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UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACION INTERNACIONAL
(UCI)
PROPUESTA PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE UNA OFICINA DE PROYECTOS EN ASFALTOS CBZ
ALEJANDRO BLANCO DELGADO
PROYECTO FINAL DE GRADUACION PRESENTADO COMO REQUISITO
PARCIAL PARA OPTAR POR EL TITULO DE MASTER EN ADMINISTRACION DE PROYECTOS
SAN JOSÉ, COSTA RICA
DICIEMBRE 2008
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UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACION INTERNACIONAL
(UCI)
Este Proyecto Final de Graduación fue aprobado por la Universidad como
Requisito parcial para optar al grado de Master en Administración de proyectos.
__________________________
Marlon Velásquez
PROFESOR TUTOR
_________________________
Edgar Ugalde Saborío.
LECTOR No.1
__________________________
Juan Carlos Navarro Chévez
LECTOR No.2
________________________
Alejandro Blanco Delgado
SUSTENTANTE
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DEDICATORIA
A Dios mi esposa A mi esposa y a mi hijo
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AGRADECIMIENTOS
A Dios quien es el que me ha dado en la vida.
A mi esposa por todo su apoyo y compresión.
Mi más sincero agradecimiento a mi tutor Marlon Velásquez que me ha guiado y ayudado desinteresadamente en el desarrollo de este trabajo.
A todos los miembros del equipo humano del departamento de Ingeniería de la
Asfaltos CBZ por su apoyo y colaboración en la elaboración de este PFG.
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INDICE DE CONTENIDOS
PORTADA i HOJA DE APROBACION ii DEDICATORIA iii AGRADECIMIENTOS iv INDICE DE CONTENIDOS v INDICE DE FIGURAS viii INDICE DE CUADROS iv ABREVIACIONES x RESUMEN EJECUTIVO xi I. INTRODUCCION 1.1. Antecedentes 1 1.2. Problemática y oportunidad que da origen al PFG 2 1.3. Justificación del proyecto 2 1.4. Objetivos del Proyecto 3 1.4.1. Objetivo General 3 1.4.2. Objetivos Específicos 3 II. MARCO TEORICO 2.1. Entorno de la empresa 4 2.2 Antecedentes de la compañía. 5 2.2.1 Principales actividades de la empresa 7 2.2.2 Estructura organizacional 8 2.2.3. Procesos constructivos 8 2.2.3.1 Procedimiento constructivo bases y sub-bases 8 2.2.3.2 Procedimiento constructivo mezcla asfáltica en caliente 10 2.2.3.3 Procedimiento constructivo carpetas asfálticas 10 2.3 Teoría de Administración de Proyectos 11 2.3.1. Proyecto 11 2.3.2. Ciclo de vida de los proyectos 12 2.3.3. Administración de Proyectos. 12 2.3.3.1 Generalidades de la Administración de Proyectos. 14 2.3.3.2 Grupos de procesos de Administración de Proyectos 15 2.3.3.3 Áreas de conocimiento de Administración de Proyectos 16 2.3.4 Modelos de madurez en Administración de Proyectos 17 2.3.4.1 Modelo de madurez OPM3 18 2.3.4.2 Modelo de madurez CMM 19 2.3.5 Oficina de proyectos 21 2.3.5.1 Evolución de la disciplina de gerencia de proyectos y PMO 22 2.3.5.2 Modelos de PMO 22 2.3.5.2.1 Estación Meteorológica 23 2.3.5.2.2 Torre de control 24 2.3.5.2.3 Pool de recursos 24 2.3.5.3 Función de PMO
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III. MARCO METODOLOGICO 26 3.1. Fuentes de información, tipo de métodos a utilizar y técnicas de investigación 26 3.2 Herramientas a utilizar. 27 3.3 Procesamiento y análisis de la información recopilada. 27 3.3.1 Herramienta de Madurez a la Medida de Asfaltos CBZ 28 3.3.2. Descripción del Instrumento de medición de la Madurez de Asfaltos CBZ. 29 3.3.3. Características de los niveles de madurez. 30 3.3.3.1. Nivel 1: Nivel Bajo - Lenguaje común en AP. 30 3.3.3.2. Nivel 2: Medio Bajo – Procesos comunes de AP. 30 3.3.3.3. Nivel 3: Medio Alto – Metodología común. 31 3.3.3.4. Nivel 4: Alto – Mejoramiento continuo. 31 3.3.4 Forma de Aplicación del Modelo. 31 IV. DESARROLLO
4.1 Aplicación de la herramienta de madurez en Asfaltos CBZ. 33 4.1.2. Niveles de Evaluación de la Madurez de Asfaltos CBZ. 33 4.1.3. Nivel de Madurez de Asfaltos CBZ en Administración de Proyectos 34 4.1.3.1 Madurez en Asfaltos CBZ 34 4.1.3.2 Metodología en Asfaltos CBZ 35 4.1.3.3 Herramientas en Asfaltos CBZ 36 4.1.3.4 Competencia en Asfaltos CBZ 37 4.1.3.5 Portafolio en Asfaltos CBZ 37 4.1.3.6 Programas y multiproyectos en Asfaltos CBZ 38 4.1.3.7 Oficina de Dirección de Proyectos en Asfaltos CBZ 39 4.1.3.6 Nivel de madurez global en Asfaltos CBZ 39 4.2 Estado deseado en Administración de Proyectos 41 4.3 Situación actual de Asfaltos CBZ con respecto al estado deseado en administración de proyectos. 44 4.4 Propuesta del Modelo de la PMO para Asfaltos CBZ 46 4.4.1. Tipo de PMO. 47 4.4.2. Justificación de la PMO. 47 4.4.3. Funciones de la PMO. 48 4.4.4. Roles, habilidades y responsabilidades del personal de la PMO. 49 4.4.5. Beneficios de la PMO. 52 4.4.6. Ubicación en Organigrama de la Organización. 53 4.5. Estrategia de Implementación de la PMO 54 4.5.1 Fases de Implementación. 56 4.5.1.1 Fase 1 Lenguaje común. 56 4.5.1.2 Fase 2 Procesos comunes. 57 4.5.1.3 Fase 3 Metodología única. 58 4.5.2. EDT y Cronograma de Implementación de PMO. 60 4.6 Presupuesto estimado de la implementación de la PMO 62
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V. CONCLUSIONES 64 VI. RECOMENDACIONES 66 VII. BIBLIOGRAFIAS 68 ANEXOS Anexo #1 Acta (Charter) del Proyecto 70 Anexo #2 Declaración del Alcance del Proyecto 72 Anexo #3 Estructura de Desglose de Trabajo (EDT para la elaboración del PFG) 73 Anexo #4 Cronograma para Elaboración de Proyecto Final de Graduación. 74 Anexo #5 Cuestionario de madurez 75
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INDICE DE FIGURAS Figura No1 Canales y distribución física 7
Figura No2. Estructura organizacional 8 Figura No 3 Traslape de los cinco procesos 13 Figura No 4. Modelos de PMO 23 Figura No 5. Nivel de madurez de Asfaltos CBZ 40 Figura No 6. Nueva ubicación en cronograma de Asfaltos CBZ 53 Figura No 7. Modelo de Madurez de Kerzner 55 Figura No 8. EDT de implementación de PMO en Asfaltos CBZ 62 Figura No 9. Cronograma de implementación de PMO en Asfaltos CBZ 63
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INDICE DE CUADROS Cuadro # 1 Resumen de valores de evaluación de madurez 40
Cuadro # 2 Habilidades del personal de la PMO 50
Cuadro # 3 Habilidades del personal de la PMO 51
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ABREVIACIONES
CBZ Constructora Blanco Zamora PMO Oficina de Administración de Proyectos o Project
Management Office. PMI Instituto de la Administración de Proyectos o Project
Management Institute. PMBOK Guía de Fundamentos de la Administración de la
Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK).
EDT Estructura de Desglose de Trabajo.
PMMM Modelo de Madurez de Administración de Proyectos de Kerzner.
OPM3 Modelo de Madurez de Administración de Proyectos
Organizacional del PMI.
PFG Proyecto Final de Graduación. CR-77 Costa Rica 1977(normas para carreteras y puentes)
AP Administración de Proyectos
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RESUMEN EJECUTIVO
En enero del 2003 los ingenieros Alejandro Zamora Brenes y Alejandro Blanco Delgado, compran el equipo de colocación de la empresa ANASA. Dentro de la adquisición que realizaron dichos ingenieros figura el equipo de colocación de mezcla asfáltica (compuesto por una vibro-acabadora, una aplanadora de 8 toneladas, un distribuidor de asfaltos, un cabezal, una plataforma, rodillos manuales) el 90% del personal que laboraba en ese momento y, adicionalmente, como parte de la negociación, se asumió la cartera de clientes existentes.
La constructora Blanco Zamora actualmente tiene como actividades principales tanto la fabricación de mezcla asfáltica como la construcción de pavimentos asfálticos alrededor de todo el país. La colocación de dichos pavimentos se realiza a clientes, principalmente, del sector privado, y en un menor porcentaje a municipalidades, universidades, y al Instituto Costarricense de Electricidad (ICE). Dentro de las construcciones que actualmente se realizan, están urbanizaciones, centros comerciales, supermercados, tiendas, almacenes fiscales, plantas industriales, caminos rurales, accesos a fincas, etc.
La compañía requiere un cambio en su organización que le permita competir en el creciente mercado de la construcción de carreteras, la manera adecuada de hacerlo es establecer una Oficina de Proyectos como una figura administrativa que sirva a la empresa para adoptar las metodologías de administración de proyectos del PMI (2004), y coordinar a todos los departamentos de la empresa que participan en el desarrollo y ejecución de los proyectos. Las principales razones que justifican la creación de la PMO para Asfaltos CBZ son: brindar el conocimiento de los conceptos básicos de la administración de proyectos; implementar procedimientos y metodologías que estandaricen la administración de proyectos; crear un repositorio de lecciones aprendidas de la organización, que puedan ser utilizadas en futuros proyectos. Para la realización de este trabajo se planteó como objetivo general: Elaborar una propuesta para la implementación de una PMO para Asfaltos CBZ. También se establecieron cuatro objetivos específicos: evaluar el estado actual de la práctica de administración de proyectos en asfaltos CBZ; definir el alcance, funciones, roles y responsabilidades de la PMO; definir el tipo de PMO; definir el cronograma de implementación de la PMO. Para lograr lo antes mencionado, se utilizó una combinación del método analítico y el método sintético. En este trabajo el método de recopilación y tratamiento de datos se conjunta la investigación documental con la de campo, con el propósito de profundizar en el estudio del tema propuesto para tratar de cubrir todos los posibles ángulos de exploración, se aplicará tanto el método de investigación documental, como de investigación de campo. Una vez obtenida y recopilada la información, se pasa de inmediato a su procesamiento. Esto implica el ordenar y presentar de forma lógica y útil los resultados obtenidos con los instrumentos aplicados.
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Los resultados obtenidos fueron los siguientes: mediante la aplicación del instrumento de medición de madurez en AP que desarrolló el Lic. Manuel Álvarez, tomando como base el modelo del Project Management Maturity Model (PMMM) de Harold Kerzner, se concluye que asfaltos CBZ apenas alcanza un nivel Medio Bajo en AP de un 38% y no tiene cultura en proyectos, esto a pesar de que vive de ellos. Adicionalmente dentro de las áreas evaluadas se encontraron porcentajes muy bajos como por ejemplo: un 28% en competencia, 20% en oficina de proyectos y 32 % en multiproyectos. Analizados los resultados de los cuestionarios sobre el estado actual de Asfaltos CBZ, y analizando el estado teórico ideal que una organización debería de tener para la adecuada administración de los proyectos, se determina que existe una brecha entre ambos estados. La propuesta es implementar una oficina de proyectos que se encargue de cerrar esa brecha existente, y a la vez se encargue de la adecuada administración de proyectos.
El tipo de PMO indicado para Asfaltos CBZ es la Torre de Control, dadas las características particulares de la misma y la situación actual de Asfaltos CBZ, esta pretende alinear a la organización en que hacer y cómo hacerlo, de la PMO deberán de darse las directrices a seguir por los funcionarios responsables de los proyectos de la empresa. La implementación de la PMO se realizara en etapas o fases cada una establecida con el fin de alcanzar paso a paso, los escalones del Modelo de Madurez Organizacional de Kerzner y establecer la implementación formal de la PMO en un período de 18 meses. Aprovechando el trabajo desarrollado en este PFG, Asfaltos CBZ desarrollaría la implementación de la PMO, y se espera que se obtengan resultados importantes para la empresa, como crecimiento exitoso y ordenado, lograr mayor porcentaje de éxito de los proyectos, administración y control presupuestario y de cronogramas, comunicación de resultados, evolución de la metodología y estandarización, indicadores de gestión de administración del tiempo, costo, alcance y calidad, priorización de proyectos estratégicos, entre otros.
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I. INTRODUCCIÓN
1.1 Antecedentes
La personería jurídica y la administración de la Constructora Blanco Zamora
S.A., conocida como Asfaltos C.B.Z., aparecen en el mercado hace escasos 5
años pese a que sus operaciones datan de 20 años atrás. Anteriormente la
empresa pertenecía a Asfaltos Nacionales S.A. (ANASA), pero en enero del
2003 los ingenieros Alejandro Blanco Delgado y Alejandro Zamora Brenes
adquieren su maquinaria. A la vez, asumen la responsabilidad por su personal
y su cartera de clientes. Ambos son, además de los socios mayoritarios,
presidente y vicepresidente de su junta directiva. El ingeniero Blanco trabajó
como ingeniero de operaciones de la constructora durante cuatro años, lo que
le permitió familiarizarse con todos sus pormenores.
Actualmente cuenta con treinta y cinco empleados entre empleados de
producción, construcción y administración. . La compañía se dedica a la
fabricación de mezcla asfáltica, así como la construcción de pavimentos
asfálticos a lo largo de todo el país.
Una de los ventajas que posee la empresa es que posee su propia planta de
asfalto la que le permite ser productor directo de la mezcla asfáltica, lo que se
ve traducido en precios competitivos.
La empresa se dedica a la realización de proyectos tanto privados como
públicos. Los proyectos privados se obtienen vía recomendación o publicidad
empleada por la empresa. En el caso de los proyectos públicos se obtienen
mediante la participación en licitaciones de gobierno, reglamentadas en la ley
de contratación administrativa.
Durante los años que la empresa ha ejecutado sus proyectos se ha basado en
el molde empleado por su predecesora, sin embargo, no esta claramente
definido una administración de proyectos empleando mejores practicas.
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1.2 Problemática y oportunidad que da origen al PFG
Asfaltos CBZ se dedica al desarrollo de proyectos de carreteras, no obstante
los mismos no son planificados, ejecutados y controlados, según una
metodología única.
La empresa requiere un ente centralizador de todas estas actividades, que
coordine y fiscalice los departamentos de la empresa que llevan a cabo el
desarrollo y ejecución de proyectos.
1.3 Justificación del proyecto
Las razones principales que justifican la creación de la PMO en asfaltos CBZ son las siguientes:
• Brindar el conocimiento de los conceptos básicos de la administración de proyectos. Si bien es cierto que la empresa trabaja
por proyectos, se hace indispensable crear un lenguaje común dentro de
la organización que permita de manera más fácil coordinar los diferentes
involucrados en los proyectos.
• Se espera que todas las acciones y actividades que desarrolle la PMO dentro de la Empresa, logre optimizar el uso de los recursos que se destinan a los proyectos. En este sentido, se requiere
disminuir los costos, mantener o mejorar la calidad e incrementar las
utilidades obtenidas del desarrollo de los proyectos.
• Crear un repositorio de lecciones aprendidas de la organización, que puedan ser utilizadas en futuros proyectos. Dotar a la empresa
de un banco de datos de los proyectos ejecutados, que pueda ser
consultado para mejorar la administración de sus nuevos proyectos.
• Implementar procedimientos y metodologías que estandaricen la administración de proyectos. Es indispensable contar con
metodologías y procedimientos únicos dentro de la empresa sobre cómo
administrar sus proyectos, de manera que a pesar de tener diferentes
administradores, estos ejecuten su trabajo de forma similar.
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1.4 Objetivos del proyecto
1.4.1 Objetivo General: • Elaborar una propuesta para la implementación de una PMO para
Asfaltos CBZ, que permita que la organización pueda planificar, ejecutar y controlar la administración de los proyectos según la metodología del PMI en un plazo de 18 meses.
1.4.2 Objetivos Específicos:
• Evaluar el estado actual de la práctica de administración de proyectos en asfaltos CBZ, para a partir de ahí conocer la brecha que hay respecto al estado deseado.
• Definir el alcance, funciones, roles y responsabilidades de la PMO, que permite que la misma tenga claramente definido el como hacer su trabajo adecuadamente.
• Definir el tipo de PMO que necesita Asfaltos CBZ para pasar de la situación actual a la situación deseada: servicios, funciones, roles y responsabilidades, ubicación estratégica y el valor que aportará dentro de la organización.
• Definir el cronograma de implementación de la PMO que permita definir el tiempo necesario requerido para dicha actividad.
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II MARCO TEORICO
2.1 Entorno de la empresa
En Costa Rica, en la industria de los pavimentos asfálticos, no existe
información que documente el porcentaje de participación de mercado de cada
una de las empresas constructoras. Sin embargo, sí se encuentran bien
definidos ciertos sectores económicos donde cada una de ellas se
desenvuelve.
El mercado de asfaltos está dividido en tres segmentos según la revista
Construir (2008). En el alto, el cliente principal es el Gobierno por medio del
Ministerio de Obras Públicas y Transportes (MOPT) y es un segmento atendido
por empresas grandes en este campo, como por ejemplo MECO, Santa Fe y
Pedregal. El bajo es atendido por unas treinta empresas con infraestructura
pequeña, donde la instalación de la mezcla asfáltica es casi manual. Este
grupo se dedica, básicamente, a lo que se conoce como “bacheo”, que es el
relleno de agujeros con mezcla asfáltica en caliente.
Finalmente, el segmento medio es donde CBZ se encuentra. Los clientes son
básicamente el sector privado y las municipalidades. Los competidores son
menos de diez empresas, entre las cuales figuran AMCO, PAVICEN,
COPRESA, PAVITEC y OROSI.
La cadena de valor de los competidores en el segmento medio de este
mercado es casi la misma para todos los competidores (Asfaltos CBZ, 2003):
Tecnología: Todos los competidores utilizan maquinaria similar para la
instalación de la capa asfáltica.
