proyecto final seis sigma
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Una metodología para la mejora de procesos.TRANSCRIPT
Proyecto final seis sigma
Operación de Entrada-Inbound en el banco HSBC
(reducción en tiempo de llamada)
Mariana Vázquez Carmen Edna Yedani Alcántara Hernández José Misael González Toscano Adrian Cárdenas FuentesJosé Daniel Escobar Quiterio Maricela Lugo Santiago
28-septiembre-2009
Objetivo:
A lo largo del presente reporte, se presentará información sobre el área de operación Inbound del banco HSBC, cuyo principal objetivo será mejorar el tiempo que tiene la duración de una llamada en dicha área, respecto a los requerimientos de los clientes.
Entregado Observaciónes Calificación
REPORTE
Conclusiones
Controlar
Plan de control y gráficas de control
Definir el plan para mantener las ganancias
Descripción y enunciado del proyecto
Proceso DMAIC
Análisis gráfico de las principales variables
Límites de variables clave de entrada
Conclusiones
Mejorar
Plan de mejora
AMEF
Base de datos
Realizar la estadística descriptiva de la “Y”
Realizar la estadística descriptiva de la “X”
Conclusiones
Analizar
Análisis causa raíz
Definir
QFD
SIPOC
Variables clave de entrada y salida
Mapa del proceso actual
Medir
Definir
El banco HSBC, es una institución financiera presente a nivel internacional, la cual ofrece diversos servicios financieros al público en general. Siendo así, nos enfocaremos en uno de los departamentos más importantes con los que cuenta esta institución, al cual nos referimos al área de cobranza, principalmente al área de INBOUND; dicha área se encuentra especializada en la recuperación de la cartera vencida de sus clientes.
Se estima que en el departamento de cobranza: Operación de Entrada-Inbound, la duración de la llamada tarda en promedio de 17 minutos, desde que se ingresa al IVR, hasta que culmina la llamada; por lo cual los clientes están inconformes en tener que esperar tanto tiempo en que se le resuelvan las dudas que se tengan; puesto que este mismo servicio en otro banco como lo es BANAMEX, se tarda en promedio de 13 a 15 minutos en horas pico.
Situación actual
Soporte orientado a datos
Benchmarking con Banamex: Información del Lic. Miguel Ángel López Ugalde. Gerente Hipotecario de
Banamex. Estudio estadístico:
› Entradas de llamadas totales› Promesa de pago› Total recuperado› Total de llamadas abandonadas› Total de llamadas contestadas› Total de llamadas en espera
Dentro del equipo de trabajo entran:
› Gestores› Supervisores› Gerentes› Directores
Indicador:
› Tiempo de duración de la llamada (reducirlo).
Problema Mejorar el proceso de la cartera vencida que tarda en
promedio de 17 minutos; cuando en otros bancos se estima un promedio de 13 a 15 minutos, y con lo cual el cliente sugiere que el tiempo de duración en el que será atendido sea entre 11 y 14 minutos aproximadamente.
