En julio de 1998 y a través de este mismomedio de comunicación interna, se presen-taba a todo el personal de la Compañía elinicio o puesta en marcha del proyectoPetronor-2001, definiéndolo como un reto yuna garantía de futuro.

Se indicaba como necesidad u origen delmismo, la reflexión imprescindible que debí-amos realizar con planteamientos genéricospero objetivos concretos, para llegar a laobtención de conclusiones que nos posicio-nasen adecuadamente entre las empresaspunteras de refino.

Tras estos casi tres años de actuación detodos y cada uno de los grupos y personasque hemos compuesto el desarrollo del pro-yecto, podemos observar y afirmar quemucho ha sido el beneficio conseguido, sibien conforme al calendario marcado, y

Publicación bimestral para la Comunicación Interna en Petronor · Núm. 28 - Diciembre de 2000

Evolución y Situación del Proyecto Petronor 2001

F O N D OA

estando próxima la conclusión y obtencióndefinitiva de Resultados esperados, aún nosqueda por andar el inmediato ejercicio 2001,

que nos permitirá finalmente (deseamos yconfiamos) concluir que el objetivo inicialcuantificable ha sido conseguido.

Estimados colaboradores:

En primer lugar, deseo agradecerosvuestras muestras de apoyo ante lan u eva responsabilidad que me hasido conferida, como Consejero Dele-gado de la Compañía.

No os oculto que albergo dos senti-mientos encontrados: por una parte, lailusión que me produce la oportunidadde acometer, con fuerzas renovadas, lasposibilidades de crecimiento y progresoque los nuevos tiempos anuncian; y,por otra, la suma dificultad que supone

el hacer frente con éxito a lo que repre-senta esta exigencia.

Como sabéis, he visto crecer estaRefinería y a Petronor, desde sus pri-meros tiempos. Por ello, nada dele s f u e rzo que ha significado llegarhasta hoy, me es ajeno. De ahí, quecomprenda muy bien que si el futuroes estimulante, la dificultad paraalcanzarlo también forma parte delescenario que contemplo.

Una característica de Petronor hasido nuestra capacidad de reacciónp a ra adaptarnos rápidamente antelas nuevas exigencias del Mercado.

Nuestras instalaciones están en con-tinuo proceso de modernización paramantenernos en el grupo de cabezadel Refino Europeo.

Los que trabajamos en Pe t r o n o restamos igualmente cambiando nues-t ra forma de hacer para satisfacer lasexigencias de nuestros Clientes.

Debemos seguir en esta línea yaprovechar al máximo nuestrosmodernos sistemas de información y

gestión para mejorar continuamentehaciendo nuestras, incorporando anuestros procedimientos, las experien-cias probadas con éxito.

Basándonos en lo anterior y traba -jando en Equipo continuaremos sien-do capaces -como recientementehemos vuelto a demostrar-, de resolverrápidamente las amenazas del Mer-cado, convirtiéndolas en armas frentea la Competencia.

No podemos dejar de estar en van-guardia del Progreso porque ello signi-ficaría, no solamente dilapidar lo conse-guido hasta el presente sino, lo que esp e o r, renunciar a nuevas cotas de bie-nestar para los que trabajamos enPe t r o n o r, para nuestro Entorno y parala sociedad en la que nos ubicamos.

N u evos tiempos, nuevas ilusiones.Que el año que ahora comienza tra i g alo mejor para todos los que formamosPetronor y para nuestras familias.

Cordialmente,

José Manuel de la Sen Larrea

Carta del Consejero Delegado

GRUPO DE REDUCCION DE CONSUMOS Y MERMAS

A pesar del mal comienzo del año, el primer trimestre no ha supuesto ahorros energé-ticos ni de mermas, la evolución de los 2 siguientes trimestres nos hace ser optimistas.La razón de los malos resultados de comienzos de año hay que buscarla fundamen-talmente, en las modificaciones acometidas en la Refinería para adaptar su estructurade refino a las nuevas especificaciones de combustibles.

- NOS ACERCAMOS A LOS OBJETIVOS PLANTEADOS -

Este año 2000 esperamos alcanzar los siguientes valore s :

K A h o rro de FOE 60.000 t respecto al año 97.K Agua reutilizada 1,7 MM t respecto al año 97.K Indice de intensidad energética IIE 103.

¡Suponen un ahorro de 1.400 MM ptas!