Productos: Es uno solo para todos los competidores.
Producción: Ningún competidor produce asfalto, todos compran a algún
fabricante.
Mercadeo: Se utiliza un mercadeo selectivo (Push) por tratarse de una venta
especializada.
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Distribución y ventas:
Sector privado: el vendedor visita posibles clientes y cuando logra un contrato
se fija la fecha de entrega del trabajo. El competidor compra el asfalto en la
planta de asfaltos, trasladándolo posteriormente a la construcción en las
cantidades que necesite por día hasta que finaliza el proyecto.
Sector público: Una vez adjudicada la licitación, y con el recibo de una orden de
compra, firma de contrato o aprobación escrita de inicio, se sigue el mismo
proceso de instalación descrito en el punto anterior.
Servicio: El servicio que brindan todos los competidores es similar, ninguno
aplica una estrategia de diferenciación por servicio.
2.2 Antecedentes de la compañía.
La Constructora Blanco Zamora S.A. conocida como asfaltos C.B.Z es una
empresa nueva en el mercado, por lo menos en cuanto a la figura legal y su
administración. Esto por cuanto la empresa inició sus operaciones hace
aproximadamente 20 años bajo el respaldo de la empresa Asfaltos Nacionales
S.A., ANASA (empresa productora de mezcla asfáltica) perteneciendo a lo que
es el grupo ANASA. Durante los años que perteneció a la empresa ANASA, su
nombre comercial era FRISCO, anunciándose directamente como la
constructora de Asfaltos Nacionales. Sin embargo, en Enero del 2003 la
empresa es adquirida por parte de los ingenieros Alejandro Zamora Brenes y
Alejandro Blanco Delgado, los cuales son, actualmente, los socios mayoritarios,
formando parte de la junta directiva como vice-presidente y presidente
respectivamente.
Dentro de la adquisición que realizaron dichos ingenieros figura el equipo
de colocación de mezcla asfáltica (compuesto por un vibro-acabadora, una
aplanadora de 8 toneladas, un distribuidor de asfaltos, un cabezal, una
plataforma, rodillos manuales) el 90% del personal que laboraba en ese
momento y, adicionalmente, como parte de la negociación, se asumió la cartera
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de clientes existentes. Dentro de otros aspectos a destacar es importante
señalar que el Ingeniero Blanco había estado al frente de FRISCO como
ingeniero de proyectos durante los últimos cuatro años dentro la empresa
ANASA.
La empresa se ha propuesto la siguiente misión, visión y valores:
Misión.
“Somos una empresa de construcción de pavimentos asfálticos, que busca
mejorar constantemente su personal, equipo y tecnología, con el fin de realizar
obras de alta calidad a costos y plazos menores que cualquier competidor local
o extranjero.” (Asfaltos CBZ, 2003).
Visión.
“En cinco años, Asfaltos C.B.Z será el líder reconocido en la construcción de
carreteras e infraestructura en Costa Rica.
Se habrá ganado el prestigio gracias a la calidad de sus obras y las referencias
de sus clientes y proveedores. Será un orgullo para los empleados y socios
formar parte de Asfaltos CBZ.” (Asfaltos CBZ, 2003).
Valores.
“Nos entusiasma la industria de la construcción de carreteras, y nos
especializamos en ella.
Nuestro orgullo y satisfacción es la calidad de nuestras obras.
Los clientes satisfechos son el indicador más importante de éxito en
nuestros proyectos.
Trabajamos en equipo, y nunca decimos “no podemos”.
Tratamos a nuestros empleados y proveedores como nos gustaría ser
tratados.
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Creemos en el mejoramiento continuo: cada día tratamos de hacer
nuestras labores mejor que el día anterior.
Nos comportamos éticamente y con responsabilidad ambiental.
Contribuimos a mejorar las comunidades en las que trabajamos.” (Asfaltos
CBZ, 2003).
2.2.1 Principales actividades de la empresa
La constructora Blanco Zamora actualmente tiene como actividades
principales tanto la fabricación de mezcla asfáltica como la construcción de
pavimentos asfálticos alrededor de todo el país. La colocación de dichos
pavimentos se realiza a clientes, principalmente, del sector privado, y en un
menor porcentaje a municipalidades, universidades, y al Instituto Costarricense
de Electricidad (ICE). Dentro de las construcciones que actualmente realiza la
empresa está urbanizaciones, centros comerciales, supermercados, tiendas,
almacenes fiscales, plantas industriales, caminos rurales, accesos a fincas, etc.
La empresa compra la materia prima a un tercero y se encarga de la
fabricación y colocación de la misma. La materia prima utilizada en la
fabricación de la mezcla asfáltica, cuyos componentes principales son piedra
quebrada y asfalto liquido AC-30, se le compran a Quebrador La Esmeralda y
Recope respectivamente.
Figura No1 Canales y distribución física
Asfaltos cbz: fabricación
CONSTRUCTORA CBZ:
Colocación mezcla
CLIENTE:
Consumidor
Quebrador Esmeralda:
Proveedor
RECOPE:
Proveedor
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2.2.2 Estructura organizacional
Actualmente, la empresa cuenta con una estructura bastante plana, integrada
por los dos socios, el personal administrativo y la cuadrilla de trabajo. A
continuación se indica el organigrama de la compañía:
Figura N.° 2 Estructura organizacional 2.2.3 Procesos constructivos En Costa Rica todas las especificaciones para carreteras están detalladas en
las Especificaciones Generales para la Construcción de Caminos
Carreteras y Puentes. CR-77(1977).
2.2.3.1 Procedimiento constructivo de bases y sub-bases El CR-77(1977) explica que el primer paso consiste en ubicar el banco de
préstamo, de donde se traerá el material, pudiendo emplearse en estas capas
gravas, arenas de río, depósitos de roca (aglomerados) o materiales
ligeramente o fuertemente cementados (conglomerados). Se recomienda no
Gerente
proyecto
Gerente
planta
Cuadrilla
Planta Cuadrilla
Campo
Junta
Directiva
Contabilidad Administración
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usar arcillas ya que estos materiales tienden a desmoronarse y pueden
provocar cambios volumétricos. En caso de que sea necesario su empleo,
deberán mezclarse con algún tipo de material fino como los tepetates (60%
tepetate y 40% tezontle). En algunos casos, se deberán aplicar tratamientos
previos y estos podrán ser: el cribado, la trituración y en algunas ocasiones se
les estabiliza en planta con cemento o con cal para darle mayor resistencia.
Estos materiales son llevados a la obra, donde se extiende para llevar a cabo el
cálculo del volumen y ver si existe algún faltante.
Cuando el material de banco tiene cierta humedad, ésta se calcula para saber
si esta por debajo o por encima de la humedad óptima de compactación. Con
ello se logra saber qué cantidad de agua se debe adicionarle, o bien, voltear el
material para que, por evaporación, pierda el agua sobrante. El material
extendido se abre parcialmente y se humedece con una cantidad de agua
cercana a la óptima, siendo para los caminos una humedad menor a la
obtenida en laboratorio.
Una vez extendido, se compacta con un rodillo liso o de neumáticos, o con una
combinación de ambos hasta alcanzar el grado de compactación que marca el
proyecto.
Cuando en las bases se alcanza la compactación de proyecto, ésta se deja
secar superficialmente, se barre para retirar basura y partículas sueltas.
Después, se le aplica un riego de emulsión asfáltica de fraguado lento o
superestable que se conoce como riego de impregnación. Este elemento sirve
para impermeabilizar y estabilizar la base y ayudará a protegerla de la
intemperie cuando no se va a colocar una carpeta en poco tiempo. Además,
favorece la adherencia entre la base y la futura carpeta. La cantidad por regar
variará de acuerdo con la abertura de poro que presente la base. Para conocer
cuál es la cantidad adecuada, se recomienda efectuar mosaicos de prueba, los
cuales variarán de 0.6 a 1.2 lts/m² de emulsión. La SCT recomienda que este
asfalto penetre dentro de la base de 3 a 5 mm, no debiendo quedar charcos o
natas de asfalto que puedan desestabilizar la capa superior. Se recomienda no
efectuar este tratamiento cuando amenace lluvia, cuando la temperatura sea
menor de 5 ° C o bien cuando exista mucho viento. La base impregnada puede
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abrirse al tránsito con un tiempo de reposo de 24 horas como mínimo, pero si lo
ordena la secretaría, se abrirá antes. Esta capa se puede cubrir con arena para
evitar que los vehículos se lleven la película de asfalto.
2.2.3.2 Procedimiento constructivo de mezcla asfáltica caliente en planta
En cuanto a la mezcla asfáltica el CR-77(1977) señala que en la planta de
concreto asfáltico se deberá tener el material pétreo del diámetro adecuado
(menor de una pulgada) que de preferencia deberá estar triturado y cumplir con
las especificaciones que marca la SCT. Este material se eleva a un cilindro de
calentamiento y secado hasta llegar a una temperatura de 160 a 175° C, de ahí
se pasa a la unidad de mezclado, donde se criba para alimentar 3 o 4 tolvas
con material de diferente tamaño. Se pesa la cantidad de material necesaria de
pétreo y se depositan en las cajas mezcladoras donde se le provee de cemento
asfáltico AC-30, el cual deberá estar a una temperatura de entre 130 y 150° C.
Se recomienda no exceder estos valores para evitar que se pierdan
propiedades. Se realiza la mezcla hasta su homogenización y ésta se vacía a
los vehículos a una temperatura de entre 120 y 130° C. De preferencia, esta
mezcla se cubre con una lona para evitar que se enfríe en el trayecto.
2.2.3.3 Procedimiento constructivo de la carpeta.
En el lugar donde se va a colocar la carpeta, unas dos horas antes de que
llegue el concreto asfáltico, se efectúa un riego de emulsión asfáltica de
rompimiento rápido que se conoce como riego de liga. Esta capa de asfalto nos
ayudará a que exista una adherencia adecuada entre el suelo de la base y la
carpeta. Este riego se efectúa en una proporción de 0.7lt/m², se barren los
charcos de asfalto excesivo y se elimina el total de la basura y materiales
extraños, para evitar que este riego sea desprendido por las ruedas de los
vehículos, se recomienda efectuar un riego de arena.
El CR-77(1977) indica que la mezcla asfáltica deberá llegar a una temperatura
de 115 a 125° C. Esto se verifica con un termómetro de varilla. La mezcla se
vacía en la máquina finisher o entendedora, que formará una capa de mezcla
asfáltica. Se recomienda tener una cuadrilla de rastrillos que aseguren una
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textura conveniente en la superficie y que borren las juntas longitudinalmente
entre franjas. A una temperatura de entre 110 y 120° C, se le aplica una
compactación con un rodillo ligero de entre 8 y 10 toneladas de peso. Los
rodillos se moverán paralelamente al eje del camino y de la orilla hacia el
centro, y del lado interior hacia el exterior en las curvas.
En los aeropuertos, además de lo anterior, se pasa el equipo en la dirección
perpendicular y oblicua con respecto al eje del camino. Después de hacer esto
con el rodillo ligero, se compacta con un rodillo más pesado hasta alcanzar el
grado de compactación que marca el proyecto (min. 95%.) la compactación
deberá terminar cuando se llegue a esta posición y para comprobarlo se
efectuarán calas.
2.3 Teoría de administración de proyectos
En este apartado se presentan los conceptos, bases y fundamentos de la
administración de proyectos, modelos de madurez y de la oficina de
administración de proyectos.
Se explicará además en que consiste un proyecto, y sus respectivas fases de
ciclo de vida, así como los beneficios de implementar los métodos o técnicas
de la administración de proyectos.
2.3.1 Proyecto
Es fundamental definir el concepto de proyecto para un mejor entendimiento
tanto de la administración de proyectos como de la oficina de proyectos.
Según Gido y Clements (2003), un proyecto se define como un conjunto de
esfuerzos temporales, dirigidos a generar un producto o servicio único.
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Hay ciertos atributos que definen un proyecto. Dentro de los cuales están:
• El proyecto tiene un objetivo bien definido: el resultado o producto que
se espera de él. Por lo general se define a partir del alcance, tiempo y
costo.
• Un proyecto tiene un marco temporal específico. En otras palabras tiene
un tiempo y fecha en que se debe concluir.
• Un proyecto se lleva a cabo en una serie de actividades
interdependientes, actividades no repetitivas que han de cumplirse en
determinada secuencia a fin de alcanzar el objetivo del proyecto.
• En un proyecto se utilizan recursos para realizar las actividades, entre
ellos personas, empresas, equipos, materiales, instalaciones, etc.
• Un proyecto puede ser un esfuerzo único o de una sola vez.
2.3.2 Ciclo de vida del proyecto El ciclo de vida de un proyecto, según Chamoun (2002) consta de cinco fases:
inicio, planeación, ejecución, control y cierre de proyecto.
En la figura No 3 se muestra la relación entre el tiempo y esfuerzo que se
dedica a cada una de las fases del ciclo de vida del proyecto.
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Figura No 3 Traslape de los cinco procesos Fuente: adaptación de PMBOK Guide 2000 Edition, USA. Editorial Project Management Institute P.31 (PMI, 2004) Como se puede apreciar en la figura No 3 en la curva de inicio se considera un
lapso que se traslapa con las curvas de planeación, ejecución y control, pues
en muchos proyectos al inicio se establecen premisas que se deben revisar en
etapas tempranas del proyecto, hasta confirmar su viabilidad.
Chamoun (2002) señala que en las etapas iniciales, la curva de planeación
muestra un nivel de actividad mayor, y disminuye hacia las etapas cercanas al
cierre, ilustrando que la planeación continua durante todo el proyecto, contrario
a lo que regularmente sucede donde no hay tiempo para planear, pues se
considera la planeación como un evento aislado y concluido antes de iniciar la
ejecución.
La curva de ejecución empieza cerca de la planeación y tiende a incrementar
progresivamente su nivel de actividad hasta llegar al clímax del proyecto. En
este momento empieza a disminuir gradualmente hasta el cierre.
1. Inicio*
2. Planeación*
3. Ejecución*
4. Control*
5. Cierre*
NIVEL DE ACTIVIDAD INICIO TIEMPO
*Etapas del proyecto
14
La curva de control inicia y termina junto a la ejecución. Esto por cuanto no hay
control si no hay ejecución. Dado que uno depende del otro.
La curva de cierre considera un tiempo de desarrollo, debido a los cierres
contractuales y administrativos previos a la conclusión del proyecto.
2.3.3 Administración de Proyectos
2.3.3.1. Generalidades de la Administración de Proyectos
Las experiencias más recientes, según Álvarez (2008) apuntan a que el trabajo
en proyectos está llegando a ser la mayor parte del trabajo realizado en las
compañías modernas, especialmente en aquellas compañías de desarrollo de
productos de alta tecnología. Las organizaciones orientadas a proyectos están
definitivamente en alza. Cuando las empresas se gastan grandes cantidades
de dinero en la formación de sus profesionales en dirección de proyectos,
también se cuestionan los beneficios que obtendrán de ello. Dada esta
experiencia, los ejecutivos se dan cuenta de que deben darse pasos
adicionales en este sentido, pero normalmente no saben cómo ayudar.
Hay mucho trabajo en el proyecto que parece desordenado, fuera de control e
impredecible en cuanto a resultados.
Dos de los factores más importantes para el éxito de un proyecto son objetivos
claros y soporte de la alta dirección. Álvarez (2008) apunta que el soporte del
proyecto significa mucho más que enviar a las personas a un entrenamiento.
Empieza por desarrollar un equipo de dirección que sepa valorar el esfuerzo de
la dirección de proyecto. Este equipo deberá dar a los proyectos un énfasis
estratégico relacionando cada proyecto con la estrategia organizativa; es esta
combinación la que ayuda a crear objetivos claros en los proyectos.
Otros pasos importantes incluyen cómo organizarse para recompensar la
dirección de proyecto, desarrollando un proceso de desarrollo y selección de
directores de proyecto, dando apoyo a los equipos de proyecto, desarrollando
15
un verdadero "Sistema de Información de Dirección de Proyectos", e
implantando un proceso de revisión para aprender de los proyectos realizados.
PMI (2004) define la administración de proyectos así:
“La dirección de proyectos es la aplicación de conocimientos, habilidades,
herramientas y técnicas a las actividades de un proyecto para satisfacer los
requisitos del proyecto”
El modelo de Administración de Proyectos de PMI (2004) establece un
esquema de trabajo a través de cinco grupos de procesos y nueve áreas de
conocimiento, todas relacionadas entre sí, éstas son las mejores prácticas
profesionales que el PMI ha logrado recopilar a lo largo del tiempo.
2.3.3.2. Grupos de Procesos de Administración de Proyectos.
Los cinco grupos de procesos que establece el PMI (2004) para la
Administración de Proyectos son:
Grupo de Proceso de Iniciación. Define y autoriza el proyecto o una fase de
este.
• Grupo de Procesos de Planificación. Define y refina los objetivos, y
planifica el curso de acción requerido para lograr los objetivos y el
alcance pretendido del proyecto.
• Grupo de Procesos de ejecución. Integra a personas y otros recursos
para llevar a cabo el plan de gestión del proyecto.
• Grupo de Procesos de Seguimiento y Control. Mide y supervisa
regularmente el avance, a fin de identificar las variaciones respecto del
plan de gestión del proyecto, de tal forma que se tomen medidas
correctivas cuando sea necesario para cumplir con los objetivos del
proyecto.
16
• Grupo de Procesos de Cierre. Formaliza la aceptación del producto,
servicio o resultado, y termina ordenadamente el proyecto o fase del
mismo.
2.3.3.3. Áreas de Conocimiento de la Administración de Proyectos.
Las nueve áreas de conocimiento de la administración de proyectos que
identifica PMI (2004) son:
• Gestión de la Integración del Proyecto, describe los procesos y
actividades que forman parte de los diversos elementos de la dirección
de proyectos, que se identifican, definen, combinan, unen y coordinan de
los Grupos de Procesos de Dirección de Proyectos.
• Gestión del Alcance del Proyecto, describe los procesos necesarios
para asegurarse de que el proyecto incluya todo el trabajo requerido, y
solo el trabajo requerido, para completar el proyecto satisfactoriamente.
• Gestión del Tiempo del Proyecto, describe los procesos relativos a la
puntualidad en la conclusión del proyecto.
• Gestión del Costo del Proyecto, describe los procesos involucrados en
la planificación, estimación, presupuesto y control de costos de forma
que el proyecto se complete dentro del presupuesto aprobado.
• Gestión de la Calidad del Proyecto, describe los procesos necesarios
para asegurarse que el proyecto cumpla con los objetivos por los cuales
fue emprendido.
• Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto, describe los
procesos que organizan y dirigen el equipo del proyecto.
• Gestión de las Comunicaciones del Proyecto, describe los procesos
relacionados con la generación, recogida, distribución, almacenamiento
y destino final de la información del proyecto en tiempo y forma.
• Gestión de los Riesgos del Proyecto, describe los procesos
relacionados con el desarrollo de la gestión de riesgos de un proyecto.
17
• Gestión de las Adquisiciones del Proyecto, describe los procesos
para comprar o adquirir productos, servicios o resultados, así como para
contratar procesos de dirección.
2.3.4 Modelo de Madurez en Administración de Proyectos.
Según Álvarez (2008) los modelos de madurez de Administración de Proyectos
son estándares que se utilizan para medir el nivel de conocimiento de una
empresa en la administración de proyectos. Estos modelos se caracterizan por
basarse en la experiencia, son progresivos, dinámicos y dirigen a las
organizaciones a un proceso de mejora continua.
Estos modelos de madurez proveen un medio sistemático para llevar a cabo un
proceso de comparación contra prácticas reconocidas o contra las de sus
competidores, agregando un posible enfoque de mejoramiento y un valor
considerable a las empresas. (GyEPRO, 2005).
Cada nivel de madurez significa procedimientos más efectivos en proyectos,
mejor calidad en los entregables, costos más bajos, más motivación en el
equipo de proyectos, una balanza deseable entre alcance-tiempo-costo-
calidad.
Por el contrario, una organización poco madura se caracteriza por sus
repetidos errores en proyectos, aplicación de procedimientos redundantes y
una historia llena de proyectos ejecutados sin resultados satisfactorios.
Entre los Modelos de Madurez en Administración de Proyectos se puede citar:
el Modelo de Madurez de Administración de Proyectos Organizacional (OPM3)
PMI (2004) y el Modelo de Madurez de Administración de Proyectos de Kerzner
(PMMM) (Kerzner, 2001).
18
2.3.4.1 Modelo de madurez OPM3 El OPM3 ayuda a las organizaciones a hacer más estrecha la relación entre las
estrategias corporativas y los resultados de los proyectos. Como señala
Álvarez (2008) el OPM3 como estándar, se suma a la Guía del PMBOK PMI
(2004) y al Marco de Desarrollo de las Competencias del Gerente de Proyectos
para obtener un enfoque integrado y entendible, que permita a los
profesionales gestionar los proyectos y a su vez lograr la implementación
exitosa de las estrategias organizacionales.
La función primaria del OPM3 es ser un estándar para la gerencia de proyectos
organizacional y para su correspondiente maduración. El término Maduración
en gerencia de proyectos organizacional también describe la habilidad general
de la organización para seleccionar y manejar proyectos en una forma que
soporte sus metas estratégicas.
El OPM3 ayuda a las organizaciones a medir y a desarrollar sus habilidades
para la entrega de proyectos exitosos, consistentes y predecibles, colaborando
con el logro de sus metas, mejorando su eficacia general. Para hacer esto, el
OPM3 ofrece una base de conocimientos acerca de la gerencia de proyectos
organizacional en general, y acerca de la maduración en gerencia de proyectos
organizacional en particular. Esto va ayudar a las organizaciones en la
medición de su actual nivel de maduración en gerencia de proyectos
organizacional, lo cual les permite planificar un camino de mejora para
convertirse en organizaciones maduras.
Así mismo, Álvarez (2008) apunta que el OPM esta diseñado para que sea fácil
de entender y usar, como también ser escalable y flexible, con una estructura
que se acomode a un amplio rango de necesidades y objetivos particulares, y
va cubrir los requerimientos de las organizaciones de todo tipo y tamaño.
El OPM3 esta organizado en base a tres elementos estrechamente
relacionados, los cuales son:
19
Conocimiento.- Una organización debe tener un sólido conocimiento de la
gerencia de proyectos organizacional y de su proceso de maduración antes de
decidir realizar una medición o embarcarse en el camino de la mejora.
El OPM3 provee este entendimiento y describe como reconocer esta
maduración en la gerencia de proyectos organizacional.
Medición.- El OPM3 provee a los usuarios de una herramienta para comparar
su actual estado de maduración en gerencia de proyectos organizacional con
las características descritas en el Modelo. Midiéndose asimismo en relación a
las Mejores Practicas dentro del Modelo, una organización puede medir su
posición en una continua en maduración. Adicionalmente, la automedición
ayuda a la organización a identificar sus áreas de fortalezas y debilidades.
Mejora.- Basado en los resultados de la medición, una organización puede
decidir por continuar un curso de mejora y, consecuentemente, determinar el
número de Mejores Practicas que quiere mejorar. Las organizaciones pueden
consultar la base de datos del modelo para ver la serie de Capacidades que
conducen a cada Mejor Práctica. Esto va a permitir identificar los prerrequisitos,
manejar los pasos que le van a conducir desde su actual nivel de maduración a
un nivel mejorado.
2.3.4.2 Modelo de madurez Capability Maturity Model (CMM) Según Álvarez (2008), el Capability Maturity Model (CMM) es un conjunto de
guías ampliamente aceptadas para desarrollar organizaciones de software de
alto desempeño. Watts Humphrey y sus colegas de IBM desarrollaron el
concepto original para el CMM en los años 80.
Sin embargo Harold Kerzner ha sido durante muchos años el modelo de
referencia en la cobertura de los principios básicos y los conceptos de
administración de proyectos.
Con este modelo de madurez, creado en el año 2000, se creó un instrumento
novedoso, aplicado a la industria para ayudar empresas a evaluar su progreso
en la temática de la administración de proyectos.
20
Sus principales características son:
Examina los principios de planificación estratégica y como estos se relacionan
con la administración de proyectos.
Detalla los cinco niveles diferentes desarrollados para alcanzar la madurez.
Representa una guía para hacer de la administración de proyectos un
instrumento estratégico que ayude a potencializar las ventajas competitivas de
las organizaciones y contribuya a su mejoramiento continuo.
Esta basado en los modelos de madurez y en la Guía PMBOK.
Consta de 183 preguntas, repartidas en los cinco niveles de madurez. En su núcleo, el Capability Maturity Model es un modelo único de desarrollo y
cambio organizacional. Mientras una organización progresa de un nivel al
siguiente, su cultura es transformada a través de mejoras evolutivas de sus
procesos. Cada nivel de maduración se caracteriza por la implementación e
institucionalización de diversos grupos de prácticas (ej: áreas de procesos) que
contribuyen a la capacidad de desarrollo obtenida en aquel nivel.
Nivel 1 – Lenguaje común. En el nivel inicial, la organización típicamente no provee un entorno estable
para el desarrollo de nuevos productos. El proceso de desarrollo es
impredecible e inestable porque es cambiado o modificado constantemente
mientras progresa el trabajo o varía de un proyecto a otro.
Nivel 2 - Procesos En el nivel repetible, se establecen políticas de gerenciamiento de un proyecto
de desarrollo y los procedimientos para implementar esas políticas. Se
institucionalizan procesos efectivos para el gerenciamiento de los proyectos de
desarrollo, que permiten a las organizaciones repetir prácticas exitosas
desarrolladas en proyectos anteriores, aún cuando los procesos específicos
implementados por el proyecto podrían diferir.
Nivel 3 – Metodología única En este nivel, se documenta el proceso estándar para desarrollar nuevos
productos, basado en prácticas de desarrollo integrado de productos, y estos
procesos son integrados en un todo coherente. Los procesos son utilizados
para ayudar a que los gerentes, líderes de equipo, y miembros del equipo de
desarrollo se desempeñen más efectivamente. Un programa de entrenamiento
21
organizacional es implementado para asegurar que los empleados y gerentes
tengan el conocimiento y los perfiles requeridos para cumplir con sus roles
asignados. Los proyectos dan forma al proceso base de desarrollo de la
organización para desarrollar sus procesos a medida que refleja las
características únicas del proyecto.
Nivel 4 - Benchmarking En el nivel Benchmarking, la organización establece métricas para productos y
procesos y mide los resultados.
Los proyectos llevan a cabo controles sobre sus productos y procesos,
estrechando la variación en el desempeño de su proceso de forma tal de caer
dentro de límites aceptables. El proceso de desarrollo es predecible porque es
medido y opera dentro de límites controlables. Este nivel de capacidad de
proceso permite a una organización predecir tendencias en la calidad del
proceso y el producto dentro de las fronteras cuantitativas de estos límites.
Nivel 5 – Mejora Continua En el nivel mejora continua, la organización entera está enfocada en una
mejora continua del proceso. La organización tiene los medios para identificar
las debilidades y fortalecer el proceso proactivamente, con el objetivo de
prevenir la ocurrencia de defectos. Los datos sobre la efectividad del proceso
de desarrollo son utilizados para realizar análisis de costo-beneficio de las
nuevas tecnologías de desarrollo y cambios propuestos al proceso de
desarrollo de la organización. 2.3.5 Oficina de proyectos (PMO)
Según el PMI (2004) una oficina de gestión de proyectos (PMO) “es una unidad
de la organización para centralizar y coordinar la dirección de proyectos a su
cargo. Una PMO también puede denominarse oficina de gestión de programas,
oficina del proyecto u oficina del programa.”
22
2.3.5.1 Evolución de la disciplina Gerencia de Proyectos y de PMO
Según Kerzner (2001) la gerencia de proyectos ha pasado por una casi
revolución en las dos últimas décadas. Por un tiempo, los proyectos eran
administrados de forma ad hoc, o sea, para cada proyecto era designado un
gerente que tuviera experiencia técnica previa en aquel determinado asunto.
Sin embargo, los índices de fallas en proyectos llevaron a cambios progresivos
en la forma de dirigirlos. Surge la moderna gerencia de proyectos que se
preocupa por métodos y técnicas que sean aplicables a proyectos de diferentes
partes y complejidad, aunque con un enfoque fuertemente gerencial y no
meramente técnico.
Planeamiento, acompañamiento y ejecución de los proyectos de forma
consistente y lógica pasaron a ser vistos como una forma de aumentar el índice
de éxito de los proyectos. (Kerzner, 2001).
2.3.5.2 Modelos de PMO Casey & Perck (2001) señalan que existe una diversidad de modelos y
funciones que la PMO puede asumir, dependiendo de la etapa de evolución de
la disciplina en la empresa, del tipo de estructura organizacional (matricial
funcional, balanceada, pesada o autónoma), entre otros factores. Hay desde
PMOs que tienen la función única de informar el desempeño de los proyectos
hasta aquellos que participan de la definición de las estrategias empresariales y
son responsables por el cuerpo de profesionales del área. La PMO puede tener
un foco apenas en procesos internos (planeamiento, gerencia de personas,
ejecución, control de cambios, etc), pero también puede responsabilizarse por
interfases externas (satisfacción del cliente, comunicación con los stakeholders,
etc.).
Hay también diferentes nombres, tales como Oficina de Proyectos, Oficina de
Soporte a Proyectos, Centros de Excelencia, etc., pero lo que las distingue son
los diferentes grados de autoridad y responsabilidad. Casey & Perck (2001)
parten del supuesto de que no existe un único tipo de PMO que atienda a todas
las necesidades y que se deba evitar un modelo padrón que pude acabar
operando como cualquier otro departamento funcional.
23
Diferentes tipos de PMOs resuelven diferentes problemas. Para escoger el
modelo adecuado se debe tomar en cuenta el nivel de madurez de la gerencia
de proyectos en la organización. El autor describe tres tipos de PMOs, que
pueden ser apreciados en la figura No 4, y los problemas que cada una de ellas
pude solucionar.
Figura No 4: Modelos de PMO Fuente: Adaptado de Casey & Peck (2001) 2.3.5.2.1 Estación Metereológica Cuando el problema de la empresa es la confusión causada por diferentes tipos
de informes elaborados por diferentes gerentes de proyectos, con jergas
variadas, lo ideal es utilizar este tipo de oficina. Este tipo de PMO apenas
informa la evolución de los proyectos, pero no intenta influenciarlos. Así como
una estación meteorológica, la PMO informa a los pilotos sobre las condiciones
del tiempo, sobre la dirección que los pilotos están tomando, pero no conduce
él mismo el avión, tampoco influencia el vuelo. Su misión es informar. La
estación meteorológica no está autorizada a decir a los gerentes de proyectos y
a sus clientes cómo y qué hacer. Casey & Perck (2001)
Responde a preguntas tales como: ¿cómo está el proyecto? ¿Cuánto ya se
gastó de el presupuesto hasta aquí? ¿Cuáles son los riesgos? Este tipo de
PMO también puede ser responsable por mantener una base de datos con
24
documentos históricos de proyectos y lecciones aprendidas. Casey & Perck
(2001)
2.3.5.2.2 Torre de control Cuando la organización tienen problemas de entrenamiento de personal (el
entrenamiento puede existir, pero no se traduce en aplicación), metodologías
caras y poco utilizadas; altos ejecutivos con poca comprensión o visión
equivocada sobre gerencia de proyectos; lecciones aprendidas no utilizadas en
nuevos proyectos; uso y cambio constantes de cualquier método y
herramientas, la torre de control es la PMO más adecuada. En este caso, el
gerente de la PMO da la dirección a los gerentes de proyectos. Cada gerente
maneja su avión y tiene responsabilidad por el vuelo, pero debe seguir las
instrucciones de la torre de control, particularmente durante el despegue y el
aterrizaje. Así, los pilotos prestan mucha atención a la torre de control, pues el
avión puede caer si las reglas no son seguidas. La Torre de Control establece
la metodología de gerencia de proyectos, incluyendo gerencia de riesgo,
definición de roles y responsabilidades, comunicación, gestión de objetivos,
lecciones aprendidas y herramientas. También es responsable por la
consultoría interna, en el sentido de garantizar que la metodología será
seguida, y por la constante mejora en los procesos. Casey & Perck (2001)
2.3.5.2.3 Pool de recursos Organizaciones cuyo negocio es hacer proyectos necesitan estar
permanentemente atentas a la capacitación de su personal en gerencia de
proyectos. En general, la persona que contrata y trata con los gerentes de
proyectos sabe poco sobre la función. Por otro lado, es fundamental para la
empresa que ellos sean bien seleccionados, bien entrenados y que
permanezcan en la empresa. La solución, en este caso, es el Pool de
Recursos. La participación del gerente de una PMO es bastante fuerte. Él
indica a los gerentes de proyectos cuándo abordar y cuándo despegar. Igual
que en el aire, todos los pilotos deben estar en estrecha consonancia y volando
en la misma dirección. Algunos pilotos pueden ser verdaderos ases, otros no
25
tanto, pero el gerente de la PMO es evaluado por el desempeño del pool. Un
Pool de Recursos puede ofrecer un conjunto de gerentes de proyectos con
habilidades necesarias para administrar los diferentes tipos de proyectos para
los cuales fueron designados, así como una supervisión para garantizar que
estas habilidades serán efectivamente aplicadas. Casey & Perck (2001)
2.3.5.3Funciones de la PMO De acuerdo con Álvarez (2008), cuanto más complejo es el modelo adoptado,
obviamente mayor será la lista de atribuciones de la PMO. En general, las
PMOs son responsables por:
a) Prestar servicios internos en gerencia de proyectos (entrenamiento, y
desarrollo de profesionales, consultoría interna, acompañamiento de proyectos
críticos, etc.);
b) Desarrollo / implementación de métodos, procesos y medidas de evaluación
(es el guardián de la metodología de gerencia de proyectos);
c) Análisis de mejores prácticas (documentación de los éxitos y fracasos,
investigación externa sobre las mejores prácticas) y,
d) Ser depositario de la memoria técnica de los proyectos para que modelos y
estimaciones puedan ser usadas por gerentes de proyectos. Además de estas
funciones básicas, hay una tendencia de que la PMO debe establecer un
puente entre la alta administración y los gerentes de proyectos, de tal forma de
alinearlos con las estrategias de negocios.
26
III Marco Metodológico
3.1 Fuentes de información, tipo de métodos a utilizar y técnicas de investigación.
La propuesta para el desarrollo de la propuesta de implementación de la oficina
de proyectos en Asfaltos CBZ contempla la selección y evaluación de los
activos de los procesos de la empresa, que integran el conocimiento adquirido
de la misma, dentro de los que se encuentran: costos, calidad, plantillas, así
como toda la documentación de los proyectos en que la empresa ha realizado.
Estos activos de la empresa luego se revisarán, en forma de datos
históricos que serán recopilados, identificados y clasificados.
Se utilizara además toda la información tanto formal como informal, en cuanto a
los procedimientos utilizados para el manejo de los proyectos tales como:
guías, instrucciones, criterios de evaluación, medición de rendimiento, etc.
Es por esto que para este PFG se utilizará tanto fuentes de información
primarias como secundaria, a través de todo el proceso de investigación.
Adicionalmente el método de investigación a utilizar será una combinación del
método analítico y el método sintético.
El Método analítico-sintético descompone una unidad en sus elementos más
simples, examina cada uno de ellos por separado, y vuelve a agrupar las partes
para considerarlas en conjunto. (Jurado, 2002)
El método analítico es la observación y examen de hechos. Distingue los
elementos de un fenómeno y revisa ordenadamente cada uno de ellos por
separado para luego establecer leyes universales.
En este trabajo de investigación en cuyo método de recopilación y tratamiento
de datos se conjunta la investigación documental con la de campo, con el
propósito de profundizar en el estudio del tema propuesto para tratar de cubrir
27
todos los posibles ángulos de exploración, se aplicará tanto el método de
investigación documental, como de investigación de campo.
Una vez obtenida y recopilada la información, se pasa de inmediato a su
procesamiento. Esto implica el cómo ordenar y presentar de forma lógica y útil
los resultados obtenidos con los instrumentos aplicados. Por tanto, el objetivo
final es construir con ellos cuadros estadísticos, promedios generales y gráficos
ilustrativos de tal modo que permitan sintetizar sus valores y puedan, a partir de
ellos, extraer las recomendaciones para la implementación de la PMO en
Asfaltos CBZ.
3.2 Herramientas a utilizar.
Se utilizará algunos software para la administración de proyectos tales
como Microsoft Project, Wbs y Microsoft Excel, en aquellos procesos que
permitan simplificar el proceso y maximizar los resultados con
actualizaciones inmediatas y mejores controles.
El juicio experto es utilizado en el sector construcción, y se llevará a cabo
por medio de consultas a profesionales y técnicos de experiencias en las
diferentes áreas y proyectos. Se realizaran entrevistas a los a los
ingenieros-socios de la firma para recopilar información estratégica que
no se encuentre documentada.
