PROYECTO DE GRADUACIONTrabajo Final de Grado
Los estilos de liderazgo y el clima organizacional como variables de relaciones públicas en el marco de la gestión empresarial
Análisis de tres grupos de trabajo de Renault (Argentina)
Agostina Belén TroyónCuerpo B del PGFebrero de 2009
Relaciones PúblicasFacultad de Diseño y Comunicación
Universidad de Palermo
Agradecimientos:
A mi familia,
a mi novio Martín y
a Rodrigo Martín Sierra.
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Índice
Introducción 5
Capítulo 1. Acerca del liderazgo 101.1. Liderazgo y gerenciamiento 131.2. Poder y autoridad 141.3. Principales enfoques teóricos del liderazgo 151.3.1. La perspectiva de los rasgos personales 151.3.2. Enfoques conductuales 211.3.3. La perspectiva situacional 241.3.4. Liderazgo transformacional y transaccional 29
Capítulo 2. Acerca del Clima Organizacional 332.1. Algunas definiciones conceptuales 332.2. Clima y cultura organizacional 362.3. Características del clima organizacional 372.4. Las funciones del clima organizacional 412.5. Los tres enfoques en el estudio del clima organizacional 432.5.1. El enfoque objetivo 432.5.2. El enfoque subjetivo 432.5.3. El enfoque integrado 442.6. Tipos de clima organizacional 452.7. Antecedentes acerca de los estilos de liderazgo y clima interno 472.7.1. Colombia 472.7.2. Venezuela 482.8. EE. UU. 49
Capítulo 3. Relaciones públicas y comunicación interna 51
Capítulo 4. Aspectos metodológicos 564.1. Diseño de investigación 564.2. Universo de estudio (población) 574.3. Unidad de análisis 584.4. Muestra 584.4.1. Criterios de selección de la muestra 594.5. Herramientas de recolección de datos 59
Capítulo 5. Presentación de los resultados obtenidos 615.1. Evaluación de los estilos de liderazgo 615.2. Evaluación de los estilos motivacionales de liderazgo 655.3. Evaluación del clima laboral 675.4. Correlación entre estilo de liderazgo y clima laboral 75
Conclusiones 78Reflexión final 82Bibliografía 84
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Introducción
El presente trabajo de investigación aborda el estudio del impacto de los distintos estilos de
liderazgo en el clima organizacional en el ámbito de la empresa Renault (sede de
Argentina), en la ciudad de Buenos Aires.
Si bien la incidencia del clima laboral sobre la productividad del empleado es un tema que
ha sido abordado por innumerables investigaciones, artículos científicos y académicos,
pocos se han abocado al análisis del modo en que el clima óptimo puede ser generado, y
cómo éste mantiene una relación mutua con el estilo de relaciones públicas que, en el
ámbito de la comunicación interna, habilita un cierto vínculo —mientras que deshabilita
otras modalidades— con la organización y con sus directivos.
Este PG que analiza el clima laboral y los estilos de liderazgo como variables de relaciones
públicas en el marco de la gestión empresarial constituye, por un lado, la posibilidad de
aplicar muchos de los conocimientos obtenidos durante los años de estudio, y, por otro, la
intención de brindar respuestas tentativas a algunos interrogantes que fueron surgiendo a lo
largo de la carrera, a partir de los intercambios con estudiantes —futuros colegas— y
docentes, así también de la observación y experiencia laboral. Asimismo, se tuvo en cuenta
la finalidad de la carrera en Relaciones Públicas, considerando así que sus graduados son
profesionales capacitados para establecer, mantener y optimizar las relaciones internas y
externas de instituciones y empresas, así como se convierten en colaboradores
privilegiados en la obtención de objetivos organizacionales a través de la comunicación.
De este modo, escuchan los intereses de aquéllos con quienes interactúan, monitorean las
opiniones de los grupos y tratan de formar una imagen positiva que motive e influya de
manera constructiva sobre las personas pertenecientes a la institución.
La mayoría de los textos trabajados durante la carrera referidos al tema del clima laboral, y
los consultados para el presente trabajo, coinciden en que éste se encuentra determinado de
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manera múltiple por distintos aspectos, tales como el ambiente físico, el tamaño de la
empresa, su estructura formal, estilo de dirección, el tipo de ambiente social, los conflictos
entre las personas, la comunicación, las aptitudes y actitudes personales, el grado de
motivación, la satisfacción con el salario, y variables propias del comportamiento
organizacional, como la productividad, el ausentismo, la rotación de personal y el estrés.
Debido a las muchas variables puestas en relación con el clima laboral, se ve dificultado su
estudio, su análisis y, particularmente, la posibilidad de anticipar de manera clara ciertas
estrategias que permitan el establecimiento de un tipo de clima óptimo en los grupos o
departamentos de trabajo que dependen de un gerente en una empresa. No obstante, a pesar
de su composición multifactorial, en cualquiera de sus configuraciones el clima laboral
requiere de una adecuada gestión de comunicación para tener efectos positivos en la
consecución de objetivos, así como en el mantenimiento de grados elevados de motivación
en los grupos pertenecientes a la organización. De hecho, constituye un observable el
hecho de que muchas de las renuncias a los puestos de trabajo, efectivamente producidas o
(en ocasiones) potencialmente riesgosas para las empresas, no se producen solamente por
el descontento con el salario sino por el nivel de estrés que el ámbito laboral produce. En
este sentido, el descontento con el estilo del superior inmediato suele ser un lugar común;
falta de capacidad, de consideración, o, mínimamente, de diálogo, inciden, de manera
habitual, sobre el ausentismo, la escasa motivación y renuncias de los empleados.
Así, remitirse al tema del liderazgo como factor de retroalimentación en las relaciones
públicas empresariales resulta necesario para evaluar los resultados de la comunicación
interna de la organización y en este sentido, el trabajo con las distintas concepciones acerca
del mismo permite dilucidar que las investigaciones pioneras en torno de esta variable
tendían a considerar al perfil del líder como un rasgo de personalidad: no cualquiera nacía
para transformarse en un líder —aunque, como se verá en el cuerpo siguiente, sí podía
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llegar a ser un jefe—; el carisma era el rasgo característico de aquellos que lograban
acceder a dicha posición, por lo que se los consideraba aptos para ocupar puestos
gerenciales en las empresas.
Investigaciones más recientes coinciden en restar protagonismo a dichos rasgos, para hacer
hincapié en las características de la tarea a realizar, las del contexto del trabajo y las de los
subordinados. Así, el liderazgo se convierte en un concepto más dinámico, de acuerdo con
el que el líder no sólo influye sobre sus seguidores, sino que resulta afectado por éstos, por
la naturaleza de la tarea y las características del contexto. En este vínculo mutuo, la
posibilidad de comunicar(se) —en su sentido etimológico básico: poner(se) en común—
adquiere una importancia fundamental para que el liderazgo se constituya sobre bases
efectivas y se convierta en un coadyuvante del mejor clima laboral que una organización
pueda tener, pues sólo en ese ambiente será en el que sus empleados trabajarán mejor y
lograrán un sentido de pertenencia que trascienda la ligazón material (salarial) con su lugar
de empleo.
Desde esta perspectiva, escasas son las investigaciones que se ha podido encontrar durante
la etapa de exploración de antecedentes para el presente trabajo. Se hace referencia a las
mismas en el tercer capítulo, pero se puede anticipar que todas ellas concluyen en que la
imagen gerencial resulta determinante del clima interno. Vale decir, que aquellos líderes
con un amplio rango de estilos y flexibles son los que generan un clima laboral óptimo que
permite alcanzar los objetivos a la par que promueve la motivación y el desarrollo de sus
subordinados directos. Sin embargo, esta generación de un clima adecuado sólo depende
de un modo específico y eficiente de relacionarse con los públicos y, como la misma
afirmación lo plantea, el rol de las relaciones públicas es imprescindible para obtener
buenos resultados en este sentido.
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Las tres experiencias que se reseñan en dicho capítulo, el tercero, provienen de otros
países, hecho que también despertó nuestra inquietud, porque hasta donde se pudo
comprobar no se habrían realizado investigaciones de este tenor en nuestro país. Este
hecho nos impulsó a avanzar con esta propuesta, atentos a nuestra próxima graduación,
pues se convierte en la posibilidad de dar continuidad a nuestro desarrollo profesional
aprovechando los muchos aportes obtenidos durante los años de estudio. Así, la presente
investigación tiene por objetivo principal describir el impacto de los estilos de liderazgo
sobre el clima laboral en una empresa de la ciudad de Buenos Aires. Son objetivos
secundarios la evaluación del estilo de liderazgo de los gerentes, a partir de la delimitación
de tres estilos generales: transformacional, transaccional y laissez faire. También la
evaluación del clima laboral en los grupos dirigidos por dichos gerentes, a partir de la
definición de tres dimensiones constitutivas de aquél: el grado de satisfacción con la
empresa, con el estilo de dirección del gerente inmediato, y la proveniente de las relaciones
interpersonales con quienes se comparte el mismo grupo de trabajo. Por otro lado, se
apunta a establecer cierta correlación entre estilo de liderazgo y clima laboral a partir de
los resultados que aporte el siguiente trabajo. Finalmente, se resaltará el papel de las
relaciones públicas en las formas particulares que adopte esta correlación.
Para llevar adelante estos objetivos se parte de un diseño no experimental, exploratorio y
descriptivo, con una muestra compuesta por tres grupos correspondientes a tres
departamentos de una empresa de la ciudad de Buenos Aires, donde se evalúa el estilo de
liderazgo del gerente de cada grupo, su estilo motivacional de liderazgo y el clima interno.
Las evaluaciones son realizadas a partir de la administración de tres herramientas
diferentes: el Cuestionario de Estilos de Liderazgo (CELID), en sus formas A y S (Castro
Solano, 2007), el Cuestionario de Estilos de Liderazgo Camino Meta (CAMIN), en sus
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formas A y S (Castro Solano, 2007), y el Cuestionario de Clima Laboral, una herramienta
elaborada especialmente para el presente trabajo de investigación.
No creemos que con esta investigación el tema abordado se encuentre agotado; antes bien,
el mismo constituye una incursión preliminar, pasible de ser continuada, profundizada y
mejorada en la medida en que nuevos resultados permitan ajustar las herramientas
utilizadas, obteniendo correlaciones más consistentes en función del número de casos
evaluados. Se espera que el presente trabajo constituya, aunque pequeño, un humilde
aporte a futuras investigaciones acerca de este tema, y sea un eslabón más en nuestro
camino hacia la profesionalización en la especialidad.
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Capítulo 1. Acerca del liderazgo
El presente capítulo aborda el estudio de los principales enfoques teóricos acerca del
liderazgo, haciéndose hincapié en las características comunes que dichos enfoques
comparten y en las diferencias que los separan.
Para situar un punto de partida, es posible afirmar que si bien el interés por los líderes se
remonta a la antigüedad, el estudio científico del liderazgo recién comenzó en el siglo XX.
Así lo entiende Castro Solano (2007), quien señala que los investigadores han tratado de
determinar cuáles eran las habilidades, los rasgos y las conductas específicas que hacían de
una persona un líder; esto es, cuáles eran los aspectos que influían para que alguien
emergiera como líder de manera natural, y de qué manera eso ejercía cierto poder de
acción sobre sus seguidores. Sin lugar a dudas, todas las campañas de la Humanidad
contaron con líderes que marcaron el rumbo y tomaron decisiones sobre los pasos que se
debían seguir; de allí que la pregunta sobre la formación de un líder y los elementos
constitutivos de este perfil adquiere relevancia en el estudio de las ciencias sociales. Castro
Solano reconoce la polémica suscitada en torno al concepto de “líder” al afirmar que “no
existe hasta el momento una definición específica y ampliamente aceptada de liderazgo.
Algunos investigadores afirman que, dada la complejidad del fenómeno, resultará difícil la
consolidación de una definición unívoca del mismo” (2007, p. 18). Sin embargo, el autor
afirma que existe una evolución significativa del concepto pues, mientras que las primeras
definiciones de liderazgo y de líder se asentaban en el uso del poder y de la autoridad, hubo
luego un deslizamiento hacia los rasgos y los tipos de conductas propios de los líderes.
Finalmente, las investigaciones se centraron en el estudio de la relación entre este tipo de
personajes y sus seguidores en situaciones específicas que demostraban tal jerarquía o
vinculación.
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Por su parte, Bass (1990) aboga por la diversidad y multiplicidad de definiciones sobre esta
categoría conceptual, pues sostiene que estas construcciones dependen de los
investigadores que han abordado el estudio de este término. De esta heterogeneidad de
perspectivas surge la constatación de que el liderazgo ha sido estudiado y entendido tanto
como rasgo individual, como conducta, como un tipo particular de interacción social, como
un proceso de percepción y, también, como un proceso de influencia. El autor señala que
este fenómeno constituye un tipo particular de interacción que se da entre los miembros de
un grupo, en el que el líder posee como meta iniciar y mantener altas expectativas y
competencias para dar solución a los problemas que se presentan, así como alcanzar los
objetivos propuestos.
Avanzando en otras definiciones tentativas del término, Yukl (2002) define al liderazgo
como un proceso por el cual se ejerce influencia sobre otros con el propósito de alcanzar
objetivos determinados. Una definición similar aportan Davis y Newstrom (1991), para
quienes se trata de aquel proceso por el cual se influye y apoya a los otros para que
alcancen ciertos objetivos y, en relación con esto, Northouse (2004), explica que el
liderazgo es el proceso por el que el líder logra influir en los seguidores con el fin de lograr
objetivos o metas comunes. Finalmente, Zaccaro (2001) entiende que los líderes resultan
necesarios para guiar las organizaciones y los recursos humanos que se desempeñan en
ellas hacia objetivos estratégicos.
Como se puede advertir, las definiciones anteriores presentan algunas diferencias, sin
embargo es posible ubicar algunas características comunes:
- El liderazgo es un proceso. Ya no se trata solamente de los rasgos presentes en el líder;
éste influye en sus seguidores a la vez que es afectado por éstos. No se trata de un proceso
estático ni lineal; no hay una acción directa que parte desde el líder hacia los demás, sino
que se produce en una interacción permanente y en situaciones particulares entre una
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persona y sus seguidores. Así entendido el liderazgo, el mismo no se limita a aquellas
personas que ocupan cargos de poder (líder formal), sino que cualquiera podría asumir
dicho rol.
- El liderazgo es la influencia sobre los demás. Esta condición es exclusiva del liderazgo,
ya que sin la influencia sobre un grupo de personas aquél no existiría. Un líder atrae
adeptos y éstos confían en él para poder seguirlo.
- El liderazgo tiene lugar en un contexto grupal. No se trata de un fenómeno individual;
el proceso de liderar ocurre dentro de los grupos humanos, por lo cual constituye un
fenómeno social. La acción del líder consiste en influenciar a los demás con el fin de
alcanzar los objetivos comunes.
- El liderazgo implica el alcance de objetivos. El fenómeno del liderazgo tiene lugar
cuando el líder establece metas que resultan comunes para el grupo. La relación que se da
entre el líder y los seguidores está relacionada con dichas metas.
Ahora bien, viendo las dificultades para consensuar una definición general del término, ¿es
posible acordar sobre las fuentes, sobre los factores predisponentes del liderazgo? A
primera vista, parecería que el consenso es igualmente complicado. Castro Solano (2007)
afirma que los investigadores no han llegado a una conclusión común sobre si el liderazgo
es un resultado de un rasgo de personalidad o de un proceso de interacción. Inscripto en la
primera opción, Northouse (2004) sugiere que los líderes tienen características y
cualidades particulares innatas que los distinguen del resto de las personas: por ejemplo,
ciertas características físicas, aspectos de personalidad y talentos o habilidades especiales.
En el segundo grupo se hallan los especialistas que enfocan el aspecto interactivo del
liderazgo; de acuerdo con esta visión, este proceso no se trataría exclusivamente de las
características de una persona, sino de un fenómeno que depende primordialmente del
contexto en el que tiene lugar.
