proyecto de servicio al cliente
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proyecto del curso de servicioTRANSCRIPT
INSTITUTO SUPERIOR TECNOLÓGICO PRIVADO CIBERTEC“AÑO DE LA PROMOCIÓN DE LA INDUSTRIA RESPONSABLE Y DEL COMPROMISO CLIMÁTICO”
PROYECTO DE INVESTIGACIÓN
EL SERVICIO DE AFILIACIÓN EN EL SEGURO SOCIAL DE SALUD (ESSALUD)
CURSO DE SERVICIO AL CLIENTE
Profesor:
Talledo Guzmán, Luis Humberto
Aula:
G2BN
Trabajo monográfico que presentan el alumno:
Castañeda Torres, Hugo AlfredoPastrana Durand, Dennis Joel
Prudencio León, NicoleRamírez Chota, José EduardoRosas Atalaya, Martín Gonzalo
Independencia, enero de 2014
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EL SERVICIO DE AFILIACIÓN
EN EL SEGURO SOCIAL DE SALUD (ESSALUD)
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Dedicado a nuestros padres por el apoyo
brindado y a nuestro profesor Luis
Humberto Talledo Guzmán por cada una
de sus enseñanzas.
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Agradecemos a todas las personas por su
constante atención y su apoyo
incondicional para la realización de este
trabajo.
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INDICE
INTRODUCCIÓN.................................................................................................................7
CAPÍTULO I: MARCO TEÓRICO........................................................................................8
1.1 Servicio al cliente.......................................................................................................9
1.2 Calidad de Servicio...................................................................................................10
1.3 Modelo SERVQUAL...............................................¡Error! Marcador no definido.11
1.4 Métodos de medición del servicio...........................¡Error! Marcador no definido.12
1.5 Marketing interno....................................................¡Error! Marcador no definido.16
1.6 fidelización de los clientes......................................¡Error! Marcador no definido.18
CAPITULO II: ANÁLISIS SITUACIONAL.......................¡Error! Marcador no definido.23
2.1 Información general de la empresa.......................¡Error! Marcador no definido.24
2.2 Misión del área de servicio al cliente......................¡Error! Marcador no definido.28
2.3 Estrategias de servicio al cliente............................¡Error! Marcador no definido.28
2.4 FODA del área de servicio al cliente..........................¡Error! Marcador no definido.
2.5 Objetivos planteados del área de servicio..............¡Error! Marcador no definido.29
CAPITULO III: ESTRATEGIAS DE MEJORAS PROPUESTAS........¡Error! Marcador no definido.30
3.1 Estrategias de mejoras relaciondas con los objetivos planteados...................¡Error! Marcador no definido.
CAPITULO IV: HERRAMIENTAS DE MEDICIÓN..........¡Error! Marcador no definido.35
4.1 Herramientas de medición..........................................¡Error! Marcador no definido.
4.2 Modelo de encuesta...................................................¡Error! Marcador no definido.
4.1 Estrategias para asegurar un manejo de quejas efectivo.........¡Error! Marcador no definido.39
4.1 Método del cliente fantasma.......................................¡Error! Marcador no definido.
CAPITULO V: PLAN DE MARKETING INTERNO..........¡Error! Marcador no definido.41
5.1 Análisis del entorno y del Cliente interno...............¡Error! Marcador no definido.42
5.2 Objetivos del Plan de Marketing interno................¡Error! Marcador no definido.43
5.3 Estrategias.............................................................¡Error! Marcador no definido.43
5.4 Planificar las actividades del marketing interno.¡Error! Marcador no definido.44
5.5 Inversión del Plan de Marketing Interno................¡Error! Marcador no definido.44
5.6 Medición del Plan de Marketing Interno................¡Error! Marcador no definido.45
CAPITULOVI: PLAN DE FIDELIZACIÓN.......................¡Error! Marcador no definido.47
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6.1 Sistema logístico de información...........................¡Error! Marcador no definido.48
6.2 Objetivos del Plan de Fidelización.........................¡Error! Marcador no definido.48
6.3 Público objetivo........................................................................................................49
6.4 Selección de beneficios.........................................¡Error! Marcador no definido.49
6.5 Estrategias de comunicación.....................................¡Error! Marcador no definido.
6.6 Inversión del Plan de Fidelización.........................¡Error! Marcador no definido.50
6.7 Medición del Plan de Fidelización.........................¡Error! Marcador no definido.50
CAPITULO VII: PRESUPUESTO.................................¡Error! Marcador no definido.51
7.1 Presupuesto del Plan de Marketing Interno..........¡Error! Marcador no definido.52
7.2 Presupuesto del Plan de Fidelización....................¡Error! Marcador no definido.53
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INTRODUCCIÓN
En este trabajo se presenta de manera adecuada de cómo llegar a satisfacer al cliente
en el momento de solicitar el servicio de afiliación al Seguro Social de Salud
(ESSALUD).
Cabe indicar que este trabajo, teniendo en cuenta las estrategias del servicio al cliente,
el FODA del área del servicio del cliente, y los objetivos planteado del área del servicio
del cliente (que son medibles y cuantificables en el tiempo), propone estrategias de
mejoras con el fin de homogeneizar el servicio en búsqueda de la satisfacción del
cliente.
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CAPÍTULO I
MARCO TEÓRICO
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1.1. Servicio al cliente
Una causa común que influye en el cliente para su retorno a un establecimiento
es la atención que recibe por parte de los colaboradores de una organización.
La definición de atención gira alrededor de la satisfacción del cliente, es decir,
hacerle la vida grata a través de soluciones rápidas, creativas y coherentes a
un costo conveniente y, sobre todo, de acuerdo a la situación particular de cada
uno. Esto conlleva a que la interacción de un cliente con un representante de la
organización es una oportunidad para que este último muestre un dominio
amplio de las tareas operacionales del servicio, así como una amplia capacidad
de iniciativa, de anticipación reacción y, sobre todo, de aprendizaje.
Asimismo, una organización necesita personas con poder de decisión y que
tengan sentido común para formular soluciones a problemas de forma rápida
en el lugar y momento precisos. Todo esto nos lleva a reflexionar que no solo
tenemos que cumplir con lo que se le ofrece a un cliente, sino a superar las
expectativas que este tiene de la organización. En ese sentido, el servicio al
cliente es una actitud natural de las personas de una organización que, en
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equipo, buscan permanentemente la solución de las necesidades de los
clientes.