3.3 Procesamiento y análisis de la información recopilada.
Se utilizará el modelo de Madurez de Kerzner (2001), utilizando los
cuestionarios que dicho modelo propone para establecer el grado de
conocimiento en Administración de Proyectos, logrando así poder determinar
su actual nivel de madurez.
28
Una vez recopilada la información supracitada se procede a establecer las
brechas que Asfaltos CBZ tiene en los diferentes conceptos, procedimientos y
herramientas de Administración de Proyectos del PMI, estas brechas serán las
principales actividades en las que tiene que enfocarse la PMO que se propone
implementar.
Con las brechas establecidas, se definen las funciones a corto, mediano y largo
plazo de la PMO. Se define la conformación de PMO, los roles y
responsabilidades de los miembros de esta PMO, y establecemos el tipo de
PMO que más le conviene a Asfaltos CBZ para el cierre de las brechas
determinadas.
Después se evalúa la estructura organizacional actual de la empresa y con el
tipo de PMO que desea implementar, se analizan las opciones de ubicación de
la PMO dentro de la estructura organizacional de Asfaltos CBZ y se propondrá
una nueva estructura organizacional que ayude al cumplimiento de sus
funciones y consolide su implementación.
Por último se establece la forma ordenada, secuencial y por fases, la forma en
que se deben realizar las actividades que debe ejecutar la organización para
implementar la PMO. Esta estrategia deberá tener un plazo y costo razonable
para que la organización apoye su implementación.
3.3.1 Herramienta de Madurez a la Medida de Asfaltos CBZ
Se necesita medir el nivel de madurez de la empresa en AP para poder
identificar sus fortalezas y debilidades en esta área, así como para
determinar el trabajo que se debe realizar para alcanzar la situación
deseada por la empresa en esta área.
Existen una serie de modelos de madurez que se pueden aplicar a una
empresa para determinar su estado actual. Debido a que Asfaltos CBZ es
una empresa mediana con planes de crecer y fortalecer su organización,
que no está aplicando ningún tipo de metodología, procedimientos y
apenas ha iniciado a conocer estándares de administración de proyectos
29
del PMI, se determino que lo apropiado y que mejores resultados podría
dar, era la utilización de un instrumento de medición de madurez en AP
que desarrolló el Lic. Manuel Álvarez, para el Curso de Tópicos de la
Administración de Proyectos (Álvarez, 2007); tomando como base el
modelo del Project Management Maturity Model (PMMM) de Harold
Kerzner.
Esta herramienta fue seleccionada debido a sus características
particulares que la hacen aplicable a empresas de las características y
tamaño de Asfaltos CBZ.
3.3.2. Descripción del Instrumento de medición de la Madurez de Asfaltos CBZ.
El instrumento de medición de madurez aplicado a Asfaltos CBZ fue
creado basándose en los siguientes criterios:
a) Principales características del modelo
· Detalla los cuatro niveles diferentes de desarrollo para alcanzar la
madurez.
· Está basado en el modelo de madurez PMMM, y en la guía del PMBOK.
· Basado en la utilización de siete cuestionarios, que evalúan la
organización en los siguientes temas: Madurez, Metodología,
Herramientas, Competencia, Portafolio, Multiproyectos y PMO. Estos
cuestionarios se presentan en el anexo # 5.
· Se examina dentro de la organización la implementación de las nueve
áreas de Conocimiento en Administración de Proyectos (PMI, 2004), que
representan la capacidad y experiencia organizacional para su
administración.
· Establece un conjunto de prácticas o procesos que se definen como
buenas prácticas, las cuales se tendrán que implementar y deberán ser:
- Definidas en un procedimiento documentado
30
- Provistas de los medios y formación necesarios de parte de la
organización.
- Ejecutadas de un modo sistemático, universal y uniforme
(estandarizadas).
- Medidas.
- Verificadas.
b) Estructura del modelo
El modelo se divide en cuatro diferentes niveles:
· Nivel 1: Bajo – Lenguaje común en AP.
· Nivel 2: Medio Bajo – Procesos comunes de AP.
· Nivel 3: Medio Alto – Metodología común.
· Nivel 4: Alto – Mejoramiento continúo.
3.3.3. Características de los niveles de madurez.
3.3.3.1. Nivel 1: Nivel Bajo - Lenguaje común en AP.
Proceso inicial, y por lo tanto, el nivel de madurez más bajo. Las
organizaciones no disponen de un ambiente estable para el desarrollo y
mantenimiento de los proyectos. Aunque se utilicen técnicas correctas,
los esfuerzos se ven minados por falta de planificación. El éxito de los
proyectos se basa la mayoría de las veces en el esfuerzo personal,
aunque a menudo se producen fracasos y casi siempre retrasos y
sobrecostos. El resultado de los proyectos es impredecible. (Kerzner,
2001)
3.3.3.2. Nivel 2: Medio Bajo – Procesos comunes de AP.
El nivel medio-bajo en lo que respecta a conocimiento y prácticas en AP.
Consiste en crear procesos que sean repetibles. Las organizaciones
disponen de unas prácticas institucionalizadas de gestión de proyectos,
existen unas métricas básicas y un razonable seguimiento de la calidad.
31
La relación con subcontratistas y clientes está gestionada
sistemáticamente. (Kerzner, 2001)
3.3.3.3. Nivel 3: Medio Alto – Metodología común.
En este nivel los procesos ya están definidos, por lo que es un nivel
medio.
Además de una buena gestión de proyectos, a este nivel las
organizaciones disponen de correctos procedimientos de coordinación
entre grupos, formación del personal, técnicas más detalladas y un nivel
más avanzado de métricas en los procesos. (Kerzner, 2001)
3.3.3.4. Nivel 4: Alto – Mejoramiento continuo.
Este es el último nivel, considerado como nivel alto. La organización
completa está enfocada en la mejora continua de los procesos. Se hace
uso intensivo de las métricas y se gestiona el proceso de innovación.
(Kerzner, 2001)
3.3.4 Forma de Aplicación del Modelo.
Cada pregunta del cuestionario tiene cinco posibles respuestas. La
opción a) tiene un valor de dos puntos, la b) de cuatro puntos y así
sucesivamente hasta llegar a la e) con un valor de diez puntos.
Para poder determinar el nivel de madurez general de Asfaltos CBZ el
modelo cuenta con una serie de escalas numéricas para definir en qué
grado de madurez se encuentra.
El valor para definir en cuál nivel se encuentra se obtuvo de la suma de
todos los puntajes de los cuestionarios. El máximo valor posible que se
podía obtener de la suma total de los cuestionarios era de 640 puntos.
Las escalas utilizadas son:
· De 0 a 213: Subnivel bajo
· De 214 a 320 Subnivel medio-bajo
32
· De 321 a 426: Subnivel medio alto
· De 427 a 640: Subnivel alto
33
IV DESARROLLO 4.1 Aplicación de la herramienta de madurez en Asfaltos CBZ. La herramienta de madurez se le entregó a una muestra de 6 personas dentro
de la organización, dentro de las cuales se encuentran el gerente de planta,
gerente financiero, jefe de proyectos, dos asistentes de ingeniería, ingeniero
civil. Estas personas son estratégicas en la ejecución de los proyectos de
Asfaltos CBZ, ya que cada una interviene en una parte de la realización de los
mismos.
Los cuestionarios fueron entregados el día 1 de agosto del 2008, y se les
indicó que el día 5 de agosto del mismo año, debían de entregarlos
debidamente llenos. Adicionalmente se les dio una breve explicación de que
trataban los cuestionarios y que debían llenarlos apegados a la realidad de la
empresa, y que tenían la opción de no ponerle nombre, con la finalidad de que
las respuestas fuesen más reales.
El día antes supracitado se procedió a recopilar los formularios, para iniciar la
evaluación y tabulación de los mismos, sumando cada una de las preguntas
según se había explicado anteriormente y por ultimo haciendo un recuento final
de los valores encontrados.
4.1.2. Niveles de Evaluación de la Madurez de Asfaltos CBZ. Los cuestionarios utilizados evalúan la organización en los siguientes temas:
Madurez, Metodología, Herramientas, Competencia, Portafolio, Multiproyectos
y PMO. Estos cuestionarios se presentan en el anexo # 5.
Para el análisis de cada uno de los aspectos antes mencionados en
cuestionarios, la puntuación obtenida se evaluará de la siguiente manera:
• De 0 a 30%: Nivel Bajo
• De 31% a 50% Nivel Medio-bajo
34
• De 51% a 65% Nivel Medio alto
• De 66% a 100% Nivel Alto
4.1.3. Nivel de Madurez de Asfaltos CBZ en Administración de Proyectos
Una vez analizados los resultados de los cuestionarios aplicados a los
colaboradores de la empresa Asfaltos CBZ se concluyen fortalezas y
debilidades en cada una de las 7 áreas evaluadas (Madurez, Metodología,
Herramientas, Competencia, Portafolio, Multiproyectos y PMO).
4.1.3.1 Madurez en Asfaltos CBZ Es importante señalar que si bien es cierto que la organización en el análisis
general de las siete áreas obtuvo un nivel de madurez medio bajo, en el área
específica de madurez la empresa tiene un nivel Alto con un 71%, con base a
las respuestas obtenidas en los cuestionarios.
Según los resultados obtenidos se puede concluir que la empresa cuenta con
las siguientes fortalezas:
Se comunican de forma adecuada y entendible las metas y objetivos a
todos los miembros de los equipos de proyecto.
El rol de gerente de proyectos esta claramente definido para todos los
proyectos.
Los gerentes de proyecto cuenta con una excelente comunicación y
soporte a otros gerentes de proyecto de otros proyectos.
Se evalúan adecuadamente los entregables de proyecto, con señales de
aviso que permitan tomar decisiones.
Se utiliza una misma metodología y procesos de administración de
proyectos, como marco de referencia común para todos sus proyectos.
Existe un adecuado conocimiento y apoyo en la administración de
proyectos por parte de los ejecutivos de asfaltos CBZ.
Asfaltos CBZ recolecta medidas de aseguramiento de la calidad en sus
proyectos mediante pruebas de laboratorio que se realizan periódicamente.
35
La empresa refleja por medio de sus encuestados, la necesidad de
incorporar un modelo de madurez organizacional como parte de su visión de
mejora en la administración de proyectos.
Los proyectos que realiza CBZ tienen objetivos claros y medibles,
respetando la triple restricción de tiempo costo y calidad.
Por otra parte según los resultados obtenidos, también se puede concluir que la
empresa cuenta con las siguientes debilidades en dicha área:
La empresa no cuenta con estándares internos y externos para medir y
mejorar el desempeño de los proyectos.
La empresa no cuenta con repositorio central de métricas de proyecto.
La evaluación del riesgo para medir y evaluar el impacto del mismo
durante la ejecución de los proyectos no se realiza mediante técnicas
establecidas para análisis de riesgo.
4.1.3.2 Metodología en Asfaltos CBZ En el área de metodología y con base a las respuestas obtenidas en los
cuestionarios, la empresa tiene un nivel Medio bajo con un 40%. Según los resultados obtenidos se puede concluir que la empresa cuenta con
las siguientes fortalezas:
Se cuenta con una metodología estandarizada para la realización de
los proyectos, sin embargo no esta documentada.
Durante la plantación de los proyectos se considera parcialmente con las
nueve reas de conocimiento de la dirección de proyectos.
Por otra parte según los resultados obtenidos, también se puede concluir que la
empresa cuenta con las siguientes debilidades en dicha área:
36
No se establecen métricas para el cálculo de indicadores principales del
desempeño de acuerdo con los objetivos del proyecto.
No se cuenta con un proceso estandarizado para las lecciones
aprendidas, ni para la mejora continua en dirección de proyectos.
La aprobación de los planes no siempre cuenta con el debido análisis de
riesgo, evaluación de participantes, asignación y balanceo de recursos, roles y
responsabilidades, así como el plan para administración de los cambios.
La administración de los cambios con respecto al plan autorizado del
proyecto, no se hace de acuerdo a una metodología estandarizada de
administración de cambios, ni se cuenta con un repositorio empresarial en una
base de datos que permita documentar y difundir los cambios.
4.1.3.3 Herramientas en Asfaltos CBZ En el área de herramientas y con base a las respuestas obtenidas en los
cuestionarios, la empresa tiene un nivel Medio bajo con un 37%. Según los resultados obtenidos se puede concluir que la empresa cuenta con
las siguientes características:
La empresa cuenta y utiliza como herramientas de software para
dirección de proyectos hojas de cálculo (Excel), procesadores de texto (Word),
laminas de presentación (power point), herramientas para dirección de
proyectos (Microsoft Project) en más del 80% de sus proyectos.
La empresa no cuenta con herramientas de dirección corporativa de
proyectos (MS enterprise Project Management), integradas que manejen bases
de datos corporativas con soluciones en línea y en tiempo real.
La empresa utiliza vistas y plantillas personalizadas para la empresa
con respecto a la dirección de proyectos y multi proyectos, para manejo de
cronogramas y costos.
No se tiene un estándar en cuanto a la distribución y recopilación de
información a todos los miembros del equipo, gerentes funcionales y cualquier
otro participante en los proyectos.
37
4.1.3.4 Competencia en Asfaltos CBZ En el área de competencia y con base a las respuestas obtenidas en los
cuestionarios, la empresa tiene un nivel bajo con un 29%. Según los resultados obtenidos se puede concluir que la empresa cuenta con
las siguientes características:
No se cuenta con un proceso de desarrollo de competencia en dirección
de proyectos claramente definido dentro de la organización.
La empresa autoriza cursos aislados para promover la competencia del
conocimiento de dirección de proyectos y específicamente en el conocimiento
de la metodología en dirección de proyectos.
No se cuenta con proceso estandarizado para el desarrollo de la
competencia de desempeño en dirección de proyectos.
No se contempla la competencia personal y el perfil de habilidades
humanas para la selección de candidatos a posiciones de dirección de
proyectos.
4.1.3.5 Portafolio en Asfaltos CBZ En el área de portafolio y con base a las respuestas obtenidas en los
cuestionarios, la empresa tiene un nivel medio bajo con un 36%. Según los resultados obtenidos se puede concluir que la empresa cuenta con
las siguientes características:
La metodología de administración del riesgo de proyecto en asfaltos
CBZ es más informal que formal.
El proceso de selección y priorización de proyectos dentro del portafolio
corporativo se realiza de acuerdo con el área que tenga mas poder dentro de la
organización.
Los criterios para la priorización de proyectos en asfaltos CBZ
contempla los clientes y el grado de dificultad de los mismos.
38
No se tienen indicadores de desempeño principales que puedan ser
utilizados para el monitoreo del portafolio corporativo.
La cultura de dirección de proyectos dentro de asfaltos CBZ utiliza
políticas y procedimientos pero solo en algunas áreas dirigidas por proyectos,
pero con nula en áreas matriciales.
4.1.3.6 Programas y multiproyectos en Asfaltos CBZ En el área de programas y multiproyectos y con base a las respuestas
obtenidas en los cuestionarios, la empresa tiene un nivel medio bajo con un 32%. Según los resultados obtenidos se puede concluir que la empresa cuenta con
las siguientes características:
La empresa establece parcialmente métricas para iniciar formalmente
sus multiproyectos.
No se identifica, evalúa e implementa mejoras para los procesos
principales de dirección de multiproyectos.
Se establece métricas de desempeño para los procesos en las áreas de
tiempo, costó y calidad, no así en recursos humanos comunicaciones y
riesgos.
En asfaltos CBZ la utilización de recursos se planea revisando la
disponibilidad de recursos estratégicos y las prioridades conforme se va
detallando el cronograma par su autorización.
39
4.1.3.7 Oficina de Dirección de Proyectos en Asfaltos CBZ En el área de oficina de dirección de proyectos y con base a las respuestas
obtenidas en los cuestionarios, la empresa tiene un nivel bajo con un 20%. Según los resultados obtenidos se puede concluir que la empresa cuenta con
las siguientes características:
No existe oficina de dirección de proyectos en asfaltos CBZ
La comunicación corporativa en lo relacionado con flujo de información
de dirección de proyectos se establece directamente entre los involucrados,
mediante cartas, faxes y correos electrónicos.
4.1.3.6 Nivel de madurez global en Asfaltos CBZ Analizando los resultados obtenidos en las encuestas y el instrumento aplicado,
se concluyó de manera general que Asfaltos CBZ es una empresa que apenas
alcanza un nivel Medio Bajo (38%) en AP y no tiene esta cultura en proyectos,
a pesar que vive del desarrollo de ellos.
La empresa tiene algunas prácticas, conocimiento en AP, y quiere introducir
esta cultura de proyectos, lenguaje común de AP y metodología estandarizada.
Desea, por lo tanto, iniciar con la AP adecuada y continuar evolucionando y
mejorando, para lograr pasar a un nivel de madurez superior.
40
A continuación se muestra un cuadro resumen con los valores de cada uno de
los participantes:
Cuadro # 1 Resumen de valores para cada uno de los participantes en los
cuestionarios de evaluación de madurez de Asfaltos CBZ. (Invención propia) Madurez Metodología Herramientas competencia portafolio multiproyectos PMO
1 220 28 28 26 26 20 10
2 216 26 24 24 24 18 10
3 198 18 20 20 20 14 10
4 196 20 18 16 20 16 10
5 204 22 18 18 18 14 10
6 202 30 24 16 24 14 10
Promedio/ ejercicio
206 24 22 20 22 16 10
Porcentaje alcanzado
71 40 36.7 28.6 36.7 32 20
Puntaje obtenido 320 de 640
Nivel de Madurez MEDIO BAJO
Estos porcentajes, que a su vez reflejan la madurez actual de la organización,
se muestran graficados en la siguiente figura:
Figura 5. Nivel de madurez de Asfaltos CBZ (2008)
Nivel de Madurez en Asfaltos CBZ
71%
40%
37%
29%37%
32%
20%
0%
20%
40%
60%
80%
100% Madurez
Metodología
Herramientas
CompetenciaPortafolio
Prog. Y Multiproy.
PMO
41
4.2 Estado deseado en Administración de Proyectos
Para cada una de las áreas evaluadas en el cuestionario de madurez, se
describe a continuación el estado deseado en administración de proyectos
para las mismas basado en el modelo de madurez de kerzner PMMM (2006):
Área de procesos:
La organización debería tener políticas, procedimientos, pautas y
plantillas que ayuden a delinear adecuadamente los procesos.
Debería contar con bases de datos para análisis.