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1.1. Liderazgo y gerenciamiento
Varios autores ubican diferencias entre liderazgo y gerenciamiento o administración
(management). Davis y Newstrom afirman que el liderazgo forma parte del
gerenciamiento, pero no llega a agotar este proceso. Mientras que la función principal del
líder es influir en otros para que alcancen de manera voluntaria los objetivos definidos, los
gerentes, además, ocupan puestos formales en una organización. En cambio, cualquiera
puede utilizar su influencia informal mientras actúa como líder y, por ello mismo, pueden
ocupar diversos puestos en una organización, así como están en condiciones de hacer uso
de recursos que no están directamente relacionados con la tarea para cumplir, en pos de
alcanzar los objetivos y mejorar la actividad del grupo en cuestión: “Los administradores
alcanzan resultados mediante la dirección de las actividades de otros, mientras que los
líderes crean un visión e inspiran a otros para alcanzar esta visión y crecer ellos mismos
más allá de sus capacidades normales” (Davis y Newstrom, 1991, p. 159).
De manera similar, Castro Solano señala que “los líderes generan cambios basados en
valores, ideales e intercambios emocionales. Los gerentes, en cambio, son guiados por el
cumplimiento de las obligaciones contractuales establecidas y por los objetivos propuestos,
siguiendo criterios racionales”. Esta explicación ahonda la diferencia entre las acciones
formales que todo gerente debe realizar, y las acciones informales que un líder puede
aprovechar sin que se ajuste específicamente al hacer institucional de la empresa (Castro
Solano, 2007, p. 19). En este mismo sentido, Yulk (2002) diferencia los aspectos valorados
por uno y por otro perfil: los gerentes valoran la estabilidad, el orden y la eficiencia, y los
líderes resultan ser más flexibles y se encuentran dispuestos a la innovación y a la
adaptación. Con respecto a ello, puede afirmarse que, mientras los gerentes definen cómo
llevar a cabo las tareas y dan instrucciones a sus subordinados para que las realicen de
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manera apropiada, los líderes se ocupan de las necesidades de cada una de las personas que
componen su equipo y además los hace participar en la toma de decisiones. Asimismo, si
bien el liderazgo y el gerenciamiento son diferentes, poseen rasgos en común; con respecto
a ello, Northouse (2004) sostiene que en ambos casos se ejerce influencia, se trabaja con
personas y se apunta a alcanzar metas determinadas.
1.2. Poder y autoridad
Los términos de poder y autoridad se encuentran relacionados tanto con el gerenciamiento
como con el liderazgo. Para que un líder sea efectivo, resulta necesario que pueda influir
sobre sus pares y subordinados. Por eso, de acuerdo con Mintzberg (1983), podría
afirmarse que el poder es aquella capacidad con que cuenta una persona para influenciar a
otra. En tanto, Castro Solano (2007), destaca el factor dinámico del poder, puesto que los
líderes no ejercen influencia en todos por igual, ni de la misma manera en todas las
oportunidades. Además, se modifica de manera permanente en función del contexto y de la
habilidad de líder para hacer alianzas. Por ello, de acuerdo con este autor, lo ideal es que
un líder cuente tanto con autoridad como con poder.
La autoridad, por su parte, es definida como el conjunto de derechos, prerrogativas y
obligaciones que se asocian con el ejercicio de un puesto de dirección en el marco de una
organización. De esta manera, una persona puede tener autoridad al ocupar una posición de
poder pero sin ejercer influencia sobre sus subordinados, pues carece de poder personal.
Así, no puede ser considerado como líder aunque ocupe esa posición. Inversamente, una
persona puede ejercer influencia sobre un grupo sin contar con una posición de autoridad
formal (líder emergente o informal). Es por eso que podría afirmarse que el poder se
encuentra en el camino del líder, mientras que la autoridad constituye una herramienta del
gerente o manager para cumplir sus objetivos.
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Directamente relacionado con lo anterior, las investigaciones de Yulk (2002) han
demostrado que el know how del experto y el ser un referente reconocido son los aspectos
más relacionados con la satisfacción de los subordinados y el rendimiento del equipo de
trabajo. En cambio, la coerción, la autoridad formal y el uso de recompensas y castigos, en
general, han demostrado tener escasa influencia sobre la efectividad de las acciones de los
líderes. El presente trabajo final de grado ha intentado problematizar esta conclusión del
autor y ponerla en relación con un caso particular de estudio.
1.3. Principales enfoques teóricos del liderazgo
De acuerdo con Castro Solano (2007), los estudios que abordan el liderazgo pueden ser
clasificados en función del énfasis que ponen en las características del líder, en sus
conductas, en su poder e influencia, o en los factores situacionales. En los apartados
siguientes se presentan los principales aportes teóricos y sus características.
1.3.1. La perspectiva de los rasgos personales
Este enfoque tuvo un importante auge en el período comprendido entre 1920 y 1950, y
volvió a resurgir desde la década de 1990 hasta la actualidad, después de casi cuatro
décadas de inactividad. Siguiendo a Bass (1990), esta escuela se enmarca dentro de las
denominadas “teorías del gran hombre” que sugieren que la presencia de ciertas
características estables de las personas, de algunos rasgos, diferencian a aquellos que
pueden considerarse líderes de los que no lo son. De acuerdo con esta teoría, un rasgo es
una disposición de conducta estable que hace que una persona se comporte de una manera
determinada y, por ello, se trataría de capacidades relativamente fijas y consistentes del
carácter. En estos estudios iniciales sobre el liderazgo, se consideraba que los líderes no se
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hacían: nacían, puesto que la condición para poseer este perfil era la posesión de atributos
como extroversión, autoconfianza y un alto nivel de energía aplicada a la acción.
Castro Solano (2007) resume en una tabla los principales aportes de los autores que
investigaron el fenómeno del liderazgo desde la perspectiva de los rasgos como aquellas
características que diferencian a los líderes:
Tabla 1. Principales rasgos de los líderes
Stodgill Mann Stodgill Lord, De Vader Kirkpatrick y(1948) (1959) (1974) y Alliger (1986) Locke (1991)
Inteligencia Inteligencia Orientación al logro Inteligencia MandoAgudeza Masculinidad Persistencia Masculinidad Motivación
Intuición Capacidad de Intuición Dominancia Integridad
Responsabilidad adaptación Iniciativa Confianza
Iniciativa Dominancia Autoconfianza Capacidad cognitiva
Persistencia Extroversión Responsabilidad Conocimiento de la
Autoconfianza Conservadurismo Espíritu cooperativo Tarea
Sociabilidad Tolerancia
Influencia
Sociabilidad
Fuente: Castro Solano, 2007
La perspectiva del liderazgo basado en los rasgos parte del supuesto de existencia de un
perfil ideal de líder que se puede aplicar en todas las organizaciones. De esta manera, las
empresas podrían encontrar aquellas personas que poseyeran los rasgos de los líderes
eficaces por medio de distintos métodos de selección de personal y de administración de
pruebas psicológicas. Así, la efectividad en la organización sería alcanzada como
consecuencia de haber asignado personas ideales a roles determinados. Este enfoque no
toma en cuenta ni a los subordinados ni a la situación, por lo que el líder aparece aislado,
descontextualizado y no depende de las características puntuales ni de los resultados de la
interacción.
Ahora bien, la perspectiva de los rasgos no se agota en las variables de personalidad,
implica también el abordaje de aptitudes y habilidades que tienen las personas para
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desempeñarse en un trabajo determinado; esto es, un líder no sólo se aprecia de manera
pasiva, individualizada, sino que se evalúa en un ámbito de acción y de cumplimiento de
objetivos: “Mientras que los rasgos de personalidad son fijos, las habilidades pueden
aprenderse, modificarse y por lo tanto entrenarse” (Castro Solano, 2007, p. 22). En este
sentido, una de las mejores habilidades de los líderes es su capacidad para dar solución a
los problemas complejos que surgen en las organizaciones. Siguiendo esta suerte de
condición de liderazgo, Katz (1955) explicó que una administración efectiva se encuentra
directamente relacionada con tres tipos de habilidades: técnicas, humanas y conceptuales.
Las primeras consisten en la experiencia para realizar un trabajo; las segundas se
relacionan con el manejo del personal con que un líder trabaja, por lo que tienen una
naturaleza eminentemente social; por último, las habilidades conceptuales relacionan al
trabajo con construcciones abstractas y se vinculan con el cambio y la implementación de
políticas organizacionales.
Las características de las habilidades técnicas fueron abordadas también por Davis y
Newstrom: “La habilidad técnica se refiere al conocimiento y destreza de una persona en
cualquier tipo de proceso o técnica. (…) La habilidad técnica es el rasgo distintivo del
desempeño en el trabajo en los niveles operativo y profesional, pero a medida que los
empleados ascienden a responsabilidades de liderazgo, sus capacidades técnicas pierden
proporcionalmente importancia (…). Como administradores, dependen cada vez más de las
habilidades técnicas de sus subordinados; en muchos casos, nunca han practicado algunas
de las habilidades técnicas que supervisan” (Davis y Newstrom, 1991, p. 161).
No obstante, hasta el sentido común demuestra que, por mejores que sean los
conocimientos técnicos del líder, no existe una estructura organizacional que lo exima de
desarrollar buenas relaciones con su grupo de empleados y capacidades humanas para
vincularse con ellos. Tan importante es esta faceta del liderazgo, que su carencia ha sido
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causa de la caída de muchos administradores y directores generales, porque sus efectos son
tan positivos como imprescindibles. A este respecto, Davis y Newstrom destacan que “La
habilidad humana es la facultad que permite trabajar bien con la gente y construir el trabajo
en equipo. Incluye un amplio arsenal de conductas: energizar a los individuos,
retroalimentar, entrenar, interesarse por ellos, demostrar empatía y sensibilidad, y mostrar
compasión y apoyo para las personas que lo requieren” (Davis y Newstrom, 1991, p. 162).
La habilidad conceptual parece la más complicada de aprehender y se relacionaría con un
entrenamiento, por parte del líder, que le permitiría convertir situaciones concretas en
modelos abstractos y, de ese modo, ensayar hipótesis, posibilidades de acción y
alternativas a la realidad planteada en el seno de un grupo de trabajo y en el marco de un
proyecto para cumplir. Es por eso que Davis y Newstrom vinculan a la habilidad
conceptual con las ideas, diferenciándola de la habilidad humana, asociada con las
personas, y de la habilidad técnica, la que se halla referida a las cosas: “La habilidad
conceptual es la facultad de pensar en términos modelos, marcos de referencia y amplias
relaciones, como en los planes de largo plazo. Adquiere más importancia en puestos
superiores de administración” (1991, p. 162).
De esta manera, a medida que se avanza desde un liderazgo de bajo nivel —por ejemplo, el
de los supervisores— hacia uno de tipo gerencial, las habilidades conceptuales cobran
mayor relevancia. Esto sucede de manera inversa en el caso de las habilidades técnicas,
propias de los líderes de bajo nivel y que tienden a ser el fundamento de su cargo de líder
con respecto a los demás empleados. El siguiente gráfico presenta la correspondencia de
las distintas habilidades y los niveles de liderazgo.
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Figura 1. Variaciones en el uso de las habilidades de liderazgo
en diferentes niveles organizacionales
Habilidad Técnica
Habilidad Humana
Habilidad Conceptual
0%
50%
100%
Supervisor Administración media Administración superior
Fuente: Elaboración propia a partir de Davis y Newstrom, 1991.
De acuerdo con Castro Solano (2007), en la actualidad las premisas básicas de este
enfoque son recogidas por el concepto de competencias, las que se relacionan con la
ejecución de una tarea determinada y son consecuencia de la experiencia, por lo que
constituyen saberes articulados que una persona utiliza de manera automática. Las
competencias se vinculan con la actividad profesional y con las misiones específicas que
forman parte de un puesto de trabajo determinado, las que se expresan en conductas
efectivas: “Son en definitiva una amalgama entre aptitud, experiencia y pericia que se
expresa de modo concreto en la resolución de una situación o problema particular” (Castro
Solano, 2007, p. 23).
Consideradas de manera general, las competencias, en tanto habilidades requeridas para
resolver aspectos de cualquier tarea o situación, tienden a confundirse con las clásicas
variables psicológicas de inteligencia, intereses y motivación. En cambio, cuando se las
considera de manera más específica, se encuentran entrelazadas a la experiencia para
resolver una situación concreta y resultan ser el fruto de un aprendizaje, de un
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conocimiento teórico y práctico acumulado en la actividad cotidiana que permiten la
constitución de un bagaje técnico y procedimental sobre formas de hacer.
Para Masten y Coastworth (1998) este término presenta un significado doble: por un lado,
indica un buen desempeño alcanzado y, por el otro, revela la capacidad que tiene una
persona para actuar exitosamente en el futuro. En este sentido, las competencias surgen de
una compleja relación entre las potencialidades propias del individuo y la interacción
particular con el contexto.
Los líderes ponen en práctica sus competencias, vale decir, sus habilidades para resolver
problemas; no obstante, a medida que se asciende en la pirámide organizacional los
problemas se vuelven más difusos y están escasamente definidos: no refieren a cuestiones
puntuales sino a procesos o situaciones complejas en los que muchas variables se hallan
interrelacionadas. Frente a esta transformación, ¿cuál sería la competencia de un líder de
alto nivel gerencial? Para Castro Solano, “En ello radica la competencia del líder: en el
talento y la habilidad para definir las situaciones, recolectar la información suficiente,
entender el problema y generar un plan para alcanzar una solución específica” (Castro
Solano, 2007, p. 24). El “caudal”, por así decirlo, de las competencias, se encuentra en
permanente transformación y constituye un proceso tanto acumulativo como correctivo de
las experiencias anteriores. Sólo en la práctica cotidiana de resolución de situaciones es
que los líderes pueden ir sumando y complejizando sus habilidades para encontrar salida a
los problemas de su organización o de su grupo de trabajo. Sin embargo, debe tenerse en
cuenta que en el liderazgo de alto nivel gerencial las competencias se vinculan más con el
manejo de las personas y las situaciones que con habilidades específicas para resolver
problemas técnicos o claramente definidos que requieren de expertos en la materia.
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1.3.2. Enfoques conductuales
Estos estudios se centran en el análisis de las conductas de los líderes y en la relación entre
éstas y el liderazgo efectivo. La Ohio State University constituyó la principal sede de estos
análisis durante la década del ’50 y, como balance general, puede señalarse que “Estas
investigaciones comenzaron por estimar la frecuencia con la que los líderes mostraban
conductas tales como iniciación, membresía, representación, integración, organización,
dominancia, comunicación, reconocimiento y orientación hacia la producción” (Castro
Solano, 2007, p. 25). Profundizando en el trabajo del grupo de Ohio, Bass (1990) refiere
que, por medio del análisis factorial, los investigadores determinaron que dichas conductas
se agrupaban en cuatro categorías: consideración, iniciación de la estructura, énfasis en la
tarea y sensibilidad, mas nuevos estudios corrigieron esas conclusiones parciales y
redujeron las cuatro categorías a dos: consideración e iniciación de estructura. La primera
se caracteriza por aquellas conductas que tienen como fin el mantenimiento o la mejora de
las relaciones entre el líder y los subordinados. En la segunda, en cambio, las conductas
están orientadas a la consecución de la tarea, la organización del trabajo, estructurar el
contexto, definir roles y obligaciones. Al problematizar estas dos categorías, Davis y
Newstrom (1991) señalaron que un líder con alta consideración logra obtener de sus
subordinados una mayor satisfacción en el trabajo y una productividad más elevada,
además de otros efectos secundarios como la reducción en el número de quejas, baja
rotación de personal y menor tensión en el grupo. Por el contrario, ante la falta de
consideración en el líder la rotación de empleados aumenta, a la par que se intensifican el
estrés y las quejas por parte de los subordinados: “La consideración y la estructura parecen
ser conceptos algo independientes entre sí, de manera que no deben verse forzosamente
como extremos opuestos en un continuo. Un administrador puede tener alguna medida de
ambas orientaciones. Los administradores más exitosos son los que combinan una
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consideración relativamente alta con estructura, pero que le dan un poco más de peso a
aquélla” (Davis y Newstrom, 1991, p. 165).
En la misma línea de los autores recién mencionados, Castro Solano (2007) señala que
ambas categorías son necesarias para que un líder sea considerado efectivo. Este tipo de
líder, que combina consideración e iniciación de la estructura, es denominado high high
leader.
