PROYECTO DE GRADUACIONTrabajo Final de Grado

Los estilos de liderazgo y el clima organizacional como variables de relaciones públicas en el marco de la gestión empresarial

Análisis de tres grupos de trabajo de Renault (Argentina)

Agostina Belén TroyónCuerpo B del PGFebrero de 2009

Relaciones PúblicasFacultad de Diseño y Comunicación

Universidad de Palermo

Agradecimientos:

A mi familia,

a mi novio Martín y

a Rodrigo Martín Sierra.

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Índice

Introducción 5

Capítulo 1. Acerca del liderazgo 101.1. Liderazgo y gerenciamiento 131.2. Poder y autoridad 141.3. Principales enfoques teóricos del liderazgo 151.3.1. La perspectiva de los rasgos personales 151.3.2. Enfoques conductuales 211.3.3. La perspectiva situacional 241.3.4. Liderazgo transformacional y transaccional 29

Capítulo 2. Acerca del Clima Organizacional 332.1. Algunas definiciones conceptuales 332.2. Clima y cultura organizacional 362.3. Características del clima organizacional 372.4. Las funciones del clima organizacional 412.5. Los tres enfoques en el estudio del clima organizacional 432.5.1. El enfoque objetivo 432.5.2. El enfoque subjetivo 432.5.3. El enfoque integrado 442.6. Tipos de clima organizacional 452.7. Antecedentes acerca de los estilos de liderazgo y clima interno 472.7.1. Colombia 472.7.2. Venezuela 482.8. EE. UU. 49

Capítulo 3. Relaciones públicas y comunicación interna 51

Capítulo 4. Aspectos metodológicos 564.1. Diseño de investigación 564.2. Universo de estudio (población) 574.3. Unidad de análisis 584.4. Muestra 584.4.1. Criterios de selección de la muestra 594.5. Herramientas de recolección de datos 59

Capítulo 5. Presentación de los resultados obtenidos 615.1. Evaluación de los estilos de liderazgo 615.2. Evaluación de los estilos motivacionales de liderazgo 655.3. Evaluación del clima laboral 675.4. Correlación entre estilo de liderazgo y clima laboral 75

Conclusiones 78Reflexión final 82Bibliografía 84

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Introducción

El presente trabajo de investigación aborda el estudio del impacto de los distintos estilos de

liderazgo en el clima organizacional en el ámbito de la empresa Renault (sede de

Argentina), en la ciudad de Buenos Aires.

Si bien la incidencia del clima laboral sobre la productividad del empleado es un tema que

ha sido abordado por innumerables investigaciones, artículos científicos y académicos,

pocos se han abocado al análisis del modo en que el clima óptimo puede ser generado, y

cómo éste mantiene una relación mutua con el estilo de relaciones públicas que, en el

ámbito de la comunicación interna, habilita un cierto vínculo —mientras que deshabilita

otras modalidades— con la organización y con sus directivos.

Este PG que analiza el clima laboral y los estilos de liderazgo como variables de relaciones

públicas en el marco de la gestión empresarial constituye, por un lado, la posibilidad de

aplicar muchos de los conocimientos obtenidos durante los años de estudio, y, por otro, la

intención de brindar respuestas tentativas a algunos interrogantes que fueron surgiendo a lo

largo de la carrera, a partir de los intercambios con estudiantes —futuros colegas— y

docentes, así también de la observación y experiencia laboral. Asimismo, se tuvo en cuenta

la finalidad de la carrera en Relaciones Públicas, considerando así que sus graduados son

profesionales capacitados para establecer, mantener y optimizar las relaciones internas y

externas de instituciones y empresas, así como se convierten en colaboradores

privilegiados en la obtención de objetivos organizacionales a través de la comunicación.

De este modo, escuchan los intereses de aquéllos con quienes interactúan, monitorean las

opiniones de los grupos y tratan de formar una imagen positiva que motive e influya de

manera constructiva sobre las personas pertenecientes a la institución.

La mayoría de los textos trabajados durante la carrera referidos al tema del clima laboral, y

los consultados para el presente trabajo, coinciden en que éste se encuentra determinado de

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manera múltiple por distintos aspectos, tales como el ambiente físico, el tamaño de la

empresa, su estructura formal, estilo de dirección, el tipo de ambiente social, los conflictos

entre las personas, la comunicación, las aptitudes y actitudes personales, el grado de

motivación, la satisfacción con el salario, y variables propias del comportamiento

organizacional, como la productividad, el ausentismo, la rotación de personal y el estrés.

Debido a las muchas variables puestas en relación con el clima laboral, se ve dificultado su

estudio, su análisis y, particularmente, la posibilidad de anticipar de manera clara ciertas

estrategias que permitan el establecimiento de un tipo de clima óptimo en los grupos o

departamentos de trabajo que dependen de un gerente en una empresa. No obstante, a pesar

de su composición multifactorial, en cualquiera de sus configuraciones el clima laboral

requiere de una adecuada gestión de comunicación para tener efectos positivos en la

consecución de objetivos, así como en el mantenimiento de grados elevados de motivación

en los grupos pertenecientes a la organización. De hecho, constituye un observable el

hecho de que muchas de las renuncias a los puestos de trabajo, efectivamente producidas o

(en ocasiones) potencialmente riesgosas para las empresas, no se producen solamente por

el descontento con el salario sino por el nivel de estrés que el ámbito laboral produce. En

este sentido, el descontento con el estilo del superior inmediato suele ser un lugar común;

falta de capacidad, de consideración, o, mínimamente, de diálogo, inciden, de manera

habitual, sobre el ausentismo, la escasa motivación y renuncias de los empleados.

Así, remitirse al tema del liderazgo como factor de retroalimentación en las relaciones

públicas empresariales resulta necesario para evaluar los resultados de la comunicación

interna de la organización y en este sentido, el trabajo con las distintas concepciones acerca

del mismo permite dilucidar que las investigaciones pioneras en torno de esta variable

tendían a considerar al perfil del líder como un rasgo de personalidad: no cualquiera nacía

para transformarse en un líder —aunque, como se verá en el cuerpo siguiente, sí podía

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llegar a ser un jefe—; el carisma era el rasgo característico de aquellos que lograban

acceder a dicha posición, por lo que se los consideraba aptos para ocupar puestos

gerenciales en las empresas.

Investigaciones más recientes coinciden en restar protagonismo a dichos rasgos, para hacer

hincapié en las características de la tarea a realizar, las del contexto del trabajo y las de los

subordinados. Así, el liderazgo se convierte en un concepto más dinámico, de acuerdo con

el que el líder no sólo influye sobre sus seguidores, sino que resulta afectado por éstos, por

la naturaleza de la tarea y las características del contexto. En este vínculo mutuo, la

posibilidad de comunicar(se) —en su sentido etimológico básico: poner(se) en común—

adquiere una importancia fundamental para que el liderazgo se constituya sobre bases

efectivas y se convierta en un coadyuvante del mejor clima laboral que una organización

pueda tener, pues sólo en ese ambiente será en el que sus empleados trabajarán mejor y

lograrán un sentido de pertenencia que trascienda la ligazón material (salarial) con su lugar

de empleo.

Desde esta perspectiva, escasas son las investigaciones que se ha podido encontrar durante

la etapa de exploración de antecedentes para el presente trabajo. Se hace referencia a las

mismas en el tercer capítulo, pero se puede anticipar que todas ellas concluyen en que la

imagen gerencial resulta determinante del clima interno. Vale decir, que aquellos líderes

con un amplio rango de estilos y flexibles son los que generan un clima laboral óptimo que

permite alcanzar los objetivos a la par que promueve la motivación y el desarrollo de sus

subordinados directos. Sin embargo, esta generación de un clima adecuado sólo depende

de un modo específico y eficiente de relacionarse con los públicos y, como la misma

afirmación lo plantea, el rol de las relaciones públicas es imprescindible para obtener

buenos resultados en este sentido.

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Las tres experiencias que se reseñan en dicho capítulo, el tercero, provienen de otros

países, hecho que también despertó nuestra inquietud, porque hasta donde se pudo

comprobar no se habrían realizado investigaciones de este tenor en nuestro país. Este

hecho nos impulsó a avanzar con esta propuesta, atentos a nuestra próxima graduación,

pues se convierte en la posibilidad de dar continuidad a nuestro desarrollo profesional

aprovechando los muchos aportes obtenidos durante los años de estudio. Así, la presente

investigación tiene por objetivo principal describir el impacto de los estilos de liderazgo

sobre el clima laboral en una empresa de la ciudad de Buenos Aires. Son objetivos

secundarios la evaluación del estilo de liderazgo de los gerentes, a partir de la delimitación

de tres estilos generales: transformacional, transaccional y laissez faire. También la

evaluación del clima laboral en los grupos dirigidos por dichos gerentes, a partir de la

definición de tres dimensiones constitutivas de aquél: el grado de satisfacción con la

empresa, con el estilo de dirección del gerente inmediato, y la proveniente de las relaciones

interpersonales con quienes se comparte el mismo grupo de trabajo. Por otro lado, se

apunta a establecer cierta correlación entre estilo de liderazgo y clima laboral a partir de

los resultados que aporte el siguiente trabajo. Finalmente, se resaltará el papel de las

relaciones públicas en las formas particulares que adopte esta correlación.

Para llevar adelante estos objetivos se parte de un diseño no experimental, exploratorio y

descriptivo, con una muestra compuesta por tres grupos correspondientes a tres

departamentos de una empresa de la ciudad de Buenos Aires, donde se evalúa el estilo de

liderazgo del gerente de cada grupo, su estilo motivacional de liderazgo y el clima interno.

Las evaluaciones son realizadas a partir de la administración de tres herramientas

diferentes: el Cuestionario de Estilos de Liderazgo (CELID), en sus formas A y S (Castro

Solano, 2007), el Cuestionario de Estilos de Liderazgo Camino Meta (CAMIN), en sus

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formas A y S (Castro Solano, 2007), y el Cuestionario de Clima Laboral, una herramienta

elaborada especialmente para el presente trabajo de investigación.

No creemos que con esta investigación el tema abordado se encuentre agotado; antes bien,

el mismo constituye una incursión preliminar, pasible de ser continuada, profundizada y

mejorada en la medida en que nuevos resultados permitan ajustar las herramientas

utilizadas, obteniendo correlaciones más consistentes en función del número de casos

evaluados. Se espera que el presente trabajo constituya, aunque pequeño, un humilde

aporte a futuras investigaciones acerca de este tema, y sea un eslabón más en nuestro

camino hacia la profesionalización en la especialidad.

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Capítulo 1. Acerca del liderazgo

El presente capítulo aborda el estudio de los principales enfoques teóricos acerca del

liderazgo, haciéndose hincapié en las características comunes que dichos enfoques

comparten y en las diferencias que los separan.

Para situar un punto de partida, es posible afirmar que si bien el interés por los líderes se

remonta a la antigüedad, el estudio científico del liderazgo recién comenzó en el siglo XX.

Así lo entiende Castro Solano (2007), quien señala que los investigadores han tratado de

determinar cuáles eran las habilidades, los rasgos y las conductas específicas que hacían de

una persona un líder; esto es, cuáles eran los aspectos que influían para que alguien

emergiera como líder de manera natural, y de qué manera eso ejercía cierto poder de

acción sobre sus seguidores. Sin lugar a dudas, todas las campañas de la Humanidad

contaron con líderes que marcaron el rumbo y tomaron decisiones sobre los pasos que se

debían seguir; de allí que la pregunta sobre la formación de un líder y los elementos

constitutivos de este perfil adquiere relevancia en el estudio de las ciencias sociales. Castro

Solano reconoce la polémica suscitada en torno al concepto de “líder” al afirmar que “no

existe hasta el momento una definición específica y ampliamente aceptada de liderazgo.

Algunos investigadores afirman que, dada la complejidad del fenómeno, resultará difícil la

consolidación de una definición unívoca del mismo” (2007, p. 18). Sin embargo, el autor

afirma que existe una evolución significativa del concepto pues, mientras que las primeras

definiciones de liderazgo y de líder se asentaban en el uso del poder y de la autoridad, hubo

luego un deslizamiento hacia los rasgos y los tipos de conductas propios de los líderes.

Finalmente, las investigaciones se centraron en el estudio de la relación entre este tipo de

personajes y sus seguidores en situaciones específicas que demostraban tal jerarquía o

vinculación.

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Por su parte, Bass (1990) aboga por la diversidad y multiplicidad de definiciones sobre esta

categoría conceptual, pues sostiene que estas construcciones dependen de los

investigadores que han abordado el estudio de este término. De esta heterogeneidad de

perspectivas surge la constatación de que el liderazgo ha sido estudiado y entendido tanto

como rasgo individual, como conducta, como un tipo particular de interacción social, como

un proceso de percepción y, también, como un proceso de influencia. El autor señala que

este fenómeno constituye un tipo particular de interacción que se da entre los miembros de

un grupo, en el que el líder posee como meta iniciar y mantener altas expectativas y

competencias para dar solución a los problemas que se presentan, así como alcanzar los

objetivos propuestos.

Avanzando en otras definiciones tentativas del término, Yukl (2002) define al liderazgo

como un proceso por el cual se ejerce influencia sobre otros con el propósito de alcanzar

objetivos determinados. Una definición similar aportan Davis y Newstrom (1991), para

quienes se trata de aquel proceso por el cual se influye y apoya a los otros para que

alcancen ciertos objetivos y, en relación con esto, Northouse (2004), explica que el

liderazgo es el proceso por el que el líder logra influir en los seguidores con el fin de lograr

objetivos o metas comunes. Finalmente, Zaccaro (2001) entiende que los líderes resultan

necesarios para guiar las organizaciones y los recursos humanos que se desempeñan en

ellas hacia objetivos estratégicos.

Como se puede advertir, las definiciones anteriores presentan algunas diferencias, sin

embargo es posible ubicar algunas características comunes:

- El liderazgo es un proceso. Ya no se trata solamente de los rasgos presentes en el líder;

éste influye en sus seguidores a la vez que es afectado por éstos. No se trata de un proceso

estático ni lineal; no hay una acción directa que parte desde el líder hacia los demás, sino

que se produce en una interacción permanente y en situaciones particulares entre una

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persona y sus seguidores. Así entendido el liderazgo, el mismo no se limita a aquellas

personas que ocupan cargos de poder (líder formal), sino que cualquiera podría asumir

dicho rol.

- El liderazgo es la influencia sobre los demás. Esta condición es exclusiva del liderazgo,

ya que sin la influencia sobre un grupo de personas aquél no existiría. Un líder atrae

adeptos y éstos confían en él para poder seguirlo.

- El liderazgo tiene lugar en un contexto grupal. No se trata de un fenómeno individual;

el proceso de liderar ocurre dentro de los grupos humanos, por lo cual constituye un

fenómeno social. La acción del líder consiste en influenciar a los demás con el fin de

alcanzar los objetivos comunes.

- El liderazgo implica el alcance de objetivos. El fenómeno del liderazgo tiene lugar

cuando el líder establece metas que resultan comunes para el grupo. La relación que se da

entre el líder y los seguidores está relacionada con dichas metas.

Ahora bien, viendo las dificultades para consensuar una definición general del término, ¿es

posible acordar sobre las fuentes, sobre los factores predisponentes del liderazgo? A

primera vista, parecería que el consenso es igualmente complicado. Castro Solano (2007)

afirma que los investigadores no han llegado a una conclusión común sobre si el liderazgo

es un resultado de un rasgo de personalidad o de un proceso de interacción. Inscripto en la

primera opción, Northouse (2004) sugiere que los líderes tienen características y

cualidades particulares innatas que los distinguen del resto de las personas: por ejemplo,

ciertas características físicas, aspectos de personalidad y talentos o habilidades especiales.

En el segundo grupo se hallan los especialistas que enfocan el aspecto interactivo del

liderazgo; de acuerdo con esta visión, este proceso no se trataría exclusivamente de las

características de una persona, sino de un fenómeno que depende primordialmente del

contexto en el que tiene lugar.