Contar con plantillas que ayuden a definir y comunicar adecuadamente
las cuatro principales variables de la administración de proyectos:
tareas, tiempo, recursos y responsabilidades.
Debería contar con hitos claramente definidos, que permitan reportar y
revisar requerimientos.
Debería poseer formularios para control de proyectos.
Área de metodología:
Debería contar con una metodología estandarizada que considere las 9
áreas del conocimiento de la dirección de proyectos del PMI.
Debería contar con un plan de proyecto que contemple acta de proyecto,
WBS, estimación de costos, cronograma, plan de calidad y
adquisiciones, análisis de riesgo, evaluación de participantes y plan de
administración de cambios.
Debería de contar con un repositorio de lecciones aprendidas y de
procesos actualizados en una herramienta de software de dirección
corporativa de proyectos.
42
Área de herramientas:
Debería contar con los software adecuados para la dirección de
proyectos, con sus respectivas licencias para más del 80% de los
proyectos.
Debería existir una estandarización en cuanto al uso de las herramientas
de software de dirección de proyectos con vistas y plantillas
personalizadas para la empresa.
Debería contar con el personal capacitado para la utilización de las
herramientas de software de administración de proyectos, así como la
debida capacitación para nuevos usuarios.
Área de desarrollo de competencia:
Debería contar con un proceso de desarrollo de competencia en
dirección de proyectos a nivel corporativo que este ligado al proceso
de evaluación del desempeño.
El proceso de desarrollo de competencia en dirección de proyectos
debería estar dirigido a gerentes de proyecto, miembros de equipo,
así como cada uno de los stakeholders.
El proceso de desarrollo de competencia en dirección de proyectos
debería estar definido por un currículo de cursos y talleres
personalizados, de acuerdo con la metodología de dirección de
proyectos de la organización.
43
Área de dirección del portafolio:
Debería contar con una metodología de administración del portafolio
estructurada y soportada por políticas, procedimientos, plantillas y
lecciones aprendidas de proyectos anteriores.
Contar con proceso estandarizado de selección y priorización de
proyectos, basado en un modelo de medición de beneficios, factibilidad
financiera.
Que los criterios de priorización de proyectos se base en clientes,
grados de dificultad, beneficios financieros y riesgo, alineación con
objetivos estratégicos, ventaja competitiva, sinergias y alianzas
estratégicas.
Área de metodología de programas:
Debería contar con métricas para iniciar formalmente sus programas.
Implementar mejoras para los procesos de dirección de programas.
Se maneja efectivamente la carga de trabajo de los recursos
involucradas en los proyectos, requerimientos de ganancias, y tiempo de
entrega limites para decidir la cantidad de trabajo.
Área de oficina de proyectos:
Debería contar con una oficina de proyectos con funciones, roles y
responsabilidades claramente definidas.
Contar con un sistema establecida por la PMO para las comunicaciones
corporativas en lo relacionado con flujo de información de dirección de
proyectos.
44
4.3 Situación actual de Asfaltos CBZ con respecto al estado deseado en administración de proyectos Una vez analizados los resultados de los cuestionarios sobre el estado actual
de Asfaltos CBZ, y analizando el estado teórico ideal que una organización
debería de tener para la adecuada administración de los proyectos, se
determina que existe una brecha entre ambos estados.
La propuesta es implementar una oficina de proyectos que se encargue de
cerrar esa brecha existente, y a la vez se encargue de la adecuada
administración de proyectos.
Según lo antes mencionado se determinan las siguientes brechas que deberán
de disminuirse para obtener el estado deseado para la administración de
proyectos de la empresa:
Procesos:
La empresa no cuenta con los debidos procesos para la correcta
administración de proyectos. Se deberá estandarizar las políticas, pautas,
plantillas, bases de datos, formularios de control de proyectos, hitos claramente
definidos, que permitan administrar adecuadamente los proyectos.
Metodología:
Se deberá desarrollar una metodología estandarizada que considere las 9
áreas del conocimiento de la dirección de proyectos del PMI. La cual debe de
contener un manual de procesos de administración de proyectos, definir la
expectativa de calidad con entregables específicos por cada proceso para el
conocimiento de todos los involucrados, así como definir el desempeño del
proyecto.
Además se debe de crear un repositorio de lecciones aprendidas y de
procesos actualizados, que puedan ser utilizados para futuros proyectos.
45
Capacitación:
Se deberán de realizar presentaciones cortas sobre administración de
proyectos, de tal forma que haya un lenguaje común dentro de la organización.
Se deberá dar la adecuada explicaron sobre las nuevas plantillas, pautas,
políticas, formularios, metodologías que se van a implementar, para que todos
las puedan utilizar adecuadamente.
Realizar una capacitación a los usuarios de las herramientas de software de
administración de proyectos que la organización vaya a utilizar.
Las herramientas de software a utilizar serán principalmente Microsoft Project y
WBS Chart pro. El MS Project le permitirá a la empresa crear, dar seguimiento
a planes de proyecto, administrar programas y recursos, así como el análisis
eficiente de la información del proyecto. En tanto que el WBS Chart Pro apoya
la definición de las expectativas, y entregables del proyecto. Se puede utilizar
para crear EDT de los proyectos.
Competencia:
Debería implementar un proceso de desarrollo de competencia en dirección de
proyectos a nivel corporativo que este ligado al proceso de evaluación del
desempeño.
Este proceso de desarrollo de competencia en dirección de proyectos deberá
estar dirigido a gerentes de proyecto, miembros de equipo, así como cada uno
de los stakeholders.
46
Programas:
Se debe de diseñar métricas para evaluar adecuadamente tanto el desempeño
de las participantes, como el rendimiento de los proyectos.
Además deberá de contar con métricas que permitan el manejo efectivo de las
carga de trabajo de los recursos involucradas en los proyectos, requerimientos
de ganancias, y tiempo de entrega limites para decidir la cantidad de trabajo.
Oficina de proyectos:
Para lograr cerrar cada una de esas brechas la empresa deberá contar con una
oficina de proyectos con funciones, roles y responsabilidades claramente
definidas.
Así mismo contar con un sistema establecida por la PMO para las
comunicaciones corporativas en lo relacionado con flujo de información de
dirección de proyectos.
Se define un plazo de 18 meses para que por medio de la PMO, la empresa
logre cerrar estas brechas y logre adquirir un nivel de madurez medio alto.
4.4 Propuesta del Modelo de la PMO para Asfaltos CBZ Una vez analizado los resultados obtenidos en los cuestionarios, las brechas
existentes, el estado ideal en administración de proyectos, se determina que si
bien es cierto la empresa tiene ciertos procesos y metodologías que ayudan a
la adecuada administración de proyectos, estos no se utilizan de una manera
uniforme ni estandarizada. Es por este que para cerrar esas brechas existente
y para lograr que la empresa maneja adecuadamente sus proyectos, se
propone establecer una oficina de proyectos que se encargue específicamente
de la administración profesional de los proyectos de Asfaltos CBZ utilizando la
metodología del PMI, logrando llegar al nivel de madurez Medio-Alto en un
periodo de dieciocho meses.
47
4.4.1. Tipo de PMO. Como se explico anteriormente, existen varios modelos y funciones que la
PMO puede asumir, dependiendo de la etapa de evolución de la disciplina en la
empresa, del tipo de estructura organizacional, entre otros factores. Hay desde
la PMO que tienen la función única de informar el desempeño de los proyectos
hasta aquellos que participan de la definición de las estrategias empresariales y
son responsables por el cuerpo de profesionales del área.
En el caso de Asfaltos CBZ, y tomando en cuenta que la empresa tiene un nivel
de madurez de administración de proyectos medio-bajo, y que se busca lograr
llegar a un nivel medio-alto se considera que el tipo de modelo que mejor se
ajusta a las necesidades es Torre de control.
Este tipo de PMO le permitirá a Asfaltos CBZ lograr un entrenamiento de
personal que se traduzca en aplicación, metodologías adecuadas y
estandarizadas, así como adecuado uso de las lecciones aprendidas.
Esta PMO permite que el gerente de la misma de la dirección a los gerentes
de proyectos. Cada gerente de proyecto manejará su proyecto y tendrá la
responsabilidad directa del mismo, pero debe seguir las instrucciones de la
PMO, deberán prestar atención a la orientación brindada por parte de la PMO y
cumplir a cabalidad con lo requerido.
4.4.2. Justificación de la PMO. Las principales razones por lo cual se justifica la creación e implementación de
una PMO dentro de Asfaltos CBZ están las siguientes:
• Con los resultados obtenidos se demuestra la necesidad que tiene la
empresa de brindar el conocimiento de los conceptos básicos de la
administración de proyectos, y a la postre verlo reflejado en un incremente de
la madurez de la empresa en AP.
48
• Asfaltos CBZ es una empresa dedicada a la ejecución de proyectos, razón
por la cual una adecuada gestión de AP, desde el inicio hasta la conclusión de
los mismos, le permitirá obtener mejores resultados.
• La empresa necesita implementar procedimientos y metodologías que
estandaricen la administración de proyectos. La PMO permitirá la adecuada
difusión de los conceptos y cultura general de proyectos.
• Crear un repositorio de lecciones aprendidas de la organización, que
puedan ser utilizadas en futuros proyectos. La PMO podrá consolidar los
indicadores de los proyectos, para ser utilizados a futuro.
• La necesidad de controlar varios proyectos simultáneos. En Asfaltos CBZ
los proyectos son directamente responsables por los ingresos de la compañía,
razón por la cual el adecuado control es fundamental.
• Otro aspecto importante para el éxito de la empresa es una adecuada
gestión del tiempo, costo y recursos, de tal forma que sean estandarizados
para todos los proyectos, ayudando a mantener a todos los clientes
informados y a generara un plan base que ayude a pronosticar mejoras las
utilidades y proyección de Asfaltos CBZ
4.4.3. Funciones de la PMO.
La PMO en términos generales será principalmente el soporte para los
responsables de los proyectos, encargándose de la planificación coordinada,
priorización y ejecución de proyectos que le empresa lleve a cabo.
Sin embardo se detallan a continuación las funciones que la PMO deberá de
cumplir una vez que empiece a operar dentro de la empresa:
49
Se encargará de administrar el conocimiento de administraron de
proyectos, por medio la documentación de las lecciones aprendidas y el
coaching a los interno de la organización.
El desarrollo e implementación de los procesos requeridos para la
adecuada administración de proyectos.
Integración de los diversos proyectos que la empresa emprenda por
medio del desarrollo de la efectiva comunicación entre los equipos de
proyecto.
Desarrollar una metodología en administración de proyectos que
introduzca a la empresa dentro de las áreas del conocimiento
establecido por el PMI en administración de proyectos.
Asegurar la satisfacción de los clientes al final del proyecto, tanto en
costo como en calidad.
Deberá ser depositario de la memoria técnica de los proyectos para que
puedan ser mas adelante utilizado en futuros proyectos.
Evaluación de riesgos en los proyectos y posibles medidas tanto
correctivas como preventivas.
Realizar proyecciones y estadísticas de plazos, costos, calidad, y
recursos utilizados en los proyectos.
4.4.4. Roles, habilidades y responsabilidades del personal de la PMO.
Para la PMO se propone que la misma esta conformada por un equipo de
trabajo de tres personas. La cuál estará integrada por: el director, asistente de
ingeniería y un asistente administrativo.
50
Es importante que el equipo de dirección actué en conjunto y se enfoque en
qué es lo mejor para la compañía. Logrando así asegurar que todos los
proyectos se terminan de una forma deseada. De esta forma no luchan por los
recursos sino que trabajan juntos para utilizar los recursos que hay de la mejor
forma posible. Los directores de proyecto, como grupo, pueden ser los
responsables de implementar la estrategia.
A continuación se enumeran los roles, habilidades y responsabilidades de cada
uno de los miembros de la PMO según su rol.
Cuadro # 2 Habilidades del personal de la PMO en Asfaltos CBZ (invención
propia)
Rol
Director Asistente ingeniería
Asistente Administrativo
Habilidades
Entusiasmo - desear hacer el trabajo. Avanzado dominio de la AP. Experiencia de manejo de recurso humano. Alta tolerancia a la ambigüedad. Liderazgo. Habilidades de crear equipo. Orientación al cliente. Orientación al negocio. Iniciativa. Proactivo. Conocer la cultura de la empresa.
Entusiasmo - desear hacer el trabajo. Habilidades de trabajar en equipo. Orientación al cliente. Orientación al negocio. Iniciativa. Conocimientos de AP. Facilidad de comunicación. Proactivo.
Entusiasmo - desear hacer el trabajo. Habilidades de trabajar en equipo. Orientación al cliente. Orientación al negocio. Iniciativa. Facilidad de comunicación. Proactivo.
51
Cuadro # 3 Habilidades del personal de la PMO en Asfaltos CBZ (invención
propia)
Rol director Asistente ingeniería
Asistente Administrativo
Responsabilidades
-Proponer a la alta gerencia las pautas a seguir para la implementación de una cultura de AP -Cumplir con los objetivos específicos del proyecto dentro de las restricciones del proyecto. -Centrase en los objetivos específicos del proyecto. -Controlar los recursos del proyecto asignados. -Gestionar el alcance, el cronograma, el coste y la calidad de los productos de los paquetes de trabajo. -Informar acerca del avance del proyecto y sobre otros aspectos específicos del Mismo.
-Coordinar la adecuada comunicación de la PMO con el resto de la organización. -Brindar apoyo a nivel de consultoría al director en caso necesario. -servir de facilitador en cuanto a conocimiento, técnicas y herramientas de AP. -Verificación de que las labores asignadas se cumplan de acuerdo a los planes preestablecidos
-encargado de la agenda. -brindar asistencia secretarial a la PMO.-actualización de archivos, bases de datos, plantillas, etc. -manejar la correspondencia entrante y saliente. -facilitar las adquisiciones de la PMO -atención de llamadas y correos electrónicos.
52
4.4.5. Beneficios de la PMO.
Una vez que la PMO esté plenamente establecida, le traerá a la organización
diferentes beneficios, entre los cuales se encuentran:
El desarrollo de procesos definidos para la adecuada administración de
proyectos.
Adecuada recopilación de documentación de los proyectos realizados,
creando una base de datos de las experiencias vividas que permite la
mejora continúa.
Consolidar la cultura de administración de proyectos.
Correcta evaluación de los riesgos y sus medidas correctivas.
Realizar charlas de capacitación en AP al personal.
Creación de plantillas y herramientas para la AP.
Asesoría a los ejecutores o responsables de proyectos.
Distribución y asignación integrada de los recursos materiales y
humanos de la empresa, así como consultores en la cartera de
proyectos.
Priorizar el desarrollo de los proyectos en la empresa.
Recolección de las lecciones aprendidas de los proyectos que la
empresa ejecuta.
Establecimiento de indicadores básicos de proyectos para evaluar el
éxito de los proyectos.
53
4.4.6. Ubicación en Organigrama de la Organización.
Actualmente la empresa cuenta con una estructura organizacional como se
muestra en la figura # 2, la cual cuenta con el departamento de proyectos, que
es el que se encarga de la construcción de los proyectos, el departamento de
planta, el que se encarga de la fabricación de la mezcla asfáltica, departamento
administrativo que cumple las funciones administrativas, y contabilidad que
realiza las funciones afines.
La propuesta consiste en ubicarla como un departamento adicional, el cual sea
independiente de los otros, pero a la vez con directa comunicación entre si.
La idea es que esta oficina coordine y ejecute proyectos, pero con interacción
directa con algunos de los restantes departamentos.
Esta PMO se ubicaría como se muestra en la figura # 6 como se muestra a
continuación:
Figura 6. Nueva ubicación en cronograma. Asfaltos CBZ (2008).
Gerente
Proyecto
Gerente
Planta
Cuadrilla
Planta
Cuadrilla
Campo
Junta
Directiva
Contabilidad Administración
PMO
54
4.5. Estrategia de Implementación de la PMO
La implementación de la PMO deberá ser progresiva, iniciando a operar de
forma sencilla y focalizada, tratando así de lograr resultados más rápidamente.
Esta implementación se hará por fases de tal forma que pueda ir avanzando
poco a poco, tratando de lograr así que la asimilación dentro de la organización
sea fácil de aceptar y poner en práctica.
Posteriormente, las responsabilidades y atribuciones podrán irse
incrementando y volviéndose mas complejas, en el tanto que el equipo de
trabajo vaya ganando confianza.
Puesto que el resultado final es algo nuevo, el trabajo se hará mejor en un
entorno de aprendizaje y creatividad. Este entorno puede ser diferente del
entorno del producto y muchas de las técnicas de gestión desarrolladas
podrían perjudicar al éxito del proyecto. Es importante definir las fechas topes
creíbles para los hitos del proyecto y del producto final. Otro aspecto clave para gestionar la curva de aprendizaje es comprender la
utilización de recursos de las actividades de los proyectos. No todas las
actividades en un proyecto serán nuevas. Para estas actividades habría más
historia y conocimiento de la utilización de recursos previos en la actividad.
Asegura que esas actividades tienen asignados los recursos adecuados. Para
aquellas actividades que son nuevas y únicas la mejor fuente de información es
probablemente el equipo en sí mismo.
4.5.1 Fases de Implementación. En cuanto a las fases de implementación se utilizara como referencia los cinco
niveles del modelo de madurez de administración de proyectos de kerzner,
como se muestra en la figura # 7. Cada nivel representa el diferente grado de
madurez en administración de proyectos de la organización.
Estos niveles no necesariamente deberá de cumplirse uno para continuar con
el próximo, de hecho algunos de ellos se pueden traslapar. Por ejemplo la
55
empresa puede estar trabajando el nivel 2 sin haber concluido el nivel1. Lo que
no se recomienda es terminar el nivel 2, si no se ha terminado el 1.
En el caso de asfaltos CBZ se propone dos cosas: primero que la organización
inicie de cero en cuanto el estado actual en relación con los niveles que
propone el modelo, y segundo, que se enfoque en la implementación formal
de la PMO (Nivel 3) en un periodo de 18 meses. Luego de tener implementado
la PMO se establecerá un nuevo análisis para ver los pasos a seguir para la
obtención de los niveles 4 y 5 del Modelo.