F O N D OA

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En la exposición y planteamien-to del proyecto se formulabanunos indicadores de logro quegiraban en torno a un compro-miso de incrementar la genera-ción neta de valor añadido en7.000 millones de ptas., adicio-nales en el año 2001 respecto abases homogéneas del año1997, base de partida, para locual era preciso realizar y poneren funcionamiento unas inver-siones que ayudasen a laobtención y generación de mar-gen, inversiones cuantificablesen 20.000 millones de ptas., yasimismo, y no de menorimportancia, debíamos mejorarnuestra actuación en temas vin-culados con la Seguridad,reducción de la siniestralidaddel personal propio y contrata-do, consolidar y superar el cum-plimiento de la norm a t i v amedioambiental vigente, apoyary mejorar la imagen de PETRO-NOR en su entorno, comprome-ter al personal de la Compañíaen los objetivos y acciones

propias y fundamentales de laactuación de la misma, y en sín-tesis, buscar que con nuestrasfunciones y tareas nos situáse-mos entre las mejores empre-sas de refino europeas, con elnecesario y lógico fin de mejo-rar nuestra rentabilidad y ase-gurar de forma positiva, solven-te, nuestro futuro en el corto,medio y largo plazo.

Durante el período transcurr i d ohemos venido informando de laactuación de los grupos, diez,constituidos inicialmente paraa f rontar las labores que se fue-ron definiendo en el inicio y conposterioridad en la evolucióndel proyecto.

En el presente, y en base a unaexposición reciente que cadauno de los grupos ha tenidoocasión de realizar a una partedel personal de la Compañía,podemos, recogiendo lo quecada grupo ha entendido comomejor aportación, expre s a r,

entre otras destacadas, comoapoyos/logros del proyecto, lasreflexiones siguientes:

K El índice de coste de Manteni-miento, re f e rencia Solomon,evoluciona favorablementemejorando al previsto en el ini-cio del proyecto, en un 5,2%.

K El ahorro potencial de costesde Mantenimiento, consideran-do bases homogéneas con lasunidades de 1997, mejora alobjetivo inicial en un 22,2%,equivalente a una reducción decostes de 611 millones de ptas.

K Se prevé alcanzar el objetivoinicial de reducir los Consumosy Mermas hasta el 7,87% enpeso, durante el año 2001, de lamateria prima tratada.

K Elaboración de procedimien-tos de coordinación externos-internos encaminados a conse-guir una transmisión completa,ágil y fiable a toda la línea deactuación, de los criterios deProducción.

K Mejora de las herramientas deProgramación con el desarrolloe implantación de un programade Scheduling adecuado a lasnecesidades de la Compañía.

K Análisis y valoración deactuaciones en Control Avanza-do y de mejoras en el funciona-miento de las Unidades.

K Planteamiento de propuestasconcretas para incrementar lageneración de Valor AñadidoNeto, y en última instancia,maximizar el Margen de Contri-bución a Variables.

K Acciones de sensibilización a laO rganización hacia los concep-tos de "Mercado" y "Beneficio".

K Se confirma que para el primert r i m e s t re de 2001 estarán finali-zadas todas las Inversiones con-templadas en el proyecto y apo-yadas desde el mismo.

K Evolución muy positiva de lavaloración de las Inversionesfinalizadas tanto en Costo,como en Plazo de ejecución yCalidad de finalización.

K A p reciable reducción deln ú m e ro de Accidentes con y sinbaja. Se observa una tendenciasimilar entre el personal contra-tista habitual y personal deapoyo de Central de Ingeniería.

K Toma de Acciones Medioam-bientales eficaces al conseguir

una disminución del impacto yuna mejora de la imagen.

K C e rtificación de la CalidadGlobal: Todos los productos quefabrica PETRONOR están yaincluidos en el Sistema de Ges-tión de la Calidad.

K F a v o recimiento del acerc a-miento humano y re c o n o c i m i e n-to del trabajo de "los otro s " .

K Consolidación de la utilizaciónde los Grupos de Trabajo comoHerramienta de Gestión. (Másde 140 personas ocupadas/involucradas en el trabajo delProyecto-2001).

K El ahorro de Gastos Generalessupera el objetivo inicial en másde un 100%, y se constata laf u e rte correlación existenteentre: potenciación de actitudespositivas y de mentalizaciónhacia la reducción de gastos, yahorros presupuestarios efecti-vamente conseguidos.