Si bien el propósito de las investigaciones de la Escuela de Ohio era encontrar dimensiones
universales que pudieran explicar una conducción efectiva ante cualquier contexto y
situación, Yukl (2002) ha considerado que los resultados obtenidos por ese grupo fueron
poco claros y contradictorios. Además, el uso exclusivo del análisis factorial sin otra
referencia a variables que caracterizan el liderazgo, había dejado por fuera a la selección,
por parte del líder, de aquellas conductas que se adecuasen mejor a los distintos tipos de
situaciones y contextos. Es por eso que este enfoque se centró de manera excesiva en el
análisis de conductas individuales, en lugar de investigar patrones de conductas específicas
utilizadas por los líderes en contextos determinados con resultados efectivos (Castro
Solano, 2007).
En el marco de esta perspectiva, Blake y Mouton desarrollaron la denominada “rejilla
gerencial”, referida por Davis y Newstrom (1991) como una herramienta que permitía
identificar el estilo de liderazgo mediante la discriminación de dos dimensiones: interés por
las personas e interés por la producción. El gráfico de la rejilla gerencial se muestra en la
página siguiente.
21
Figura 2. La rejilla gerencial
Alto9 1.9 9.9
Inte
rés
por
las
per
son
as
8
7
6
5 5.5
4
3
2
Bajo1 1.1 9.1
1 2 3 4 5 6 7 8 9Bajo Interés por la producción Alto
Fuente: Davis y Newstrom (1991)
La rejilla establece la relación entre ambas dimensiones por medio de una escala de 9
puntos, además de establecer un lenguaje y un marco de análisis uniformes para la
comunicación sobre los estilos de liderazgo. De esta manera, un líder que se ubica en la
celda 1.9 posee un elevado interés por las personas pero un bajo nivel de interés por la
producción, lo que determina que una baja calidad del producto obtenido. En el extremo
opuesto, la celda 9.1 corresponde a los líderes con un alto interés por la producción pero un
bajo nivel de interés por las personas. En este caso, el líder presenta una marcada tendencia
a la autocracia. Aquellos líderes que se ubican en la celda 1.1 presentan un interés bajo
tanto hacia las personas como hacia la producción, por lo que resultaría previsible su
fracaso en la gestión. La situación deseable considerando ambas dimensiones va de la
celda 5.5 a la 9.9, ésta última considerada la más eficaz por Blake y Mouton.
22
1.3.3. La perspectiva situacional
Este enfoque se atraviesa un conjunto de teorías que hacen hincapié en el contexto
situacional. Parten de la idea de que diferentes patrones de conductas pueden resultar
efectivos en situaciones diferentes y, como contrapartida, que una misma conducta no sería
óptima ni aplicable a todas las circunstancias. De este modo, para que un liderazgo resulte
efectivo, debería contar con la posibilidad de adaptar sus acciones en función de la
situación que enfrenta.
El modelo de contingencia de Fielder
Davis y Newstrom hacen referencia al modelo de contingencia de Fielder (1967), según el
que el estilo de liderazgo más adecuado depende de que la situación global sea favorable o
desfavorable respecto del líder: “A medida que la situación varíe, también variarán los
requisitos del liderazgo” (Davis y Newstrom, 1991, p. 167).
Fielder ha demostrado por medio de sus investigaciones que la eficacia de un líder se
encuentra determinada por la interacción del vínculo o la orientación hacia los empleados
con tres variables adicionales relacionadas con los subordinados, con la tarea y con la
organización: las relaciones líder-subordinado, la estructura de la tarea y el grado de poder
del puesto que ocupa el líder, respectivamente.
Yendo a la primera variable, las relaciones líder-subordinado se hallan determinadas por el
grado de aceptación de aquél por parte del grupo. La estructura de la tarea, segundo factor
destacado, refleja la necesidad de aplicar un modo específico de hacer para cada trabajo o
tarea en cuestión. Por último, el poder del puesto del líder describe el grado de influencia
que llega a poseer esta persona en el marco de una organización.
23
A partir de las investigaciones de Fielder y sus colaboradores se pudo comprobar que el
gerente que es considerado y se orienta hacia sus empleados tiene más éxito en situaciones
medianamente favorables para él. En cambio, ante situaciones muy favorables o muy
desfavorables para el líder, el liderazgo estructurado y orientado hacia las tareas resulta ser
el más eficaz. De acuerdo con Davis y Newstrom (1991), las conclusiones del modelo de
Fielder se pueden resumir de la siguiente manera:
- En situaciones altamente desestructuradas, la estructura y el control del líder permiten
resolver la ambigüedad y ansiedad resultantes de aquéllas.
- En etapas de tareas rutinarias, si el líder tiene buenas relaciones con los subordinados,
éstos pueden recibir la orientación hacia la tarea como un apoyo para su desempeño.
- Las situaciones intermedias requieren que se establezcan buenas relaciones líder-
subordinados. De esta manera, un liderazgo orientado hacia los empleados resulta ser el
más eficaz.
El modelo de liderazgo situacional de Hersey y Blanchard
Otro de los modelos que es posible ubicar en el enfoque situacional es el llamado “modelo
de liderazgo”, desarrollado por Hersey y Blanchard (1969), cuya premisa básica sostiene
que el liderazgo está compuesto de dos aspectos: conductas directivas y conductas de
consideración por los subordinados que constituyen estilos, puesto que involucran aquellas
acciones que elige un líder con el fin de influenciar a sus subordinados.
Estas dos dimensiones se relacionan con el nivel de desarrollo de los subordinados,
referido a las competencias y al compromiso en relación con la tarea propuesta por el líder.
Esto implica evaluar si se han desarrollado las habilidades necesarias para el trabajo y si
los subordinados mantienen una actitud positiva y optimista respecto de su tarea. Según
24
esta combinación, el líder puede delegar, entrenar, dirigir o apoyar a sus subordinados
directos.
Figura 3. Combinaciones del liderazgo situacional de Hersey y Blanchard
A Alto en conductas de apoyoBajo en conductas directivas B Alto en conductas de apoyo
Alto en conductas directivas
APOYA ENTRENA
C Bajo en conductas de apoyoBajo en conductas directivas D Bajo en conductas de apoyo
Alto en conductas directivas
DELEGA DIRIGE
Fuente: Castro Solano (2007)
El modelo situacional enfatiza la flexibilidad del líder para adaptar su estilo en función de
los diferentes contextos y tareas: por ello, para que un líder sea exitoso “es necesario que
adapte su estilo de liderazgo en función de las situaciones y del compromiso de los
seguidores. Un buen diagnóstico lo conduce al ejercicio de conductas efectivas, pero las
mismas conductas no son efectivas en todas las situaciones”. (Castro Solano, 2007, p. 27).
De hecho, este autor afirma que el aporte fundamental de esta teoría es que resulta ser
prescriptiva, a diferencia del enfoque conductual, que sólo describe rasgos y conductas
considerados relevantes. Por el contrario, el modelo situacional brinda instrucciones sobre
lo que se debe hacer en diferentes situaciones y de acuerdo con el tipo de subordinados que
se encuentren implicados en la tarea. Asimismo, enfatiza la flexibilidad del proceso de
liderar, de modo de éste calibre las conductas frente a los requerimientos de la situación y a
las características de los subordinados.
Modelo camino–meta de Evans y House
25
Este enfoque surge a comienzos de la década del '70 con los trabajos de Evans y House y
se presenta como una alternativa al modelo conductual de liderazgo de la Escuela de Ohio.
Se halla basado en el modo en que los líderes motivan a sus subordinados para mejorar su
rendimiento y se sientan más satisfechos con su trabajo. Al referirse a este modelo, Davis y
Newstrom señalan que corresponde a los líderes servirse de la estructura, del apoyo y de
las recompensas para crear un ambiente de trabajo propicio para que los empleados puedan
alcanzar las metas organizacionales: “Las dos grandes funciones (…) son crear una
orientación hacia las metas y mejorar la ruta hacia ellas, para que se puedan alcanzar más
fácilmente” (Davis y Newstrom, 1991, p. 170).
En este proceso camino-meta, los líderes identifican las necesidades del empleado,
plantean las metas apropiadas y, por último, vinculan el logro de las metas con las
recompensas. De este modo, se eliminan las barreras en la consecución de la tarea y se guía
a los subordinados de una manera más adecuada. Como resultado, se obtiene la
satisfacción en el trabajo, la aceptación del líder y un incremento de la motivación. El
circuito de este proceso se describe de una manera gráfica en la figura 4, en la siguiente
página.
26
Figura 4. Proceso de liderazgo camino-meta
Fuente: Davis y Newstrom, 1991.
De acuerdo con Davis y Newstrom, los líderes proporcionan apoyo en la tarea y, a la vez,
apoyo psicológico; colaboran con los objetivos cuando aportan a la integración de los
recursos, presupuestos y otros elementos esenciales para que el trabajo sea realizado.
Asimismo, resulta de vital importancia en este aspecto que puedan eliminar, o reducir al
mínimo, las restricciones ambientales que en ocasiones inhiben el desempeño de los
empleados. Asimismo, los líderes son importantes para brindar contención de tipo
psicológico porque “deben estimular a la gente para que quiera hacer el trabajo y auxiliarla
con sus necesidades emocionales” (Davis y Newstrom, 1991, p. 170).
Agrega Castro Solano que este modelo se encuentra basado en la teoría motivacional de la
expectativa-valor: los subordinados estarán motivados si creen que son capaces de llevar a
cabo la tarea, si su trabajo resulta en un producto determinado y si consideran que la
retribución por su esfuerzo será adecuada; “El desafío que tiene el líder es poder utilizar un
27
El líder identifica las necesidades del empleado.
Se establecen metas apropiadas.
El líder vincula los premios con
las metas.
El líder auxilia a sus empleados en su camino
hacia las metas.
Los empleados quedan satisfechos y motivados
y aceptan al líder.
Se obtiene un desempeño eficaz
Tanto los empleados como la organización pueden alcanzar mejor
las metas.
estilo de liderazgo que se adapte mejor a las necesidades motivacionales de sus seguidores
y a las características del ambiente de trabajo” (Castro Solano, 2007, p. 29).
El modelo camino-meta resumió las diversas conductas de liderazgo en cuatro estilos
diferenciados: directivo, considerado, participativo y orientado a metas. La siguiente tabla
articula las conductas típicas de cada variante con las características de los subordinados y
las de la tarea.
Tabla 2. Funcionamiento del modelo camino-meta
Conductas del líderCaracterísticas de
los seguidoresCaracterísticas
de la tarea
Liderazgo directivoBrinda guía y estructura psicológica
DogmáticosAutoritarios
AmbiguaReglas poco clarasCompleja
Liderazgo consideradoBrinda cuidados
InsatisfechosCon necesidades de afiliaciónCon necesidad de relacionarse
RepetitivaNo representa un desafíoMundana y mecánica
Liderazgo participativoBrinda la posibilidad de ser parte de las decisiones
AutónomosNecesitan claridad
AmbiguaPoco claraDesestructurada
Liderazgo orientado a metasBrinda la posibilidad de superación
Altas expectativasNecesidad de superación
AmbiguaDesafianteCompleja
Fuente: Castro Solano, 2007.
En este sentido, House y Mitchell (1974) sostienen que un líder puede mostrar alguno o
todos los estilos en función de la situación que enfrente. Los líderes más efectivos, de
acuerdo con los autores, son aquellos que adaptan su estilo a la situación y a las
necesidades de sus subordinados.
1.3.4. Liderazgo transformacional y transaccional
El principal precursor de esta teoría es Bass (1985), quien parte de los originales aportes
acerca del liderazgo carismático y transformacional de House y Burns (1978). Esta teoría
28
toma en cuenta tanto los rasgos y conductas de los líderes como las variables situacionales,
lo que brinda una perspectiva mucho más amplia que el resto de los enfoques comentados
hasta el momento. En esta teoría cobran relevancia las actitudes y percepciones que los
subordinados sostienen respecto de sus líderes, puesto que no sólo confían en ellos y los
respetan, sino que llegan a idealizarlos como figuras de características excepcionales.
Entre los rasgos descriptos por Bass (1985) para los líderes carismáticos se encuentran las
convicciones sólidas, la autoconfianza y un fuerte anhelo de poder. Por su parte, las
conductas típicas incluyen: el buen manejo de las impresiones para mantener la confianza
de los subordinados, la definición de metas “ideológicas” para consolidar el compromiso
de los demás y demostrar confianza en las habilidades de los subordinados con el objeto de
consolidar su autoconfianza. Este autor retoma la perspectiva de Burns (1978) sobre el
liderazgo transformacional, en el que este fenómeno de conducción es entendido como un
proceso de influencia en el que los líderes influyen sobre sus subordinados. Asimismo,
Burns considera que los líderes resultan afectados cuando perciben respuestas de apoyo o
de resistencia por parte de sus seguidores, por lo que suelen optar, en ocasiones, por un
cambio o un refuerzo de su conducta, de acuerdo con la impresión obtenida por su gestión.
El liderazgo transformacional es considerado parte de un proceso factible de ser
compartido por varios líderes de diferentes niveles en una misma organización. Esta
propuesta difiere del enfoque del liderazgo carismático que suele hacer foco sobre la
personalidad individual de determinados líderes. Burns ubica, por otro lado, una
diferenciación entre el liderazgo transformacional, que presenta las características
mencionadas, y el transaccional, de acuerdo con el que los subordinados son motivados por
sus propios intereses en vez de ser influidos por sus líderes. Éste último tiene lugar cuando
el líder premia o sanciona luego de verificar si el rendimiento de los subordinados ha sido
acorde o no a lo esperado.
29
Este estilo de liderazgo se halla conformado por dos dimensiones: la recompensa
contingente y la dirección por excepción. La primera consiste en los intercambios
recíprocos entre líder y subordinados: el líder identifica las necesidades de los empleados y
procede a una transacción entre las necesidades enfrentadas por el grupo y las de cada
persona. Así, recompensa o sanciona en función del cumplimiento de las metas. En la
segunda dimensión, el líder actúa sólo cuando hay que hacer correcciones o cambios en las
conductas de sus subordinados; por lo general, en estos casos las intervenciones
constituyen críticas que procuran que los objetivos no se desvíen de su curso.
En relación con lo expuesto, Castro Solano señala que los líderes con características
transformacionales provocan cambios en sus subordinados a partir de concienciarlos acerca
de la importancia de los resultados obtenidos. Además, incitan a sus seguidores para que
trasciendan sus intereses personales en virtud de los objetivos de la organización. Estas
propiedades del líder transformacional generan respeto y confianza en los subordinados,
así como los motiva a superar las metas planteadas al inicio de la tarea fijada.
Aunque Bass (1995) sostiene que ambos estilos —transformacional y transaccional— no
son excluyentes y que los líderes pueden utilizar uno y otro en función de las situaciones
que habrán de enfrentar, puede observarse que el liderazgo transformacional parece más
amplio y efectivo, así también excede las facultades del clásico estilo carismático, pues el
carisma constituye sólo un elemento de su composición. El tipo transformacional se integra
por los siguientes factores o “capitales”:
- Carisma: la influencia en los subordinados por medio de la creación de una visión o
proyecto que logra sustituir las metas individuales por las del líder.
- Inspiración: el líder motiva e inspira a sus subordinados, fomentando así el espíritu de
grupo y generando expectativas de futuro.
30
- Estimulación intelectual: los líderes estimulan a sus seguidores para que tengan ideas
creativas e innovadoras a partir de la generación de nuevos interrogantes y por medio de la
formulación de viejos problemas en nuevos términos. Las ideas que difieren de las del líder
no son criticadas, como tampoco los errores.
- Consideración individualizada: el líder presta atención a las necesidades individuales
de cada uno de los subordinados en cuanto a sus posibilidades de desarrollo. Las
diferencias particulares son tenidas en cuenta. El seguimiento es personalizado pero no es
percibido como un control. El líder desempeña una función de orientación.
Finalmente, Castro Solano señala que el liderazgo transformacional también se diferencia
del estilo laissez faire, el que implica «la ausencia de liderazgo: las decisiones no son
tomadas, las acciones son demoradas y las responsabilidades del líder son ignoradas. Es
considerado un estilo de liderazgo ineficaz». (2007, p. 35).
Hasta este punto se presentan las elaboraciones conceptuales referentes a la variable de
liderazgo. En el siguiente capítulo se presentan distintas concepciones teóricas referidas a
la variable de clima organizacional.
