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1

PROYECTO DE TRABAJO DE GRADO

PERCEPCIÓN DEL GRADO DE MADUREZ EN LA GESTIÓN DE PROYECTOS DE LA EMPRESA ICI INVERSIONES & CONSTRUCCIONES INDUSTRIALIZADAS S.A.S.

JAVIER ENRIQUE TRIANA MAHECHA

KRYSTELL XIOMARA OSUNA CHAPARRO

UNIVERSIDAD CATÓLICA DE COLOMBIA

FACULTAD DE INGENIERÍA

PROGRAMA DE ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA DE OBRAS

BOGOTÁ D.C _ MAYO _2020

3

TABLA DE CONTENIDO

Introducción 9

1 Generalidades 10

1.1 Línea de Investigación 10

1.2 Planteamiento del Problema 10

1.2.1 Antecedentes del problema 10

1.2.2 Pregunta de investigación 11

1.2.3 Variables del problema 11

1.3 Justificación 11

1.4 Objetivos 12

1.4.1 Objetivo general 12

1.4.2 Objetivos específicos 12

2 Marcos de referencia 13

2.1 Marco conceptual 13

2.2 Marco teórico 15

2.3 Madurez en dirección de proyectos 20

2.4 Modelo de madurez organizacional en gestión de proyectos (opm3) 25

2.5 Prado project management maturity model (prado - pmmm) del mmgp® 30

2.6 Modelo de madurez en gestión de proyectos cp3m© v5.0 32

4

2.6.2.1 Componente institucional 33

2.6.2.2 Componente administración del ciclo de vida de los proyectos. 33

2.6.2.3 Componente estandarización, 33

2.6.2.4 Componente estratégico. 34

2.6.2.5 La caracterización de los proyectos 34

2.6.2.6 Áreas de Gerencia de Proyectos analizadas en el modelo CP3M© V5.0 34

2.6.2.7 Habilitadores organizacionales 35

2.7 Modelo de madurez en gestión de proyectos (pmmm) de harold kerzner 35

2.8 Marco jurídico 38

2.9 Marco geográfico 38

2.10 Marco demográfico 39

2.11 Estado del arte 42

3 Metodología 45

3.1 Fases del trabajo de grado 45

3.2 Instrumentos o herramientas utilizadas 45

3.3 Población y muestra 46

3.4 Alcances y limitaciones 47

4 Productos a entregar 48

5 Entrega de Resultados Esperados e Impactos 49

5.1 Aporte de los resultados a la gerencia de obras 49

5

5.2 Proceso de desarrollo Objetivo general 58

5.3 Procesos de desarrollo objetivos específicos 59

5.4 Proceso de desarrollo objetivo 2 64



5.7 Cómo se responde a la pregunta de investigación con los resultados 80

5.8 Estrategias de Comunicación y Divulgación 80

6 Nuevas áreas de Estudio 82

7 Conclusiones 83

8 Bibliografía 84

6

LISTA DE FIGURAS

ILUSTRACIÓN 1.-SEQ FIGURA \* ARABIC 1 CICLO DE VIDA DE UN PROYECTO, FUENTE (PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, INC.®, 2017)

DISPONIBLE EN: HTTPS://EXPANDA.ES/BLOG/EL-CICLO-DE-VIDA-EN-LAS-INFRAESTRUCTURAS .............................................. 16

ILUSTRACIÓN 2.-EJEMPLO DE INTERACCIONES ENTRE LOS GRUPOS DE PROCESOS DENTRO DE UN PROYECTO O FASE, FUENTE (PROJECT

MANAGEMENT INSTITUTE, INC.®, 2017) ................................................................................................................ 18

ILUSTRACIÓN 3.- EVOLUCIÓN DE LOS MODELOS DE MADUREZ DE “ HTTPS://ESCUELAING-

1DSPACE.METABIBLIOTECA.COM.CO/BITSTREAM/001/918/2/LANDAETA%2C%20LUIS%20CARLOS%20-2018.PDF “ .......... 23

ILUSTRACIÓN 4.- LAS 3 FASES DEL OPM3® FUENTE: HTTPS://DOCPLAYER.ES/2357244-OPM3-MODELO-DE-MADUREZ-

ORGANIZACIONAL-DE-PROYECTOS-PROGRAMAS-Y-PORTAFOLIOS-DE-PMI.HTML ................................................................ 27

ILUSTRACIÓN 5.- CICLO OPM3 FUENTE: HTTPS://WWW.UCI.AC.CR/GSPM/MODELO-DE-MADUREZ-DIRECCION-PROYECTOS/ .............. 28

ILUSTRACIÓN 6.-ELABORACIÓN PROPIA FIGURA 1 2LAS SIETE DIMENSIONES DE LA MADUREZ (PLATAFORMA

PM).HTTP://WWW.MATURITYRESEARCH.COM/NOVOSITE/BIBLIO/FOUNDATIONS-PRADO-PMMM.PDF .................................. 30

ILUSTRACIÓN 7.- NIVELES Y DIMENSIONES DE MADUREZ MODELO PRADO. FUENTE

HTTP://WWW.MATURITYRESEARCH.COM/NOVOSITE/ES/INDEX.HTML ............................................................................ 31

ILUSTRACIÓN 8.- CATEGORÍAS DE LOS FACILITADORES ORGANIZACIONALES (ORGANIZATIONAL ENABLERS). FIGURA TOMADA DEL ESTÁNDAR

OPM3 TERCERA EDICIÓN. PÁGINA 37 ................................................................................................................... 35

ILUSTRACIÓN 9.-LOS CINCO NIVELES DE MADUREZ. FUENTE HTTP://WWW.UCIPFG.COM/REPOSITORIO/MAP/MAPD-

02/UNIDADES_DE_APRENDIZAJE/UNIDAD_4/LIBRO_4/DOCUMENTOS/MODELOS_DE_MADUREZ_EN_LA_ADMINIST

RACION_DE_PROYECTOS.PDF ............................................................................................................................... 36

ILUSTRACIÓN 10.-HEXÁGONO DE LA EXCELENCIA. FUENTE. HTTPS://ES.SLIDESHARE.NET/ALEXDFAR/SEMINARIO-EJCUTIVO-DE-

ADMINISTRACIN-DE-PROYECTOS-5715417.............................................................................................................. 37

ILUSTRACIÓN 11.-HTTPS://ICISAS.CO ............................................................................................................................... 39

ILUSTRACIÓN 12.-HTTPS://ICISAS.CO/ ............................................................................................................................. 41

ILUSTRACIÓN 13.- ELABORACIÓN PROPIA FUENTE HTTPS://ICISAS.CO/ .................................................................................... 41

ILUSTRACIÓN 14.- HTTPS://ICISAS.CO/............................................................................................................................. 42

ILUSTRACIÓN 15.-E.D.T ELABORACION PROPIA .................................................................................................................. 50

ILUSTRACIÓN 16.- CORREO DE SOLICITUD GMAIL.FUENTE: AUTOR ING. SIGIFREDO ARCE LABRA, MODIFICACIÓN PARA USO PROPIA DE LOS

AUTORES. ........................................................................................................................................................ 51

ILUSTRACIÓN 17.- FORMULARIO DE PREGUNTAS NIVEL 1 DE GOOGLE FORMS. FUENTE: PROPIA DE LOS AUTORES ............................. 52

ILUSTRACIÓN 18.-FORMULARIO DE PREGUNTAS NIVEL 1 DE GOOGLE FORMS. FUENTE: PROPIA DE LOS AUTORES .............................. 53

ILUSTRACIÓN 19.-FORMULARIO DE PREGUNTAS NIVEL 2 DE GOOGLE FORMS. ........................................................................... 54



7



ILUSTRACIÓN 24.-FUENTE: PROPIA DE LOS AUTORES ........................................................................................................... 59

ILUSTRACIÓN 25.-GRAFICA RESUMEN PREGUNTAS HABILITADOR ORGANIZACIONAL CULTURA. ....................................................... 61

ILUSTRACIÓN 26.-GRAFICA RESUMEN PREGUNTAS HABILITADOR ORGANIZACIONAL RECURSOS HUMANOS. ...................................... 62

ILUSTRACIÓN 27.-GRAFICA RESUMEN PREGUNTAS HABILITADOR ORGANIZACIONAL ESTRUCTURA. .................................................. 63

ILUSTRACIÓN 28.-GRAFICA RESUMEN PREGUNTAS HABILITADOR ORGANIZACIONAL TECNOLOGÍA. .................................................. 64

ILUSTRACIÓN 29.-GRAFICA GRADO DE MADUREZ POR GRUPO DE PROCESOS. ............................................................................. 65

ILUSTRACIÓN 30.-GRÁFICO MADUREZ POR MATERIAS........................................................................................................... 66

ILUSTRACIÓN 31.-GRÁFICO MADUREZ MATERIA INTEGRACIÓN. ............................................................................................... 67

ILUSTRACIÓN 32.-GRÁFICO MADUREZ MATERIA PARTE INTERESADA. ........................................................................................ 68

ILUSTRACIÓN 33.-GRÁFICO MADUREZ MATERIA ALCANCE. ..................................................................................................... 69

ILUSTRACIÓN 34.-GRÁFICO MADUREZ MATERIA RECURSOS. ................................................................................................... 70

ILUSTRACIÓN 35.-GRÁFICO MADUREZ MATERIA TIEMPO. ...................................................................................................... 71

ILUSTRACIÓN 36.-GRÁFICO MADUREZ MATERIA COSTO. ........................................................................................................ 72

ILUSTRACIÓN 37.-GRÁFICO MADUREZ MATERIA RIESGO. ....................................................................................................... 73

ILUSTRACIÓN 38.-GRÁFICO MADUREZ MATERIA CALIDAD. ..................................................................................................... 74

ILUSTRACIÓN 39.-GRÁFICO MADUREZ MATERIA ADQUISICIONES. ............................................................................................ 75

ILUSTRACIÓN 40.-. GRÁFICO MADUREZ MATERIA COMUNICACIONES. ....................................................................................... 76

8

LISTA DE TABLAS

TABLA 1.-CUADRO DE GRUPO DE MATERIAS Y PROCESOS FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA ............................................................. 18

TABLA 2.- CUADRO DE GRUPO DE ÁREAS DE CONOCIMIENTO Y PROCESOS FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA. ....................................... 19

TABLA 3.- LISTA DE MODELOS DE MADUREZ EN GESTIÓN DE PROYECTOS. FUENTE: T.J.MAN,2007 ................................................ 21

TABLA 4.- SOLARTE-PAZOS, L. AND LUIS, FS. GERENCIA DE PROYECTOS Y ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL: EL MODELO DE MADUREZ

EN GESTIÓN DE PROYECTOS CP3M© V5.0/PROJECT MANAGEMENT AND ORGANIZATIONAL ESTRATEGIA: THE COLOMBIAN

PROGRAM AND PROJECT MANAGEMENT MATURITY MODEL (C .................................................................................... 32

TABLA 5.-RRESUMEN BUENAS PRÁCTICAS EN GERENCIA DE PROYECTOS. ................................................................................... 59

TABLA 6.-RESULTADOS ENCUESTA OPM3 POR GRUPOS DE PROCESOS. .................................................................................... 64

TABLA 7.-RESULTADOS ENCUESTA OPM3 POR MATERIAS EN LA GERENCIA DE PROYECTOS. ........................................................... 66

TABLA 8.-RESULTADOS ENCUESTA OPM3 POR MATERIAS EN LA GERENCIA DE PROYECTOS. ........................................................... 80

9

INTRODUCCIÓN

En las empresas, la madurez se ve reflejada en los procesos internamente por la organización, generando mediciones en los procesos para poder controlar, retroalimentar y mejorar; cuando se presenta deficiencia en estos procesos no se acostumbra a llevar registros históricos de los impactos positivos o negativos para tener una trazabilidad y poder hacer seguimiento de su evolución o cambio, esto genera que no se puedan retroalimentar para mejorarlos. Esta investigación se apoyará en los lineamientos de la norma GTC-ISO 21500 obteniendo los conceptos básicos para los 39 procesos, mediante el OPM3 del PMI se analizarán los procesos en gerencia y gestión de proyectos de la constructora ICI SAS (Inversiones & Construcciones Industrializadas SAS) la información recolectada se ingresará a COBIT (Control Objetives for Information and related Technology), para cuantificar cada proceso, Obteniendo así el grado de madurez de la constructora. Los resultados obtenidos nos permitirán proponer planes enfocados en reforzar los procesos ya implementados y trabajar en los que se ha evidenciado deficiencia, esto a través de un plan de mejora continúa aplicado a cada uno de ellos, basados en las buenas prácticas consignadas en la GTC-ISO 21500®. Todo este proceso tendrá como resultado determinar establecer en nivel de madurez en gestión de proyectos de la compañía de estudio. La norma GTC-ISO 21500 ha sido creada para dar una orientación a las empresas en su orientación y gestión de proyectos. Esta orientación va encaminada para que las empresas estandaricen sus tiempos, procesos y riesgos enfocados a los tipos de proyecto que ejecutara. Estos procesos se generarán con una de ruta guía para cada uno de estos, basados en la GTC-ISO 21500. Estos procesos se generan para adquirir un mayor grado de madurez de la empresa. Obteniendo mayores beneficios en la gestión de proyectos. El grado de madurez encontrado en la investigación generada para este proyecto demuestra que la mayoría de empresas tiene un nivel intermedio-bajo, en el grado de madurez de sus proyectos. Debido al desconocimiento o la aplicación incorrecta sobre la gestión de proyectos. Lo cual genera pérdidas en tiempo y dinero, debido a que sus proyectos no se planifican de la manera correcta.

