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PROTOTIPO DE CUADRO DE MANDO INTEGRAL CON ÉNFASIS EN GESTIÓN DE
CONOCIMIENTO EN ORGANIZACIONES SIN ÁNIMO DE LUCRO
AUTOR:
CARLOS ANDRÉS RICO DÍAZ
UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOSÉ DE CALDAS
FACULTAD DE INGENIERÍA
INGENIERÍA DE SISTEMAS
BOGOTÁ
2016
PROTOTIPO DE CUADRO DE MANDO INTEGRAL CON ÉNFASIS EN GESTIÓN DE
CONOCIMIENTO EN ORGANIZACIONES SIN ÁNIMO DE LUCRO
AUTOR:
CARLOS ANDRÉS RICO DÍAZ
PROYECTO DE GRADO
DIRECTORA:
LILIAN ASTRID BEJARANO GARZON
UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOSÉ DE CALDAS
FACULTAD DE INGENIERÍA
INGENIERÍA DE SISTEMAS
BOGOTÁ
2016
TABLA DE CONTENIDO
1. INTRODUCCION ................................................................................................ 5 2. ESTUDIO DEL PROBLEMA ............................................................................... 7 2.1. Planteamiento del problema ..................................................................... 7 2.2. Formulación del problema ........................................................................ 9 2.3. Sistematización del problema ................................................................... 9 3. OBJETIVOS ...................................................................................................... 10 3.1. Objetivo general ..................................................................................... 10 3.2. Objetivos específicos ............................................................................. 10 4. JUSTIFICACION ............................................................................................... 11 5. MARCO REFERENCIAL ................................................................................... 12 5.1. Marco Teórico ........................................................................................ 12 5.2. Marco Conceptual .................................................................................. 20 6. ASPECTOS METODOLÓGICOS ...................................................................... 23 6.1. Tipo de estudio ....................................................................................... 23 6.2. Método de investigación ........................................................................ 24 6.3. Fuentes y técnicas para la recolección de la información ...................... 24 7. ALCANCES, LIMITACIONES Y RESULTADOS ESPERADOS ........................ 25 7.1. Alcances ................................................................................................. 25 7.2. Limitaciones .......................................................................................... 26 7.3. Resultados esperados ............................................................................ 27 8. ACTIVOS INTANGIBLES ................................................................................. 27 8.1. Definición................................................................................................ 27 8.2. Capital intelectual ................................................................................... 29 8.2.1. Características capital intelectual ................................................. 33 8.2.2. Desventajas .................................................................................. 36 8.2.3 Componentes ................................................................................ 38 9. INDICADORES DE GESTIÓN .......................................................................... 44 9.1. Gestión ................................................................................................... 44 9.2. Indicador................................................................................................. 48 9.3. Construcción de los indicadores de gestión ........................................... 52 9.4. Indicadores de capital intelectual ........................................................... 57 9.4.1. Clasificación de los indicadores de capital intelectual .................. 60 10. GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ................................................................... 62 10.1. Definición.............................................................................................. 62 10.2. Secuencia del conocimiento ................................................................. 64 10.3. Características del conocimiento .......................................................... 68 11. CUADRO DE MANDO INTEGRAL ................................................................. 69 11.1. Perspectivas del cuadro de mando integral.......................................... 71 11.1.1. Perspectiva financiera ................................................................ 72 11.1.1. Perspectiva clientes.................................................................... 74 11.1.2. Perspectiva de procesos internos .............................................. 75 11.1.3 Perspectiva de formación y crecimiento ..................................... 77
12. CUADRO DE MANDO INTEGRAL CON ÉNFASIS EN GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN ORGANIZACIONES SIN ÁNIMO DE LUCRO .................... 79 12.1. Características generales de gestión en las organizaciones sin ánimo de lucro ................................................................................................ 80 12.2. Indicadores de gestión del capital intelectual en organizaciones sin ánimo de lucro ..................................................................................... 83 12.2.1. Indicadores del capital humano .................................................. 85 12.2.2. Indicadores del capital estructural .............................................. 86 12.2.3 Indicadores del capital relacional ............................................... 87 12.3. Gestión del conocimiento en el cuadro de mando integral (CMI) de una organización sin animo de lucro ................................................... 89 12.4. Mapa estratégico .................................................................................. 98 12.5. Prototipo de software...........................................................................103
13. PROTOTIPO DE SOFTWARE ...................................................................... 104
BIBLIOGRAFÍA ................................................................................................... 106
ANEXOS ………………………………………………………………………….........112
ANEXO A: FUNCIONALIDAD DEL PROTOTIPO DE SOFTWARE……………...112
INDICE DE TABLAS
Tabla 1. Definición de las diferentes dimensiones de los componentes del capital intelectual ............................................................................................ 43
Tabla 2. Aspectos que debe cumplir un indicador ........................................................ 51
Tabla 3. Clasificación de los indicadores de capital intelectual .................................... 60
Tabla 4. Características de las entidades lucrativas versus no lucrativas .................... 81
Tabla 5. La gestión del conocimiento y las perspectivas del CMI ................................ 91
Tabla 6. Indicadores de gestión del capital intelectual y las perspectivas del CMI con énfasis en ESAL ...................................................................................... 96 Tabla 7. CMI con énfasis gestión del conocimiento en las ESAL, incluyendo Indicado- res de gestión del capital intelectual, objetivos e índices inherentes a estos . 99
INDICE DE FIGURAS
Figura 1. Estructura general del capital intelectual ....................................................... 41
Figura 2. Estructura del ciclo PHVA ............................................................................. 47
Figura 3. Estructura básica de un indicador ................................................................. 49
Figura 4. Componentes básicos de un indicador ......................................................... 50
Figura 5. Tipología de indicadores según nivel organizacional y planificación ............. 53
Figura 6. Indicadores de gestión del capital intelectual y las perspectivas del CMI con énfasis en ESAL ..................................................................................... 65
Figura 7. Proceso de cambio de un componente a otro en la secuencia de conocimi- ento ............................................................................................................... 70
Figura 8. Relación entre las perspectivas del cuadro de mando integral, en torno a la visión y estrategia ...................................................................................... 72
Figura 9. La estructura de los indicadores de aprendizaje y crecimiento ..................... 79
Figura 10. Cuadro de mando integral, con énfasis en organizaciones sin ánimo de lucro (ESAL) ................................................................................................. 94
Figura 11. Modelo de elaboración del cuadro de mando integral, con énfasis en gestión del conocimiento en organizaciones sin ánimo de lucro (ESAL) ..... 97
Figura 12. Mapa estratégico del cuadro de mando integral, con énfasis en gestión del conocimiento en organizaciones sin ánimo de lucro (ESAL) ................ 102
Figura 13. Inscripción de una organización o empresa ............................................... 113
Figura 14. Edición de la ESAL .................................................................................... 113
Figura 15. Visualización de la ESAL registradas en el sistema ................................... 114
Figura 16. Creación de un CMI para una ESAL registrada en el sistema ................... 114
Figura 17. Edición de un CMI para una ESAL registrada en el sistema ...................... 115
Figura 18. Listado de CMI’s creados por una ESAL registrada en el sistema ............ 115
Figura 19. Enlace que permite visualizar el CMI requerido ......................................... 116
Figura 20a. Pestaña de visualización Perspectiva “Finanzas” .................................... 116
Figura 20b. Pestaña de visualización Perspectiva “Usuario” ...................................... 116
Figura 20c. Pestaña de visualización Perspectiva “Procesos internos” ...................... 117
Figura 20d. Pestaña de visualización Perspectiva ““Aprendizaje y crecimiento” ......... 117
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1. INTRODUCCION
Desde finales del siglo XX se ha venido generando cierto grado de conciencia acerca
de la importancia del manejo del conocimiento en el ámbito organizacional, dejando
cada vez más claro el rol fundamental del mismo como uno de los principales recursos
en las empresas y entidades; considerándolo como un activo intangible que permite
fortalecer y generar nuevas ventajas competitivas y así lograr innovación permanente
en el contexto de las organizaciones.
