proyecto participativo urbano

Diseño participativoC a p í t u l o 8 #8

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#8

Las respuestas humanitarias que están diseñadas de una manera participativa deberían adaptarse mejor a las nece-sidades, cultura y capacidades. El diseño participativo garantiza que se tienen en cuenta los conocimientos, ideas y experiencias existentes, y que las decisiones operativas tienen sentido.

Es muy difícil e incluso poco apropiado realizar un diseño participativo si no se ha interactuado con las personas para llegar a un acuerdo sobre la situación y los problemas a tratar. Si no se ha realizado una valoración participativa es impor-tante, al menos, repasar las conclusiones de la valoración con todos los actores con el fin de que tengan oportunidad de validar o cuestionar los resultados de la valoración.

Incluso cuando se ha llevado a cabo una valoración participa-tiva, habría que tener en cuenta que el proceso de diseño es una actividad repetitiva: es posible que se tenga que analizar de nuevo las posibles soluciones cuando se hable sobre los objetivos o modificar los objetivos cuando se trate el tema de los recursos necesarios. Es posible que incluso se tenga que revisar el análisis realizado durante la valoración para que le sirva al equipo de ayuda para tomar decisiones sobre el futuro programa.

Existen ciertos riesgos asociados con la realización del diseño participativo. Implicar a miembros de la población afectada en los procesos de toma de decisiones, especial-mente al priorizar los objetivos, puede incrementar la tensión social y el riesgo de disputas, ya que las distintas partes ten-drán intereses y prioridades diferentes. Como actor externo, la organización puede que tenga que desempeñar el papel de mediador.

Cuando se delega la toma de decisiones en ciertas personas o estructuras dentro de la población, éstos pueden correr peli-gro o ser amenazados por otros miembros de la población que estén descontentos. El tipo de actividades selecciona-das puede, de hecho, excluir a ciertos grupos y favorecer a otros grupos ya privilegiados de alguna manera (por ejemplo, los programas de formación con manuales escritos pueden excluir a personas analfabetas). Sin embargo, la participación

Manual de la participación para los actores huManitarios Cómo mejorar la impliCaCión de las poblaCiones afeCtadas por las Crisis en la respuesta humanitaria

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de miembros de la población en el diseño del programa puede servir para asegurarse de que el programa no crea riesgos para los mismos sino que, más bien, refuerza su protección.

En el momento de analizar y seleccionar las posibles solu-ciones, se debería tener cuidado de no dejarse manipular por grupos de interés específicos (empresas locales, proveedo-res, partes del conflicto). Las decisiones tomadas, en términos de intervenciones prioritarias, objetivos, selección de socios, contratación de personal e incluso donantes, pueden hacer que se pierda la imparcialidad, independencia y neutralidad, o que se piense eso. Seleccionar como objetivo de una inter-vención a un grupo marginalizado puede dar lugar a que sus miembros continúen siendo estigmatizados.

Este capítulo servirá de ayuda para conocer los riesgos de un diseño participativo del proyecto y los procesos que se han de utilizar para asegurarse que es beneficioso tanto para la población afectada por la crisis como para los otros actores, incluida la organización humanitaria.

La fase de diseño del proyecto requiere transformar los problemas prioritarios iden-tificados durante la fase de valoración en potenciales objetivos del programa. Es un ejercicio simple en el cual cada “defini-ción del problema” se convierte en una “definición de solución”

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diseño participativo

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1 ¿Cuáles son los motivos y objetivos principales para realizar un diseño del proyecto participativo?

2

¿Quién participará en el proceso de diseño? ¿Se gestionará el proceso integrando las contribuciones de miembros de la población? ¿Se trabajará en colaboración con actores locales? ¿O se apoyarán o integrarán las actividades en un proyecto que ha sido ya creado por actores locales?

3 ¿Cómo se llevará a cabo el diseño: mediante reuniones o grupos de debate? ¿Quién tomará las decisiones?

PREGUNTAS CLAVE n°19 : La preparación del diseño de proyecto participativo

VIII.1 Diseñar el proyecto

tal y como se muestra en el Grafico 6. No hay que olvidarse del diagrama de problemas que se estableció durante la fase de valoración. Los dos ejercicios (árbol de problemas y árbol de objetivos) se pueden realizar a la vez. Para más orienta-ción sobre la forma de convertir los problemas en objetivos, véase los recursos sobre la gestión del ciclo del proyecto de la Parte 4.

Identificar los posibles objetivos y soluciones del proyecto puede crear expectativas, así que habría que asegurarse de que se recuerda constantemente a los actores que el pro-grama probablemente no va a poder responder a todos los objetivos enumerados.

Algunos ‘árboles de objetivos’ pueden desanimar a los actores si los objetivos presentados parecen demasiado ambiciosos. Esto puede indicar que estás trabajando en una escala errónea, tratando problemas demasiado generales: habría que intentar centrarse en temas más específicos y abordables. Transformar los problemas en objetivos especí-ficos y alcanzables puede movilizar a los actores y animarles a involucrarse en el futuro proyecto ya que les ayuda a visua-lizar un futuro mejor.

VII I .1.1 Priorizar las solucionesPocas veces existe una única manera de resolver un problema o alcanzar un objetivo. El ejercicio de priorización analizará una serie de posibles soluciones en un contexto concreto e identificará las opciones que aborden los objetivos marcados de forma más efectiva y con el mayor impacto positivo.

Principalmente, el éxito del proyecto depende de esta etapa, dado que los objetivos del proyecto y la estrategia de imple-mentación se definirán según el análisis realizado en dicha etapa. Seleccionar una solución inadecuada puede traducirse en dificultades en las siguientes etapas. Analizar y priorizar las diferentes soluciones, colectivamente, puede ayudar a evitar que esto ocurra.


