publicacion lean maquetada

8/7/2019 publicacion lean maquetada

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Jornada Tcnica

Experiencias en la Aplicacin de Lean

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Jornada Tcnica Experiencias en la Aplicacin de Lean

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N D I C E

Antecedentes. ........................................................................................................................3

1. Introduccin a la metodologa Lean..................................................................................4

2. Qu es la metodologa Lean?........................................................................................5

3. Etapas de la metodologa Lean.......................................................................................9

4. Caso prctico: LA METODOLOGA LEAN EN ENDESA. .............................................12

5. Resumen y conclusiones. ..............................................................................................17

6. Algunas herramientas de utilizacin en proyectos Lean ...............................................17

7. Documentos de referencia.............................................................................................19

8. Enlaces..........................................................................................................................20

9. Entidades participantes en la Jornada Tcnica.............................................................20


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Antecedentes

El Centro Andaluz para la Excelencia en la Gestin tiene como misin conseguir

que las entidades y profesionales radicados en Andaluca apliquen los Principios de

Excelencia en la Gestin con el fin de alcanzar y mantener posiciones competitivas en

los mercados nacionales e internacionales y de este modo potenciar la cultura de la

excelencia en la sociedad andaluza.

Con el fin de potenciar esta cultura, entre las actividades llevadas a cabo por el

Centro Andaluz para la Excelencia en la Gestin tuvo lugar en el Hotel Alcora de San

Juan de Aznalfarache (Sevilla) el pasado da 17 de junio de 2004, una Jornada

Tcnica sobre Experiencias en la Aplicacin de Lean.

El propsito de dicha Jornada fue conocer, en el contexto de la gestin global de

una organizacin y en el marco del modelo EFQM de Excelencia Empresarial, una

metodologa de mejora como es Lean a travs de la experiencia de Endesa (Endesa

Red y Sevillana-Endesa).

El presente documento pretende recoger las caractersticas y rasgos de lametodologa LEAN y las principales aportaciones realizadas en dicha jornada sobre la

experiencia de Endesa al aplicar la misma.


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1. Introduccin a la metodologa Lean.

La metodologa Lean tiene su origen en los sistemas de produccin de Toyota

(Toyota Production System de Taiichi Ohno inspirado en los principios de W. E.

Deming) y se remonta a los aos 40, cuando las compaas de automocin japonesas

se plantean cambios en los sistemas de produccin derivados de la necesidad de

atender mercados ms pequeos con una mayor variedad de vehculos, lo que

requera una mayor flexibilidad en la produccin.

Por tanto, se trata de una metodologa que permite principalmente la adaptacin

de los sistemas de produccin a las modificaciones y cambios de la demanda,

produciendo los bienes necesarios, en el momento oportuno y en las cantidades

precisas, es decir permite lo que se ha venido a llamar una produccin esbelta.

Pasaran, sin embargo, varias dcadas antes de que la industria estadounidense

reparara en los beneficios de dicha metodologa y se interesara en adoptarla.

Los primeros en implantarla fueron los fabricantes de automviles

norteamericanos y, aunque originalmente la metodologa fue utilizada nicamente en

este sector y exclusivamente en las reas de manufactura, en la actualidad su

aplicacin se ha extendido a todos los procesos empresariales de un negocio y no

solamente en empresas industriales, sino incluso en empresas de servicios.

En Europa su introduccin es ms reciente, pero los resultados obtenidos, al

igual que ocurriera en Japn y Estados Unidos, estn siendo espectaculares.

Lean Manufacturing

Es el sistema de fabricacin desarrollado por Toyota que busca la optimizacin a lo largo de todo el f lujo

de valor mediante la eliminacin de prdidas y persigue incorporar la calidad en el proceso defabricacin reconociendo al mismo tiempo el principio de la reduccin de costes

- Taichii Ohno

(Fuente: The Machine that Changed the World. 1990)


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2. Qu es la metodologa Lean?

El trmino lean o esbelto se aplica a todos los mtodos que contribuyen a

lograr operaciones con un coste mnimo y cero despilfarros.