Lo anterior ha sido planteado por varios autores; Johan y Göran Roos plantean que
poco a poco los servicios y las soluciones sustituyen la mentalidad sobre la venta del
producto que se tenía en la era industrial, además de destacar dos tipos de
contribuciones que han surgido por causa del enfoque hacia el conocimiento por parte
de las organizaciones; “Por un lado, los autores han señalado diferentes maneras de
generar, incrementar y explotar el conocimiento. Por el otro, se ha prestado mucha
atención al problema de evaluar el conocimiento. El concepto de capital intelectual
representa la fusión entre estas dos corrientes de pensamiento: se ocupa tanto de la
administración y la medida del conocimiento como de otra serie de factores intangibles
de la compañía” (Roos, 2001). Drucker expresa en su obra “La Sociedad
Postcapitalista” que la economía mundial tiene su base en la llamada “sociedad del
conocimiento”, en la cual se hace mención a una sociedad en donde se toma
conciencia de la relevancia del manejo eficiente y eficaz de la información y el capital
intelectual como el recurso indispensable en las organizaciones para la creación de
6
valor, más importante aún que el capital y la materia prima (Drucker, 1993). Por causa
de lo anterior descrito se ha desarrollado un área de estudio con el fin de manejar el
recurso del conocimiento en las organizaciones, de tal forma que permita el surgimiento
y almacenamiento de capital intelectual e innovación continua, esto es denominado
como Gestión del Conocimiento.
Por ende es necesario que las organizaciones le brinden la respectiva importancia a la
gestión del conocimiento. Para este proyecto se enfatizará el manejo del capital
intelectual en las organizaciones sin ánimo de lucro, debido a que estas tienen que
actuar con evidentes limitaciones de medios sin que ello implique disminución de la
calidad. Al mismo tiempo, si quieren ser eficaces deben ser capaces de cumplir con los
objetivos propuestos. Lo anterior se puede lograr con la generación y almacenamiento
de capital intelectual que indudablemente es una fuente de valor agregado para el
crecimiento de las organizaciones.
En este proyecto se mostrará que el cuadro de mando integral (CMI), el cual es una
herramienta de gestión empresarial que permite analizar diferentes perspectivas que
inciden en las organizaciones entre estas la perspectiva del “aprendizaje y crecimiento”,
puede ser usado para que las organizaciones sin ánimo de lucro encuentren en la
gestión del conocimiento una fuente de valor agregado, así como también reforzar la
toma de decisiones, y se implementara un prototipo de software que simule el CMI
como apoyo para visualizar el manejo de los indicadores que representaran el capital
intelectual de la organización.
7
2. ESTUDIO DEL PROBLEMA
2.1 Planteamiento del problema
A finales de los años 60, y en el transcurso de los años 70 y 80 debido a la
globalización y apertura de mercados que surgieron con los cambios económicos y
sociales, así como también por la aparición de la “era de la información” se
comenzaron a producir cambios notables en varios ámbitos mundiales, entre estos el
manejo de la economía. Las organizaciones al obtener una mayor capacidad de
cuantificar, almacenar y manipular datos, gracias a la aparición de los computadores y
tecnologías asociadas y su fácil acceso a las mismas, generaron cada vez mayor
cantidad de información; por ende las compañías que tuviesen mejores herramientas
tecnológicas obtenían mejores resultados en productividad y en el ámbito económico.
Debido a la gran cantidad de datos que se encontraban, existía alta complejidad para
controlarlos y obtener información de los mismos.
Durante los últimos años, el rol de la información en las organizaciones ha llevado a
que se tenga en cuenta el desarrollo de modelos orientados a gestionarla y a buscar
una manera de empalmar acciones alineadas con los objetivos estratégicos de la
organización. Así como también aparece la necesidad de un nuevo factor diferenciador
que promueva la innovación; para ello es pertinente en este contexto analizar al
empleado, como protagonista de uno de los roles principales en las organizaciones.
Tomando como referencia a Mâsih, Marinho y Selig, cabe mencionar que el gran
8
diferencial de las empresas ya no son las tecnologías de punta sino sus recursos
humanos (Mâsih, Marinho y Selig, 2001), así que es esencial aprovechar el
conocimiento que pueda generar cambio para competir en el mercado.
Aun así existen empresas en las que factores como ambiente de trabajo poco ameno,
recursos inadecuados y políticas inapropiadas con respecto a los recursos humanos,
impiden que se aproveche al máximo el conocimiento inherente a los empleados, el
que una persona tiene almacenado en su mente, en su cultura y que es difícil de
explicar o extraer, el cual esta denominado como conocimiento tácito. En este orden de
ideas si las directivas de una organización no son conscientes de la importancia de la
gestión del conocimiento tanto tácito como explicito, y de la necesidad de usarlo para
generar un valor agregado frente al mercado (clientes), corren el riesgo de ver
afectadas sus finanzas, procesos internos, entre otros componentes necesarios para su
existencia.
Por ello es indispensable que las organizaciones busquen maneras de implementar la
gestión del conocimiento para toda la información generada en las mismas, y
enfatizarse en la relevancia de identificar sus insumos tangibles e intangibles, su
importancia en los momentos de toma de decisiones, así como su impacto en los
stakeholders con quienes se relaciona. Una de las formas es utilizando una
herramienta para la gestión de la información como el cuadro de mando integral (CMI),
la cual es bastante pertinente para abordar esta problemática debido al énfasis que le
dieron al desarrollarlo sus creadores Robert Kaplan y David Norton en 1998, los cuales
9
fueron conscientes de la relevancia que iba perdiendo la economía basada en activos
tangibles únicamente con respecto a la economía basada en activos intangibles como
fuente de creación de valor sostenible (Kaplan; Norton, 1996), y así propusieron esta
herramienta que permite tanto identificar como contemplar el rol de los activos
intangibles o tácitos de una organización para su debida gestión y adicionalmente el
CMI es distinto de otras propuestas en la medida que resalta la cultura organizacional
desde el aprendizaje, siendo así la misma el núcleo que comunica los elementos que
conforman el capital intelectual.
2.2 Formulación del problema
¿Qué principios de la gestión del conocimiento permiten orientar la implementación del
cuadro de mando integral (CMI) en una organización, de manera que fortalezca el
manejo de su capital intelectual y así afinar la toma de decisiones en la misma?
2.3 Sistematización del problema
¿Qué tipo de indicadores son los más adecuados para describir las características
generales del capital intelectual en una organización?
¿Qué aspectos generales y específicos de los estudios de la gestión del conocimiento
son pertinentes para abordar el manejo de activos intangibles, con el fin de que puedan
ser gestionados mediante el cuadro de mando integral?
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¿Permite una herramienta informática abarcar los aspectos necesarios para
implementar un cuadro de mando integral y que este sirva para fortalecer el análisis de
gestión de conocimiento en una organización?
3. OBJETIVOS
3.1 Objetivo general
Fortalecer la toma de decisiones y la continuidad del capital intelectual organizacional,
mediante la implementación de un cuadro de mando integral basado en la gestión del
conocimiento en organizaciones sin ánimo de lucro, para incrementar su desarrollo y
crecimiento.
3.2 Objetivos específicos
● Mostrar una forma apropiada de expresar activos intangibles, usando
indicadores de gestión, con el fin de que por medio de los mismos se obtenga
una descripción del estado del capital intelectual en una organización.