K La colaboración en la mejorade nuestra imagen en todos losaspectos es una buena aporta-ción al Resultado.

Entendemos que los objetivosmedibles o cuantificables, pormayor generación de marg e n ,mayor valor añadido, incre m e n t ocifra de inversiones, mejorasoperativas de coordinación ená reas de producción y gestión yo t ros, van a ser conseguidos noya al final del 2001 sino dentro delp ropio ejercicio 2001, e inclusoen su primera mitad, al estar yaen gran medida obtenidos o envía adecuada a la fecha.

C reemos que en otros aspectosintangibles pero, insistimos, nomenos importantes, todavía nosqueda un camino por re a l i z a r,para conseguir la meta de totala p o rtación, colaboración, deltotal de la plantilla, a los objetivosfundamentales de la Empre s a ,que deben ser los de la totalidadde quienes en ella part i c i p a m o s .Ganar el futuro no es un tópico,ganar el futuro es el resultado deuna actividad y desarrollo día adía, manteniendo unos objetivosc l a ros de eficiencia, tales comocalidad, seguridad, respeto almedio ambiente, re n t a b i l i d a d ,satisfacción personal y otro s ,principios que en la sociedadactual competitiva y cambianteen que nos movemos, no es pre-ciso definir, e incluso podemoscalificarlos de axiomáticos.

O se está entre los mejores o nose está.

GRUPO DE MEDIO AMBIENTE Y CALIDAD

CERTIFICACION DEL SISTEMA DE CALIDAD

Hemos superado con éxito la auditoría externa realizada por losauditores de Lloyd’s Register Quality Assurance, en mayo de 2000,para la Certificación de Calidad, según ISO 9002/94.

Esto supone la Certificación Global de la Refinería, es decir detodos los productos que fabricamos, así como de la operación delas Unidades Productivas y Servicios Auxiliares con el apoyo téc-nico de todos nuestros Departamentos.

El camino recorrido no hace sino alcanzar los objetivos programa-dos y confirmar el acierto que supone la implantación de la cultu-ra de la Calidad.

“La Calidad se consigue día a día”

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P A N O R A M A

Destaca asimismo la inclu-sión de algunos de los equi-pos o unidades directamenterelacionados con las emisio-nes al medio ambiente (aguasy atmósfera).

El Área de Optimización yControl de Energías y Efluen-tes, por su parte, asumirá lasfunciones de estudio y mejorano operativas que se esboza -ron al principio:

ENERGÍAS Y EFLUENTES

La Unidad de Energías y Efluentes nace en 1995 como staff de la Dirección de Producción con objetode colaborar en la optimización de la gestión de la energía y reducción de mermas, así como en eluso óptimo del agua y los tratamientos químicos de proceso y servicios, promoviendo acciones de

mejora y difundiendo buenas prácticas operativas, comprendiendo el proporcionar a la Dirección herra-mientas de seguimiento de las variables relacionadas con dichas materias.

En 1996 incorpora las funciones relacionadas con la contabilidad energética y en 1999 la gestión y controlde la compra y venta de electricidad y compra de gas natural.

A lo largo del próximo año2001 está prevista la cre a c i ó ndel Área operativa de Energ í a sy Efluentes, que realizará, for-mando una sola entidad org a-nizativa, la operación de losequipos y unidades que, dis-tribuídos por toda la Planta,constituyen los Sistemas dep roducción y manejo de Ener-gía y Servicios Auxiliares o"Utilities", incluyendo la Coge-neración, así como la Depura-ción de Aguas de Refinería(DAR) y las Plantas de Recu-peración de Azufre (PRA).

Ambas Áreas quedaránentonces agrupadas forman-do el Departamento de Ener-gías y Efluentes:

El hecho de concentrar laoperación de estos Sistemasen una sola unidad organizati-va, segregándola de las otrasunidades de producción per-mitirá centrarse en la gestiónde los mismos y optimizar suutilización.

Una línea de pro d u c c i ó ni m p o rtante, la electricidad,depende en buena parte deesta Área.

Cabe destacar que desde ini-cios de 1996 hasta Octubrepasado se ha estado elaboran-do la información consolidaday seguimiento mensual delPlan de Reducción de Consu-mos y Mermas de RepsolPetróleo más Petronor, asis-tiendo a la Dirección en lacoordinación de dicho Plan,habiendo sido recientementerelevados en esta función porel Departamento de Procesosdel Complejo de Tarragona.