Si se tiene en cuenta que los principales factores que inhiben a un proceso son

su variabilidad (detrs de la variacin, suelen existir causas asignables no identificadas

ni resueltas que deben ser analizadas para eliminarlas de forma prioritaria), sus

prdidas y su inflexibilidad (es decir, que no se adapta a las necesidades del cliente),

se podra decir que actuando sobre ellos es posible conseguir una importante mejora

en los indicadores de rendimiento (outputs) como son la calidad, los costes y los

plazos y tiempos.

En concreto, el principio fundamental de la metodologa Lean es la deteccin de

prdidas y su posterior eliminacin, o al menos reduccin, entendindose por prdida

todo aquello que no incrementa el valor del producto tal y como lo percibe el cliente(es decir, todo aquello por lo que el cliente no est dispuesto a pagar).

Las prdidas suelen suponer un amplio porcentaje dentro de lo que sera el

trabajo en una organizacin y tambin respecto a lo que realmente viene a ser un valor

aadido en l.

Flujo de Valor(INPUTS)

FlujoFlujo dede ValorValor(INPUTS)(INPUTS)

PRINCIPALESFACTORES

INHIBIDORES DELPROCESO

PRINCIPALESPRINCIPALESFACTORESFACTORES

INHIBIDORES DELINHIBIDORES DELPROCESOPROCESO

Indicadores de RendimientoIndicadoresIndicadores dede RendimientoRendimiento

Personas yProcedimientosPersonas yPersonas yProcedimientosProcedimientos CalidadCalidadCalidad

CostesCostesCostes

Plazos / TiemposPlazosPlazos// TiemposTiempos

(OUTPUTS)(OUTPUTS)(OUTPUTS)

Variabilidad

Prdidas

Inflexibilidad

Variabilidad

Prdidas

Inflexibilidad

MaterialMaterialMaterial

InformacinInformacinInformacin

Las claves de la metodologa Lean


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Al aplicar el Lean, la cadena de valor se analizar cuantitativa y cualitativamente

para detectar las prdidas. Una vez detectadas, se procede a la bsqueda de las

causas races y a la adopcin de acciones de mejora (denominadas palancas) que

ataquen a las causas del problema y eliminen, o al menos disminuyan, dichas

prdidas.

Un aspecto importante en la metodologa Lean es que sta supone:

- aprovechar la inteligencia y creatividad de todos los implicados en el proceso

(por ejemplo agrupando a las personas para estudiar los problemas

detectados y buscar soluciones), y

- la adopcin de un conjunto de herramientas de mejora (como las 5s, just intime, kanban, dispositivos poka yoke, etc.)

As, se puede afirmar que, mediante el Lean la organizacin adopta una filosofa

de gestin basada en la mejora continua que da sostenibilidad a los resultados y que

implica a todos los niveles de la organizacin. Se trata, pues, de una orientacin

radical hacia la calidad de servicio y el punto de vista del cliente.

Algunos de los beneficios de aplicar la metodologa Lean son:

Todo el tiempo que se est trabajando con el producto, se aade

a su coste pero no necesariamente a su valor

Henry Royce, cofundador de Rolls Royce

TRABAJO = VALOR AADIDO + PRDIDAS

Donde:

VALOR AADIDO es aquella parte del trabajo por la que el cliente est dispuesto a pagar.

PRDIDAS es aquello que incrementa los plazos, los costes y reduce la calidad. Por ejemplo: las

esperas entre unas fases y otras del proceso, los stocks, el transporte del producto entre distintas

fases del proceso o desde el centro de produccin al consumidor, los sobreprocesamientos, la falta

de calidad en un producto que precisa que se corrija, que se ejecuten garantas, etc., los

movimientos innecesarios de las personas y la infrautilizacin del talento de los empleados.


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1. Reduccin de los costes de produccin.

2. Reduccin de inventarios.

3. Reduccin de tiempos de entrega.

4. Mejor calidad.

5. Menor mano de obra.

6. Mayor eficiencia de equipo.

7. Disminucin de los desperdicios.

8. Disminucin de la sobreproduccin.

9. Disminucin del tiempo de espera (los retrasos).

10. Optimizacin del transporte y de los movimientos.

Como conclusin cabra subrayar que la metodologa Lean ha despertado en

general gran inters en el mundo empresarial fundamentalmente porque prev

aprovechar al mximo todos los recursos de una compaa, adems de un

enriquecimiento continuo a lo largo de la cadena de valor. La meta final es producir

sobre pedidos bajo una especie de sistema kanban multiempresarial (ver figura

siguiente).