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Efectos

Efectos

Causas

Causas

Terremoto y crisis resultanteProblema

Mecanismos de control de terremotosProblema

Debilitamiento del tejido social

Desplazamiento a zonas urbanas Refugio

inseguroPérdida de

cosechasPérdida de ropa, pertenencias

personales Pérdida de bienes, comercio, herramientas

agrícolasPérdida de trabajo

en el café

Viviendas destruidas Tierras de labranza inaccesibles

Brote de enfermedad respiratoria

Desempleo Inseguridad de alimentos

Edificios inestables Tierras de alto riesgo risk plots of land

Materiales de construcción en mal estado

Métodos de construcción

tradicionalesMal

estadoZona del terremoto

Tejido social fortalecido

No se ve desplazamiento

Vivienda segura

Preservación de la cosecha

Preservación de bienes, comercio y

herramientas agrícolasPreservación de trabajo en el café

No hay brote de enfermedad

respiratoriaEmpleo Seguridad

alimentaria

Edificios seguros Tierras estabilizadas

Materiales de construcción

adaptadas a riesgos locales

Métodos tradicionales

reforzados

Mejor mantenimiento

Zona del terremoto

Preservación de la vivienda

Tierras de labranza accesibles

Preservación de ropas y enseres

Gráfico 7 ÁRBOL DE PROBLEMAS

ÁRBOL DE OBJETIVOS

Priorizar las soluciones requiere: • Obtener una lista de posibles soluciones.

• Analizar y comparar cada solución teniendo en cuenta diferentes criterios (presentados a conti- nuación).

• Establecer prioridades de manera colectiva entre las posibles soluciones que se pueden adoptar para el proyecto.

• Identificar posibles soluciones.

Establecer, de forma colectiva, una lista de posi-bles soluciones es una manera útil de asegurarse de que el proyecto aborda las necesidades reales. El fracaso de muchos proyectos de ayuda humani-taria es, a menudo, consecuencia de la utilización de soluciones importadas que vienen determinadas por el mandato de la agencia y su especialización, en vez de ser producto de un análisis detallado de las necesidades, oportunidades y restricciones sobre el terreno.

Se pueden compartir ideas sobre los siguientes temas:

• Soluciones conocidas, algunas de las cuales se han utilizado en el pasado pero actualmente no están implantadas.

• Soluciones que han utilizado otras organizaciones para abordar problemas similares.

• Soluciones que se han utilizado en el pasado.

• Soluciones imaginadas por los actores.

• Soluciones basadas en una fusión entre los conocimientos especializados tradicionales y modernos, técnicas locales y extranjeras, etc.

A menudo, el conocimiento técnico y organizacional a nivel local es magnífico pero, muchas veces, las organizaciones de ayuda humanitaria no lo tienen en cuenta. Normalmente, actores de ayuda humanitaria llegan al terreno con una serie de actividades preelaboradas y un contenido de programa


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estándar, especialmente en casos de emergencias de súbita aparición. Mostrar estos enfoques prefabricados en gru-pos de debate u otras sesiones de grupo puede influenciar las contribuciones de los partici-pantes y hasta desanimarles a la hora de compartir sus ideas. Además, las poblaciones afec-tadas conocen mejor la realidad de su situación. ¡Así que se debería ser humilde, curioso y saber escuchar!

Algunas veces, abordar un problema significa tratar otro problema a la vez y el problema de un grupo de la población puede suponer trabajar con otro grupo de la población. Se debería intentar mantener una visión integral de los problemas y objetivos al buscar soluciones. Las ramas de los diagramas del árbol de problemas y objetivos deberían ayudar a este res-pecto mostrando las relaciones entre los objetivos.

Analizar posibles soluciones Una vez que se haya establecido una lista de solu-ciones, se debería analizar y comparar las mismas para poder seleccionar la manera más apropiada de abordar el problema. Algunas veces, miembros del equipo o miembros de la población afectada quer-rán implementar ideas que hayan escuchado o visto en un periódico local o durante visitas a otras zonas pero estas soluciones puede que no se adapten a la situación de la población. La organización puede valorar la posible efectividad de estas soluciones con los participantes.

ViabilidadEl primer elemento a tener en cuenta cuando se está debatiendo una solución es ver si la misma es viable

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¡Hay que usar la imaginación! Reunir los conocimientos, experiencias y especializa-ciones de los diferentes actores, incluida la organización, puede respaldar la creatividad colectiva. Cuantas más opciones se tengan en cuenta más fácil será encontrar una solución adecuada.

Ejem

plosEn un programa de

rehabilitación agrícola en Guinée Forestière(Parrot’s Beak), una organización de ayuda trabajó

con refugiados de Sierra Leona y Liberia especializados en preparar

tierras para arrozales. Las técnicas tradicionales de preparación de los arrozales fueron complementadas

por las aportaciones de un ingeniero agrónomo, que ayudó

a mejorar el proceso de siembra. Uno de los objetivos fue trasladar

a los granjeros guineanos estos conocimientos ya que tenían poca

experiencia en el cultivo de arrozales.

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Habría que dividir a

los actores en grupos

pequeños y pedirles que

imaginen “cómo”

solucionarían un problema concreto. ¡Es sorprendente

la cantidad de ideas que

se pueden generar!

Cambiar la composición

del grupo puede servir

para mezclar ideas y

generar otras nuevas.

en vista de los recursos disponibles y del contexto particular.

Esto requiere estimar:

• Los recursos necesarios para implementar la solución, inclui-dos el tiempo, el dinero, los conocimientos técnicos, los mate-riales y la capacidad de gestión.

• Los recursos que puedan ser movilizados por los actores (miembros de la población, orga-nización de ayuda humanitaria, instituciones asociadas, etc.).

• Las características y restricciones del entorno.

Complementariedad con cono-cimientos, prácticas y técnicas locales El hecho de no tener en cuenta las estrategias, las técnicas, los cono-cimientos y los recursos locales puede llevar a que se dupliquen y socaven estas estrategias, una pérdida de efectividad, una pobre sostenibilidad y una falta de interés por parte de la población.