Objetivos
Bajar el tiempo de que dura la atención al cliente a un nivel menor al de la competencia, y que sea adecuado para el mismo
QFD
Disposicion de cajero automatico 1
Asistencia telefónica 2Consultas en internet 4NIP 3Pagina WEB 5Promociones 6Bonificaciones 4Reestructuras 2Descuentos 5Millas 3Puntos 1Disponibilidad accesible 5Amabilidad 2Eficiencia 4Rapidez 1Buena atención 6Instalaciones agradables 3
NECESIDADES FINANCIERAS
PAGI
NA
WEB
BEN
EFIC
IOS
CALI
DAD
ESTILO-PROMOCION
GAST
OS
DE C
OBR
ANZA
ACUM
ULA
CIO
N D
E M
ILLA
S
VIAJ
ES
LIN
EA B
LAN
CA
AUTO
S
MES
ES S
IN IN
TERE
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PRIORIDADES
REES
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BON
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SULT
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INTE
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CIO
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SUCU
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ES
BENEFICIOS SERVICIO
CRED
ITO
S
INVE
RSIO
NES
FO
NDO
S
SEGU
ROS
BAN
CA D
IREC
TA
SERVICIOS FINANCIEROS
NECESIDADES DELCLIENTE
SIPOC
indicadores clave
Clientes
Compañía de Identificación del
agente
Identificación de
la empresa
Línea telefónica
Proveedores Entradas Procesos Salidas
Especialistas TI
Escuchar llamada
Software de
administración
servicio telefónico
Especialista TI
Login Agentes
de software
Start: iniciación
Gestores Verificar, recolectar, Información
Recibir
llamada
Especialistas TI
Acceso a
información
Software de
administración
de llamadas
Cliente
Transferir llamada
Software de
Resultado
financiero
obtenida igual
a información
en el sistema(información del
cliente)
almacenar
de llamadas
Identificación
de proceso
Atender llamada
Fin de llamada
análisis financieros
Análisis de
datos
Proyección de
resultados de
ejecución
Software de
administración
Desarrollar plan de acción
Implementar y
monitorear resultados
Comunicar los
resultados
Establecer objetivos
Promociones
Planes
Gestores
Compromiso de pago
Cliente
Aceptación y/o
negociación de pago
Fechas de pago
Verificar objetivos,
comprometer a pagos
Aceptación
VARIABLES DE ENTRADA
0 9 9 3 1 1 9 0 0 0 141
0 9 3 1 3 3 1 9 1 3 174
1 1 3 9 9 3 9 9 1 3 333
0 9 9 9 9 1 9 3 1 1 468
0 1 1 1 9 3 3 3 1 1 170
1 9 3 9 9 9 9 3 1 1 347
3 3 9 3 9 3 9 9 1 3 313
3 3 0 3 0 0 3 3 3 3 99
9 9 3 9 3 9 9 9 9 9 411
3 3 3 3 1 1 3 3 3 1 115
1 9 9 3 9 1 0 3 0 0 200Flujo de Proceso de llamadas
Co
mp
rom
iso d
e
Pag
o
Co
rrob
ora
ció
n
de
info
rma
ció
n
co
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iste
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Tra
nsf
ere
nc
ia d
e
llam
ad
as
Info
rma
ció
n
Cla
ra
Supervisores
Información del Cliente
Llamadas en espera
Bonificaciones
Reestructuraciones
Recibir Llamada
Linea Telefónica
Inicio de Software
Finalidad de la llamada
Gestores
TOTAL
1
Seg
urid
ad
de
In
form
ac
ión
Co
mun
ica
r Re
sulta
do
s
Mo
nito
reo
de
Re
sulta
do
s
Ne
go
cia
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e
Pag
o
7 5 6 4
Pro
yec
ció
n d
e
Resu
ltad
os
3 8 2 9 10
Ate
nc
ión
Inm
ed
iata
Rango de Importancia para el Cliente
• Variables clave de entrada y salida
Salidas
Entradas
MAPA DE PROCESOS
llamadas gestor tiempo Turno
1 1 14.5 1
2 1 36.4 1
3 1 12.59 3
4 1 11.08 3
5 1 17.36 2
1 1 18.34 4
2 1 17.14 2
3 1 12.9 2
4 1 15.25 1
5 1 14.57 1
1 2 25.48 4
2 2 16.43 3
3 2 21.4 2
4 2 13.37 2
5 2 17.23 1
1 2 10.57 1
2 2 25.03 3
3 2 17.44 3
4 2 16.48 4
5 2 13.58 2
1 3 10.22 4
2 3 11.06 4
3 3 19.13 1