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1.1. Liderazgo y gerenciamiento

Varios autores ubican diferencias entre liderazgo y gerenciamiento o administración

(management). Davis y Newstrom afirman que el liderazgo forma parte del

gerenciamiento, pero no llega a agotar este proceso. Mientras que la función principal del

líder es influir en otros para que alcancen de manera voluntaria los objetivos definidos, los

gerentes, además, ocupan puestos formales en una organización. En cambio, cualquiera

puede utilizar su influencia informal mientras actúa como líder y, por ello mismo, pueden

ocupar diversos puestos en una organización, así como están en condiciones de hacer uso

de recursos que no están directamente relacionados con la tarea para cumplir, en pos de

alcanzar los objetivos y mejorar la actividad del grupo en cuestión: “Los administradores

alcanzan resultados mediante la dirección de las actividades de otros, mientras que los

líderes crean un visión e inspiran a otros para alcanzar esta visión y crecer ellos mismos

más allá de sus capacidades normales” (Davis y Newstrom, 1991, p. 159).

De manera similar, Castro Solano señala que “los líderes generan cambios basados en

valores, ideales e intercambios emocionales. Los gerentes, en cambio, son guiados por el

cumplimiento de las obligaciones contractuales establecidas y por los objetivos propuestos,

siguiendo criterios racionales”. Esta explicación ahonda la diferencia entre las acciones

formales que todo gerente debe realizar, y las acciones informales que un líder puede

aprovechar sin que se ajuste específicamente al hacer institucional de la empresa (Castro

Solano, 2007, p. 19). En este mismo sentido, Yulk (2002) diferencia los aspectos valorados

por uno y por otro perfil: los gerentes valoran la estabilidad, el orden y la eficiencia, y los

líderes resultan ser más flexibles y se encuentran dispuestos a la innovación y a la

adaptación. Con respecto a ello, puede afirmarse que, mientras los gerentes definen cómo

llevar a cabo las tareas y dan instrucciones a sus subordinados para que las realicen de

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manera apropiada, los líderes se ocupan de las necesidades de cada una de las personas que

componen su equipo y además los hace participar en la toma de decisiones. Asimismo, si

bien el liderazgo y el gerenciamiento son diferentes, poseen rasgos en común; con respecto

a ello, Northouse (2004) sostiene que en ambos casos se ejerce influencia, se trabaja con

personas y se apunta a alcanzar metas determinadas.

1.2. Poder y autoridad

Los términos de poder y autoridad se encuentran relacionados tanto con el gerenciamiento

como con el liderazgo. Para que un líder sea efectivo, resulta necesario que pueda influir

sobre sus pares y subordinados. Por eso, de acuerdo con Mintzberg (1983), podría

afirmarse que el poder es aquella capacidad con que cuenta una persona para influenciar a

otra. En tanto, Castro Solano (2007), destaca el factor dinámico del poder, puesto que los

líderes no ejercen influencia en todos por igual, ni de la misma manera en todas las

oportunidades. Además, se modifica de manera permanente en función del contexto y de la

habilidad de líder para hacer alianzas. Por ello, de acuerdo con este autor, lo ideal es que

un líder cuente tanto con autoridad como con poder.

La autoridad, por su parte, es definida como el conjunto de derechos, prerrogativas y

obligaciones que se asocian con el ejercicio de un puesto de dirección en el marco de una

organización. De esta manera, una persona puede tener autoridad al ocupar una posición de

poder pero sin ejercer influencia sobre sus subordinados, pues carece de poder personal.

Así, no puede ser considerado como líder aunque ocupe esa posición. Inversamente, una

persona puede ejercer influencia sobre un grupo sin contar con una posición de autoridad

formal (líder emergente o informal). Es por eso que podría afirmarse que el poder se

encuentra en el camino del líder, mientras que la autoridad constituye una herramienta del

gerente o manager para cumplir sus objetivos.

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Directamente relacionado con lo anterior, las investigaciones de Yulk (2002) han

demostrado que el know how del experto y el ser un referente reconocido son los aspectos

más relacionados con la satisfacción de los subordinados y el rendimiento del equipo de

trabajo. En cambio, la coerción, la autoridad formal y el uso de recompensas y castigos, en

general, han demostrado tener escasa influencia sobre la efectividad de las acciones de los

líderes. El presente trabajo final de grado ha intentado problematizar esta conclusión del

autor y ponerla en relación con un caso particular de estudio.

1.3. Principales enfoques teóricos del liderazgo

De acuerdo con Castro Solano (2007), los estudios que abordan el liderazgo pueden ser

clasificados en función del énfasis que ponen en las características del líder, en sus

conductas, en su poder e influencia, o en los factores situacionales. En los apartados

siguientes se presentan los principales aportes teóricos y sus características.

1.3.1. La perspectiva de los rasgos personales

Este enfoque tuvo un importante auge en el período comprendido entre 1920 y 1950, y

volvió a resurgir desde la década de 1990 hasta la actualidad, después de casi cuatro

décadas de inactividad. Siguiendo a Bass (1990), esta escuela se enmarca dentro de las

denominadas “teorías del gran hombre” que sugieren que la presencia de ciertas

características estables de las personas, de algunos rasgos, diferencian a aquellos que

pueden considerarse líderes de los que no lo son. De acuerdo con esta teoría, un rasgo es

una disposición de conducta estable que hace que una persona se comporte de una manera

determinada y, por ello, se trataría de capacidades relativamente fijas y consistentes del

carácter. En estos estudios iniciales sobre el liderazgo, se consideraba que los líderes no se

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hacían: nacían, puesto que la condición para poseer este perfil era la posesión de atributos

como extroversión, autoconfianza y un alto nivel de energía aplicada a la acción.

Castro Solano (2007) resume en una tabla los principales aportes de los autores que

investigaron el fenómeno del liderazgo desde la perspectiva de los rasgos como aquellas

características que diferencian a los líderes:

Tabla 1. Principales rasgos de los líderes

Stodgill Mann Stodgill Lord, De Vader Kirkpatrick y(1948) (1959) (1974) y Alliger (1986) Locke (1991)

Inteligencia Inteligencia Orientación al logro Inteligencia MandoAgudeza Masculinidad Persistencia Masculinidad Motivación

Intuición Capacidad de Intuición Dominancia Integridad

Responsabilidad adaptación Iniciativa Confianza

Iniciativa Dominancia Autoconfianza Capacidad cognitiva

Persistencia Extroversión Responsabilidad Conocimiento de la

Autoconfianza Conservadurismo Espíritu cooperativo Tarea

Sociabilidad Tolerancia

Influencia

Sociabilidad

Fuente: Castro Solano, 2007

La perspectiva del liderazgo basado en los rasgos parte del supuesto de existencia de un

perfil ideal de líder que se puede aplicar en todas las organizaciones. De esta manera, las

empresas podrían encontrar aquellas personas que poseyeran los rasgos de los líderes

eficaces por medio de distintos métodos de selección de personal y de administración de

pruebas psicológicas. Así, la efectividad en la organización sería alcanzada como

consecuencia de haber asignado personas ideales a roles determinados. Este enfoque no

toma en cuenta ni a los subordinados ni a la situación, por lo que el líder aparece aislado,

descontextualizado y no depende de las características puntuales ni de los resultados de la

interacción.

Ahora bien, la perspectiva de los rasgos no se agota en las variables de personalidad,

implica también el abordaje de aptitudes y habilidades que tienen las personas para

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desempeñarse en un trabajo determinado; esto es, un líder no sólo se aprecia de manera

pasiva, individualizada, sino que se evalúa en un ámbito de acción y de cumplimiento de

objetivos: “Mientras que los rasgos de personalidad son fijos, las habilidades pueden

aprenderse, modificarse y por lo tanto entrenarse” (Castro Solano, 2007, p. 22). En este

sentido, una de las mejores habilidades de los líderes es su capacidad para dar solución a

los problemas complejos que surgen en las organizaciones. Siguiendo esta suerte de

condición de liderazgo, Katz (1955) explicó que una administración efectiva se encuentra

directamente relacionada con tres tipos de habilidades: técnicas, humanas y conceptuales.

Las primeras consisten en la experiencia para realizar un trabajo; las segundas se

relacionan con el manejo del personal con que un líder trabaja, por lo que tienen una

naturaleza eminentemente social; por último, las habilidades conceptuales relacionan al

trabajo con construcciones abstractas y se vinculan con el cambio y la implementación de

políticas organizacionales.

Las características de las habilidades técnicas fueron abordadas también por Davis y

Newstrom: “La habilidad técnica se refiere al conocimiento y destreza de una persona en

cualquier tipo de proceso o técnica. (…) La habilidad técnica es el rasgo distintivo del

desempeño en el trabajo en los niveles operativo y profesional, pero a medida que los

empleados ascienden a responsabilidades de liderazgo, sus capacidades técnicas pierden

proporcionalmente importancia (…). Como administradores, dependen cada vez más de las

habilidades técnicas de sus subordinados; en muchos casos, nunca han practicado algunas

de las habilidades técnicas que supervisan” (Davis y Newstrom, 1991, p. 161).

No obstante, hasta el sentido común demuestra que, por mejores que sean los

conocimientos técnicos del líder, no existe una estructura organizacional que lo exima de

desarrollar buenas relaciones con su grupo de empleados y capacidades humanas para

vincularse con ellos. Tan importante es esta faceta del liderazgo, que su carencia ha sido

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causa de la caída de muchos administradores y directores generales, porque sus efectos son

tan positivos como imprescindibles. A este respecto, Davis y Newstrom destacan que “La

habilidad humana es la facultad que permite trabajar bien con la gente y construir el trabajo

en equipo. Incluye un amplio arsenal de conductas: energizar a los individuos,

retroalimentar, entrenar, interesarse por ellos, demostrar empatía y sensibilidad, y mostrar

compasión y apoyo para las personas que lo requieren” (Davis y Newstrom, 1991, p. 162).

La habilidad conceptual parece la más complicada de aprehender y se relacionaría con un

entrenamiento, por parte del líder, que le permitiría convertir situaciones concretas en

modelos abstractos y, de ese modo, ensayar hipótesis, posibilidades de acción y

alternativas a la realidad planteada en el seno de un grupo de trabajo y en el marco de un

proyecto para cumplir. Es por eso que Davis y Newstrom vinculan a la habilidad

conceptual con las ideas, diferenciándola de la habilidad humana, asociada con las

personas, y de la habilidad técnica, la que se halla referida a las cosas: “La habilidad

conceptual es la facultad de pensar en términos modelos, marcos de referencia y amplias

relaciones, como en los planes de largo plazo. Adquiere más importancia en puestos

superiores de administración” (1991, p. 162).

De esta manera, a medida que se avanza desde un liderazgo de bajo nivel —por ejemplo, el

de los supervisores— hacia uno de tipo gerencial, las habilidades conceptuales cobran

mayor relevancia. Esto sucede de manera inversa en el caso de las habilidades técnicas,

propias de los líderes de bajo nivel y que tienden a ser el fundamento de su cargo de líder

con respecto a los demás empleados. El siguiente gráfico presenta la correspondencia de

las distintas habilidades y los niveles de liderazgo.

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Figura 1. Variaciones en el uso de las habilidades de liderazgo

en diferentes niveles organizacionales

Habilidad Técnica

Habilidad Humana

Habilidad Conceptual

0%

50%

100%

Supervisor Administración media Administración superior

Fuente: Elaboración propia a partir de Davis y Newstrom, 1991.

De acuerdo con Castro Solano (2007), en la actualidad las premisas básicas de este

enfoque son recogidas por el concepto de competencias, las que se relacionan con la

ejecución de una tarea determinada y son consecuencia de la experiencia, por lo que

constituyen saberes articulados que una persona utiliza de manera automática. Las

competencias se vinculan con la actividad profesional y con las misiones específicas que

forman parte de un puesto de trabajo determinado, las que se expresan en conductas

efectivas: “Son en definitiva una amalgama entre aptitud, experiencia y pericia que se

expresa de modo concreto en la resolución de una situación o problema particular” (Castro

Solano, 2007, p. 23).

Consideradas de manera general, las competencias, en tanto habilidades requeridas para

resolver aspectos de cualquier tarea o situación, tienden a confundirse con las clásicas

variables psicológicas de inteligencia, intereses y motivación. En cambio, cuando se las

considera de manera más específica, se encuentran entrelazadas a la experiencia para

resolver una situación concreta y resultan ser el fruto de un aprendizaje, de un

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conocimiento teórico y práctico acumulado en la actividad cotidiana que permiten la

constitución de un bagaje técnico y procedimental sobre formas de hacer.

Para Masten y Coastworth (1998) este término presenta un significado doble: por un lado,

indica un buen desempeño alcanzado y, por el otro, revela la capacidad que tiene una

persona para actuar exitosamente en el futuro. En este sentido, las competencias surgen de

una compleja relación entre las potencialidades propias del individuo y la interacción

particular con el contexto.

Los líderes ponen en práctica sus competencias, vale decir, sus habilidades para resolver

problemas; no obstante, a medida que se asciende en la pirámide organizacional los

problemas se vuelven más difusos y están escasamente definidos: no refieren a cuestiones

puntuales sino a procesos o situaciones complejas en los que muchas variables se hallan

interrelacionadas. Frente a esta transformación, ¿cuál sería la competencia de un líder de

alto nivel gerencial? Para Castro Solano, “En ello radica la competencia del líder: en el

talento y la habilidad para definir las situaciones, recolectar la información suficiente,

entender el problema y generar un plan para alcanzar una solución específica” (Castro

Solano, 2007, p. 24). El “caudal”, por así decirlo, de las competencias, se encuentra en

permanente transformación y constituye un proceso tanto acumulativo como correctivo de

las experiencias anteriores. Sólo en la práctica cotidiana de resolución de situaciones es

que los líderes pueden ir sumando y complejizando sus habilidades para encontrar salida a

los problemas de su organización o de su grupo de trabajo. Sin embargo, debe tenerse en

cuenta que en el liderazgo de alto nivel gerencial las competencias se vinculan más con el

manejo de las personas y las situaciones que con habilidades específicas para resolver

problemas técnicos o claramente definidos que requieren de expertos en la materia.

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1.3.2. Enfoques conductuales

Estos estudios se centran en el análisis de las conductas de los líderes y en la relación entre

éstas y el liderazgo efectivo. La Ohio State University constituyó la principal sede de estos

análisis durante la década del ’50 y, como balance general, puede señalarse que “Estas

investigaciones comenzaron por estimar la frecuencia con la que los líderes mostraban

conductas tales como iniciación, membresía, representación, integración, organización,

dominancia, comunicación, reconocimiento y orientación hacia la producción” (Castro

Solano, 2007, p. 25). Profundizando en el trabajo del grupo de Ohio, Bass (1990) refiere

que, por medio del análisis factorial, los investigadores determinaron que dichas conductas

se agrupaban en cuatro categorías: consideración, iniciación de la estructura, énfasis en la

tarea y sensibilidad, mas nuevos estudios corrigieron esas conclusiones parciales y

redujeron las cuatro categorías a dos: consideración e iniciación de estructura. La primera

se caracteriza por aquellas conductas que tienen como fin el mantenimiento o la mejora de

las relaciones entre el líder y los subordinados. En la segunda, en cambio, las conductas

están orientadas a la consecución de la tarea, la organización del trabajo, estructurar el

contexto, definir roles y obligaciones. Al problematizar estas dos categorías, Davis y

Newstrom (1991) señalaron que un líder con alta consideración logra obtener de sus

subordinados una mayor satisfacción en el trabajo y una productividad más elevada,

además de otros efectos secundarios como la reducción en el número de quejas, baja

rotación de personal y menor tensión en el grupo. Por el contrario, ante la falta de

consideración en el líder la rotación de empleados aumenta, a la par que se intensifican el

estrés y las quejas por parte de los subordinados: “La consideración y la estructura parecen

ser conceptos algo independientes entre sí, de manera que no deben verse forzosamente

como extremos opuestos en un continuo. Un administrador puede tener alguna medida de

ambas orientaciones. Los administradores más exitosos son los que combinan una

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consideración relativamente alta con estructura, pero que le dan un poco más de peso a

aquélla” (Davis y Newstrom, 1991, p. 165).

En la misma línea de los autores recién mencionados, Castro Solano (2007) señala que

ambas categorías son necesarias para que un líder sea considerado efectivo. Este tipo de

líder, que combina consideración e iniciación de la estructura, es denominado high high

leader.