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1 GENERALIDADES

1.1 LÍNEA DE INVESTIGACIÓN

Gestión integral y dinámica de las organizaciones empresariales. Experimental: aplicación de técnicas controladas sobre un objeto de estudio para explicar y predecir su comportamiento. Proyectiva: elaboración de una propuesta o modelo como solución a un problema o necesidad.

1.2 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

La complejidad de los proyectos, así como las exigencias y demandas de los clientes, han hecho necesario que los proyectos de construcción sean adecuadamente demarcados, planificados, ejecutados y controlados, razón por la cual las empresas están demandando un alto nivel de madurez en la gestión de los proyectos por parte de sus equipos de colaboradores.

1.2.1 Antecedentes del problema

La empresa ICI Inversiones & construcciones industrializadas S.A.S. que se encuentra ubicada en la ciudad de Bogotá, cuenta con una experiencia de 32 años en el mercado del diseño, ejecución y venta de proyectos en el sector de la construcción, durante el ejercicio de su actividad no ha evaluado a la luz de un instrumento académico los procesos para la gestión y dirección de proyectos que ha ejecutado, para así identificar y conocer las capacidades que la empresa ha desarrollado para dirección y gestión de proyectos. Por tal razón es importante la aplicación de prácticas, principios, procesos, herramientas y técnicas en gestión de proyectos por parte de los líderes, directores y el equipo de involucrados en la gestión de proyectos , así como adoptar las mejores prácticas establecidas en los estándares y los cuerpos de conocimientos que las asociaciones de gerencia de proyectos han creado y aplicarlos a sus proyectos futuros; por medio del presente análisis se buscará identificar el grado de madurez en gerencia de proyectos en el que se encuentra actualmente la compañía.

11

1.2.2 Pregunta de investigación

¿Cuál es el grado de madurez de la compañía ICI Inversiones & construcciones industrializadas S.A.S.?

1.2.3 Variables del problema

● Percepción de la capacidad que la organización tiene en gerencia de proyectos ● Grupos de Procesos ● Áreas de conocimientos ● Grupos de procesos de gestión

1.3 JUSTIFICACIÓN

Dentro de los conocimientos que se debe tener como gerente de obras o proyectos es importante saber identificar mediante la observación de aspectos característicos, el grado de madurez en los procesos en la gestión y gerencia de los proyectos de una compañía para así tenerlo en cuenta al momento de la planificación y desarrollo de proyectos. Por tal motivo se tomará como caso de estudio la compañía ICI Inversiones & construcciones industrializadas S.A.S. para realizar el análisis a los procesos que se han desarrollado a nivel de gerencia y gestión de proyectos y así poder determinar e implementar las mejoras convenientes para el nivel de madurez obtenido. Este estudio Genera beneficios a la organización que se pueden evidenciar en aspectos como:

● Satisfacción del cliente ● Reducción de riesgos ● Ventaja competitiva ● Mayor productividad.

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1.4 OBJETIVOS

1.4.1 Objetivo general

Percibir el grado de madurez en la gestión organizacional de proyectos de la empresa ICI Inversiones & construcciones industrializadas S.A.S. haciendo uso de los procesos GTC-ISO 21500.

1.4.2 Objetivos específicos

● Conocer los Facilitadores, Capacidades o Habilitadores Organizacionales que apoyan la gestión de proyectos en la empresa seleccionada.

● Conocer el grado de madurez por los grupos de procesos de la gestión de proyectos (inicio, planificación, implementación, control y cierre) y las buenas prácticas según la norma GTC-ISO 21500®.

● Conocer el grado de madurez por los grupos de materias de la gestión de proyectos (integración, parte interesada, alcance, recursos, tiempo, costo, riesgo, calidad, adquisiciones y comunicaciones) y las buenas prácticas según la norma GTC-ISO 21500®.

● Proponer posibles estrategias y herramientas puntuales a corto, mediano y largo plazo, que puedan aplicarse para mejorar los procesos y el grado de madurez en la dirección y gestión de proyectos de la empresa seleccionada.

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2 MARCOS DE REFERENCIA

2.1 MARCO CONCEPTUAL

En este capítulo definiremos los conceptos básicos en gerencia de proyectos y conceptos en madurez organizacional que se utilizaran como referentes para el desarrollo del presente documento.

● Proyecto: Esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado único. PMBOOK

● Ciclo de Vida del Proyecto: conjunto definido de fases, desde el inicio hasta el final del proyecto. ISO. P.2.

● Alcance del Proyecto: Trabajo realizado para entregar un producto, servicio o resultado con las funciones y características especificadas. PMBOOK. p.699

● Fase del Proyecto: Conjunto de actividades del proyecto relacionadas lógicamente que culmina con la finalización de uno o más entregables. PMBOOK. p.711

● Dirección de Proyectos: Aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a actividades del proyecto para cumplir con los requisitos del proyecto. PMBOOK. p.707

● Director de Proyecto (PM): Persona nombrada por la organización ejecutante para liderar al equipo que es responsable de alcanzar los objetivos del proyecto. PMBOOK. p.707

● Equipo de Dirección de Proyecto: Miembros del equipo del proyecto que participan directamente en las actividades de dirección del proyecto. PMBOOK. p.708

● Equipo de Proyecto: Conjunto de individuos que respaldan al director del proyecto en la realización del trabajo del proyecto para alcanzar sus objetivos. Véase también equipo de dirección del proyecto. PMBOOK. p.709

● Cronograma de Proyecto: Salida de un modelo de programación que presenta actividades vinculadas con fechas planificadas, duraciones, hitos y recursos. PMBOOK. p.705

● Área de Conocimiento de la Dirección de Proyectos: Área identificada de la dirección de proyectos definida por sus requisitos de conocimientos y que se describe en términos de sus procesos, prácticas, datos iniciales, resultados, herramientas y técnicas que los componen. PMBOOK. p.700

● Grupo de Procesos de la Dirección de Proyectos: Agrupamiento lógico de las entradas, herramientas, técnicas y salidas relacionadas con la dirección de proyectos. Los Grupos de Procesos de la Dirección de Proyectos incluyen procesos de inicio, planificación, ejecución, monitoreo y control, y cierre. Los Grupos de Procesos de la Dirección de Proyectos no son fases del proyecto. PMBOOK. p.713

● Entregable: Cualquier producto, resultado o capacidad único y verificable para ejecutar un servicio que se debe producir para completar un proceso, una fase o un proyecto. PMBOOK. p.708

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● Entrevistas: Manera formal o informal de obtener información de los interesados, a través de un diálogo directo con ellos PMBOOK. p.708

● Estudios Comparativos / Benchmarking: Los Estudios Comparativos consisten en la comparación de prácticas, procesos y productos reales o planificados con los de organizaciones comparables a fin de identificar las mejores prácticas, generar ideas para mejorar y proporcionar una base para medir el desempeño. PMBOOK. p.710

● Gobernanza del Proyecto: Marco, funciones y procesos que guían las actividades de dirección del proyecto a fin de crear un producto, servicio o resultado único para cumplir con las metas organizacionales, estratégicas y operativas. PMBOOK. p.713

● Herramienta: Algo tangible, como una plantilla o un programa de software, utilizado al realizar una actividad para producir un producto o resultado PMBOOK. p.713

● Lecciones Aprendidas: Conocimiento adquirido durante un proyecto que muestra cómo se abordaron o deberían abordarse en el futuro los eventos del proyecto, a fin de mejorar el desempeño futuro. PMBOOK. p.715

● Metodología: Sistema de prácticas, técnicas, procedimientos y normas utilizado por quienes trabajan en una disciplina. PMBOOK. p.718

● Portafolio: Proyectos, programas, portafolios secundarios y operaciones gestionados como un grupo para alcanzar los objetivos estratégicos. PMBOOK. p.720

● Proceso: Serie sistemática de actividades dirigidas a producir un resultado final de forma tal que se actuará sobre una o más entradas para crear una o más salidas. PMBOOK. p.721

● Producto: Objeto producido, cuantificable y que puede ser un elemento terminado o un componente. Otras palabras para hacer referencia a los productos son materiales y bienes. PMBOOK. p.721

● Programa: Proyectos, programas secundarios y actividades de programas relacionados cuya gestión se realiza de manera coordinada para obtener beneficios que no se obtendrían si se gestionaran en forma individual. PMBOOK. p.721

● Riesgo: Evento o condición incierta que, si se produce, tiene un efecto positivo o negativo en uno o más de los objetivos de un proyecto. PMBOOK. p.724

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2.2 MARCO TEÓRICO

En este capítulo abordaremos los conceptos básicos de gerencia y gestión de proyectos, identificaremos los modelos de madurez que pueden ser aplicables en las organizaciones;

2.2.1 Conceptos de gerencia de proyectos A continuación, presentaremos los conceptos en gerencia de proyectos identificados en la literatura consultada.

2.2.2 Proyecto Un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado único 1, se conforma por un conjunto único de procesos que está estructurado por actividades coordinadas y controladas, con fechas de inicio y fin, puede estar sujeto a múltiples restricciones haciendo de cada proyecto único, pero con características o aspectos que lo hacen particular como sus entregables, Los proyectos se llevan a cabo para cumplir objetivos mediante la producción de entregables. Estos pueden ser tangibles o intangibles, recursos, restricciones, adaptación de procesos para producción de entregables entre otros. 2 2.2.3 Dirección de proyectos Se basa en la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las actividades del proyecto para cumplir con los requisitos de este. Se logra mediante la aplicación e integración adecuadas de los procesos de dirección de proyectos identificados para el proyecto. La dirección de proyectos permite a las organizaciones ejecutar proyectos de manera eficaz y eficiente. 3. 2.2.4 gerente de proyecto El gerente del proyecto lidera el equipo del proyecto para cumplir los objetivos del proyecto y las expectativas de los interesados, trabaja para equilibrar las restricciones contrapuestas que afectan al proyecto con los recursos disponibles, asume roles de comunicación entre el patrocinador del proyecto, los miembros del equipo y otros interesados. Proporciona orientación y presenta la visión de éxito para el proyecto; aplica

1Project Management Institute, Inc.®, Guía de los fundamentos para la dirección de proyectos, ed.6, Pennsylvania, Project Management Institute, Inc., editor, 2017. 2 Instituto colombiano de normas técnicas y certificación (ICONTEC) ®, Directrices para la dirección y gestión de proyectos guía técnica colombiana GTC21500, Bogotá, ICONTEC, 2014. 3 Project Management Institute, Inc.®, Guía de los fundamentos para la dirección de proyectos, ed.6, Pennsylvania, Project Management Institute, Inc., editor, 2017.

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habilidades y cualidades de liderazgo al trabajar con todos los interesados del proyecto, incluidos el equipo del proyecto, el equipo de dirección y los patrocinadores del proyecto.4 2.2.5 Ciclo de vida de un proyecto Serie de fases que atraviesa un proyecto desde su inicio hasta su cierre. Proporciona el marco de referencia básico para dirigir el proyecto. Este marco de referencia básico se aplica independientemente del trabajo específico del proyecto involucrado. Las fases pueden ser secuenciales, iterativas o superpuestas. 5(Project Management Institute, Inc.®, 2017) estas se organizan en fases que se determinan por las necesidades de gobernanza y de control y deben seguir una secuencia lógica con inicio y fin, usando los recursos para producir los entregables. Para asegurar una gestión eficiente del proyecto durante su ciclo de vida deberán realizarse en conjunto grupos de actividades en cada fase, “El conjunto de fases se denomina ciclo de vida del proyecto”. 6 ((ICONTEC), Instituto colombiano de normas técnicas y certificación, 2014)

4 Project Management Institute, Inc.®, Guía de los fundamentos para la dirección de proyectos, ed.6, Pennsylvania, Project Management Institute, Inc., editor, 2017. 5 Project Management Institute, Inc.®, Guía de los fundamentos para la dirección de proyectos,

ed.6, Pennsylvania, Project Management Institute, Inc., editor, 2017. 6 Instituto colombiano de normas técnicas y certificación (ICONTEC) ®, Directrices para la dirección y gestión de proyectos guía técnica colombiana GTC21500, Bogotá, ICONTEC, 2014.

Ilustración 1.-SEQ figura \* ARABIC 1 Ciclo de vida de un proyecto, fuente

(Project Management Institute, Inc.®, 2017) disponible en: https://expanda.es/blog/el-ciclo-

de-vida-en-las-infraestructuras

17

2.2.6 Fase de proyecto Una fase del proyecto es un conjunto de actividades del proyecto, relacionadas de manera lógica, que culmina con la finalización de uno o más entregables. Las fases de un ciclo de vida pueden describirse mediante diversos atributos. Los atributos pueden ser medibles y propios de una fase específica. (Project Management Institute, Inc.®, 2017).

2.2.7 Grupos de materias Cada grupo de materias consiste en procesos que son aplicables a cualquier fase del proyecto o al proyecto, estos procesos están definidos en términos de propósito descripción y entradas y salidas, son interdependientes. Los grupos de materias son independientes del área de aplicación o del enfoque industrial. ((ICONTEC), Instituto colombiano de normas técnicas y certificación, 2014)

● Integración ● Parte interesada ● Alcance ● Recursos ● Tiempo ● Costo ● Riesgo ● Calidad ● Adquisiciones ● Comunicación.

2.2.8 Grupos de procesos Procesos de la dirección de proyectos empleados para cumplir con los objetivos del proyecto. Los procesos de la dirección de proyectos se agrupan en cinco Grupos. (Project Management Institute, Inc.®, 2017)

● Grupo de Procesos de Inicio ● Grupo de Procesos de Planificación. ● Grupo de Procesos de Ejecución ● Grupo de Procesos de Monitoreo y Control. ● Grupo de Procesos de Cierre.