Proyectar de manera colectiva los potenciales impactos de la solución puede ayudar a anticipar y reducir los impactos negativos y maximizar los impactos positivos.

Cuando se prevén soluciones que requieren la participación de los beneficiarios en la fase de imple-mentación se debería tener cuidado de no excluir a aquellas perso-nas que no puedan contribuir con


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su tiempo o mano de obra al programa como las viudas, las madres solteras, los ancianos y otros (principalmente muje-res y niñas) que sólo pueden contribuir con algo de su tiempo debido a sus responsabilidades domésticas y de cuidado fami-liar. Es posible encontrar maneras en que puedan beneficiarse y puedan contribuir al programa.

La sostenibilidad de la soluciónCon demasiada frecuencia los proyectos acaban con equipos rotos y abandonados (por ejemplo, bombas de agua manuales) o edificios (por ejemplo, clínicas vacías) que pueden constituir riesgos para la salud pública o para la seguridad y crear un sentimiento de desilusión para todas las partes.

Para algunos proyectos, especialmente proyectos de suminis-tro de agua o servicios sanitarios, la sostenibilidad requiere establecer mecanismos de recuperación de costos, mediante los cuales los usuarios contribuyen a los gastos de mante-nimiento del servicio pagando una pequeña cuota. Al crear un sistema de recuperación de costos es importante evaluar si las personas tienen los medios suficientes para pagar, si están lo suficientemente interesados en pagar por ese servicio y cuánto están dispuestas a pagar. Trabajar con actores que tienen ya responsabilidades y experiencia en estos servicios (especialmente en educación, agua y saneamiento, infraes-tructura y salud) puede ayudar a comprender la mejor manera de asegurar la sostenibilidad del proyecto.

Priorizar solucionesUna vez que se haya analizado detalladamente cada solución, según los criterios mencionados anteriormente, el siguiente paso es priorizar las mismas reuniendo todos los elementos mencionados anteriormente y sopesar cada criterio. Es esen-cial que la decisión se tome de forma colectiva para evitar problemas más adelante. Sin embargo, los diferentes grupos tendrán diferentes prioridades. No hay que sorprenderse si, al finalizar el proceso, uno se encuentra con varias actuacio-nes prioritarias que corresponden a diferentes grupos de la población. En esta etapa, no se debería elegir entre los grupos o necesidades específicos, sino establecer diferentes priori-dades para cada grupo, como se explica a continuación. Las

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plos Dado el conflicto y el nivel de

desplazamiento, los civiles en Sri Lanka no tienen, necesariamente, los conocimientos técnicos o perspicacia para llevar a cabo proyectos con éxito en situaciones donde desconocen el entorno, tierra, flora, fauna, climatología y condiciones de mercado, y donde ha habido importantes cambios en la demanda de bienes y mano de obra. Un anciano en Kalkulam explicó que un proceso de consultas llevado a cabo por una agencia había sido efectivo pero que los aldeanos habían tomado decisiones erróneas, pidiendo cabras que morían por la climatología local adversa y bombas de agua que no sabían cómo utilizar.

En Afghanistan, aldeanos han gestionado colectivamente la rehabilitación y el mantenimiento de los kareze (canales cavados en la montaña para llevar agua a las acequias), los sistemas de riego y las carreteras. En las zonas donde las agencias humanitarias han pagado en repetidas ocasiones en metálico o con alimentos por la realización de estas tareas, los aldeanos no han realizado el mantenimiento espontáneamente sino que han esperado a que una agencia propusiera un trato. En una aldea un anciano se quejó diciendo: “¿Por qué las ONG siempre nos ayudan para construir canales? ¡Llevamos siglos haciéndolo! Nos deberían ayudar en otras cosas que no sabemos. Ahora los jóvenes se han vuelto vagos. No trabajan si no reciben sus 50kg de trigo.”

prioridades establecidas por la población pueden diferir de aquellas percibidas por la agencia. Se debería estar dispuesto a dejar a un lado las soluciones que se tenían en mente.

VII I .1.2 Definir el proyecto Una vez que se ha establecido una lista de soluciones prio-ritarias se puede determinar colectivamente la estrategia del proyecto. Esta etapa es una de las más delicadas del ciclo del proyecto y puede ser difícil de llevar a cabo de una manera participativa, dado que es cuando se definen claramente los compromisos con respecto a los de la población.

Definir el proyecto requiere clarificar:

• Los objetivos del proyecto, es decir, los problemas que abordará el proyecto.

• Los resultados o el rendimiento del proyecto.

• El grupo meta.

• Las actividades a implementar para alcanzar los objetivos del proyecto.

• Los recursos necesarios para implementar estas actividades.

• Quién realizará cada tarea y qué va a aportar cada uno.

• Las estrategias institucionales de puesta en marcha, gestión y comunicación.

Implicar a las poblaciones afectadas por las crisis en este proceso es un ejercicio efectivo de formación de equipo y una manera efectiva de movilizar a los participantes. Es esen-cial que la contribución de cada una de las partes (familias, líderes, estructuras locales, ONG) se establezca al principio de la fase de diseño a través de la negociación y el diálogo. En el caso de un proyecto participativo, también se debe-ría determinar cómo la población y los actores a nivel local participarán en la implementación del proyecto y el papel de cada uno.


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Los proyectos de ayuda humanitaria deberían ser flexibles y sensibles a situaciones que cam-bian rápidamente. Este es el caso concreto de los proyectos participativos, donde las contribucio-nes de los diferentes actores pueden hacer que la implementación del proyecto sea un proceso muy dinámico. Se debería tener en cuenta la flexibilidad en el diseño del proyecto para facilitar las adap-taciones y evitar que se fijen las modalidades del proyecto en relación con los donantes. Puede ser una buena idea hablar con los participantes sobre cómo puede evolucionar la situación durante los próximos meses, establecer diferentes hipótesis y escenarios, y planear las diferentes estrategias de acuerdo con estos (por ejemplo, plan A, plan B).