Figura 7. Modelo de Madurez de Kerzner. Adaptado de Kerzner (2001)
NIVEL 1 LENGUAJE COMUN
NIVEL 2 PROCESOS COMUNES
NIVEL 3 METODOLOGIA UNICA
NIVEL 4 BENCHMARKING
NIVEL 5 MEJORA CONTINUA
Conocimiento básico
Definición procesos
Procesos de control
Procesos de mejora
56
4.5.1.1 Fase 1 Lenguaje común En esta fase inicial lo más importante es que la organización reconozca la
importancia de la administración de proyectos y la necesidad de un buen
entendimiento de los conocimientos básicos en administración de proyectos,
sumado al lenguaje y la terminología que los acompaña.
Comprenderá principalmente charlas informativas sobre los principios básicos
de administración de proyectos para lograr como su nombre lo apunta, un
lenguaje común.
La idea es realizar seis charlas de 1.5 horas cada una, en las cuales se pueda
desglosar los conocimientos básicos en administración de proyectos y las
nueve áreas del conocimiento que señala el PMI.
Los participantes serían los miembros de la PMO, los jefes de proyectos y los
gerentes de la organización.
Las charlas serán impartidas por el director de proyectos, el cual entregara
material de apoyo a cada uno de los participantes.
Las charlas se dividirían de la siguiente forma:
Charla 1: Introducción a la AP y conceptos generales del PMI y PMBOK.
Charla 2. Gestión de la Integración y Alcance.
Charla 3. Gestión de Costo y Tiempo.
Charla 4. Gestión de Calidad y Recursos Humanos.
Charla 5. Gestión de Comunicaciones
Charla 6. Gestión de Riesgos y Adquisiciones.
El Plazo de entrega será de: 1.5 meses.
El Responsable será el Director de la PMO designado.
Los involucrados serán los miembros de la PMO, jefes y gerentes de proyectos
Los entregables serán la documentación escrita de cada charla.
57
4.5.1.2 Fase 2 Procesos comunes
En esta segunda fase la organización debe reconocer que en los procesos
comunes es necesario definir y desarrollar de tal manera que los éxitos en un
proyecto pueden repetirse en otros proyectos. También este nivel incluye el
reconocimiento de que los principios de gestión de proyectos se pueden
aplicar, y ser apoyo a otras metodologías empleadas por la empresa.
Se realizaran las siguientes actividades:
Evaluación de estado actual de los proyectos que este desarrollando la
empresa. Será una fotografía del estado de los proyectos en las áreas
de Alcance, Costo y Tiempo.
Establecer las plantillas de los procesos a implementar en la
organización en las Áreas de Conocimiento para la gerencia más
importantes (Costo, Tiempo, Alcance, Calidad)
Comunicar y presentar al personal encargado de la administración de
proyectos las plantillas de los procesos.
Implantar la estandarización de la aplicación de las plantillas a la
organización.
Definir las metodologías de administración de proyectos para las áreas
prioritarias para la gerencia (Costo, Tiempo, Calidad y Alcance).
Construir los indicadores de rendimiento para las áreas de
administración de proyectos.
Formalizar la capacitación de uso de las plantillas de administración de
proyectos
Efectuar el entrenamiento de la Implementación de la Metodología de
Administración de Proyectos.
58
El Plazo de entrega será de: 8.5 meses.
El Responsable será el Director de la PMO designado, Asistente de ingeniería
y Asistente Administrativo.
Los involucrados serán los miembros de la PMO, jefes y gerentes de proyectos.
Los entregables serán: Metodología de Administración de Proyectos en Áreas
de Costo, Tiempo, Calidad y Alcance, Plantillas Formales de Administración de
Proyectos, Evaluación del Estado Actual de los Proyectos en desarrollo en
Áreas de Tiempo, Costo y Alcance.
4.5.1.3 Fase 3 Metodología única La tercera fase es donde la organización reconoce el efecto sinérgico de la
combinación de todas las actividades institucionales de las metodologías en
una sola metodología, el centro de las cuales es la gestión de proyectos. Los
efectos sinérgicos también hacer más fácil el control del proceso con una única
metodología que con múltiples metodologías
Se realizaran las siguientes actividades:
Creación de una Metodología de Administración de Proyectos para las
Áreas de Conocimiento Recursos Humanos, Comunicación, Riesgos,
Adquisiones e Integración.
Establecer las plantillas de los procesos a implementar en la
organización en las Áreas de Conocimiento de Recursos Humanos,
Comunicaciones, Riesgos, Adquisiones e Integración.
Establecer la Plantilla del Plan de Gestión de Proyecto.
Definir los indicadores de rendimiento para las Áreas de Conocimiento
Recursos Humanos, Comunicación, Riesgos, Adquisiones e Integración.
59
Ensayo y puesta en marcha de la Implementación de la Metodología de
Administración de Proyectos en las Áreas de Conocimiento Recursos
Humanos, Comunicación, Riesgos, Adquisiones e Integración.
El Plazo de entrega será de: 8 meses.
El Responsable será el Director de la PMO designado, Asistente de ingeniería
y Asistente Administrativo.
Los involucrados serán los miembros de la PMO, jefes y gerentes de proyectos.
Los entregables serán: Metodología de Administración de Proyectos en Áreas
de Costo, Tiempo, Calidad y Alcance, Plantillas Formales de Administración de
Proyectos, Evaluación del Estado Actual de los Proyectos en desarrollo en
Áreas de Tiempo, Costo y Alcance.
60
4.5.2. EDT y Cronograma de Implementación de PMO.
Figura 8. EDT de implementación de PMO en Asfaltos CBZ (invención propia)
Implementación de
PMO en Asfaltos CBZ
Fase 1
Lenguaje común
Fase 2
Procesos comunes
Fase 3
Metodología única
Charla 1: Introducción a la AP y conceptos generales del PMI y PMBOK
Evaluación de estado actual de los proyectos
que este desarrollando la empresa
Creación de una Metodología de
Administración de Proyectos
Charla 2. Gestión de la
Integración y Alcance.
Establecer las plantillas de los procesos a implementar en la organización
Establecer las plantillas de los procesos a implementar en la organización en las
Charla 3. Gestión de
Costo y Tiempo.
Charla 4. Gestión de
Calidad y Recursos
Humanos.
Charla 5. Gestión de
Comunicaciones
Charla 6. Gestión de
Riesgos y Adquisiciones.
Comunicar y presentar al personal de proyectos las plantillas de los procesos
Implantar la estandarización de la
aplicación de las plantillas a la
Definir las metodologías de administración de proyectos
Construir los indicadores de rendimiento
Formalizar la capacitación de uso de las plantillas
Efectuar el entrenamiento de la Implementación de la
Metodología
Establecer la
Plantilla del Plan
de Gestión de
Definir los indicadores de rendimiento para las Áreas de Conocimiento
Ensayo y puesta en marcha de la Implementación de la Metodología de
Evaluación de madurez
61
4.6 Presupuesto estimado de la implementación de la PMO
Se realizó un presupuesto estimado de los posibles costos que incurrirá la
empresa con la implementación de la PMO en las fases ya antes
mencionadas, así como un presupuesto mensual aproximado una vez ya
operando definitivamente.
Salarios Director de proyectos: por ser un puesto nuevo se contempla el salario
completo mensual propuesto de $1500 para iniciar. A esto le sumamos el costo
de la contratación, que se realizará por medio de una empresa dedicada a la
contracción de personal. El valor de mercado de esta contratación es de 20%
de un salario mensual, es decir $300. Para un total de $1800/mensual.
Asistente administrativo: la idea en este puesto es aprovechar una persona que
actualmente trabaja para la empresa, pero remunerarle con un adicional por el
recargo de labores. Esta remuneración se estima en $300 mensuales. No hay
costos de contratación.
Asistente de ingeniería: la idea en este puesto es aprovechar una persona que
actualmente trabaja para la empresa en un puesto similar, pero remunerarle
con un adicional por el recargo de labores. Esta remuneración se estima en
$500 mensuales. No hay costos de contratación.
Gastos asociados
Durante las charlas se ofrecerá un pequeño refrigerio, el cual se estima en un
valor de $100 por charla. Como son 6 charlas, sería 600$.
Adicionalmente se requiere material de apoyo como copias, lapiceros, hojas,
etc. Que se estima en un costo de $200 para todas las charlas.
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Resumen mensual
Partida Monto mensual
Contratar director 300
Salario director 1800
Asistente ingeniería 500
Asistente administrativo 300
Agua,luz,tel. 150
total 3050
Resumen otros gastos
partida monto
refrigerios 600
Material apoyo 200
total 800
Total de gastos estimados
La implementación esta estimada para realizarse en 18 meses, por lo tanto los
costos mensuales de 3050 multiplicado por 18 da un total de 54900 dolares.
A esto le sumamos los rubros de otros gastos que son 800, da un gran total de
$55700 para lo que es la implementación.
Una vez que la PMO este operando en forma definitiva tendria gastos
aproximados de $3050.
63
Figura 9. Cronograma de implementación de PMO en Asfaltos CBZ (invención propia)
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CONCLUSIONES Una vez realizado el análisis Asfaltos CBZ en cuanto a la manera en que
actualmente ejecuta y administra sus proyectos, así como el nivel de madurez
y la PMO a implementar dentro de la compañía se concluye lo siguiente:
Aplicando el instrumento de medición de madurez en AP que desarrolló el Lic.
Manuel Álvarez, tomando como base el modelo del Project Management
Maturity Model (PMMM) de Harold Kerzner, Asfaltos CBZ presenta un nivel
Medio Bajo en AP y no tiene posee una cultura en proyectos claramente
definida.
Asfaltos CBZ emplea algunas prácticas, conocimientos en administración de
proyectos, sin embargo no posee una metodología estandarizada para sus
proyectos.
Que la empresa debe de incorporar una cultura de proyectos, lenguaje común
de AP y metodología estandarizada. Iniciando con la AP adecuada, para de
esta forma alcanzar un nivel medio-alto de madurez.
La implementación de los adecuados procesos en administración de proyectos
permitirá mejorar diferentes áreas de toda la organización y a establecer un
mejor control sobre el rendimiento de los proyectos
Los procesos y metodologías a utilizar se basaran en los estándares de PMI,
buscando lograr así un mayor éxito en los proyectos.
Existe un gran compromiso por parte de la alta gerencia para que este proceso
de implementación de la PMO cuente con todas las facilidades para alcanzar
los objetivos trazados en el plazo definido.
65
Se establece que el tipo de PMO indicado para Asfaltos CBZ es la Torre de
Control, dadas las características específicas de la misma y la situación actual
de Asfaltos CBZ en cuanto a la administración de proyectos.
En Asfaltos CBZ la PMO será la encargada de guiar a la organización en que
hacer y cómo hacerlo en cuanto la AP, y a partir de ella deben suministrarse
las directrices a seguir por los colaboradores responsables de los proyectos de
la empresa.
La implementación de la PMO se deberá de ejecutar en fases, cada una
establecida con el fin de alcanzar paso a paso, los escalones del Modelo de
Madurez Organizacional de Kerzner y establecer la implementación formal de
la PMO en 18 meses.
Se establece que cuando Asfaltos CBZ alcance el nivel 3 del Modelo de
Madurez se realizará un nuevo análisis para ver los pasos a seguir para la
obtención de los niveles 4 y 5 del Modelo.
La ubicación de la PMO dentro del organigrama de Asfaltos CBZ será como un
departamento independiente dentro la empresa, con interacción directa con el
resto de los departamentos.
Se establece que para alcanzar la implementación de la PMO en Asfaltos CBZ
se requiere un plazo de 18 meses, en los cuales se desarrollaran una serie de
actividades planificadas y secuenciales para que la organización de manera
paulatina alcance los diferentes niveles de madurez en AP.
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RECOMENDACIONES Las principales recomendaciones para que Asfaltos CBZ implementar
adecuadamente su PMO dentro de la organización, y que ésta a su vez pueda
gestionar los proyectos eficientemente, y dentro de los estándares del PMI son
las siguientes:
Tanto la implementación de la PMO, la cultura de proyectos y la adecuada
administración de proyectos, deberá estar respaldada y apoyada por la alta
gerencia, para lograr así el éxito de los objetivos propuestos.
EL tamaño de la PMO, las fases de implementación, así como el cronograma
de las mismas, deberá ser comunicado y aprobado por los socios de la
compañía, para de esa manera contar con el debido respaldo para la ejecución
de los mismos.
Se deberá nombrar un director de proyectos, el cual deberá ser un profesional
nuevo dentro de la organización. El mismo deberá de contar con todo el
conocimiento necesario para las funciones que le serán encomendadas.
Se debe de mantener una eficiente comunicación entre la PMO y la alta
gerencia, para poder informarle acerca del estado de los proyectos, así como
de los procesos y metodologías que se vayan a implementar.
Se debe de proveer la infraestructura necesaria para que la PMO pueda
ubicarse confortablemente, pudiendo así realizar las funciones específicas para
las que fue creada.
Conforme la empresa reclute nuevo personal, se le deberá de dar la adecuada
inducción respecto a la forma de gestión de proyectos que la compañía
emplea, de tal forma que se mantenga uniformidad en el lenguaje común,
procesos y metodología.
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La PMO deberá de contar con toda la información que requiera, así como todo
el apoyo que necesite por parte de resto de departamentos de Asfaltos CBZ.
Esta información incluye: información general de los proyectos que se van a
realizar, requerimientos técnicos, cronogramas con datos técnicos, costos, y
otros insumos que sean necesarios.
En el momento que la organización alcance el nivel 3 del modelo propuesto, se
deberá volver a realizar la valoración de la madurez de la empresa para dar
seguimiento al proceso y documentar cómo la empresa va creciendo en
Administración de Proyectos.
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BIBLIOGRAFIA Álvarez, M. (2008, Abril). Notas del Curso, Tópicos Especiales de la Administración de Proyectos. UCI, San José, Costa Rica. Casey, W. y Peck, W. (2001). Choosing the right PMO setup: PM Network, February, p 40-47. Construir (2008, Febrero). Pavimentos flexibles en Costa Rica, 57, p28-38. Chamoun, Y. (2002). Administración Profesional de Proyectos La Guía. México: McGraw Hill. Guido, J., Clements, J. P. (2003). Administración Exitosa de proyectos. Segunda edición. México, DF: Internacional Thomson Editores. GyEPRO (Grupo de Investigación en Gestión y Evaluación de Programas y Proyectos). (2005). Extraído el 30 de mayo del 2008 en http://gyepro.univalle.edu.co/documentos/ponencia_espana_10_ congreso_internde_ing_de_proy_malaga_e.pdf. Jurado, Y. (2002). Técnicas de investigación documental. Manual para la elaboración de tesis, monografías, ensayos e informes academicos. México, DF: Internacional Thomson Editores. Kerzner, H. (2001). Strategic Planning for Project Management, Using a Project Management Maturity Model. USA, John Wiley and Sons, Inc. Kerzner, H. (2006). Project Management, A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling. USA, John Wiley and Sons, Inc. CR-77, (1977). Especificaciones Generales para la Construcción de Caminos, Carreteras y Puentes, sección 408. PMI (Project Management Institute). (2004). Guía de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos. III edición. Newton Square, PA, EUA. Ramírez, M. (2007).Estándares y administración de proyectos para la empresa ESCOSA. Tesis de maestría para optar por el título de master en administración de proyectos. Universidad para la Cooperación Internacional. San José, Costa Rica.
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ANEXOS
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ACTA (CHARTER) DEL PROYECTO
Información principal y autorización de proyecto
Fecha:
18 de mayo 2008
Nombre de Proyecto: Propuesta para la implementación de una oficina de proyectos en Asfaltos CBZ
Áreas de conocimiento / procesos: integración, alcance, tiempo y costo
Área de aplicación (sector / actividad): Construcción
Fecha de inicio del proyecto: 10/5 /08
Fecha tentativa de finalización del proyecto: 10/11/08
Objetivos del proyecto (general y específicos): General: Elaborar una propuesta para la implementación de una PMO para Asfaltos CBZ Específicos: Evaluar el estado actual de la práctica de administración de proyectos en asfaltos CBZ. Definir el alcance, funciones, roles y responsabilidades de la PMO. Definir el tipo de PMO Definir el cronograma de implementación de la PMO. Descripción del producto : La PMO en asfaltos CBZ facilitará la transición en la manera de ejecución de los proyectos, introduciendo mejores prácticas en la administración de proyectos. Este cambio se ejecutará por medio de una serie de actividades que deben realizarse dentro de la organización para establecer dicha oficina en una forma adecuada y acorde a la organización. Necesidad del proyecto : Asfaltos CBZ se dedica al desarrollo de proyectos de carreteras, sin embargo los mismos no son planificados, ejecutados y controlados, según una metodología única. La empresa requiere un ente centralizador de todas estas actividades, que coordine y fiscalice los departamentos de la empresa que llevan a cabo el desarrollo y ejecución de proyectos.
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Justificación de impacto: Brindar el conocimiento de los conceptos básicos de la administración de proyectos. Implementar procedimientos y metodologías que estandaricen la administración de proyectos. Crear un repositorio de lecciones aprendidas de la organización, que puedan ser utilizadas en futuros proyectos.
Restricciones / limitantes : No hay una cultura de administración de proyectos de dentro de la organización. No se cuenta con un director de proyectos que lleve la batuta de la puesta en marcha de la PMO.
Identificación de grupos de interés (stakeholders):
Cliente(s) directo(s):
Asfaltos CBZ
Clientes indirectos:
Clientes
Subcontratistas
Aprobado por:
Firma:
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DECLARACION DEL ALCANCE DEL PROYECTO Proyecto: Propuesta para la implementación de una oficina de proyectos en Asfaltos CBZ Fecha: 18 de mayo 2008 Planteo del Problema y Justificación del Proyecto: Asfaltos CBZ se dedica al desarrollo de proyectos de carreteras, no obstante los mismos no son planificados, ejecutados y controlados, según una metodología única. La empresa requiere un ente centralizador de todas estas actividades, que coordine y fiscalice los departamentos de la empresa que llevan a cabo el desarrollo y ejecución de proyectos. Las razones principales que justifican la creación de la PMO en asfaltos CBZ son las siguientes: • Brindar el conocimiento de los conceptos básicos de la administración de proyectos. • Implementar procedimientos y metodologías que estandaricen la administración de proyectos. • Crear un repositorio de lecciones aprendidas de la organización, que puedan ser utilizadas en futuros proyectos.
Objetivo(s) del Proyecto: General:
• Elaborar una propuesta para la implementación de una PMO para Asfaltos CBZ, que permita que la organización pueda planificar, ejecutar y controlar la administración de los proyectos según la metodología del PMI en un plazo de 18 meses.
• Específicos:
• Evaluar el estado actual de la práctica de administración de proyectos en asfaltos CBZ.