Recursos enfocados enactividad de valor aadido

Flujo continuo delproducto y del proceso

Tiempo de Respuestacercano al Tiempo deProcesamiento

Produccin sincronizadacon la demanda

Operaciones visibles yestndar con enfoque dealta productividad

Calidad incorporada Cultura de mejoracontinua

Eliminacin dePrdidas

A B C D E ...

Perfecto flujo entre etapassin esperas de tiempo ni stocks

Etapas delProceso

Tiempo deProcesa-miento

100 % Valor AadidoPerfectamenteEquilibrado

Estado ideal de un proceso tras aplicar la metodologa Lean


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Ahora bien, qu es necesario que exista en una organizacin para que sea

posible, y exitosa, la aplicacin de la metodologa Lean?

La respuesta a esta pregunta se resume en tres puntos:

1. Que exista un Sistema Operativo o conjunto de procesos y tcnicas dentro

de la empresa que asegure que los activos y los recursos estn configurados

y orientados al aporte de valor al cliente con las mnimas prdidas,

variabilidad y rigidez.

2. Que exista un Sistema de Direccin que asegure un dilogo efectivo sobre las

cuestiones operativas crticas, que los comportamientos estn alineados a

todos los niveles para posibilitar un cambio sostenible y que se institucionaliza

la dinmica de cambio y la cultura de mejora.

Es decir, el Lean implica un cambio del enfoque en los mandos tradicionales

por un liderazgo que desarrolle y facilite la integracin de la metodologa.

Para la correcta aplicacin sera conveniente que los niveles superiores

pudiesen centrarse en observar e identificar mbitos de la organizacin

susceptibles de mejora como sustitucin de la forma de trabajo tradicional en

la que los mandos superiores se dedican casi por completo a dar rdenes y

girar instrucciones. Ahora bien, para que esto pueda ocurrir es necesario que

la direccin haga sentir a todas las personas de la organizacin como parte

importante de sta.

Por otro lado, es necesario cambiar la cultura de la organizacin: el Lean slo

tendr xito si no existe el miedo a asimilar los cambios necesarios en todoslos aspectos de la organizacin.

3. Que exista una Cultura de Empresa que envuelva a estos dos factores

anteriores (sistema operativo y sistema de direccin), y que asegure que la

organizacin est alineada con el sistema operativo, que existe un sistema de

gestin del desempeo que hace que las cosas ocurran y que existen

procesos de recursos humanos para el desarrollo de las capacidades de las

personas.


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3. Etapas de un proyecto Lean.

Al aplicar la metodologa Lean las organizaciones deben seguir cuatro etapas

principales las cuales a su vez se pueden desglosar en diferentes pasos tal y como se

ha indicado en la figura siguiente:

1. FASE DE DIAGNSTICO.

En esta fase se realiza una valoracin del estado actual teniendo siempre

en cuenta que se debe definir el valor desde el punto del vista del cliente (se

partir de la premisa de que la mayora de los clientes quieren comprar una

solucin, no un producto o servicio).

Se identificar la corriente de valor dentro del proceso y se distinguirn

los problemas o prdidas (en definitiva: pasos que no agreguen valor) que

existen, analizando sus causas races (en este punto pueden ser tilesherramientas como el diagrama de causa-efecto o los cinco por qu).

DIAGNOSTICO

Valorar el estado actual

DETE

RMINAR

ESTADOFUTURO

Establecer Indicadores

yObjetivos

PILOTO

Implantacin Palancas

MEJO

RACO

NTIN

UA

IdentificarFlujo de

Valor

Anlisis deCausasRaces

DetectarProblemas

DefinirPalancas

DefinirActividades

Definir

Responsa-bles y Plazos

DefinirIndicadores de

Desempeo

DefinirObjetivos

ImplantarPalancas

Esquema deSeguimientoAcciones de

Mejora

Fases de la metodologa Lean


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2. FASE DE DETERMINACIN DEL ESTADO FUTURO.