Definir los objetivos y resultadosEl objetivo del proyecto es la meta principal del proyecto, lo que quiere lograr el proyecto al fina-lizar su implementación. Por ejemplo, que las personas afectadas por un terremoto en la región X tengan sus necesidades básicas cubiertas durante 6 meses.

Los resultados es lo que se ha conseguido una vez se han realizado las actividades. Por ejemplo, si se instala un punto de agua, el resultado puede ser que las personas tengan agua suficiente y segura; si se distribuyen tiendas de campaña, lonas de plástico, esterillas y mantas, el resultado debería ser que las personas tengan un refugio adecuado, aunque las contribuciones no necesariamente producen los resultados esperados. Conjuntamente, una serie de resultados como estos asegurará que la organización humanitaria alcance el objetivo de cubrir las necesidades básicas de las personas.

Es importante decidir los objetivos del proyecto, luego los resultados que lograrán esos objetivos y, por último, deci-dir qué actividades habría que realizar para alcanzar esos resultados. Esto se llama la lógica del proyecto. Se puede encontrar más información acerca de este proceso de pla-nificación en los recursos sobre la gestión del ciclo del

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Al tomar estas decisiones se deben tener

en cuenta las estrategias

de otras organizaciones humanitarias y de actores para asegurarse que

no entran en conflicto sus

necesidades o sus planes de participación.

proyecto en la Parte 4. Una de las razones para planificar de esta manera es evitar que las organizaciones realicen las mismas actividades estándares en cada situación sin tener en cuenta las necesidades actuales. La participación de las personas afectadas es un mecanismo que sirve para asegu-rar que esto se consigue.

El proceso de definir los objetivos y los resultados debería involucrar a una gran variedad de actores. El proceso requiere seleccionar una o varias de las soluciones prioritarias. Dado que los diferentes grupos de población tendrán diferentes prioridades y se beneficiarán de diferente forma para cada solución, definir los objetivos y resultados del proyecto tam-bién supondrá, por defecto, decidir el grupo meta, tal y como se explica en la próxima sección.

Al definir los objetivos globales y específicos del proyecto, uno se compromete a gestionar las expectativas con cuidado: se debería ser muy claro acerca de lo que se puede y no se puede hacer, y acerca de lo que se hará y no se hará. Se debería explicar que existen aún muchos procedimien-tos a seguir antes de que se pueda implementar el proyecto y muchas restricciones que se tienen que superar antes de alcanzar los objetivos citados.

La formulación de los objetivos y los resultados está sujeta a manipulaciones por parte de grupos de interés específi-cos. Se debería tener cuidado acerca de quién participa en el diseño. Analizar y priorizar las posibles soluciones de una manera sistemática (tal y como se describe en la sección anterior) es una forma de proteger la fase de diseño de tales manipulaciones.

A menudo, hay una pérdida de interés por parte de la pobla-ción entre las fases de valoración/diseño, cuando hay un entusiasmo colectivo, y la fase de implementación, cuando los retos a superar y los compromisos empiezan a hacerse reales. Por lo tanto, es importante ser realista y pragmático.

Además de los servicios prestados a la población, el proyecto puede tener otros objetivos como proteger a las mujeres en situaciones de riesgo de violencia o establecer una base en una zona donde se vulneran los derechos humanos con


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regularidad. Si, por cualquier razón, no se pueden mencio-nar estos objetivos en la descripción del proyecto, el equipo debería conocerlos para que se tengan en cuenta al definir los objetivos y resultados del proyecto. A veces, tienen que existir límites en cuanto al nivel de transparencia pero se deberían poder explicar y justificar.

Se debería escoger el equipo de diseño con cuidado: al iden-tificar las soluciones en la etapa anterior puede que se hayan identificado a los actores que puedan desempeñar un papel clave en el proyecto. Habría que asegurarse de que partici-pan en el proceso de diseño.

VII I .1.3 Identificar al grupo metaRelacionada con la definición de objetivos y resultados está la identificación del grupo meta, el grupo que se beneficiará directamente del proyecto. Identificar el grupo meta a un nivel amplio (por provincias o aldeas) ya se habrá hecho antes en el proceso, a menudo incluso antes de realizar la valoración.

Identificar el grupo meta es uno de los pasos más delicados del ciclo del proyecto ya que toca los temas de seguridad y protección, discriminación y principios humanitarios de imparcialidad, neutralidad e independencia; que deberían tenerse en cuenta.

Por lo tanto, es importante compartir con la población, las autoridades locales y otros actores las cuatro ideas principa-les asociadas al proceso de identificación del grupo meta:

• Ser lo más eficiente posible a la hora de aliviar el sufrimiento (tener un impacto verdadero con la asistencia disponible).

• Trabajar dentro de las restricciones de recursos.

• Asegurar que se atiende a las personas más vulnerables.

• Evitar los efectos distorsionadores de la ayuda humanitaria.

La identificación del grupo meta de una manera participativa intenta asegurar un nivel óptimo de equidad culturalmente aceptado y limitar los posibles incidentes de seguridad, a la vez que se respeta el objetivo global del programa.

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La identificación del grupo meta también requiere abordar el tema de la cober-tura. ¿Habrá que intentar dar cobertura a una zona lo más amplia posible o cen-trarse en un grupo más reducido pero se mejorará la calidad del servicio pres-tado? Esta pregunta se puede debatir de manera colectiva, explicando a los participantes claramente los límites de la capacidad.

El proceso de identificación del grupo meta tiene dos etapas1. La identificación participativa de los criterios de selección.

2. La comunicación sobre el proceso de identificación de grupos meta.

La identificación participativa de los criteriosLa identificación de criterios es un ejercicio complejo y delicado en el que la visión y experiencia de las agencias humanitarias puede no coincidir con la percepción del suministro de ayuda entre los potenciales beneficiarios. La definición del criterio de identificación de los grupos meta puede crear mucha tensión entre la agencia y la población. La transparencia y la comunicación son las mejores herra-mientas para evitar esto. Reunir a las personas para tomar decisiones sobre la priorización y la identificación de obje-tivos puede ser una manera eficaz de resolver abiertamente este problema, evitando así tensiones y disputas.