La importancia del servicio al cliente radica en la mejora y fortalecimiento de los
lazos que tiene el cliente con la organización. Este aporta a la organización a
diferenciarse de la competencia ofreciendo una mejor calidad en cuanto a
servicio que puede ser atractiva para los clientes de la competencia,
generándose una estrategia competitiva, la cual permitirá aumentar la
rentabilidad mediante la adquisición de bienes y/o servicios de los clientes
fidelizados.
1.2. Calidad de servicio
La calidad de servicio consiste en cumplir con lo requerido por los clientes con
el mínimo de errores y defectos, es decir, cumplir con lo que se le prometió al
cliente y superar sus expectativas.
Esta es una medida a largo plazo debido a que comprende un trabajo
constante cuya finalidad es la perfección. Una organización que busca destacar
necesita brindar calidad en el servicio que ofrece de forma consistente, que nos
lleva a la ventaja competitiva que conduce a un mejor desempeño en la
productividad y en las utilidades de la organización.
Cabe indicar que, para encontrar la calidad, primero tenemos que identificar las
expectativas de los clientes a quienes se van a dirigir, aunque es difícil de
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medir porque no recibe la misma perspectiva por todos, sino que varía porqué
depende de la circunstancias del problema y que la interacción con el
empleado sea la mejor.
Por último, la calidad juega un rol de importancia en la organización porque no
solo afecta las ventas y las utilidades sino que se pone en juego la imagen y la
credibilidad de la empresa.
1.3. Modelo SERVQUAL
Actualmente, existen diferentes modelos que han sido definidos como
instrumentos de medida de la calidad del servicio, siendo el mayor número de
trabajos aportados a la literatura del tema son el SERVQUAL (Parasuraman,
Zeithaml y Berry) y el SERVPERF (Cronin y Taylor).
La principal diferencia entre ambos modelos se centra en la escala empleada:
El primero utiliza una escala a partir de las percepciones y expectativas,
mientras que el segundo emplea únicamente las percepciones.
El modelo SERVQUAL fue desarrollado como consecuencia de la ausencia de
literatura que tratase específicamente la problemática relacionada con la
medida de la calidad del servicio manufacturado. Dicho modelo define la
calidad del servicio como la diferencia entre las percepciones reales por parte
de los clientes del servicio y las expectativas que, sobre este, se habían
formado previamente. De esta forma, un cliente valorará negativa o
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positivamente la calidad de un servicio en el que las percepciones que ha
obtenido sean inferiores o superiores a las expectativas que tenía. Por lo tanto,
las compañías de servicios en las que uno de sus objetivos es la diferenciación
mediante un servicio de calidad, deben prestar especial interés al hecho de
superar las expectativas de sus clientes.
1.4. Métodos de medición del servicio
1.4.1. Paneles de clientes
La organización selecciona un grupo de clientes que conozcan
suficientemente el servicio para obtener sugerencias y opiniones sobre
el mismo periódicamente, a partir de la experiencia de cada cliente.
Los clientes seleccionados se analizan durante periodos prolongados
de tiempo para poder obtener un análisis dinámico que permita
observar tendencias y establecer conclusiones. La información puede
ser obtenida a través de cualquier canal.
Como inconveniente, se debe indicar que el hecho de seleccionar
clientes determinados con gran experiencia, conduce a despreciar a
los nuevos clientes y en especial a la primera impresión causada por el
servicio. Las conclusiones no son aplicables a la totalidad de la cartera
de clientes.
1.4.2. Encuestas de satisfacción a clientes reales e históricos
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Realización de encuestas mediante cuestionarios de satisfacción a tres
tipos de clientes: clientes nuevos, clientes que están reduciendo su
volumen de compra y clientes que han dejado de consumir el servicio.
De este modo determinaremos, los elementos que llevan a un cliente
nuestro a demandar y a dejar de demandar el servicio al mismo tiempo
y obtendremos de este modo una idea de qué elementos influyen en la
imagen de la empresa y en qué medida afectan a los niveles de
fidelización.
Cabe indicar que una desventaja corresponde a las diferentes
tipologías de clientes a analizar, obligados a definir la información que
precisamos de cada tipo de cliente y a abstraerla con precisión para
poder enunciar conclusiones generalmente aceptables.
1.4.3. Encuestas de satisfacción
Se basa en realizar encuestas de satisfacción mediante cuestionarios
cortos a clientes de la organización seleccionados a partir de criterios
objetivos previamente definidos que nos permiten obtener la opinión de
nuestros clientes en un momento determinado del tiempo posterior a la
compra del servicio. Cabe indicar que como cuestionario, la dificultad
estriba en obtener un índice suficiente de clientes que respondan para
poder aceptar la muestra como significativa del total de los clientes de
la organización.
1.4.4. Sesiones de grupo
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Reuniones con grupos reducidos de clientes centrados en aspectos
muy concretos del producto o servicio, en las que los participantes
pueden aportar mucha información, pero con el inconveniente que
suponen las barreras de comunicación abierta y la limitación en la
generalización de las conclusiones.
1.4.5. Revisiones particulares
Reuniones periódicas individuales con clientes seleccionados en las
que se tratan con mucho detalle una gran selección de aspectos
relacionados con el servicio de una manera formal a partir de la
necesidad de obtener información sobre una serie de datos
previamente definidos para poder identificar expectativas reales del
cliente. Cabe indicar que la dificultad del método en términos de coste
y de generalización de las conclusiones ya que se basa prácticamente
en trajes a medida
1.4.6. Investigaciones de mercado
Investigaciones reales sobre la totalidad de consumidores reales y
potenciales, con la finalidad de evaluar los servicios de la organización
con los ofrecidos por la competencia e identificar de este modo
oportunidades y amenazas. Cabe indicar que es favorable como
método de estudio generalizado pero no permite obtener información
detallada ni concreta sobre los propios clientes.