A raz de las causas races identificadas, se definirn las palancas

(entendindose por tales, aquellas actuaciones que permitirn avanzar hacia la

eliminacin de prdidas y hacia la mejora), indicndose las personas

responsables de la implantacin de las mismas y los plazos, as como los

indicadores de desempeo a medir y los objetivos a alcanzar.

3. FASE PILOTO

En la fase PILOTO se desarrolla la implantacin de las palancas definidas

en la fase anterior buscando siempre, como objetivo ltimo y global, que todo el

proceso fluya suave y directamente de un paso que agregue valor a otro, desde

la materia prima hasta el consumidor.

Durante esta fase ser preciso ir realizando el seguimiento de los

indicadores y establecer acciones de mejora en el caso de que no se alcancen

los objetivos previstos.

Para un seguimiento efectivo de dichos indicadores y acciones, una

herramienta importante es el cuadro de mando, donde quedarn registradas

tanto las acciones como los paneles de seguimientos de stas.

ALGUNOS EJEMPLOS DE PALANCAS GEN RICAS EN UN PILOTO LEAN:

- Implantar la Gestin Visual del Desempeo en las Unidades Operativas.- Optimizar la distribucin fsica y crear un entorno ordenado.- Asegurar un flujo continuo de materiales e informacin.- Ajustar el ritmo de las distintas fases del proceso al tiempo TAKT (equilibrar la duracin de las

fases del proceso para evitar esperas y stocks).- Implementar procedimientos estndares para cada paso del proceso.- Programar la capacidad para ajustarla a la demanda o, si es posible, influir en la demanda

para ajustarla a la capacidad.- Facilitar la multifuncionalidad de los empleados implicados en el proceso.- Formacin/ sensibilizacin inicial de los empleados implicados en el proceso, con vistas a

conseguir su implicacin.- Seguimiento continuo de los indicadores y objetivos: implantar enfoque de resolucin de

problemas.


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4. FASE DE MEJORA CONTINUA

Una vez que una organizacin consigue dar los pasos iniciales, se vuelve

claro para todas las personas involucradas en el proyecto que siempre es

posible aadir eficiencia, por lo que el proceso Lean no termina en la fase piloto

sino que se analizarn y aplicarn, de forma continua, todas las sugerencias de

mejora que se vayan aportando (y que sean viables) en las reuniones

peridicas que seguir manteniendo el equipo Lean.

Es decir, la metodologa Lean no debe utilizarse puntualmente en una

organizacin y luego abandonarse, sino que debe aplicarse de forma continua

en el tiempo (de ah que se haya representado como un ciclo en la figura

anterior).

ESQUEMA GENERAL DEL DESARROLLO DEL PILOTO

Fuente:El aboracin Equipo Lean Endesa

EVOLUCION DEL PILOTO

Implantacin de NuevasActividades de Mejora

Implantacin de Palancas del Diagnstico

Reuniones Diarias

de Seguimiento

ReunionesSemanalesde Seguimiento

Reuniones

con Responsablesde Palancas

Herramienta

Cuadro de

Mando

Cuadro de M ando

Diario

Cuadro de M andoSemanal / Mensual

Paneles deSeguimiento

Estado de Avance en la

Impl antacin de Palancas

Acciones deMejora

Estado de Avance en la

Impl antacin de Acti vidadesde Mejora


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4. Caso prctico: LA METODOLOGA LEAN EN ENDESA

ENDESA es la mayor empresa elctrica de Espaa y la primera compaa

elctrica privada de Iberoamrica. Es un operador elctrico relevante en el arco

europeo mediterrneo, especialmente en Italia, y realiza actividades en otros pases

europeos. Adems, tiene una presencia creciente en el mercado ibrico de gas

natural, dispone de un importante nivel de desarrollo en el terreno de las energas

renovables, y posee participaciones en empresas del sector de telecomunicaciones.

Con el objeto de disponer de un perfil de la situacin actual, cabe destacar que

las empresas elctricas controladas por ENDESA en todo el mundo posean una

potencia instalada total de 41.773 MW al trmino de 2003 y alcanzaron en el ejercicio

una generacin anual de 159.558 GWh y unas ventas totales de electricidad de

154.152 GWh a ms de 20,9 millones de clientes (de los que unos 10,5 millones estn

localizados en Espaa).