La identificación por medios físicosMuchos proyectos humanitarios, especialmente los de salud y nutrición, identifican los grupos meta por criterios físicos como, por ejemplo, los menores con una relación altura/peso por debajo del 80% de la media o las mujeres embarazadas o en período de lactancia, etc.

Normalmente, miembros de la población tienen poca influen-cia en la definición de estos criterios, que suelen venir


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determinados por protocolos de salud establecidos desde fuera. En estos casos, es importante explicar las razones para ello o revisar el proceso de identificación porque pueden no estar socialmente aceptados, por ejemplo, si las raciones se distribuyen a niños malnutridos en una cultura donde los alimentos se suelen compartir entre toda la familia.

En algunas sociedades donde se espera que las mujeres y niñas coman después de los varones de la familia, la iden-tificación de las mujeres embarazadas como grupo meta puede ir en contra de cómo se hacen las cosas en la familia. Encontrar un equilibrio entre el respeto a las normas loca-les y un programa efectivo no es nada fácil, sin embargo, la implicación de los varones en la identificación de los crite-rios puede ser una manera de que se sientan involucrados en procesos que contradicen las reglas sociales.

Identificación de grupos meta por criterios económicosEn este caso, se establecen los criterios de los grupos meta en relación con las vulnerabilidades económicas. Los ejerci-cios de clasificación de riqueza y acumulación proporcional son útiles en este caso. Se debería tener en cuenta los criterios locales de riqueza y vulnerabilidad ya que estos probablemente difieran de las percepciones y definiciones del equipo.

Identificación de grupos meta por criterios sociales Otra manera de actuar es identi-ficar grupos sociales específicos como, por ejemplo, mujeres solas con niños, lo que también es un tema delicado. La identificación de grupos meta por criterios sociales puede llevar a que miembros pode-rosos de la sociedad se opongan y puede causar dificultades al grupo meta. Es, por lo tanto, importante no aislar al grupo meta y trabajar con otros grupos con los que tiene contacto. Por ejemplo, al trabajar

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plos A menudo, la identificación

del grupo meta no está socialmente aceptada, especialmente en las sociedades donde el contrato social se basa en la idea de que los que tienen comparten con los que no tienen. En estos casos, no es raro ver a la gente compartir lo que han recibido a unos pocos metros del lugar de distribución. La sensibilidad social y cultural es crucial en este caso.

Ejem

plosEn Colombia, una organización

de ayuda humanitaria empezó a distribuir accesorios de

higiene en una aldea de Bojaya sin haber comunicado sus criterios de identificación de objetivos a miembros

de la sociedad. Además, no incluyeron a un grupo de

familias en situación de riesgo (especialmente personas

mayores) en la distribución. La población pensó que

el comportamiento de la organización faltaba al respeto

y se negó a recibir la asistencia.

con menores se debería involucrar a padres de familia, maestros, líderes religiosos y líderes de la comunidad.

Si no se establecen los criterios con la población puede surgir un gran descontento entre la misma e incluso algún problema de seguridad para la organización de ayuda humanitaria. Por

experiencia, se sabe que delegar el proceso en la población afectada puede causar, entre otras cosas, serios problemas. Como actor externo, probablemente habrá que desem-peñar el papel de mediación en el proceso participativo de identificación de los grupos meta.

La identificación de grupos marginaliza-dos puede contribuir a estigmatizarles más aún. Las personas marginalizadas identificadas como objetivo, como mínimo, deberían ser consultadas sobre cómo se les debería tratar.

El proceso de identificación de grupos meta puede tener consecuencias importantes para las relaciones sociales: puede incre-mentar la importancia relativa de un grupo

frente a otros, incrementar la legitimidad de líderes invo-lucrados en el proyecto frente a sus beneficiarios o hacer que las personas dentro de los grupos identificados como objetivo se sientan más responsables y se impliquen más en la implementación del proyecto. Habría que tener en cuenta estos efectos.

Si se está trabajando con la misma población que en la fase de valoración se pueden utilizar los resultados de los ejerci-cios realizados durante la valoración (por ejemplo, escalas de riqueza, acumulación proporcional y trazado de mapas) para justificar la definición del criterio de identificación de objetivos.

Comunicar los resultados de la identificación de grupos metaEste proceso debería ser muy transparente; los criterios de selección y los detalles sobre quién se beneficiará del


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programa se deberían difundir extensamente utilizando varios medios. Asimismo, los mecanis-mos de compensación y sanción se deberían debatir y establecer como parte del proceso partici-pativo.

En algunas situaciones, los mecanismos de control social se pueden emplear en la fase de implementación del proyecto, cuando se selecciona a los beneficiarios. Se trata de pro-cesos mediante los cuales los mismos beneficiarios y miem-bros de la población aseguran que los procedimientos de fija-ción de objetivos son respetados mediante presiones de grupo pero esto requiere, a su vez, que sepan a lo que tienen derecho y por qué y qué tienen que hacer para conseguirlo.

El intercambio de información se puede hacer a través de varios medios:

• Tablones de anuncios.

• Reuniones públicas.

• Distribución de panfletos.

• Pósters.

• Medios de comunicación públicos: programas de radio, periódicos, revistas, etc.

La elección de mecanismos de intercambio de información es clave para asegurar la transparencia (incluido el idioma o idiomas utilizados). Es vital que la información no sea contro-lada por unas pocas personas o grupos. Se debería estar preparado para recibir y responder a las quejas y reclama-

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plos Algunos programas en

Sri Lanka identificaron como su grupo meta a las viudas. Sin embargo, el término ‘viuda’ en el idioma Tamil significa una persona lastimosa y poco afortunada. De esta manera, cualquier expresión o muestra de confianza por parte de las mujeres se vio anulada desde el principio. Algunas mujeres se negaron a aceptar esta clasificación. Co

nsejo

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ctic

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ncia

sEs importante organizar una reunión para tratar la identificación

de grupos meta con miembros de la población local y otros actores clave. Habría que pedirles que consideren

las siguientes preguntas con el fin de definir los grupos meta:

• ¿Por qué identificar los grupos meta?