Los Grupos de Procesos no son fases del proyecto. Cuando el proyecto está dividido en fases, los procesos de los Grupos de Procesos interactúan dentro de cada fase. Es posible que todos los Grupos de Procesos estén representados dentro de una fase. Dado que los proyectos están separados en fases diferenciadas, los procesos de cada Grupo de Procesos se repiten en cada fase según sea necesario, hasta que se hayan cumplido los criterios de finalización de esa fase.7

7 Project Management Institute, Inc.®, Guía de los fundamentos para la dirección de proyectos, ed.6,

18

Ilustración 2.-Ejemplo de Interacciones entre los Grupos de Procesos dentro de un

Proyecto o Fase, fuente (Project Management Institute, Inc.®, 2017)

2.2.9 GTC-ISO 21500 39 Procesos

Pennsylvania, Project Management Institute, Inc., editor, 2017.

Tabla 1.-Cuadro de grupo de materias y procesos Fuente: elaboración propia

19

2.2.10 PMBOK®49 Procesos

Tabla 2.- Cuadro de grupo de áreas de conocimiento y procesos Fuente: elaboración propia.

20

2.3 MADUREZ EN DIRECCIÓN DE PROYECTOS

Se refiere al grado en el cual una organización, o una unidad organizacional desarrolla, asimila e implementa buenas prácticas en dirección de proyectos programas y portafolios. El nivel de madurez en gestión de proyectos de una organización o unidad organizacional es factible de ser medido mediante modelos de madurez (Liendo, 2008). Un mayor grado de madurez significa procedimientos más efectivos en proyectos, mayor calidad en los entregables, costos más bajos, más motivación en el equipo de proyectos una balanza entre costo-cronograma-calidad y una fundamental mejora en provecho de la organización (Parviz et al 2002). Si aplicamos el concepto de madurez a una organización podría referirse a un estado en el que la organización está en perfectas condiciones para lograr sus objetivos. sin embargo, para Andersen y jasen (2003) «en el mundo real no vamos a encontrar una organización plenamente madura, nadie ha llegado a la etapa de máximo desarrollo y nadie lo hará. por lo tanto, tiene sentido hablar de un cierto grado de madurez y de hacer un esfuerzo para medir o caracterizar la madurez de la organización» p.457.8

2.3.1 Modelo de madurez

El inicio de los modelos de madurez parece estar fundado por el Capability Maturity Model (CMM®) del Instituto de Ingeniería de Software (SEI) de Carnegie Mellon University (Kwak & Ibbs, 2002; Mullaly, 2006; Demir & Kocabas, 2010; Lianying, Jing & Xinxing, 2012), que fue lanzado en 1991, originalmente como modelo de madurez de capacidad para software. 9 Tomando como referencia la exitosa aplicación de este modelo varios expertos internacionales han desarrollado más de 30 modelos de madurez que podemos encontrar en el mercado, a continuación, en el cuadro 1. relacionamos los modelos que actualmente se encuentran vigentes.

8 Bonfante, L. A. P., & Munz, I. M. S. (2014). Evaluación de la gestión en las organizaciones. conceptos y experiencias. Revista

Soluciones De Postgrado EIA, (12), 45-65. Retrieved from https://search-proquest-

com.ucatolica.basesdedatosezproxy.com/docview/1616506034?accountid=45660

9 Bonfante, L. A. P., & Munz, I. M. S. (2014). Evaluación de la gestión en las organizaciones. conceptos y experiencias. Revista

Soluciones De Postgrado EIA, (12), 45-65. Retrieved from https://search-proquest-


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2.3.2 Antecedentes y trayectoria de los modelos de madurez

● Japón 1950 - Edward Deming y Joseph Juran, desarrollaron la asesoría técnica para

recuperar la estructura industrial afectada durante la Segunda Guerra Mundial. ● Estados unidos - desarrollo el modelo denominado Control Total de la Calidad ● Japón 1951 - JUSE (Japanese Union of Scientists and Engineers) modela la

Tabla 3.- Lista de modelos de madurez en gestión de proyectos. Fuente: T.J.Man,2007

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evaluación de gestión y como producto se genera el Premio a la Calidad de Deming.

● Estados Unidos años 80 – desarrollo del modelo de excelencia en la gestión Malcolm Baldrige.

● Colombia años 90 - Corporación Calidad desarrollo del modelo de evaluación en gestiona de las empresas.

● En la actualidad existen en un conjunto de modelos para la evaluación de la gestión denominados “Premios a la calidad” que son aplicados en países como (Argentina, Chile, Brasil, Cuba, Ecuador, EE.UU., México, Uruguay, Colombia entre otros)

Teorías y prácticas de la gestión de calidad han influido también en la idea fundamental de los modelos de madurez, como herramientas de evaluación. La mayoría de las evaluaciones organizacionales se basan en los principios básicos del Total Quality Management (TQM) o Gestión de la Calidad Total (Kwak & Ibbs, 2002; Cooke-Davies & Arzymanow, 2003; Mullaly, 2006; Demir & Kocabas, 2010); los cuales tienen sus raíces en el ciclo PHVA (Planificar-Hacer Verificar-Actuar) de Deming. El inicio de los modelos de madurez parece estar fundado por el Capability Maturity Model (CMM®) del Instituto de Ingeniería de Software (SEI) de Carnegie Mellon University (Kwak & Ibbs, 2002; Mullaly, 2006; Demir & Kocabas, 2010; Lianying, Jing & Xinxing, 2012), dado a conocer en 1991, originalmente fue pensado como modelo de madurez de capacidad para software.es importante resaltar que el CMM® ha aumentado considerablemente la conciencia , aceptación y popularidad del concepto «modelo de madurez» como uno consistente en una serie de niveles conformados por unas determinadas áreas de capacidad (Humphrey, 1992, citado en: Mullaly, 2006).10

10

Bonfante, L. A. P., & Munz, I. M. S. (2014). Evaluación de la gestión en las organizaciones. conceptos y

experiencias. Revista Soluciones De Postgrado EIA, (12), 45-65. Retrieved from https://search-proquest-


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A continuación, presentamos una línea del tiempo donde se evidencian los principales hitos en el planteamiento de modelos de madurez por parte de los autores más relevantes que serán referentes en este documento.

Los modelos de madurez en gerencia de proyectos derivan del Capability Maturity

● Estados Unidos 1986 - Software Engineering Institute, SEI publica el Model, CMM desarrollado, a requerimiento del Gobierno Federal de EE.UU. para la evaluación de procesos vinculados con el desarrollo de software.

● La International Project Management Association (IPMA),1997 – publica el modelo de competencias organizacionales en dirección de proyectos Organizacional Competence Baseline v1.1, que toma como elementos principales a considerar tres diferentes puntos de vista: personas, prácticas y perspectivas.

● El Dr. Harold Kerzner publica el Project Maturity Model (PMMM), 2000 – publica el libro ¨Strategic Planning for Project Management¨, basado en el CMM y en el PMBOK, en el describe la metodología de medición de madurez organizacional en gerencia de proyectos.

● El Project Management Institute (PMI), publica el OPM3 (Organizational, Project Management Maturity Model) publicado en su primera versión en el 2003 y en su segunda versión 2008 y actualizado en el 2013, en él se describe la metodología

Ilustración 3.- Evolución de los modelos de madurez de “ https://escuelaing-

1dspace.metabiblioteca.com.co/bitstream/001/918/2/Landaeta%2C%20Luis%20Carlos%20-2018.pdf “

24

de medición de madurez organizacional en gerencia de proyectos enfocada en buenas prácticas para los niveles de estandarización, medición, control y mejora continua en proyectos, programas y portafolio.

2.3.3 Características de los modelos de madurez

Algunas de las tipologías comunes de los modelos de madurez existentes se centran en:

● Realizan su evaluación con base en una medición de capacidad de procesos: Implícito a los modelos se asumen la inclusión de un grupo de procesos que representan el punto máximo de eficiencia y eficacia y operan de manera predecible para entregar un producto (Cooke-Davies, 2004). En este sentido, los modelos de madurez están demostrando ser útiles porque permiten, a los individuos y las organizaciones, autoevaluar la madurez de diversos aspectos de sus procesos contra los puntos de referencia (Demir & Kocabas, 2010).11

● Estructura a base de niveles ascendentes de madurez: Los modelos de madurez actualmente disponibles se constituyen por niveles, los cuales varían en su número según el modelo (Demir & Kocabas, 2010). Muchos de los P3M desarrollados han adoptado el marco y la estructura establecida originalmente por el CMM®, con cinco niveles y un número de áreas de capacidad como el foco para la evaluación (Mullaly, 2006), La noción de una escalera de etapas sigue la lógica de que la madurez se desarrolla en el tiempo, y que también puede ser reconocida a través de ciertos pasos o etapas. Algunos modelos incluyen también un nivel cero (0), generalmente de inconsistencia (Demir & Kocabas, 2010); y aunque se habla de un ascenso progresivo de nivel, se resalta que el nivel óptimo de madurez es reconocido como el nivel que entrega los objetivos estratégicos de la organización más eficaz y eficiente, y esto no significa necesariamente que éste sea el nivel 5 (Demir & Kocabas, 2010).12

● Evaluación. Criterios objetivos a superar para avanzar de nivel: El nivel de madurez organizacional se evalúa teniendo en cuenta qué áreas de proceso alcanzan qué nivel de capacidad. Así, en medida que la organización

11




12 Bonfante, L. A. P., & Munz, I. M. S. (2014). Evaluación de la gestión en las organizaciones. conceptos y



25

aumente en su madurez, de igual forma, pondrá en marcha otras áreas de proceso y mejorará el nivel de capacidad de cada una de ellas. En cada nivel de madurez sucesivo incluye áreas de proceso que no se reflejan en los niveles inferiores. (Cooke-Davies, 2004). La noción de una escalera de etapas sigue la lógica de que la madurez se desarrolla en el tiempo, y que también puede ser reconocida a través de ciertos pasos o etapas. Además, en esta escalera de etapas, son estudiadas diferentes dimensiones «donde los peldaños se proponen como la gestión de proyectos, gestión de programas y gestión del portafolio» (Andersen y Jessen, 2003).13

2.4 MODELO DE MADUREZ ORGANIZACIONAL EN GESTIÓN DE PROYECTOS (OPM3)

El modelo OPM3 Busca crear un marco dentro del cual las organizaciones puedan encaminarse al seguimiento de cada uno de los objetivos transcendentales a través de las mejores prácticas en gestión de proyectos. Su propósito es proporcionar herramientas para que las compañías conciban la gestión de los proyectos que desarrollan y medir su grado de madurez en los procesos de la gerencia y gestión de proyectos.14 El modelo de madurez organizacional en gestión de proyectos (OPM3) es un marco de referencia que provee una amplia visión organizacional de la gestión de portafolio, programas y proyectos para ayudar a la consecución de mejores prácticas en esos ámbitos. El OPM3 fue desarrollado por el PMI en el 2003 y está hecho a partir de tres componentes interrelacionados: Mejores prácticas, Capacidades y Resultados (PMI, 2008).15

● Mejores prácticas: Grupo de capacidades organizacionales relacionadas. ● Capacidades: Es una competencia específica que debe existir en una organización

en orden de ejecutar los procesos de gestión de proyectos y entregar servicios y productos.

● Resultados: Efecto tangible o intangible de la aplicación de una capacidad. ● Proveer un plan de mejoras16

13




14

Project Management Institute, Inc.®, (2003). Organizational Project Management Maturity Model

(OPM3) Knowledge Foundation. Fuente

https://faculty.kfupm.edu.sa/MGM/bubshait/project%20management/PDF/opm3KF.pdf 15

https://www.uci.ac.cr/gspm/modelo-de-madurez-direccion-proyectos/

16

http://www.applies.cl/documents/opm3_orgprojectmaturitymodel.pdf

26

● El modelo OPM3 es escalable y genérico, él espectro de su aplicación amplio ya que comprende organizaciones lucrativas y sin fines de lucro, de diversos tamaños, industrias y ubicaciones geográficas. También aplicable a unidades de negocio divisiones o departamentos de la compañía. El grado de estandarización obtenida de los procesos evaluados define en qué Nivel de Madurez Organizacional en Gestión de Proyectos se encuentra la organización. El modelo OPM3 ® indicara cuales son las mejores prácticas dentro de cada dominio, por comparación con el estado actual, como resultado nos dará la información del nivel de madurez en que se encuentra la organización.

2.4.1 Fases del opm3

● Conocimiento (Knowledge): Empleo de las buenas prácticas (Best Practices -

PMBOK1). ● Evaluación (Assesment): Evaluación de las fortalezas y debilidades relacionadas a

las prácticas, como resultado de ello se tiene un GAP Análisis de aquellas prácticas y capacidades que necesitan mayor atención y la planificación de mejora a los procesos.

● Mejoramiento (Improvement): Implementación del plan de mejora de procesos, el mejoramiento puede involucrar desarrollo organizacional, re-estructuración, cambios en la administración, entrenamiento de habilidades y capacidades, entre otras.17

17

http://www.applies.cl/documents/opm3_orgprojectmaturitymodel.pdf

27

2.4.2 Niveles de madurez del opm318

● Estandarizar:

El objetivo de esa fase es establecer y monitorear el cumplimiento de pautas o normas comunes para la realización de los procesos; en ella se debe Asignar un responsable dentro de la estructura organizacional, hacer la documentación del proceso comunicarlo a los involucrados y posteriormente implementar el proceso.

● Medir: Esta fase se realiza una vez los procesos se encuentran estandarizados, tiene como objetivo cuantificar la calidad de los procesos y las entradas del mismo; en ella se deben Identificar los procesos críticos medidos enfocándolos en el cliente, Identificar y medir las características críticas del proceso, hacer la identificación previa de las medidas y medir los insumos críticos.