El desarrollo de la metodologa Lean en Espaa abarca los procesos prioritarios

en todos los territorios (Aragn, Baleares, Canarias, Catalua, Sur) y en concreto se

ha aplicado al proceso de Mantenimiento Correctivo y ms concretamente a laatencin de incidencias.

Respecto a los tres pilares sobre los que se fundamenta el Lean (Sistema

Operativo, Sistema de Direccin y Cultura de la Empresa), se puede decir que, en lo

que se refiere al primero, en Endesa se ha buscado el flujo continuo de materiales e

informacin a lo largo del flujo de valor, la elaboracin e implementacin de

procedimientos estandarizados para cada paso del proceso enfocados en el valor

aadido y la alineacin de la capacidad productiva con la demanda as como laadecuacin del ritmo de los procesos a sta.

Por otro lado, se est trabajando tambin en el Sistema de Direccin para

conseguir una organizacin totalmente alineada con el flujo de valor, con indicadores

claves y gestin visual del desempeo y con las responsabilidades y funciones de

cada puesto de trabajo bien definidas.

Por ltimo, cabe resaltar la importancia de que la alta direccin est alineada conuna misma visin e impulse el cambio desde la primera lnea, de manera que los


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directivos estn involucrados plena y visiblemente, lo cual debe desembocar en que

los tcnicos y operarios entiendan la necesidad del cambio y se conviertan en aliados

en la implantacin y en el apoyo de la misma.

En la figura siguiente se muestra grficamente el enfoque de mejora continua en

la aplicacin de la metodologa Lean de ENDESA RED donde se ha sealado cmo a

partir de la deteccin y priorizacin de problemas, se realiza el anlisis y la

implantacin de ideas de mejora, las cuales se someten a medicin y seguimiento

(mediante indicadores) para comprobar que realmente se alcanzan los objetivos

marcados.

La estructura de la organizacin Lean en Endesa Red se ha establecido atravs del Comit Director cuyo responsable es el Director General de Endesa Red

(que define los objetivos anuales, realiza un seguimiento semestral de los resultados y

apoya al proceso Lean en aquellos temas en que el equipo de liderazgo lo crea

necesario) y un Equipo de Liderazgo cuyo responsable es el Director de Calidad de

Endesa Red (que realiza un seguimiento peridico mensual del proceso, analiza y

valida los resultados obtenidos en cada proyecto y toma las iniciativas necesarias para

la consecucin de los objetivos).

Enfoque de mejora continua en Endesa Red


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A partir de stos, la estructura Lean se organiza mediante Equipos Lean de los

cuales cabra sealar fundamentalmente que deben estar constituidos por personas

con gran capacidad analtica (tanto en aspectos cuantitativos como cualitativos) y de

comunicacin y de relaciones interpersonales.

Como se puede apreciar en la figura siguiente, y es lo que se pretende en cada

aplicacin del Lean que se ha desarrollado en Endesa, a medida que el proceso de

Lean avanzaba en Catalua, el peso del mismo fue trasladndose desde el equipo

central a los responsables operativos y tcnicos, lo cual es signo de la implicacin y

compromiso conseguido en las personas, de la sinergia alcanzada y del xito del

proyecto.

A continuacin se incluyen algunas grficas que expresan el plan de trabajo

Lean durante el ao 2004 en Endesa Red, as como algunos de los resultados

obtenidos en los diferentes territorios donde ya se ha implantado o donde se encuentra

en fase de implantacin.

...fase deldiagnostico

...fase de 1implantacin

...fase de laextensin

Equipo centralLean

Responsablesoperativos

y tcnicos

20-25

10

5-10

20-25

0

25

N de ideas generadas en mantenimiento correctivo en ENDESA RED en Catalua en la...


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Mejora ponderada de tiempos de intervencin 20042003

Ene Mar. May.Feb. Abr. Jul.Jun.

2004

Oct.Sep.