Si bien el propósito de las investigaciones de la Escuela de Ohio era encontrar dimensiones

universales que pudieran explicar una conducción efectiva ante cualquier contexto y

situación, Yukl (2002) ha considerado que los resultados obtenidos por ese grupo fueron

poco claros y contradictorios. Además, el uso exclusivo del análisis factorial sin otra

referencia a variables que caracterizan el liderazgo, había dejado por fuera a la selección,

por parte del líder, de aquellas conductas que se adecuasen mejor a los distintos tipos de

situaciones y contextos. Es por eso que este enfoque se centró de manera excesiva en el

análisis de conductas individuales, en lugar de investigar patrones de conductas específicas

utilizadas por los líderes en contextos determinados con resultados efectivos (Castro

Solano, 2007).

En el marco de esta perspectiva, Blake y Mouton desarrollaron la denominada “rejilla

gerencial”, referida por Davis y Newstrom (1991) como una herramienta que permitía

identificar el estilo de liderazgo mediante la discriminación de dos dimensiones: interés por

las personas e interés por la producción. El gráfico de la rejilla gerencial se muestra en la

página siguiente.

21

Figura 2. La rejilla gerencial

Alto9 1.9 9.9

Inte

rés

por

las

per

son

as

8

7

6

5 5.5

4

3

2

Bajo1 1.1 9.1

1 2 3 4 5 6 7 8 9Bajo Interés por la producción Alto

Fuente: Davis y Newstrom (1991)

La rejilla establece la relación entre ambas dimensiones por medio de una escala de 9

puntos, además de establecer un lenguaje y un marco de análisis uniformes para la

comunicación sobre los estilos de liderazgo. De esta manera, un líder que se ubica en la

celda 1.9 posee un elevado interés por las personas pero un bajo nivel de interés por la

producción, lo que determina que una baja calidad del producto obtenido. En el extremo

opuesto, la celda 9.1 corresponde a los líderes con un alto interés por la producción pero un

bajo nivel de interés por las personas. En este caso, el líder presenta una marcada tendencia

a la autocracia. Aquellos líderes que se ubican en la celda 1.1 presentan un interés bajo

tanto hacia las personas como hacia la producción, por lo que resultaría previsible su

fracaso en la gestión. La situación deseable considerando ambas dimensiones va de la

celda 5.5 a la 9.9, ésta última considerada la más eficaz por Blake y Mouton.

22

1.3.3. La perspectiva situacional

Este enfoque se atraviesa un conjunto de teorías que hacen hincapié en el contexto

situacional. Parten de la idea de que diferentes patrones de conductas pueden resultar

efectivos en situaciones diferentes y, como contrapartida, que una misma conducta no sería

óptima ni aplicable a todas las circunstancias. De este modo, para que un liderazgo resulte

efectivo, debería contar con la posibilidad de adaptar sus acciones en función de la

situación que enfrenta.

El modelo de contingencia de Fielder

Davis y Newstrom hacen referencia al modelo de contingencia de Fielder (1967), según el

que el estilo de liderazgo más adecuado depende de que la situación global sea favorable o

desfavorable respecto del líder: “A medida que la situación varíe, también variarán los

requisitos del liderazgo” (Davis y Newstrom, 1991, p. 167).

Fielder ha demostrado por medio de sus investigaciones que la eficacia de un líder se

encuentra determinada por la interacción del vínculo o la orientación hacia los empleados

con tres variables adicionales relacionadas con los subordinados, con la tarea y con la

organización: las relaciones líder-subordinado, la estructura de la tarea y el grado de poder

del puesto que ocupa el líder, respectivamente.

Yendo a la primera variable, las relaciones líder-subordinado se hallan determinadas por el

grado de aceptación de aquél por parte del grupo. La estructura de la tarea, segundo factor

destacado, refleja la necesidad de aplicar un modo específico de hacer para cada trabajo o

tarea en cuestión. Por último, el poder del puesto del líder describe el grado de influencia

que llega a poseer esta persona en el marco de una organización.

23

A partir de las investigaciones de Fielder y sus colaboradores se pudo comprobar que el

gerente que es considerado y se orienta hacia sus empleados tiene más éxito en situaciones

medianamente favorables para él. En cambio, ante situaciones muy favorables o muy

desfavorables para el líder, el liderazgo estructurado y orientado hacia las tareas resulta ser

el más eficaz. De acuerdo con Davis y Newstrom (1991), las conclusiones del modelo de

Fielder se pueden resumir de la siguiente manera:

- En situaciones altamente desestructuradas, la estructura y el control del líder permiten

resolver la ambigüedad y ansiedad resultantes de aquéllas.

- En etapas de tareas rutinarias, si el líder tiene buenas relaciones con los subordinados,

éstos pueden recibir la orientación hacia la tarea como un apoyo para su desempeño.

- Las situaciones intermedias requieren que se establezcan buenas relaciones líder-

subordinados. De esta manera, un liderazgo orientado hacia los empleados resulta ser el

más eficaz.

El modelo de liderazgo situacional de Hersey y Blanchard

Otro de los modelos que es posible ubicar en el enfoque situacional es el llamado “modelo

de liderazgo”, desarrollado por Hersey y Blanchard (1969), cuya premisa básica sostiene

que el liderazgo está compuesto de dos aspectos: conductas directivas y conductas de

consideración por los subordinados que constituyen estilos, puesto que involucran aquellas

acciones que elige un líder con el fin de influenciar a sus subordinados.

Estas dos dimensiones se relacionan con el nivel de desarrollo de los subordinados,

referido a las competencias y al compromiso en relación con la tarea propuesta por el líder.

Esto implica evaluar si se han desarrollado las habilidades necesarias para el trabajo y si

los subordinados mantienen una actitud positiva y optimista respecto de su tarea. Según

24

esta combinación, el líder puede delegar, entrenar, dirigir o apoyar a sus subordinados

directos.

Figura 3. Combinaciones del liderazgo situacional de Hersey y Blanchard

A Alto en conductas de apoyoBajo en conductas directivas B Alto en conductas de apoyo

Alto en conductas directivas

APOYA ENTRENA

C Bajo en conductas de apoyoBajo en conductas directivas D Bajo en conductas de apoyo

Alto en conductas directivas

DELEGA DIRIGE

Fuente: Castro Solano (2007)

El modelo situacional enfatiza la flexibilidad del líder para adaptar su estilo en función de

los diferentes contextos y tareas: por ello, para que un líder sea exitoso “es necesario que

adapte su estilo de liderazgo en función de las situaciones y del compromiso de los

seguidores. Un buen diagnóstico lo conduce al ejercicio de conductas efectivas, pero las

mismas conductas no son efectivas en todas las situaciones”. (Castro Solano, 2007, p. 27).

De hecho, este autor afirma que el aporte fundamental de esta teoría es que resulta ser

prescriptiva, a diferencia del enfoque conductual, que sólo describe rasgos y conductas

considerados relevantes. Por el contrario, el modelo situacional brinda instrucciones sobre

lo que se debe hacer en diferentes situaciones y de acuerdo con el tipo de subordinados que

se encuentren implicados en la tarea. Asimismo, enfatiza la flexibilidad del proceso de

liderar, de modo de éste calibre las conductas frente a los requerimientos de la situación y a

las características de los subordinados.

Modelo camino–meta de Evans y House

25

Este enfoque surge a comienzos de la década del '70 con los trabajos de Evans y House y

se presenta como una alternativa al modelo conductual de liderazgo de la Escuela de Ohio.

Se halla basado en el modo en que los líderes motivan a sus subordinados para mejorar su

rendimiento y se sientan más satisfechos con su trabajo. Al referirse a este modelo, Davis y

Newstrom señalan que corresponde a los líderes servirse de la estructura, del apoyo y de

las recompensas para crear un ambiente de trabajo propicio para que los empleados puedan

alcanzar las metas organizacionales: “Las dos grandes funciones (…) son crear una

orientación hacia las metas y mejorar la ruta hacia ellas, para que se puedan alcanzar más

fácilmente” (Davis y Newstrom, 1991, p. 170).

En este proceso camino-meta, los líderes identifican las necesidades del empleado,

plantean las metas apropiadas y, por último, vinculan el logro de las metas con las

recompensas. De este modo, se eliminan las barreras en la consecución de la tarea y se guía

a los subordinados de una manera más adecuada. Como resultado, se obtiene la

satisfacción en el trabajo, la aceptación del líder y un incremento de la motivación. El

circuito de este proceso se describe de una manera gráfica en la figura 4, en la siguiente

página.

26

Figura 4. Proceso de liderazgo camino-meta

Fuente: Davis y Newstrom, 1991.

De acuerdo con Davis y Newstrom, los líderes proporcionan apoyo en la tarea y, a la vez,

apoyo psicológico; colaboran con los objetivos cuando aportan a la integración de los

recursos, presupuestos y otros elementos esenciales para que el trabajo sea realizado.

Asimismo, resulta de vital importancia en este aspecto que puedan eliminar, o reducir al

mínimo, las restricciones ambientales que en ocasiones inhiben el desempeño de los

empleados. Asimismo, los líderes son importantes para brindar contención de tipo

psicológico porque “deben estimular a la gente para que quiera hacer el trabajo y auxiliarla

con sus necesidades emocionales” (Davis y Newstrom, 1991, p. 170).

Agrega Castro Solano que este modelo se encuentra basado en la teoría motivacional de la

expectativa-valor: los subordinados estarán motivados si creen que son capaces de llevar a

cabo la tarea, si su trabajo resulta en un producto determinado y si consideran que la

retribución por su esfuerzo será adecuada; “El desafío que tiene el líder es poder utilizar un

27

El líder identifica las necesidades del empleado.

Se establecen metas apropiadas.

El líder vincula los premios con

las metas.

El líder auxilia a sus empleados en su camino

hacia las metas.

Los empleados quedan satisfechos y motivados

y aceptan al líder.

Se obtiene un desempeño eficaz

Tanto los empleados como la organización pueden alcanzar mejor

las metas.

estilo de liderazgo que se adapte mejor a las necesidades motivacionales de sus seguidores

y a las características del ambiente de trabajo” (Castro Solano, 2007, p. 29).

El modelo camino-meta resumió las diversas conductas de liderazgo en cuatro estilos

diferenciados: directivo, considerado, participativo y orientado a metas. La siguiente tabla

articula las conductas típicas de cada variante con las características de los subordinados y

las de la tarea.

Tabla 2. Funcionamiento del modelo camino-meta

Conductas del líderCaracterísticas de

los seguidoresCaracterísticas

de la tarea

Liderazgo directivoBrinda guía y estructura psicológica

DogmáticosAutoritarios

AmbiguaReglas poco clarasCompleja

Liderazgo consideradoBrinda cuidados

InsatisfechosCon necesidades de afiliaciónCon necesidad de relacionarse

RepetitivaNo representa un desafíoMundana y mecánica

Liderazgo participativoBrinda la posibilidad de ser parte de las decisiones

AutónomosNecesitan claridad

AmbiguaPoco claraDesestructurada

Liderazgo orientado a metasBrinda la posibilidad de superación

Altas expectativasNecesidad de superación

AmbiguaDesafianteCompleja

Fuente: Castro Solano, 2007.

En este sentido, House y Mitchell (1974) sostienen que un líder puede mostrar alguno o

todos los estilos en función de la situación que enfrente. Los líderes más efectivos, de

acuerdo con los autores, son aquellos que adaptan su estilo a la situación y a las

necesidades de sus subordinados.

1.3.4. Liderazgo transformacional y transaccional

El principal precursor de esta teoría es Bass (1985), quien parte de los originales aportes

acerca del liderazgo carismático y transformacional de House y Burns (1978). Esta teoría

28

toma en cuenta tanto los rasgos y conductas de los líderes como las variables situacionales,

lo que brinda una perspectiva mucho más amplia que el resto de los enfoques comentados

hasta el momento. En esta teoría cobran relevancia las actitudes y percepciones que los

subordinados sostienen respecto de sus líderes, puesto que no sólo confían en ellos y los

respetan, sino que llegan a idealizarlos como figuras de características excepcionales.

Entre los rasgos descriptos por Bass (1985) para los líderes carismáticos se encuentran las

convicciones sólidas, la autoconfianza y un fuerte anhelo de poder. Por su parte, las

conductas típicas incluyen: el buen manejo de las impresiones para mantener la confianza

de los subordinados, la definición de metas “ideológicas” para consolidar el compromiso

de los demás y demostrar confianza en las habilidades de los subordinados con el objeto de

consolidar su autoconfianza. Este autor retoma la perspectiva de Burns (1978) sobre el

liderazgo transformacional, en el que este fenómeno de conducción es entendido como un

proceso de influencia en el que los líderes influyen sobre sus subordinados. Asimismo,

Burns considera que los líderes resultan afectados cuando perciben respuestas de apoyo o

de resistencia por parte de sus seguidores, por lo que suelen optar, en ocasiones, por un

cambio o un refuerzo de su conducta, de acuerdo con la impresión obtenida por su gestión.

El liderazgo transformacional es considerado parte de un proceso factible de ser

compartido por varios líderes de diferentes niveles en una misma organización. Esta

propuesta difiere del enfoque del liderazgo carismático que suele hacer foco sobre la

personalidad individual de determinados líderes. Burns ubica, por otro lado, una

diferenciación entre el liderazgo transformacional, que presenta las características

mencionadas, y el transaccional, de acuerdo con el que los subordinados son motivados por

sus propios intereses en vez de ser influidos por sus líderes. Éste último tiene lugar cuando

el líder premia o sanciona luego de verificar si el rendimiento de los subordinados ha sido

acorde o no a lo esperado.

29

Este estilo de liderazgo se halla conformado por dos dimensiones: la recompensa

contingente y la dirección por excepción. La primera consiste en los intercambios

recíprocos entre líder y subordinados: el líder identifica las necesidades de los empleados y

procede a una transacción entre las necesidades enfrentadas por el grupo y las de cada

persona. Así, recompensa o sanciona en función del cumplimiento de las metas. En la

segunda dimensión, el líder actúa sólo cuando hay que hacer correcciones o cambios en las

conductas de sus subordinados; por lo general, en estos casos las intervenciones

constituyen críticas que procuran que los objetivos no se desvíen de su curso.

En relación con lo expuesto, Castro Solano señala que los líderes con características

transformacionales provocan cambios en sus subordinados a partir de concienciarlos acerca

de la importancia de los resultados obtenidos. Además, incitan a sus seguidores para que

trasciendan sus intereses personales en virtud de los objetivos de la organización. Estas

propiedades del líder transformacional generan respeto y confianza en los subordinados,

así como los motiva a superar las metas planteadas al inicio de la tarea fijada.

Aunque Bass (1995) sostiene que ambos estilos —transformacional y transaccional— no

son excluyentes y que los líderes pueden utilizar uno y otro en función de las situaciones

que habrán de enfrentar, puede observarse que el liderazgo transformacional parece más

amplio y efectivo, así también excede las facultades del clásico estilo carismático, pues el

carisma constituye sólo un elemento de su composición. El tipo transformacional se integra

por los siguientes factores o “capitales”:

- Carisma: la influencia en los subordinados por medio de la creación de una visión o

proyecto que logra sustituir las metas individuales por las del líder.

- Inspiración: el líder motiva e inspira a sus subordinados, fomentando así el espíritu de

grupo y generando expectativas de futuro.

30

- Estimulación intelectual: los líderes estimulan a sus seguidores para que tengan ideas

creativas e innovadoras a partir de la generación de nuevos interrogantes y por medio de la

formulación de viejos problemas en nuevos términos. Las ideas que difieren de las del líder

no son criticadas, como tampoco los errores.

- Consideración individualizada: el líder presta atención a las necesidades individuales

de cada uno de los subordinados en cuanto a sus posibilidades de desarrollo. Las

diferencias particulares son tenidas en cuenta. El seguimiento es personalizado pero no es

percibido como un control. El líder desempeña una función de orientación.

Finalmente, Castro Solano señala que el liderazgo transformacional también se diferencia

del estilo laissez faire, el que implica «la ausencia de liderazgo: las decisiones no son

tomadas, las acciones son demoradas y las responsabilidades del líder son ignoradas. Es

considerado un estilo de liderazgo ineficaz». (2007, p. 35).

Hasta este punto se presentan las elaboraciones conceptuales referentes a la variable de

liderazgo. En el siguiente capítulo se presentan distintas concepciones teóricas referidas a

la variable de clima organizacional.