1.4.7. Cliente oculto
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Un evaluador se hace pasar por cliente de la empresa y simula una
compra para valorar los aspectos relacionados con la misma,
generalmente a nivel de valoración del servicio. Esta técnica permite
evaluar la atención al cliente, el trato con el personal, y otro aspectos
relacionados con el servicio pero requiere un gran esfuerzo en definir
las bases del estudio con el objeto de que las conclusiones no sean
mal interpretadas entre el personal afectado.
1.4.8. Informes del personal en campo
Analizamos determinados aspectos en contacto directo con el cliente
en el mercado para conocer la opinión directa que nuestro producto
merece y así poder retroalimentarnos. Es necesario volcar la
información obtenida tal como se ha recibido para poder luego tratarla
si deseamos llegar a conclusiones relativamente válidas aceptando en
todo momento las críticas que puedan surgir.
1.4.9. Encuestas al personal
En los casos en que determinados empleados estén en contacto
directo con el cliente, podemos realizar encuestas a estos empleados
con el fin de obtener una información directa sobre la opinión de estos
últimos. Cabe mencionar que las conclusiones nunca estarán exentas
de cierto grado de subjetividad en cuanto se está analizando lo que los
colaboradores creen que los clientes opinan.
1.4.10. Análisis de medidas operativas
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Sistema de análisis a través de indicadores u otros métodos de
seguimiento y medición, todas las operaciones que afectan en mayor o
menor medida a la satisfacción del cliente. La dificultad estriba en
determinar cuáles son los indicadores críticos que nos aportarán
información adecuada y real de manera que exista una relación directa
entre la opinión de los clientes y las tendencias reflejadas por los
indicadores.
1.5. Marketing interno
A principios de los ochenta comenzó a difundirse un concepto de marketing
nuevo: el marketing interno. Dejando de lado la controversia que le rodea,
sobre si es marketing o no, pues para algunos estudiosos su objeto es propio
de los recursos humanos, puede definirse como el conjunto de estrategias y
tácticas para emplear y conservar en la organización a las mejores personas,
para que desarrollen mejor su trabajo, aplicando para ello los principios y
conceptos de marketing para vender la empresa y su actividad a sus
empleados.
El marketing interno tiene por objeto conseguir que las personas en contacto
con el público se encuentren concienciadas de la importancia de su cometido y
motivadas para desarrollar su trabajo con la mayor calidad. Para ello debe
tratarse al empleado como un cliente, y su trabajo como un producto. Los
principios del marketing interno son los siguientes:
El personal de la empresa es el primer mercado a atender.
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Los empleados deben comprender que deben actuar como se les indica, y
que en ciertas ocasiones han de prestar servicios adicionales.
Los empleados deben aceptar que los servicios de formación y otras
actividades de la empresa se encaminan a apoyarles en su contacto con
los clientes.
La formación de cada miembro de la empresa tiene como objetivo que
cada trabajador sepa qué hace, por qué y acepte su función en el seno de
la organización.
Todo trabajador debe tener una visión muy clara de cómo son las
relaciones que la empresa desea con sus clientes y en qué medida
participa cada persona de la empresa en ellas.
Debe mejorarse la capacidad de comunicación y venta de las personas que
están en contacto con el público.
La información integral debe funcionar en los canales. Deben crearse flujos
de información internos e interactivos entre los directivos y los trabajadores.
Ese clima informativo debe ser abierto.
Debe facilitarse una comunicación interna masiva. Los directivos deben
informar de las estrategias de la empresa y de los resultados que se
obtienen. Para ello se pueden emplear videos, material impreso, como
folletos circulares, alguna revista interna o reuniones periódicas.
La empresa debe proporcionar herramientas para que las personas en
contacto con el público puedan actuar. Para ello debe describirse el trabajo
que se desea que realicen, explicar cómo se espera que atiendan a los
clientes y cómo deben resolver sus dudas. También deben explicarse y
justificarse los sistemas promoción profesional, los sueldos y los incentivos.
1.6. Fidelización de los clientes
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Cuando los consumidores se encuentran satisfechos con sus compras
seguramente serán fieles a la marca que ha adquirido o al establecimiento
donde la han comprado. Por fidelidad se entiende la propensión a comprar la
misma marca o frecuentar el mismo establecimiento para satisfacer una misma
necesidad. La fidelidad a la marca de un bien o al proveedor de un servicio no
son igualmente intensas y se pueden encontrar factores que las diferencian.
1.6.1. Fidelización de los clientes
En cualquier caso los proveedores de bienes y servicios desean
encontrar consumidores que les sean fieles, por varias razones, entre
ellas, porque:
Facilita las ventas y reduce los gastos de promoción nuevos
productos bajo la misma marca.
Estabiliza las ventas y la cuota de mercado, y como consecuencia
de ello, se simplifican las tareas de previsión.
Si la fidelidad es intensa la sensibilidad de la demanda ante el
precio se reduce. Esto implica una mayor libertad para subir los
precios sin que las ventas se resientan.
Los consumidores fieles actúan como prescriptores dentro de su
grupo de influencia.
Los consumidores fieles favorecen la distribución del producto
debido a las presiones que hacen sobre los distribuidores para que
se lo suministren.
1.6.2. Fidelidad de los bienes
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A las empresas les interesa saber por qué sus clientes son fieles a las
marcas. La principal de todas ellas es la satisfacción manifestada
después de un acto de compra, es decir, la ausencia de disonancia.
Existen, además, otros motivos que explican la fidelidad de los
consumidores a los bienes o sus marcas. Son las siguientes:
El precio: Debido a que en ausencia de otra información el precio es
un indicador de calidad, el consumidor que busque calidad será fiel
a la marca o establecimiento cuyo precio responda a esa imagen
percibida de calidad. Otras veces el consumidor busca precios
bajos. En estos casos será fiel a marcas o establecimientos que
satisfagan sus deseos.
Imagen de Superioridad: Asociada a la marca o al establecimiento.
Por razones puramente sicológicas el consumidor atribuye a la
marca o al establecimiento sus propias características. Proyecta su
yo sobre ellas y sólo aquello que encaje con la propia imagen será
bien visto y se comprará. Esto explica que se adquieran marcas
caras de ropa, electrodomésticos o coches.