● Plantear la manera de manejar los indicadores de gestión, usando un cuadro de
mando integral en el cual estén integradas las características generales y
específicas de la gestión del conocimiento, con el fin de hallar fuentes de valor
agregado en los mismos.
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● Diseñar una herramienta que permita la entrada de datos obtenidos con los
indicadores de gestión, simulando el cuadro de mando integral basado en la
gestión del conocimiento a través de un prototipo de software, para presentar los
resultados obtenidos de tal manera que puedan ser analizados claramente.
4. JUSTIFICACIÓN
Debido a que el conocimiento tácito individual y el generado por sinergia que surge en
las organizaciones generalmente no son valorados como debiese por parte de sus
directivas, esta propenso a perderse a medida que el capital humano deja de hacer
parte de la organización. Por ello surge la necesidad de desarrollar formas de asegurar
que esto no pase y así nace el concepto de gestión del conocimiento.
Las organizaciones deben ser conscientes que sus resultados financieros no solamente
dependen de estrategias de mercadeo, infraestructura, sino también del esfuerzo
individual del trabajador, además de resaltar la necesidad de inversión en las
capacidades de los empleados y en su perfeccionamiento, en concreto sugieren que
sus capacidades se encuentren siempre en dirección de los objetivos organizacionales.
En consecuencia de lo descrito, este proyecto se realiza porque es interesante usar un
modelo de Cuadro de Mando Integral basado en las características de la gestión del
conocimiento, para gestionar el conocimiento tácito, sus generalidades y patrones de
comportamiento y así almacenarlo para distribuirlo en la organización e ir
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incrementando su capital intelectual, como también denotar la importancia y valor de
cada uno de los empleados en el avance y desarrollo de los procesos en las empresas.
5. MARCO REFERENCIAL
5.1 Marco teórico
Cuadro de mando integral
Esta herramienta se configura como un poderoso instrumento para medir el
desempeño corporativo y se ha demostrado que es muy efectiva para enlazar la visión,
la misión y la estrategia. Además, permite ofrecer una visión completa de la
organización, siendo el elemento esencial del sistema de información que sirve de
apoyo al sistema de control de gestión en su misión de mejorar su nivel de
competitividad en el largo plazo. En un estudio realizado por los autores del Cuadro de
Mando Integral se afirma que “en una investigación a 275 gestores de carteras se decía
que la capacidad de ejecutar una estrategia era más importante que la calidad de la
estrategia en sí” y en otra encuesta concluyeron que “menos del 10% de las
estrategias formuladas correctamente se aplicaban con éxito”. En definitiva,
constataron que las organizaciones tenían problemas para implantar correctamente las
estrategias empresariales.
Son diversas las respuestas que pueden darse a la dificultad de poner en práctica la
estrategia empresarial, pero no cabe duda que se ha pasado de una era de gestión de
13
activos materiales a una era de gestión de estrategias basadas en el conocimiento,
como consecuencia de la importancia de los activos intangibles de la organización para
la ventaja competitiva. Es precisamente esta premisa la que implica que una buena
gestión empresarial no puede basarse exclusivamente en los indicadores financieros,
pues éstos no captan los intangibles. Actualmente se reconoce que entre los factores
que contribuyen a la formación de ventajas competitivas se encuentran el
conocimiento, las capacidades y las relaciones con el conjunto de grupos de interés
(stakeholders) de una organización.
La introducción del Cuadro de Mando Integral en la Dirección de Empresas no
responde a un sistema de valoración de los resultados empresariales, sino a una
herramienta de gestión que permite la correcta implantación de estrategias. Los
primeros usuarios del Cuadro de Mando Integral comprobaron como si se realizaba una
elección correcta de los objetivos y de los indicadores, el CMI explicaba la línea de
impulso de la empresa, a la vez que hacía posible su medición y guiar el
comportamiento de la dirección de la estrategia, debido a que los objetivos influyen en
el comportamiento. De esta forma, su filosofía radica en una mayor atención a los
objetivos que a la definición de una lista de indicadores; basarse fundamentalmente en
indicadores financieros lleva a las organizaciones a cometer errores estratégicos en
ocasiones insalvables, ya que proporcionan una visión tardía o con retraso de las
consecuencias de acciones estratégicas emprendidas en el pasado.
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Una vez definidas la visión, la misión y la estrategia empresarial se establecen o
definen los objetivos estratégicos. Con el fin de hacer operativos los objetivos
estratégicos se definen los correspondientes indicadores financieros y no financieros,
así como sus valores previstos. Estos objetivos estratégicos deben concretarse en
acciones estratégicas que aseguren su consecución. A cada acción estratégica se le
asigna un responsable, un plazo y un presupuesto. A este paso de la visión a definición
estratégica y su consecución en acciones, Kaplan y Norton lo denominaron
“Transformando la Estrategia en Acción” . Por otro lado, cada objetivo, indicador y
acciones son definidos para una perspectiva particular. Sus creadores definen cuatro
perspectivas básicas: finanzas, clientes, procesos internos y potenciales (aprendizaje –
crecimiento).
Los objetivos estratégicos, los indicadores, valores y acciones estratégicas están
interrelacionados por medio de las relaciones causa-efecto. Sólo cuando se han
interrelacionado los objetivos se describe una estrategia íntegramente.
Como indica Dávila (1999) una de las características fundamentales del Cuadro de
Mando Integral es la combinación de indicadores financieros y no financieros. Sin duda
esta es una característica importante, pero no la más relevante, ya que con anterioridad
algunas empresas habían desarrollado el tablero de control que combina indicadores
financieros y no financieros.
15
Gestión del conocimiento
Su conceptualización es reciente, y su origen responde a un proceso que se inicia con
el tema de la Gestión por Competencias y el desarrollo de las TIC´s para crear ventajas
competitivas en economías que tienden a centrarse en el conocimiento y el
aprendizaje.
Para Nafukho (2009), la gestión del conocimiento se refiere a la capacidad de una
organización para generar datos, transformar los datos en información, y utilizar
estratégicamente la información para tomar decisiones.
Es una disciplina emergente que tiene como objetivo generar, compartir y utilizar el
conocimiento tácito (Know-how) y explícito (formal) existente en un determinado
espacio, para dar respuestas a las necesidades de los individuos y de las comunidades
en su desarrollo. Esto se ha centrado en la necesidad de administrar el conocimiento
organizacional y los aprendizajes organizacionales como mecanismos claves para el
fortalecimiento de una región o espacio en relación con las visiones de futuro que van a
determinar sus planes estratégicos de desarrollo en el mediano y largo plazo.
Capital intelectual
El primer autor que acuñó la definición de Capital Intelectual fue Thomas Stewart
(1998) que se refirió a este como “la suma de todos los conocimientos que poseen los
empleados de una empresa y le dan a esta una ventaja competitiva”
16
Brooking (1997) se refiere a la combinación de los activos inmateriales que permiten
funcionar a la empresa u organización dentro de un contexto determinado de cambio
para alcanzar niveles de desarrollo más estables en el tiempo
Modelos de gestión del capital intelectual
El Skandia Navigator
Edvinsson y Malone (2003, 1998) presentaron el modelo de capital intelectual del
grupo sueco Skandia, conocido por “Navegador Skandia”, creado en 1991 y formado
por cinco áreas, para las cuales se desarrolla un conjunto de indicadores del
desempeño, teniendo por base los factores críticos de éxito, capaces de medir el éxito
organizacional y el esfuerzo de los gestores para aumentar el capital intelectual de la
organización.
El modelo se basa en la idea de que el verdadero valor de una empresa está en su
capacidad de crear valor sostenible a través de su capital intelectual. Las áreas
presentadas en el modelo, utilizan 90 indicadores y pueden caracterizarse de la
siguiente forma:
a) Financiera: en esta área se engloban datos relacionados con el desempeño
financiero pasado de la empresa (datos históricos), por ejemplo, facturación y valor de
mercado por empleado.