• ¿Cómo identificar los grupos? Identificación de criterios de objetivos.

• ¿Cómo notificar a las familias identificadas?

• ¿Cómo tratar el descontento de las familias que no han sido identificadas como objetivo?

• ¿Cómo resolver las quejas?

• ¿Cómo responder a presiones sociales y al riesgo de atribución incorrecta?

ciones, dado que hasta el proceso de fijación de objetivos más efectivo siempre deja fuera a algu-nos posibles beneficiarios.

VII I .1.4 Definir las actividades e identificar los recursos necesariosLas actividades son las tareas que se deberían rea-lizar para producir los resultados deseados y, por lo tanto, alcanzar los objetivos fijados. Implemen-tar cada actividad requiere recursos que deberían planificarse en el plan de trabajo del proyecto. Final-mente, también se debería especificar en el diseño del proyecto quién se encarga de las distintas tareas y quién proporciona cada uno de los recursos. En conjunto, todos estos elementos componen el plan de trabajo del proyecto que se debería definir con los actores correspondientes.

En esta fase es especialmente importante la coor-dinación con otras organizaciones e iniciativas locales, especialmente al definir las modalidades para la participación en la fase de implementación.

Esto se hace para asegurarse de que no se perjudica a las actividades de otros y que el proyecto no se verá debilitado por

las estrategias de otros.

Las actividades participativas como la creación de capacidades también requieren que los recursos estén ope-rativos, especialmente el tiempo, la formación y las técnicas específicas. Esto es así tanto para miembros de la población como para los trabajadores humanitarios. Es necesario tener esto en cuenta en la planificación.

Definir responsabilidades y contribucionesLa participación de las poblaciones afectadas y los actores locales en la


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implementación del proyecto se debería definir en la fase de diseño, en estrecha colaboración con los actores. Las pre-guntas a considerar incluyen:

• ¿Quién va a participar en la implementación del proyecto?

• ¿Participarán directamente miembros de la población afectada? Pueden ser los beneficiarios directos del proyecto personas cercanas al grupo meta (por ejemplo, padres de los menores seleccionados), líderes locales, representan-tes designados por los beneficiarios, etc.

• ¿Será indirecta la participación, a través de organizaciones que representan, de alguna manera, a la población afectada: ONG locales, OBC, instituciones gubernamentales, etc.?

• ¿Se llevará a cabo la participación a través de comités existentes o se establecerán nuevos comités? ¿Quién for-mará parte de los comités? ¿Cómo se gestionarán?

• ¿Participarán actores externos como, por ejemplo, los proveedores de servicios y las organizaciones subcontrata-das? ¿Cuál será su papel?

• ¿Quién realizará cada actividad?

• ¿Cuáles serán las contribuciones materiales de cada participante?

• ¿Quién participará en los procesos de toma de decisiones y cómo?

Habría que asegurarse de que miembros de la población y actores tengan un verdadero interés por participar. En algu-nos casos, las organizaciones prácticamente les obligan a participar, o así lo ven, especialmente si creen que la ayuda está condicionada a su aprobación. Durante este proceso se debería reflexionar sobre quién decide realmente cómo par-ticiparán las personas.

También es importante saber si miembros de la población y/o actores locales tienen la capacidad (en términos de tiempo, recursos materiales, conocimientos, etc.) para participar y cuáles serán las consecuencias y el coste de oportunidad de la participación en relación a sus otras actividades, en

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ias Una buena

manera de tratar las dudas y reclamaciones abiertamente y de reducir posibles futuras tensiones es organizar reuniones numerosas donde se presenten los resultados de los distintos ejercicios utilizados para fijar el criterio de la identificación de objetivos (acumulación proporcional, escalas de riqueza, ejercicios de trazado de mapas, etc.) y se explique su razonamiento.

Ejem

plos En Guinée Forestière,

una ONG había estado trabajando con la población durante varios años creando arrozales en un proyecto donde miembros de la población preparaban la tierra para el arroz. Cuando otras organizaciones llegaron a la zona y empezaron a desarrollar la misma actividad sin la participación de la población, el proyecto fracasó.

particular actividades económicas y sociales.

Las personas desempeñan un papel clave en el momento de determinar el éxito de las operaciones pero, a menudo, son las mismas personas las que están involucradas en varias inicia-tivas. ¡Se debería tener cuidado de no sobrecargar a aquellas que ya son las más activas de la comunidad! ¿Cómo afectarán los plazos del proyecto a la capacidad de participación de miembros de la población y qué efectos tendrá su participación sobre sus actividades?

Cuando se piensa trabajar con comi-tés en la implementación del proyecto (por ejemplo, comités para refugiados,

comités de agua, etc.) se debería procurar no imponer una estructura desconocida por los participantes y que no sea propia de ellos. Es importante que estos comités tengan una buena relación con el grupo meta y que cuenten con legitimi-dad entre dicho grupo.

Si se trabaja de forma asociada con otra organización es fun-damental gestionar este proceso conjuntamente. Puede ser mejor trabajar con un grupo reducido, en cuyo caso las deci-siones adoptadas y su razón de ser deberían comunicarse a los demás miembros de la población.

Definir la estrategia de implementación también requiere tratar cómo se gestionará la implementación del proyecto y qué mecanismos se adoptarán para asegurarse que existe una buena colaboración entre los actores durante la fase de implementación.

Adoptar decisiones y gestionar el proyecto Es importante especificar quién tendrá el poder de tomar las decisiones. En el caso de que miembros de la población vayan a participar en la toma de decisiones durante la imple-mentación del proyecto, ¿cómo se llevará a cabo?