Inercia o Comodidad: El consumidor compró una vez, le fue bien y
por rutina sigue comprando lo mismo o en el mismo lugar.
Conformidad: Se refiere con las normas del grupo con el que se
convive o imitación a otras personas.
El consumidor compra siempre la misma marca o acude al mismo
establecimiento para evitar el riesgo de decisiones equivocadas.
Siendo fiel a una marca las decisiones de consumo se simplifican.
A veces en el mercado no existen alternativasdignas de
consideración. Se es fiel a la fuerza, porque no queda más remedio,
como sucede con las compañías que suministran electricidad o gas.
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1.6.3. Fidelidad de los servicios
Los consumidores de servicios suelen ser más fieles a sus proveedores
que los compradores de bienes a sus marcas. Ello es debido a diversos
factores, como costes del cambio, disponibilidad de servicios sustitutos
y satisfacción encontrada con el actual proveedor.
Cambiar de proveedor de servicios apareja costes monetarios. Los
costes monetarios son pagos que deben hacerse al nuevo proveedor.
Por ejemplo, cambiar de dentista suele requerir una nueva revisión
dental, que debe pagarse. Lo mismo sucede con el reconocimiento que
realiza un médico privado o cuando se cambia de empresa de
asistencia en carretera para un coche, que suelen pedir una cuota de
ingreso. Si el consumidor es fiel al actual proveedor del servicio ahorra
dinero.
Los costes no monetarios se resumen en esfuerzos de búsqueda del
nuevo proveedor del servicio, que se desdobla en dos componentes; un
coste sicológico, o falta o pereza que supone pensar en la posibilidad
del cambio, y un coste físico, consecuencia del tiempo empleado y
desplazamientos dedicados a la búsqueda. Otros esfuerzos adicionales
vienen determinados por la valoración de alternativas y asunción de
riesgos de decisiones no del todo satisfactorias. Generalmente, los
consumidores suelen preferir seguir como están.
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El conjunto de alternativas de elección, la disponibilidad de productos
sustitutivos que tienen en cuenta los consumidores de servicios suele
ser menor que cuando se plantea la compra de bienes. Cuando un
consumidor acude a una tienda a comprar un bien –una aspiradora o un
televisor- encuentra una gran variedad de marcas para elegir. Cuando
acude al proveedor de un servicio éste sólo le muestra su marca. En un
banco sólo se puede abrir una cuenta de ese banco y en una
aseguradora sólo contrata el seguro marca de la entidad.
Por otra parte, cabe la posibilidad de que existan pocos proveedores de
un servicio en el área geográfica donde habita el consumidor, como
sucede con compañías aéreas, empresas de seguros o cirujanos
plásticos, mientras que puede haber muchos detallistas de bienes como
panaderías, perfumerías o papelerías. Sucede, también, que el menor
número de alternativas de elección que consideran los consumidores es
debido a que es más difícil obtener información sobre los servicios antes
de comprarlos, debido a que poseen esencialmente características de
experiencia o de credo. Para valorar esas alternativas ha de obtenerse
información preguntando a otras personas. Cuando se trata de bienes
las características de búsqueda se pueden valorar individualmente.
Otro motivo que explica la fidelidad a los proveedores de los servicios
es la confianza que se deriva de una relación continuada. Esta
confianza se observa con mucha frecuencia en entidades financieras,
en las que los empleados llegan a conocer muy bien a los clientes. Lo
mismo sucede con el médico de cabecera o con el taller de
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reparaciones del automóvil. Esa confianza se plasma en un mejor trato
respecto a clientes menos conocidos.
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CAPÍTULO II
ANÁLISIS SITUACIONAL
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2.1. Información general de la empresa
2.1.1. Rubro
El Seguro Social de Salud (ESSALUD) presenta como principal
actividad económica el brindar servicios públicos correspondientes a la
seguridad social en el marco de la Ley Nº 270561, Ley de Creación del
Seguro Social de Salud (ESSALUD), y su Reglamento, aprobado por
Decreto Supremo Nº 002-99-TR.
2.1.2. Misión
Ser una institución que lidere el proceso de universalización de la
seguridad social, en el marco de la política de inclusión social del
Estado.
2.1.3. Número de Trabajadores
1 El numeral 1.2. del artículo 1° de la Ley N° 27056, Ley de Creación del Seguro Social de Salud (ESSALUD), a la letra señala que “(…) tiene por finalidad dar cobertura a los asegurados y sus derechohabientes, a través del otorgamiento de prestaciones de prevención, promoción, recuperación, rehabilitación, prestaciones económicas, y prestaciones sociales que corresponden al régimen contributivo de la Seguridad Social en Salud, así como otros seguros de riesgos humanos (…)”.
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Al segundo trimestre del año 2013, el personal del Seguro Social de
Salud (ESSALUD)asciende a 48,499 trabajadores, de los cuales el
personal bajo el Régimen Laboral Nº 276 es 14,112 trabajadores, el
personal bajo el Régimen Laboral Nº 728 es 25,896 trabajadores, y el
personal por Contrato Administrativo de Servicio (CAS) es de 8,490
trabajadores, distribuido a nivel nacional2.
2.1.4. Ubicación
La Sede Central del Seguro Social de Salud (ESSALUD) está situada
en la Avenida Arenales Nº 1402, distrito de Jesús María, provincia y
departamento de Lima.
Asimismo, es preciso señalar que el Seguro Social de Salud
(ESSALUD) cuenta con veintisiete (28) Órganos Desconcentrados, los
cuales veinticinco (25) son Redes Asistenciales, dos (02) Institutos
Especializados y una (01) Gerencia de Oferta Flexible.