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b) Clientes: se centra en la satisfacción de las necesidades y expectativas de los
clientes en el momento presente (número de clientes visitados, índice de satisfacción,
clientes perdidos).
c) Procesos: comprende los procesos productivos y tecnológicos de la empresa en el
momento presente (errores administrativos, gastos en sistemas de formación, etc.).
d) Renovación y Desarrollo: perspectiva fundamental para garantizar la supervivencia
de la empresa en el futuro, para responder a los constantes cambios operados en el
entorno interno y externo que la rodea. Así, focaliza aspectos como la formación y
satisfacción de los recursos humanos, la innovación, la capacidad de reacción a los
cambios de mercado, la capacidad para ofrecer nuevos productos y servicios, el
establecimiento de alianzas estratégicas y la renovación de la infraestructura
organizativa.
e) Humana/Personal: área en destaque en el modelo en la medida en que la
interacción e influencia ejercida en las áreas anteriores tendrá reflejos a nivel de la
mejora de los resultados financieros. De este modo, se atribuye particular importancia a
aspectos como liderazgo, motivación, competencia, rotación, antigüedad/experiencia y
renovación de los recursos humanos.
El Intangible Assets Monitor (IAM)
El IAM fue desarrollado en Suecia, en 1986, por Sveiby, basándose en un conjunto de
indicadores para la medición y gestión de activos intangibles, estructurados en tres
grandes grupos:
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a) Estructura Externa: este grupo incluye aspectos relacionados con marcas, relaciones
con clientes, proveedores, banca y accionistas, así como la identidad, reputación e
imagen de la organización. Son propiedad de la empresa y algunos pueden ser
protegidos legalmente.
b) Estructura Interna: esta estructura se centra en la gestión de procesos, en la
estructura legal, en sistemas de Investigación y Desarrollo (I&D), en la cultura
organizacional, en los sistemas administrativos y en el software de recoja y divulgue de
información.
c) Habilidades Individuales: este grupo incluye las competencias de los recursos
humanos, en concreto know-how, conocimientos, valores, educación y experiencia. No
son propiedad de la empresa (son inherentes a los empleados).
Entidades sin ánimo de lucro
Las Entidades Sin Ánimo de Lucro (ESAL) cobran cada vez más protagonismo en la
economía mundial. Su amplio espectro de actividades y la multiplicidad de sectores y
orígenes que tienen las hacen cada vez más importantes en el entorno mundial, a
pesar de la discusión que se presenta en torno a la realidad en todos los casos de un
verdadero fin no lucrativo.
El Chartered Professional Accountants Canada, define las ESAL como sigue: “Son
entidades, usualmente sin participaciones de propiedad transferibles, organizadas y
operadas exclusivamente para fines sociales, educativos, profesionales, religiosos, de
salud, de caridad o cualquier otro fin no lucrativo. Los miembros, contribuyentes y otros
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proveedores de recursos de una organización sin ánimo de lucro, en tal condición, no
reciben ningún rendimiento financiero directamente de la organización.”
El Financial Accounting Standards Board (FASB) por su parte, indica que estas
entidades tienen tres características distintivas:
1. reciben contribuciones de proveedores de fondos importantes que no esperan un
rendimiento monetario equivalente o proporcional;
2. operan para fines distintos de generar utilidades;
3. hay ausencia de participaciones en la propiedad como ocurre con las empresas
comerciales.
En Colombia no hay una definición legal de las ESAL. Sin embargo, la Cámara de
Comercio de Bogotá las ha definido como sigue:
“Las Entidades Sin Ánimo de Lucro son personas jurídicas que se constituyen por la
voluntad de asociación o creación de una o más personas (naturales o jurídicas) para
realizar actividades en beneficio de asociados, terceras personas o comunidad en
general. Las ESAL no persiguen el reparto de utilidades entre sus miembros.”
La anterior definición, ajustada a la normatividad colombiana, deja en claro los
siguientes puntos:
1. las ESAL deben ser personas jurídicas.
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2. las actividades de las ESAL pueden beneficiar a los asociados, a terceros o al
público en general. Esto suma un elemento de complejidad, porque genera una amplia
gama de posibilidades de estructura.
3. no persiguen distribuir utilidades. Sin embargo, en algunos casos sí hay reparto de
excedentes, como sucede con las entidades del sector solidario.
Aunque se trata de una buena definición, deja por fuera algunos aspectos claves de las
ESAL como:
1. el origen y la naturaleza de los fondos recibidos;
2. la inexistencia de títulos representativos de inversión en la composición del
patrimonio.
5.2 Marco conceptual
Cadena de valor
Frances (2001), señala: La Cadena de valor proporciona un modelo de aplicación
general que permite representar de manera sistemática las actividades de cualquier
organización, ya sea aislada o que forme parte de una corporación. Se basa en los
conceptos de costo, valor y margen.
Sinergia
La palabra sinergia proviene del griego y significa “colaborar conjuntamente”. Por tanto,
utilizar la sinergia significa realizar dos o mas actividades empresariales conjuntamente
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para crear algo nuevo, visto desde la globalidad, es decir, que la suma de actividades
sea mas ventajosa que cada una de ellas por separado, dando origen al efecto
“2+2=5”. Ansoff (1965).
Organización
La organización es la parte de la administración que supone es establecimiento de una
estructura intencionada de los papeles que los individuos deberán desempeñar en una
empresa. La estructura es intencionada en el sentido de que debe garantizar la
asignación de todas las tareas necesarias para los cumplimientos de las metas,
asignación que debe hacerse a las personas mejor capacitadas para realizar esa tarea.
Significa integrar y coordinar los recursos humanos, materiales y financieros de que se
dispone, con la finalidad de cumplimentar un objetivo dado con la máxima eficiencia.
Una estructura organizacional debe diseñarse para determinar quién realizará cuales
tareas y quien será responsable de qué resultados; para eliminar los obstáculos al
desempeño que resultan de la confusión e incertidumbre respecto de la asignación de
actividades, y para tender redes de toma de decisiones y comunicación que respondan
y sirvan de apoyo a los objetivos empresariales.
Estrategia
Según Johnson y Scholes (2001), estrategia es la dirección y el alcance de una
organización a largo plazo, y permite conseguir ventajas para la organización a través
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de su configuración de recursos en un entorno cambiante, para hacer frente a las
necesidades de los mercados y satisfacer las expectativas de los stakeholders
Stakeholders
Según Freeman (1984) se puede definir como cualquier grupo o individuo que pueda
afectar o ser afectado por el logro de los propósitos de una corporación. Stakeholders
incluye a empleados, clientes, proveedores, accionistas, bancos, ambientalistas,
gobierno u otros grupos que puedan ayudar o dañar a la corporación.
Aprendizaje
Aprender es un proceso dinámico: es el cambio que se produce en los conocimientos y
estructuras mentales mediante la experiencia interactiva de los mismos y de lo que
llega de afuera del individuo. El aprendizaje se acumula de modo que pueda servir
como guía en el futuro y base de otros aprendizajes.
Los conocimientos o estructuras cognoscitivas son respuestas a preguntas como: ¿De
qué está hecho algo?, ¿Qué es lo que hace a uno pertenecer a?, ¿De qué calidad es
una cosa o acción?, ¿Qué debería hacer? Pueden ser verbales, para-verbales o no
verbales. Se puede conseguir un conocimiento antes de tener palabras para
expresarlo, o se puede tener una completa y exacta verbalización que comprenda
pocos o ningún conocimiento, o éste y la verbalización pueden ocurrir
simultáneamente.