• Definir el alcance, funciones, roles y responsabilidades de la PMO. • Definir el tipo de PMO • Definir el cronograma de implementación de la PMO.
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Producto Principal del Proyecto: Propuesta de Implementación de una Oficina de Proyecto para la empresa Asfaltos CBZ Entregables del Proyecto: 1-Evaluación de Prácticas de Administración de Proyectos de Asfaltos CBZ 2-Organigrama Nuevo de la Empresa. 3-Tipo de PMO a utilizar por parte de Asfaltos CBZ. 4-Alcance, funciones, roles y responsabilidades de la PMO. 5-Estrategia de Implementación de la PMO. 6-Cronograma de implementación.
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EDT DE PREPARACION PARA PFG
EDT DE PREPARACION PARA PROYETO FINAL DE
SEMINARIO DE
GRADUACION
EVALUCION DE
PRACTICAS DE
AP
TIPO DE OFICINA
DE PROYEC
TOS
NUEVO ORGANIGRAMA DE LA
EMPRESA
ALCANCE, FUNCIONES, ROLES Y RESPONSABILIDA
ESTRATEGIA DE IMPLEMENTACION DE PMO
CRONOGRAMA
DE IMPLEMENTACION
CIERRE DE
ENTREGABLES
FINALES
CIERRE DE PFG
PREPARACION
CHARTER, WBS,
CRONOGRMA,
INTROD
ELABORACION DE RESUMEN EJECUTIVO
REVISION Y APROBACION DE CAPITULO DE ENTREG
DEFINICION DE WBS
DEFINICION DE
ETAPAS DE
IMPLEMENTACION
DEFINICION DE ALCANCE DE PMO
ANALISIS DE
ORGANIGRAMA ACTUAL
SELECCIÓN DE
TIPO DE OMP PARA
ASFALTOS CBZ
ELECCION DE
ENCUESTA
APLICACIÓN DE ENCUESTA
JUSTIFICACION
DE TIPO DE
OFICINA
ELABORACION MARCO TEORIC
O Y MARCO
METODO
DEFINIR UBICACIÓN DE OMP
2DEINICION DE FUNCIONES DE PMO
EFINICION DE ACTIVIDADES EN CADA ETAPA
ACTIVIDADES DE CRONOG
RAMA
ELABORACION
DE CONCLUSIONES
Y RECOME
IMPRESIÓN DE
BORRADORR
FINAL
REVISION DE
TUTOR
AJUSTES DE
REVISION
IMPRESIÓN
FINAL
DEFENSA DE PFG
REVISION DE
CONCLUSIONES
Y RECOMENDACIO
ELABORACION
DE BIBLIOGRAFIA Y ANEXOS
REVISION DE
BIBLIOGRAFIA Y ANEXOS
DEFINICION DE
RECURSOS DE
ACTIVIDADES
DEFINICION DE
COSTOS DE
ACTIVIDADES
ELABORACION
DE CRONOG
RAMA DE
ACTIVID
DEFINICION DE
ESTRATEGIA DE IMPLEMENTACION
DEFINICION DE ROLES Y RESPONSABILIDADES DE
ELABORACION
DE ORGANIGRAMA NUEVO
ANALISIS DE
RESULTADOS
ELABORACION
ESQUEMA
CAPITULOS,
BIBLIOG
DEFICION DE
PERSONAL DE PMO
DEFINICION DE GRADO
DE MADUREZ DE LA ORGANI
ELABORACION DE DOCUMENTO FINAL
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Ejercicio de Madurez Instrucciones Generales para la Calificación: Marque una opción de cada pregunta y llene la casilla correspondiente con el puntaje definido, luego sume verticalmente el puntaje obtenido por cada ejercicio Ejercicio No.1 Cuestionario: Nivel de Madurez en Dirección de Proyectos 1. ¿Las metas y los objetivos estratégicos de asfaltos CBZ se comunican y las entienden todos los equipos de proyectos? a. Definitivamente no b. No creo c. Parcialmente: d. Se hace el esfuerzo e. Definitivamente si 2. ¿Los proyectos de asfaltos CBZ tienen objetivos claros y medibles, además de tiempo costo y calidad? a. Definitivamente no b. No creo c. Parcialmente: d. Se hace el esfuerzo e. Definitivamente si 3. ¿Asfaltos CBZ (cuenta con políticas que describen la estandarización, medición, control y mejoras continuas de los procesos de administración de proyectos? a. Definitivamente no b. No creo c. Parcialmente: d. Se hace el esfuerzo e. Definitivamente si 4. Asfaltos CBZ utiliza datos internos del proyecto, datos internos de asfaltos CBZ y datos de la industria para desarrollar modelos de planeación y re-planeación? a. Definitivamente no b. No creo c. Parcialmente: d. Se hace el esfuerzo e. Definitivamente si 5. ¿Asfaltos CBZ establece el rol del gerente de proyecto para todos los proyectos? a. Definitivamente no b. No creo c. Parcialmente: d. Se hace el esfuerzo e. Definitivamente si 6. ¿Asfaltos CBZ tiene los procesos, herramientas, directrices y otros medios formales necesarios para evaluar el desempeño, conocimiento y niveles de experiencia de los recursos del proyecto de tal manera que la asignación de los roles del proyecto sea adecuada? a. Definitivamente no b. No creo c. Parcialmente: d. Se hace el esfuerzo e. Definitivamente si 7. ¿Los gerentes de proyecto de asfaltos CBZ comunican y colaboran de manera efectiva y responsable con los gerentes de proyecto de otros proyectos? a. Definitivamente no b. No creo c. Parcialmente: d. Se hace el esfuerzo e. Definitivamente si
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8. ¿Asfaltos CBZ tiene un enfoque estándar para la definición, recolección y análisis de métricas del proyecto para asegurar que la información sea consistente y precisa? a. Definitivamente no b. No creo c. Parcialmente: d. Se hace el esfuerzo e. Definitivamente si 9. ¿Asfaltos CBZ utiliza tanto estándares internos como externos para medir y mejorar el desempeño de los proyectos? a. Definitivamente no b. No creo c. Parcialmente: d. Se hace el esfuerzo e. Definitivamente si 10. ¿Asfaltos CBZ tiene señales de aviso definidos, donde se evalúan los entregables de proyecto para determinar si se debe continuar o terminar? a. Definitivamente no b. No creo c. Parcialmente: d. Se hace el esfuerzo e. Definitivamente si 11. ¿Asfaltos CBZ utiliza técnicas de gestión del riesgo para medir y evaluar el impacto del riesgo durante la ejecución de los proyectos? a. Definitivamente no b. No creo c. Parcialmente: d. Se hace el esfuerzo e. Definitivamente si 12. ¿Asfaltos CBZ tiene actualmente una estructura organizacional que apoya a la comunicación y colaboración efectiva entre proyectos dentro de un programa enfocado a mejorar los resultados de dichos proyectos? a. Definitivamente no b. No creo c. Parcialmente: d. Se hace el esfuerzo e. Definitivamente si 13. ¿Los gerentes de programas o multiproyectos evalúan la viabilidad de los planes del proyecto en términos de su cronograma, dependencias con otros proyectos y disponibilidad de recursos? a. Definitivamente no b. No creo c. Parcialmente: d. Se hace el esfuerzo e. Definitivamente si 14. ¿Los gerentes de programas o multiproyectos entienden como sus programas y otros programas dentro de asfaltos CBZ forman parte de los objetivos y estrategias generales de asfaltos CBZ? a. Definitivamente no b. No creo c. Parcialmente: d. Se hace el esfuerzo e. Definitivamente si 15. ¿Asfaltos CBZ establece y utiliza estándares documentados; ejecuta y establece controles, y evalúa e implementa mejoras para los procesos de administración de proyectos de sus Programas o Multiproyectos? a. Definitivamente no b. No creo c. Parcialmente:
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d. Se hace el esfuerzo e. Definitivamente si 16. ¿Asfaltos CBZ considera de manera efectiva la carga de trabajo, requerimientos de ganancias o márgenes y tiempos de entrega limites para decidir la cantidad de trabajo que puede emprender? a. Definitivamente no b. No creo c. Parcialmente: d. Se hace el esfuerzo e. Definitivamente si 17. ¿Asfaltos CBZ define y prioriza los proyectos de acuerdo a su estrategia de negocio? a. Definitivamente no b. No creo c. Parcialmente: d. Se hace el esfuerzo e. Definitivamente si 18. ¿Asfaltos CBZ esta "proyectizada" en lo referente a las políticas y valores de la administración de proyectos, un lenguaje común de proyecto y el uso de los procesos de la administración de proyectos a través de todas las operaciones? a. Definitivamente no b. No creo c. Parcialmente: d. Se hace el esfuerzo e. Definitivamente si 19. ¿Asfaltos CBZ utiliza y mantiene un marco de referencia común de trabajo metodología y procesos de administración de proyectos para todos sus proyectos? a. Definitivamente no b. No creo c. Parcialmente: d. Se hace el esfuerzo e. Definitivamente si 20. ¿Los ejecutivos de asfaltos CBZ están involucrados directamente con la dirección administración de proyectos, y demuestran conocimiento y apoyo hacia dicha dirección? a. Definitivamente no b. No creo c. Parcialmente: d. Se hace el esfuerzo e. Definitivamente si 21. ¿Asfaltos CBZ establece estrategias para retener el conocimiento de recursos tanto internos como externos? a. Definitivamente no b. No creo c. Parcialmente: d. Se hace el esfuerzo e. Definitivamente si 22. ¿Asfaltos CBZ balancea la mezcla de proyectos dentro de un portafolio para asegurar la salud del mismo? a. Definitivamente no b. No creo c. Parcialmente: d. Se hace el esfuerzo e. Definitivamente si 23. ¿Asfaltos CBZ recolecta medidas de aseguramiento de la calidad en sus proyectos? a. Definitivamente no b. No creo c. Parcialmente: d. Se hace el esfuerzo e. Definitivamente si
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24. ¿Asfaltos CBZ cuenta con un repositorio central de métricas de proyectos? a. Definitivamente no b. No creo c. Parcialmente: d. Se hace el esfuerzo e. Definitivamente si 25. ¿Asfaltos CBZ utiliza métricas de sus proyectos para determinar la efectividad de los programas y portafolios? a. Definitivamente no b. No creo c. Parcialmente: d. Se hace el esfuerzo e. Definitivamente si 26. ¿Asfaltos CBZ evalúa y considera la inversión de recursos humanos y financieros cuando selecciona proyectos? a. Definitivamente no b. No creo c. Parcialmente: d. Se hace el esfuerzo e. Definitivamente si 27. ¿Asfaltos CBZ evalúa y considera el valor de los proyectos para asfaltos CBZ al momento de seleccionarlos? a. Definitivamente no b. No creo c. Parcialmente: d. Se hace el esfuerzo e. Definitivamente si 28. ¿Asfaltos CBZ reconoce la necesidad de incorporar un Modelo de Madurez organizacional como parte de su programa de mejora en administración de proyectos? a. Definitivamente no b. No creo c. Parcialmente: d. Se hace el esfuerzo e. Definitivamente si 29. ¿Asfaltos CBZ incorpora lecciones aprendidas de proyectos, programas y portafolios anteriores a la metodología de administración de proyectos? a. Definitivamente no b. No creo c. Parcialmente: d. Se hace el esfuerzo e. Definitivamente si Ejercicio No.2 Cuestionario: Nivel de Metodología en Dirección de Proyectos 1. ¿Cuántas diferentes metodologías de Dirección de Proyectos existen en asfaltos CBZ (ej. considere si la metodología de Dirección de Proyectos de desarrollo de sistemas es diferente a la metodología de Dirección de Proyectos para el desarrollo de nuevos productos? a. No tenemos ninguna metodología estandarizada b. Cada especialidad o área de negocio desarrolla y aplica su propia metodología c. Entre 2 y 3 d. 1 2. Durante la planeación de los proyectos, se sigue una metodología estandarizada que considera las 9 áreas de conocimiento de la Dirección de Proyectos: a. No se sigue una metodología estandarizada, depende del gerente de proyecto en turno y de su equipo de trabajo b. Sólo están estandarizados los procesos de administración del alcance y del tiempo c. Lo indicado en (b), además de los procesos de Costo y Calidad d. Lo indicado en (c), además de los procesos de Adquisiciones, Comunicaciones, recursos humanos y Riesgo
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e. Se integran de manera eficiente las 9 áreas del conocimiento de la Dirección de Proyectos 3. La metodología de Dirección de Proyectos de asfaltos CBZ establece métricas para el cálculo de Indicadores Principales de Desempeño (KPiS) de acuerdo con los objetivos del proyecto para: a. No se utiliza ningún indicador de desempeño o no se tiene una metodología estandarizada b. Alcance y Tiempo c. Lo indicado en (b), además de Costo y Calidad d. Lo indicado en (c), además de Adquisiciones, Comunicaciones, recursos Humanos y Riesgo e. Se integran de manera eficiente KPIs de las 9 áreas del conocimiento de la Dirección de Proyectos 4. La aprobación de un Plan de proyecto en asfaltos CBZ contempla: a. Los planes se aprueban sin que se siga ninguna metodología o estandarizada b. Un presupuesto y un programa que no están integrados y sin una estructura de desglose de trabajos (WBS) c. Acta del proyecto, WBS, estimados de costo, presupuesto y cronograma d. Lo indicado en (c) además del plan de calidad y el plan de adquisiciones e. Lo indicado en (d), además de análisis de riesgo, evaluación de participantes (stakeholders), asignación y balanceo de recursos, roles y responsabilidades, y plan para administración de cambios. 5. En asfaltos CBZ la administración de cambios con respecto al Plan autorizado del proyecto (línea base) se lleva a cabo de la siguiente manera. a. No se administran los cambios. b. Midiendo su impacto para facilitar la autorización de los mismos por los niveles facultados para hacerlo c. Lo indicado en (b) y se registra en una bitácora de cambios con los datos mas relevantes. d. Lo indicado en (c) de acuerdo a una metodología estandarizada de administración de cambios integrada con una metodología de administración de la configuración. e. Lo indicado en (d), con un repositorio empresarial en una base de datos manejada por una herramienta corporativa de dirección de proyectos en línea que me permite documentar y difundir todos los cambios. 6. En asfaltos CBZ las lecciones aprendidas y la mejora continua en Dirección de Proyectos se maneja: a. No tenemos un proceso estandarizado para las lecciones aprendidas ni para la mejora continua b. Cada gerente de proyecto guarda los documentos principales de sus proyectos c. Existe un proceso de generación de lecciones aprendidas y se difunde al terminar cada proyecto d. Lo indicado en (c) además de que la PMO aplica las lecciones aprendidas para el proceso de mejora continúa de procesos de Dirección de Proyectos e. Lo indicado en (d) además de contar con un repositorio de lecciones aprendidas y de procesos actualizados en una herramienta de software de dirección corporativa de proyectos en línea y de fácil acceso para todos los involucrados Ejercicio No.3 Cuestionario: Herramientas de Dirección de Proyectos 1. En asfaltos CBZ, las herramientas de Software disponibles para Dirección de Proyectos (con licencias disponibles para más del 80% de los proyectos) son: a. No existen herramientas para Dirección de Proyectos b. Herramientas como hojas de cálculo (Excel), procesadores de texto (Word), láminas de presentación (PowerPoint), o similares. c. Herramientas señaladas en (b), además de herramientas especiales para Dirección de Proyectos (MS Project o similar), en forma individual para los gerentes de proyecto. d. Herramientas de Dirección Corporativa de Proyectos (MS Enterprise Project Management,...), integradas, que manejan bases de datos corporativas con soluciones en línea y en tiempo real e. Herramientas indicadas en (d) que están integradas con otros sistemas corporativos (Administración de Documentos, ERP, CRM,...)
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2. En asfaltos CBZ, las herramientas de Software que realmente se usan para la Dirección de Proyectos (con evidencia de uso en más del 80% de los proyectos) son: a. No existen herramientas para Dirección de Proyectos b. Herramientas como hojas de cálculo (Excel), procesadores de texto (Word), láminas de presentación (PowerPoint), o similares. c. Herramientas señaladas en (b), además de herramientas especiales para Dirección de Proyectos (MS Project o similar), en forma individual para los gerentes de proyecto. d. Herramientas de Dirección Corporativa de Proyectos (MS Enterprise Project Management,...), integradas, que manejan bases de datos corporativas con soluciones en línea y en tiempo real e. Herramientas indicadas en (d) que están integradas con otros sistemas corporativos (Administración de Documentos, ERP, CRM,...) 3. Con respecto a la Dirección de Proyectos individuales, en asfaltos CBZ existe un estándar de uso de herramientas de Software de Dirección de Proyectos, con vistas y plantillas personalizadas para la empresa (mas del 80% de los proyectos lo usan y lo presentan igual), para: a. No se tiene un estándar cada Gerente de Proyecto lo usa a su discreción. b. Manejo de cronogramas (diagrama de barras) y manejo de costos en forma independiente. c. Manejo de alcance (WBS), tiempo (cronogramas, ruta crítica) y costos (estimados de costo internos y externos, presupuesto y línea base del costo) en forma integrada. d. Lo indicado en (c), con la Metodología del Valor Devengado o (Earned Value Management), con monitoreo de desviaciones, índices de desempeño, tendencias y pronósticos. e. Lo indicado en (d), con análisis de escenarios, múltiples líneas base y con una metodología de gestión del riesgo (análisis cualitativo, análisis cuantitativo, simulaciones Monte Carlo,…) 4. Con respecto a la Dirección de Programas y Multi-Proyectos, en asfaltos CBZ existe un estándar de uso de herramientas de Software de Dirección de Proyectos, con vistas y plantillas personalizadas para la empresa (más del 80% de los proyectos lo usan y lo presentan igual), para: a. No se tiene un estándar cada Gerente de Proyecto lo usa a su discreción. b. Manejo de cronogramas (diagrama de barras) y manejo de costos en forma independiente. c. Manejo de alcance (WBS), tiempo (cronogramas, ruta crítica) y costos (estimados de costo internos y externos, presupuesto y línea base del costo) en forma integrada. d. Lo indicado en (c), con la Metodología del Valor Devengado o (Earned Value Management), con monitoreo de desviaciones, índices de desempeño, tendencias y pronósticos. e. Lo indicado en (d), con análisis de escenarios, múltiples líneas base y con una metodología de gestión del riesgo (análisis cualitativo, análisis cuantitativo, simulaciones Monte Carlo,…) 5. Con respecto a la Dirección del Portafolio, en asfaltos CBZ existe un estándar de uso de herramientas de Software de Dirección de Proyectos, con vistas y plantillas personalizadas para la empresa (más del 80% de los proyectos lo usan y lo presentan igual), para: a. No se tiene un estándar, cada Director de Portafolio lo usa a su discreción b. Los Directores de Portafolio y otros altos ejecutivos de la empresa sólo reciben: un informe resumen (en papel o electrónico) de los Gerentes de Programas y Proyectos con la información del estado de los proyectos. c. Los Directores de Portafolio y otros altos ejecutivos de la empresa tienen acceso a una página de Intranet o Internet en la que pueden consultar la información de los proyectos, pero sin poder llegar a mayores detalles. d. Los Directores de Portafolio y otros altos ejecutivos de la empresa tienen acceso a una solución en línea (Servidor de Proyectos), en la que pueden consultar cualquier nivel que requieran de la información del Portafolio, Programas o Proyectos. e. Los Directores de Portafolio y otros altos ejecutivos de la empresa tienen acceso a una solución en línea (Servidor de Proyectos), en la que tienen un Panel de Control Ejecutivo, con indicadores de desempeño tanto de objetivos de negocio, como de objetivos de proyecto, en la que pueden consultar cualquier nivel que requieran de la información del portafolio, Programas o Proyectos.