31
Capítulo 2. Acerca del Clima Organizacional
El presente capítulo aborda el estudio de las distintas concepciones sobre el clima
organizacional. Si bien se trata de un concepto de aparición relativamente reciente, su
sentido se ha visto influido y modificado en función de la gran cantidad de investigaciones
llevadas adelante en torno de este concepto.
En este sentido, y de acuerdo con Pérez de Maldonado (2006), las investigaciones sobre el
clima organizacional surgen a partir del análisis de las organizaciones modernas, las cuales
se han visto modificadas y afectadas por una serie de cambios económicos, tecnológicos y
sociales, entre otros.
2.1. Algunas definiciones conceptuales
El concepto de clima laboral propuesto por Cornell (1955) presenta a esta variable como
una mezcla de interpretaciones o percepciones que tienen las personas sobre su trabajo o
sus roles, o en relación a los otros miembros de la organización. En esta definición, el
clima es determinado por la percepción de los miembros del grupo, y sólo a partir de allí se
podrán diagnosticar las características del mismo (Ivancevich y Lyon, 1972; Moos, 1986;
Rivas, 1992).
Denison (1991), por su parte, establece que el clima organizacional es una cualidad
relativamente permanente del ambiente interno, experimentada por los miembros del grupo
de una organización, que influye en su conducta y que se puede describir en función de los
valores de un conjunto particular de características de la organización. Esta definición hace
énfasis en las características organizacionales, las que influyen en el comportamiento de
las personas en el trabajo.
32
Para Toro (1992), el clima es la apreciación o percepción que las personas desarrollan de
sus realidades en el trabajo. Dicha percepción es el producto de un proceso de formación
de conceptos que se originan en la interrelación de eventos y cualidades de la organización.
Más recientemente, Pérez de Maldonado (1997; 2000; 2004) plantea que el ambiente de
trabajo, o clima organizacional, puede ser entendido como un fenómeno socialmente
construido que surge de las interacciones que se dan entre el individuo, el grupo y las
condiciones de trabajo, lo que da como resultado un significado a la experiencia individual
y a la grupal, pues lo que pertenece y ocurre en la organización afecta e interactúa con
todos y cada uno de los miembros de la misma. Los resultados organizacionales son
precisamente consecuencia de estas interacciones, desarrolladas de manera dinámica,
cambiante y cargada de afectividad.
Finalmente, Torrecilla (2006) sostiene que la definición del concepto de clima se compone
de un grupo de variables que en conjunto ofrecen una visión global de la organización.
Para el autor, se trata de un concepto multidimensional, a diferencia de otros referidos a
procesos específicos que tienen lugar en la organización, tales como el poder, el liderazgo,
el conflicto o las comunicaciones: “El clima de una organización es entendido
habitualmente como medio interno, vale decir, en él se pone atención a variables y factores
internos de la organización y no a los factores del entorno en que la organización se
encuentra inmersa” (Torrecilla, 2006, p. 4).
Ahora bien, si el estudio del clima organizacional se encuentra enfocado en la comprensión
de las variables ambientales internas que afectan el comportamiento de las personas en la
organización, su aproximación a estas variables resulta posible sólo a través de las
percepciones que las personas tienen de ellas. Siguiendo de nuevo las consideraciones de
Torrecilla, las variables incluidas en el concepto de clima organizacional son:
33
a. Variables del ambiente físico, tales como espacio físico, condiciones de ruido, calor,
contaminación, instalaciones, maquinas, etc.
b. Variables estructurales, tales como tamaño de la organización, estructura formal, estilo
de dirección, etc.
c. Variables del ambiente social, tales como compañerismo, conflictos entre personas o
entre departamentos, comunicaciones, etc.
d. Variables personales, tales como aptitudes, actitudes, motivaciones, expectativas, etc.
e. Variables propias del comportamiento organizacional, tales como productividad,
ausentismo, rotación, satisfacción laboral, tensiones y stress, etc.
Teniendo en cuenta lo recientemente expuesto, puede decirse que el concepto de clima
organizacional se refiere a las percepciones compartidas por los miembros de una
organización respecto al trabajo, al ambiente físico en que éste se da, a las relaciones
interpersonales que tienen lugar en torno a él y a las diversas regulaciones formales que
afectan a dicho trabajo. Todas estas variables configuran el clima de una organización, a
través de la percepción que de éstas tienen sus miembros
La especial importancia del enfoque de Torrecilla reside en que el comportamiento de un
miembro no es una resultante de los factores organizacionales existentes, sino que depende
de las percepciones que éste haya configurado respecto de esos factores. Sin embargo,
estas construcciones psicológicas dependen, en buena medida, de las actividades,
interacciones y demás experiencias que cada empleado tenga en el marco de su empresa.
De ahí que el clima organizacional refleje la interacción entre características personales y
organizacionales. Los factores y estructuras del sistema organizacional dan lugar a un
determinado clima, en función de las percepciones de los miembros. Este ambiente
resultante induce determinados comportamientos en los individuos, los que inciden en la
organización y, por ende, en el clima laboral.
34
2.2. Clima y cultura organizacional
El clima tiene una importante relación en la determinación de la cultura de una
organización, entendiendo a ésta como el patrón general de conductas, creencias y valores
compartidos por los miembros de una organización (Torrecilla, 2006) que es determinado,
en gran parte, por los miembros que la componen. De acuerdo con esta definición, puede
entenderse por qué el clima organizacional adquiere una incidencia directa en la
configuración de la cultura organizacional, cuyas creencias, conductas y valores se
compondrían de la “materia prima” formada por las percepciones que los miembros tienen
respecto de su empresa. La siguiente tabla presenta algunas características de la cultura
organizacional en relación con estas interrelaciones.
Tabla 3. Características de la cultura organizacional
Identidad de sus miembros. El grado en que los empleados se identifican con la organización como un todo y no solo con su tipo de trabajo o campo de conocimientos.
Énfasis en el grupo. Las actividades laborales se organizan en torno a grupos y no a personas.
Enfoque hacia las personas. Las decisiones de la administración toman en cuenta las repercusiones que los resultados tendrán en los miembros de la organización.
Integración de unidades. La forma como se fomenta que las unidades de la organización funcionen de forma coordinada e independiente.
Control. El uso de reglamentos procesos y supervisión directa para controlar la conducta de los individuos.
Tolerancia al riesgo. El grado en que se fomenta que los empleados sean agresivos, innovadores y arriesgados.
Criterios para recompensar. Cómo se distribuyen las recompensas, los aumentos de sueldo y los ascensos, de acuerdo con el rendimiento del empleado y por su antigüedad, favoritismo u otros factores ajenos al rendimiento.
Perfil hacia los fines o los medios. De qué manera la administración se perfila hacia los resultados o metas y no hacia las técnicas o procesos usados para alcanzarlos.
Enfoque hacia un sistema abierto. El grado en que la organización controla y responde a los cambios externos.
Tolerancia al conflicto. Grado en que la organización fomenta que los miembros traten abiertamente sus conflictos y críticas.
Fuente: Elaboración propia a partir de Torrecilla, 2006.
35
De acuerdo con Torrecilla, entonces, la existencia de una cultura organizacional facilita el
compromiso con algo superior al interés personal en beneficio de la empresa. De esta
manera, se genera “una gran estabilidad social que permite a los individuos sentirse a gusto
con su trabajo, ser más productivos, recibir recompensas y reconocimientos por
aportaciones hechas y por el uso del conocimiento organizacional” (Torrecilla, 2006, p. 6).
A partir de estas elaboraciones teóricas, es que puede inferirse que el clima y la cultura
organizacional son elementos estrechamente ligados; en virtud de ello, lograr que
vehiculicen los valores y las creencias adecuados, tendientes a la mejora continua y al
cumplimiento de objetivos, constituye un asunto que requiere una evaluación permanente
para que, cuando la organización se salga de rumbo, sea posible reorientarla nuevamente
de manera efectiva.
2.3. Características del clima organizacional
Entre las características más relevantes del clima organizacional, Torrecilla (2006) destaca
las siguientes:
a. Su permanencia, más allá de experimentar cambios ante situaciones coyunturales. Esto
significa que el clima cuenta con una cierta estabilidad en el marco de una organización;
sus cambios resultan relativamente graduales aunque esta estabilidad pueda sufrir
marcadas perturbaciones derivadas de decisiones que afecten en forma relevante el devenir
organizacional. Una situación de conflicto no resuelto, por ejemplo, puede empeorar el
clima organizacional por un tiempo extenso.
b. Posee un alto impacto sobre el comportamiento de los miembros de la empresa. Un
clima malo haría difícil la conducción de la organización y la coordinación de las tareas.
c. Afecta el grado de compromiso e identificación de los miembros con la organización en
la que trabajan. Un buen clima cuenta con una alta probabilidad de conseguir niveles
36
significativos de compromiso e identificación en sus miembros. Las organizaciones que
manifiestan que sus trabajadores "no se ponen la camiseta", por lo general, cuentan con un
clima organizacional malo.
d. El clima es afectado por los comportamientos y actitudes de los miembros de la
organización y, a su vez, afecta dichos comportamientos y actitudes (feedback). Un
empleado puede advertir cómo el clima de su organización es bueno y, sin darse cuenta,
contribuir con su propio comportamiento a que continúe siendo agradable. En el caso
contrario, a menudo sucede que personas pertenecientes a una organización hacen amargas
críticas al clima de sus organizaciones, sin percibir que con sus actitudes negativas están
configurando este clima de insatisfacción y descontento.
e. El clima es afectado por diferentes variables estructurales como el estilo de dirección, las
políticas y planes de gestión, los sistemas de contratación y despidos, etc., factores que, a
su vez, pueden ser también afectados por el clima. Un estilo de gestión muy burocrático y
autoritario, con exceso de control y falta de confianza en los subordinados, puede llevar a
un clima laboral tenso, de desconfianza y con actitudes irresponsables de parte de los
miembros, lo que conducirá a un refuerzo del estilo controlador, autoritario y desconfiado
de la jerarquía burocrática de la organización.
f. El ausentismo y la rotación excesiva suelen ser indicaciones de un clima laboral
negativo. Algo semejante ocurre con la insatisfacción laboral. La forma de atacar estos
problemas, por lo tanto, puede ser difícil, dado que implica realizar modificaciones en el
complejo de variables que configura el clima organizacional.
Ahora bien, es necesario señalar que el cambio en el clima organizacional es posible, pero
se requiere de cambios diversificados y múltiples, manifestados en más de una variable,
para que las modificaciones positivas se vuelvan duraderas y se estabilicen en una nueva
configuración
37
Por otra parte, como ya ha sido señalado, la percepción de los miembros acerca de la
organización determina el tipo de clima, y éste tiene consecuencias positivas y negativas
para ellos mismos.
Tabla 4. Consecuencias positivas y negativas producidas por el tipo de clima
Clima Positivo
Clima Negativo
Consecuencias positivas
Consecuencias negativas
AfiliaciónLogro
ProductividadSatisfacciónBaja rotaciónAdaptaciónInnovación
Baja afiliaciónInsatisfacciónAlta rotaciónAusentismo
Baja productividadInadaptación
Poca innovación
Fuente: Elaboración propia a partir de Robbins (1999).
De acuerdo con Robbins (1999), existiría un conjunto de dimensiones que explicarían el
clima existente en una organización determinada. Cada una de estas dimensiones está
relacionada con algunas de las propiedades de una organización:
a. Estructura: esta dimensión representa la percepción que tienen los miembros de una
organización acerca de la cantidad de reglas, procedimientos, trámites, normas, obstáculos
y otras limitaciones que enfrentan en el transcurso del desempeño laboral. El resultado será
negativo o positivo en función del énfasis puesto por la organización en la burocracia o en
un ambiente de trabajo informal y poco estructurado, respectivamente.
b. Responsabilidad: aspecto relacionado con la percepción de los miembros de una
organización acerca de su autonomía en la toma de decisiones relacionadas con su trabajo.
Se vincula con el sentimiento de ser “su propio jefe” y saber con certeza cuál es su trabajo
y cuál es su función dentro de la organización.
38
c. Recompensa: corresponde a la percepción de los miembros sobre la recompensa que
perciben por el trabajo realizado. Es la medida en que la organización utiliza sistemas de
compensación, lo que puede generar un clima apropiado en la organización siempre y
cuando no se castigue, sino que se incentive al empleado a hacer bien su trabajo, y, cuando
no lo hace bien, se lo incite a mejorar en el mediano plazo.
d. Desafío: las metas que los miembros de una organización tienen respecto a
determinados riesgos que pueden correr durante el desempeño de su labor. En la medida
que la organización promueva la aceptación de riesgos calculados a fin de lograr los
objetivos propuestos, los desafíos ayudarán a mantener un clima competitivo, necesario en
toda organización.
e. Relaciones interpersonales: es la percepción por parte de los miembros de una empresa
acerca de la existencia de un ambiente de trabajo grato y de buenas relaciones sociales,
tanto entre pares como entre jefes y subordinados. Estas relaciones se generan dentro y
fuera de la organización, entendiendo que existen dos clases de grupos dentro de toda
organización: los grupos formales, que forman parte de la estructura jerárquica de la
organización, y los grupos informales, que se generan a partir de la relación de amistad que
se puede dar entre los miembros de una organización.
f. Cooperación: el sentimiento de los miembros de una organización sobre la existencia de
un espíritu de ayuda de parte de los directivos y de otros empleados del grupo. Es el énfasis
puesto en el apoyo mutuo, tanto en forma vertical, como horizontal.
g. Estándares: dimensión vinculada con el modo en que los miembros de una
organización perciben los estándares que se han fijado para la productividad de la
organización.
h. Conflicto: la percepción de que los jefes y los colaboradores se muestran abiertos a
diferentes opiniones. El énfasis está puesto en que los problemas salgan a la luz y no
39
permanezcan escondidos o se disimulen. Muchas veces, juega un papel muy determinante
el rumor, de lo que puede o no estar sucediendo en un determinado momento dentro de la
organización, la comunicación fluida entre las distintas escalas jerárquicas de la
organización evita que se genere el conflicto.
i. Identidad: el sentimiento de pertenencia a la compañía, que permite considerarse a sí
mismo como un miembro valioso del equipo de trabajo. Se refiere a una sensación de
convergencia, en la que se compartirían los objetivos personales con los de la
organización.
2.4. Las funciones del clima organizacional
De acuerdo con Torrecilla (2006) las funciones que desempeña el clima son múltiples.
Vale aclarar que cada una se relaciona de manera estrecha con las dimensiones señaladas
en el apartado anterior, pues el criterio de coherencia debe imperar en la formulación de
una teoría sobre el funcionamiento del clima laboral. Entre las misiones principales de este
factor primordial en un espacio de trabajo, el autor destaca las siguientes:
a. Vinculación: se refiere al compromiso con la tarea producido por la presencia de un
buen clima cuando un grupo suele actuar de manera mecánica.
b. Eliminación de los obstáculos: el clima logra que los sentimientos que en ocasiones
tienen los miembros de un grupo de trabajo (agobio por los deberes rutinarios y otros
requisitos que se consideran inútiles) se vuelvan útiles en la consecución de la tarea.
c. Espíritu de trabajo: los empleados sienten que sus necesidades sociales se están
atendiendo y al mismo tiempo están gozando del sentimiento de la tarea cumplida.
d. Intimidad: los empleados gozan de relaciones sociales amistosas. Esta es una dimensión
de satisfacción de necesidades sociales, no necesariamente asociada a la realización de la
tarea.