● Controlar: Fase posterior a la realización del proceso de medición, se recomienda que la organización recopile los datos de tendencias, permitiendo con ello determinar si el proceso está bajo control. Para esta fase se debe Crear e implementar un plan de control de procesos con límites de control superior e inferior para posteriormente realizar la observación del proceso y establecer si está operando dentro de los límites del plan coherentemente en el tiempo

18

Bellomusto, R. Un acercamiento a OPM3® del PMI®. PMI Argentina. Buenos Aires. P9. Disponible en

Internet: < URL:http:// www.pmi-mad.org/pmimsc/images/presentaciones/WebinarOPM3_10032011_PMIBA.pdf

Ilustración 4.- Las 3 fases del OPM3® Fuente: https://docplayer.es/2357244-Opm3-modelo-de-

madurez-organizacional-de-proyectos-programas-y-portafolios-de-pmi.html

28

● Mejorar:

Una vez que un proceso ha sido estandarizado, medido y controlado, las organizaciones pueden mejorar continuamente en ellos, esta mejora continua se realiza con el objeto de realizar actualizaciones al proceso.

● La fase de Mejora se basa en la implementación de tres conceptos clave:

● Identifique el problema raíz del proceso ● Tener esfuerzos centrados en la mejora de procesos con soluciones

potenciales. ● •Una vez una solución ha sido definida, integrar el proceso de mejora dentro de

la organización en la forma como se realiza el trabajo. Ilustración 5.- Ciclo OPM3 Fuente:


2.4.3 Etapas para la aplicación del estándar OPM3®19

● Paso 1:

19

http://tangara.uis.edu.co/biblioweb/tesis/2016/164810.pdf

29

Prepararse para la Evaluación – Adquirir conocimiento: En esta etapa formativa, la organización se prepara para una evaluación de dirección de proyectos organizacionales, para lo cual se requiere: Comprender a la organización, a través de su misión, visión y valores fundamentales, las necesidades de la organización, puntos débiles, objetivos y resultados realizables, comprender el modelo OPM3® y cómo realizar la evaluación.

● Paso 2:

Llevar a cabo la Evaluación: En el desarrollo de este paso las capacidades de la organización son comparadas con las capacidades del modelo OPM3®. Este procedimiento se realiza por medio de la autoevaluación SAM (Self-Assessment Method) contenida en el estándar OPM3®, la cual permite identificar a través de una serie de cuestionamientos en relación a un conjunto de buenas prácticas, para la dirección de proyectos organizacionales, el nivel actual de la organización con relación a la realización de los procesos.

● Paso 3:

Gestionar la mejora: Plan de Mejoras. Una vez que la organización se ha comparado a través de la evaluación realizada en el paso 2 contra el modelo OPM3®, la organización determina y establece como objetivo los aspectos que desean mejorar en sus capacidades. La organización determina estas necesidades y posteriormente acuerda qué buenas prácticas y capacidades deben ser implementadas para satisfacer las necesidades y debilidades encontradas.

● Paso 4: Gestionar la mejora: Implementar Mejoras. La organización implementa el plan de mejora utilizando métodos de cambio en la dirección de proyectos organizacionales.

● Paso 5: Gestionar la mejora: Repetir el proceso. Una vez completado el ciclo de mejora, la organización evalúa si las mejoras seleccionadas han dado como resultado un aumento en la capacidad organizacional que logren impactar los resultados del negocio. Si es necesario mejorar en más aspectos, la organización repite el ciclo OPM3® periódicamente para lograr el resultado deseado.

30

2.5 PRADO PROJECT MANAGEMENT MATURITY MODEL (PRADO - PMMM) DEL MMGP®

El modelo de madurez (Prado – PMMM), se basa en la experiencia de 40 años del consultor Darci Prado en la organización IBM, y 2 grandes consultoras internacionales. En el 2002 se creó un modelo fácil de utilizar y con resultados confiables. Este modelo se ha utilizado en varias organizaciones del mundo obteniendo resultados conforme con las expectativas planteadas. El Prado – PMMM debe aplicarse individualmente a los departamentos de la organización, por lo tanto, es un modelo departamental y no un modelo organizacional. Este también se aplica por lo general donde tenemos un PMO (Oficina de Gestión de Proyectos). El modelo fue diseñado para ser universal, es decir, debe funcionar bien para cualquier tipo de organización y cualquier categoría de proyectos. El objetivo del modelo Departamental Prado-PMMM, es evaluar la madurez del departamento o sector de una organización. En 5 niveles (Nivel 1 – Inicial, Nivel 2 – Conocido, Nivel 3 – Estandarizado, Nivel 4 – Gestionado, Nivel 5 – Optimizado) y cada nivel puede contener hasta 7 dimensiones de madurez, cada una en un grado diferente y de manera específica.

2.5.1 Dimensiones del modelo MMGP®

● Competencia en gestión de proyectos y programas ● Competencia en aspectos técnicos y contextuales. ● Competencia conductual ● Uso metodológico ● Informatización ● Uso de la conveniente estructura organizacional ● Alineamiento estratégico

Ilustración 6.-Elaboración propia FIGURA 1 2Las siete dimensiones de la madurez

(plataforma PM).http://www.maturityresearch.com/novosite/biblio/foundations-prado-

pmmm.pdf

31

2.5.2 Niveles de madurez del modelo MMGP®

● Nivel 1: La empresa no tiene una percepción correcta de lo que son los proyectos y la gestión de proyectos. no hay planificación, y el control siempre es inexistente. No hay procedimientos estandarizados. El éxito es el resultado del esfuerzo individual o la suerte.

● Nivel 2: Este nivel representa el despertar al tema de PM. Cada profesional trabaja a su manera, como consecuencia de la falta de una plataforma estandarizada para PM, que consta de procesos, herramientas, estructura organizativa, etc.

● Nivel 3: Este nivel representa la situación en la que se implementó una plataforma PM. Existencia de una plataforma estandarizada para PM y esta es utilizada por el personal durante un año, medición de desempeño.

● Nivel 4: Este nivel representa la situación en la que la plataforma PM realmente funciona y elimina (o mitiga) anomalías manejables que obstaculizan los resultados del proyecto. Los profesionales demuestran consistentemente un alto nivel de competencia.

● Nivel 5: Este nivel representa la situación en la que la plataforma PM no solo funciona y da resultados, sino que también fue optimizada por la práctica de la mejora continua y los procesos de innovación tecnológica.

Ilustración 7.- Niveles y dimensiones de madurez modelo prado.

Fuente http://www.maturityresearch.com/novosite/es/index.html

32

2.6 MODELO DE MADUREZ EN GESTIÓN DE PROYECTOS CP3M© V5.0

El CP3M© se ha constituido como un instrumento formal que permite medir la madurez de la administración o gerencia de proyectos de una organización. El modelo CP3M© se caracteriza por su sencillez, su facilidad de aplicación y la inclusión de elementos de gestión del conocimiento. En su versión 5.0, el modelo se ha enfocado en las capacidades organizacionales de adaptación estratégica al entorno.20

2.6.1 Características de los niveles de madurez de los procesos del modelo CP3M© V5.0

Al identificar el nivel inicial de madurez y las áreas donde debe mejorarse, este Modelo de Madurez proporciona información sobre las debilidades y fortalezas, identifica las áreas y los aspectos específicos que deben mejorarse para lograr el crecimiento de la organización en la Gerencia de Proyectos.CP3M le permitirá a la organización avanzar en su madurez a través de

20

http://www.bdigital.unal.edu.co/38855/2/42502-195678-1-PB.html

Tabla 4.- SOLARTE-PAZOS, L. and LUIS, FS. Gerencia De Proyectos y Estrategia Organizacional: El

Modelo De Madurez En Gestión De Proyectos CP3M© V5.0/Project Management and Organizational Estrategia:

The Colombian Program and Project Management Maturity Model (c

33

mejores prácticas en Gerencia de Proyectos.

2.6.2 El Modelo de Madurez CP3M posee dos orientaciones dentro de su estructura, la primera se ocupa de la comprensión de la empresa en la cual se aplicará el modelo, la segunda permite la valoración o calificación de la misma de acuerdo a unos estándares. Dentro de la comprensión de la empresa el modelo cuenta con dos herramientas: La caracterización de la organización está compuesta por 4 niveles o componentes, comprende 38 variables, tiene como objetivo la obtención de información de la empresa en aspectos económicos, administrativos, organizacionales, financieros, institucionales, entre otros. Esta herramienta está compuesta por una serie de preguntas en un orden específico que ayudarán al mejor entendimiento y conocimiento de la empresa.

2.6.2.1 COMPONENTE INSTITUCIONAL

Cuenta con 32 variables y distingue tres sub niveles que deben ser evaluados: El Apoyo: En este sub nivel se pretende evaluar el nivel de apoyo con el que cuentan los proyectos en la organización para su desarrollo. Involucrando desde el apoyo a la creación de nuevas ideas de proyectos, hasta que el proyecto esté provisto de los recursos necesarios para que permita el éxito del mismo La Capacidad: Este sub nivel evalúa la organización en tres aspectos:

● Aptitudes ● Conocimientos ● Prácticas de la dirección general

El Aprendizaje Institucional: Evalúa la forma como la organización aplica los conocimientos relacionados con la Gerencia de Proyectos, a partir de la apropiación de nuevos conocimientos, el mejoramiento de los existentes, su evaluación y análisis, proporciona la capacidad de mejorar permanentemente.

2.6.2.2 COMPONENTE ADMINISTRACIÓN DEL CICLO DE VIDA DE LOS PROYECTOS.

Abarca 36 variables y evalúa el proceso específico a seguir para alcanzar el objetivo deseado, teniendo en cuenta que todo proyecto se caracteriza por tener una fecha de inicio y de finalización claramente definida.

2.6.2.3 COMPONENTE ESTANDARIZACIÓN,

Esta se basa en 82 variables y evalúa el nivel de estandarización en los procesos fundamentales de la Gestion de Proyectos en la organización; usa un formato para medir las variables que hacen parte de él. Tanto variables de las áreas del conocimiento de la Gerencia de Proyectos como

34

variables para determinar el uso de herramientas claves de la Gerencia de Proyectos. Los procesos analizados están basados en la metodología propuesta por el PMI en su PMBOK al ser este un estándar a nivel internacional para GP.

2.6.2.4 COMPONENTE ESTRATÉGICO.

2.6.2.5 LA CARACTERIZACIÓN DE LOS PROYECTOS

Considera 40 variables. Se construye a partir de una muestra específica de distintos proyectos de la organización, permite evaluar y analizar datos tales como tipo de proyecto, presupuesto asignado, tipos y montos de recursos asignados, además de otros datos que finalmente permiten caracterizar los proyectos. También evalúa las variables de acuerdo a la forma como la organización las lleva a cabo. Se observan entonces las variables desde el punto de vista de: Datos o entradas, salidas y herramientas o la combinación de estas. Las variables de los tres componentes se evalúan dentro de una escala que contiene 6 opciones de 0 a 5, siendo el peor 0. El Componente de estandarización en CP3M.

2.6.2.6 ÁREAS DE GERENCIA DE PROYECTOS ANALIZADAS EN EL MODELO CP3M© V5.0

● Dirección del Alcance del proyecto ● Dirección del Tiempo y Plazos del proyecto ● Dirección de Costos del proyecto ● Dirección de Calidad del proyecto ● Dirección de las Comunicaciones del proyecto ● Dirección de Recursos Humanos del proyecto ● Dirección de Riesgos del proyecto ● Dirección de Aprovisionamientos (compras y contrataciones) del

proyecto.

Cada una de estas áreas contiene una serie de procesos; los procesos de cada área interactúan con los procesos de las otras áreas. Por esta razón el modelo plantea la relación entre los distintos procesos por medio de las fases del ciclo de vida del proyecto. Las 82 variables son agrupadas de acuerdo a la pertenencia a un área del conocimiento de la gerencia de proyectos y a una fase del ciclo de vida de los proyectos.

35

2.6.2.7 HABILITADORES ORGANIZACIONALES

Existe otro concepto muy valioso dentro de OPM3 y es el relacionado con los habilitadores (denominados también facilitadores) organizacionales, estos dotan a la organización de parámetros de apoyo al momento que decida iniciar procesos de Gestión Organizacional de Proyectos, se encargan de direccionar las capacidades para aumentar la madurez de la compañía; sé clasifican en Estructura, Tecnología, Cultura y Recursos Humanos. En la Figura 6 se describen las categorías de los facilitadores organizacionales.

2.7 MODELO DE MADUREZ EN GESTIÓN DE PROYECTOS (PMMM) DE HAROLD KERZNER

La base para alcanzar la excelencia en la gestión de proyectos puede ser ilustrada como el Modelo de Madurez en Gestión de Proyectos (PMMM), el cual consta de cinco niveles; donde cada nivel representa un grado específico de madurez en gestión de proyectos (Kerzner, 2001).21

21


Ilustración 8.- Categorías de los facilitadores organizacionales (Organizational Enablers).

Figura Tomada del Estándar OPM3 Tercera Edición. Página 37

36

2.7.1 Niveles de madurez en gestión de proyectos del modelo (PMMM) de Harold Kerzner:

● Nivel 1-Lenguaje común: (80 preguntas) En este nivel, la organización detecta y reconoce la importancia de la gestión de proyectos y la necesidad de comprender y manejar los conceptos básicos en gestión de proyectos y la terminología asociada.

● Nivel 2-Procesos comunes: (20 preguntas) En este nivel, la organización reconoce los procesos comunes requeridos para replicar el éxito de sus proyectos en los actuales o pasados en los futuros.

● Nivel 3-Metodología singular: (42 preguntas) En este nivel se da el efecto sinérgico de la combinación de todas las metodologías organizacionales en una metodología singular, el centro de la cual es la gestión de proyectos. Este nivel está compuesto por seis características que conforman el “hexágono de la excelencia”.