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6. Con respecto a la distribución y recopilación de información a todos los Miembros del equipo, Gerentes Funcionales o de Línea, y cualquier participante en los proyectos, en asfaltos CBZ existe un estándar de uso de herramientas de Software de Dirección de Proyectos, con vistas y plantillas personalizadas para la empresa (más del 80% de los proyectos lo usan y o presentan igual), para: a. No se tiene estándar, cada participante lo usa a su discreción. b. Los participantes reciben información de los respectivos Gerentes de Proyectos en formatos estandarizados (papel o electrónicos), que llenan con sus avances y lo regresan al Gerente de Proyecto. c. Los participantes tienen acceso directo a las herramientas de software de dirección de proyectos e ingresan sus avances y estado de sus tareas en herramientas individuales por proyecto. d. Lo indicado en (c), con un control de horas por persona y de cualquier otro tipo de recurso (interno o externo) que se requiera para el desarrollo de sus tareas, en herramientas individuales por proyecto. e. Lo indicado en (d), en una herramienta en línea y en tiempo real (Servidor de Proyectos), con un sistema de autorizaciones por parte de sus Líderes Funcionales y de Proyecto, ligado automáticamente al sistema de correo electrónico de asfaltos CBZ. Ejercicio No.4 Cuestionario: Nivel de Desarrollo de Competencia en Dirección de Proyectos 1. En asfaltos CBZ, el estado actual del Proceso de Desarrollo de Competencia en Dirección de Proyectos es: a. No existe un proceso para desarrollar competencia en Dirección de Proyectos b. Existe un proceso de selección y desarrollo natural los sobrevivientes se van desarrollando en las trincheras c. Existe un proceso de desarrollo de competencia en Dirección de Proyectos en algunas áreas de la empresa d. Existe un proceso de desarrollo de competencia en Dirección de Proyectos a nivel corporativo e. Existe un proceso de desarrollo de competencia en Dirección de Proyectos a nivel corporativo que está ligado al proceso de evaluación de desempeño 2. En asfaltos CBZ el estado actual del uso del Proceso de Desarrollo de Competencia en Dirección de Proyectos es: a. Ni se usa ni existe un proceso para desarrollar competencia en Dirección de Proyectos b. Existe un proceso de desarrollo de competencia en Dirección de Proyectos pero sólo lo usa el que esté interesado por si mismo c. Existe un proceso de desarrollo de competencia en Dirección de Proyectos y se usa en algunas áreas de la empresa d. Existe un proceso de desarrollo de competencia en Dirección de Proyectos y existe evidencia de uso a nivel corporativo en más del 80% de Directores de Portafolio, Gerentes de Programas y de Proyectos, Miembros del Equipo y demás involucrados e. Lo indicado en (d), además de que está ligado al proceso de evaluación de desempeño y al proceso de determinación de pagos, bonificaciones y promociones con base en el desarrollo personal y en los resultados obtenidos 3. En asfaltos CBZ, el Proceso de Desarrollo de Competencia en Dirección de Proyectos de acuerdo con los niveles de puestos: a. Ya había contestado que no existe un proceso de desarrollo de competencia en Dirección de Proyectos b. Está dirigido a los Gerentes de Proyecto c. Lo indicado en (b) y a los Miembros del Equipo d. Lo indicado en (c) y a los Gerentes de Programas y multiproyectos e. Lo indicado en (d) y a los Directores de Portafolio y Altos Ejecutivos de asfaltos CBZ
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4. Con respecto a la Competencia de Conocimiento de Dirección de Proyectos y específicamente en el conocimiento de la metodología en Dirección de Proyectos, asfaltos CBZ se define de acuerdo con: a. No se tiene un proceso estandarizado para e desarrollo de la competencia de conocimiento en Dirección de Proyectos b. Se autorizan cursos aislados para individuos que lo solicitan c. Existe una selección de cursos y talleres que ofrecen instituciones especializadas en capacitación de Dirección de Proyectos autorizados a nivel corporativo d. Se tiene un currículo de cursos y talleres personalizados de acuerdo con la metodología de Dirección de Proyectos de asfaltos CBZ y con ejercicios y casos reales que se ofrecen a nivel corporativo (por instructores internos o con colaboración de instituciones especializadas) e. Lo indicado en (d), con un sistema de certificación individual basado en las mejores prácticas Internacionales 5. Con respecto a la Competencia de Conocimiento de Dirección de Proyectos, y específicamente en el conocimiento del uso de las herramientas de software de Dirección de Proyectos, asfaltos CBZ se define de acuerdo con: a. No se tienen contemplados cursos en el uso de herramientas de software de Dirección de Proyectos, nuestro personal es autodidacta b. Se autorizan cursos aislados en uso de herramientas de software para individuos que lo solicitan c. Existe una selección de cursos y talleres que ofrecen instituciones especializadas en capacitación de Dirección de Proyectos autorizados a nivel corporativo d. Se tiene un currículo de cursos y talleres personalizados de acuerdo con la metodología de Dirección de Proyectos de asfaltos CBZ con ejercicios y casos reales que se ofrecen a nivel corporativo (por instructores internos o con colaboración de instituciones especializadas) e. Lo indicado en (d), con un sistema de certificación individual basado en las mejores prácticas internacionales 6. Con respecto a la Competencia de Desempeño de la Dirección de Proyectos, asfaltos CBZ se define de acuerdo con: a. No se tiene un proceso estandarizado para el desarrollo de la competencia de desempeño en Dirección de Proyectos b. Lo indicado en (a), pero al monitorear el desempeño de los proyectos se evalúa indirectamente el desempeño de los participantes. c. Lo indicado en (b), pero se cuenta con un proceso de evaluación de desempeño de Dirección de Proyectos para los Gerentes de Proyecto d. Lo indicado en (c) pero para todos los participantes en los proyectos (Gerentes de Programas y Multiproyectos, Miembros de Equipo, Gerentes Funcionales Directores de Portafolio y Altos Ejecutivos). e. Lo indicado en (d) con un sistema auditorias de desempeño de procesos de Dirección de Proyectos, integrado al sistema de calidad de la corporación. 7. Con respecto a la Competencia Persona de Dirección de Proyectos, asfaltos CBZ se define de acuerdo con: a. No se tiene contemplado la competencia personal y/o el perfil de habilidades humanas (gerenciales), para la selección de candidatos a posiciones de Dirección de Proyectos b. Se contempla la competencia personal y/o el perfil de habilidades humanas (gerenciales), para la selección de candidatos a las diferentes posiciones relacionadas con la Dirección de Proyectos, pero no se tiene un proceso estandarizado para el desarrollo de la competencia personal. c. Se contempla la competencia personal y/o el perfil de habilidades humanas (gerenciales), para la selección de candidatos a posiciones de Gerentes de Proyectos, y se tiene un proceso estandarizado para el desarrollo de la competencia personal.
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d. Lo indicado en (c) pero también para Gerentes de Programas y Multiproyectos y Directores de Portafolio. e. Lo indicado en (d) pero para todos los participantes en los proyectos (Gerentes de Proyecto, Gerentes de Programas y Multiproyectos, Miembros del Equipo, Gerentes Funcionales, Directores de Portafolio y Altos Ejecutivos) Ejercicio No.5 Cuestionario: Nivel de Metodología en Dirección del Portafolio 1. La metodología de la administración del riesgo de proyectos en asfaltos CBZ es: a. Inexistente b. Más informal que formal c. Basada en una metodología estructurada soportada por políticas y procedimientos d. Basada en una metodología estructurada soportada por políticas, procedimientos, plantillas con lecciones aprendidas de proyectos anteriores y formas estandarizadas para ser llenadas e. Lo indicado en (d), además de servir de base para los criterios de toma de decisiones a nivel Programas, Multi-Proyectos y Portafolio de Proyectos de asfaltos CBZ 2. La cultura de Dirección de Proyectos dentro de asfaltos CBZ es mejor descrita como: a. Nadie confía en las decisiones de nuestros gerentes de proyecto b. Intromisión ejecutiva, lo que ocasiona un exceso de documentación y micro-administración c. Con políticas y procedimientos pero sólo en algunas áreas dirigidas por proyectos, y con nula o con deficiencias en áreas matriciales d. Basada formalmente en políticas y procedimientos, con roles y responsabilidades bien definidos a nivel Miembros del Equipo, Gerentes de Proyecto, Gerentes Funcionales, Sponsors, Gerentes de Programas o Multi-proyectos, Directores de Portafolio y Altos Ejecutivos, en todas las áreas de asfaltos CBZ e. Lo indicado en (d), pero ya convertida en la forma habitual de trabajo de todos los involucrados, basada en la confianza, comunicación y cooperación 3. En asfaltos CBZ, el proceso de selección y priorización de proyectos dentro del portafolio corporativo es: a. No existe un proceso de selección o priorización de proyectos dentro del portafolio corporativo b. La selección y priorización se realiza de acuerdo con el área que tenga más poder en asfaltos CBZ ó grite más fuerte c. Existe un Comité de Decisiones que analiza las propuestas de proyectos para hacer una selección y priorización de los mismos, y determina que el portafolio resultante esté alineado con los objetivos estratégicos de asfaltos CBZ d. Lo indicado en (c), con un proceso estandarizado de selección y priorización de proyectos, basado en algún modelo de medición de beneficios, factibilidad financiera, balance score card, u otros e. Lo indicado en (d), con herramienta de Dirección de Proyectos en donde se publica claramente para los involucrados autorizados el proceso de selección y priorización, además de balancear los recursos estratégicos, de acuerdo con los requerimientos de cada proyecto, para generar planes realistas acordes con la capacidad de asfaltos CBZ 4. Los criterios en que se basa la priorización de proyectos en asfaltos CBZ contempla: a. No hay criterios b. Clientes y grado de dificultad c. Lo indicado en (b), beneficios subjetivos y financieros d. Lo indicado en (c), beneficios financieros y riesgo e. Lo indicado en (d), alineación con obj. estratégicos, ventaja competitiva, sinergias y alianzas estratégicas 5. En asfaltos CBZ se hacen revisiones periódicamente en los Puntos de Control (Quality Gates) establecidos, para la aprobación de fases sucesivas de los proyectos, y cuando es necesario, se genera un documento de requerimiento de cambios para someterlo a evaluación y autorización por parte del Comité de Decisiones a. Definitivamente no b. En algunos casos, porque lo solicitan algunos clientes c. Lo indicado en (b) y en algunas áreas específicas de asfaltos CBZ
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d. Lo indicado en (c) y en los proyectos estratégicos e. En todo el portafolio corporativo 6. Los Indicadores de Desempeño Principales (KPI'S) que se usan para el monitoreo del portafolio corporativo son: a. No se tienen definidos Indicadores de Desempeño b. Se tienen algunos Indicadores por proyecto pero no es posible integrarlos en Programas o Portafolios c. Se cuenta con Indicadores básicos de Dirección de Proyectos (tiempo, costo, alcance, calidad, etc.) estandarizados y de fácil integración a Programas y Portafolio d. Lo indicado en (c), además de Indicadores de Negocio (NPV, ROI, IRR, etc.) e. Lo indicado en (d), incorporando el concepto de riesgo y la alineación con objetivos estratégicos corporativos Ejercicio No.6 Cuestionario: Nivel de Metodología en Dirección de Programas y Multi-Proyectos 1. Asfaltos CBZ establece y utiliza métricas para iniciar formalmente sus Programas o Multiproyectos (Proceso de Inicio) a. Definitivamente no b. No creo c. Parcialmente d. Se hace el esfuerzo e. Definitivamente si 2. Asfaltos CBZ identifica, evalúa e implementa mejoras para los procesos principales de Dirección de Programas y Multi-Proyectos: a. Definitivamente no se hace nada al respecto b. Para los procesos de Planeación c. Lo indicado en (b), además de los procesos de Ejecución d. Lo indicado en (c), además de los procesos de Control y Cierre e. Lo indicado en (d), además de contra con un proceso de recopilación y difusión de lecciones aprendidas y un proceso de mejora continúa 3. Asfaltos CBZ establece y utiliza métricas de desempeño para los procesos de las diferentes áreas del conocimiento de la Dirección de Programas y Multi-proyectos a. Definitivamente no b. Tiempo y Costo c. Lo indicado en (b), además de Alcance y Calidad d. Lo indicado en (c), además de Adquisiciones, Recursos Humanos Comunicaciones y Riesgo e. Se integran en forma eficiente las nueve áreas del conocimiento 4. Asfaltos CBZ considera de manera efectiva la carga de trabajo de los recursos involucrados en los proyectos, requerimientos de ganancias o márgenes, y tiempos de entrega límites para decidir la cantidad de trabajo que se puede emprender a. Definitivamente no b. No creo c. Parcialmente d. Se hace el esfuerzo e. Definitivamente sí 5. Asfaltos CBZ planea la utilización de recursos de la siguiente manera: a. No se planea con base en límites o restricciones de recursos reales, los recursos se asignan y se buscan conforme se autorizan los proyectos b. Se revisan las disponibilidades de los recursos estratégicos y las prioridades conforme se va detallando el cronograma para su autorización c. Se planean los proyectos estableciendo perfiles con las habilidades necesarias en la asignación de actividades para posteriormente planear las asignaciones basadas en la disponibilidad real de recursos d. Lo indicado en (c), pero únicamente se revisan capacidades de trabajo para posteriormente balancear sobre-asignaciones en un horizonte de no más de 6 meses
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e. Lo indicado en (d), con la facilidad de un sistema centralizado de Dirección de Proyectos que facilita la solución de sobrecargas de trabajo al manejar una base de datos integral en un servidor. Ejercicio No.7 Cuestionario: Nivel de Oficina de Dirección de Proyectos (PMO) 1. En asfaltos CBZ, el estado actual de la Oficina de Dirección de Proyectos (PMO) es: a. No existe una Oficina de Dirección de Proyectos en asfaltos CBZ b. Alguien (grupo o individuo) dentro de asfaltos CBZ ha tomado el rol de la PMO, sin estar reconocido oficialmente. c. Existen algunas PMOs en algunos departamentos pero sin trabajar en forma integrada d. Lo indicado en (c), además de existir una PMO a nivel corporativo con funciones, roles y responsabilidades claramente definidos e. Lo indicado en (d), existiendo una integración total, con una metodología estandarizada y un proceso de mejora continúa establecido. 2. En asfaltos CBZ el nivel de responsabilidad de la Oficina de Dirección de Proyectos (PMO) se limita a: a. No existe una PMO oficialmente establecida en asfaltos CBZ b. Dar soporte a proyectos para la correcta utilización de técnicas y herramientas en dirección de proyectos, establece métodos, procesos y estándares c. Lo indicado en (b), además recopila información de todos los proyectos para consolidación y análisis de las desviaciones y pronósticos emitiendo informes consolidados a toda asfaltos CBZ. Se encarga también de la capacitación en Dirección de Proyectos; y actúa como consultor o mentor interno d. Lo indicado en (c), además de hacer auditorias y recomendaciones a los proyectos, asigna y balancea los recursos del portafolio de acuerdo a las prioridades establecidas, establece el plan de desarrollo de competencia de los gerentes de proyecto y puede participar en el comité de decisiones e. Lo indicado en (d), además de tener completa responsabilidad de la dirección del portafolio, estableciendo prioridades del mismo de acuerdo al plan estratégico de la empresa 3. En asfaltos CBZ la ayuda que proporciona la Oficina de Dirección de Proyectos (PMO) a los ejecutivos se limita a: a. No existe una Oficina de Dirección de Proyectos oficialmente establecida b. Existe una PMO, pero no se percibe una gran ayuda, más bien es reconocida como un generador de burocracia y un gasto innecesario c. Se reconoce su ayuda para la identificación, planeación y control de proyectos con orden d. Lo indicado en (c) pero además como un gran contribuidor para alcanzar el éxito de los objetivos de los proyectos e. Lo indicado en (d), pero además es parte fundamental en el logro de los objetivos estratégicos de asfaltos CBZ 4. Los roles definidos en la Oficina de Dirección de Proyectos de asfaltos CBZ son los siguientes: a. No existe una Oficina de Dirección de Proyectos oficialmente establecida b. Existe una PMO, pero no se tienen claramente definidos los roles y responsabilidades de los integrantes c. Están definidos los roles de Ejecutivo de la PMO, Especialista en a Metodología y Administrador de Datos, y se actúa conforme a ellos d. Lo indicado en (c), además de estar definidos los roles de Instructor o Mentor de Dirección de Proyectos Mentor de herramientas de Dirección de Proyectos y Especialistas para help desk, y se actúa conforme a ello. e. Lo indicado en (d), además de estar definidos los roles de Director del Portafolio de Proyectos y Administrador de Recursos Estratégicos y se actúa conforme a ellos
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5. En asfaltos CBZ las comunicaciones corporativas en lo relacionado con flujo de información de Dirección de Proyectos se definen como: a. Informales b. Se establecen comunicaciones directamente entre los involucrados, mediante cartas, faxes y correos electrónicos según el gusto de los involucrados c. Existe un sistema establecido por la PMO pero con algunos problemas de eficiencia y confiabilidad d. Existe un sistema establecido por la PMO, que funciona bastante bien con ayuda de herramientas de software personalizadas e. Existe un sistema establecido por la PMO, que funciona bastante bien con ayuda de herramientas de software basadas en un servidor central, manteniendo una comunicación en línea y en tiempo real con todos los involucrados