• Área de Optimización yControl de Energías yEfluentes.

• Área operativa deEnergías y Efluentes.

• Realización de la conta-bilidad energética.

• SPC Redes de Energías.Validación diaria de con-sumos.

• I n f o rme mensual del con-sumo de utilities, incluyen-do coste de los servicios ye n e rgías y consumos ycostes correspondientes acada unidad de pro c e s o .

• Gestión y control de lacompra y venta de electri -cidad y de la compra degas natural (Contratos,Facturas).

• Elaboración de informa-ción y cuadros de mandopara la Dirección.

• Informe mensual de Gene-ración de Electricidad,Cogeneración y Expansor.

• Informe mensual de Con-sumos y Mermas, inclu-yendo evolución y análisisde Índices de C+M, Mer-mas menos cok, Índice deIntensidad Energética (EII)de Solomon, etc.

• Informe mensual de Gas-tos Variables.

• Procurar la aplicacióneconómica de Tratamien-tos Químicos a los Proce-sos, Servicios Auxiliares yDAR.

• Perseguir la reducción delconsumo de agua com-prada, mediante la reduc-ción del consumo de aguaen general y del aumentode la recuperación deaguas de lluvia y de DAR.

• Preparación de documen-tación técnica para Con-venios Tributarios y Sub-venciones en relación coninversiones o estudiosintegrales de ahorro ymejora de eficiencia ener-géticos.

• Cálculo del coste energé-tico de los AccidentesIndustriales y de otroseventos que supongan unperjuicio económico.

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MAR780

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MAY110

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AGO211

SEP200

OCT001

NOV202

¿ Podrías hablarnos de tu trayecto-ria profesional en estos años?Como sabéis soy natural de Segoviay cursé mis estudios de IngenieríaIndustrial Mecánica en la UniversidadPolitécnica de Madrid. Inmediata-mente después trabajé durante dosaños en el departamento técnico y decalidad de una empresa que fabrica-ba equipos y componentes para tele-c o m u n i c a c i o n e s .

En Marzo de 1998 me incorporo aP e t ronor donde, tras el oport u n oplan de formación, inicio mi actividaden el Departamento de Mantenimien-to como Técnico de Programaciónde Paradas.

Para entender el trabajo que re a l i z a-mos, primero es preciso compre n d e rcómo se conciben las paradas; laparada es un punto vital en la activi-dad de una refineria ya que genera untiempo de inactividad de las instala-ciones productivas, e incide de form ad i recta en toda la organización. Cadac u a t ro años, aproximadamente, serealiza una parada general de cadaplanta con el objetivo de re v i s a r,modificar y/o reparar equipos. Ade-más de las paradas generales, cadaaño hay otras paradas más pequeñastales como regeneraciones, cambiosde catalizador, decoquizados, etc. Todos los trabajos que durante lam a rcha de la unidad no se puedenllevar a cabo, se realizan en la paradageneral. Las distintas áreas de la re f i-nería (Producción, Servicios Técni-cos, Energías, Inspección, Modifica-

n los últimos años estamos viviendoen nuestra organización la incorpora-ción de jóvenes en distintas áreas y enmayor número en el Departamento de

Mantenimiento. Gema García de Pablos lleva tra-bajando con nosotros casi tres años y perteneceal colectivo de Jóvenes Titulados, actualmentedenominado "Nuevos Profesionales". En esteartículo nos va a dar a conocer sus puntos devista en relación con la actividad que desar rolla.

rios y se realizan los plannings de tra-bajo…, todo ello con los objetivos deajustar los tiempos y optimizar losrecursos, para acometer los trabajoscon calidad y seguridad.

Debemos tener en cuenta que ladimensión de los trabajos es muygrande y que pueden llegar a incor-porarse 800 personas durante laparada, a quienes, además hay quep reparar toda la logística, desde losvestuarios y casetas hasta las máqui-nas de café o los ord e n a d o res.

La labor de coordinación con otro sd e p a rtamentos es fundamental, entreotras cosas para establecer priorida-des en determinados equipos quetienen trabajos críticos, para analizaralcances y alternativas de re p a r a-ción, para la preparación de material,asesoramiento técnico, estudio dei n t e rf e rencias y horarios, etc..