31

Capítulo 2. Acerca del Clima Organizacional

El presente capítulo aborda el estudio de las distintas concepciones sobre el clima

organizacional. Si bien se trata de un concepto de aparición relativamente reciente, su

sentido se ha visto influido y modificado en función de la gran cantidad de investigaciones

llevadas adelante en torno de este concepto.

En este sentido, y de acuerdo con Pérez de Maldonado (2006), las investigaciones sobre el

clima organizacional surgen a partir del análisis de las organizaciones modernas, las cuales

se han visto modificadas y afectadas por una serie de cambios económicos, tecnológicos y

sociales, entre otros.

2.1. Algunas definiciones conceptuales

El concepto de clima laboral propuesto por Cornell (1955) presenta a esta variable como

una mezcla de interpretaciones o percepciones que tienen las personas sobre su trabajo o

sus roles, o en relación a los otros miembros de la organización. En esta definición, el

clima es determinado por la percepción de los miembros del grupo, y sólo a partir de allí se

podrán diagnosticar las características del mismo (Ivancevich y Lyon, 1972; Moos, 1986;

Rivas, 1992).

Denison (1991), por su parte, establece que el clima organizacional es una cualidad

relativamente permanente del ambiente interno, experimentada por los miembros del grupo

de una organización, que influye en su conducta y que se puede describir en función de los

valores de un conjunto particular de características de la organización. Esta definición hace

énfasis en las características organizacionales, las que influyen en el comportamiento de

las personas en el trabajo.

32

Para Toro (1992), el clima es la apreciación o percepción que las personas desarrollan de

sus realidades en el trabajo. Dicha percepción es el producto de un proceso de formación

de conceptos que se originan en la interrelación de eventos y cualidades de la organización.

Más recientemente, Pérez de Maldonado (1997; 2000; 2004) plantea que el ambiente de

trabajo, o clima organizacional, puede ser entendido como un fenómeno socialmente

construido que surge de las interacciones que se dan entre el individuo, el grupo y las

condiciones de trabajo, lo que da como resultado un significado a la experiencia individual

y a la grupal, pues lo que pertenece y ocurre en la organización afecta e interactúa con

todos y cada uno de los miembros de la misma. Los resultados organizacionales son

precisamente consecuencia de estas interacciones, desarrolladas de manera dinámica,

cambiante y cargada de afectividad.

Finalmente, Torrecilla (2006) sostiene que la definición del concepto de clima se compone

de un grupo de variables que en conjunto ofrecen una visión global de la organización.

Para el autor, se trata de un concepto multidimensional, a diferencia de otros referidos a

procesos específicos que tienen lugar en la organización, tales como el poder, el liderazgo,

el conflicto o las comunicaciones: “El clima de una organización es entendido

habitualmente como medio interno, vale decir, en él se pone atención a variables y factores

internos de la organización y no a los factores del entorno en que la organización se

encuentra inmersa” (Torrecilla, 2006, p. 4).

Ahora bien, si el estudio del clima organizacional se encuentra enfocado en la comprensión

de las variables ambientales internas que afectan el comportamiento de las personas en la

organización, su aproximación a estas variables resulta posible sólo a través de las

percepciones que las personas tienen de ellas. Siguiendo de nuevo las consideraciones de

Torrecilla, las variables incluidas en el concepto de clima organizacional son:

33

a. Variables del ambiente físico, tales como espacio físico, condiciones de ruido, calor,

contaminación, instalaciones, maquinas, etc.

b. Variables estructurales, tales como tamaño de la organización, estructura formal, estilo

de dirección, etc.

c. Variables del ambiente social, tales como compañerismo, conflictos entre personas o

entre departamentos, comunicaciones, etc.

d. Variables personales, tales como aptitudes, actitudes, motivaciones, expectativas, etc.

e. Variables propias del comportamiento organizacional, tales como productividad,

ausentismo, rotación, satisfacción laboral, tensiones y stress, etc.

Teniendo en cuenta lo recientemente expuesto, puede decirse que el concepto de clima

organizacional se refiere a las percepciones compartidas por los miembros de una

organización respecto al trabajo, al ambiente físico en que éste se da, a las relaciones

interpersonales que tienen lugar en torno a él y a las diversas regulaciones formales que

afectan a dicho trabajo. Todas estas variables configuran el clima de una organización, a

través de la percepción que de éstas tienen sus miembros

La especial importancia del enfoque de Torrecilla reside en que el comportamiento de un

miembro no es una resultante de los factores organizacionales existentes, sino que depende

de las percepciones que éste haya configurado respecto de esos factores. Sin embargo,

estas construcciones psicológicas dependen, en buena medida, de las actividades,

interacciones y demás experiencias que cada empleado tenga en el marco de su empresa.

De ahí que el clima organizacional refleje la interacción entre características personales y

organizacionales. Los factores y estructuras del sistema organizacional dan lugar a un

determinado clima, en función de las percepciones de los miembros. Este ambiente

resultante induce determinados comportamientos en los individuos, los que inciden en la

organización y, por ende, en el clima laboral.

34

2.2. Clima y cultura organizacional

El clima tiene una importante relación en la determinación de la cultura de una

organización, entendiendo a ésta como el patrón general de conductas, creencias y valores

compartidos por los miembros de una organización (Torrecilla, 2006) que es determinado,

en gran parte, por los miembros que la componen. De acuerdo con esta definición, puede

entenderse por qué el clima organizacional adquiere una incidencia directa en la

configuración de la cultura organizacional, cuyas creencias, conductas y valores se

compondrían de la “materia prima” formada por las percepciones que los miembros tienen

respecto de su empresa. La siguiente tabla presenta algunas características de la cultura

organizacional en relación con estas interrelaciones.

Tabla 3. Características de la cultura organizacional

Identidad de sus miembros. El grado en que los empleados se identifican con la organización como un todo y no solo con su tipo de trabajo o campo de conocimientos.

Énfasis en el grupo. Las actividades laborales se organizan en torno a grupos y no a personas.

Enfoque hacia las personas. Las decisiones de la administración toman en cuenta las repercusiones que los resultados tendrán en los miembros de la organización.

Integración de unidades. La forma como se fomenta que las unidades de la organización funcionen de forma coordinada e independiente.

Control. El uso de reglamentos procesos y supervisión directa para controlar la conducta de los individuos.

Tolerancia al riesgo. El grado en que se fomenta que los empleados sean agresivos, innovadores y arriesgados.

Criterios para recompensar. Cómo se distribuyen las recompensas, los aumentos de sueldo y los ascensos, de acuerdo con el rendimiento del empleado y por su antigüedad, favoritismo u otros factores ajenos al rendimiento.

Perfil hacia los fines o los medios. De qué manera la administración se perfila hacia los resultados o metas y no hacia las técnicas o procesos usados para alcanzarlos.

Enfoque hacia un sistema abierto. El grado en que la organización controla y responde a los cambios externos.

Tolerancia al conflicto. Grado en que la organización fomenta que los miembros traten abiertamente sus conflictos y críticas.

Fuente: Elaboración propia a partir de Torrecilla, 2006.

35

De acuerdo con Torrecilla, entonces, la existencia de una cultura organizacional facilita el

compromiso con algo superior al interés personal en beneficio de la empresa. De esta

manera, se genera “una gran estabilidad social que permite a los individuos sentirse a gusto

con su trabajo, ser más productivos, recibir recompensas y reconocimientos por

aportaciones hechas y por el uso del conocimiento organizacional” (Torrecilla, 2006, p. 6).

A partir de estas elaboraciones teóricas, es que puede inferirse que el clima y la cultura

organizacional son elementos estrechamente ligados; en virtud de ello, lograr que

vehiculicen los valores y las creencias adecuados, tendientes a la mejora continua y al

cumplimiento de objetivos, constituye un asunto que requiere una evaluación permanente

para que, cuando la organización se salga de rumbo, sea posible reorientarla nuevamente

de manera efectiva.

2.3. Características del clima organizacional

Entre las características más relevantes del clima organizacional, Torrecilla (2006) destaca

las siguientes:

a. Su permanencia, más allá de experimentar cambios ante situaciones coyunturales. Esto

significa que el clima cuenta con una cierta estabilidad en el marco de una organización;

sus cambios resultan relativamente graduales aunque esta estabilidad pueda sufrir

marcadas perturbaciones derivadas de decisiones que afecten en forma relevante el devenir

organizacional. Una situación de conflicto no resuelto, por ejemplo, puede empeorar el

clima organizacional por un tiempo extenso.

b. Posee un alto impacto sobre el comportamiento de los miembros de la empresa. Un

clima malo haría difícil la conducción de la organización y la coordinación de las tareas.

c. Afecta el grado de compromiso e identificación de los miembros con la organización en

la que trabajan. Un buen clima cuenta con una alta probabilidad de conseguir niveles

36

significativos de compromiso e identificación en sus miembros. Las organizaciones que

manifiestan que sus trabajadores "no se ponen la camiseta", por lo general, cuentan con un

clima organizacional malo.

d. El clima es afectado por los comportamientos y actitudes de los miembros de la

organización y, a su vez, afecta dichos comportamientos y actitudes (feedback). Un

empleado puede advertir cómo el clima de su organización es bueno y, sin darse cuenta,

contribuir con su propio comportamiento a que continúe siendo agradable. En el caso

contrario, a menudo sucede que personas pertenecientes a una organización hacen amargas

críticas al clima de sus organizaciones, sin percibir que con sus actitudes negativas están

configurando este clima de insatisfacción y descontento.

e. El clima es afectado por diferentes variables estructurales como el estilo de dirección, las

políticas y planes de gestión, los sistemas de contratación y despidos, etc., factores que, a

su vez, pueden ser también afectados por el clima. Un estilo de gestión muy burocrático y

autoritario, con exceso de control y falta de confianza en los subordinados, puede llevar a

un clima laboral tenso, de desconfianza y con actitudes irresponsables de parte de los

miembros, lo que conducirá a un refuerzo del estilo controlador, autoritario y desconfiado

de la jerarquía burocrática de la organización.

f. El ausentismo y la rotación excesiva suelen ser indicaciones de un clima laboral

negativo. Algo semejante ocurre con la insatisfacción laboral. La forma de atacar estos

problemas, por lo tanto, puede ser difícil, dado que implica realizar modificaciones en el

complejo de variables que configura el clima organizacional.

Ahora bien, es necesario señalar que el cambio en el clima organizacional es posible, pero

se requiere de cambios diversificados y múltiples, manifestados en más de una variable,

para que las modificaciones positivas se vuelvan duraderas y se estabilicen en una nueva

configuración

37

Por otra parte, como ya ha sido señalado, la percepción de los miembros acerca de la

organización determina el tipo de clima, y éste tiene consecuencias positivas y negativas

para ellos mismos.

Tabla 4. Consecuencias positivas y negativas producidas por el tipo de clima

Clima Positivo

Clima Negativo

Consecuencias positivas

Consecuencias negativas

AfiliaciónLogro

ProductividadSatisfacciónBaja rotaciónAdaptaciónInnovación

Baja afiliaciónInsatisfacciónAlta rotaciónAusentismo

Baja productividadInadaptación

Poca innovación

Fuente: Elaboración propia a partir de Robbins (1999).

De acuerdo con Robbins (1999), existiría un conjunto de dimensiones que explicarían el

clima existente en una organización determinada. Cada una de estas dimensiones está

relacionada con algunas de las propiedades de una organización:

a. Estructura: esta dimensión representa la percepción que tienen los miembros de una

organización acerca de la cantidad de reglas, procedimientos, trámites, normas, obstáculos

y otras limitaciones que enfrentan en el transcurso del desempeño laboral. El resultado será

negativo o positivo en función del énfasis puesto por la organización en la burocracia o en

un ambiente de trabajo informal y poco estructurado, respectivamente.

b. Responsabilidad: aspecto relacionado con la percepción de los miembros de una

organización acerca de su autonomía en la toma de decisiones relacionadas con su trabajo.

Se vincula con el sentimiento de ser “su propio jefe” y saber con certeza cuál es su trabajo

y cuál es su función dentro de la organización.

38

c. Recompensa: corresponde a la percepción de los miembros sobre la recompensa que

perciben por el trabajo realizado. Es la medida en que la organización utiliza sistemas de

compensación, lo que puede generar un clima apropiado en la organización siempre y

cuando no se castigue, sino que se incentive al empleado a hacer bien su trabajo, y, cuando

no lo hace bien, se lo incite a mejorar en el mediano plazo.

d. Desafío: las metas que los miembros de una organización tienen respecto a

determinados riesgos que pueden correr durante el desempeño de su labor. En la medida

que la organización promueva la aceptación de riesgos calculados a fin de lograr los

objetivos propuestos, los desafíos ayudarán a mantener un clima competitivo, necesario en

toda organización.

e. Relaciones interpersonales: es la percepción por parte de los miembros de una empresa

acerca de la existencia de un ambiente de trabajo grato y de buenas relaciones sociales,

tanto entre pares como entre jefes y subordinados. Estas relaciones se generan dentro y

fuera de la organización, entendiendo que existen dos clases de grupos dentro de toda

organización: los grupos formales, que forman parte de la estructura jerárquica de la

organización, y los grupos informales, que se generan a partir de la relación de amistad que

se puede dar entre los miembros de una organización.

f. Cooperación: el sentimiento de los miembros de una organización sobre la existencia de

un espíritu de ayuda de parte de los directivos y de otros empleados del grupo. Es el énfasis

puesto en el apoyo mutuo, tanto en forma vertical, como horizontal.

g. Estándares: dimensión vinculada con el modo en que los miembros de una

organización perciben los estándares que se han fijado para la productividad de la

organización.

h. Conflicto: la percepción de que los jefes y los colaboradores se muestran abiertos a

diferentes opiniones. El énfasis está puesto en que los problemas salgan a la luz y no

39

permanezcan escondidos o se disimulen. Muchas veces, juega un papel muy determinante

el rumor, de lo que puede o no estar sucediendo en un determinado momento dentro de la

organización, la comunicación fluida entre las distintas escalas jerárquicas de la

organización evita que se genere el conflicto.

i. Identidad: el sentimiento de pertenencia a la compañía, que permite considerarse a sí

mismo como un miembro valioso del equipo de trabajo. Se refiere a una sensación de

convergencia, en la que se compartirían los objetivos personales con los de la

organización.

2.4. Las funciones del clima organizacional

De acuerdo con Torrecilla (2006) las funciones que desempeña el clima son múltiples.

Vale aclarar que cada una se relaciona de manera estrecha con las dimensiones señaladas

en el apartado anterior, pues el criterio de coherencia debe imperar en la formulación de

una teoría sobre el funcionamiento del clima laboral. Entre las misiones principales de este

factor primordial en un espacio de trabajo, el autor destaca las siguientes:

a. Vinculación: se refiere al compromiso con la tarea producido por la presencia de un

buen clima cuando un grupo suele actuar de manera mecánica.

b. Eliminación de los obstáculos: el clima logra que los sentimientos que en ocasiones

tienen los miembros de un grupo de trabajo (agobio por los deberes rutinarios y otros

requisitos que se consideran inútiles) se vuelvan útiles en la consecución de la tarea.

c. Espíritu de trabajo: los empleados sienten que sus necesidades sociales se están

atendiendo y al mismo tiempo están gozando del sentimiento de la tarea cumplida.

d. Intimidad: los empleados gozan de relaciones sociales amistosas. Esta es una dimensión

de satisfacción de necesidades sociales, no necesariamente asociada a la realización de la

tarea.