40
e. Alejamiento: se refiere a un comportamiento administrativo caracterizado como
informal. Describe una reducción de la “distancia emocional” entre el jefe y sus
colaboradores.
f. Énfasis en la producción: se refiere al comportamiento administrativo caracterizado por
supervisión estrecha. La administración es medianamente directiva, sensible a la
retroalimentación (feedback).
g. Empuje: se refiere al comportamiento administrativo caracterizado por esfuerzos para
“movilizar a la organización”, motivando a los subordinados con el ejemplo. El
comportamiento se orienta a la tarea y les merece a los miembros una opinión favorable.
h. Consideración: inclinación a tratar a los miembros, primero, como seres humanos y
hacer algo por ellos en los mismos términos, de manera independiente al lugar que ocupen
en la jerarquía organizacional.
i. Responsabilidad: se refiere al sentimiento de ser cada uno su propio jefe y no tener que
estar consultando todas sus decisiones cuando se tiene un trabajo que hacer. Esto es, saber
cuál es el trabajo propio.
j. Recompensa: cada uno advierte que se lo recompensa por hacer bien su trabajo; se pone
el énfasis en el reconocimiento positivo antes que en las sanciones. Se percibe equidad en
las políticas de remuneración y promoción.
k. Cordialidad: es el sentimiento general de camaradería que prevalece en la atmósfera del
grupo de trabajo. El énfasis se encuentra en lo que quiere cada uno; se destaca la
permanencia de grupos sociales amistosos e informales.
l. Apoyo: la ayuda por parte de los gerentes percibida por los subordinados directos. Se
hace hincapié en el apoyo mutuo, desde arriba y desde abajo.
m. Identidad: relacionado con el sentimiento de que se pertenece a la organización y que
se es un miembro valioso de un equipo de trabajo.
41
2.5. Los tres enfoques en el estudio del clima organizacional
De acuerdo con una minuciosa revisión realizada por Álvarez (1992 a y b) acerca de las
numerosas investigaciones que se abocaron al tema en cuestión, el autor concluye que
existen tres enfoques diferentes que han sido empleados para abordar el estudio del clima
organizacional: el objetivo, el subjetivo y el integrado.
2.5.1. El enfoque objetivo
El clima organizacional, cuando es visto como un factor puramente objetivo o estructural,
es definido como un conjunto de características permanentes, tales como: el tamaño de la
organización, la estructura organizativa, la complejidad de los sistemas organizacionales,
el estilo de liderazgo y las orientaciones de las metas (Forehand y Gilmer, 1984). En
relación con esto, la complejidad de los sistemas organizacionales se refiere tanto al
número de los miembros como al número y la naturaleza de las interacciones entre ellos,
así como se relaciona específicamente con la dirección y la complejidad de la
comunicación.
2.5.2. El enfoque subjetivo
En el enfoque subjetivo, el clima se define a partir de la percepción de los miembros de la
organización. En este sentido, Halpin y Crofts (1963) introducen el concepto de espirit,
término que indica que el trabajador percibe que sus necesidades sociales son satisfechas y
que disfruta del trabajo cumplido. Otro aspecto que adquiere gran valor desde esta
perspectiva subjetiva, es el de la percepción forjada por los trabajadores acerca del
comportamiento de sus superiores (Kozlowski y Doherty, 1989).
42
2.5.3. El enfoque integrado
En el enfoque integrado se considera tanto la naturaleza objetiva como la subjetiva del
clima organizacional. Uno de sus teóricos, Etkin (1985) afirma que existen elementos que
intervienen de manera importante en la elaboración que los sistemas individuales hacen de
la situación:
a. Los factores personales: motivos, valores y percepciones de los miembros de la
organización.
b. Las variables estructurales: tecnología, sistema de recompensas y relaciones de
autoridad.
c. Las metas operativas del sistema, que manifiestan los estados futuros deseados en la
organización. (Etkin, 1985, citado en Lameda, 1997).
Para el enfoque integrado, los factores estructurales se componen por los aspectos del
clima asociados al esquema administrativo de la organización, los que se evalúan a través
de la percepción de los individuos, influida ésta por las necesidades y las experiencias
individuales.
De acuerdo con Pérez de Maldonado (2006), en los estudios del clima organizacional es
recomendable considerar de manera preponderante al enfoque integrado, por cuanto éste
permite abarcar una mayor cantidad de información sobre la organización. Se justifica
también su empleo al considerar que las organizaciones son el producto de visiones, ideas,
normas y creencias, generadas o establecidas por personas. En este sentido, para Pérez de
Maldonado, la calidad de vida de las organizaciones depende fundamentalmente de la
forma en que la gerencia organiza y dirige su actividad y, en especial, de cómo promueve
la acción creativa de su gente.
Siguiendo estas observaciones, se desprende que la percepción del clima es afectada por el
liderazgo (Halpin y Croft, 1963; Halpin, 1976) y por la imagen gerencial (Toro, 1997;
43
Herrada, 1997; Pérez, 2000, 2004; Pérez y Maldonado, 2004). Vale aclarar que esta
influencia se ejerce de manera directa cuanto más positiva se perciba la dirección, el
liderazgo y la imagen gerencial y, si esto sucede, mejor será la percepción del clima total
de la organización. En concordancia con lo anterior, Alvariño y otros señalan la
importancia de una buena gestión para el éxito de los establecimientos, pues ésta incide en
el clima organizacional, en las formas de liderazgo y en la conducción institucionales, así
como en el aprovechamiento óptimo de los recursos humanos y del tiempo, en la
planificación de tareas y la distribución del trabajo y su productividad, en la eficiencia de
la administración y el rendimiento de los recursos materiales y, por cada uno de esos
conceptos, en la calidad de los procesos (Alvariño et. al., 2000, p. 7).
2.6. Tipos de clima organizacional
Si bien existen diversas teorías que han propuesto una tipificación del clima organizacional
que se puede producir en función de las diferentes configuraciones de las variables que
conforman el concepto, la propuesta realizada por Likert (1961, 1967) resulta una de las
más consistentes de acuerdo con Robbins (1999). Aquel autor sostiene que en la
percepción del clima de una organización influyen tres tipos de variables:
a. Causales: la estructura de una organización y su administración, las reglas, las normas y
los procedimientos de toma de decisiones.
b. Intervinientes: la motivación, las actitudes y la comunicación.
c. Finales: dependen de las anteriores y se refieren a los resultados obtenidos por la
organización. Entre éstas, se incluyen la productividad, las ganancias y las pérdidas
logradas por la organización.
Estos tres tipos de variables, siguiendo a Likert (citado en Robbins), influyen en la
percepción del clima por parte de los miembros de una organización. Resulta importante
44
destacar las distinciones entre la percepción del clima y el clima en sí, por cuanto los
comportamientos y actitudes de las personas se originan en el primer fenómeno y no en el
segundo, consistente en una situación objetiva. En relación con esta aclaración es que
Torrecilla (2006) explica que: “No tiene sentido, por lo tanto, hablar de un clima
organizacional si éste no es estimado desde la experiencia de los hombres que pertenecen a
la organización, los que con sus decisiones dan vida a la organización, que con sus
acciones determinan un cierto clima y en sus experiencias, lo vivencian” (Torrecilla, 2006,
p. 12).
A partir de diferentes configuraciones de variables se pueden tipificar cuatro estilos de
sistemas organizacionales, y cada uno de éstos manifiesta un clima particular. La siguiente
tabla representa dicha tipología:
Tabla 5. Tipos de clima organizacional
Sistema Autoritario
Este tipo de sistema se caracteriza por la desconfianza. Las decisiones son adoptadas en la cumbre de la organización y desde allí se difunden siguiendo una línea altamente burocratizada y ritualizada. Los procesos de control se encuentran también centralizados y formalizados. El clima en este tipo de sistema organizacional es de desconfianza, temor e inseguridad generalizados.
Sistema Paternal
En esta categoría organizacional, las decisiones también son adoptadas en los escalones superiores de la organización. También en este sistema se centraliza el control, pero en él hay una mayor delegación que en el caso del sistema anterior. El tipo de relaciones característico de este sistema es paternalista, con autoridades que tienen todo el poder, pero conceden ciertas facilidades a sus subordinados, enmarcadas dentro de límites de relativa flexibilidad. El clima de este tipo de sistema organizacional se basa en relaciones de confianza condescendiente desde la cumbre hacia la base y la dependencia desde la base a la cúspide jerárquica. Para los subordinados, el clima parece ser estable y estructurado, y sus necesidades sociales parecen estar cubiertas en la medida que se respeten las reglas del juego establecidas en la cumbre.
Sistema Consultivo
Este es un sistema organizacional en el que existe mucho mayor grado descentralización y delegación de las decisiones. Se mantiene un esquema jerárquico, pero las decisiones específicas son adoptadas por escalones medios e inferiores. También el control es delegado a escalones inferiores. El clima de esta clase de organizaciones es de confianza y hay altos niveles de responsabilidad.
Sistema Participativo
Este sistema se caracteriza porque el proceso de toma de decisiones no se encuentra centralizado, sino distribuido en diferentes lugares de la organización. Las comunicaciones son tanto verticales como horizontales. El clima de este tipo de organización es de confianza y se logran altos niveles de compromiso de los trabajadores con la organización y sus objetivos. Las relaciones entre la dirección y los trabajadores son buenas y reina la confianza en los diferentes sectores de la organización.
Fuente: Elaboración propia a partir de Robbins (1999).
45
Hasta aquí, se han presentado las elaboraciones conceptuales referentes a la variable de
clima organizacional. En el siguiente apartado, se presentarán algunos antecedentes de
referencia necesaria para la presente investigación que han articulado la medición del clima
en distintas organizaciones con los diferentes tipos de liderazgo. Es válido resaltar que esta
selección de casos sólo representa una muestra pequeña de los trabajos de campo
realizados con el tema, pero una recopilación más extensa excedería los objetivos de este
proyecto.
2.7. Antecedentes acerca de los estilos de liderazgo y clima interno
Si bien no se han encontrado trabajos publicados referentes a la incidencia de los distintos
estilos de liderazgo sobre el clima organizacional en nuestro país, sí se ha podido reunir
una serie de experiencias realizadas en otros países que constituyen una referencia
necesaria para el presente trabajo de investigación. En este sentido, se presentan en el
siguiente capítulo tres investigaciones realizadas en Colombia, Venezuela y EE.UU.
2.7.1. Colombia
En una investigación realizada por Toro (2001), se concluye que la imagen gerencial
explica el 51% de la varianza total observada en la percepción del clima total de las
organizaciones. Expresa que la información obtenida a partir de estos estudios, muestra
que la imagen gerencial es una percepción que los colaboradores se forman del estilo y
actuaciones de su jefe. Asimismo, evidencia la calidad percibida de las interacciones
verticales en el trabajo e impacta significativamente cada una de las dimensiones del clima
y, por consiguiente, “al incidir tan ampliamente sobre el clima organizacional, incide sobre
la satisfacción de las personas, sobre su compromiso, sobre su desempeño laboral y
finalmente sobre su eficiencia, eficacia y productividad” (Toro, 2001, p. 112). Un buen
46
clima organizacional, señala Toro, no es producto de la casualidad, sino el resultado de una
gestión bien concebida y dirigida. En consecuencia, la presencia o ausencia de elementos
negativos constituye un efecto directo de las decisiones de acción (u omisión) de la
gerencia en todos los niveles. En tal sentido, es importante que este nivel jerárquico
enfrente la realidad de su organización con una visión amplia, integradora, no sesgada por
teorías de moda, las que siempre atienden las realidades culturales de las organizaciones y
que obvian elementos que nunca dejarán de tener vigencia, como la motivación, el clima y
la satisfacción.
2.7.2. Venezuela
Esta segunda experiencia refiere resultados reportados por Pérez de Maldonado (2000;
2001), que estudió el clima organizacional en tres organizaciones venezolanas mediante 15
variables. Dichas variables, a su vez, se constituyeron en descriptoras de dimensiones que
facilitaron la interpretación de la realidad organizacional compartida por sus miembros.
Esas dimensiones fueron definidas por el autor como sigue:
a. Imagen gerencial: la percepción que tiene el personal de la conducta y la gestión de
quienes dirigen la organización. Sus variables descriptoras son las siguientes: confianza en
la gerencia, supervisión, competencia de jefes y supervisores, estilo de dirección y
liderazgo.
b. Calidad del ambiente: la idea formada sobre la organización en tanto ésta facilita y
promueve el sentido de compromiso de las personas con su trabajo, así como de su
valoración y protección. Sus variables descriptoras son: estabilidad, identificación y
pertenencia, presión, valorización de la familia del trabajador y condiciones de trabajo.
c. Integración organizacional: cómo se perciben los procesos de comunicación y
cooperación de las áreas entre sí para alcanzar metas y objetivos. Sus variables descriptoras
47
son: ambiente de cooperación, comunicación en general, comunicación interna y
comunicación integral.
d. Vitalidad organizacional: opinión elaborada por el personal sobre el dinamismo de la
empresa, su audacia para alcanzar metas, grado de innovación en decisiones y planes,
rapidez para responder a los cambios del mercado y las oportunidades que presenta para la
superación de su gente. Esta dimensión es, al mismo tiempo, una variable.
De acuerdo con estos trabajos, la imagen gerencial constituye la variable de mayor peso en
el clima total de la organización; al mismo tiempo, explica el 69% de la integración
organizacional, el 33% de la vitalidad organizacional y el 26% de la calidad del ambiente.
Estos resultados significan que cuanto más favorable es percibida la imagen gerencial, más
positiva es la integración organizacional, la que se traduce en mejor comunicación y mayor
cooperación. Asimismo, cuando se mejora la imagen gerencial, se optimizan la vitalidad
organizacional y la calidad del ambiente.
2.7.3. EE. UU.
La descripción de esta experiencia se apoya en lo reportado por Martínez (2006), quien
señala que los ejecutivos han tenido acceso a tres recursos estratégicos: la información, el
capital y las personas. Durante la década pasada, las estrategias gerenciales tendían a dar
primacía tanto a la información como al capital. No obstante, los cambios en las tendencias
de los negocios llevaron a los ejecutivos a revisar dichas estrategias.
Se reporta que en las evaluaciones organizacionales, se ha encontrado que los líderes que
más se destacaron son aquéllos que se encuentran en un amplio rango de estilos y se
mueven entre ellos con flexibilidad. Así, pueden moldear el clima y el desempeño
organizacional. En este sentido, la investigación permitió dar cuenta de que los ejecutivos
48
más exitosos del contexto actual son los que descubrieron cómo generar un clima que
motive y desarrolle a las personas.
Martínez (2006), al afirmar que la acción gerencial es lo que mayor impacto tiene sobre el
clima, señala que han encontrado que entre el 50% y el 70% del clima organizacional
depende de sus líderes. Expresa este autor: “Aquí el punto central es el compromiso
gerencial, ya que el mayor impacto en el clima organizacional es producido por el estilo
del líder a cargo” (Martínez, 2006, p. 2). Entonces, los resultados del clima organizacional
son un espejo para cada gerente, y su misión es informarle sobre su eficacia gerencial. No
obstante, el líder gerencial debe estar dispuesto a mirarse y a reconocer las propias
debilidades, así como tendría que trabajar de manera intensa para ganar autoconfianza y
asumir estos datos de crítica como oportunidades de mejora, con las que comprometerse
éticamente para avanzar en su estilo de gestión.
49
Capítulo 3. Relaciones públicas y comunicación interna
En los capítulos 1 y 2, se han expuesto los desarrollos teóricos correspondientes al
concepto de liderazgo, de cultura organizacional, de clima laboral y demás aspectos
asociados a la correlación que el presente PG intenta demostrar sobre estilo del líder y
ambiente de trabajo en una organización. No obstante, resulta de vital interés conectar la
exposición anterior con el contenido programático de la carrera de Relaciones Públicas,
pues sólo de esa manera será posible aplicar los conocimientos adquiridos durante los años
de cursada con el caso de estudio aquí planteado, así como se resaltará el rol sumamente
relevante de esta disciplina en el marco de la comunicación interna institucional y la
gestión de un líder orientada al cumplimiento de objetivos.
La influencia de las relaciones públicas en la consecución del éxito institucional depende,
en primer lugar, de una apreciación amplia de su concepto. En efecto, las relaciones
públicas forman parte de las ciencias sociales y se orientan al análisis y a la configuración
de un vínculo comunicativo global, diversificado, flexible y dinámico de una organización
con todos sus públicos (Hunt y Grunig, 1994, citado en Xifra, 2003). En este sentido, la
expresión “relaciones públicas” presenta un espectro amplio de acción e injerencia: “Con
ello se abarcan todos los procesos comunicativos que configuran las relaciones entre una
persona física o jurídica y los públicos de su ecosistema (…) las relaciones públicas
constituyen la ciencia que se ocupa de los procesos de comunicación a través de los cuales
se establecen y gestionan relaciones de adaptación mutua entre una persona públicamente
relevante o una organización y los públicos de su entorno” (Xifra, 2003, p. 9). Para este
autor, la inclusión de las relaciones públicas en el marco de la actividad empresarial
permite generar una percepción más positiva de la gestión organizacional, así como
promueve un mejor vínculo con los públicos internos y externos que afectan a toda
empresa.