Ilustración 9.-los cinco niveles de madurez. Fuente

http://www.ucipfg.com/Repositorio/MAP/MAPD-

02/UNIDADES_DE_APRENDIZAJE/UNIDAD_4/LIBRO_4/DOCUMENTOS/Modelos_de_Madure

z_en_la_Administracion_de_Proyectos.pdf

37

● Nivel 4-Evaluación comparativa: (25 preguntas) En este nivel la compañía debe reconocer que la mejora de procesos es necesaria para mantener una ventaja competitiva. Ella debe definir con quien realizara una comparación y que va aspectos o procesos va a comparar.

● Nivel 5-Mejora continua: En este nivel la organización evalúa los resultados que se obtuvieron en el análisis comparativo y decide si dicha información puede mejorar la metodología singular mediante la identificación de las lecciones aprendidas.22 El nivel 5 determina si la organización ha alcanzado la mejora continua y ha alcanzado un estado avanzado de madurez en gerencia de proyectos. El modelo de madurez que propone Kerzner para evaluar una organización, está basado en las siguientes características:

● Relación directa entre la planificación estratégica de la organización y procesos de A.P.

● Guía para hacer de la administración de proyectos un instrumento estratégico. ● Proporciona un marco para que las empresas evalúen su progreso mediante la

evolución por niveles. ● Está basado en el modelo de madurez CMM y en el PMBOK. (Estándares

Internacionales) ● Aplicación de cuestionario de 183 preguntas.

22


Ilustración 10.-Hexágono de la excelencia. Fuente.

https://es.slideshare.net/Alexdfar/seminario-ejcutivo-de-administracin-de-proyectos-

5715417

38

● Existe una base de datos extensa de organizaciones que lo han utilizado y cuyos resultados están disponibles en forma anónima para su comparación.

● No evalúa madurez de programas y cartera de proyectos.23

2.8 MARCO JURÍDICO

La constructora pertenece al grupo 500.000 mil empresas registradas en las cámaras de comercio del país durante los últimos 10 años creadas bajo el modelo de S.A.S. (Sociedad por Acciones Simplificadas). Con la ley 1258 de 2008 se crearon estas sociedades las cuales se pueden constituirse por una o varias personas naturales o jurídicas, quienes sólo serán responsables hasta el monto de sus respectivos aportes. “Según la superintendencia de sociedades para el 2018 el 98% de sociedades son en el país son S.A.S y el 40% de estas son las grandes empresas del país.”1. Las S.A.S. fueron creadas por el gobierno con el fin de estimular la creación de empresas dando facilidades y flexibilidad tanto para su creación y funcionamiento. Las SAS son responsables del impuesto sobre la renta y sus complementarios, pagan el 33% de la renta. 24

2.9 MARCO GEOGRÁFICO

El proyecto de estudio se generará en las instalaciones de la constructora ICI SAS, la cual tiene su sede principal en la calle 76 # 10-60 barrio el nogal, y en los proyectos que se realizará el estudio se encuentran ubicados en la ciudad de Bogotá D.C.

23

Tesis http://escuelaing-

dspace.metabiblioteca.com.co:8080/bitstream/001/918/2/Landaeta%2C%20Luis%20Carlos%20-2018.pdf

1. 24 https://www.larepublica.co/empresas/mas-de-500000-empresas-se-han-creado-como-sociedades-por-acciones-simplificadas-2735376

39

2.10 MARCO DEMOGRÁFICO

2.10.1 Referencia de estudio

● Nombre: ICI Inversiones & construcciones industrializadas S.A.S.25 ● CIIU: 4111, 4311, 4312 ● Representante legal: Diego Mauricio Rubio Romero ● Dirección: Calle 76 # 10-60, Bogotá D.C. Colombia ● Fecha de constitución: 19 de octubre de 1987 ● Escritura: 4533, notaria 31 de Bogotá ● Nit: 800.017.113-0 ● Pbx: (571) 2540444 ● Página web: https://icisas.co/

2.10.2 Acerca de la empresa

ICI S.A.S. es una constructora con 30 años de experiencia en el diseño, ejecución y venta de proyectos en el sector de la construcción. Manejando varios tipos de construcción en edificaciones industrializadas, prefabricadas y tradicional. La constructora cuenta con un equipo de trabajo conformado por profesionales, personal técnico y operativo de alta calidad, comprometidos en la ejecución y finalización de los proyectos para la entrega y satisfacción completa del cliente.

2.10.3 Reseña Histórica

ICI S.A.S. es una empresa familiar que fue constituida el 19 de octubre del año 1987 por el Dr. Gabriel zarate, con más de 30 años de experiencia en el sector de la construcción de vivienda y por más de 20 años se ha especializado en la construcción de vivienda tipo vis y vip, como también vivienda de estratos 5 y 6. ICI Inversiones & Construcciones Industrializadas S.A.S., es una empresa del Grupo Empresarial Zarate Gutiérrez fundado hace más de 50 años por el

25

Ilustración 11.-https://icisas.co

40

Arquitecto Gabriel H. Zarate S. en la ciudad de Bucaramanga, Santander. El grupo se ha consolidado a través de un esquema vertical de negocios, que le ha permitido generar una economía de escala al integrar otras compañías que la proveen de materiales y recursos para el éxito de sus negocios. Son por ejemplo la más moderna Planta de Cemento del país Cementos Tequendama S.A.S. localizada en el municipio de Suesca, Cundinamarca. Con una capacidad anual de 530.000 Toneladas y Morteros Tequendama S.A.S con una producción de mortero seco para pisos, pega y pañete de 72.000 toneladas anuales, localizada en el municipio de Tocancipá, Cundinamarca.

2.10.4 Misión de la empresa

Somos una empresa Constructora de proyectos de vivienda, buscando mejorar la calidad de vida de las familias colombianas con proyectos innovadores, asegurando la satisfacción de nuestros clientes con espacios provechosos, proporcionándoles servicios integrados en el diseño, desarrollo y construcción de los proyectos, utilizando tecnología de punta y materiales certificados.

2.10.5 Visión de la empresa Ser reconocidos a nivel nacional por el desarrollo de proyectos de alta calidad, respaldados en diseños innovadores, con buenos acabados, superando las expectativas de nuestros clientes.

2.10.6 Valores de la empresa

● Orientación al cliente: Consideramos al cliente como el centro de nuestra actividad. Su satisfacción es un objetivo constante que no concluye con la entrega de nuestros productos. Interés por el bienestar y desarrollo de los trabajadores. Consideramos a las personas como la clave del éxito. Por ello, destinamos todos los recursos materiales y económicos necesarios para desarrollar a nuestros empleados y generar un excelente clima laboral.

● Responsabilidad: Aplicamos las más rigurosas prácticas de cuidado ambiental y desarrollo social.

● Compromiso: Nos responsabilizamos al ser competitivamente lo mejor que podemos para la empresa.

● Calidad: Contamos con productos y procesos que brindan total confianza al consumidor.

41

2.10.7 Políticas de calidad. Asegurar la eficiencia y eficacia en la prestación de los servicios de Construcción mediante la Planificación de los trabajos de acuerdo a las especificaciones, plazo, equipo y personal calificado, para obtener productos satisfactorios según las exigencias del cliente, manteniendo los más altos estándares de calidad y cumpliendo con la normatividad vigente tanto en la ejecución y entrega de nuestro producto final.

2.10.8 Estructura organizacional de la compañía

Ilustración 12.-https://icisas.co/

Ilustración 13.- elaboración propia fuente https://icisas.co/

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2.10.9 Logo de la empresa

2.10.10 proyectos

● Ciudadela Cafam II ● Alameda del rio ● Villas de Vizcaya ● Edificio K-13 ● Edificio K-68 ● Living 18 ● Living Incube ● San Joaquín ● Boho Food Market

2.11 ESTADO DEL ARTE

En la búsqueda de nuestro tema de interés y en una definición más clara sobre este mismo, nuestro equipo de trabajo se dio a la tarea de investigar literatura existente en las bases de datos, buscando referencias en investigaciones, proyectos de grado, artículos científicos o investigación. Los cuales nos permita crear unas bases sólidas para la investigación y desarrollo del presente proyectó. El primer estado del arte escogido, titulado “Grado de madurez en la gestión de proyectos de las empresas constructoras de Bogotá, D. C. 2014”, donde los Ingenieros Javier Sabogal y Mayer Castillo, en el trabajo de grado de especialistas en gerencia de obras de la universidad católica de Colombia. plantearon como objetivo conocer la percepción, del grado de madurez en la gestión organizacional de proyectos, de las empresas bogotanas del sector de la construcción, haciendo uso del Método de Autoanálisis SAM (Self Assessment Metthod) propuesto por el Project Management Institute (Instituto de la Gerencia de Proyectos, PMI®, por sus siglas en inglés), en el estándar global OPM3® y proponer las mejoras necesarias, a las empresas encuestadas y de la actividad, que permitan aumentar su madurez en gestión organizacional de proyectos. Mediante la implementación de un cuestionario del modelo de madurez OPM3, con 180 preguntas, a 6 personas de la alta y media gerencia de proyectos. En el que la empresa obtuvo un grado de

Ilustración 14.-

https://icisas.co/

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madurez entre intermedio alto e intermedio bajo. En el cual se pudo observar una de las falencias principales dentro de la constructora era la falta de conocimiento de los procesos que llevaba la organización. A partir de estos análisis se planteó una propuesta de mejora mediante capacitaciones basadas en un cronograma y un presupuesto de dichas actividades. El segundo estudio se basa en la “elaboración del diagnóstico del grado de madurez organizacional en gerencia de proyectos de la empresa Estyma S.A. 2018”, elaborado por Camila Andrea Navarro, pedro Alexander Sissa y Luis Carlos Landaeta, en su trabajó de grado de la especialización en desarrollo y gerencia integral de proyectos de la escuela colombiana de ingenieros Julio Garavito. Realizar el diagnóstico del grado de madurez organizacional en gerencia de proyectos de la empresa Estyma S.A. puesto que la empresa llevaba 2 años implementando el PMO, y no se había realizado ningún diagnóstico sobre los procesos, para realizar el diagnostico se basaron en el modelo PMMM de PM solutions, desde el cual se generó el formulario en cual se le aplico a 12 directores de 4 áreas específicas de la empresa. El resultado en el nivel de madurez organizacional en gerencia de proyectos es nivel 1 de 5. A partir de estos resultados se generaron unos hallazgos, conclusiones y unas recomendaciones en cada una de las áreas del conocimiento. El tercer estudio escogido es la “propuesta metodológica para medir el nivel de madurez de la gestión de proyectos en empresas de ingeniería. 2017”, este artículo publicado en la revista EIA, de la universidad EIA, Envigado Colombia. Esta propuesta fue presentada por Álvaro julio Cuadro Lopez, Jessica Andrea morales viveros y Angela Beatriz Rojas Meléndez. Se contó con un grupo de 9 ingenieros los cuales tenían conocimiento y experiencia entre 2 y 12 años en gestión de proyectos y conocer la gestión interna de cada una de sus organizaciones. Se realizó el estudio solo en el ámbito de gestión de proyectos debido a que la compañía por su situación no permitió aplicar a los otros ámbitos. La compañía tiene 6 años de experiencia en proyectos de ingeniería mediante oferta y licitaciones. Los resultados arrojaron que la empresa tiene un grado de madurez del 42%, lo cual es muy bajo sobre un gran porcentaje de buenas prácticas, en los procesos de medición, control y mejoramiento mientras las prácticas de normalización/estandarización se encuentran en 51% nivel medio. Se concluyó que primero se debe estandarizar los procesos, para que los empleados los conozcan, y luego poder ser medidos y controlados para mejorar en la organización. El cuarto estudio se fundamentó en el trabajo de tesis de grado, de Luis Miguel Peñafiel Tapia, de la escuela superior politécnica del litoral, Guayaquil Ecuador. “Implementación de la metodología OPM3 para la gestión de proyectos de una empresa que brinda soluciones tecnológicas de información y comunicación (TIC)”. Mediante la implementación del modelo madurez OPM3, determinar el grado de madurez de la organización y desarrollar una PMO. Mediante 6 encuestas con 29 preguntas se obtuvo un porcentaje del 56.67%, lo cual arrojo que la empresa se encontraba en un nivel medio de madurez. La aplicación de metodologías y estándares de proyectos con el 47.22% evidencia que la empresa “hace el intento” en ponerlas en práctica. Para un control gerencial de los proyectos la empresa tiene las herramientas, pero su uso no está estandarizado. Y tampoco se da importancia al desarrollo de competencias de administración de proyectos a los miembros de los equipos. En base a estos resultados se generó un plan de implementación de PMO con un proceso en 3 etapas de seguimiento de 6,8 y 22 meses en esta última ya se debía estar en el proceso de mejora continua. En un plazo de 14 meses se

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logró que la empresa mejorara en su nivel de madurez generando unificación y estandarización de procesos en la empresa. Se mejoró la comunicación acertada y la documentación de cada uno de los procesos mediante formatos y actas.

45

3 METODOLOGÍA

3.1 FASES DEL TRABAJO DE GRADO

● Investigación y consulta de bibliografía sobre gerencia de proyectos y modelos de madurez.

● Selección de la empresa ICI Inversiones & construcciones industrializadas S.A.S. como objeto de estudio.

● Contacto con la Gerencia General de la compañía para la solicitar la autorización para efectuar el diagnóstico, realizar las entrevistas y capacitaciones al equipo de proyectos o las personas a cargo del desarrollo de los mismos.