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Por lo tanto, aprender es un proceso cognoscitivo; es el proceso de desarrollo de la
estructura cognoscitiva o de los conocimientos. Es por lo tanto un acrecentamiento de
la inteligencia, dado que al implicar un cambio en la situación experimental de una
persona le da a ésta una base para una mayor capacidad de predicción y de control
con relación a su conducta. Bruner (1978).
Eficacia
Es una medida normativa del logro de los resultados. Puede medirse en función de los
objetivos logrados.
Eficiencia
Es una medida normativa de la utilización de recursos. Puede medirse por la cantidad
de recursos utilizados en la elaboración de un producto. La eficiencia aumenta a
medida que decrecen los costos y los recursos utilizados.
6. ASPECTOS METODOLÓGICOS
6.1 Tipo de estudio
En varios textos se suele asociar el cuadro de mando integral (CMI) a la gestión del
conocimiento debido a su perspectiva de aprendizaje y crecimiento, pero hay ausencia
de una relación directa con el manejo del capital intelectual. Y de por si el poco énfasis
que las organizaciones suelen tener con respecto a la preservación de su capital
24
intelectual impide que las mismas puedan usarlo para desarrollarse, crecer y
evolucionar. Por ende surge la necesidad de indagar acerca de todos los tópicos
mencionados, además de un tipo de organización que frecuentemente es olvidada en
los grandes estudios financieros y administrativos, las entidades sin ánimo de lucro.
En ese orden de ideas se propone un tipo de estudio a nivel exploratorio. También
cabe mencionar que según los resultados que se obtengan en el presente trabajo, se
puede considerar la implementación del CMI en otros tipos de organizaciones, no
solamente en las que sean sin ánimo de lucro, en futuros proyectos.
6.2 Método de investigación
El proyecto presenta un enfoque de método deductivo, debido a que se conocen varias
premisas generales acerca del funcionamiento del CMI, los contextos donde es
pertinente aplicar gestión del conocimiento y su relación con la acumulación de capital
intelectual, y se planteara la forma de usar la combinación de los mismos para
fortalecer la toma de decisiones en las organizaciones sin ánimo de lucro en concreto.
6.3 Fuentes y técnicas para la recolección de la información
Es indispensable que al recopilar la información necesaria para generar las bases
teóricas para el desarrollo del proyecto se adopten ciertos aspectos que brinden
25
fuentes confiables y pertinentes. Para esto se deben tener en cuenta los siguientes
aspectos:
Consulta de textos relacionados con los temas involucrados, como son: Cuadro
de mando integral, gestión del conocimiento, organizaciones sin fines de lucro,
indicadores de gestión.
Asesoramiento de personas conocedores y expertos en las diferentes temáticas,
respecto a posibles fuentes de información.
Identificación y obtención de la bibliografía relevante a ser utilizada.
Revisión y análisis de la bibliografía obtenida.
Se utilizaran las siguientes fuentes de información:
Libros
Artículos ingenieriles
Documentos de orientación técnica
Revistas electrónicas
Internet
Monografías
Bases de datos
7. ALCANCES, LIMITACIONES Y RESULTADOS ESPERADOS
7.1 Alcances
Las propuestas para la representación de los distinto tipos de activos intangibles
en determinada organización, en este caso el uso de distintos tipos de
indicadores, estará basado en la consulta y averiguación de trabajos de
26
investigadores y autores los cuales los hayan propuesto para describir el capital
intelectual, pero en principio se podrán elegir los que se crean más adecuados
dependiendo el contexto y situación.
Los datos que se usaran para observar los resultados que produce el cuadro de
mando integral con énfasis en la gestión del conocimiento, serán de prueba o
bien de fuentes libres, brindando un resultado netamente hipotético el cual es
pertinente en el ámbito académico de pregrado.
La herramienta de software que se usara para analizar los datos contendrá una
simulación del esquema de cuadro de mando integral y sus añadidos producto
de este trabajo de grado, además de herramientas de análisis estadístico
complementarias, tales como diagramas de barras, diagramas de líneas, y
tablas.
7.2 Limitaciones
El difícil acceso a bancos de datos reales de organizaciones, debido a la
confidencialidad y restricciones a personas ajenas a las mismas.
La definición y selección de los indicadores a utilizar para ser manejados por el
cuadro de mando integral, puede que no sean los adecuados para describir el
capital intelectual en concreto. Esto depende del proceso que la organización
siga para obtenerlos y de acatar las recomendaciones que se brindaran en el
actual proyecto, aunque lo anterior no debe tomarse como una atadura en sí.
La herramienta de software será una simulación basada en el modelo que será
propuesto en el presente proyecto de grado, que servirá netamente como
27
visualización de los resultados obtenidos de tal forma que se puedan analizar
gráficamente de una manera sencilla.
7.3 Resultados esperados
Se espera que se puedan identificar activos intangibles, que fortalezcan el capital
intelectual en las organizaciones donde se pruebe la propuesta de cuadro de mando
integral a desarrollar en este proyecto. Así como también, que la herramienta de
software permita brindar una percepción rápida y práctica de los resultados que se
quieren mostrar.
8. ACTIVOS INTANGIBLES
8.1 Definición
Es necesario de antemano saber que el concepto de intangible como activo en una
organización se ha abordado desde múltiples perspectivas. Kohler (1983) define activo
intangible como un activo de capital que no tiene existencia física, cuyo valor está
limitado por los derechos y beneficios que la posesión otorga a su dueño. Según Navas
y Ortiz de Urbina (2002) los recursos intangibles son aquellos “activos que no tienen
soporte físico, ya que están basados en la información y en el conocimiento”, por lo que
se hace difícil su identificación y cuantificación. Lev (2003) considera como activo
intangible “el derecho sobre beneficios futuros que no tiene sustancia física o
naturaleza financiera”. También hace hincapié en expresar que aunque no es un
fenómeno nuevo si se ha incrementado su importancia en el aspecto organizacional en
el mundo, principalmente por dos factores. Uno es la intensificación de la competencia
empresarial motivada por la globalización del comercio y la desregulación de sectores
que tomaron su mayor fuerza durante la revolución industrial y finales del siglo XIX, y el
28
otro es los avances en el campo de las tecnologías de la información y las
comunicaciones. Estos dos desarrollos fundamentales han cambiado drásticamente las
estructuras empresariales y han catapultado a los intangibles hasta ocupar un papel
principal como determinante de la creación de valor de las empresas en las economías
desarrolladas.
Salas (1996) menciona que los intangibles se identifican genéricamente con los
servicios productivos proporcionados por el capital humano, tecnológico, comercial y
por el conjunto de todos ellos al configurar la denominada cultura o personalidad de la
empresa. Esta última posición se complementa con la de Stewart (1998) según el cual
la definición de activos intangibles se amplía a “conocimiento envasado” que incluye los
procedimientos de la organización, tecnologías, habilidades de los empleados y la
información sobre los clientes, proveedores e inversionistas. Upton (2001) define los
activos intangibles como recursos no físicos, generadores de probables beneficios
económicos futuros para la entidad, que fueron adquiridos a través del intercambio o
desarrollados internamente sobre la base de costos identificables, que tienen una vida
limitada, que poseen valor de mercado propio y que pertenecen y son controlados por
la entidad. También afirma que los activos intangibles pueden ser todos los elementos
de una empresa que existen más allá de los activos monetarios y activos tangibles. La
anterior idea se puede reforzar citando a Mantilla (2004) “las relaciones económicas de
producción no son únicamente a nivel de tierra, capital y trabajo (activos tangibles, con
vida útil, agotables, depreciables) sino, y más importante aún, las derivadas del
29
procesamiento de información y de participación del conocimiento (activos intangibles,
con vida indeterminada, que crecen con su uso, no se pueden depreciar ni despreciar)”.