40

e. Alejamiento: se refiere a un comportamiento administrativo caracterizado como

informal. Describe una reducción de la “distancia emocional” entre el jefe y sus

colaboradores.

f. Énfasis en la producción: se refiere al comportamiento administrativo caracterizado por

supervisión estrecha. La administración es medianamente directiva, sensible a la

retroalimentación (feedback).

g. Empuje: se refiere al comportamiento administrativo caracterizado por esfuerzos para

“movilizar a la organización”, motivando a los subordinados con el ejemplo. El

comportamiento se orienta a la tarea y les merece a los miembros una opinión favorable.

h. Consideración: inclinación a tratar a los miembros, primero, como seres humanos y

hacer algo por ellos en los mismos términos, de manera independiente al lugar que ocupen

en la jerarquía organizacional.

i. Responsabilidad: se refiere al sentimiento de ser cada uno su propio jefe y no tener que

estar consultando todas sus decisiones cuando se tiene un trabajo que hacer. Esto es, saber

cuál es el trabajo propio.

j. Recompensa: cada uno advierte que se lo recompensa por hacer bien su trabajo; se pone

el énfasis en el reconocimiento positivo antes que en las sanciones. Se percibe equidad en

las políticas de remuneración y promoción.

k. Cordialidad: es el sentimiento general de camaradería que prevalece en la atmósfera del

grupo de trabajo. El énfasis se encuentra en lo que quiere cada uno; se destaca la

permanencia de grupos sociales amistosos e informales.

l. Apoyo: la ayuda por parte de los gerentes percibida por los subordinados directos. Se

hace hincapié en el apoyo mutuo, desde arriba y desde abajo.

m. Identidad: relacionado con el sentimiento de que se pertenece a la organización y que

se es un miembro valioso de un equipo de trabajo.

41

2.5. Los tres enfoques en el estudio del clima organizacional

De acuerdo con una minuciosa revisión realizada por Álvarez (1992 a y b) acerca de las

numerosas investigaciones que se abocaron al tema en cuestión, el autor concluye que

existen tres enfoques diferentes que han sido empleados para abordar el estudio del clima

organizacional: el objetivo, el subjetivo y el integrado.

2.5.1. El enfoque objetivo

El clima organizacional, cuando es visto como un factor puramente objetivo o estructural,

es definido como un conjunto de características permanentes, tales como: el tamaño de la

organización, la estructura organizativa, la complejidad de los sistemas organizacionales,

el estilo de liderazgo y las orientaciones de las metas (Forehand y Gilmer, 1984). En

relación con esto, la complejidad de los sistemas organizacionales se refiere tanto al

número de los miembros como al número y la naturaleza de las interacciones entre ellos,

así como se relaciona específicamente con la dirección y la complejidad de la

comunicación.

2.5.2. El enfoque subjetivo

En el enfoque subjetivo, el clima se define a partir de la percepción de los miembros de la

organización. En este sentido, Halpin y Crofts (1963) introducen el concepto de espirit,

término que indica que el trabajador percibe que sus necesidades sociales son satisfechas y

que disfruta del trabajo cumplido. Otro aspecto que adquiere gran valor desde esta

perspectiva subjetiva, es el de la percepción forjada por los trabajadores acerca del

comportamiento de sus superiores (Kozlowski y Doherty, 1989).

42

2.5.3. El enfoque integrado

En el enfoque integrado se considera tanto la naturaleza objetiva como la subjetiva del

clima organizacional. Uno de sus teóricos, Etkin (1985) afirma que existen elementos que

intervienen de manera importante en la elaboración que los sistemas individuales hacen de

la situación:

a. Los factores personales: motivos, valores y percepciones de los miembros de la

organización.

b. Las variables estructurales: tecnología, sistema de recompensas y relaciones de

autoridad.

c. Las metas operativas del sistema, que manifiestan los estados futuros deseados en la

organización. (Etkin, 1985, citado en Lameda, 1997).

Para el enfoque integrado, los factores estructurales se componen por los aspectos del

clima asociados al esquema administrativo de la organización, los que se evalúan a través

de la percepción de los individuos, influida ésta por las necesidades y las experiencias

individuales.

De acuerdo con Pérez de Maldonado (2006), en los estudios del clima organizacional es

recomendable considerar de manera preponderante al enfoque integrado, por cuanto éste

permite abarcar una mayor cantidad de información sobre la organización. Se justifica

también su empleo al considerar que las organizaciones son el producto de visiones, ideas,

normas y creencias, generadas o establecidas por personas. En este sentido, para Pérez de

Maldonado, la calidad de vida de las organizaciones depende fundamentalmente de la

forma en que la gerencia organiza y dirige su actividad y, en especial, de cómo promueve

la acción creativa de su gente.

Siguiendo estas observaciones, se desprende que la percepción del clima es afectada por el

liderazgo (Halpin y Croft, 1963; Halpin, 1976) y por la imagen gerencial (Toro, 1997;

43

Herrada, 1997; Pérez, 2000, 2004; Pérez y Maldonado, 2004). Vale aclarar que esta

influencia se ejerce de manera directa cuanto más positiva se perciba la dirección, el

liderazgo y la imagen gerencial y, si esto sucede, mejor será la percepción del clima total

de la organización. En concordancia con lo anterior, Alvariño y otros señalan la

importancia de una buena gestión para el éxito de los establecimientos, pues ésta incide en

el clima organizacional, en las formas de liderazgo y en la conducción institucionales, así

como en el aprovechamiento óptimo de los recursos humanos y del tiempo, en la

planificación de tareas y la distribución del trabajo y su productividad, en la eficiencia de

la administración y el rendimiento de los recursos materiales y, por cada uno de esos

conceptos, en la calidad de los procesos (Alvariño et. al., 2000, p. 7).

2.6. Tipos de clima organizacional

Si bien existen diversas teorías que han propuesto una tipificación del clima organizacional

que se puede producir en función de las diferentes configuraciones de las variables que

conforman el concepto, la propuesta realizada por Likert (1961, 1967) resulta una de las

más consistentes de acuerdo con Robbins (1999). Aquel autor sostiene que en la

percepción del clima de una organización influyen tres tipos de variables:

a. Causales: la estructura de una organización y su administración, las reglas, las normas y

los procedimientos de toma de decisiones.

b. Intervinientes: la motivación, las actitudes y la comunicación.

c. Finales: dependen de las anteriores y se refieren a los resultados obtenidos por la

organización. Entre éstas, se incluyen la productividad, las ganancias y las pérdidas

logradas por la organización.

Estos tres tipos de variables, siguiendo a Likert (citado en Robbins), influyen en la

percepción del clima por parte de los miembros de una organización. Resulta importante

44

destacar las distinciones entre la percepción del clima y el clima en sí, por cuanto los

comportamientos y actitudes de las personas se originan en el primer fenómeno y no en el

segundo, consistente en una situación objetiva. En relación con esta aclaración es que

Torrecilla (2006) explica que: “No tiene sentido, por lo tanto, hablar de un clima

organizacional si éste no es estimado desde la experiencia de los hombres que pertenecen a

la organización, los que con sus decisiones dan vida a la organización, que con sus

acciones determinan un cierto clima y en sus experiencias, lo vivencian” (Torrecilla, 2006,

p. 12).

A partir de diferentes configuraciones de variables se pueden tipificar cuatro estilos de

sistemas organizacionales, y cada uno de éstos manifiesta un clima particular. La siguiente

tabla representa dicha tipología:

Tabla 5. Tipos de clima organizacional

Sistema Autoritario

Este tipo de sistema se caracteriza por la desconfianza. Las decisiones son adoptadas en la cumbre de la organización y desde allí se difunden siguiendo una línea altamente burocratizada y ritualizada. Los procesos de control se encuentran también centralizados y formalizados. El clima en este tipo de sistema organizacional es de desconfianza, temor e inseguridad generalizados.

Sistema Paternal

En esta categoría organizacional, las decisiones también son adoptadas en los escalones superiores de la organización. También en este sistema se centraliza el control, pero en él hay una mayor delegación que en el caso del sistema anterior. El tipo de relaciones característico de este sistema es paternalista, con autoridades que tienen todo el poder, pero conceden ciertas facilidades a sus subordinados, enmarcadas dentro de límites de relativa flexibilidad. El clima de este tipo de sistema organizacional se basa en relaciones de confianza condescendiente desde la cumbre hacia la base y la dependencia desde la base a la cúspide jerárquica. Para los subordinados, el clima parece ser estable y estructurado, y sus necesidades sociales parecen estar cubiertas en la medida que se respeten las reglas del juego establecidas en la cumbre.

Sistema Consultivo

Este es un sistema organizacional en el que existe mucho mayor grado descentralización y delegación de las decisiones. Se mantiene un esquema jerárquico, pero las decisiones específicas son adoptadas por escalones medios e inferiores. También el control es delegado a escalones inferiores. El clima de esta clase de organizaciones es de confianza y hay altos niveles de responsabilidad.

Sistema Participativo

Este sistema se caracteriza porque el proceso de toma de decisiones no se encuentra centralizado, sino distribuido en diferentes lugares de la organización. Las comunicaciones son tanto verticales como horizontales. El clima de este tipo de organización es de confianza y se logran altos niveles de compromiso de los trabajadores con la organización y sus objetivos. Las relaciones entre la dirección y los trabajadores son buenas y reina la confianza en los diferentes sectores de la organización.

Fuente: Elaboración propia a partir de Robbins (1999).

45

Hasta aquí, se han presentado las elaboraciones conceptuales referentes a la variable de

clima organizacional. En el siguiente apartado, se presentarán algunos antecedentes de

referencia necesaria para la presente investigación que han articulado la medición del clima

en distintas organizaciones con los diferentes tipos de liderazgo. Es válido resaltar que esta

selección de casos sólo representa una muestra pequeña de los trabajos de campo

realizados con el tema, pero una recopilación más extensa excedería los objetivos de este

proyecto.

2.7. Antecedentes acerca de los estilos de liderazgo y clima interno

Si bien no se han encontrado trabajos publicados referentes a la incidencia de los distintos

estilos de liderazgo sobre el clima organizacional en nuestro país, sí se ha podido reunir

una serie de experiencias realizadas en otros países que constituyen una referencia

necesaria para el presente trabajo de investigación. En este sentido, se presentan en el

siguiente capítulo tres investigaciones realizadas en Colombia, Venezuela y EE.UU.

2.7.1. Colombia

En una investigación realizada por Toro (2001), se concluye que la imagen gerencial

explica el 51% de la varianza total observada en la percepción del clima total de las

organizaciones. Expresa que la información obtenida a partir de estos estudios, muestra

que la imagen gerencial es una percepción que los colaboradores se forman del estilo y

actuaciones de su jefe. Asimismo, evidencia la calidad percibida de las interacciones

verticales en el trabajo e impacta significativamente cada una de las dimensiones del clima

y, por consiguiente, “al incidir tan ampliamente sobre el clima organizacional, incide sobre

la satisfacción de las personas, sobre su compromiso, sobre su desempeño laboral y

finalmente sobre su eficiencia, eficacia y productividad” (Toro, 2001, p. 112). Un buen

46

clima organizacional, señala Toro, no es producto de la casualidad, sino el resultado de una

gestión bien concebida y dirigida. En consecuencia, la presencia o ausencia de elementos

negativos constituye un efecto directo de las decisiones de acción (u omisión) de la

gerencia en todos los niveles. En tal sentido, es importante que este nivel jerárquico

enfrente la realidad de su organización con una visión amplia, integradora, no sesgada por

teorías de moda, las que siempre atienden las realidades culturales de las organizaciones y

que obvian elementos que nunca dejarán de tener vigencia, como la motivación, el clima y

la satisfacción.

2.7.2. Venezuela

Esta segunda experiencia refiere resultados reportados por Pérez de Maldonado (2000;

2001), que estudió el clima organizacional en tres organizaciones venezolanas mediante 15

variables. Dichas variables, a su vez, se constituyeron en descriptoras de dimensiones que

facilitaron la interpretación de la realidad organizacional compartida por sus miembros.

Esas dimensiones fueron definidas por el autor como sigue:

a. Imagen gerencial: la percepción que tiene el personal de la conducta y la gestión de

quienes dirigen la organización. Sus variables descriptoras son las siguientes: confianza en

la gerencia, supervisión, competencia de jefes y supervisores, estilo de dirección y

liderazgo.

b. Calidad del ambiente: la idea formada sobre la organización en tanto ésta facilita y

promueve el sentido de compromiso de las personas con su trabajo, así como de su

valoración y protección. Sus variables descriptoras son: estabilidad, identificación y

pertenencia, presión, valorización de la familia del trabajador y condiciones de trabajo.

c. Integración organizacional: cómo se perciben los procesos de comunicación y

cooperación de las áreas entre sí para alcanzar metas y objetivos. Sus variables descriptoras

47

son: ambiente de cooperación, comunicación en general, comunicación interna y

comunicación integral.

d. Vitalidad organizacional: opinión elaborada por el personal sobre el dinamismo de la

empresa, su audacia para alcanzar metas, grado de innovación en decisiones y planes,

rapidez para responder a los cambios del mercado y las oportunidades que presenta para la

superación de su gente. Esta dimensión es, al mismo tiempo, una variable.

De acuerdo con estos trabajos, la imagen gerencial constituye la variable de mayor peso en

el clima total de la organización; al mismo tiempo, explica el 69% de la integración

organizacional, el 33% de la vitalidad organizacional y el 26% de la calidad del ambiente.

Estos resultados significan que cuanto más favorable es percibida la imagen gerencial, más

positiva es la integración organizacional, la que se traduce en mejor comunicación y mayor

cooperación. Asimismo, cuando se mejora la imagen gerencial, se optimizan la vitalidad

organizacional y la calidad del ambiente.

2.7.3. EE. UU.

La descripción de esta experiencia se apoya en lo reportado por Martínez (2006), quien

señala que los ejecutivos han tenido acceso a tres recursos estratégicos: la información, el

capital y las personas. Durante la década pasada, las estrategias gerenciales tendían a dar

primacía tanto a la información como al capital. No obstante, los cambios en las tendencias

de los negocios llevaron a los ejecutivos a revisar dichas estrategias.

Se reporta que en las evaluaciones organizacionales, se ha encontrado que los líderes que

más se destacaron son aquéllos que se encuentran en un amplio rango de estilos y se

mueven entre ellos con flexibilidad. Así, pueden moldear el clima y el desempeño

organizacional. En este sentido, la investigación permitió dar cuenta de que los ejecutivos

48

más exitosos del contexto actual son los que descubrieron cómo generar un clima que

motive y desarrolle a las personas.

Martínez (2006), al afirmar que la acción gerencial es lo que mayor impacto tiene sobre el

clima, señala que han encontrado que entre el 50% y el 70% del clima organizacional

depende de sus líderes. Expresa este autor: “Aquí el punto central es el compromiso

gerencial, ya que el mayor impacto en el clima organizacional es producido por el estilo

del líder a cargo” (Martínez, 2006, p. 2). Entonces, los resultados del clima organizacional

son un espejo para cada gerente, y su misión es informarle sobre su eficacia gerencial. No

obstante, el líder gerencial debe estar dispuesto a mirarse y a reconocer las propias

debilidades, así como tendría que trabajar de manera intensa para ganar autoconfianza y

asumir estos datos de crítica como oportunidades de mejora, con las que comprometerse

éticamente para avanzar en su estilo de gestión.

49

Capítulo 3. Relaciones públicas y comunicación interna

En los capítulos 1 y 2, se han expuesto los desarrollos teóricos correspondientes al

concepto de liderazgo, de cultura organizacional, de clima laboral y demás aspectos

asociados a la correlación que el presente PG intenta demostrar sobre estilo del líder y

ambiente de trabajo en una organización. No obstante, resulta de vital interés conectar la

exposición anterior con el contenido programático de la carrera de Relaciones Públicas,

pues sólo de esa manera será posible aplicar los conocimientos adquiridos durante los años

de cursada con el caso de estudio aquí planteado, así como se resaltará el rol sumamente

relevante de esta disciplina en el marco de la comunicación interna institucional y la

gestión de un líder orientada al cumplimiento de objetivos.

La influencia de las relaciones públicas en la consecución del éxito institucional depende,

en primer lugar, de una apreciación amplia de su concepto. En efecto, las relaciones

públicas forman parte de las ciencias sociales y se orientan al análisis y a la configuración

de un vínculo comunicativo global, diversificado, flexible y dinámico de una organización

con todos sus públicos (Hunt y Grunig, 1994, citado en Xifra, 2003). En este sentido, la

expresión “relaciones públicas” presenta un espectro amplio de acción e injerencia: “Con

ello se abarcan todos los procesos comunicativos que configuran las relaciones entre una

persona física o jurídica y los públicos de su ecosistema (…) las relaciones públicas

constituyen la ciencia que se ocupa de los procesos de comunicación a través de los cuales

se establecen y gestionan relaciones de adaptación mutua entre una persona públicamente

relevante o una organización y los públicos de su entorno” (Xifra, 2003, p. 9). Para este

autor, la inclusión de las relaciones públicas en el marco de la actividad empresarial

permite generar una percepción más positiva de la gestión organizacional, así como

promueve un mejor vínculo con los públicos internos y externos que afectan a toda

empresa.