● Selección de personal al que se le aplicara la herramienta o cuestionario. ● Socialización con el equipo seleccionado para contextualizarlos con el instrumento

que se va utilizar. ● Capacitación con el equipo seleccionado para familiarizarlos con los conceptos

básicos en gerencia de proyectos que se van a abordar, socialización del cronograma de actividades a desarrollar para aplicación de las entrevistas y firma de acta de los participantes.

● Desarrollo de la entrevista con la herramienta seleccionada “cuestionario”. ● Recolección, análisis y tabulación de información. ● Informes de análisis por grupo de procesos y por áreas de conocimiento, en el cual

se identificarán debilidades y oportunidades de la compañía seleccionada. ● Con base en los resultados obtenidos se propondrán estrategias a corto mediano

y largo plazo que permitan a la compañía intervenida, mejorar sus procesos y aumentar el grado de madurez en la gestión de proyectos.

3.2 INSTRUMENTOS O HERRAMIENTAS UTILIZADAS

Se realizará la recolección de información del equipo de proyectos de la compañía seleccionada mediante entrevistas a su equipo de proyecto o involucrados en el proceso, haciendo uso de un cuestionario o instrumento desarrollado por el Ingeniero Sigifredo Arce Labrada que se encuentra compuesto de seis secciones:

● Sección 1: Datos Generales en esta sección se busca conocer información básica de la compañía y su portafolio de proyectos visión misión.

● Sección 2: Datos organizacionales en esta sección se obtendrá de acuerdo al esquema organizacional de ICI S.A.S toda la información de su equipo de proyectos o del personal que está a cargo de ellos (personal técnico y administrativo) el nivel de

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injerencia de cada actor en los procesos de gerencia de proyectos.

● Sección 3: Normas ISO en esta sección se busca identificar el nivel de conocimiento del equipo de proyectos sobre las Normas ISO y su aplicación en la política de calidad de la compañía.

● Sección 4: GTC-ISO 21500 para la Gerencia de Proyectos en esta sección se busca identificar el nivel de conocimiento del equipo de proyectos sobre las Norma GTC-ISO 21500 y los 39 procesos de gestión de proyectos.

● Sección 5: Habilitadores o Facilitadores Organizacionales en esta sección se busca identificar los habilitadores organizacionales de la compañía, quienes nos acompañaran en la implementación de las buenas prácticas en gerencia y gestión de proyectos.

● Sección 6: Procesos de gestión de proyectos El instrumento se encuentra estructurado en su primera fase sobre el OPM3 habilitadores organizacionales para la gestión de proyectos, se utilizará la NTC 21500 adoptando los 39 procesos en gestión y aplicando los que se han pertinentes para portafolio de proyectos de la compañía. Y los resultados obtenidos se procesarán atreves de la herramienta Cobit 4. 1.. el cual nos ayudara a determinar el grado de madurez de la compañía en gestión y gerencia de proyectos.

3.3 POBLACIÓN Y MUESTRA

El método a realizar dará lugar a su trabajo de campo en las instalaciones y lugares de trabajo de la constructora ICI S.A.S. donde se encuentra la población objetivo finita y accesible de 8 encuestados en varios departamentos de la constructora.

● Director técnico ● Director de obra ● Residente de obra ● Residente administrativo de obra ● Director de costos y presupuestos ● Director H.S.E.Q. ● Coordinador de talento humano ● Gerente general

Con el tamaño de población de 8 encuestados y un nivel de confianza del 96%. El tamaño de la muestra es de 8.

47

3.4 ALCANCES Y LIMITACIONES

3.4.1 Alcances ● Conocer y especificar el grado de madurez de varios departamentos de la

constructora ICI S.A.S. ● Generar la descripción en los procesos en entorno a una excelente eficiencia y

sostenibilidad, partiendo de una buena integración y coordinación para los departamentos seleccionados de la constructora basados en la GTC-ISO 21500.

● Generar bases de datos de los proyectos los cuales sirvan de base para otros proyectos.

3.4.2 Limitaciones ● Base de datos de la constructora desactualizado con respecto a proyectos

realizados. ● La falta de conocimiento del personal, en los procesos de la constructora. ● El estudio no abarca las fases de seguimiento a la implementación de los procesos

generados a partir de determinado el grado de madurez de la constructora ● Desconocimiento del tema. ● El proyecto no se enfocará en todos los departamentos de la constructora.

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4 PRODUCTOS A ENTREGAR

● Documento de trabajo de grado, para obtener el título en especialización en gerencia de obras.

● Documento con el diagnóstico del estado de madurez de la compañía, describiendo sus fortalezas y debilidades, con los planes de acción para trabajar en cada una de las áreas.

● Proponer una base de investigación para futuros estudios en madurez y gestión de proyectos.

● Ampliación de nuestros conocimientos en gerencia y gestión de proyectos, para ser aplicada en nuestra vida profesional y laboral.

49

5 ENTREGA DE RESULTADOS ESPERADOS E IMPACTOS

5.1 APORTE DE LOS RESULTADOS A LA GERENCIA DE OBRAS

Para poder determinar el grado de madurez de la constructora ICI SAS, y conocer los procesos que deben ser mejorados dentro de la compañía en términos de gerencia y gestión de proyectos, se llevó una evaluación de la gestión de la madurez de la empresa mediante la aplicación de una encuesta a 8 (ocho) de los miembros de la compañía que tienen relación directa con la dirección y gestión de proyectos, dicha encuesta se realizó con el instrumento de medición desarrollado por el Ing. Sigifredo Arce producto de la investigación adelantada en la Universidad Externado de Colombia con el fin académico de poder establecer el grado de madurez de las empresas de construcción en Bogotá. Este instrumento permitió determinar el grado de madurez en la gestión organizacional de proyectos de la empresa ICI SAS y también conocer cómo está la organización respecto al estándar internacional Organizational Project Management Maturity Model (OPM3) de PMI® y GTC ISO 21500, estableciendo dónde y cuáles cambios son requeridos para esta empresa, a la luz de dicho estándar. Con el fin de llevar un proceso organizado y lógico para el desarrollo de la investigación se estructuro una Estructura de Desglose del Trabajo conocida como EDT.

50

Como parte del proceso para poder llevar a cabo este estudio se realizó la solicitud del

Ilustración 15.-E.D.T elaboracion propia

51

instrumento (encuesta) vía correo electrónico al Ing. Sigifredo Arce quien fuera el asesor del ante proyecto de este trabajo de grado, y el autor del instrumento y quien muy gentilmente compartió el ya mencionado el cual se puede ver en la imagen a continuación, cabe mencionar que la versión original es un archivo pdf que se dejara en los anexos del presente documento y el cual se modificó a una versión digital tal como se describirá en unas páginas más adelante y en la figura 16.

El instrumento está pensado para que se aplique mediante una entrevista personal con cada miembro a evaluar, debido a una situación particular de orden nacional (cuarentena obligatoria por la pandemia del COVID -19) se tomó la decisión de realizarla de manera virtual desarrollando un formulario web en la plataforma Google Forms, el cual fue compartido con los 8 (ocho) funcionarios previamente seleccionados el cual se puede consultar en el siguiente link:

https://docs.google.com/forms/d/1stnqaFYcFJEsk5Xmy4PqYeg5ih9mK03TPYjP-1AO4xM/edit

Ilustración 16.- correo de solicitud Gmail.Fuente: Autor Ing. Sigifredo Arce Labra, modificación para uso propia

de los Autores.

52

Ilustración 17.- Formulario de preguntas Nivel 1 de Google Forms. Fuente: Propia de los Autores

53

Ilustración 18.-Formulario de preguntas Nivel 1 de Google Forms. Fuente: Propia de los Autores

54

Ilustración 19.-Formulario de preguntas Nivel 2 de Google Forms.

55


56


57


58


5.2 PROCESO DE DESARROLLO OBJETIVO GENERAL

Percibir el grado de madurez en la gestión organizacional de proyectos de la empresa ICI Inversiones & construcciones industrializadas S.A.S. haciendo uso de los procesos GTC-ISO 21500.

Referente al grado de madurez de gestión organizacional de proyectos la empresa obtuvo los siguientes porcentajes en las siguientes categorías procesos organizaciones 35.00% equivalente a un grado de madurez intermedia baja. buenas prácticas por materias (integración, parte interesada, alcance, recursos, tiempo, costo, riesgo, calidad, adquisiciones, comunicación) 37.61 % equivalente a un grado madurez intermedia baja y los grupos de procesos (inicio, planificación, implementación, control, cierre) obtuvo un porcentaje de 35.20% equivalente a un grado de madurez intermedio baja. Esto nos da como resultado un grado de madurez en la gestión de proyectos de la empresa ICI SAS, un porcentaje de 35.93%, equivalente a un grado de madurez intermedio baja.

59

CUADRO RESUMEN BUENAS PRACTICAS EN GERENCIA DE PROYECTOS

CATEGORÍA % GRADO DE MADUREZ

ORGANIZACIONAL

Competencias organizacionales 35.00% Intermedia Baja

Buenas prácticas por procesos 37.61% Intermedia Baja

Buenas prácticas por materias 35.20% Intermedia Baja

Total 35.94% Intermedia Baja Tabla 5.-Rresumen buenas prácticas en gerencia de proyectos.

5.3 PROCESOS DE DESARROLLO OBJETIVOS ESPECÍFICOS

● Proceso de desarrollo objetivo 1: Conocer los Facilitadores, Capacidades o Habilitadores Organizacionales que apoyan la gestión de proyectos en la empresa seleccionada.

43%

33%

28%

35% 0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Cultura

Estructura

Tecnología

RecursosHumanos

Habilitadores organizacionales

Ilustración 24.-Fuente: Propia de los Autores

60

En relación con los facilitadores y capacitadores en el numeral 2.6.2.7 se describieron las características y aporte que permite el análisis de este tipo de elementos en la madurez de gestión de una empresa, en ese orden de ideas para el presente documento y tal como lo muestra la gráfica anterior los facilitadores con mayor desarrollo en la empresa ICI SAS son Cultura con un porcentaje del 43%,Recursos Humanos con un porcentaje del 35%, Estructura con un porcentaje del 33% y Tecnología con un porcentaje del 28%; a continuación se desarrollaron unas gráficas individuales para cada habilitador organizacional, con el fin que pueda ser más comprensible las respuesta y nos niveles jerárquicos que tiene mayor o menor dominio del habilitador.

● Cultura con un porcentaje del 43 % nos permite evidenciar según el análisis de las

respuestas de los entrevistados que en la organización los gerentes de proyecto conocen las metas y planes de todos los proyectos de la compañía, colaboran para definir y acordar metas comunes que se comunican y son entendidas por los funcionarios que tienen interacción con los proyectos. Los ejecutivos de alto nivel de la compañía se encuentran comprometidos con la G.G.P evidencia de esto es su conocimiento en torno a la gestión de proyectos que se ve reflejada en los proyectos desarrollados hasta la fecha. ICI SAS reconoce que los proyectos son los que generan valor al negocio ya que conocen el impacto que genera en los interesados cuando estos son casos de éxito o generan resultados positivos, se identifica que la compañía carece de políticas definidas de gestión de proyectos y mejora continua así como tampoco está definida en su totalidad la gobernanza de proyectos LO CUAL LA NORMA ISO 21500 DESCRIBE COMO “ la gobernanza del proyecto es el marco mediante el cual una organización es dirigida y controlada, incluye pero no se limita a aquellas áreas de la gobernanza de la organización que están físicamente relacionadas con las actividades del proyecto; incluye aspectos como definición de la estructura de gestión, políticas procesos y metodologías a usarse, límites a la autoridad en la toma de decisiones, responsabilidades y rendición de cuentas a los interesados Stakeholders y las interacciones como la información y el escalamiento de los riesgos.” .26 esta debe estar alineada con los proyectos de la organización para optimizar el valor del negocio.

26 Instituto colombiano de normas técnicas y certificación (ICONTEC) ®, Directrices para la dirección y

gestión de proyectos guía técnica colombiana GTC21500, Bogotá, ICONTEC, 2014.

61

● Recursos Humanos con un porcentaje del 35% que nos permite identificar que los

gerentes de proyecto entienden las necesidades de los interesados y el impacto que tienen los proyectos en el entorno organizacional, así como las estructuras que tienen interacción directa con el desarrollo de los mismos, manejan una comunicación adecuada para poder transmitir a cada integrante del equipo de proyectos y a los interesados la información que requiere cada uno sobre el desarrollo y avance del proyecto de manera asertiva y clara. La compañía permite que los gerentes e involucrados en los proyectos puedan gestionar y desarrollar sus competencias, por otro lado la organización no cuenta con un proceso definido para evaluar la experiencia de los gerentes de proyecto esto se refleja en que no todos tienen en su totalidad la experiencia en este campo, es importante trabajar en el desarrollo de un plan de promoción para los involucrados en la gestión de proyectos ya que se puede evidenciar que los gerentes de proyecto son profesionales de larga trayectoria en la organización que vienen desarrollando el mismo rol dentro de la compañía por años. Se debe reforzar la capacitación en GGP para todo el equipo involucrado en el desarrollo de proyectos estableciendo herramientas y metodologías que permitan una mejor gestión organizacional de proyectos.

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19

SI 38 38 38 88 13 100 38 25 38 63 38 75 75 38 50 13 25 13 25

NO 63 63 63 13 88 0% 63 75 63 38 63 25 25 63 50 88 75 88 75

0%

20%

40%

60%

80%

100%

120%

CULTURA

SI NO

Ilustración 25.-Grafica resumen preguntas habilitador organizacional Cultura.