50
Por lo recientemente expuesto, es que debe resaltarse la relevancia de incluir la perspectiva
de las relaciones públicas en el proceso de toma de decisiones: esto es, que el profesional
en la materia no debería actuar cuando las determinaciones ya están tomadas, para
solucionar conflictos o reducir el impacto negativo de cierta resolución. Muy por el
contrario, resulta óptimo que acompañe el camino de debate y análisis de las diferentes
opciones antes de arribar a una conclusión, pues las vías elegidas por los líderes
gerenciales nunca atañen sólo a éstos, sino que se extienden de manera primordial al
conjunto de subordinados. Este asesoramiento, desde la óptica de las relaciones públicas,
no sólo debe ser virtual o formal, sino meramente física: tal como afirman Grunig y Hunt
(1984, citado en Xifra, 2003), el profesional en la material debe estar presente en las
reuniones realizadas con respecto a un tema importante para resolver y no aguardar que
aparezca la resistencia por la alternativa tomada para ejercer su rol organizacional. Sin
lugar a dudas, el papel del relacionista público permitiría desarrollar el vínculo líder-
subordinado entre dos modelos considerados positivos para los autores citados: el modelo
bidireccional asimétrico y el modelo bidireccional simétrico. Mientras que el primero
incluye un elemento netamente persuasivo y tiende a buscar el modo de comunicar una
política que sea mejor aceptada por los públicos destinatarios, el simétrico constituye un
ideal en relaciones públicas y representa una nivelación entre las partes implicadas, las que
siempre deben bregar por el entendimiento y por el consenso. En el modelo asimétrico, se
pretende una aceptación lograda a través de la persuasión y no tanto desde el debate y el
acuerdo colectivo, que llevaría a una “gestión de realidades”, en palabras de Manucci (s/f)
que, con relación a estas distinciones realiza su aporte: “El pasaje de la persuasión a la
gestión de realidades implica pasar de la transmisión de mensajes a la gestión de campos
de significación dinámicos e inestables. El final de las certezas en comunicación conlleva
la necesidad de un nuevo modelo de interacción que pueda contener los sucesos
51
emergentes y permita generar acciones basadas en la gestión de las realidades, más que en
la persuasión de los receptores” (Manucci, s/f).
Ahora bien, ¿cómo pueden incorporarse las relaciones públicas en la gestión de liderazgo,
teniendo en cuenta los factores de la cultura organizacional? En este punto, las políticas
(adecuadas) de comunicación interna pueden brindar la pauta para que esa relación tenga
éxito. Destaca Jordán (1998) que las posibilidades de la comunicación al interior de una
empresa han sido desaprovechadas en la tradición de gestiones organizacionales, pero que
su importancia está siendo crecientemente reconocida, como una herramienta valiosa para
el cumplimiento de objetivos en un marco satisfactorio de convivencia laboral. Para
Jordán, la comunicación interna existe desde el inicio de cualquier empresa, pues todos los
empleados deben estar en contacto mutuo y con sus jefes para cumplir las tareas asignadas.
Sin embargo, en muchas organizaciones la denominada “política de comunicación interna”
se encuentra ausente y de allí los resultados negativos en cuanto a la percepción de los
empleados sobre sus líderes y sobre su lugar de trabajo: “Lo que puede no existir en la
empresa es la organización de esa comunicación, los canales formales de comunicación,
que actúen como elemento catalizador de cara a la consecución del objetivo social”
(Jordán, 1998, p. 450). Es por ello que, para pensar en comunicación interna, resulta útil la
explicación de Esparcia (s/f): “La comunicación interna es el elemento que permite que los
públicos internos de una organización participen en el proceso de formalización y de toma
de decisiones mediante la información y la participación. Todo ello redundará en la mejora
de la comprensión, la motivación y la consecución de objetivos comunes”. Asimismo, el
autor destaca que, pese a su importancia, la comunicación interna no ha contado con un
lugar destacado en el conjunto de las acciones de relaciones públicas, a pesar de haberse
demostrado su incidencia en la calidad de la gestión organizacional y en la configuración
de determinados climas laborales.
Volviendo a Jordán, la importancia de las relaciones públicas en el proceso de toma de
decisiones apunta no sólo al carácter de mediador del profesional de la materia, que mejora
la comunicación entre la empresa y sus públicos, sino también porque a través de esta
disciplina es factible incorporar, en el análisis de una situación determinada, las
características del denominado “dato social”: “La empresa ya no puede centrar su proceso
de toma de decisiones únicamente en dato económico-administrativo, sino que debe incluir
en el mismo el llamado dato social, es decir, aquel que emana del entorno y que puede ser
tan decisivo para su futuro como la ley más rígida e inflexible” (Jordán, 1998, p. 448).
La misión organizacional de las relaciones públicas, también, consiste en el suministro y
en la difusión de información adecuada, suficiente y efectiva entre los miembros de la
empresa —en este caso, los empleados—, de tal manera que se fortaleza el sentido de
pertenencia, aumente el valor positivo de las percepciones de los subordinados e
intensifique la imagen de trabajo en red o en equipo. Una investigación de la Internacional
Communication Association (ICA), realizada a fines de la década de 1970 (citada en
Esparcia, s/f), demostró que los empleados requieren más información de sus supervisores
inmediatos y también de los altos directivos, puesto que los contenidos de dichos mensajes
serían distintos: por parte de los primeros, estarían asociados directamente con las
características de la tarea que se debe cumplir y, por parte de los segundos, se vincularía
con cuestiones más amplias y relativas a la cultura organizacional.
Por último, es imprescindible comentar que la acción de las relaciones públicas —a partir
del planeamiento de políticas de comunicación interna— constituye una vía tan esencial
como privilegiada para que la empresa se mantenga en constante actualización y en
sintonía con respecto a sus públicos, tanto los internos como los externos. La formación de
53
canales adecuados y eficaces de comunicación, coordinados y reformulados por los
relacionistas públicos, permite una mayor sincronía entre los tiempos del líder y los de sus
empleados, entre expectativas y viabilidad de los pedidos, entre percepción del grupo de
trabajo e idea del líder que coordina los proyectos. Es por ello que Manucci (s/f) afirma:
“Las organizaciones no son sistemas cerrados y sus integrantes no son simples receptores y
ejecutores de tareas (…) La organización es una trama de significados que surgen de las
relaciones, donde el público se convierte en protagonista de sus percepciones y conceptos a
partir de la interacción” (Manucci, s/f).
Este apartado ha intentado mostrar las vinculaciones entre relaciones públicas, gestión
empresarial y comunicación interna, dado que éstas inciden en las características del rol del
líder y en su relación con los subordinados. Por todo lo expuesto, resulta claro el rol de las
RR. PP. en la consecución de un buen clima laboral y de percepciones positivas por parte
de los empleados de una empresa, teniendo en cuenta que ambos fenómenos se
retroalimentan y redundan en una realidad de la organización menos conflictiva, más
constructiva y en constante avance. En el capítulo que sigue, se presentarán los aspectos
metodológicos del proyecto.
54
Capítulo 4. Aspectos metodológicos
Se trata de una investigación exploratoria y descriptiva.
Es exploratoria porque si bien se han encontrado algunos antecedentes directamente
relacionados con el objeto de estudio, éstos corresponden a otros contextos. No se han
hallado estudios publicados que aborden la problemática en la Argentina.
Hernández Sampieri, al referirse a los estudios exploratorios sostiene que los mismos “se
efectúan, normalmente, cuando el objetivo es examinar un tema o problema de
investigación poco estudiado o que no ha sido abordado antes (…), por lo general
determinan tendencias, identifican relaciones potenciales entre variables y establecen el
‘tono’ de investigaciones posteriores más rigurosas” (1998, pp. 58-59).
Es descriptiva en tanto su objetivo apunta a describir, por un lado, los estilos de liderazgo
de los gerentes, y, por otro, el clima laboral presente en los grupos de trabajo asignados a
dichos gerentes.
Acerca de este tipo de estudios, el autor antes mencionado señala que los mismos “buscan
especificar las propiedades importantes de personas, grupos, comunidades o cualquier otro
fenómeno que sea sometido a análisis. (…) Miden o evalúan diversos aspectos,
dimensiones componentes del fenómeno a investigar” (Hernández Sampieri, 1998, p. 60).
4.1. Diseño de investigación
El presente trabajo consiste en un diseño de tipo no experimental en tanto se llevó adelante
“sin manipular deliberadamente variables” (Hernández Sampieri, 1998, p. 184). Este tipo
de investigaciones apunta a observar fenómenos tal y como se presentan en su contexto
55
natural, para luego analizarlos. No hay condiciones o estímulos a los que se exponga a los
sujetos del estudio; éstos son observados en su ambiente natural. Además, no se construye
ninguna situación artificial como sí lo haría un experimento.
Por su parte, con relación a la dimensión temporal, se trata de un diseño transaccional (o
transversal) en tanto, como sostiene Hernández Sampieri, los datos son recolectados “en un
solo momento, en un tiempo único. Su propósito es describir variables, y analizar su
incidencia e interrelación en un momento dado” (1998, p. 186).
Finalmente, el diseño abarca varios grupos de sujetos, en tanto, para la presente
investigación, se parte de la evaluación del estilo de liderazgo y del clima interno en tres
grupos distintos, asignados a gerentes diferentes.
El diseño adopta el siguiente esquema:
Paso 1: Evaluación del estilo de liderazgo mediante la aplicación del CELID y del CAMIN
Paso 2: Evaluación del clima laboral mediante la aplicación del cuestionario de clima
laboral elaborado para la presente investigación.
(Los pasos 1 y 2 se llevaron a cabo en un único momento).
Paso 3: Análisis de los resultados obtenidos y comparación de los datos entre los tres
grupos.
4.2. Universo de estudio (población)
Está compuesta por los empleados y sus gerentes inmediatos de la empresa Renault,
perteneciente al rubro automotriz. Como lugar del trabajo de campo, se ha elegido la
Administración General —sita en la calle Fray Justo Santa María de Oro 1744, en el barrio
de Palermo, Capital Federal, Buenos Aires— por razones de factibilidad y viabilidad en la
realización de la encuesta a líderes y empleados. La fábrica Renault (planta Santa Isabel)
se encuentra en la provincia de Córdoba.
56
La instalación de la planta Santa Isabel —puntapié para la consolidación de Renault en el
mercado argentino— comenzó en 1955; un año después, la fábrica se encontraba en
funcionamiento. En 1992, y por los 5 años sucesivos, Renault de Argentina se transformó
en CIADEA, compañía que continuó comercializando vehículos de esa firma en el país. En
1997, Renault S. A. volvió a su antigua denominación y recuperó el control de las
operaciones nacionales.
Desde 1956 a la actualidad, la Fábrica Santa Isabel ha producido 2.067.100 vehículos, los
que se orientan al mercado local y a la exportación. En dicha fabricación, intervienen
obreros y también máquinas (robots) que realizan tareas estandarizadas. La capacidad de
producción diaria de Renault asciende a las 640 unidades, por lo que anualmente se
contabilizan 148.500 vehículos terminados. De acuerdo con la información institucional de
la empresa, “La fábrica opera con conceptos europeos en los procesos de fabricación, con
una estructura racionalizada, una tasa de utilización máxima de tres turnos y un
abastecimiento sincrónico, dando gran elasticidad al sistema, lo que permite desarrollar
nuevos productos en breves períodos de tiempo, cumpliendo con la cantidad y calidad que
exige el mercado actual”.
4.3. Unidad de análisis
Es cada uno de los grupos de empleados asignados a un gerente de la empresa Renault,
perteneciente al rubro automotriz, que opera en la ciudad de Buenos Aires.
4.4. Muestra
La muestra está compuesta por 31 sujetos, entre gerentes y subordinados directos, que
conforman tres grupos de trabajo de la empresa antes mencionada.
57
4.4.1. Criterios de selección de la muestra
Se tuvo en cuenta que:
- Los sujetos formasen parte de alguno de los grupos de trabajo de la empresa
Renault, donde se llevó a cabo la presente investigación.
- De los grupos de trabajo, tanto los gerentes como los subordinados directos
hubiesen completado de manera voluntaria los protocolos correspondientes.
- Los protocolos fueran completados en su totalidad.
4.5. Herramientas de recolección de datos
Se tuvieron en cuenta:
- Cuestionario Estilos de Liderazgo – CELID, en sus formas A y S (Castro Solano, 2007).
Es un cuestionario que consta de 34 ítems. Es autoadministrable y presenta dos formas. En
la forma A, el sujeto responde de acuerdo a su autopercepción, responde sobre sí mismo.
(Esta forma fue administrada a los 3 gerentes). En la forma S el sujeto evaluado indica
cuáles de las características listadas referentes al acto de liderar percibe en su superior
inmediato; es decir, en este caso el sujeto responde acerca de un tercero: su gerente (la
forma S fue administrada a los subordinados de los tres gerentes a cargo de las áreas
evaluadas).
El sujeto debe responder en una escala tipo Likert de 1 (total desacuerdo) a 5 (total
acuerdo) el grado de acuerdo con el ítem.
La base teórica de este instrumento se encuentra en Bass (1985) para quien existen tres
estilos de liderazgo: transformacional, transaccional y laissez faire (Ver capítulo 1).
- Cuestionario de Liderazgo Camino-Meta – CAMIN, en sus formas A y S (Castro Solano,
2007).
58
El instrumento consta de 12 ítems que se responden de manera autoadministrable. Presenta
dos formas; en la forma A el sujeto responde de acuerdo con su autopercepción,
respondiendo sobre sí mismo. (Gerentes). En la forma S el sujeto responde en relación a un
tercero. (Esta forma fue administrada a los subordinados en relación a su gerente
inmediato).
Se contesta en formato tipo Likert de 1 (nunca) a 7 (siempre) la frecuencia con que percibe
en sí mismo (forma A) o en su superior (forma S) las conductas listadas.
El instrumento parte de la teoría de Indvik (1985, 1988) según la cual son cuatro los modos
en que los líderes tienden a motivar a sus subordinados para que logren los objetivos. Estos
cuatro modos se corresponden con cuatro estilos de liderar: directivo, considerado,
participativo y orientado a metas (Ver capítulo 1).
- Cuestionario de Clima Laboral
Es un instrumento elaborado para el presente trabajo de investigación.
El mismo presenta dos formas. La forma A se administra a los Gerentes e indaga el grado
de satisfacción con la empresa y con el desempeño del grupo de subordinados a cargo;
también indaga la percepción de la relación con sus pares (otros gerentes). La forma S se
administra a los subordinados e indaga, además de la satisfacción con relación a la
empresa, la satisfacción con el estilo de liderazgo del superior inmediato. Indaga también
la percepción de la relación con el resto de los empleados que forman parte del mismo
grupo de trabajo.
La prueba consta de 11 ítems, que presentan opciones de respuesta precodificadas.
59
Capítulo 5. Presentación de los resultados obtenidos
En los siguientes apartados se presentan los resultados obtenidos a partir de la
administración de los cuestionarios y protocolos a los sujetos evaluados.
En cuanto a los 3 grupos estudiados, los mismos estuvieron compuestos de la siguiente
manera:
Grupo 1: 1 Gerente,
10 Subordinados
Grupo 2: 1 Gerente
10 Subordinados
Grupo 3: 1 Gerente
8 Subordinados
Total: 31 Sujetos
Con el fin de presentar los resultados de manera ordenada, se hará referencia a los datos
obtenidos discriminándolos en función de los 3 grupos originales, para luego intentar
extraer algunas conclusiones a partir de la comparación entre éstos. Asimismo, los gráficos
que ilustran los hallazgos sobre estilos de liderazgo se encontrarán, en una numeración del
1 al 12, en el Anexo del PG —cuyas llamadas o referencias se encuentran en los apartados
correspondientes que siguen—, mientras que los gráficos a partir del número 13 se
encuentran en el cuerpo principal, en este mismo capítulo, para una mayor claridad de los
resultados expuestos.