50

Por lo recientemente expuesto, es que debe resaltarse la relevancia de incluir la perspectiva

de las relaciones públicas en el proceso de toma de decisiones: esto es, que el profesional

en la materia no debería actuar cuando las determinaciones ya están tomadas, para

solucionar conflictos o reducir el impacto negativo de cierta resolución. Muy por el

contrario, resulta óptimo que acompañe el camino de debate y análisis de las diferentes

opciones antes de arribar a una conclusión, pues las vías elegidas por los líderes

gerenciales nunca atañen sólo a éstos, sino que se extienden de manera primordial al

conjunto de subordinados. Este asesoramiento, desde la óptica de las relaciones públicas,

no sólo debe ser virtual o formal, sino meramente física: tal como afirman Grunig y Hunt

(1984, citado en Xifra, 2003), el profesional en la material debe estar presente en las

reuniones realizadas con respecto a un tema importante para resolver y no aguardar que

aparezca la resistencia por la alternativa tomada para ejercer su rol organizacional. Sin

lugar a dudas, el papel del relacionista público permitiría desarrollar el vínculo líder-

subordinado entre dos modelos considerados positivos para los autores citados: el modelo

bidireccional asimétrico y el modelo bidireccional simétrico. Mientras que el primero

incluye un elemento netamente persuasivo y tiende a buscar el modo de comunicar una

política que sea mejor aceptada por los públicos destinatarios, el simétrico constituye un

ideal en relaciones públicas y representa una nivelación entre las partes implicadas, las que

siempre deben bregar por el entendimiento y por el consenso. En el modelo asimétrico, se

pretende una aceptación lograda a través de la persuasión y no tanto desde el debate y el

acuerdo colectivo, que llevaría a una “gestión de realidades”, en palabras de Manucci (s/f)

que, con relación a estas distinciones realiza su aporte: “El pasaje de la persuasión a la

gestión de realidades implica pasar de la transmisión de mensajes a la gestión de campos

de significación dinámicos e inestables. El final de las certezas en comunicación conlleva

la necesidad de un nuevo modelo de interacción que pueda contener los sucesos

51

emergentes y permita generar acciones basadas en la gestión de las realidades, más que en

la persuasión de los receptores” (Manucci, s/f).

Ahora bien, ¿cómo pueden incorporarse las relaciones públicas en la gestión de liderazgo,

teniendo en cuenta los factores de la cultura organizacional? En este punto, las políticas

(adecuadas) de comunicación interna pueden brindar la pauta para que esa relación tenga

éxito. Destaca Jordán (1998) que las posibilidades de la comunicación al interior de una

empresa han sido desaprovechadas en la tradición de gestiones organizacionales, pero que

su importancia está siendo crecientemente reconocida, como una herramienta valiosa para

el cumplimiento de objetivos en un marco satisfactorio de convivencia laboral. Para

Jordán, la comunicación interna existe desde el inicio de cualquier empresa, pues todos los

empleados deben estar en contacto mutuo y con sus jefes para cumplir las tareas asignadas.

Sin embargo, en muchas organizaciones la denominada “política de comunicación interna”

se encuentra ausente y de allí los resultados negativos en cuanto a la percepción de los

empleados sobre sus líderes y sobre su lugar de trabajo: “Lo que puede no existir en la

empresa es la organización de esa comunicación, los canales formales de comunicación,

que actúen como elemento catalizador de cara a la consecución del objetivo social”

(Jordán, 1998, p. 450). Es por ello que, para pensar en comunicación interna, resulta útil la

explicación de Esparcia (s/f): “La comunicación interna es el elemento que permite que los

públicos internos de una organización participen en el proceso de formalización y de toma

de decisiones mediante la información y la participación. Todo ello redundará en la mejora

de la comprensión, la motivación y la consecución de objetivos comunes”. Asimismo, el

autor destaca que, pese a su importancia, la comunicación interna no ha contado con un

lugar destacado en el conjunto de las acciones de relaciones públicas, a pesar de haberse

demostrado su incidencia en la calidad de la gestión organizacional y en la configuración

de determinados climas laborales.

Volviendo a Jordán, la importancia de las relaciones públicas en el proceso de toma de

decisiones apunta no sólo al carácter de mediador del profesional de la materia, que mejora

la comunicación entre la empresa y sus públicos, sino también porque a través de esta

disciplina es factible incorporar, en el análisis de una situación determinada, las

características del denominado “dato social”: “La empresa ya no puede centrar su proceso

de toma de decisiones únicamente en dato económico-administrativo, sino que debe incluir

en el mismo el llamado dato social, es decir, aquel que emana del entorno y que puede ser

tan decisivo para su futuro como la ley más rígida e inflexible” (Jordán, 1998, p. 448).

La misión organizacional de las relaciones públicas, también, consiste en el suministro y

en la difusión de información adecuada, suficiente y efectiva entre los miembros de la

empresa —en este caso, los empleados—, de tal manera que se fortaleza el sentido de

pertenencia, aumente el valor positivo de las percepciones de los subordinados e

intensifique la imagen de trabajo en red o en equipo. Una investigación de la Internacional

Communication Association (ICA), realizada a fines de la década de 1970 (citada en

Esparcia, s/f), demostró que los empleados requieren más información de sus supervisores

inmediatos y también de los altos directivos, puesto que los contenidos de dichos mensajes

serían distintos: por parte de los primeros, estarían asociados directamente con las

características de la tarea que se debe cumplir y, por parte de los segundos, se vincularía

con cuestiones más amplias y relativas a la cultura organizacional.

Por último, es imprescindible comentar que la acción de las relaciones públicas —a partir

del planeamiento de políticas de comunicación interna— constituye una vía tan esencial

como privilegiada para que la empresa se mantenga en constante actualización y en

sintonía con respecto a sus públicos, tanto los internos como los externos. La formación de

53

canales adecuados y eficaces de comunicación, coordinados y reformulados por los

relacionistas públicos, permite una mayor sincronía entre los tiempos del líder y los de sus

empleados, entre expectativas y viabilidad de los pedidos, entre percepción del grupo de

trabajo e idea del líder que coordina los proyectos. Es por ello que Manucci (s/f) afirma:

“Las organizaciones no son sistemas cerrados y sus integrantes no son simples receptores y

ejecutores de tareas (…) La organización es una trama de significados que surgen de las

relaciones, donde el público se convierte en protagonista de sus percepciones y conceptos a

partir de la interacción” (Manucci, s/f).

Este apartado ha intentado mostrar las vinculaciones entre relaciones públicas, gestión

empresarial y comunicación interna, dado que éstas inciden en las características del rol del

líder y en su relación con los subordinados. Por todo lo expuesto, resulta claro el rol de las

RR. PP. en la consecución de un buen clima laboral y de percepciones positivas por parte

de los empleados de una empresa, teniendo en cuenta que ambos fenómenos se

retroalimentan y redundan en una realidad de la organización menos conflictiva, más

constructiva y en constante avance. En el capítulo que sigue, se presentarán los aspectos

metodológicos del proyecto.

54

Capítulo 4. Aspectos metodológicos

Se trata de una investigación exploratoria y descriptiva.

Es exploratoria porque si bien se han encontrado algunos antecedentes directamente

relacionados con el objeto de estudio, éstos corresponden a otros contextos. No se han

hallado estudios publicados que aborden la problemática en la Argentina.

Hernández Sampieri, al referirse a los estudios exploratorios sostiene que los mismos “se

efectúan, normalmente, cuando el objetivo es examinar un tema o problema de

investigación poco estudiado o que no ha sido abordado antes (…), por lo general

determinan tendencias, identifican relaciones potenciales entre variables y establecen el

‘tono’ de investigaciones posteriores más rigurosas” (1998, pp. 58-59).

Es descriptiva en tanto su objetivo apunta a describir, por un lado, los estilos de liderazgo

de los gerentes, y, por otro, el clima laboral presente en los grupos de trabajo asignados a

dichos gerentes.

Acerca de este tipo de estudios, el autor antes mencionado señala que los mismos “buscan

especificar las propiedades importantes de personas, grupos, comunidades o cualquier otro

fenómeno que sea sometido a análisis. (…) Miden o evalúan diversos aspectos,

dimensiones componentes del fenómeno a investigar” (Hernández Sampieri, 1998, p. 60).

4.1. Diseño de investigación

El presente trabajo consiste en un diseño de tipo no experimental en tanto se llevó adelante

“sin manipular deliberadamente variables” (Hernández Sampieri, 1998, p. 184). Este tipo

de investigaciones apunta a observar fenómenos tal y como se presentan en su contexto

55

natural, para luego analizarlos. No hay condiciones o estímulos a los que se exponga a los

sujetos del estudio; éstos son observados en su ambiente natural. Además, no se construye

ninguna situación artificial como sí lo haría un experimento.

Por su parte, con relación a la dimensión temporal, se trata de un diseño transaccional (o

transversal) en tanto, como sostiene Hernández Sampieri, los datos son recolectados “en un

solo momento, en un tiempo único. Su propósito es describir variables, y analizar su

incidencia e interrelación en un momento dado” (1998, p. 186).

Finalmente, el diseño abarca varios grupos de sujetos, en tanto, para la presente

investigación, se parte de la evaluación del estilo de liderazgo y del clima interno en tres

grupos distintos, asignados a gerentes diferentes.

El diseño adopta el siguiente esquema:

Paso 1: Evaluación del estilo de liderazgo mediante la aplicación del CELID y del CAMIN

Paso 2: Evaluación del clima laboral mediante la aplicación del cuestionario de clima

laboral elaborado para la presente investigación.

(Los pasos 1 y 2 se llevaron a cabo en un único momento).

Paso 3: Análisis de los resultados obtenidos y comparación de los datos entre los tres

grupos.

4.2. Universo de estudio (población)

Está compuesta por los empleados y sus gerentes inmediatos de la empresa Renault,

perteneciente al rubro automotriz. Como lugar del trabajo de campo, se ha elegido la

Administración General —sita en la calle Fray Justo Santa María de Oro 1744, en el barrio

de Palermo, Capital Federal, Buenos Aires— por razones de factibilidad y viabilidad en la

realización de la encuesta a líderes y empleados. La fábrica Renault (planta Santa Isabel)

se encuentra en la provincia de Córdoba.

56

La instalación de la planta Santa Isabel —puntapié para la consolidación de Renault en el

mercado argentino— comenzó en 1955; un año después, la fábrica se encontraba en

funcionamiento. En 1992, y por los 5 años sucesivos, Renault de Argentina se transformó

en CIADEA, compañía que continuó comercializando vehículos de esa firma en el país. En

1997, Renault S. A. volvió a su antigua denominación y recuperó el control de las

operaciones nacionales.

Desde 1956 a la actualidad, la Fábrica Santa Isabel ha producido 2.067.100 vehículos, los

que se orientan al mercado local y a la exportación. En dicha fabricación, intervienen

obreros y también máquinas (robots) que realizan tareas estandarizadas. La capacidad de

producción diaria de Renault asciende a las 640 unidades, por lo que anualmente se

contabilizan 148.500 vehículos terminados. De acuerdo con la información institucional de

la empresa, “La fábrica opera con conceptos europeos en los procesos de fabricación, con

una estructura racionalizada, una tasa de utilización máxima de tres turnos y un

abastecimiento sincrónico, dando gran elasticidad al sistema, lo que permite desarrollar

nuevos productos en breves períodos de tiempo, cumpliendo con la cantidad y calidad que

exige el mercado actual”.

4.3. Unidad de análisis

Es cada uno de los grupos de empleados asignados a un gerente de la empresa Renault,

perteneciente al rubro automotriz, que opera en la ciudad de Buenos Aires.

4.4. Muestra

La muestra está compuesta por 31 sujetos, entre gerentes y subordinados directos, que

conforman tres grupos de trabajo de la empresa antes mencionada.

57

4.4.1. Criterios de selección de la muestra

Se tuvo en cuenta que:

- Los sujetos formasen parte de alguno de los grupos de trabajo de la empresa

Renault, donde se llevó a cabo la presente investigación.

- De los grupos de trabajo, tanto los gerentes como los subordinados directos

hubiesen completado de manera voluntaria los protocolos correspondientes.

- Los protocolos fueran completados en su totalidad.

4.5. Herramientas de recolección de datos

Se tuvieron en cuenta:

- Cuestionario Estilos de Liderazgo – CELID, en sus formas A y S (Castro Solano, 2007).

Es un cuestionario que consta de 34 ítems. Es autoadministrable y presenta dos formas. En

la forma A, el sujeto responde de acuerdo a su autopercepción, responde sobre sí mismo.

(Esta forma fue administrada a los 3 gerentes). En la forma S el sujeto evaluado indica

cuáles de las características listadas referentes al acto de liderar percibe en su superior

inmediato; es decir, en este caso el sujeto responde acerca de un tercero: su gerente (la

forma S fue administrada a los subordinados de los tres gerentes a cargo de las áreas

evaluadas).

El sujeto debe responder en una escala tipo Likert de 1 (total desacuerdo) a 5 (total

acuerdo) el grado de acuerdo con el ítem.

La base teórica de este instrumento se encuentra en Bass (1985) para quien existen tres

estilos de liderazgo: transformacional, transaccional y laissez faire (Ver capítulo 1).

- Cuestionario de Liderazgo Camino-Meta – CAMIN, en sus formas A y S (Castro Solano,

2007).

58

El instrumento consta de 12 ítems que se responden de manera autoadministrable. Presenta

dos formas; en la forma A el sujeto responde de acuerdo con su autopercepción,

respondiendo sobre sí mismo. (Gerentes). En la forma S el sujeto responde en relación a un

tercero. (Esta forma fue administrada a los subordinados en relación a su gerente

inmediato).

Se contesta en formato tipo Likert de 1 (nunca) a 7 (siempre) la frecuencia con que percibe

en sí mismo (forma A) o en su superior (forma S) las conductas listadas.

El instrumento parte de la teoría de Indvik (1985, 1988) según la cual son cuatro los modos

en que los líderes tienden a motivar a sus subordinados para que logren los objetivos. Estos

cuatro modos se corresponden con cuatro estilos de liderar: directivo, considerado,

participativo y orientado a metas (Ver capítulo 1).

- Cuestionario de Clima Laboral

Es un instrumento elaborado para el presente trabajo de investigación.

El mismo presenta dos formas. La forma A se administra a los Gerentes e indaga el grado

de satisfacción con la empresa y con el desempeño del grupo de subordinados a cargo;

también indaga la percepción de la relación con sus pares (otros gerentes). La forma S se

administra a los subordinados e indaga, además de la satisfacción con relación a la

empresa, la satisfacción con el estilo de liderazgo del superior inmediato. Indaga también

la percepción de la relación con el resto de los empleados que forman parte del mismo

grupo de trabajo.

La prueba consta de 11 ítems, que presentan opciones de respuesta precodificadas.

59

Capítulo 5. Presentación de los resultados obtenidos

En los siguientes apartados se presentan los resultados obtenidos a partir de la

administración de los cuestionarios y protocolos a los sujetos evaluados.

En cuanto a los 3 grupos estudiados, los mismos estuvieron compuestos de la siguiente

manera:

Grupo 1: 1 Gerente,

10 Subordinados

Grupo 2: 1 Gerente

10 Subordinados

Grupo 3: 1 Gerente

8 Subordinados

Total: 31 Sujetos

Con el fin de presentar los resultados de manera ordenada, se hará referencia a los datos

obtenidos discriminándolos en función de los 3 grupos originales, para luego intentar

extraer algunas conclusiones a partir de la comparación entre éstos. Asimismo, los gráficos

que ilustran los hallazgos sobre estilos de liderazgo se encontrarán, en una numeración del

1 al 12, en el Anexo del PG —cuyas llamadas o referencias se encuentran en los apartados

correspondientes que siguen—, mientras que los gráficos a partir del número 13 se

encuentran en el cuerpo principal, en este mismo capítulo, para una mayor claridad de los

resultados expuestos.