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Las decisiones sobre la responsabilidad de la gestión del proyecto en su conjunto y qué organizaciones participarán de cerca en la gestión del proyecto debería especificarse durante el diseño del proyecto. Por ejemplo, puede que sea necesario trabajar estrechamente con las autoridades loca-les y establecer cómo se mantendrá esta relación durante la implementación.

En algunos casos, nombrar un comité directivo formado por varios representantes de los actores puede ser una manera efectiva de asegurar la gestión conjunta.

Definir las responsabilidadesLa comunicación periódica entre todos los actores (pobla-ciones afectadas, organizaciones asociadas, autoridades locales, etc.) es fundamental para la colaboración. Definir las líneas de comunicación (quién comunica qué a quién) y los mecanismos de comunicación (reuniones periódicas, asam-bleas de aldeas, tablones de anuncios, etc.) es un aspecto esencial de la gestión del proyecto.

Una vez que se ha definido quién hace qué y quién va a contribuir a qué y se han asignado las responsabilidades específicas, es importante que todos los actores estén de acuerdo. Esto se puede hacer a través de un contrato, que puede ser oral, en cuyo caso es importante contar con un testigo. Sin embargo, un contrato escrito puede servir para evitar o solucionar futuros problemas.

Crear un sistema de monitoreo En la fase de diseño se deberá crear un sistema de monitoreo participativo que sirva para aclarar el propósito del moni-toreo, definir criterios e indicadores, monitorear métodos y maneras de integrar la información en el diseño del proyecto. En una fase posterior puede que sea necesario realizar cam-bios en el método, los plazos etc., especialmente si ha pasado mucho tiempo entre las fases de diseño e implementación; sin embargo esto ofrece también una oportunidad para rea-firmar las razones del monitoreo.

La población deberá conocer el proceso de monitoreo, el objetivo del ejercicio, la persona responsable del monitoreo

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Ejem

plos Un proyecto de viviendas

implementado en El Salvador tenía como objetivo la reconstrucción de las casas dañadas o destruidas en el terremoto de 2001. El proyecto también tenía como objetivo fomentar la participación de la población en los talleres, las actividades de construcción y la búsqueda de proveedores de materiales de construcción. Sin embargo, estas actividades se programaron en época de cosecha, lo que se tradujo en demoras y causó la baja de alguno de los actores.

de los diferentes aspectos del proyecto, las actividades de monitoreo que se llevarán a cabo, la forma de integrar estos resultados en el diseño del proyecto y el impacto que esto tendrá sobre las actividades y los beneficiarios del proyecto.

Para más información sobre el monitoreo participativo, véase el Capítulo 9.

VII I .1.5 Cerrar la fase de diseñoEl último paso del proceso de diseño requiere:

• Presentar todas las decisiones tomadas en relación con el futuro proyecto a la población afectada y los actores cor respondientes y validar las mismas.

• Redactar y finalizar la documentación del proyecto.

• Comunicar los siguientes pasos antes de comenzar la fase de implementación, especialmente el proceso de moviliza- ción de recursos.

• Crear un espacio donde todos los elementos del programa puedan ser presentados y discutidos con una amplia selección de la población afectada.

Es poco frecuente que una organización de ayuda humanitaria presente el diseño del proyecto en un espacio público para que las personas afectadas por la crisis puedan examinarlo, sin embargo, se ha demostrado en varias ocasiones que es una importante herramienta que sirve para crear una sensación de trabajo colectivo, establecer respeto mutuo entre la agencia y la población afectada y movilizar a los participantes para la implementación del proyecto.

Los procesos de diseño participativo requieren transparencia. Al final de esta fase se habrán generado más expectativas que en la fase de valoración. Es necesario asegurarse de mantener informados a miembros de la población y al resto de actores sobre el proceso de movilización de recursos, especialmente cuando están en marcha procesos largos con los donantes.

Es importante asegurarse que las personas participantes que estaban involucradas en la fase de diseño y se han com-


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prometido a participar en la implementación son conscientes de lo que implican sus compromisos (incluida la organización de ayuda).

Si es necesario abandonar el terreno para conseguir finan-ciación o movilizar recursos, se debería asegurar de que se comunica a la población el tiempo que va a llevar y los pro-blemas que puedan surgir. Con demasiada frecuencia, las organizaciones humanitarias se encuentran con poblaciones que se sienten defraudadas porque siguen esperando una respuesta de otro proyecto que no consiguió materializarse y porque no se les comunicó claramente la razón por la que los recursos no llegaban.

Si existe un documento escrito del proyecto, puede ser conveniente mostrarlo o facilitar una copia del mismo a los representantes de la población y repasarlo con ellos. Esto puede ser útil más adelante, especialmente cuando se inicie la fase de implementación, como prueba de los términos del acuerdo y de los compromisos adoptados por las distintas partes.

Si se está trabajando en asociación con otras organizaciones que no están en contacto directo con la población, es necesa-rio asegurarse de que tengan las herramientas y capacidades para comunicarse correctamente y de forma transparente con la población sobre el desarrollo de la recaudación de fondos y los pasos venideros.

Implementar una estrategia partici-pativa requiere revisiones periódicas acerca de cómo ha funcionado la participación en cada etapa del proyecto. El propósito de estas revisiones periódicas es animar al lector a que reflexione sobre los motivos y objetivos originales en el momento de utilizar enfoques participativos y a que realice los ajustes necesarios para poder alcanzar estos objetivos.

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VIII.2 Revisar la participación en el proceso de diseño

del proyecto

¿Quién participó y de qué forma?La siguiente tabla puede ayudar a describir la metodología usada para el diseño participativo, describiendo quién parti-cipó y de qué forma en cada paso del proceso de diseño.