REDES ASISTENCIALESDENOMINACIÓN UBICACIÓN
Red Asistencial Rebagliati Av. Rebagliati Nº 490 – Jesús María
Red Asistencial Almenara Av. Grau Nº 800 – La Victoria
Red Asistencial Sabogal Jr. Colina Nº 1081 – Bellavista
Red Asistencial Amazonas Jr. Ayacucho Nº 755 – Chachapoyas
Red Asistencial Ancash Av. Circunvalación Nº 119 – Chimbote
Red Asistencial Apurímac Jr. Salvador Nº 116 – Abancay
Red Asistencial Arequipa Esquina Peral – Ayacucho S/N – Arequipa
Red Asistencial Ayacucho Av Venezuela S/N – San Juan Bautista
Red Asistencial Cajamarca Jr. Tarapacá Nº 565 – Cajamarca
Red Asistencial Cusco Av. AnselmoÁlvarez S/N – Wanchaq
Red Asistencial Huancavelica Ac. Escalonada Nº 145 – Huancavelica
Red Asistencial Huánuco Jr. José Olaya S/N – Huánuco
Red Asistencial Ica Av. Cutervo Nº 104 – Ica
2 Cuadro de Personal por Grupo Ocupacional, Modalidad de Contrato, Régimen Laboral y Función correspondiente al II Trimestre del año 2013.
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Red Asistencial Juliaca Jr. José Santos S/N – Juliaca
Red Asistencial Junín Calle Independencia Nº 296 – El Tambo
Red Asistencial La Libertad Av. Prolongación Unión Nº 1350 – Trujillo
Red Asistencial Lambayeque Plaza de la Seguridad Social S/N – Chiclayo
Red Asistencial Loreto Av. La Marina Km. 1.5 – Iquitos
Red Asistencial Madre de Dios Av. Avelino Cáceres Nº 560 – Puerto Maldonado
Red Asistencial Moquegua Pampa San Francisco S/N – Moquegua
Red Asistencial Moyebamba Jr. Veinte de Abril Nº 347 –Moyobamba
Red Asistencial Pasco Casa de Piedra S/N – Pasco
Red Asistencial Piura Av. Independencia S/N – Piura
Red Asistencial Puno Av. Laykakota Nº 111 – Puno
Red Asistencial Tacna Carretera Calana Km. 6.5 – Tacna
Red Asistencial Tarapoto Jr. Ramírez Hurtado Nº 225 – Tarapoto
Red Asistencial Tumbes Av. Prolongación Tumbes Nº 1625 – Tumbes
Red Asistencial Ucayali Jr. Lloque Yupanqui Nº 510 - Pucallpa
INSTITUTOS ESPECIALIZADOSDENOMINACIÓN UBICACIÓN
Instituto Nacional Cardiovascular Jr. Coronel Zegarra Nº 417 – Jesús María
Centro Nacional de Salud Renal Jr. Coronel Zegarra Nº 223 – Jesús María
GERENCIADENOMINACIÓN UBICACIÓN
Gerencia de Oferta Flexible Av. Arenales Nº 1403 – Jesús María
2.1.5. Facturación anual
De conformidad con el Formato N.4E de la evaluación presupuestal
correspondiente a los ejercicios 2011 y 2012, el Seguro Social de Salud
(ESSALUD) factura anualmente un aproximado de S/. 3,700’000,000.00
Nuevos Soles.
2.1.6. Organigrama funcional
El Seguro Social de Salud (ESSALUD) cuenta con un grupo amplio de
profesionales, técnicos y auxiliares que realizan los servicios que se
prestan a los asegurados. En ese sentido, tomando en consideración la
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complejidad y extensión de la Entidad, la estructura orgánica es la
siguiente:
ÓRGANOS DE DIRECCIÓNo Consejo Directivoo Presidencia Ejecutiva
ÓRGANO DE CONTROLo Órgano de Control Institucional
ÓRGANOS DE APOYO DE LA PRESIDENCIA EJECUTIVAo Secretaría Generalo Oficina de Defensa Nacionalo Oficina de Relaciones Institucionaleso Defensoría del Aseguradoo Oficina Coordinación Técnica
ÓRGANO EJECUTIVOo Gerencia General
ÓRGANOS DE ASESORAMIENTO DE LA GERENCIA GENERALo Oficina Central de Planificación y Desarrolloo Oficina Central de Asesoría Jurídica
ÓRGANOS DE APOYO DE LA GERENCIA GENERALo Gerencia Central de Gestión de las Personaso Gerencia Central de Finanzaso Gerencia Central de Logísticao Gerencia Central de Infraestructurao Oficina Central de Tecnologías de Información y Comunicaciones
ÓRGANOS DE LÍNEAo Gerencia Central de Aseguramientoo Gerencia Central de Prestaciones de Saludo Gerencia Central de Prestaciones Económicas y Sociales
ÓRGANOS DESCONCENTRADOSo Redes Asistencialeso Instituto Nacional Cardiovascularo Gerencia de Oferta Flexible
2.1.7. Productos o servicios
El Seguro Social de Salud brinda prestaciones de prevención,
promoción, recuperación, rehabilitación, prestaciones económicas y
prestaciones sociales bajo el régimen contributivo de la seguridad social
en salud, así como otros seguros de riesgos humanos. A continuación
se hace mención de ciertos servicios ofrecidos por la citada empresa:
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a) Prestaciones de Salud Atención Primaria Centro de Atención Integral de Diabetes e Hipertensión Instituto de Medicina Tradicional Servicio de Salud Mental Dona Vida Programa de Atención Domiciliaria Sistema de Transporte Asistida de Emergencia
b) Prestaciones de Seguros Seguro Independiente Seguro Regular Seguro Potestativo Seguro Agrario Seguro Complementario de Trabajo de Riesgo Seguro de Accidentes
c) Prestaciones Económicas Bono Lactancia Bono Maternidad Bono Sepelio Bono Incapacidad
2.2. Misión del área del servicio al cliente
Establecer los lineamientos del Sistema de Gestión de Calidad, así como
asegurar su adecuación, convivencia y eficacia.
2.3. Estrategias del servicio al cliente
La Subgerencia de Atención al Cliente de la Gerencia Central de
Aseguramiento de la Entidad cuenta con las siguientes estrategias:
a) Sensibilizar a los Órganos que conforman el Seguro Social de Salud
(ESSALUD) sobre el Sistema de Gestión de la Calidad.
b) Reformular el Formulario N° 1010, considerando las opciones de formulario
físico o formulario electrónico.
c) Inducir al personal para la atención en las agencias y módulos.
d) Gestionar para el soporte y mantenimiento del sistema informático de
gestión de colas.