4 3 18.14 2
5 3 21.36 2
1 3 35.54 3
2 3 13.25 1
3 3 11.43 4
4 3 17.11 2
5 3 14.02 3
1 4 24.28 4
2 4 14.57 1
3 4 15.24 1
4 4 19.18 3
5 4 15.25 4
1 4 11.7 4
2 4 17.36 2
3 4 16.48 1
4 4 13.58 3
5 4 10.17 3
MEDIR
Estadística descriptiva de la X’s
Días Tiempo de espera en IBR o Menú Tiempo de espera de identificación de proceso
Tiempo de espera de análisis financieros
Tiempo de espera de negociación de pago
1 7 3 3 3
2 7 3 2 3
3 7 3 3 2
4 7 3 2 2
5 7 3 3 3
6 7 3 2 3
7 7 3 3 2
8 7 3 3 3
9 7 3 2 2
10 7 3 3 2
11 7 3 3 2
12 7 3 2 2
13 7 3 2 3
14 7 3 3 2
15 7 3 2 2
16 7 3 3 3
17 7 3 3 2
18 7 2 3 2
19 6 2 3 3
20 6 2 2 3
21 6 2 3 3
22 6 2 3 3
23 6 2 3 2
24 6 2 3 3
25 6 2 2 3
26 6 3 3 3
27 6 3 3 3
28 5 3 3 3
29 5 3 3 3
30 5 3 3 2
Estadística descriptiva YDe acuerdo a la estadística descriptiva de la variable Y, la cual corresponde al tiempo de duración de una llamada, podemos darnos cuenta que el valor de la media es de 16.9053, respecto a la duración promedio en minutos de una llamada en el área de INBOUND. Existe una variación considerable entre la duración de las llamadas, por lo cual los datos se desvían 5.8786 minutos del promedio. El tiempo mínimo en el que duran las llamadas es de 10.17, y el máximo de 36.40.
ANALIZARAnálisis Causa Raíz y Diagrama
Causa y Efecto
IVR Identificación de proceso
Reducción de tiempo (Pagos vecidos)
Diagrama Causa-Efecto
C laridad en la info.
Educación crediticia
Claridad en las opciones
Falta de opciones
Experiencia
Mal manejo de info.
Gestor no es receptivo
Status del cliente
Identificar las necesidades.
Horarios
Negociaciones Análisis financiero
Falta de información
Capacidad del servidor
Día
Análisis Gráfico de las Principales Variables X1. Tiempo de espera de IVR ó menú.
J Como podemos observar en la gráfica, del 100% de las llamadas que se reciben en el área de Inbound, en el turno 1 se tiene un 22%, lo cual corresponde a que una llamada en ese turno espera 3.55 minutos; en el turno 2, el tiempo de espera ha incrementado a un 28%, lo cual indica un tiempo de 6.4 minutos por llamada; en el turno 3, se considera "PICO", ya que la espera es mucho mayor, teniendo un 33%, con un tiempo de 6.9 minutos de espera; sin embargo, para el turno 4, dejando de ser PICO, el tiempo de espera de la llamada se reduce a un 17%, dando un tiempo de espera 2.75 minutos.
X2. Tiempo de espera de identificación de proceso
J En esta grafica podemos observar que en promedio en cada turno, el 10% de las llamadas no corresponden a esta área (INBOUND), lo cual agrega medio minuto al tiempo total de la llamada; el 20% de las llamadas es para dar seguimiento al status de cobranza del cliente, lo cual agrega 1 minuto y medio a la llamada; el otro 10% de las llamadas es porque el cliente no conoce su situación financiera, lo cual agrega 2 minutos a la llamada; y el 60% restante es para obtener una alternativa de pago, con lo que el tiempo que se agrega a la llamada es de 2 minutos y medio.
En esta grafica podemos observar que en promedio en cada turno, el 10% de las llamadas no corresponden a esta área (INBOUND), lo cual agrega medio minuto al tiempo total de la llamada; el 20% de las llamadas es para dar seguimiento al status de cobranza del cliente, lo cual agrega 1 minuto y medio a la llamada; el otro 10% de las llamadas es porque el cliente no conoce su situación financiera, lo cual agrega 2 minutos a la llamada; y el 60% restante es para obtener una alternativa de pago, con lo que el tiempo que se agrega a la llamada es de 2 minutos y medio.