Es importante aclarar que la definición de activo intangible como uno que no tiene
existencia física o que no se puede tocar, es simplista e incompleta, ya que una
empresa puede tener muchos activos que no tienen dimensiones físicas, como es el
caso de créditos, gastos pagados por anticipado, entre otros, que no se consideran
activos intangibles. Hendriksen y Van Breda (1999) definen los activos intangibles
como activos que carecen de sustancia. Como tales, estos activos deben reconocerse
siempre que cumplan con la definición de activo (ser mensurables, pertinentes y
exactos). Lo anterior se puede complementar con el pensamiento de Reilly y Schweihs
(1998) ya que mencionan que los activos intangibles deben tener un soporte tangible;
es decir, activos intangibles, tales como marcas, patentes y bases de datos, a pesar de
su carácter intangible, deben estar debidamente registrados y/o mostrar evidencia
física de su existencia. De esta forma se puede observar que no existe unanimidad en
cuanto a la definición de intangible en este contexto, sin embargo si se puede inferir
que se gira en torno al conocimiento de las personas y de la organización capaz de
generar valor, así que se asocia directamente con el concepto de capital intelectual.
8. 2 Capital intelectual
Desde mediados del siglo XX gran cantidad de autores se han referido al concepto de
capital intelectual, así que es pertinente mencionar algunos de ellos con el fin de
30
acercarse al contexto y observar la evolución del mismo. Bontis (1998) menciona que
de las primeras referencias conocidas al capital intelectual por parte de un autor fue por
parte de Kenneth Galbraith en 1969, el cual considera que dicho concepto significa algo
más que "Intelectual como puro intelecto" e incorpora un grado de "acción intelectual".
Por tanto, Capital Intelectual no es sólo un activo intangible estático, de por sí; es decir,
más que un proceso ideológico, es un medio para lograr un fin. Según Dierickx y Cool
(1989) es simplemente el stock de conocimiento en la empresa.
A partir de los noventas se puede observar que el término se fue haciendo más
completo y complejo. Edvinsson y Sullivan (1996) mencionan acerca del capital
intelectual: Es aquel conocimiento que puede ser convertido en beneficio en el futuro y
que se encuentra formado por recursos, tales como: las ideas, los inventos, las
tecnologías, los programas informáticos, los diseños y los procesos. Citando a
Edvinsson y Malone (2003), Thomas Johnson (1995) denota algo interesante, y es la
posibilidad de abarcar cualidades de la teoría general de sistemas como activos
intangibles inherentes a una organización: “El Capital Intelectual busca activos todavía
menos tangibles, tales como la capacidad de una empresa para aprender y adaptarse.”
En concepto de Bontis (1996) “… el capital intelectual ha sido también definido como la
diferencia entre el valor de mercado de la empresa y el coste de reposición de sus
activos”. Según Bradley (1997) es la habilidad para transformar el conocimiento y el
resto de los activos intangibles en recursos generadores de riqueza, tanto para las
empresas como para los países; para Brooking (1997) es “la combinación de activos
31
inmateriales que permite funcionar a la empresa”. Stewart (1998) describe el capital
intelectual como un producto directo de una organización además lo asocia
directamente con la generación de valor: “… es la suma de todo lo que todos en una
compañía saben, lo que genera una línea de competitividad para ella; más
concretamente, capital intelectual es el conjunto de componentes intangibles
(conocimiento, información, propiedad intelectual, experiencia) que se pueden poner en
uso para crear riqueza…Es material intelectual, conocimiento, información, propiedad
intelectual, experiencia, que puede utilizarse para crear valor. Es fuerza cerebral
colectiva. Es difícil de identificar y aún más de distribuir eficazmente.”
El Centro Europeo para el Desarrollo de la Empresa o Euroforum en 1988 definió el
capital intelectual como el conjunto de activos de una empresa que, pese a no estar
reflejado en los estados financieros tradicionales, generan o generarán valor en el
futuro para la misma. En opinión de Martínez (1998) es la capacidad que tiene la
empresa para generar valor a través de la gestión del talento de las personas y la
correcta explotación de los activos del conocimiento. Según Bueno (1998) es un
conjunto de competencias básicas distintivas de carácter intangible que permiten crear
y sostener la ventaja competitiva. Cañibano, García y Sánchez (1999) lo consideran
generalmente como “un determinante fundamental del valor de la empresa y como un
elemento asociado estrechamente con la existencia de ventajas competitivas.”
Según el documento de Méritum que fue un proyecto desarrollado por La Unión
Europea en el 2002, en el cual se congrego un grupo de expertos sobre intangibles con
32
el cometido de analizar las implicaciones de su creciente importancia, el capital
intelectual se entiende como “el conocimiento, la sabiduría, las habilidades y la
experiencia que constituyen para la organización una fuente de ventajas competitivas
sobre sus competidores y determinan en buena medida su potencial de crecimiento
futuro y, en definitiva, su valor”. Nevado y López (2002) expresan la importancia del
capital intelectual, a pesar de que no sea tenido en cuenta usualmente en la
contabilidad de las organizaciones; lo definen como el conjunto de activos de la
empresa que, aunque no estén reflejados en los estados contables, generan o
generarán valor para la misma en el futuro, como consecuencia de aspectos
relacionados con el capital humano y con otros estructurales como, la capacidad de
innovación, las relaciones con los clientes, la calidad de los procesos, productos y
servicios, el capital cultural y comunicacional, dando lugar a la generación de beneficios
futuros. En opinión de Batista, Melián y Sánchez (2002) es la combinación de activos
inmateriales o intangibles, incluyéndose el conocimiento del personal, la capacidad
para aprender y adaptarse, las relaciones con los clientes y los proveedores, las
marcas, los nombres de los productos, los procesos internos y la capacidad de I+D
(investigación y desarrollo), entre otros, de una organización que aunque no están
reflejados en los estados contables tradicionales, generan o generarán valor futuro y
sobre los cuales se podrá sustentar una ventaja competitiva sostenida.
Beazley, Boenisch y Harden (2002) exponen la idea del conocimiento como un activo y
la asocian directamente con el concepto de capital intelectual: “El conocimiento es un
activo que puede mejorarse a través de una buena gestión y de la inversión (es decir,
33
crearse, comprarse, negociarse y venderse). El capital del conocimiento genera capital
intelectual, término que se refiere a la propiedad intelectual (patentes, marcas
registradas y derechos de autor) de la compañía”. Klein y Prusak citados por Stewart
(1998) hacen énfasis en denotar el conocimiento como generador de valor en las
organizaciones “Material intelectual que ha sido formalizado, aprehendido y potenciado
para producir un bien de valor mayor” (Klein; Prusak, 1994). Edvinsson y Malone (2003)
definen al capital intelectual como “la posesión de conocimientos, experiencia aplicada,
tecnología organizacional, relaciones con clientes y destrezas profesionales que
aportan una ventaja competitiva”.
8.2.1 Características capital intelectual
Los activos intangibles tienen características específicas (Salas, 1996; Bueno, 1998),
que los distinguen del resto de activos y que es pertinente menciona para su posterior
análisis, comprensión, valoración y finalmente encontrar estrategias para su adecuada
gestión. Una de las principales ventajas de los activos intangibles es que no son rivales
o escasos es decir en donde la escasez se materializa en el coste incurrido al
emplearlo. A diferencia de los intangibles los cuales son susceptibles de emplearse
simultáneamente en varios usos, esta característica implica que tienen un coste de
oportunidad escaso o cero. (Lev, 2003).