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2.4. FODA del área del servicio al cliente
FORTALEZAS OPORTUNIDADES1. Contar con un Reglamento de
Organización y Funciones.2. Contar con Mapa de Procesos3. Contar con Fichas de Procesos4. Programa de Formación y
Sensibilización5. Programa de Seguimiento del
Sistema de Gestión de la Calidad
1. Convenios con otras instituciones2. Desarrollo tecnológico3. Crecimiento de la población
DEBILIDADES AMENAZAS1. Presupuesto limitado2. Infraestructura insuficiente3. Insuficiente personal capacitado4. Falta de estandarización de procesos5. Burocracia
1. Competencia2. Cambios en el entorno legal3. Gobierno de turno
2.5. Objetivos del área del servicio al cliente
La Subgerencia de Atención al Cliente de la Gerencia Central de
Aseguramiento de la Entidad cuenta con los siguientes objetivos:
a) Objetivos de corto plazo:
Reducir el tiempo de atención a los asegurados en un 50% para el
2014.
Incrementar el nivel de satisfacción de los asegurados en un 20% para
el 2014.
b) Objetivo de largo plazo
Extender la cobertura de la seguridad social en un 20%, incluyendo a
los trabajadores informales para el 2016.
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CAPÍTULO III
ESTRATEGIAS DE MEJORAS COMPUESTAS
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3.1. Estrategias de mejoras relacionadas con los objetivos planteados
3.1.1. Reglas de oro
En relación a las reglas de oro de un buen servicio, la Entidad debe
enfocarse en la inducción del adecuado marketing personal, el cual se
detalla a continuación:
En primer lugar, el personal encargado de entregar al cliente el ticket
correspondiente para la atención debe presentar una personalidad
dinámica, la cual trasmite confianza a través de una sonrisa y un
saludo cordial, conjuntamente con un contacto visual.
Seguidamente, dicho personal invita al cliente a tomar asiento sala
de espera para iniciar el trámite que corresponda.
En segundo lugar, el personal encargado de atender los
requerimientos de los clientes correspondientes a la afiliación del
servicio debe ejecutar sus actividades con una actitud proactiva que
permita generar un clima cálido para el cliente. Finalmente, dicho
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personal debe culminar con una despidida invitando al cliente a
volver a realizar sus futuros trámites en dicha agencia.
3.1.2. Estrategias para clientes difíciles
Generalmente, entre los tipos de clientes difíciles, el caso que más se
ha presentado es el típico inseguro, distraído, desorientado (cuando son
nuevos) y también el extrovertido, para estos tipos de clientes se ha
optado aplicar las siguientes técnicas:
Facilitarle la información adecuada de los servicios a través volantes
para una toma decisión adecuada.
Ser claro y breve para comunicarse utilizando palabras claves que
permitan el fácil entendimiento del mensaje.
Dar alternativas y dejar que él decida a través de la presentación de
un listado de los servicios que presta la Entidad.
Escucharle y hablarle pausadamente a efectos de que se genere un
ambiente de confianza con el cliente.
Evitar tono y lenguaje áspero a través de un manejo adecuado del
tono de voz, expresiones y ademanes.
Facilitarles las cosas a través de volantes y formularios que
contengan una breve explicación del procedimiento que el cliente
desea realizar.
Hacerlos sentir importantes permitiendo que los clientes compartan
sus consultas y/u observaciones.
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3.1.3. Estrategias para tangibilizar los servicios
Contacto físico: desde que el cliente ingresa ala agencia, el personal
predispuesto a absolver las consultas y/u observervaciones del cliente,
demostrando el dominio de la información que comprende los diversos
servicios que se prestan en la Entidad.
Comunicación: Cumplir con los beneficios que el servicio comprende, es
decir, atención oportuna en las prestaciones de salud, las prestaciones
económicas y las prestaciones sociales. Asimismo, el personal de
contacto debe contar con un manejo adecuado del tono de voz,
expresiones y ademanes.
Soporte físico: Ofrecer un ambiente agradable, que brinde comodidad y
facilidad para el acceso de los clientes, determinando áreas
debidamente señalizadas. Asimismo debe contar con un personal de
limpieza y seguridad.
3.1.4. Estrategias para homogenizar los servicios
La heterogeneidad es visto como una debilidad, por eso se ha
propuesto homogenizarlo de la siguiente manera:
En primer lugar; se debería capacitar adecuadamente al personal
existente, motivándolos para que se desempeñen aplicando una
adecuada comunicación y reglas de oro del servicio; en todo caso,
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aquel personal que se resista a hacer el cambio, se debe
reemplazar por otra persona.
En segundo lugar; al incorporar nuevos empleados, los cuales
sustituyan a los salientes, se debe hacer un filtro explícito para
ubicar al personal idóneo que pueda estar comprometido con los
estándares adecuados del servicio.
En tercer lugar; se debe establecer políticas adecuadas, tanto
generales como particulares del área de servicio, ejerciendo estilos
de dirección coherentes, que permita motivar al personal capacitado.
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CAPÍTULO IV
HERRAMIENTAS DE MEDICIÓN
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4.1. Herramientas de medición para comprobar si se lograron los objetivos
definidos
El modelo SERVQUAL define la calidad del servicio como la diferencia entre las
percepciones reales por parte de los clientes, del servicio y las expectativas
que, sobre éste, se habían formado previamente. El siguiente cuadro muestra
las 5 dimensiones del modelo SERVQUAL, que según esta matriz, califica la
actual situación de las agencias de seguro del Seguro Social de Salud
(ESSALUD). Se ha considerado los siguientes criterios para su calificación:
A= Excelente B = Bueno C = Regular D = Malo
DIMENSIÓN 1 - ELEMENTOS TANGIBLES:
Apariencia de las instalaciones físicas, equipos, personal y materiales de comunicación.
La empresa de servicios tiene equipos de apariencia moderna. B
Las instalaciones físicas de la empresa de servicios son visualmente atractivas. B
Los empleados de la empresa de servicios tienen apariencia pulcra. B
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Los elementos materiales (folletos, estados de cuenta y similares) son visualmente atractivos. A
DIMENSIÓN 2 - FIABILIDAD:
Habilidad para ejecutar el servicio prometido de forma fiable y cuidadosa.