Catalua Ola 1 Extensin Ola 2 Extensin

Baleares Diagnstico Primera imp lantacin

Sur

Primera implantacin Sevilla

Ola 2 extensin Occidental (2 zonas)

Man

tenimientoCorrectivo

Canarias Diagnstico

AragnNNSS

Extensin Aragn

Nov. Dic.

Ola 2 Oriental (1 zonas)

Ola 1 e xtensin Occidental(2 zonas)

Diagnstico y modelooperativo de llegada

Ola 1 Oriental (2 zonas)Primera implantacin Mlaga

Piloto Zaragoza

PLAN DE TRABAJO LEAN EN 2004

Mejora de Tiempos 2004 vs 2003

0 5 10 15 20 25 30 35

15,713,9

18,310,3

22,130,5

9,613,2

14,813,7

15,7

CatalunyaBaarcelona

GironaLleida

LlobregatManresa

TarragonaValls

SurMlagaSevilla

% de mejora


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2003 Enero 04 Febrero 04 Marzo 04

BT

-70 %

2003 Enero 04 Febrero 04 Marzo 04

MT con 1 CT

-58 %

Tiempo medio de respuesta de las peticiones

MEJORAS OPERATIVAS ALCANZADAS POR LA APLICACIN DE LAMETODOLOGA LEAN EN NUEVOS SUMINISTROS EN ZARAGOZA

Situacin de partida: Datos SGI ao 2003 para las UOT de la provincia y desde Mayo a Octubre de 2003 para Sevilla Capital.

Situacin 2004: desde inicio del piloto hasta el 31 de Mayo de 2004.

Disparos decabecera(MT/MT,fusibles)

Disparos decabecera(MT/MT,fusibles)

Tiempototal derestableci-miento

Tiempo

total derestableci-miento

1maniobracon equipomvil

1maniobracon equipomvil

Alcal cija

-35%-35% -2%-2% -23%-23%

-13 %-13 % 13%13% 37%37%

Situacin

de partida

2004

Situacinde partida

2004

-34%-34%

-29%-29%

SevillaCapital

Aljarafe Carmona

-28%-28%

0%0%

Inicio del piloto en Aljarafe y Carmona el da 1de Abril de 2004, y en Ecija y Alcal el 1 de

Mayo, por lo que los resultados son aniniciales

MEJORAS OPERATIVAS ALCANZADAS POR UOT

BT: Baja Tensin. MT: Media Tensin. CT: Centro de transformacin


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5. Resumen y conclusiones.

La metodologa Lean consiste en la bsqueda de mejoras concurrentes

mediante la eliminacin de prdidas o despilfarros, con objeto de conseguir una

organizacin ms competitiva (por cuanto podr conseguir los tres ejes de la

competitividad: Precio, Calidad y Servicio).

Durante las ponencias realizadas se pusieron de manifiesto los resultados de la

aplicacin de dicha metodologa en Endesa y las fases que se han ido abordando as

como la estructura organizativa creada para asegurar el xito de la aplicacin de la

misma.

Principalmente, cabra destacar dos puntos en el desarrollo de la metodologa.

Por un lado, la importancia de la IMPLICACIN DE LAS PERSONAS, lo cual est

ntimamente relacionado con la capacidad de comunicacin y de relaciones

interpersonales que deben caracterizar a los lderes e impulsores de los equipos Lean.

Y por otro lado, la relevancia de efectuar un SEGUIMIENTO DE LOS INDICADORES

que vayan guiando la labor del equipo de trabajo y de cuyo anlisis vayan surgiendoideas de mejora que aseguren la continuidad y sostenibilidad de los resultados.

Por ltimo, cabra sealar que para que Lean tenga xito, es fundamental

cambiar la imagen de autoridad por la de LIDERAZGO dentro de las empresas y

asegurar que existe una direccin con disposicin a escuchar las ideas de los

trabajadores para ponerlas en prctica si son aprovechables.

6. Algunas herramientas de utilizacin en proyectos Lean.

- 5s. Clasificar (Seiri), Ordenar (Seiton), Limpieza (Seiso), Estandarizar

(Seiketsu) y Disciplina (Shitsuke).