X3. Tiempo de espera del análisis financiero
Del lado de las “Y” tenemos definido al número 1 para la baja mora durando ésta 1 minuto, este tipo de llamadas son de clientes que tienen como máximo 2 pagos vencidos. El numero 2 para la alta mora teniendo una duración de 2 minutos, esta se refiera a las llamadas de los clientes que tienen más de tres pagos vencidos lo cual quiere decir que se requiere mayor tiempo para atender esos casos El numero 3 esta dado para las llamadas de tipo venta de cartera, este tipo de clientes llevan más de 9 meses consecutivos sin pagar lo cual se les da un numero alterno donde puedan resolver su problema
X4. Tiempo de espera de negociación de pago. En esta grafica podemos observar que en un turno promedio, el tiempo de espera de las personas que desean hacer una reestructuración de su deuda es del 45 %, lo cual corresponde 8 minutos promedio; las que deseen hacer una liquidación con descuento esperan 6 minutos promedio, correspondiente al 30%; por último, aquellas personas que deseen realizar una liquidación a plazo con descuento, su tiempo de espera es de 4 minutos, lo cual corresponde al 25%.
Límite de las variables clave de entrada.Limites de variables clave de entrada
VARIABLES ACTUALMENTE LIMITE CONTROL
Tiempo de espera IVR (menú)
El tiempo que tarda un cliente en poder ser atendido
por un gestor es de 7 a 8 minutos promedio
Se pretende que el tiempo de espera para que el cliente sea atendido por un gestor
sea de 4 a 6 minutos.
Las opciones del menú sean más específicas.
Tiempo de espera de identificación de proceso
El tiempo promedio en identificar o transferir la llamada es de 3 minutos.
La llamada debe de entrar directamente al área a la
cual el cliente quiere acceder.
Las opciones del menú sean más específicas.
Tiempo de espera del análisis financiero
El gestor tarda 2 minutos en obtener el historial financiero
del cliente.
Que el gestor proporcione la información necesaria en 1
minuto.
Cursos, talleres y programas que apoyen a los gestores al manejo de la información en el sistema.
Negociación de pago El gestor tarda en negociar con el cliente en un tiempo de 4 a 8 minutos promedio.
El gestor debe de tratar la negociación con el cliente en un tiempo de 2 a 6 minutos.
Ofrecer diferente planes de pago de acuerdo a la situación
financiera del cliente.
Conclusión etapa análisis
Conclusiones de la etapa de Análisis Después de conocer las principales
causas que originan la tardanza en las llamadas, podemos concluir que las causas principales que se deben de controlar para eliminar dicho problema en el área de INBOUND, son:
Tiempo de espera en IVR. Tiempo en la negociación de pago
MEJORAR
Falta de actualización Actualizaciones
del software nocturas
El gestor no conoce Cursos de
el manejo de información aclaración
Que no tengan una Retroalimentar al
capacitación completa gestor
Contar con un
ejecutivo estrella
Falta de soporte Ampliar el
en el sistema servidor
Falta de conocimientos Manual de uso rapido
de un conmutador de conmutador
No se le informa Talleres para
apertura del crédito clientes
Proyecto: Duración de una llamada en el área de INBOUND (HSBC)
AMEF DEL PROYECTO
1
2
3
4
5
6
7
No. Actividad Severidad Ocurrencia Priorioridad
crediticia
Exceso de trabajo
comunique el cliente
Que no sean receptivosNo llenar las expectativas
del cliente
Falta de tiempoNo hay calidad en el
servicio1
10
cominucar
No se atiendan las llamadas
que entran en el sistema
Cree mala imagenRecibir llamadas
Mal manejo del
El cliente no conoce
Software
Finalidad de la llamada
Gestores
problema resuelto
Día en el que se
Supervisores
Llamadas en espera
Educación
Se caiga el sistema
Efecto de falla
potencial
Que no quede el
ganancias
Se vuelva a
Modo de falla
potencial
Pérdida de
del bancoconmutador
como funciona su credito línea
Mayor tiempo en la 5
5
10
1
10
5
5
5
5
50
25
25
10
10
50
5
Controles ActualesCausa potencial
5
10
1
Severidad: La severidad esta estimada dentro de una escala de 1 a 10. El 1 significa que tiene muy poca severidad, es decir, que la falla en la actividad no afectará el comportamiento del proyecto, el 5 es una severidad mediada y significa que la falla tiene 50% de posibilidades de afectar el proyecto, el 10 es una alta severidad.Ocurrencia: Se estima la ocurrencia probable dentro de una escala de 1 a 10. El 1 indica poca ocurrencia, el 5 una mediana ocurrencia y el 10 una alta ocurrencia.Prioridad: Es el producto de los rangos de severidad y ocurrencia.Conclusión: De acuerdo al Análisis de Modo y efectos de fallas potenciales que se presentó anteriormente, nos podemos dar cuenta que los principales factores con un mayor nivel de prioridad lo son: los gestores y las llamadas en espera. Esto nos indica por un lado, que los gestores necesitan tener la capacidad de poder identificar las necesidades de los clientes, con los cual, permitirá que el tiempo por llamada sea reduzca, y así poder atender a un número mayor de llamadas en promedio de una hora. Por otro lado, tenemos como un factor de prioridad las llamadas en espera, con lo cual podemos deducir que el IVR que maneja el banco HSBC, no es lo suficientemente capaz de poder soportar el número de llamadas que entran, por lo cual se debería de ejecutar una ampliación al servidor.