Cuando la empresa de servicios promete hacer algo en cierto tiempo, lo hace. B
Cuando un cliente tiene un problema, la empresa muestra un sincero interés en solucionarlo. A
La empresa realiza bien el servicio la primera vez. C
La empresa concluye el servicio en el tiempo prometido. C
La empresa de servicios insiste en mantener registros exentos de errores. C
DIMENSIÓN 3 - CAPACIDAD DE RESPUESTA:
Disposición y voluntad de los empleados para ayudar al cliente y proporcionar el servicio.
Los empleados comunican a los clientes cuando concluirá la realización del servicio. A
Los empleados de la empresa ofrecen un servicio rápido a sus clientes. B
Los empleados de la empresa de servicios siempre están dispuestos a ayudar a sus clientes. C
Los empleados nunca están demasiado ocupados para responder a las preguntas de sus clientes. C
DIMENSIÓN 4 – SEGURIDAD:
Conocimiento y atención mostrados por los empleados y sus habilidades para inspirar credibilidad y confianza.
El comportamiento de los empleados de la empresa de servicios transmite confianza a sus clientes. B
Los clientes se sienten seguro en sus transacciones con la empresa de servicios. A
Los empleados de la empresa de servicios son siempre amables con los clientes. A
Los empleados tienen conocimientos suficientes para responder a las preguntas de los clientes. A
DIMENSIÓN 5 - EMPATÍA:
Atención individualizada que ofrecen las empresas a los consumidores.
La empresa de servicios da a sus clientes una atención individualizada. D
La empresa de servicios tiene horarios de trabajo convenientes para todos sus clientes. B
La empresa de servicios tiene empleados que ofrecen una atención personalizada a sus clientes. C
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La empresa de servicios se preocupa por los mejores intereses de sus clientes. A
La empresa de servicios comprende las necesidades específicas de sus clientes. A
4.2. Modelo de encuesta de satisfacción del servicio
a) Se siente satisfecho con la atención que brinda el personal de la agencia de
seguros.
Muy satisfechoSatisfecho
Poco satisfechoNada satisfecho
b) ¿Cómo es la atención del personal?
Muy satisfechoBuena
RegularMala
c) ¿Cuánto tiempo debe esperar para ser atendido?
Hasta 3 minutosDesde 3 a 5 minutos
Más de 5 minutosNo tuve que esperar
d) ¿Cómo considera la agencia de seguros en relación a la limpieza?
Muy satisfechoBuena
RegularMala
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e) ¿Qué opinión tiene sobre la calidad de los ambientes de la agencia de
seguros?
Muy satisfechoBuena
RegularMala
f) ¿Cómo considera el tema de seguridad en la agencia de seguros?
Muy satisfechoBuena
RegularMala
4.3. Estrategias para asegurar un manejo de quejas efectivo
En un negocio de contacto directo con el cliente, es sumamente importante
tener un adecuado manejo de quejas, ya que, a través de ello, podemos crear
una ventaja competitiva.
Existirán situaciones extremas en las cuales se presentarán clientes furiosos, y
para esto se requiere estar preparado para que tal situación no tome por
sorpresa a ningún empleado. Tener claro y bien definido estos 5 pasos:
1. Escuchar.
2. Empatizar.
3. Disculparse.
4. Tomar responsabilidad (involucrarse y solucionar el problema).
5. Dar un momento mágico.
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4.4. Método de cliente fantasma
El método de clientes fantasma permite recoger informaciones tan idénticas a la
realidad, sin necesidad de realizar una encuesta, haciéndose pasar como un
cliente más que asiste a ese negocio para obtener el servicio.
A través de una encuesta los clientes suelen ser muy amables al responder al
encuestador, en cambio a través del método de Clientes Fantasma, se puede
medir la satisfacción del cliente y conocer lo que sucede con él en su
interacción con el negocio. Asimismo, con este método se puede monitorear el
desempeño y la evolución del negocio en cada uno de los puntos de venta o
servicio y a su vez identificar fortalezas y debilidades en sus operaciones
diarias, y evaluar objetivamente el desempeño de cada unidad de negocio y de
los trabajadores.
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CAPÍTULO V
PLAN DE MARKETING INTERNO
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5.1. Análisis del entorno y del cliente interno
Análisis del entorno Análisis del cliente interno
Rímac Seguros Seguro Social de Salud
1. Se busca jóvenes de 18 años en adelante, honestos, responsables, que no causen conflictos, muy amables, por el trato del cliente y porque estos valores son los que representan a la empresa (trato directo y call center).
1. No se enfoca en la búsqueda de personas con una edad determinada para las labores que el área de atención al ciudadano requiera.
2. Se ofrece una capacitación constante debido a las constantes entradas y salidas de trabajadores a la empresa.
2. No se ofrece una capacitación constante con relación a la aplicación de los sistemas de afiliación debido a que se Realia un proceso de inducción al momento de ingresar a la organización.
3. Trabajadores en planillas con los beneficios laborales que correspondan (CTS, bonificaciones, gratificaciones, entre otros).
3. Trabajadores de Contratación de Administración de Servicios y Decreto Legislativo N° 728.
5.2. Objetivos del Plan de Marketing Interno
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El Plan de Marketing Interno del Seguro Social de Salud (ESSALUD)
contempla los siguientes objetivos que se enfocan en el fortalecimiento de los
lazos existentes entre la organización y los colaboradores
Lograr optimizar el desarrollo de la empresa, en base al desenvolvimiento
adecuado del trabajador correctamente remunerado.
Contar con un plan de capacitación anual que permita el desarrollo
profesional del personal.
Crear entre los empleados un ambiente interno propicio para el
empoderamiento y el servicio de los clientes con eficiencia y calidad.
Lograr que los empleados de la empresa alcancen altos índices de
compromiso con la empresa, convirtiéndose en los mejores embajadores
ante los clientes externos y la sociedad en general.
Fidelidad y compromiso del empleado hacia la organización, fortaleciendo
la relación con el empleado.
Conseguir una óptima alineación de los empleados, a través de la
comunicación bidireccional para mejorar el servicio.
5.3. Estrategias
La organización ha formulado las siguientes estrategias con la finalidad e
aumentar la productividad de los colaboradores:
Premio a la puntualidad: Consiste en emitir Carta de Felicitación o
Resolución que reconozca dicho valor o bonificación anual.