Parece una actividad que requie-re gran detalle....Efectivamente, se tiene que ser muymeticuloso y organizado, nuestraactividad es un trabajo de día a díadurante todo el año, de anticipacióny constancia.

Por otra parte, debemos ser claros yconcisos ya que la información quep reparamos hay que transmitirla nosólo a quien tiene que ejecutar lostrabajos, sino a los que van a super-visarlos, por lo que es obligado queesté bien clara para que no existane rro res en la interpretación.

ciones y Mejoras, etc) determinan a lol a rgo del año la relación de los traba-jos que son necesarios realizar en lasdistintas unidades para su perf e c t ofuncionamiento y rendimiento. Elalcance de los trabajos a realizar en laparada viene determinado en un pri-mer lugar por el libro de parada quep repara Inspección, y después por larecopilación de todos los trabajosemitidos por los distintos depart a-mentos de la refinería mediante laemisión de SdT´s, así como por re p a-raciones pendientes y mantenimien-tos preventivos de parada. Adicional-mente es normal que apro v e c h a n d ola parada se realicen revampings ymodificaciones pequeñas en las uni-dades de pro d u c c i ó n .

Con toda la información recopilada seestudia cómo obtener la mayor calidadde los trabajos, optimizando el tiempode parada y los recursos humanos ytécnicos necesarios, teniendo siemprep resente la seguridad.

Mi trabajo consiste en coordinar yp rogramar todas las actividades quetienen lugar en una parada y para ellodebo comenzar recabando inform a-ción de los equipos a revisar y de lostrabajos que se van a re a l i z a r. Tr a seste análisis, se agrupan los traba-jos equivalentes, y se preparan lasrequisiciones para salir a petición deo f e rta. Se seleccionan las empre s a sque pueden realizar ese trabajo, yuna vez analizadas las ofertas, sep rocede a la adjudicación. En parale-lo se compran los materiales necesa-

En toda esta tarea utilizamos losmedios que están a nuestra disposi-ción, y principalmente la aplicación degestión MÁXIMO, que es la herr a-mienta que interrelaciona Manteni-miento con Compras, Almacén yContratos, y en la cual nos apoyamospara realizar la planificación de laparada; asimismo utilizamos herr a-mientas de programación como elA RTEMIS. Sin éstas, la planificación yp rogramación de una parada en suconcepción actual y moderna seríaimposible de acometerla tal y comolas concebimos en Petro n o r.

¿Hasta qué punto el tiempo es vitalen las paradas? ¿Se cumplen lasplanificaciones? Dado que la parada de una unidadgenera un tiempo de inactividad dep roducción, es necesario analizar lostrabajos, realizar una planificación deparada y así identificar los caminoscríticos, ya que esos caminos críticosson los que nos marcan la duracióntotal de la parada. Aunque contamoscon gran experiencia previa siemprea p a recen durante la parada trabajosi m p revistos que pueden romper la pla-nificación, lo cual implica un esfuerz oadicional importante para tomar lasmedidas oportunas y evitar una pro-longación del tiempo total de la para-da prevista. Por ello es import a n t í s i m orealizar un seguimiento diario una vezcomenzada la parada para poder asídetectar inmediatamente desviacio-nes y aplicar medidas corre c t o r a s .

En toda esta actividad el trabajo enequipo es fundamental y cuanto mejorp reparado esté y exista mayor cola-boración, mejor saldrá. En este senti-do, mi adaptación al puesto ha sidop ro g resiva para una persona re c i e n t e-mente incorporada a Mantenimiento ys i e m p re he contado con el apoyo detodo el mundo. Por otra parte, lasnuevas incorporaciones de personalal área aportan otra visión o manerad i f e rente de hacer las cosas, ilusión yun deseo constante de mejorar que secomplementa perfectamente con lagran experiencia de los “veteranos”.

" La paradas para mantenimiento son necesarias, cuanto mejor se realice la programación y mayor colaboración exista, mejores resultados se obtendrán".

N O S O T R O S

ACCIDENTES PETRONOR • PERSONAL DE CONTRATA SCon Baja, Sin Baja y Primeras Curas • (Dic.1999 - Nov. 2000)

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ACCIDENTES DEL PERSONAL DE PETRONORCon Baja, Sin Baja y Primeras Curas • (Dic.1999 - Nov. 2000)

Gema García de PablosTécnico de Programación de Paradas