5.1. Evaluación de los estilos de liderazgo

El procedimiento de corrección de los protocolos implica la transformación de los puntajes

brutos obtenidos mediante el CELID en rangos percentilares, los cuales se interpretan

60

tomando como corte los percentiles 25 y 75. Las puntuaciones inferiores al percentil 25

indican que el sujeto registra pobres habilidades de liderazgo en relación con la dimensión

o el estilo evaluado. Las puntuaciones superiores al percentil 75 reflejan un alto dominio

de las habilidades para liderar en la dimensión o estilo considerado.

En cada uno de los grupos se administró el instrumento, tanto al gerente como a los

subordinados, y si bien es posible advertir diferencias entre la autopercepción del gerente y

la de sus subordinados directos, a los fines de este trabajo se hará mayor hincapié en la

evaluación realizada por estos últimos.

En este sentido, los subordinados del grupo 1 no advierten en su gerente habilidades en

ninguno de los estilos de liderazgo (ver Anexo 3.1.) y, si bien el gerente se percibe como

un líder transformacional medio, también se advierte —en igual medida— con un estilo

laissez faire. Se recordará (ver capítulo 1) que este estilo indica la ausencia de liderazgo, lo

cual sería consistente con la evaluación de los subordinados, en tanto no perciben en su

gerente ningún estilo definido.

Ahora bien, considerando las dimensiones que componen el estilo transformacional de

liderazgo, se advierte también una marcada diferencia entre los perfiles correspondientes a

la autopercepción del gerente y a la evaluación de los subordinados. Para estos últimos, la

única dimensión que alcanza un puntaje medio es la consideración individualizada por

parte del gerente (ver Anexo 3.2.).

En cuanto a las dimensiones que componen el estilo transaccional, también se advierten

discrepancias entre la percepción del gerente y la de sus subordinados. Para estos últimos,

los puntajes indican que no ubican en su gerente habilidades en este estilo de liderazgo (ver

Anexo 3.3.).

61

En síntesis, se puede concluir que en el caso de este primer grupo, los subordinados no

perciben habilidades para el liderazgo en su gerente. El único elemento que se destaca con

cierta relevancia es la consideración individualizada, aunque la misma alcanza apenas

valores promedios.

Por lo demás, es significativa la disparidad entre los perfiles correspondientes a la

autoevaluación del gerente y la de sus subordinados directos.

Considerando los puntajes obtenidos por el grupo 2, aquí se advierte cierta

correspondencia en la evaluación acerca de las habilidades para un liderazgo de tipo

transformacional. Tanto el gerente como sus subordinados perciben la presencia de dichas

habilidades.

Aquí, la mayor diferencia se da en la percepción del estilo transaccional, donde el gerente

se percibe con un alto dominio de las habilidades requeridas por este estilo mientras que

sus subordinados advierten lo contrario (ver Anexo 3.4.).

Ahora bien, si se consideran las dimensiones que componen el estilo transformacional,

donde se advierten las coincidencias entre gerente y subordinados, se advierte que las

habilidades más significativas percibidas por estos últimos se refieren a la estimulación

intelectual, la inspiración y la consideración individualizada ejercidas por su gerente (ver

Anexo 3.5.).

El gerente se percibe con un alto dominio de la dimensión consideración individualizada

respecto de sus subordinados, coincidencia que se manifiesta en la habilidad de

estimulación intelectual.

En cuanto al estilo de liderazgo transaccional, se presenta aquí una marcada diferencia

entre las percepciones del gerente y la de los subordinados. Mientras que aquél se percibe

con un alto dominio de las habilidades propias de este estilo, sus subordinados no advierten

62

lo mismo; lo evalúan con un bajo dominio de habilidades para la dirección por excepción,

y, en lo referente a la recompensa contingente, en promedio, le asignan un puntaje medio

(ver Anexo 3.6.).

En síntesis, este segundo grupo ubica en su gerente (en coincidencia con éste) la presencia

de las habilidades propias del liderazgo transformacional, entre las que se destacan la

estimulación intelectual, la inspiración y la consideración individualizada.

La coincidencia en este punto entre gerente y subordinados marca una clara diferencia

respecto del grupo anterior.

En cuanto al tercer grupo, los resultados obtenidos dan cuenta del escaso dominio de

habilidades para el liderazgo que, de acuerdo con la evaluación de los subordinados,

presenta el gerente. El estilo laissez faire alcanza valores medios, superando ampliamente a

los otros dos (transformacional y transaccional) que alcanzan puntajes bajos, dando cuenta

del bajo dominio por parte del gerente de las habilidades requeridas para el ejercicio de

esos estilos de liderazgo (ver Anexo 3.7.).

Si bien los perfiles presentan curvas similares, se advierte la incongruencia entre las

percepciones del gerente y de sus subordinados, y se destaca – en la autoevaluación del

gerente – el altísimo puntaje alcanzado por el estilo laissez faire (ausencia de liderazgo).

Al considerar las dimensiones que componen los estilos transformacional y transaccional

se vuelve a advertir el bajo dominio en todas las habilidades de acuerdo con la evaluación

de los subordinados, mientras que, en su autoevaluación, el gerente se percibe con un

marcado dominio de la habilidad de consideración individualizada correspondiente al

liderazgo transformacional (ver Anexo 3.8.).

Por lo demás, el perfil de la autoevaluación del gerente y el de la evaluación de los

subordinados de este estilo de liderazgo (Anexo 3.8.) presenta una marcada coincidencia

63

en las primeras tres dimensiones, si bien todas ellas indican un bajo dominio de las

habilidades correspondientes.

En cuanto a la evaluación de las dimensiones que componen el estilo transaccional, se

advierte coincidencia entre ambos perfiles en la escasa habilidad para el ejercicio de la

dimensión recompensa contingente.

En cuanto a la dirección por excepción se presenta la otra divergencia entre ambos perfiles,

ya que el gerente se autopercibe con un dominio promedio de esta habilidad, mientras que

sus subordinados le atribuyen un dominio escaso de la misma.

En síntesis, en este tercer grupo se destaca la ausencia de liderazgo, en tanto es el estilo

laissez faire el que alcanza el puntaje más elevado en la percepción de los subordinados así

como en la autoevaluación del gerente.

Por otro lado, en el caso de este tercer grupo resulta significativa la similitud entre los

perfiles del gerente y sus subordinados.

5.2. Evaluación de los estilos motivacionales de liderazgo

Como se señaló más arriba, mediante el CAMIN se evalúan los estilos de liderazgo

asociados a los modos en que los líderes tienden a motivar a sus subordinados para

alcanzar los objetivos propuestos.

La corrección de los protocolos arroja un puntaje bruto que es transformado en percentiles;

las líneas de corte son 25 y 75, donde las puntuaciones inferiores a 25 indican que el sujeto

registra escasas características asociadas a la dimensión o estilo de liderazgo evaluado. Las

puntuaciones superiores al percentil 75 reflejan un alto predominio de las características

que son evaluadas en la dimensión o estilo de liderazgo considerado.

En este caso se procedió de igual manera que con el CELID, en tanto se administró el

instrumento tanto a los gerentes de cada grupo como a los subordinados de los mismos.

64

También aquí se podrá comparar los perfiles de estilos motivacionales del líder que surgen

de las autoevaluaciones de los gerentes y de la evaluación de los subordinados directos.

Los puntajes alcanzados por el primer grupo indican que los subordinados perciben en su

gerente, de manera frecuente, características participativas y orientadas a las metas. El

gerente, por su parte, coincide en su autoevaluación al percibirse con características

orientadas a las metas, pero se diferencia en dos de los estilos motivacionales: de manera

frecuente se percibe con un estilo directivo, y a diferencia de la evaluación de sus

subordinados, se percibe con un bajo predominio en el estilo participativo (Ver Anexo

3.10.).

Tomando en consideración que el basamento teórico de este instrumento considera no sólo

las características del líder y la de los subordinados, sino que además atiende a las

características del contexto laboral (ver capítulo 1), puede concluirse —si se toman en

cuenta los resultados de la evaluación del estilo de liderazgo— que, si bien los

subordinados no perciben habilidades para el liderazgo en su gerente, en aquellas

ocasiones en las que es preciso alcanzar los objetivos del grupo, advierten que éste

establece altos estándares de rendimiento y que brinda la posibilidad de participar en la

toma de decisiones.

Vale decir, si bien no existe un estilo de liderazgo definido que los subordinados puedan

ubicar en el gerente, cuando es necesario alcanzar las metas definidas por la organización

para este grupo, el líder propicia por un lado la participación de su equipo, a la par que se

atiene a los objetivos organizacionales estableciendo altos estándares de rendimiento para

su grupo.

En el caso del segundo grupo, los subordinados advierten en su gerente un amplio dominio

de diversas habilidades y características para promover la motivación del grupo para lograr

los objetivos propuestos (Ver Anexo 3.11.).

65

Se destacan las características participativas y orientadas a las metas, pero tanto las

características directivas como las de consideración por los subordinados alcanzan puntajes

altos.

El gerente, por su parte, en su autoevaluación se percibe con predominantes características

consideradas y participativas; vale decir, netamente orientadas a la consideración de sus

subordinados.

Retomando los resultados de la evaluación del estilo de liderazgo, donde se había advertido

en el gerente el dominio de las habilidades correspondientes al estilo transformacional, se

puede concluir que en este grupo el liderazgo se manifiesta a partir de una clara orientación

hacia el grupo de subordinados a partir de la consideración del gerente hacia el grupo y al

promover la participación de los mismos en la toma de decisiones.

En el tercer grupo, donde se advierte una marcada correspondencia entre los dos perfiles, el

predominio alcanzado por las características de orientación a las metas define el estilo

motivacional del gerente (ver Anexo 3.12.).

Retomando los resultados de la evaluación del estilo de liderazgo donde se había ubicado

la predominancia del estilo laissez faire (ausencia de liderazgo), se puede concluir que

—como en el primer grupo evaluado— si bien el gerente no asume ante sus subalternos la

posición de líder, en las ocasiones en las que es preciso alcanzar los objetivos establece

estándares de rendimiento altos para el logro de las metas.

5.3. Evaluación del clima laboral

Con relación a la segunda de las variables de investigación, el instrumento elaborado para

medir el clima interno aporta, por un lado, un puntaje general y, por otro, tres puntajes

referidos a las tres dimensiones que inciden en aquel: la satisfacción con la empresa de la

que el empleado forma parte (gerentes y subordinados), la satisfacción con el estilo del

66

gerente inmediato (o satisfacción con el equipo de subordinados asignados), y la

satisfacción que aporta las relaciones con los pares (en el caso de los gerentes, los gerentes

de otros departamentos).

En este caso, los cortes se establecieron de acuerdo con el siguiente criterio:

Un puntaje comprendido entre Indica un clima laboral0 y 19 puntos malo20 y 39 puntos regular40 y 59 puntos neutro (ni bueno ni malo)60 y 79 puntos bueno80 y 99 puntos muy bueno

Si bien este instrumento es una herramienta que no ha sido aplicada con anterioridad,

permite, en primer lugar, proceder a una comparación entre los climas presentes en los tres

grupos evaluados; luego, da la posibilidad de relacionar estos resultados con la evaluación

de los estilos de liderazgo y estilos motivacionales del líder, y finalmente, puede

convertirse en un instrumento de referencia para futuras evaluaciones en múltiples grupos

de trabajo, cuyos resultados podrían corregir y mejorar esta herramienta de medición.

En el grupo 1, la evaluación del clima interno indica que, tanto según la percepción del

gerente (71,9 puntos) como la de los subordinados (63,1 puntos), el mismo se ubica en la

categoría de bueno.

Este grupo presenta una diferencia de 8,8 puntos entre la evaluación del gerente y la de los

subordinados, siendo algo más favorable la correspondiente a la percepción del gerente. En

el gráfico de la página siguiente se muestra dicha puntuación.

67

71,9 63,1

0

20

40

60

80

100

Gerente Subordinados

Gráfico 13. Evaluación del clima interno (Puntuación general - Grupo 1)

Fuente: Elaboración propia

Ahora bien, si se consideran las tres dimensiones que determinan la puntuación general de

la variable, se puede advertir cómo incide cada una de las tres fuentes de satisfacción para

los trabajadores.

En este sentido, en el siguiente gráfico se puede advertir el modo en que la satisfacción con

cada una de esas tres dimensiones (la empresa, el estilo del gerente o el grupo a cargo, y la

relación con los pares) varía entre gerente y subordinados.

Mientras que para el gerente de este grupo la fuente de satisfacción más significativa se

encuentra en su pertenencia a la empresa (80 puntos), para los subordinados se ubica en la

relación con sus pares, donde la satisfacción alcanza igual puntuación.

68

5080

69,2

58,8

80

63,3

0 20 40 60 80 100

Satisfacciónc/empresa

Satisfacciónc/gerente o

subordinados

Satisfacciónc/pares

Gráfico 14. Evaluación del clima interno dimensionado(Puntuación por dimensión - Grupo 1)

Gerente Subordinados

Fuente: Elaboración propia

La posibilidad de discriminar las tres dimensiones que componen la variable clima laboral,

en función de la fuente asociada de satisfacción, permite afinar el nivel de análisis y

advertir que si bien los puntajes generales no difieren demasiado (algo menos de 9 puntos),

las puntuaciones de las dimensiones que lo componen presentan marcadas diferencias.

El gráfico demuestra que en el caso de los subordinados, la fuente de satisfacción más

relevante se encuentra en la relación con sus pares (80 puntos); la segunda de las fuentes es

la pertenencia a la empresa, el grado de contento con la posibilidad de trabajar en ella (63,3

puntos). Finalmente, la satisfacción con el estilo de gerente inmediato alcanza los 58,8

puntos.

Por su parte, en el caso del gerente, la más relevante para él de las tres dimensiones es la

pertenencia a la empresa (80 puntos); la segunda lo constituye el grupo de subordinados a

cargo (69,2 puntos); por último, con 50 puntos, la relación con sus pares.

En síntesis, si bien la evaluación del clima laboral en su puntuación general resulta

alcanzar la categoría de bueno, tanto para el gerente como para los subordinados de este

69

primer grupo, al discriminar las tres dimensiones que componen la variable es posible

advertir las diferencias entre ambas evaluaciones. La siguiente tabla resume dichos

resultados:

Tabla 6. Clima laboral – Grupo 1

Evaluación del clima laboral relacionado con…la empresa el gerente los subordinados los pares

Gerente Muy bueno --- Bueno NeutroSubordinados Bueno Neutro --- Muy bueno Fuente: Elaboración propia

En el segundo de los grupos, los resultados obtenidos dan cuenta de un clima laboral

notablemente mejor, en comparación con el grupo anterior. Para el gerente el clima interno

resulta ser muy bueno (90 puntos); y si bien la evaluación por parte de los subordinados

indica que el clima laboral alcanza la categoría de bueno, el puntaje obtenido es

considerablemente alto para la misma (77,5 puntos).

90,6 77,5

0

20

40

60

80

100

Gerente Subordinados

Gráfico 15. Evaluación del clima interno (Puntuación general - Grupo 2)

Fuente: Elaboración propia

70

Al descomponer la variable en las tres dimensiones correspondientes, se advierte una

marcada regularidad en la evaluación de los subordinados, y, en el caso del gerente, si bien

las tres alcanzan puntajes altos, es la relación con los pares la que presente el valor más

elevado (100 puntos), seguida de la conformidad con el grupo a cargo (92,3 puntos) y,

finalmente, la satisfacción por formar parte de la empresa (87 puntos).

100

78

92,3

77,1

87

78

0 20 40 60 80 100

Satisfacciónc/empresa

Satisfacciónc/gerente o

subordinados

Satisfacciónc/pares

Gráfico 16. Evaluación del clima interno dimensionado(Puntuación por dimensión - Grupo 2)

Gerente Subordinados

Fuente: Elaboración propia

En síntesis, en este grupo los puntajes generales y los correspondientes a las tres

dimensiones presentan una marcada consistencia. Se destaca, por un lado, el altísimo

puntaje alcanzado en la evaluación del gerente, y de manera paralela, los altos puntajes que

arroja la evaluación del clima por parte de los subordinados.

Tabla 7. Clima laboral – Grupo 2

Evaluación del clima laboral relacionado con…la empresa el gerente los subordinados los pares

Gerente Muy bueno --- Muy bueno Muy buenoSubordinados Bueno Bueno --- Bueno Fuente: Elaboración propia

71

En el grupo 3, para el gerente el clima laboral resulta ser muy bueno, mientras que para los

subordinados alcanza la categoría de neutro (ni bueno ni malo).