5.1. Evaluación de los estilos de liderazgo
El procedimiento de corrección de los protocolos implica la transformación de los puntajes
brutos obtenidos mediante el CELID en rangos percentilares, los cuales se interpretan
60
tomando como corte los percentiles 25 y 75. Las puntuaciones inferiores al percentil 25
indican que el sujeto registra pobres habilidades de liderazgo en relación con la dimensión
o el estilo evaluado. Las puntuaciones superiores al percentil 75 reflejan un alto dominio
de las habilidades para liderar en la dimensión o estilo considerado.
En cada uno de los grupos se administró el instrumento, tanto al gerente como a los
subordinados, y si bien es posible advertir diferencias entre la autopercepción del gerente y
la de sus subordinados directos, a los fines de este trabajo se hará mayor hincapié en la
evaluación realizada por estos últimos.
En este sentido, los subordinados del grupo 1 no advierten en su gerente habilidades en
ninguno de los estilos de liderazgo (ver Anexo 3.1.) y, si bien el gerente se percibe como
un líder transformacional medio, también se advierte —en igual medida— con un estilo
laissez faire. Se recordará (ver capítulo 1) que este estilo indica la ausencia de liderazgo, lo
cual sería consistente con la evaluación de los subordinados, en tanto no perciben en su
gerente ningún estilo definido.
Ahora bien, considerando las dimensiones que componen el estilo transformacional de
liderazgo, se advierte también una marcada diferencia entre los perfiles correspondientes a
la autopercepción del gerente y a la evaluación de los subordinados. Para estos últimos, la
única dimensión que alcanza un puntaje medio es la consideración individualizada por
parte del gerente (ver Anexo 3.2.).
En cuanto a las dimensiones que componen el estilo transaccional, también se advierten
discrepancias entre la percepción del gerente y la de sus subordinados. Para estos últimos,
los puntajes indican que no ubican en su gerente habilidades en este estilo de liderazgo (ver
Anexo 3.3.).
61
En síntesis, se puede concluir que en el caso de este primer grupo, los subordinados no
perciben habilidades para el liderazgo en su gerente. El único elemento que se destaca con
cierta relevancia es la consideración individualizada, aunque la misma alcanza apenas
valores promedios.
Por lo demás, es significativa la disparidad entre los perfiles correspondientes a la
autoevaluación del gerente y la de sus subordinados directos.
Considerando los puntajes obtenidos por el grupo 2, aquí se advierte cierta
correspondencia en la evaluación acerca de las habilidades para un liderazgo de tipo
transformacional. Tanto el gerente como sus subordinados perciben la presencia de dichas
habilidades.
Aquí, la mayor diferencia se da en la percepción del estilo transaccional, donde el gerente
se percibe con un alto dominio de las habilidades requeridas por este estilo mientras que
sus subordinados advierten lo contrario (ver Anexo 3.4.).
Ahora bien, si se consideran las dimensiones que componen el estilo transformacional,
donde se advierten las coincidencias entre gerente y subordinados, se advierte que las
habilidades más significativas percibidas por estos últimos se refieren a la estimulación
intelectual, la inspiración y la consideración individualizada ejercidas por su gerente (ver
Anexo 3.5.).
El gerente se percibe con un alto dominio de la dimensión consideración individualizada
respecto de sus subordinados, coincidencia que se manifiesta en la habilidad de
estimulación intelectual.
En cuanto al estilo de liderazgo transaccional, se presenta aquí una marcada diferencia
entre las percepciones del gerente y la de los subordinados. Mientras que aquél se percibe
con un alto dominio de las habilidades propias de este estilo, sus subordinados no advierten
62
lo mismo; lo evalúan con un bajo dominio de habilidades para la dirección por excepción,
y, en lo referente a la recompensa contingente, en promedio, le asignan un puntaje medio
(ver Anexo 3.6.).
En síntesis, este segundo grupo ubica en su gerente (en coincidencia con éste) la presencia
de las habilidades propias del liderazgo transformacional, entre las que se destacan la
estimulación intelectual, la inspiración y la consideración individualizada.
La coincidencia en este punto entre gerente y subordinados marca una clara diferencia
respecto del grupo anterior.
En cuanto al tercer grupo, los resultados obtenidos dan cuenta del escaso dominio de
habilidades para el liderazgo que, de acuerdo con la evaluación de los subordinados,
presenta el gerente. El estilo laissez faire alcanza valores medios, superando ampliamente a
los otros dos (transformacional y transaccional) que alcanzan puntajes bajos, dando cuenta
del bajo dominio por parte del gerente de las habilidades requeridas para el ejercicio de
esos estilos de liderazgo (ver Anexo 3.7.).
Si bien los perfiles presentan curvas similares, se advierte la incongruencia entre las
percepciones del gerente y de sus subordinados, y se destaca – en la autoevaluación del
gerente – el altísimo puntaje alcanzado por el estilo laissez faire (ausencia de liderazgo).
Al considerar las dimensiones que componen los estilos transformacional y transaccional
se vuelve a advertir el bajo dominio en todas las habilidades de acuerdo con la evaluación
de los subordinados, mientras que, en su autoevaluación, el gerente se percibe con un
marcado dominio de la habilidad de consideración individualizada correspondiente al
liderazgo transformacional (ver Anexo 3.8.).
Por lo demás, el perfil de la autoevaluación del gerente y el de la evaluación de los
subordinados de este estilo de liderazgo (Anexo 3.8.) presenta una marcada coincidencia
63
en las primeras tres dimensiones, si bien todas ellas indican un bajo dominio de las
habilidades correspondientes.
En cuanto a la evaluación de las dimensiones que componen el estilo transaccional, se
advierte coincidencia entre ambos perfiles en la escasa habilidad para el ejercicio de la
dimensión recompensa contingente.
En cuanto a la dirección por excepción se presenta la otra divergencia entre ambos perfiles,
ya que el gerente se autopercibe con un dominio promedio de esta habilidad, mientras que
sus subordinados le atribuyen un dominio escaso de la misma.
En síntesis, en este tercer grupo se destaca la ausencia de liderazgo, en tanto es el estilo
laissez faire el que alcanza el puntaje más elevado en la percepción de los subordinados así
como en la autoevaluación del gerente.
Por otro lado, en el caso de este tercer grupo resulta significativa la similitud entre los
perfiles del gerente y sus subordinados.
5.2. Evaluación de los estilos motivacionales de liderazgo
Como se señaló más arriba, mediante el CAMIN se evalúan los estilos de liderazgo
asociados a los modos en que los líderes tienden a motivar a sus subordinados para
alcanzar los objetivos propuestos.
La corrección de los protocolos arroja un puntaje bruto que es transformado en percentiles;
las líneas de corte son 25 y 75, donde las puntuaciones inferiores a 25 indican que el sujeto
registra escasas características asociadas a la dimensión o estilo de liderazgo evaluado. Las
puntuaciones superiores al percentil 75 reflejan un alto predominio de las características
que son evaluadas en la dimensión o estilo de liderazgo considerado.
En este caso se procedió de igual manera que con el CELID, en tanto se administró el
instrumento tanto a los gerentes de cada grupo como a los subordinados de los mismos.
64
También aquí se podrá comparar los perfiles de estilos motivacionales del líder que surgen
de las autoevaluaciones de los gerentes y de la evaluación de los subordinados directos.
Los puntajes alcanzados por el primer grupo indican que los subordinados perciben en su
gerente, de manera frecuente, características participativas y orientadas a las metas. El
gerente, por su parte, coincide en su autoevaluación al percibirse con características
orientadas a las metas, pero se diferencia en dos de los estilos motivacionales: de manera
frecuente se percibe con un estilo directivo, y a diferencia de la evaluación de sus
subordinados, se percibe con un bajo predominio en el estilo participativo (Ver Anexo
3.10.).
Tomando en consideración que el basamento teórico de este instrumento considera no sólo
las características del líder y la de los subordinados, sino que además atiende a las
características del contexto laboral (ver capítulo 1), puede concluirse —si se toman en
cuenta los resultados de la evaluación del estilo de liderazgo— que, si bien los
subordinados no perciben habilidades para el liderazgo en su gerente, en aquellas
ocasiones en las que es preciso alcanzar los objetivos del grupo, advierten que éste
establece altos estándares de rendimiento y que brinda la posibilidad de participar en la
toma de decisiones.
Vale decir, si bien no existe un estilo de liderazgo definido que los subordinados puedan
ubicar en el gerente, cuando es necesario alcanzar las metas definidas por la organización
para este grupo, el líder propicia por un lado la participación de su equipo, a la par que se
atiene a los objetivos organizacionales estableciendo altos estándares de rendimiento para
su grupo.
En el caso del segundo grupo, los subordinados advierten en su gerente un amplio dominio
de diversas habilidades y características para promover la motivación del grupo para lograr
los objetivos propuestos (Ver Anexo 3.11.).
65
Se destacan las características participativas y orientadas a las metas, pero tanto las
características directivas como las de consideración por los subordinados alcanzan puntajes
altos.
El gerente, por su parte, en su autoevaluación se percibe con predominantes características
consideradas y participativas; vale decir, netamente orientadas a la consideración de sus
subordinados.
Retomando los resultados de la evaluación del estilo de liderazgo, donde se había advertido
en el gerente el dominio de las habilidades correspondientes al estilo transformacional, se
puede concluir que en este grupo el liderazgo se manifiesta a partir de una clara orientación
hacia el grupo de subordinados a partir de la consideración del gerente hacia el grupo y al
promover la participación de los mismos en la toma de decisiones.
En el tercer grupo, donde se advierte una marcada correspondencia entre los dos perfiles, el
predominio alcanzado por las características de orientación a las metas define el estilo
motivacional del gerente (ver Anexo 3.12.).
Retomando los resultados de la evaluación del estilo de liderazgo donde se había ubicado
la predominancia del estilo laissez faire (ausencia de liderazgo), se puede concluir que
—como en el primer grupo evaluado— si bien el gerente no asume ante sus subalternos la
posición de líder, en las ocasiones en las que es preciso alcanzar los objetivos establece
estándares de rendimiento altos para el logro de las metas.
5.3. Evaluación del clima laboral
Con relación a la segunda de las variables de investigación, el instrumento elaborado para
medir el clima interno aporta, por un lado, un puntaje general y, por otro, tres puntajes
referidos a las tres dimensiones que inciden en aquel: la satisfacción con la empresa de la
que el empleado forma parte (gerentes y subordinados), la satisfacción con el estilo del
66
gerente inmediato (o satisfacción con el equipo de subordinados asignados), y la
satisfacción que aporta las relaciones con los pares (en el caso de los gerentes, los gerentes
de otros departamentos).
En este caso, los cortes se establecieron de acuerdo con el siguiente criterio:
Un puntaje comprendido entre Indica un clima laboral0 y 19 puntos malo20 y 39 puntos regular40 y 59 puntos neutro (ni bueno ni malo)60 y 79 puntos bueno80 y 99 puntos muy bueno
Si bien este instrumento es una herramienta que no ha sido aplicada con anterioridad,
permite, en primer lugar, proceder a una comparación entre los climas presentes en los tres
grupos evaluados; luego, da la posibilidad de relacionar estos resultados con la evaluación
de los estilos de liderazgo y estilos motivacionales del líder, y finalmente, puede
convertirse en un instrumento de referencia para futuras evaluaciones en múltiples grupos
de trabajo, cuyos resultados podrían corregir y mejorar esta herramienta de medición.
En el grupo 1, la evaluación del clima interno indica que, tanto según la percepción del
gerente (71,9 puntos) como la de los subordinados (63,1 puntos), el mismo se ubica en la
categoría de bueno.
Este grupo presenta una diferencia de 8,8 puntos entre la evaluación del gerente y la de los
subordinados, siendo algo más favorable la correspondiente a la percepción del gerente. En
el gráfico de la página siguiente se muestra dicha puntuación.
67
71,9 63,1
0
20
40
60
80
100
Gerente Subordinados
Gráfico 13. Evaluación del clima interno (Puntuación general - Grupo 1)
Fuente: Elaboración propia
Ahora bien, si se consideran las tres dimensiones que determinan la puntuación general de
la variable, se puede advertir cómo incide cada una de las tres fuentes de satisfacción para
los trabajadores.
En este sentido, en el siguiente gráfico se puede advertir el modo en que la satisfacción con
cada una de esas tres dimensiones (la empresa, el estilo del gerente o el grupo a cargo, y la
relación con los pares) varía entre gerente y subordinados.
Mientras que para el gerente de este grupo la fuente de satisfacción más significativa se
encuentra en su pertenencia a la empresa (80 puntos), para los subordinados se ubica en la
relación con sus pares, donde la satisfacción alcanza igual puntuación.
68
5080
69,2
58,8
80
63,3
0 20 40 60 80 100
Satisfacciónc/empresa
Satisfacciónc/gerente o
subordinados
Satisfacciónc/pares
Gráfico 14. Evaluación del clima interno dimensionado(Puntuación por dimensión - Grupo 1)
Gerente Subordinados
Fuente: Elaboración propia
La posibilidad de discriminar las tres dimensiones que componen la variable clima laboral,
en función de la fuente asociada de satisfacción, permite afinar el nivel de análisis y
advertir que si bien los puntajes generales no difieren demasiado (algo menos de 9 puntos),
las puntuaciones de las dimensiones que lo componen presentan marcadas diferencias.
El gráfico demuestra que en el caso de los subordinados, la fuente de satisfacción más
relevante se encuentra en la relación con sus pares (80 puntos); la segunda de las fuentes es
la pertenencia a la empresa, el grado de contento con la posibilidad de trabajar en ella (63,3
puntos). Finalmente, la satisfacción con el estilo de gerente inmediato alcanza los 58,8
puntos.
Por su parte, en el caso del gerente, la más relevante para él de las tres dimensiones es la
pertenencia a la empresa (80 puntos); la segunda lo constituye el grupo de subordinados a
cargo (69,2 puntos); por último, con 50 puntos, la relación con sus pares.
En síntesis, si bien la evaluación del clima laboral en su puntuación general resulta
alcanzar la categoría de bueno, tanto para el gerente como para los subordinados de este
69
primer grupo, al discriminar las tres dimensiones que componen la variable es posible
advertir las diferencias entre ambas evaluaciones. La siguiente tabla resume dichos
resultados:
Tabla 6. Clima laboral – Grupo 1
Evaluación del clima laboral relacionado con…la empresa el gerente los subordinados los pares
Gerente Muy bueno --- Bueno NeutroSubordinados Bueno Neutro --- Muy bueno Fuente: Elaboración propia
En el segundo de los grupos, los resultados obtenidos dan cuenta de un clima laboral
notablemente mejor, en comparación con el grupo anterior. Para el gerente el clima interno
resulta ser muy bueno (90 puntos); y si bien la evaluación por parte de los subordinados
indica que el clima laboral alcanza la categoría de bueno, el puntaje obtenido es
considerablemente alto para la misma (77,5 puntos).
90,6 77,5
0
20
40
60
80
100
Gerente Subordinados
Gráfico 15. Evaluación del clima interno (Puntuación general - Grupo 2)
Fuente: Elaboración propia
70
Al descomponer la variable en las tres dimensiones correspondientes, se advierte una
marcada regularidad en la evaluación de los subordinados, y, en el caso del gerente, si bien
las tres alcanzan puntajes altos, es la relación con los pares la que presente el valor más
elevado (100 puntos), seguida de la conformidad con el grupo a cargo (92,3 puntos) y,
finalmente, la satisfacción por formar parte de la empresa (87 puntos).
100
78
92,3
77,1
87
78
0 20 40 60 80 100
Satisfacciónc/empresa
Satisfacciónc/gerente o
subordinados
Satisfacciónc/pares
Gráfico 16. Evaluación del clima interno dimensionado(Puntuación por dimensión - Grupo 2)
Gerente Subordinados
Fuente: Elaboración propia
En síntesis, en este grupo los puntajes generales y los correspondientes a las tres
dimensiones presentan una marcada consistencia. Se destaca, por un lado, el altísimo
puntaje alcanzado en la evaluación del gerente, y de manera paralela, los altos puntajes que
arroja la evaluación del clima por parte de los subordinados.
Tabla 7. Clima laboral – Grupo 2
Evaluación del clima laboral relacionado con…la empresa el gerente los subordinados los pares
Gerente Muy bueno --- Muy bueno Muy buenoSubordinados Bueno Bueno --- Bueno Fuente: Elaboración propia
71
En el grupo 3, para el gerente el clima laboral resulta ser muy bueno, mientras que para los
subordinados alcanza la categoría de neutro (ni bueno ni malo).