Un factor determinante de los activos intangibles es que se caracterizan generalmente
por unos elevados costes fijos y un coste marginal muy bajo, por ejemplo se puede
34
recurrir al procesos de creación de software, mientras que la inversión en el desarrollo
de una aplicación informática es elevado, el coste de producción de los discos donde
se graba el software es mínimo. Beazley, Boenisch, Harden (2002). En general, las
inversiones iniciales en investigación y desarrollo requieren en la mayoría de los casos
financiación alta, a pesar de ello, los costes de producción o explotación suelen ser
mínimos y además a diferencia de los tangibles no suelen tender al rendimiento
decreciente. Lev (2003) manifiesta un punto de vista similar afirmando que los
intangibles suelen tener la característica de la existencia de rendimientos de escala
crecientes, una inversión en el desarrollo de un producto o servicio suele servir de base
para el desarrollo de nuevos productos o servicios. El conocimiento es acumulativo,
debido a que cada idea se apoya en la anterior, mientras que los activos tangibles se
deterioran y se deprecian con el tiempo y con el uso. Los intangibles aumentan su valor
a medida que son más utilizados, como por ejemplo las habilidades humanas.
Algunos activos intangibles pueden tener la facilidad de estar protegidos por derechos
legales, con marcas y patentes por ejemplo, pero hay excepciones, como en el caso de
la información, el conocimiento, o la experiencia propia de un empleado en el que hacer
de su labor, los cuales solamente se podrían proteger mediante el secreto. En el caso
de los recursos humanos, existe un problema de apropiación respecto a su explotación
por parte de la empresa, dado que las habilidades, aptitudes y experiencias de las
personas pertenecen indudablemente a las mismas, por lo que en principio la empresa
no tiene posibilidad directa de su aprovechamiento. Sólo a través de la teoría de
35
contratos, la empresa se asegura la puesta a su disposición de tales capacidades a
cambio de una remuneración (Navas, 1998).
En la mayoría de casos los recursos intangibles están incorporados a activos tangibles,
como sería el caso del software incluido en diferentes equipos y máquinas, o el
conocimiento y las habilidades de los recursos humanos, Viedma (2004) menciona
respecto a esto: “los intangibles por sí solos no pueden crear valor y necesitan para ello
desplegarse y aplicarse en la realización de actividades que conduzcan a la creación
de productos y servicios competitivos”. Aunque también pueden existir y ser
productivos por sí mismo como sería el caso de una marca o patente. Pero
generalmente sin sistemas eficaces de apoyo y refuerzo, el valor de los bienes
intangibles se disipa más rápido que el de los activos físicos. Las patentes que no se
defiendan constantemente de las violaciones, perderán valor rápidamente como
consecuencia de las imitaciones, los empleados valiosos se irán a la competencia si no
son retribuidos adecuadamente o no trabajan en condiciones atractivas (Lev, 2004).
Se puede tomar también como activo intangible cuando ciertas organizaciones se
asocian estratégicamente por medio de redes u otros mecanismos. Cañibano y
Sánchez (2004) indican que las alianzas generalmente se consideran un intangible
principal dentro del llamado capital relacional y capital social. Lev (2003) reafirma la
anterior idea con la siguiente afirmación: “los intangibles que resultan de las alianzas y
colaboraciones entre organizaciones contribuyen a generar economías de red”.
36
8.2.2 Desventajas
Es pertinente mencionar que hay diversas circunstancias que dificultan el uso y
crecimiento de los intangibles. Una de las principales desventajas de los activos
intangibles es que son más difíciles de gestionar que los activos materiales o
financieros, debido a su naturaleza virtual son más difíciles de identificar, controlar,
gestionar y evitar la copia o utilización de los mismos por personas u organizaciones
que no tengan derecho a ello (Navas, 1998). Existe menor dificultad para identificar los
activos físicos que son improductivos, establecer control y gestión eficaz de los
mismos, así como para preservarlos.
Los activos intangibles debido a su inmaterialidad presentan problemas de medición y
evaluación es decir, para su cuantificación. Lo que causa múltiples dificultades para
averiguar su valoración. Lo anterior se incrementa cuando los intangibles provienen del
conocimiento de tipo tácito, ya que el conocimiento, por su propia naturaleza, no es
formalizable ni codificable (Navas, 1988).
Es muy difícil evitar que otras personas u organizaciones se beneficien de los
resultados derivados de las inversiones en activos intangibles a diferencia de los
propietarios de activos materiales y financieros, los cuales pueden asegurarse
fácilmente el beneficio derivado de estos recursos. Las habilidades y aptitudes de los
empleados permanecerán únicamente en la organización hasta que éstos lo hagan,
cuando cambien de trabajo, los que se beneficiarán de estas capacidades serán las
37
compañías que los contraten. En el caso de inventos patentados se producen derrames
o externalidades positivas para otras organizaciones que no son propietarias de los
mismos (Plata, 2005) ya que difícilmente pueden apropiarse de la totalidad de los
beneficios generados por sus investigaciones, inventos o ideas; debido a la
imposibilidad de excluir a otros de los beneficios derivados de los intangibles.
El riesgo inherente a los intangibles puede dificultar la inversión en innovación, porque
las organizaciones generalmente no son conscientes de que el riesgo como tal, solo se
presenta en las fases iniciales de la inversión en intangibles ya que en esta etapa es
cuando se presentan los factores asociados a la viabilidad tecnológica y comercial del
producto o servicio; posteriormente el riesgo comienza a decrecer una vez superada la
etapa de la innovación (Guerra 2008). En otras palabras, en el momento de trabajar en
innovación, en el que se debe generar nuevo conocimiento para posteriormente
comercializar nuevos productos o servicios, el nivel de riesgo asociado a los resultados
futuros disminuye continuamente.
Otra dificultad para trabajar con activos intangibles es la falta de un mercado
organizado para los mismos. Esto conlleva problemas para la gestión de las
organizaciones ya que los análisis son más propensos a niveles de inexactitud,
incertidumbre y aleatoriedad que no se dan en la misma magnitud en los mercados de
los bienes tangibles (Navas, 1998). El rol de los mercados en la gestión de las
organizaciones es de suma importancia por ejemplo proporcionan liquidez y señales
38
sobre las preferencias de los consumidores, ya que permiten diversificar el riesgo y la
especialización, e informan del valor de los bienes y servicios (Lev, 2003).
Sin embargo para algunos intangibles, como el conocimiento inherente a los recursos
humanos, existe un mercado libre, que permite a los individuos pasar a prestar sus
servicios de una empresa a otra (Navas, 1998). Cabe resaltar que generalmente,
existen mercados para este tipo de activos aunque no sea de una manera organizada.
Algunos casos que se pueden mencionar son, por ejemplo, cuando se autoriza el
empleo de una patente, cuando se vende una marca o un nombre comercial, etc. El
problema está realmente en la posible especulación, y la ausencia de los procesos
asociados a un alta oferta y demanda.
De lo anterior se puede concluir que si bien existen algunos obstáculos para trabajar
con activos intangibles, la mayoría de problemáticas están asociadas a la relativamente
reciente inclusión de los mismos como fuente de valor para las organizaciones, así que
proyectos como el presente son muy necesarios con el fin de potencializar su
adecuado manejo y gestión.
8.2.3 Componentes
Generalmente la referencia con respecto a la composición del capital intelectual más
utilizado es la que propone tres componentes esenciales del mismo, los cuales son el
capital humano, capital estructural y capital cliente. Lo anterior está basado en la
39
propuesta de Edvinsson y Malone (2003), aunque varios autores entre estos Bueno
(2003) o Petrash (1996) optaron por reemplazar la denominación “capital cliente” por el
término capital relacional, argumentando que únicamente se hacía referencia a los
clientes y no tiene en cuenta otros agentes sociales. Por el contrario el capital
relacional recoge el conjunto de relaciones que mantiene la empresa con el exterior,
concepto que recientemente se ha consolidado con el término stakeholders (Freeman,
1983).