62

● Estructura con un porcentaje 33% en el cual la organización realiza una asignación

adecuada de los recursos escasos a las iniciativas con la prioridad más alta, utiliza sus recursos de una manera optimizada, haciendo uso de los recursos disponibles con las necesidades del proyecto y del programa. ICI SAS no cuenta con una PMO definida que haga seguimiento al cumplimiento del portafolio de programas y proyectos de la organización y tampoco se evidencian métodos de evaluación de cumplimiento del plan de beneficios “Describe los beneficios (rentabilidad, utilidad) del proyecto, se utiliza para medir si se han alcanzado las metas del proyecto tal como se había planificado. Se incluye el cálculo del valor neto actual, el plazo en el que se obtendrán las ganancias y posibles métricas asociadas a los beneficios, en este plan se suele identificar a los individuos o grupos que se beneficiaran de la entrega de resultados”.27.Es importante que la compañía adopte la gestión organizacional de proyectos como una herramienta para cumplir los objetivos de la compañía e implementar un programa de gestión de cambio para trabajar con el personal y obtener mayor eficiencia del capital humano. Se debe trabajar en mejorar el control de asignación de recursos para contar con registros que permitan llevar una trazabilidad y realizar mediciones de rendimiento.

27 https://todopmp.com/herramientas/plan-gestion-beneficios/

45 46 47 48 49 50 51 52

SI 25% 38% 13% 38% 25% 38% 63% 50%

NO 75% 63% 88% 63% 75% 63% 38% 50%

0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%

100%

RECURSOS HUMANOS

SI NO

Ilustración 26.-Grafica resumen preguntas habilitador organizacional Recursos

Humanos.

63

● Tecnología con un porcentaje del 28% La organización usa un marco de trabajo

para todas las fases del proyecto a nivel general pero carece de técnicas de gestión de proyectos por lo cual no es posible hacer seguimiento de su evolución y adaptación a través del tiempo, debe reforzar el lenguaje común para identificación de entregables del proyecto ya que se evidencia que no para todos los involucrados es claro; el equipo de proyecto identifica estándares internacionales para medición de la gestión de proyectos pero no se han aplicado a los proyectos desarrollados razón por la cual no se ha determinado el nivel de gestión que tiene la compañía ni se ha realizado el proceso de mejora continua. Es importante que se socialice con todas las áreas involucradas la metodología en gestión de proyectos para que estas trabajen en pro del cumplimiento de los requerimientos organizacionales, se debe trabajar en la articulación de metodologías en gestión de proyectos con procesos operacionales estratégicos y tácticos; se debe realizar un análisis de riesgo evaluando los posibles escenarios pudiendo así controlarlos o calcularlos para no afectar el desempeño y normal desarrollo de los procesos. Se realiza recopilación de activos de los procesos de la organización, pero no en la totalidad de los proyectos ni por parte de todas las áreas involucradas. No se evidencia certificación del sistema de gestión de calidad tanto a nivel interno como externo.

20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30

SI 25% 25% 38% 25% 25% 25% 38% 63% 63% 25% 13%

NO 75% 75% 63% 75% 75% 75% 63% 38% 38% 75% 88%

0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%

100%

ESTRUCTURA

SI NO

Ilustración 27.-Grafica resumen preguntas habilitador organizacional Estructura.

64

5.4 PROCESO DE DESARROLLO OBJETIVO 2

Conocer el grado de madurez por los grupos de procesos de la gestión de proyectos (inicio, planificación, implementación, control y cierre) y las buenas prácticas según la norma GTC-ISO 21500®.

Como resultado de la entrevista con el instrumento de medición se puede determinar que el grado de madurez para los 5 grupos de procesos en la compañía ICI SAS es Intermedia Baja con un porcentaje acumulado de los 5 grupos de procesos del 35,20% y en él se discrimina para cada proceso los siguientes porcentajes:

● Proceso de inicio grado de madurez baja con un porcentaje del 31% las actividades

a trabajar en este grupo de procesos son desarrollo del acta de constitución e identificación de los interesados.

● Proceso Planificación grado de madurez intermedia baja con un porcentaje del

36,87%, las actividades a trabajar en este grupo de procesos son desarrollo de

31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44

SI 13% 25% 38% 25% 25% 25% 25% 50% 13% 38% 25% 25% 38% 0%

NO 88% 75% 63% 75% 75% 75% 75% 50% 88% 63% 75% 75% 63% 100%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

120%

TECNOLOGIA

SI NO

Ilustración 28.-Grafica resumen preguntas habilitador organizacional Tecnología.

31,00% 36,87% 36,00% 40,61% 31,50%

BAJA INTERMEDIA BAJA INTERMEDIA BAJA INTERMEDIA BAJA BAJA

GRADO DE MADUREZ POR

GRUPO DE PROCESO

Tabla 6.-resultados encuesta OPM3 por grupos de procesos.

65

planes de proyecto creación de la estructura de desglose de trabajo y planificación de la calidad.

● Proceso Implementación grado de madurez intermedia baja con un porcentaje del 36% la actividad a trabajar en este grupo de procesos es el desarrollo del equipo de proyecto.

● Proceso Control grado de madurez intermedia baja con un porcentaje del 34% las actividades a trabajar en este grupo de procesos son controlar el alcance, gestionar el equipo de proyecto y controlar el cronograma.

● Proceso Cierre grado de madurez baja del 31,50% la actividad a trabajar en este grupo de procesos es la Recopilación de las lecciones aprendidas.

Cabe mencionar que en el anterior análisis se toman como referencia las actividades con menor ponderación en las encuestas, pero en el plan de acción se trabajaran la totalidad de ellas categorizándolas para atenderlas en una escala de tiempo corto mediano y largo plazo.

A continuación, se muestra, la gráfica resumen del grado de madurez por grupos de procesos

31.00%

36.87%

36.00%40.61%

31.50%

0.00%

10.00%

20.00%

30.00%

40.00%

50.00%

60.00%

70.00%

80.00%

90.00%

100.00%

INICIO

PLANIFICACION

IMPLEMENTACIONCONTROL

CIERRE

MADUREZ POR GRUPOS DE PROCESOS

Ilustración 29.-Grafica grado de madurez por grupo de procesos.

66


Conocer el grado de madurez por los grupos de materias de la gestión de proyectos (integración, parte interesada, alcance, recursos, tiempo, costo, riesgo, calidad, adquisiciones y comunicaciones) y las buenas prácticas según la norma GTC-ISO 21500®.

Respecto al grado de madurez por materias, teniendo en cuenta las respuestas de los 8 entrevistados, de la empresa ICI SAS.

GRADO DE MADUREZ POR MATERIAS EN GESTIÓN DE PROYECTOS

MATERIAS PORCENTAJE GRADO DE MADUREZ

INTEGRACIÓN 29.70% BAJA

PARTE INTERESADA 26.50% BAJA

ALCANCE 28.83% BAJA

RECURSO 35.25% INTERMEDIA BAJA

TIEMPO 44.33% INTERMEDIA BAJA

COSTO 49.50% INTERMEDIA BAJA

RIESGO 45.67% INTERMEDIA BAJA

CALIDAD 35.33% INTERMEDIA BAJA

ADQUISICIONES 43.00% INTERMEDIA BAJA

COMUNICACIÓN 38.00% INTERMEDIA BAJA Tabla 7.-resultados encuesta OPM3 por materias en la gerencia de proyectos.

A continuación, gráfico de variación del grado de madurez en los grupos de materias.

29.70%26.50%

28.83%

35.25%

44.33%

49.50%

45.67%

35.33%

43.00%

38.00%

0.00%

10.00%

20.00%

30.00%

40.00%

50.00%

60.00%

70.00%

80.00%

90.00%

100.00%

INTEGRACION

PARTE INTERESADA

ALCANCE

RECURSO

TIEMPO

COSTO

RIESGO

CALIDAD

ADQUISICIONES

COMUNICACIÓN

MADUREZ POR MATERIAS

Ilustración 30.-gráfico madurez por materias.

67

Lo que nos permite encaminar el plan de mejora de forma estructurada y alineada a las materias que necesitan mayor intervención y estrategia, pues la gráfica denota la necesidad de mejora que requiere la empresa para alcanzar el grado de madurez ideal, que traerá consigo una mejora continua y progreso organizacional en cada una de las siguientes materias:

● Integración. En esta materia se incluyen los procesos necesarios para identificar, definir, combinar, unificar, coordinar, controlar y cerrar las distintas actividades y procesos relacionados con el proyecto. El resultado de esta metería en la evaluación de grado de madurez fue del 29.7% (tabla 7), suponiendo un grado de madurez bajo en la gestión de proyectos. Se deberán reforzar e implementar todos los aspectos en los niveles de madurez como estandarización, medición, controlar y mejorar. En cada uno de los procesos como desarrollo acta de constitución del proyecto, desarrollar los planes de proyecto, dirigir el trabajo del proyecto, controlar el trabajo del proyecto, controlar los cambios, cerrar la fase del proyecto o el proyecto, recopilar las lecciones aprendidas.

30.00%

23.00%

30.00%

35.00%33.00%

35.00%

28.00%

0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%

100%

Desarrollar el Acta deConstitución del

Proyecto

Desarrollar los planesdel proyecto

Dirigir el trabajo delproyecto

Controlar el trabajo delproyecto

Controlar los Cambios

Cerrar la fase delproyecto o el proyecto

Recopilar las leccionesaprendidas

MADUREZ AREA INTEGRACION

Ilustración 31.-gráfico madurez materia integración.

68

● Parte interesada. En esta materia se incluyen los procesos requeridos para identificar y realizar la gestión de patrocinador del proyecto, los clientes y las otras partes interesadas. El resultado de esta metería en la evaluación de grado de madurez fue del 26.5% (tabla 7), suponiendo un grado de madurez bajo en la gestión de proyectos. Se deberán reforzar e implementar todos los aspectos en los niveles de madurez como estandarización, medición, controlar y mejorar. En cada uno de los procesos de esta materia como identificación de las partes interesadas y gestionar las partes interesadas.

● Alcance. Están incluidos los procesos necesarios para identificar y definir el trabajo y los entregable requeridos. El resultado de 28.83% (tabla 7) en esta materia en la evaluación de grado de madurez, supone un grado de madurez bajo en la gestión de proyectos. Se deberán reforzar e implementar todos los aspectos en los niveles de madurez como estandarización, medición, controlar y mejorar. En cada uno de

28.00%

25.00%

0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%

100%

Identificar las partesinteresadas

Gestionar las partesinteresadas

MADUREZ AREA PARTE INTERESADA

Ilustración 32.-gráfico madurez materia parte interesada.

69

los procesos de esta materia como definición del alcance, creación de estructuras de desglosé de trabajo (EDT), definir las actividades y controlar el alcance.

● Recursos.

Incluye los procesos necesarios para identificar y adquirir los recursos adecuados del proyecto, tales como personas, instalaciones, equipamientos, materiales, infraestructura y herramientas. El resultado de esta metería en la evaluación de grado de madurez fue del 32.25% (tabla 7), suponiendo un grado de madurez intermedia baja en la gestión de proyectos. Se deberán reforzar e implementar todos los aspectos en los niveles de madurez como estandarización, medición, controlar y mejorar. En cada uno de los procesos de esta materia como establecer el equipo de proyecto, estimar los recursos, definir la organización del proyecto, desarrollar el equipo del proyecto, controlar los recursos, gestionar el equipo de proyecto.

30.00%

18.00%

35.00%

30.00% 0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%

100%Definir el Alcance

Crear la Estructura deDesglose de Trabajo

(EDT)

Definir las Actividades

Controlar el alcance

MADUREZ AREA ALCANCE

Ilustración 33.-gráfico madurez materia alcance.

70

● Tiempo.

Incluye los procesos necesarios para programar las actividades del proyecto y hacer seguimiento de su proceso para controlar el cronograma. El resultado de 44.33% (tabla 7) en esta materia en la evaluación de grado de madurez, supone un grado de madurez intermedia baja en la gestión de proyectos. Se deberán reforzar e implementar todos los aspectos en los niveles de madurez como estandarización, medición, controlar y mejorar. En cada uno de los procesos de esta materia secuenciar las actividades, estimar la duración de las actividades, desarrollar el cronograma, controlar el cronograma.

35.00%

38.00%

33.00%

33.00%

40.00%

35.00%

0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%

100%

Establecer el equipo deproyecto

Estimar los Recursos

Definir la organizacióndel proyecto

Desarrollar el equipo delproyecto

Controlar los Recursos

Gestionar el equipo delproyecto

MADUREZ AREA RECURSOS

Ilustración 34.-gráfico madurez materia recursos.

71

Ilustración 35.-gráfico madurez materia tiempo.

● Costo.

En esta materia se incluyen los procesos necesarios para desarrollar el presupuesto y hacer seguimiento de su progreso para controlar los costos. El resultado de esta materia en la evaluación de grado de madurez fue del 49.50% (tabla 7), suponiendo un grado de madurez intermedia baja en la gestión de proyectos. Se deberán reforzar e implementar todos los aspectos en los niveles de madurez como estandarización, medición, controlar y mejorar. En cada uno de los procesos de esta materia como estimar los costos, desarrollar el presupuesto y controlar los costos.

38.00%

45.00%

48.00%

45.00% 0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%

100%

Secuenciar lasactividades

Estimar la duración delas actividades

Desarrollar elCronograma

Controlar el cronograma

MADUREZ AREA TIEMPO

72

● Riesgo.

Incluye los procesos necesarios para identificar y gestionar amenazas y oportunidades. El resultado de esta materia en la evaluación de grado de madurez fue del 45.67% (tabla 7), suponiendo un grado de madurez intermedia baja en la gestión de proyectos. Se deberán reforzar e implementar todos los aspectos en los niveles de madurez como estandarización, medición, controlar y mejorar. En cada uno de los procesos de esta materia como identificar los riesgos, evaluar los riesgos, tratar los riesgos, controlar los riesgos.