Acciones a implementar
De nuestros datos tenemos la siguiente información:
En el área activa siempre hay 65 gestores (teniendo a tres como posibles breaks).
Un tiempo de llamada promedio de 16 minutos. De un 100% de llamadas que entran al sistema, solo un 27% no están
siendo atendidas en el call-center; por lo cual, nuestro proyecto pretende minimizar el tiempo de la llamada a 14 minutos aproximadamente, logrando cubrir dicho 27%.
Siendo así, proponemos 2 alternativas que nos permitirán reducir el tiempo de espera y el "Abandono" de las llamadas logrando mantener el "Nivel de Servicio"(reducir tiempo):
Alternativa (1): Aumentar 18 gestores (un 27% más). Alternativa (2): Aumentar el número de llamadas por hora, por gestor,
de 3.75 a 4.8 (un 27% más). Nota: 3.75 llamadas por operador se obtiene de dividir 60 minutos entre 16 minutos de tiempo promedio de llamada.
Acciones a implementar
Supongamos que ya con el incremento en el volumen de llamadas recibiremos 302-320 (variación horas pico) llamadas por hora.
Para saber cómo resolver el punto nos apoyaremos en la
Teoría de Filas y calcularemos para ambos casos: La tasa de intensidad de tráfico Porcentaje de clientes que esperarían en la línea Número promedio de clientes esperando en la línea Numero promedio de clientes en servicio (no en la fila de
espera) Número de clientes en el ACD (la suma de los dos anteriores) Tiempo total del cliente en la línea
Acciones a implementar
PASO 1: TASA DE INTENSIDAD DE TRÁFICO: R = L / (M x S) L = Número de llamadas que llegan por hora.M= 60 / TPL; 60 entre el Tiempo Promedio de Llamada (en minutos), M viene siendo el número de llamadas que puede
atender un agente en una hora, suponiendo que siempre hay llamadas que contestar.S = Número de agentes conectados. Alternativa (1) L= 310 M=3.75 S= 83 R =310/(3.75*83) = 0.99 ------------ Aumento de estaciones. Alternativa (2) L = 310; M = 4.8; S = 68 R = 310/(4.8*65) = 0.99 --------------------- Aumento de productividad. Aquí no encontramos diferencia, ya que la intensidad de tráfico es de "R=0.99” en la dos alternativas.
PASO 2: PORCENTAJE DEL TIEMPO QUE HABRA CLIENTES ESPERANDO EN LA LÍNEA En Minitab obtuvimos de una tabla de Probabilidades que llamamos “Haya Clientes esperando en la Línea” en la cual
determinamos que para 83 estaciones con una intensidad de tráfico R = 0.99, la proporción del tiempo que habrá clientes esperando a un gestor en la línea es de F = 0.045 y para 65 estaciones F = 0.10.
Nos dimos cuenta de que entre más estaciones y menos tráfico, habrá menos gente esperando en la línea.