En este grupo se presenta la mayor diferencia entre los puntajes obtenidos por gerentes y
subordinados directos entre los tres grupos considerados.
87,5 56,6
0
20
40
60
80
100
Gerente Subordinados
Gráfico 17. Evaluación del Clima Interno (Puntuación general - Grupo 3)
Fuente: Elaboración propia
Al considerar el modo en que es evaluada cada una de las tres dimensiones por parte de
este grupo, se advierte que el gerente considera como muy bueno el clima laboral
relacionado con su pertenencia a la empresa y con el equipo de subordinados directos,
mientras que con relación a sus pares gerentes, el clima alcanza la categoría de neutro.
En la evaluación de las tres dimensiones efectuada por los subordinados se advierte, en
coincidencia con el gerente inmediato, que la pertenencia a la empresa alcanza el puntaje
más elevado con 70,8 puntos, lo cual determina un clima laboral bueno. La relación con los
pares del mismo grupo alcanza la segunda puntuación (56 puntos), correspondiendo a la
categoría de un clima interno neutro (la misma evaluación realizada por el gerente).
Finalmente, y aquí se encuentra la diferencia más notoria entre gerente y subordinados de
72
este tercer grupo, la calificación de la relación con el líder del equipo alcanza apenas 44,1
puntos, el puntaje más bajo y a la vez más alejado de la calificación realizada por el
gerente en esta misma dimensión.
50
56
84,6
44,1
100
70,8
0 20 40 60 80 100
Satisfacciónc/empresa
Satisfacciónc/gerente o
subordinados
Satisfacciónc/pares
Gráfico 18. Evaluación del clima interno dimensionado(Puntuación por dimensión - Grupo 3)
Gerente Subordinados
Fuente: Elaboración propia
En síntesis, en este grupo se presentan las diferencias más marcadas entre las evaluaciones
efectuadas acerca del clima interno por parte del gerente y de sus subordinados directos.
Mientras que para aquel, el mismo, resulta ser muy bueno, para estos últimos no es ni
bueno ni malo (neutro).
Las puntuaciones por dimensión resultan consistentes con la puntuación general,
particularmente en aquella donde el gerente evalúa como muy bueno el clima con sus
subordinados, y éstos evalúan la relación con aquel como neutra.
Tabla 8. Clima laboral – Grupo 3
Evaluación del clima laboral relacionado con…la empresa el gerente los subordinados los pares
Gerente Muy bueno --- Muy bueno NeutroSubordinados Bueno Neutro --- Neutro Fuente: Elaboración propia
73
5.4. Correlación entre estilo de liderazgo y clima laboral
Llegados a este punto, y luego de haber presentado los resultados obtenidos
correspondientes a los tres grupos evaluados, resta establecer algunas relaciones entre los
estilos de liderazgo percibidos y el clima laboral presente.
Para avanzar de manera ordenada, primero se hará referencia a cada uno de los grupos por
separado y luego, en las conclusiones, se procederá a una comparación entre los resultados
obtenidos por los mismos.
Retomando los resultados obtenidos al evaluar el estilo de liderazgo y el estilo
motivacional del líder del primer grupo, se había ubicado que —de acuerdo con la
evaluación de los subordinados— el gerente no cuenta con las habilidades requeridas para
el ejercicio del liderazgo. Las tres categorías arrojan puntuaciones bajas, lo que cual daría
cuenta del escaso dominio de dichas habilidades por parte del gerente de este equipo.
La única de las dimensiones —correspondiente al estilo de liderazgo transformacional—
que alcanza valores relativamente más altos es la consideración individualizada que hacia
sus subordinados posee el gerente.
Luego, en aquellas ocasiones en las que se hace necesario responder ante los objetivos
propuestos por la empresa para el grupo, el modo en que el líder tiende a motivar a sus
subordinados se caracteriza por propiciar su participación en la toma de decisiones a la par
que se atiene a los altos estándares de rendimiento para su equipo dispuestos por la
empresa.
Por otro lado, al considerar la evaluación del clima laboral, podría suponerse que la paridad
entre las calificaciones —que alcanzan la categoría de buen clima interno— no se deriva
de un estilo de liderazgo en particular (puesto que en este grupo el gerente no detenta
liderazgo alguno ante sus subordinados), sino de la pertenencia a la empresa por parte del
74
gerente, así como de la relación entre los pares establecida por los miembros del equipo de
trabajo.
El caso del segundo grupo permite ubicar claramente un estilo transformacional de
liderazgo ejercido por el gerente, entre cuyas dimensiones la evaluación de los
subordinados destaca la estimulación intelectual, la inspiración y la consideración
individualizada por parte de aquél.
En cuanto al estilo motivacional, de acuerdo con la percepción de los subordinados, el
gerente maneja una amplia variedad de recursos y habilidades para promover el trabajo de
su equipo de cara a la consecución de las metas.
Por su parte, en la evaluación del clima interno se advierte regularidad en los resultados y
consistencia entre la puntuación general y la referida a cada una de las dimensiones que
componen la variable.
En este caso, las tres dimensiones que componen la variable clima laboral se ubican en la
misma categoría, no presentando desviaciones significativas en el caso del gerente, y
presentando valores muy parecidos, en el caso de los subordinados.
Todo lo cual permitiría suponer que ante la presencia de un estilo de liderazgo
transformacional, donde el líder cuenta con una gran variedad de recursos y habilidades
motivacionales y el clima interno tiende a ser altamente positivo, tanto en relación con la
empresa y el líder, como entre los miembros del equipo.
En el caso del tercer grupo, los resultados habían permitido dilucidar que el gerente no
ejerce el liderazgo del equipo; y que ante aquellas situaciones donde es preciso dar
respuesta a los objetivos definidos por la empresa para el sector, tiende a asumir conductas
marcadamente orientadas hacia las metas.
75
Por su parte, la evaluación del clima permite advertir que, en relación con su gerente
inmediato, los miembros del equipo no encuentran una fuente de motivación ni de
satisfacción laboral. Lo mismo se puede ubicar en la relación con los pares del grupo.
Aquí, es la pertenencia a la empresa y el formar parte de ella lo que los miembros del
grupo destacan, en promedio, como fuente relevante de satisfacción entre las dimensiones
que componen la variable clima laboral.
Hasta aquí la presentación de los resultados obtenidos. En las páginas siguientes, se
presentarán las conclusiones y las consideraciones finales a las que se ha arribado mediante
el trabajo realizado.
76
Capítulo 6. Conclusiones
La presente investigación permitió arribar a una serie de conclusiones preliminares entre
las que se destacan las siguientes:
1. Al comparar los resultados obtenidos por los tres grupos se advierte, en primer lugar,
que independientemente del ejercicio del liderazgo, los gerentes tienden a considerar que el
clima laboral es mejor de lo que lo consideran sus subordinados directos; esto puede
deberse a una debilidad en la actitud autocrítica que todo líder debería realizar para
perfeccionarse en el trabajo, así como una excesiva preocupación por las metas sin atender
específicamente al proceso en el que esos objetivos tratan de concretarse.
2. Si bien, en términos formales, alguien habrá de ocupar en el organigrama de una
empresa un puesto gerencial, este hecho nada dice acerca del ejercicio del liderazgo por
parte de aquél en relación con el grupo de empleados asignados por la empresa. Allí reside
la diferencia entre un mero “jefe” y un líder, aunque éste no ocupe el puesto más alto en
una corporación. De hecho, en dos de los tres grupos considerados por el presente trabajo
los resultados indican que el gerente no domina las habilidades requeridas para el ejercicio
del liderazgo; incluso uno de ellos (gerente del grupo 3) se autoevalúa con un estilo laissez
faire, estilo que indica la ausencia de liderazgo.
3. Que el ejercicio del estilo transformacional de liderazgo, donde el líder cuenta con los
recursos y habilidades no sólo para liderar sino también para promover la motivación del
grupo a cargo, se relaciona directamente con un clima laboral positivo, tanto en relación
con la empresa en general, con el gerente inmediato, como con los compañeros que forman
parte del mismo grupo de trabajo. En efecto, esta modalidad de desempeño de un líder
permite ajustar las percepciones y ponerlas en sintonía con los públicos internos y con la
imagen de la empresa porque el líder transformacional se encuentra en permanente
comunicación con sus subordinados, así como presta atención constante a las demandas,
77
modificaciones y características del grupo humano con el que trabaja. Sin duda, será el
líder transformacional el que pueda utilizar más en su favor y en el de la compañía las
herramientas de comunicación interna para contactarse con sus subordinados y combinar
su liderazgo de tipo abstracto con la guía técnica de los supervisores.
4. El escaso dominio de las habilidades para el ejercicio del liderazgo por parte de los
gerentes, impacta de manera directa en el nivel de satisfacción de sus subordinados
directos con relación a sus gerentes directos, determinando un clima laboral neutro (ni
bueno ni malo). Sin embargo, sigue pareciendo relevante y curioso a la vez que —tal como
se ha expuesto en el primer punto de estas conclusiones— el gerente no se forme una idea
más aproximada del ambiente laboral que contribuye a formar con su estilo de liderazgo.
En este sentido, puede afirmarse que el paulatino alejamiento del rol del líder y el
simultáneo acercamiento al puesto de gerente o manager es el que habilita la distorsión
entre la percepción de este superior y la idea que sus empleados tienen del lugar donde
trabajan.
5. Cuando un gerente no ejerce el liderazgo de su equipo y adopta un estilo motivacional
marcadamente orientado a las metas, la diferencia entre el nivel de satisfacción de los
subordinados con el estilo de su gerente y el de éste con el equipo a su cargo tiende a
aumentar de manera considerable, de manera tal que a mayor satisfacción del gerente con
su grupo, menor es la satisfacción de éste con el estilo de aquél. Este tipo de líder no
tendría una visión global del proyecto en curso y, por eso, no atendería a variables tan
importantes como el grupo humano encargado de llevar adelante las diferentes etapas. De
manera evidente, la comunicación interna como mecanismo de feedback presenta, en este
caso, inconvenientes severos que sería preciso atender con el fin de aumentar la motivación
de los empleados y proveer a un liderazgo sustentable por parte del que ahora sólo se está
desempeñando como un gerente formal.
78
6. La diferencia a la que se hace referencia en el punto anterior tendería a disminuir ante la
presencia de alguna de las dimensiones que componen el estilo de liderazgo
transformacional, en particular la consideración individualizada por parte del gerente hacia
sus subordinados directos. Esto daría cuenta de la incidencia de los aspectos
“emocionales”, por así decirlo, en la relación del líder con sus empleados.
7. Se destaca la misión de líder como conductor en el sentido más simple de la palabra,
puesto que los superiores que no ejercen un liderazgo de tipo transformacional o
transaccional en el transcurso de un proyecto, pero luego exigen altos estándares de
rendimiento, son los que reciben las críticas más profundas. La exigencia parece mantener,
en los subordinados, una relación directa con la capacidad del líder de motivarlos, mientras
que esta variable —tan clara y concisa a la vez— no siempre parece ser tenida en cuenta
por los gerentes o jefes.
8. La formación y consolidación de un sentido de pertenencia parece ser el rasgo que,
cuando el liderazgo es débil o poco efectivo, mantiene la coherencia en los grupos de
trabajo. En efecto, ante la imposibilidad de identificarse con su superior, los empleados
tienden a establecer la imagen de la empresa toda como ese contexto en el que se sienten
incluidos y en el que su labor adquiere un mayor y mejor sentido. Este recurso es el que
puede mejorar el clima laboral, aun cuando su superior no intervenga en este cambio
positivo.
9. Aunque no conozcan la tipología ni los términos específicos para definirlo, los
empleados llegan a identificar las variables que caracterizan a un buen líder y, en
consecuencia, cuáles son las condiciones implícitas para que un grupo de trabajo funcione
bien y llegue a cumplir los objetivos.
10. Un liderazgo transformacional, en permanente comunicación entre el líder y sus
subordinados, propende a una mejor relación entre los empleados de jerarquía similar. Es
79
de esperar que la idea de trabajo en equipo surta efectos positivos en el vínculo que une a
los subordinados de un mismo grupo en pos de un objetivo organizacional. En cambio, un
tipo de liderazgo laissez faire no provoca que los empleados palien sus carencias de líder
en un fortalecimiento del grupo; la misma apatía relacionada con su superior parecería
manifestarse en las intenciones (por lo general, ausentes) de fortalecer los lazos en el seno
del equipo.
11. El clima laboral depende en gran medida de la imagen que los subordinados posean de
su gerente inmediato. En este sentido, a partir de la utilización de las herramientas para la
evaluación de dicha variable, se puede concluir que el ejercicio del liderazgo por parte de
un gerente determina, de manera directa, la creación de un buen clima laboral, el cual se
expresa de manera relativamente regular en las tres dimensiones definidas como
constituyentes de esta variable: relación con la empresa, con el gerente inmediato, y la
calidad de los vínculos con los miembros del grupo de pares del cual el trabajador forma
parte.
12. Existiría una contraposición entre la autopercepción positiva del líder del estilo laissez
faire sobre el clima laboral del equipo y la consideración neutra que sus mismos empleados
poseen sobre dicho ambiente. Esto brinda un indicio importante: para los subordinados, el
clima laboral no se halla enlazado a la consecución de metas y supera con creces esta
“condición”, mientras que para el líder, el cumplimiento de objetivos constituiría la
muestra suficiente de que sus empleados se hallan a gusto trabajando. Para este tipo de
liderazgos, clima laboral y orientación a las metas mantendrían una relación de
retroalimentación directa.
80
Reflexión final
La relación entre el líder y sus subordinados es una cuestión que afecta el desarrollo de una
empresa en todos sus niveles. En el presente Proyecto de Graduación se ha intentado
demostrar cómo la variable de clima laboral se encuentra ligada a la percepción de que los
empleados tengan de su superior, se han comentado las posibles combinaciones entre
estilos de liderazgo y ambiente de trabajo, así como se han estipulado posibles efectos de
dichas configuraciones. Si bien la presente investigación no deja de ser un primer
acercamiento al estudio de este tema en nivel local, acaso permita incentivar el abordaje de
un tópico promisorio en cuanto al potencial con que cuenta, puesto que la creación y el
mantenimiento de un tipo de clima laboral que propicie el compromiso y la satisfacción
con el trabajo no dejará de redundar sólo en el beneficio de los empleados y sus superiores
inmediatos, sino en el de toda la empresa. Asimismo, permitiría abordar otros análisis que
profundicen los resultados que aquí se exponen: entre éstos, preguntarse cuáles son los
modos y características por lo que se constituye una imagen positiva del líder ante sus
empleados es una cuestión que debe tenerse en cuenta para futuras investigaciones.
La actividad organizacional, en la actualidad, requiere de estructuras dinámicas, flexibles y
en constante innovación. Las personas que se revelen más idóneas para llevar adelante los
objetivos empresariales serán aquellas que valoren el capital humano con el que cuentan,
sientan que su misión como superiores excede el mero cumplimiento de los objetivos
empresariales y trate de convertir a su organización en un lugar más propicio para que cada
uno de sus miembros se desarrolle en todo su potencial. En esta importante meta, las
relaciones públicas deben cumplir un rol de acompañamiento, mediación y comunicación
entre las diferentes partes implicadas, de tal modo de desarrollar las transformaciones
atendiendo a las demandas e inquietudes de todos los grupos que intervienen, así como
motivando a los diversos sectores implicados para que el cambio redunde en efectos más
81
positivos. Será precisa una visión adelantada y flexible del relacionista público que,
haciendo uso de las herramientas que su propia carrera le ha dado, así como los recursos
específicos de comunicación y de recursos humanos, logre incentivar a los líderes para que
aprovechen al máximo sus posibilidades y, a los empleados, para que se sientan parte de un
proyecto que los enmarca y que los necesita para hacerse realidad.
82
Bibliografía
Álvarez, G. (1992a), El constructo “clima organizacional”. Concepto, teorías,
investigaciones y resultados relevantes, Revista Interamericana de Psicología
Ocupacional, 11(1-2), 225-50.
Álvarez, G. (1992b), Factores personales y académicos de estudiantes universitarios que
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