Día libre por onomástico, sujeto a ser compensado: Consiste en que el
colaborar se ausente el día de su onomástico, compensando las horas no
laboradas en la siguiente semana.
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Plan de capacitación anual: Consiste en capacitar a las personas
encargadas de los locales para que pueda realizar en forma óptima las
funciones asignadas.
Reconocimiento de logros: Consiste en emisión de Resoluciones que
hagan pública las metas alcanzadas por el trabajador.
Días festivos y onomásticos: Consiste en realizar reuniones de
camaradería que fortalezcan las relaciones laborales.
5.4. Planificar las actividades del marketing interno
CRONOGRAMAS DE ACTIVIDADES
ACTIVIDADES DURACION
Premio a la puntualidad Anual
Día libre por onomástico, sujeto a ser compensado Constante
Plan de capacitación anual Anual
Reconocimiento de logros Constante
Días festivos y onomásticos Constante
5.5. Inversión del Plan de Marketing Interno
a. Premio a la puntualidad
INCENTIVO COSTOCarta de felicitaciones S/. 0.00
Resolución S/. 0.00Bonificación S/. 100.00
b. Día libre por onomástico, sujeto a ser compensado
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INCENTIVO COSTO
Día libre sujeto a ser compensado S/. 0.00
c. Plan de capacitación anual
INCENTIVO COSTO
Cursos S/. 500.00
Diplomados S/. 1,000.00
d. Reconocer de logros
INCENTIVO COSTOResolución S/. 0.00
e. Días festivos y onomásticos
INCENTIVO COSTOReuniones S/. 100.00
5.6. Mediación del Plan de Marketing Interno
Elaborar un cronograma general en el cual se anotará todos los incidentes que
se realizarán durante el año con respecto a las estrategias de marketing
interno; gracias a esta herramienta se va a poder controlar el desarrollo o
desenvolvimiento de cada uno de los trabajadores, para así tomar las medidas
respectivas.
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Cronograma de Actividades
MesColaborador N° 1 Colaborador N° 2
Actividad N° 1 Actividad N° 2 Actividad N° 3 Actividad N° 4 Actividad N° 1 Actividad N° 2 Actividad N° 3 Actividad N° 4
Enero
Febrero
Marzo
Abril
Mayo
Junio
Julio
Agosto
Septiembre
Octubre
Noviembre
Diciembre
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CAPÍTULO VI
PLAN DE FIDELIZACIÓN
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6.1. Sistema logístico de información
Un sistema de información brinda elevados niveles de información actualizada
sobre los clientes de la organización, quienes suministran una base confiable
para realizar futuras campañas de marketing directo, así como identificar al
cliente objetivo.
Cabe indicar que para medir la información en el Seguro Social de Salud
(ESSALUD) se utiliza la base de datos de la atención de los pacientes en los
diferentes centros asistenciales, que permite conocer cuáles son los problemas
comunes a efectos de adoptar las acciones correspondientes.
6.2. Objetivos del Plan de Fidelización
El Plan de Fidelización del Seguro Social de Salud (ESSALUD) contempla los
siguientes objetivos que se enfocan en el fortalecimiento de los lazos existentes
entre la organización y los clientes:
Impulsar que los clientes (adultos mayores) acudan al Seguro Social de
Salud (ESSALUD) antes que a cualquier otra institución.
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Diferenciar el servicio de pediatría a través de la atención que se brindan en
los centros asistenciales.
6.3. Público objetivo
Es sabido que el público objetivos del Seguro Social de Salud (ESSALUD)
comprende a la totalidad de la sociedad peruana; sin embargo, el Plan de
Fidelización se enfoca en la segmentación por edades (niños y adultos
mayores).
6.4. Selección de beneficios
El Seguro Social de Salud (ESSALUD) puede buscar tipo de beneficios de
acuerdo a su rubro como se muestra a continuación.
Charlas de salud gratuitas
Obsequios para niños (globos, gorros, entre otros)
6.5. Estrategias de comunicación
La Subgerencia de Atención al Cliente de la Gerencia Central de
Aseguramiento de la Entidad cuenta con las siguientes estrategias de
comunicación:
Portal Web del Seguro Social de Salud (ESSALUD): Publicidad de nuevas
especialidades, equipos y locales.
Redes sociales (Facebook y Twitter): Publicidad de lugares, fechas y horas
de las charlas de salud.
6.6. Inversiones del Plan de Fidelización
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Cabe indicar que se ha observado que las siguientes actividades requieren de
disponibilidad presupuestal para su ejecución:
Reclutamiento del personal: Médicos que realicen las actividades en las
charlas gratuitas y personal que realice la depuración del listado de
asegurados que asisten con mayor frecuencia a los centros asistenciales.
Adquisición de obsequios: Los globos, gorros y juguetes para el Área de
Pediatría.
6.7. Medición del Plan de Fidelización
El Plan de Medición describe cómo se visualiza la medición del resultado y qué
información será recolectada. Esta evaluación se da mediante los resultados
que se espera cada mes:
Supervisar si tenemos mayor asistencia por parte de los clientes (niños y
adultos mayores).
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CAPÍTULO VII
PRESUPUESTO
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7.1. Presupuesto del Plan de Marketing Interno
PLAN DE MARKETING INTERNO
Actividad Presupuesto
Premio a la puntualidad
Carta de felicitaciones S/ 0.00
Resolución S/ 0.00
Bonificación S/. 100.00
Día libre por onomástico, sujeto a ser compensado S/ 0.00
Plan de capacitaciónCursos S/. 500.00
Diplomados S/ 1,000.00
Reconocimiento de logros Resolución S/ 0.00
Días festivos y onomásticos S/. 100.00
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7.2. Presupuesto del Plan de Fidelización
PLAN DE FIDELIZACIÓN
Actividad Cantidad Mensual Anual
Reclutamiento de personal
Charlas de salud 30 S/. 90,000.00 S/. 1,080,000.00
Administración de base de datos 1 S/. 2,500.00 S/. 30,000.00
Obsequios para niños
Globos 10000 - S/. 700.00
Gorros 10000 - S/. 8,000.00
Juguetes 50 - S/. 500.00
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