En este grupo se presenta la mayor diferencia entre los puntajes obtenidos por gerentes y

subordinados directos entre los tres grupos considerados.

87,5 56,6

0

20

40

60

80

100

Gerente Subordinados

Gráfico 17. Evaluación del Clima Interno (Puntuación general - Grupo 3)

Fuente: Elaboración propia

Al considerar el modo en que es evaluada cada una de las tres dimensiones por parte de

este grupo, se advierte que el gerente considera como muy bueno el clima laboral

relacionado con su pertenencia a la empresa y con el equipo de subordinados directos,

mientras que con relación a sus pares gerentes, el clima alcanza la categoría de neutro.

En la evaluación de las tres dimensiones efectuada por los subordinados se advierte, en

coincidencia con el gerente inmediato, que la pertenencia a la empresa alcanza el puntaje

más elevado con 70,8 puntos, lo cual determina un clima laboral bueno. La relación con los

pares del mismo grupo alcanza la segunda puntuación (56 puntos), correspondiendo a la

categoría de un clima interno neutro (la misma evaluación realizada por el gerente).

Finalmente, y aquí se encuentra la diferencia más notoria entre gerente y subordinados de

72

este tercer grupo, la calificación de la relación con el líder del equipo alcanza apenas 44,1

puntos, el puntaje más bajo y a la vez más alejado de la calificación realizada por el

gerente en esta misma dimensión.

50

56

84,6

44,1

100

70,8

0 20 40 60 80 100

Satisfacciónc/empresa

Satisfacciónc/gerente o

subordinados

Satisfacciónc/pares

Gráfico 18. Evaluación del clima interno dimensionado(Puntuación por dimensión - Grupo 3)

Gerente Subordinados

Fuente: Elaboración propia

En síntesis, en este grupo se presentan las diferencias más marcadas entre las evaluaciones

efectuadas acerca del clima interno por parte del gerente y de sus subordinados directos.

Mientras que para aquel, el mismo, resulta ser muy bueno, para estos últimos no es ni

bueno ni malo (neutro).

Las puntuaciones por dimensión resultan consistentes con la puntuación general,

particularmente en aquella donde el gerente evalúa como muy bueno el clima con sus

subordinados, y éstos evalúan la relación con aquel como neutra.

Tabla 8. Clima laboral – Grupo 3

Evaluación del clima laboral relacionado con…la empresa el gerente los subordinados los pares

Gerente Muy bueno --- Muy bueno NeutroSubordinados Bueno Neutro --- Neutro Fuente: Elaboración propia

73

5.4. Correlación entre estilo de liderazgo y clima laboral

Llegados a este punto, y luego de haber presentado los resultados obtenidos

correspondientes a los tres grupos evaluados, resta establecer algunas relaciones entre los

estilos de liderazgo percibidos y el clima laboral presente.

Para avanzar de manera ordenada, primero se hará referencia a cada uno de los grupos por

separado y luego, en las conclusiones, se procederá a una comparación entre los resultados

obtenidos por los mismos.

Retomando los resultados obtenidos al evaluar el estilo de liderazgo y el estilo

motivacional del líder del primer grupo, se había ubicado que —de acuerdo con la

evaluación de los subordinados— el gerente no cuenta con las habilidades requeridas para

el ejercicio del liderazgo. Las tres categorías arrojan puntuaciones bajas, lo que cual daría

cuenta del escaso dominio de dichas habilidades por parte del gerente de este equipo.

La única de las dimensiones —correspondiente al estilo de liderazgo transformacional—

que alcanza valores relativamente más altos es la consideración individualizada que hacia

sus subordinados posee el gerente.

Luego, en aquellas ocasiones en las que se hace necesario responder ante los objetivos

propuestos por la empresa para el grupo, el modo en que el líder tiende a motivar a sus

subordinados se caracteriza por propiciar su participación en la toma de decisiones a la par

que se atiene a los altos estándares de rendimiento para su equipo dispuestos por la

empresa.

Por otro lado, al considerar la evaluación del clima laboral, podría suponerse que la paridad

entre las calificaciones —que alcanzan la categoría de buen clima interno— no se deriva

de un estilo de liderazgo en particular (puesto que en este grupo el gerente no detenta

liderazgo alguno ante sus subordinados), sino de la pertenencia a la empresa por parte del

74

gerente, así como de la relación entre los pares establecida por los miembros del equipo de

trabajo.

El caso del segundo grupo permite ubicar claramente un estilo transformacional de

liderazgo ejercido por el gerente, entre cuyas dimensiones la evaluación de los

subordinados destaca la estimulación intelectual, la inspiración y la consideración

individualizada por parte de aquél.

En cuanto al estilo motivacional, de acuerdo con la percepción de los subordinados, el

gerente maneja una amplia variedad de recursos y habilidades para promover el trabajo de

su equipo de cara a la consecución de las metas.

Por su parte, en la evaluación del clima interno se advierte regularidad en los resultados y

consistencia entre la puntuación general y la referida a cada una de las dimensiones que

componen la variable.

En este caso, las tres dimensiones que componen la variable clima laboral se ubican en la

misma categoría, no presentando desviaciones significativas en el caso del gerente, y

presentando valores muy parecidos, en el caso de los subordinados.

Todo lo cual permitiría suponer que ante la presencia de un estilo de liderazgo

transformacional, donde el líder cuenta con una gran variedad de recursos y habilidades

motivacionales y el clima interno tiende a ser altamente positivo, tanto en relación con la

empresa y el líder, como entre los miembros del equipo.

En el caso del tercer grupo, los resultados habían permitido dilucidar que el gerente no

ejerce el liderazgo del equipo; y que ante aquellas situaciones donde es preciso dar

respuesta a los objetivos definidos por la empresa para el sector, tiende a asumir conductas

marcadamente orientadas hacia las metas.

75

Por su parte, la evaluación del clima permite advertir que, en relación con su gerente

inmediato, los miembros del equipo no encuentran una fuente de motivación ni de

satisfacción laboral. Lo mismo se puede ubicar en la relación con los pares del grupo.

Aquí, es la pertenencia a la empresa y el formar parte de ella lo que los miembros del

grupo destacan, en promedio, como fuente relevante de satisfacción entre las dimensiones

que componen la variable clima laboral.

Hasta aquí la presentación de los resultados obtenidos. En las páginas siguientes, se

presentarán las conclusiones y las consideraciones finales a las que se ha arribado mediante

el trabajo realizado.

76

Capítulo 6. Conclusiones

La presente investigación permitió arribar a una serie de conclusiones preliminares entre

las que se destacan las siguientes:

1. Al comparar los resultados obtenidos por los tres grupos se advierte, en primer lugar,

que independientemente del ejercicio del liderazgo, los gerentes tienden a considerar que el

clima laboral es mejor de lo que lo consideran sus subordinados directos; esto puede

deberse a una debilidad en la actitud autocrítica que todo líder debería realizar para

perfeccionarse en el trabajo, así como una excesiva preocupación por las metas sin atender

específicamente al proceso en el que esos objetivos tratan de concretarse.

2. Si bien, en términos formales, alguien habrá de ocupar en el organigrama de una

empresa un puesto gerencial, este hecho nada dice acerca del ejercicio del liderazgo por

parte de aquél en relación con el grupo de empleados asignados por la empresa. Allí reside

la diferencia entre un mero “jefe” y un líder, aunque éste no ocupe el puesto más alto en

una corporación. De hecho, en dos de los tres grupos considerados por el presente trabajo

los resultados indican que el gerente no domina las habilidades requeridas para el ejercicio

del liderazgo; incluso uno de ellos (gerente del grupo 3) se autoevalúa con un estilo laissez

faire, estilo que indica la ausencia de liderazgo.

3. Que el ejercicio del estilo transformacional de liderazgo, donde el líder cuenta con los

recursos y habilidades no sólo para liderar sino también para promover la motivación del

grupo a cargo, se relaciona directamente con un clima laboral positivo, tanto en relación

con la empresa en general, con el gerente inmediato, como con los compañeros que forman

parte del mismo grupo de trabajo. En efecto, esta modalidad de desempeño de un líder

permite ajustar las percepciones y ponerlas en sintonía con los públicos internos y con la

imagen de la empresa porque el líder transformacional se encuentra en permanente

comunicación con sus subordinados, así como presta atención constante a las demandas,

77

modificaciones y características del grupo humano con el que trabaja. Sin duda, será el

líder transformacional el que pueda utilizar más en su favor y en el de la compañía las

herramientas de comunicación interna para contactarse con sus subordinados y combinar

su liderazgo de tipo abstracto con la guía técnica de los supervisores.

4. El escaso dominio de las habilidades para el ejercicio del liderazgo por parte de los

gerentes, impacta de manera directa en el nivel de satisfacción de sus subordinados

directos con relación a sus gerentes directos, determinando un clima laboral neutro (ni

bueno ni malo). Sin embargo, sigue pareciendo relevante y curioso a la vez que —tal como

se ha expuesto en el primer punto de estas conclusiones— el gerente no se forme una idea

más aproximada del ambiente laboral que contribuye a formar con su estilo de liderazgo.

En este sentido, puede afirmarse que el paulatino alejamiento del rol del líder y el

simultáneo acercamiento al puesto de gerente o manager es el que habilita la distorsión

entre la percepción de este superior y la idea que sus empleados tienen del lugar donde

trabajan.

5. Cuando un gerente no ejerce el liderazgo de su equipo y adopta un estilo motivacional

marcadamente orientado a las metas, la diferencia entre el nivel de satisfacción de los

subordinados con el estilo de su gerente y el de éste con el equipo a su cargo tiende a

aumentar de manera considerable, de manera tal que a mayor satisfacción del gerente con

su grupo, menor es la satisfacción de éste con el estilo de aquél. Este tipo de líder no

tendría una visión global del proyecto en curso y, por eso, no atendería a variables tan

importantes como el grupo humano encargado de llevar adelante las diferentes etapas. De

manera evidente, la comunicación interna como mecanismo de feedback presenta, en este

caso, inconvenientes severos que sería preciso atender con el fin de aumentar la motivación

de los empleados y proveer a un liderazgo sustentable por parte del que ahora sólo se está

desempeñando como un gerente formal.

78

6. La diferencia a la que se hace referencia en el punto anterior tendería a disminuir ante la

presencia de alguna de las dimensiones que componen el estilo de liderazgo

transformacional, en particular la consideración individualizada por parte del gerente hacia

sus subordinados directos. Esto daría cuenta de la incidencia de los aspectos

“emocionales”, por así decirlo, en la relación del líder con sus empleados.

7. Se destaca la misión de líder como conductor en el sentido más simple de la palabra,

puesto que los superiores que no ejercen un liderazgo de tipo transformacional o

transaccional en el transcurso de un proyecto, pero luego exigen altos estándares de

rendimiento, son los que reciben las críticas más profundas. La exigencia parece mantener,

en los subordinados, una relación directa con la capacidad del líder de motivarlos, mientras

que esta variable —tan clara y concisa a la vez— no siempre parece ser tenida en cuenta

por los gerentes o jefes.

8. La formación y consolidación de un sentido de pertenencia parece ser el rasgo que,

cuando el liderazgo es débil o poco efectivo, mantiene la coherencia en los grupos de

trabajo. En efecto, ante la imposibilidad de identificarse con su superior, los empleados

tienden a establecer la imagen de la empresa toda como ese contexto en el que se sienten

incluidos y en el que su labor adquiere un mayor y mejor sentido. Este recurso es el que

puede mejorar el clima laboral, aun cuando su superior no intervenga en este cambio

positivo.

9. Aunque no conozcan la tipología ni los términos específicos para definirlo, los

empleados llegan a identificar las variables que caracterizan a un buen líder y, en

consecuencia, cuáles son las condiciones implícitas para que un grupo de trabajo funcione

bien y llegue a cumplir los objetivos.

10. Un liderazgo transformacional, en permanente comunicación entre el líder y sus

subordinados, propende a una mejor relación entre los empleados de jerarquía similar. Es

79

de esperar que la idea de trabajo en equipo surta efectos positivos en el vínculo que une a

los subordinados de un mismo grupo en pos de un objetivo organizacional. En cambio, un

tipo de liderazgo laissez faire no provoca que los empleados palien sus carencias de líder

en un fortalecimiento del grupo; la misma apatía relacionada con su superior parecería

manifestarse en las intenciones (por lo general, ausentes) de fortalecer los lazos en el seno

del equipo.

11. El clima laboral depende en gran medida de la imagen que los subordinados posean de

su gerente inmediato. En este sentido, a partir de la utilización de las herramientas para la

evaluación de dicha variable, se puede concluir que el ejercicio del liderazgo por parte de

un gerente determina, de manera directa, la creación de un buen clima laboral, el cual se

expresa de manera relativamente regular en las tres dimensiones definidas como

constituyentes de esta variable: relación con la empresa, con el gerente inmediato, y la

calidad de los vínculos con los miembros del grupo de pares del cual el trabajador forma

parte.

12. Existiría una contraposición entre la autopercepción positiva del líder del estilo laissez

faire sobre el clima laboral del equipo y la consideración neutra que sus mismos empleados

poseen sobre dicho ambiente. Esto brinda un indicio importante: para los subordinados, el

clima laboral no se halla enlazado a la consecución de metas y supera con creces esta

“condición”, mientras que para el líder, el cumplimiento de objetivos constituiría la

muestra suficiente de que sus empleados se hallan a gusto trabajando. Para este tipo de

liderazgos, clima laboral y orientación a las metas mantendrían una relación de

retroalimentación directa.

80

Reflexión final

La relación entre el líder y sus subordinados es una cuestión que afecta el desarrollo de una

empresa en todos sus niveles. En el presente Proyecto de Graduación se ha intentado

demostrar cómo la variable de clima laboral se encuentra ligada a la percepción de que los

empleados tengan de su superior, se han comentado las posibles combinaciones entre

estilos de liderazgo y ambiente de trabajo, así como se han estipulado posibles efectos de

dichas configuraciones. Si bien la presente investigación no deja de ser un primer

acercamiento al estudio de este tema en nivel local, acaso permita incentivar el abordaje de

un tópico promisorio en cuanto al potencial con que cuenta, puesto que la creación y el

mantenimiento de un tipo de clima laboral que propicie el compromiso y la satisfacción

con el trabajo no dejará de redundar sólo en el beneficio de los empleados y sus superiores

inmediatos, sino en el de toda la empresa. Asimismo, permitiría abordar otros análisis que

profundicen los resultados que aquí se exponen: entre éstos, preguntarse cuáles son los

modos y características por lo que se constituye una imagen positiva del líder ante sus

empleados es una cuestión que debe tenerse en cuenta para futuras investigaciones.

La actividad organizacional, en la actualidad, requiere de estructuras dinámicas, flexibles y

en constante innovación. Las personas que se revelen más idóneas para llevar adelante los

objetivos empresariales serán aquellas que valoren el capital humano con el que cuentan,

sientan que su misión como superiores excede el mero cumplimiento de los objetivos

empresariales y trate de convertir a su organización en un lugar más propicio para que cada

uno de sus miembros se desarrolle en todo su potencial. En esta importante meta, las

relaciones públicas deben cumplir un rol de acompañamiento, mediación y comunicación

entre las diferentes partes implicadas, de tal modo de desarrollar las transformaciones

atendiendo a las demandas e inquietudes de todos los grupos que intervienen, así como

motivando a los diversos sectores implicados para que el cambio redunde en efectos más

81

positivos. Será precisa una visión adelantada y flexible del relacionista público que,

haciendo uso de las herramientas que su propia carrera le ha dado, así como los recursos

específicos de comunicación y de recursos humanos, logre incentivar a los líderes para que

aprovechen al máximo sus posibilidades y, a los empleados, para que se sientan parte de un

proyecto que los enmarca y que los necesita para hacerse realidad.

82

Bibliografía

Álvarez, G. (1992a), El constructo “clima organizacional”. Concepto, teorías,

investigaciones y resultados relevantes, Revista Interamericana de Psicología

Ocupacional, 11(1-2), 225-50.

Álvarez, G. (1992b), Factores personales y académicos de estudiantes universitarios que

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