persones Premis als millors equips de vendes MEV

Pla de Comunicació corporatiu del Pla Estratègic 2015-2018

1.977.192 accessos mensuals.

93.997 accessos diaris.

615 notícies publicades.

Promou hàbits saludables entre tots els professionals de l’Entitat.

– 9.698 professionals apuntats a la plataforma

14 actes de reconeixement a l’esforç i bona feina de la Xarxa d’oficines.

12.825 assistents (43% de la plantilla).

926 professionals premiats repartits en

Suport al Pla Estratègic a través de:

– Pla de comunicació al Persones.

– Revista Corporativa Canal Caixa: PRESENTS DE FUTUR un any

#equiposaludable MEV del Pla Estratègic 2015 2018

29.970 usuaris han accedit a continguts durant el 2016 (99,9% de la plantilla).

plataforma.

– 1.582 activitats relacionades amb els 3 eixos de la campanya: Benestar Físic, Actitud Positiva i Voluntariat.

– 7.200 fotografies realitzades pels participants i pujades a la plataforma.

926 professionals premiats, repartits en 157 equips d’oficines i 74 premis individuals.

PRESENTS DE FUTUR, un any d’avenços en el Pla Estratègic.

– Fullet corporatiu.

Impacte de les notícies sobre el Pla Estratègic en el Persones:

Repte 1: 159 notícies


25%

16%

17%

10%


9% Repte 4: 59 notíciesRepte 3: 34 notícies5%

Projectes transversals: 65 notícies

• El 2016 destaca la iniciativa #equiposaludable per promoure hàbits saludables entre tots els professionals de CaixaBank Aquesta campanya es basa en la definició

18% Altres: 114 notícies

• El 2016, destaca la iniciativa #equiposaludable per promoure hàbits saludables entre tots els professionals de CaixaBank. Aquesta campanya es basa en la definició de la OMS: “La salut és un estat de complet benestar físic, mental i social, i no solament l’absència d’afeccions o malalties” i s’ha vertebrat en els eixos Benestar Físic, Actitud Positiva i Voluntariat.

25


Entorn. CLIMA SOCIOLABORAL

è I di d l b l d Cli L b l

Radar 2016

Resultats per dimensions

Estudi 2016 – Fitxa tècnica

Mostra

Respostes

→ 2.500 persones

→ 1.266 respostesError mostral: +/- 2,26%

Indicador global de Clima Laboral. Mitjana de totes les preguntes. % de “Totalment d’acord” i “D’acord”.

20162015

73%69%

50%

Variació

+4

Resultats per dimensions

Una organització en la qual treballar

Lideratge i progrés de l’Organització

→ 11 dimensions de clima→ 67 ítems i una opció oberta

58 Enquesta de Clima

7 Model d’Efectivitat Hay Group

Qüestionari

Nivell de confiança: 95%

89%

79%

Variació2015

+2

=

Responsable immediat

Orientació al client

Cooperació i treball en equip

2 preguntes específiques

Distribució

Data realització → Del 17 al 27 de gener de 2017

→ Internet (via Web)

79%

72%

71%

+2

+3

+3

Orientació als resultats 73% +7

Compromís

Condicions de treball

Comunicació

71%

68%

+7

+2

67%

+3

Motivació intrínseca

• Els resultats de l’enquesta de l’any 2016 mostren una tendència estable i de moderat ascens respecte a 2015

50%

Entorn organitzatiu 66%

64% +4

+6

• Els resultats de l enquesta de l any 2016 mostren una tendència estable i de moderat ascens respecte a 2015.• Els fronts de treball establerts en el pla de millora impacten positivament en l’opinió dels empleats, mantenint-se les fortaleses de lideratge, capacitat de competir i

orgull de pertinença.

26


Entorn. IGUALTAT I CONCILIACIÓ

Dones en posicions directives, a partir de Subdirecció d’oficina A i B

35% 36% 37%C D HR d i d j d

Subdirecció d oficina A i B

Objectiu 2018Objectiu 2016

Pla Estratègic 2015-2018

36% 38%

35%

2014 2015 2016 2017 2018

Cura de fillsCura de familiar fins a 2º grauCura de fill malaltTotal

1.2841241

1.337

93,6%91,7%92,7%93,6%

6,4%8,3%7,3%6,4%

Casos Dones HomesReduccions de jornada

Casos Dones HomesPermisos retribuïtsCura de fillsCura de familiar

55520

96,4%85,0%

3,6%15,0%

Casos Dones HomesExcedènciesMesures de conciliació – Casos 2016 (plantilla total)

Maternitat/adopcióPaternitatAmpliació maternitatAmpliació paternitatAcumulació lactància

1.320726

1.025581

1.034

98,6%0,4%

99,4%0,5%

96,5%

1,4%99,6%0,6%

99,5%3,5%

Cura de persones dependentsManteniment de la convivènciaEstudisSolidàriaRaons personals no especificades

2301258

50,0%90,0%58,3%60,0%62,5%

50,0%10,0%41,7%40,0%37,5%

• El percentatge de dones en posicions directives a partir de Subdirecció d’oficina A i B s’ha continuat incrementant arribant al 37%

Total 4.686 71,0% 29,0% Total 632 94,1% 5,9%

• El percentatge de dones en posicions directives –a partir de Subdirecció d oficina A i B– s ha continuat incrementant, arribant al 37%.• CaixaBank continua oferint un ampli ventall de polítiques per promoure la diversitat, la coresponsabilitat i la conciliació de la seva plantilla.

27

MEMÒRIA DE RECURSOS HUMANS I ORGANITZACIÓ 2016

Av Diagonal 621Av. Diagonal, 62108028 Barcelona

www.CaixaBank.com

qualitat, - caixabank

Documents