50.00%

48.00%50.00%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%Estimar los Costos

Desarrollar elPresupuesto

Controlar los costos

MADUREZ AREA COSTO

Ilustración 36.-gráfico madurez materia costo.

73

Ilustración 37.-gráfico madurez materia riesgo.

● Calidad.

Incluye los procesos necesarios para planificar y establecer el aseguramiento y control de calidad. El resultado de esta materia en la evaluación de grado de madurez fue del 35.33% (tabla 7), suponiendo un grado de madurez intermedia baja en la gestión de proyectos. Se deberán reforzar e implementar todos los aspectos en los niveles de madurez como estandarización, medición, controlar y mejorar. En cada uno de los procesos de esta materia como planificar la calidad, realizar el aseguramiento de la calidad y realizar el control de calidad.

45.00%

43.00%

48.00%

45.00% 0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%Identificar los riesgos

Evaluar los riesgos

Tratar los riesgos

Controlar los riesgos

MADUREZ AREA RIESGO

74

● Adquisiciones.

Se incluyen todos los procesos necesarios para planificar y adquirir productos, servicios o resultados y gestionar la relación con los proveedores. El resultado de esta materia en la evaluación de grado de madurez fue del 43.00% (tabla 7), suponiendo un grado de madurez intermedia baja en la gestión de proyectos. Se deberán reforzar e implementar todos los aspectos en los niveles de madurez como estandarización, medición, controlar y mejorar. En cada uno de los procesos de esta materia como planificar las adquisiciones, selección de proveedores, administrar los contratos.

33.00%

35.00%38.00%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%Planificar la calidad

Realizar el seguimientode la calidad

Realizar el control delacalidad

MADUREZ AREA CALIDAD

Ilustración 38.-gráfico madurez materia calidad.

75

Ilustración 39.-gráfico madurez materia adquisiciones.

● Comunicación.

En esta se incluyen los procesos necesarios para planificar, gestionar y distribuir la información relevante del proyectó. El resultado de esta materia en la evaluación de grado de madurez fue del 38.00% (tabla 7), suponiendo un grado de madurez intermedia baja en la gestión de proyectos. Se deberán reforzar e implementar todos los aspectos en los niveles de madurez como estandarización, medición, controlar y mejorar. En cada uno de los procesos de esta materia como planificar las comunicaciones, distribuir la información, gestionar las comunicaciones.

38.00%

43.00%48.00%

0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%

100%Planificar las adquisiciones

Seleccionar los proveedoresAdministrar los contratos

MADUREZ AREA ADQUISICIONES

76

Ilustración 40.-. gráfico madurez materia comunicaciones.


Proponer posibles estrategias y herramientas puntuales a corto, mediano y largo plazo, que puedan aplicarse para mejorar los procesos y el grado de madurez en la dirección y gestión de proyectos de la empresa seleccionada.

A continuación, enumeramos a detalle las recomendaciones para cada habilitador organizacional que se tomaron como punto de partida para la construcción de la estrategia que busca mejorar el nivel de madurez obtenido con el presente análisis de la compañía ICI SAS

● Cultura organizacional ● Apoyos externos para mejorar experiencia y habilidades en gerencia y

gestión de proyectos. ● Programa para establecer grado de madurez en gestión de proyectos ● Plan de liderazgo para presentes y futuros gerentes de proyectos ● Estudio de las fases del ciclo de vida del proyecto ● Establecer comunidad de gestión organizacional de proyectos

38.00%

38.00%38.00%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Planificar lascomunicaciones

Distribuir la informaciónGestionar las

comunicaciones

MADUREZ AREA COMUNICACION

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● Definir visión y valores en gerencia y gestión de proyectos ● Capacitación de los interesados en gerencia y gestión de proyectos ● Capacitación para desarrollo de trabajo multicultural ● Definir pautas procesos y modelos de toma de decisiones para llevar a cabo

el proyecto ● Establecer gobernanza del proyecto y que esta esté alineada con los

proyectos de la organización y así optimizar el valor del negocio.

● Recursos humanos ● Desarrollo de procesos de evaluación para determinar experiencia de los

actuales gerentes de proyectos para unificar las competencias que deben tener los gerentes a contratar.

● Capacitar a los involucrados en el desarrollo de los proyectos en gerencia y gestión de proyectos.

● Capacitar y entrenar en metodologías herramientas para el desarrollo de proyectos a la luz de las buenas prácticas de la norma ISO 21500.

● Estructurar un plan de promoción para alentar el crecimiento de futuros gerentes del personal involucrado en el desarrollo de proyectos.

● Estructura ● Estructurar PMO según la escala de la organización ● Desarrollar el programa de gestión de cambios ● Trabajar en el registro de la asignación de recursos ● Desarrollar un método de evaluación de cumplimiento de los beneficios del

portafolio de programas de la organización este debe incluir una revisión periódica de los mismos.

● Tecnología ● Desarrollar técnicas de gestión de proyectos que permitan su evaluación y

adaptación a los diferentes proyectos desarrollados por la organización a través del tiempo.

● Desarrollar un método o procedimiento que permita realizar la recopilación de las lecciones aprendidas de los proyectos ejecutados bajo la óptica de las áreas que tienen interacción en el desarrollo de proyectos.

● Emplear matrices de riesgo para evaluar posibles escenarios de riesgo que se pueden controlar o tratar según requiera el proyecto.

● Establecer un lenguaje común que permita identificar los entregables del proyecto.

● Implementar a nivel de organización la metodología en gestión de proyectos para que se aun lenguaje universal para todas las áreas de la compañía que tengan o no interacción directa con el desarrollo de proyectos.

● Realizar procesos de certificación de calidad con agentes externos.

78

En la tabla 8 se presentarán las estrategias para los grupos de procesos teniendo, desde los de ejecución a corto plazo, pasando por los de mediano plazo y finalizando con los de largo plazo

PERIODO PROCESO ACTIVIDAD

PLAN DE ACCIÓN RECURSOS

CO

RT

O P

LA

ZO

INICIO

Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto

Plan de capacitación para Stakeholders directivos e involucrados con la ejecución de proyectos para establecer un lenguaje transversal en Gerencia y Gestión de proyectos.

Asesoría externa de expertos en gerencia y gestión de proyectos, espacios para desarrollar la capacitación y destinar tiempo de trabajo para el desarrollo de la misma, así como designar personal de recursos humanos que realice la coordinación de los equipos de trabajo y el desarrollo de la capacitación

Identificar las partes interesadas

PLANIFICACIÓN

desarrollo de planes de proyecto

creación de la estructura de desglose

IMPLEMENTACIÓN

desarrollo del equipo de proyecto

Establecer la gobernanza de proyectos en la compañía para definir la estructura de gestión, políticas procesos y metodologías a usarse y que estos sean un lenguaje universal en todas las áreas involucradas.

CONTROL

Control del alcance

gestionar el equipo de proyecto

Controlar el cronograma

CIERRE Recopilación de lecciones aprendidas

ME

DIA

NO

PL

AZ

O

INICIO Establecer el equipo de proyecto

Implementar manuales construidos por miembros de la compañía apoyados en personal externo especializado para definir estándares para los procesos en los cuales la

Asesoría externa de expertos en gerencia y gestión de proyectos, espacios para el desarrollo y conceptualización del manual, destinar tiempo de trabajo para el desarrollo del

PLANIFICACIÓN

Definir el Alcance

Definir las Actividades

Estimar los Recursos

Definir la organización del proyecto

79

Secuenciar las actividades

compañía no tiene conocimiento o se ejecutan sin una definición según la gestión de proyectos.

mismo, así como designar personal de recursos humanos que realice la coordinación de este desarrollo y que posteriormente procese y condense la información obtenida y que se encargue de la publicación y socialización de el en la compañía.

Planificar la calidad

Planificar las adquisiciones

Planificar las comunicaciones

IMPLEMENTACIÓN

Realizar el seguimiento de la calidad

Realizar revisiones de calidad por entidades externas que permitan establecer un parámetro al cual apuntar según los planes de la compañía, seguido a esto se puede aplicar a certificaciones

Consultoría de empresas especializadas en gestión de calidad, espacios y tiempo para desarrollar la revisión de los proyectos ejecutados y definir los estándares a medir para tal fin así como designar personal del equipo de proyecto o sus involucrados para realizar el proceso de capacitación a los miembros de la compañía involucrados en

Distribuir la información

CONTROL

Controlar el trabajo del proyecto

Controlar los Cambios

Controlar los Recursos

Realizar el control de localidad

Gestionar las comunicaciones

CIERRE Cerrar la fase del proyecto o el proyecto

80

la revisión de calidad.

LA

RG

O P

LA

ZO

INICIO --

Realizar procesos de mejora continua revisando los activos de la compañía e identificando las lecciones aprendidas en proyectos y procesos realizados anteriormente

Destinar personal de la compañía que se encargue de la realización del proceso de mejora continua esta debe ser una área o persona exclusiva para tal fin, debe realizar la actualización y publicación de procesos y procedimientos que sean resultado de la evaluación de los proyectos.

PLANIFICACIÓN

Estimar la duración de las actividades

Desarrollar el Cronograma

Estimar los Costos

Desarrollar el Presupuesto

Identificar los riesgos

Evaluar los riesgos

IMPLEMENTACIÓN

Tratar los riesgos

Seleccionar los proveedores

CONTROL

Controlar los costos

Controlar los riesgos

Administrar los contratos

CIERRE -- Tabla 8.-resultados encuesta OPM3 por materias en la gerencia de proyectos.

5.7 CÓMO SE RESPONDE A LA PREGUNTA DE INVESTIGACIÓN CON LOS RESULTADOS

El grado de madurez de la compañía ICI SAS. Es intermedia baja con un porcentaje total de 35.94% en todas sus categorías de buenas prácticas.

5.8 ESTRATEGIAS DE COMUNICACIÓN Y DIVULGACIÓN

El resultado de esta investigación se dará a conocer por medio de este mismo documento y la presentación final ante los jurados, en la que se presentará todo el proceso ejecutado y los resultados obtenidos.

En la empresa será entregada una copia del trabajo de grado y por medio de una reunión que se tendrá con el Gerente de la Empresa, A QUIEN se expondrán los estudios y resultados de la investigación, generando un espacio donde se puedan aclarar las dudas e inquietudes con

81

respecto a la investigación, ya que se considera importante presentar las falencias de la empresa en los procesos y materias en gestión de proyectos, y mostrar las oportunidades que se tienen al aplicar planes de mejora a corto, mediano y largo plazo al gerente, con el objetivo que desde la gerencia de la empresa se pueda llegar a desarrollar buenos hábitos y prácticas en la gestión de sus proyectos y con esto siga creciendo de una manera estable en cuanto a madurez de proyectos.

82

6 NUEVAS ÁREAS DE ESTUDIO

Con base en la anterior investigación, se podrá tomar como inicio para futuras investigaciones o propuestas en análisis de compañías en el grado de madurez en gestión de proyectos, basados en OPM3 y GTC ISO 21500®.

Realizar la formulación e implementación de buenas prácticas en los procesos y grupos de materias en gestión de proyectos. Buscando y generando la mejora continua en los procesos de las compañías.

Extender el estudio de las empresas en el sector de la construcción en Colombia, para obtener y generar una base de datos con la información de las compañías, sus grados de madurez y procesos generados para poder brindar asesorías en la ejecución de proyectos.

83

7 CONCLUSIONES

En el caso que la compañía ICI S.A.S, implemente el plan presentado de estrategias para mejora de la madurez de la empresa, se considera que tendrá impactos positivos, ya que el desarrollo de la presente investigación busca la mejora de la madurez de la empresa y es por esto que se desarrolló el análisis que se ha mostrado a lo largo del capítulo, esto aporta a la compañía información actualizada de los funcionarios, interesados y personal relacionado con la ejecución de proyectos y permite que se identifique la visión de la estructura organizacional con respecto a los procesos de la gestión de proyectos, además permitirá mejorar la ventaja competitiva frente a otras empresas del mercado debido a que la estandarización de los procesos deja ver las debilidades y fortalezas de la compañía en gestión de proyectos, lo que da la posibilidad a implementar los planes de mejora en cada caso conforme la estrategias enunciadas al principio, potenciando las fortalezas y mitigando las debilidades, fortaleciendo las oportunidades y poder tener un mejor control del riesgo ante las amenazas.

Con el presente proyecto y el diagnostico arrojado se pudo identificar e implementar las buenas prácticas en gerencia y gestión de proyectos ya que se hizo la aplicación de un análisis de madurez a través del cual se identificaron las falencias en la gestión que se ven reflejadas en factores negativos como retrasos, costos adicionales, etc. Nos permitió evidenciar que la aplicación de los procesos y las buenas prácticas en gerencia de proyectos, así como la planificación y adecuado manejo de información al interior de los equipos de proyectos o PMO según sea el caso, da como resultado que el margen de éxito de los proyectos sea más alto, como conocimiento adicional se aprendió acerca de la Norma GTC ISO 21500®, que fue la que se aplicó para el desarrollo de la investigación y a través de la cual se analizaron los resultados.

La gestión del gerente de proyectos como articulador entre interesados e involucrados en el desarrollo de proyectos es de suma importancia ya que su criterio en el manejo y coordinación de cada actividad sumado a una buena planificación dan como resultado una mejora de la compañía en su grado de madurez.

También se busca con el presente proyecto concientizar a las empresas del sector de la construcción, respecto al tema de conocer y adquirir los beneficios de aplicar las buenas prácticas en gestión de proyectos mediante los procesos y materias de la GTC ISO 21500®. Y una vez realizada la identificación de los beneficios, se generen procesos para contar con una aplicación de estos a un corto plazo no mayor a 3 años, generando mayor competitividad y rentabilidad en las empresas. Pero sin olvidarnos de la mejora continua en cada uno de los procesos.

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