- Just in Time. Producir un artculo en el momento en que es requerido

(demandado por el cliente o por la siguiente etapa del proceso) con lo que

se evitan stocks.

- Sistema Pull. Sistema de produccin donde cada operacin estira el

material que necesita de la operacin anterior. Consiste en producir slo lo


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necesario, tomando el material requerido de la operacin anterior. Su meta

ptima es mover el material entre operaciones de uno en uno.

- Clulas de produccin. Agrupacin de una serie de recursos con el objeto

de integrar un flujo de produccin completo.

- Control visual. Estndar representado mediante un ejemplo grfico o

fsico, de color o numrico y muy fcil de ver. La estandarizacin se

transforma en grficos y stos se convierten en controles visuales.

- Kanban. Se trata de una etiqueta que contiene informacin que sirve como

orden de trabajo, es decir, un dispositivo de direccin automtico que da

informacin acerca de qu se va a producir, en qu cantidad, mediante qu

medios, cmo transportarlo, etc. Esta etiqueta se debe mover junto con el

material.

- Mantenimiento Productivo Total (TPM). Se orienta a crear un sistema

corporativo que maximiza la eficiencia de todo el sistema productivo,

estableciendo un sistema que previenen las prdidas en todas las

operaciones de la empresa. Esto incluye cero accidentes, cero defectos y

cero fallos en todo el ciclo de vida del sistema productivo.

- Productividad Total Efectiva de los Equipos (PTEE). Es una medida de

la productividad real de los equipos que se obtiene multiplicando los

siguientes indicadores: Aprovechamiento del Equipo y Efectividad Global

del mismo.

- Produccin Nivelada (Heijunka). Es una tcnica que adapta la produccin

a la demanda fluctuante.

- Verificacin de proceso (Jidoka). Verificacin de calidad integrada en el

proceso. La filosofa Jidoka establece los parmetros ptimos de calidad en

el proceso de produccin, comparando los parmetros del proceso de

produccin contra los estndares establecidos. Si los parmetros delproceso no corresponden a los estndares preestablecidos, el proceso se

detiene, alertando de que existe una situacin inestable que debe ser

corregida.

- Dispositivos para prevenir errores (Poka Yoke). Cualquier mecanismo

que ayuda a prevenir los errores antes de que suceda, o los hace que sean

muy obvios para que el trabajador se d cuenta y lo corrija a tiempo.

- Indicadores Visuales (Andon). Es un despliegue de luces o seales

luminosas en un tablero que indican las condiciones de trabajo en la propia


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planta de produccin dentro del rea de trabajo, el color indica el tipo de

problema o condiciones de trabajo.

- Cambio rpido de modelo (SMED). Son teoras y tcnicas para realizar

las operaciones de cambio de modelo en menos de diez minutos. Desde la

ltima pieza buena hasta la primera pieza buena en menos de diez minutos.

7. Documentos de referencia.

The Machine that Changed the World. Womack, James and Daniel T. Jones.

Lean Thinking. Womack, James and Daniel T. Jones.

Learning to See. Mike Rother and John Shook.

Toyota Production System: Beyond Large-Scale Production. Taiichi Ohno.

All I Need to Know About Manufacturing I Learned in Joes Garage. Miller, William B.

Becoming Lean: Inside Stories of U.S. Manufacturers. Jeffrey K. Liker.

Implementing a Lean Management System. Jackson / Jones.

Just Another Car Factory?: Lean Production and Its Discontents.

Rinehart/Huxley/Robertson.Volver a Empezar. Cuatrecasas.

The Evolution of a Manufacturing Systems at Toyota. Takahiro Fujimoto.

Lean Machines: Learning From the Leaders of the Next Industrial Revolution. RichardA. McCormack.

What is Lean Six Sigma. Michael L. George, et al.

The Lean Manufacturing Pocket Handbook. Kenneth Dailey.

Lean Transformation: How to Change Your Business into a Lean Enterprise. Bruce A.Henderson, et al.

Lean Manufacturing: Tools, Techniques, and How to Use Them. William M Feld.

Lean Manufacturing Workbooks: Implementing World Class Manufacturing and Putting5S to Work. Larry Rubrich, et al.

Lean Manufacturing en Espaol. Geoffrey L. Mika.