Además de describir las actuaciones llevadas a cabo, es esen-cial tener en cuenta si las personas implicadas consideran que realmente fueron consultadas, si realmente pudieron comu-nicar sus preocupaciones y se les brindó un espacio para dialogar abiertamente, y de esa manera saber si verdadera-mente participaron.

Esto se puede evaluar consultando una pequeña muestra de los actores del proceso de diseño, que se debería llevar a cabo por una persona que no estuviese vinculada con el proceso original, garantizando así la imparcialidad.

¿Fue un éxito la participación?

• ¿Supuso un riesgo participar para la población beneficiaria, los demás actores u otros miembros de la población? ¿Qué medidas se tomaron para mitigar este riesgo?

• ¿Se pudieron respetar los principios de independencia, neutralidad e imparcialidad teniendo cuidado con quién se trataba y al comunicar esos principios?


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• ¿Ha entendido la población los principios y el mandato, y ha ayudado a identificar maneras de integrar y respetar los mismos en el diseño del proyecto? ¿Ha entendido la pobla-ción quién es, qué ha venido a hacer y lo que puede y no puede hacer el equipo?

• ¿Se pudo acceder a las minorías, escuchar a los que no tienen voz y llegar a trabajar con ellos sin estigmatizarles más aún ni ponerles en situación de riesgo?

• ¿Se apoyarán las estrategias y capacidades locales a través del proyecto? ¿Cuáles y cómo? ¿Cómo se han incorporado el desarrollo de capacidades en los objetivos y actividades del proyecto? ¿Ha contribuido el diseño del proceso a refor-zar las capacidades de los actores locales en la preparación de diseño del proceso?

• ¿Qué medidas se han tomado en el proyecto para evitar o mitigar los impactos potenciales negativos? ¿Sirvió la par-ticipación para abordar temas de protección y seguridad durante la fase de diseño? ¿Cómo se tendrá esto en cuenta en el proyecto?

• ¿Han servido las aportaciones de los participantes para mantener la relevancia del proyecto teniendo en cuenta el contexto específico, sus necesidades, prioridades y estrate-gias locales?

• ¿Han servido las aportaciones de los participantes para encontrar maneras de superar los obstáculos que podrían afectar a la efectividad del proyecto? ¿Qué aportarán los conocimientos y recursos locales a la efectividad del proyecto?

• ¿Ha podido establecerse una relación de respeto mutuo con miembros de la población y/o otros actores locales? ¿Com-parten este sentimiento todas las partes?

• ¿Cómo se va a integrar el proyecto en las estrategias, redes y actores locales? ¿Se han identificado las potenciales sinergias y cómo se podrían incorporar al proyecto? ¿Cómo evitará el proyecto que se socaven o dupliquen las interven-ciones existentes?

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PASO ¿QUIÉN? ¿CÓMO?

Iniciar el diseño

Convertir los problemas en objetivos

Priorizar soluciones

Definir el proyecto

Definir el sistema de monitoreo

Cerrar la fase de diseño

• ¿Se han revisado o adaptado las prioridades según las percepciones y prioridades de la población? ¿Han ser-vido las aportaciones de los participantes para identificar maneras de hacer flexible el proyecto?

• ¿Se ha diseñado el proyecto de manera que permita la flexibilidad durante su implementación para permitir que se realicen adaptaciones según los cambios en el contexto y las aportaciones de los actores?

• ¿Cómo contribuirán al proyecto los actores durante su implementación? ¿Con sus conocimientos técnicos especializados, sus conocimientos a nivel local, su expe-riencia? ¿Se les ha implicado en la toma de decisiones relacionadas con la estrategia del proyecto con el fin de motivarles y garantizar que cuentan con las capacidades para contribuir?

• ¿Cómo se compartirá la responsabilidad de la gestión del proyecto? ¿Cómo se han combinado los puntos fuertes y débiles de cada socio para conseguir una gestión óptima del proyecto?

• ¿Han contribuido las aportaciones de los participantes a identificar maneras de mejorar la efectividad del proyecto (por ejemplo, en tiempo y costes), mediante la identifica-ción de recursos y técnicas que se pueden movilizar o adquirir localmente?

• ¿Se ha utilizado la experiencia de la población y otras agencias de ayuda humanitaria relacionada con otros proyectos humanitarios previos en el diseño participativo?

• ¿Ha servido el diseño del proyecto para aprender mutua-mente (por ejemplo, al analizar conjuntamente las potencia-les soluciones)?

• ¿Han servido las aportaciones de la población para encon-trar maneras de proteger el futuro proyecto de potenciales manipulaciones?

• ¿Se ha implementado la estrategia según se planificó? Si no es así ¿Por qué? ¿Se están alcanzando los objetivos de la participación? Sí o no, y ¿por qué?


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• ¿Cómo se pueden revisar la estrategia y las técnicas de comunicación para la siguiente fase del ciclo del proyecto? ¿Qué mecanismos se pueden implementar para mejorar la participación en las siguientes fases (por ejemplo, forma-ción, cambios en la composición del equipo, etc.)?

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En Resumen: Capítulo 8 Diseño participativo

1 El diseño participativo del proyecto puede servir para que los proyectos sean más efectivos, eficientes y adecuados.

2 Los proyectos son más relevantes cuando las poblacio-nes afectadas por la crisis colaboran en la definición de las soluciones a sus necesidades y se tiene en cuenta sus propias actuaciones y capacidades.

3 Las organizaciones de ayuda humanitaria no pueden satisfacer las necesidades de todas las personas; definir los criterios de identificación de los grupos objetivo con la población afectada ayuda a reducir los posibles conflictos y refuerza la transparencia y la responsabilidad.

4 El monitoreo participativo de los proyectos no sola-mente asegura que se está implementando de manera correcta sino que además asegura que se puede adaptar en respuesta a las situaciones de cambio.

5 Implementar una estrategia participativa requiere reali-zar revisiones periódicas acerca de cómo está funcionan-do la participación en cada etapa del ciclo del proyecto.

proyecto participativo urbano

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