Acciones a implementar
PASO 3: NUMERO PROMEDIO DE CLIENTES POR OPERADOR ESPERANDO EN LA LINEA: Q = R x F / (1 - R)
Alternativa (1) Q = .99 x 0.045 / (1 – .99) = 4.45 clientesAlternativa (2) Q = 0.99 x 0.10 / (1 - 0.94) = 9.9 clientes Ya apareció la primera diferencia, parece que es mejor aumentar el número de
estaciones que reducir el tiempo de llamada, ya que, habrá menos clientes esperando en la alternativa (1).
PASO 4: NUMERO PROMEDIO DE CLIENTES EN LLAMADA: A = L / M Alternativa (1) A = 310 / 3.75 = 82.66 clientesAlternativa (2) A = 310 / 4.8 = 64.58 clientes Aquí es al revés habrá más clientes en estatus de "Handle Time" en la
alternativa (1).
Acciones a implementar
PASO 5: TOTAL DE CLIENTES EN EL CONMUTADOR (PBX): PBX = Q + A Alternativa (1) PBX = 4.45 + 82.66 = 87.11 clientesAlternativa (2) PBX = 9.9 + 64.58 = 74.48 clientes Es importante resaltar que habrá menos clientes en todo el ACD en la alternativa
(2). PASO 6: TIEMPO PROMEDIO TOTAL QUE EL CLIENTE ESTÁ EN EL
TELÉFONO: W = PBX x 60 / L Alternativa (1) W = 87.11 x 60 / 310 = 16.86 minutosAlternativa (2) W = 74.48 x 60 / 108 = 14.41 minutos
Consistentemente, los clientes estarán menos tiempo en el teléfono en la alternativa (2).
CONTROLAR
Plan de Control Su objetivo es guiar las acciones
necesarias para mantener los resultados del proceso dentro de las especificaciones de los clientes.
La matriz causa y efecto es importante; por cada renglón se debe determinar cómo se controla.
PLAN DE CONTROL PLAN DE CONTROL
Matriz causa-efecto
Variables Defectos Controles
IVR (Menú)
1. Falta de capacidad en el servidor
1. Ampliar el sistema de recepción de llamadas.
2. Día 2. Mayor soporte en el servidor.
3. No existe claridad de opciones
3. Especificar los movimientos que se pueden realizar.
4. Falta de opciones4. Implementar opciones de acuerdo a las
necesidades de los clientes.
Identificar el proceso1. Falta de experiencia 1. Proporcionar cursos de proceso en el área.
2. Gestor no es receptivo 2. Talleres.
3. Mal manejo de información. 3. Uso de manuales.
Análisis financiero
1. Educación crediticia.1. Dar talleres a los clientes sobre la
adquisición
de créditos, y su funcionamiento.
2. Claridad de la información financiera. 2. Basarse en el estado de cuenta.
Negociaciones
1. Falta de información 1. Actualización de base de datos.
2.Bajo status financiero del cliente 2. Ofreciendo distintas planes de pago.
3. Identificar las necesidades del cliente.3. Talleres en donde se expongan los
principales
requerimientos de los clientes.
4.Horas pico 4. Atender al cliente en menor tiempo posible.
En el AMEF (Análisis de Modo y efecto de falla) se determina el control actual
Falta de actualización Actualizaciones
del software nocturas
El gestor no conoce Cursos de
el manejo de información aclaración
Que no tengan una Monitoreo
capacitación completa al gestor
Falta de soporte servidor
en el sistema con mayor capacidad
Falta de conocimientos Manual de uso rapido
de un conmutador de conmutador
No se le informa Talleres para
apertura del crédito clientes
AMEF DEL PROYECTO
ejecutivo estrella
Proyecto: Duración de una llamada en el área de INBOUND (HSBC)
1
2
3
4
5
6
7
No. Actividad Severidad Ocurrencia Priorioridad
crediticia
Exceso de trabajo
comunique el cliente
Que no sean receptivosNo llenar las expectativas
del cliente
Falta de tiempoNo hay calidad en el
servicio1
10
cominucar
No se atiendan las llamadas
que entran en el sistema
Cree mala imagenRecibir llamadas
Mal manejo del
El cliente no conoce
Software
Finalidad de la llamada
Gestores
problema resuelto
Día en el que se
Supervisores
Llamadas en espera
Educación
Se caiga el sistema
Efecto de falla
potencial
Que no quede el
ganancias
Se vuelva a
Modo de falla
potencial
Pérdida de
del bancoconmutador
como funciona su credito línea
Mayor tiempo en la 5
5
10
1
10
5
5
5
5
50
25
25
10
10
50
5
Controles ActualesCausa potencial
5
10
1
Gráfica de controlEWMA hora-llamadas
. Como podemos observar en la gráfica, el número de llamadas que son atendidas por un gestor van incrementado, lo cual anteriormente en la etapa de MEJORAR, se determinó que si un gestor contestaba 3. 75 a 4.8 llamadas por hora, el tiempo de la llamada iba a ser de 14.41, lo cual es lo que estamos buscando. Siendo así, podemos decir, que …
Definir el plan para mantener ganancias.