Transforming Strategy into Success: How to Implement a Lean Management System.

George A. Shinkle, et al.


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8. Enlaces.

www.lean.org. Lean Entreprise Institute

http://www.tpmonline.com/articles_on_total_productive_maintenance/articleanmf.htm.Artculos sobre Lean Manufacturing

http://www.edi.gatech.edu/Lean/index.cfm.Georgia Tech Economic Development Institute

http://www.sme.org/cgi-bin/get-newsletter.pl?LEAN&20040609&1&.Lean Directions: e-Newsletter de Lean

http://www.cf.ac.uk/carbs/lom/lerc/.Lean Enterprise Research Center

http://www.simpler.com/leanarticles.htm.Artculos Lean

http://www.ame.org/.Association for manufacturing excellence

http://www.productivitypress.com/cgi-local/SoftCart.exe/lma.html?E+scstore#article.Lean Manufacturing Advisor

http://www.lean.mit.edu/.Lean Aerospace Initiative

http://searchmanufacturing.com/Manufacturing/Lean/glossary.htm.Lean online Manufacturing Glossary

http://www.gestiopolis.com/recursos2/documentos/fulldocs/ger/manesbelta.htm. Ques la manufactura esbelta?

9. Entidades participantes en la Jornada Tcnica.

A continuacin se relacionan las entidades que tuvieron representacin en el

desarrollo y posterior debate manteniendo durante el desarrollo de la Jornada Tcnica

sobre Experiencias en la aplicacin de Lean de 17 de junio del 2004 en el Hotel

Alcora de San Juan de Aznalfarache (Sevilla).

ABB POWER TECHNOLOGY

ABENTEL TELECOMUNICACIONES, S.A.AERTEC INGENIERIA Y DESARROLLO, S.L.AIRBUS ESPAA, S.L.


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ANTEO, S.L.ATISAEATT, S.A.

AUNA SUPERCABLEAYSEAZVI, S.A.CARPINTERIA METLICA LA HIGUERITACENTRO DE INVESTIGACIN, DESARR. E INNOV. DE ANDALUCIA S.A.CONSERVATORIO PROFESIONAL FRANCISCO GUERREROCORMAN ZONA SUR, S.A.CORREOS Y TELGRAFOSDEL PALACIO Y LIROLA, S.L.L.DELEGACIN PROV. DE JAEN EMPLEO Y DESARROLLO TECNOLGICO

DELEGACIN PROV. DE CADIZ. EMPLEO Y DESARROLLO TECNOLGICODELPHI AUTOMOTIVE SYSTEMELTEAN MONTAJES ELECTRICOS, S.L.ENDESA REDENDITEL-ENDESA INGENIERIA Y TELECOMUNICACIONES, S.L.ESINOR INSTALACIONES ESPECIALES, S.L.EUROCONTROLFABRICACIN ASISTIDA POR ORDENADOR Y TECNICAS, S.L.FUNDACIN ANDALTEC I+D+IGRUPO PUMA, S.A.

GRUPO SANDOHOTEL ALCORAIMP CONSULTORESINFASUR AERONAUTICA S.L.INSTALACIONES INABENSAINSTITUTO DE LA CALIDAD, S.A.IZAR ASTILLEROS SEVILLAJUAN GALINDO, S.L.MAC-PUAR, S.A.MENSAQUE RODRIGUEZ Y CIA, S.A.

MONELEGNEXO CALIDAD Y MEDIO AMBIENTENOVOTEC SOLUCIONAOMYA CLARIANA, S.A.PREYNSURRESIDENCIA GERIATRICA VICENTE FERRERSAINSEL SISTEMAS NAVALES, S.A.SEVILLANA ENDESASKILL INNOVATDSOLUZIONA CALIDAD Y MEDIO AMBIENTE

SYRSATECNOLOGICA COMPONENTES ELECTRONICOS, S.A.UNIN FENOSA


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UNIVERSIDAD DE JANUNIVERSIDAD DE SEVILLAUNIVERSIDAD PABLO DE OLAVIDE

UNIVERSIDAD POLITECNICA DE CATALUAUTE-CABOVEIASA


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publicacion lean maquetada

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