Políticas El objetivo de HSBC es ser el asesor de los clientes para hacer que su dinero trabaje y rinda
más. Mantener una mente abierta hacia el mundo de las finanzas, los mercados y las inversiones;
para así poder desarrollar una relación basada en el entendimiento y respeto mutuo y, más importante aún, en la confianza, a fin de alcanzar sus metas a corto y largo plazo.
Tener acceso a un vasto cúmulo de conocimientos y experiencia, y hacer uso de ésta en proporcionar servicios de administración a personas con necesidades patrimoniales complejas e internacionales, para crear una estrategia que se ajuste a sus requisitos únicos.
Funcionarios y empleados comparten los mismos principios éticos. Generar un mayor compromiso de todos los involucrados en los procesos de aprendizaje, a
fin de obtener mejores resultados que se traduzcan en beneficios para el banco. El jefe inmediato tiene como responsabilidades promover el desarrollo de su personal,
establecer planes de sucesión, involucrarse en el proceso; implicaciones y beneficios. El banco debe de contar con información fidedigna y completa del cliente. El gestor debe de atender al cliente, en el menor tiempo posible. La información proporcionada sea clara y concisa. La capacitación del personal, debe de estar alineada respecto a los requerimientos de la
empresa, y de los clientes.
Procedimientos
Validar, verificar y monitorear las mejoras realizadas para que sigan cumpliéndose y detectar cualquier reincidencia para corregir a tiempo
Retroalimentación: creación de un monitoreo constante de las llamadas a través de un comité encargado en calificar la calidad de estas, y a su vez retroalimentar a los gestores.
Comunicación Proporcionar manuales a los trabajadores, sobre actualizaciones en el
sistema. Escuchar sugerencias del personal, y de los clientes; respondiéndoles
siempre que fuese posible. Juntas en donde se discuta con el personal del banco, los problemas
que se presentan frecuentemente en el sistema de pago; con el fin de presentar propuestas que los haga más seguros y eficientes.
Capacitación Impartición de cursos sobre los programas con los cuenta el
banco, en el área de cobranza (INBOUND). Talleres en donde se expongan temas crediticios, de ahorro,
inversión, etc. Proporcionar periódicamente manuales, sobre el uso de ciertas
herramientas en los programas a utilizar. Incentivos Reconocer el esfuerzo del personal, a través del otorgamiento
de reconocimientos laborales. Realizar mensualmente una junta, cuyo principal objetivo sea
premiar al mejor empleado, de acuerdo al tiempo de llamada que obtuvo, así como el número de llamadas que atendió.
Ofrecer un bono económico, en base a su desempeño laboral.
CONCLUSION
Al comparar la opción de incrementar la infraestructura en un 27% contra el incrementar la productividad en un 27%, resultó ser más atractiva la segunda opción, ya que tanto para el cliente como para la empresa se obtienen mejores tiempos de servicio. Para este caso en particular, el incrementar la productividad nos arrojó una mejora en el tiempo de servicio de un 14.5%, comparado con la alternativa de incrementar la infraestructura. Ante un problema inminente de crecimiento de llamadas, es mejor buscar estrategias para reducir nuestro tiempo promedio que aumentar el número de estaciones. Esto no sólo nos llevará a un ahorro económico en todos sentidos, sino que el cliente también nos lo agradecerá, al esperar menos tiempo en la línea.