Según Edvinsson y Malone, el capital humano incluye las destrezas, conocimientos,
las capacidades individuales, la experiencia y habilidades de los integrantes en la
organización (tanto directivos como empleados); pero no únicamente la suma o unión
de las mismas, sino también se refieren a la capacidad de ir actualizándolas y de
adquirir otra nuevas, así como también la retroalimentación de este conocimiento y del
inherente de los empleados con mayor experiencia dentro de la organización. También
hacen referencia a la creatividad e innovación y de la frecuencia de nuevas ideas para
la empresa, pensamiento defendido también por Viedma (2001) quien brinda la
connotación al capital humano como generador de valor y fuente potencial de
innovación para la empresa, es decir, es de donde parten las ideas de la organización.
Se puede enumerar tres características generales que definen al capital humano, las
competencias, conocimiento, capacidades individuales, talento y el saber- hacer; la
actitud, conducta, motivación y ética de los individuos; y la agilidad intelectual, que
genera valor en la medida en que se aplican conocimientos nuevos o descubrimientos
40
que permiten transformar las ideas en productos y servicios dentro de una organización
( Roos, Roos, Dragonetti y Edvinsson, 2001).
El capital estructural es el conocimiento que permanece en la organización, el cual es
propiedad de la misma y que permanece en su estructura o procesos incluso en el
momento las personas la abandonan, puesto que es independiente de los individuos
(Petrash, 1996). Edvinsson y Malone (2003) especifican la inclusión a este tipo de
capital, la capacidad organizacional, los sistemas físicos usados para transmitir y
almacenar el capital intelectual, imágenes de la empresa, bases de datos patentadas,
documentación, procedimientos, procesos de innovación, etc. Algunos de ellos se
pueden proteger legalmente y convertirse en derechos de la propiedad intelectual o
industrial, como los derechos de autor o las patentes.
Edvinsson y Malone proponen una forma de organizar el capital estructural, la cual es
considerar que el mismo está compuesto por tres tipos de capital: organizacional,
innovación y proceso. En sus propias palabras, “Capital organizacional es la inversión
de la empresa en sistemas, herramientas y filosofía operativa que acelera la corriente
de conocimientos a través de la organización lo mismo que hacia fuera, a los canales
de abastecimiento y distribución. Es la competencia sistematizada, empaquetada y
codificada de una organización, al igual que los sistemas que permiten multiplicar la
eficiencia de esa capacidad. Capital innovación es la capacidad de renovación y los
resultados de la innovación en forma de derechos comerciales protegidos, propiedad
intelectual y otros activos intangibles y talentos usados para crear y llevar rápidamente
41
al mercado nuevos productos y servicios. Bajo el capital innovación se incluyen los dos
activos no materiales tradicionales: propiedades intelectuales (como marcas
registradas) y los residuos de activos intangibles, tales como la teoría por la cual se
gestiona el negocio. Capital proceso son los procesos de trabajo, técnicas (tales como
ISO 9000) y programas para empleados que aumentan y fortalecen la eficiencia de
producción o la prestación de servicios. Es el conocimiento práctico que se utiliza en la
creación continua de valor.” Edvinsson y Malone (2003).
Figura 1. Estructura general del capital intelectual Fuente: Edvinsson y Malone (2003).
El concepto de capital relacional se sostiene en la consideración de que una
organización no es un sistema aislado, por el contrario se retroalimenta por el conjunto
de relaciones que la misma mantiene con el exterior, ya sean relaciones con clientes,
proveedores de bienes y servicios o capital, socios, administraciones públicas, etc.
Comprende tanto las relaciones de la empresa con terceros (inversores, acreedores,
proveedores, clientes, etc.), como las percepciones que éstos tienen de la compañía.
42
(Cañibano et al. 2002). Por tanto, este tipo de capital incluye el valor que generan las
relaciones de la empresa, no sólo con clientes, proveedores y accionistas, sino con
todos sus grupos de interés, tanto internos como externos (Stewart, 1997; Roos et al.,
2001). Edvinsson y Malone (2003), resaltan la importancia encontrar medidas de
medición de una prospera relación entre cliente y empresa, proponiendo como índices:
medidas de satisfacción, longevidad, sensibilidad a los precios y bienestar financiero de
los clientes a largo plazo, esto con el fin por supuesto de aprovechar dicha relación
para la generación de valor. Algunos autores como Bueno (2003) proponen el uso del
término “capital social” en reemplazo de “capital relacional” para así explicitar las
relaciones de índole social en el campo de los intangibles, por medio de tres facetas
del mismo; capital social estructural por la que las personas pueden percibir por ellos
mismos que forman parte de una red o nexo de relaciones, capital social relacional:
por la que se dispone de un sentido de confianza y de obligaciones mutuas que se
pueden desarrollar a través de la red o de las relaciones que se producen; y capital
social cognitivo: por la que los miembros de la red tienen el interés común o la actitud
de querer compartir sus conocimientos en el ambiente de la organización, basados en
el principio de la confianza.
En la tabla 1, se muestra un compendio de las diferentes definiciones de los
componentes del capital intelectual, puntualmente de sus respectivas dimensiones y
características, realizado por Pérez y Tangarife (2013) basado a su vez en la
recopilación de Alama (2008).
43
Tabla 1
Definición de las diferentes dimensiones de los componentes del capital intelectual.
Componente Dimensión Definición
Capital Humano
Conocimiento - Educación - Desarrollo Profesional
Conjunto de conocimientos explícitos o tácitos que posee una persona, y que fueron adquiridos mediante una educación reglada.
Habilidades Forma de hacer las cosas; es decir, “saber hacer”.
Permanencia Tiempo de servicios de los empleados en la empresa.
Formación Conjunto de conocimientos específicos en un área concreta, adquiridos de manera formal.
Experiencia Es el saber que se adquiere con la práctica y puede demostrarse.
Creatividad Facilidad para la aparición de nuevas ideas de aplicación útil.
Motivación Conjunto de fuerzas internas y externas que inician comportamientos relacionados con el trabajo y determinan su forma, dirección, intensidad y persistencia.
Capital Estructural
Competencia en tecnologías de la información
Grado de conocimiento y uso de tecnologías de la información de los empleados de la empresa.
Modos de conservar conocimiento
Soporte físico o intangible para conservar el conocimiento de la empresa, que puede estar o no protegido legalmente.
Cultura / Valores Conjunto de normas, valores y modos de actuar compartidos por la mayoría de los integrantes de la empresa.
Estructura, sistemas y procesos Son los modos de organización formal de la empresa que determina la manera de trabajar de sus empleados.
Innovación / I & D Comprende los esfuerzos dedicados al diseño, lanzamiento y/o implantación de nuevos productos, servicios y procesos, tanto para cliente interno como para cliente externo.
Capital Relacional
Relación con clientes Son las relaciones que configuran la forma de negociación de la empresa con sus clientes.
Relación con proveedores Son las relaciones que mantiene la empresa con quien le suministra bienes o servicios.
Alianzas Son los acuerdos de colaboración que la empresa suscribe con otras instituciones.
Reputación Son todas las acciones que emprende la organización de cara a los distintos agentes de la sociedad, con miras a conseguir una percepción social favorable.
Fuente: Adaptación de Perez, Tangarife (2003)
44
9. INDICADORES DE GESTIÓN
9.1 Gestión
Se suele asociar la palabra gestión con cualquier actividad que se realiza en una
organización y la forma en que se administra o maneja. Sin embargo dicho termino
conlleva connotaciones mucho más profundas, que varios autores han tratado de
resaltar.
Taylor hace énfasis en mencionar que para hacer gestión se debe desarrollar la
habilidad para encontrar una concepción clara de lo que se requiere, de cómo y a
través de qué vías llegar a la meta propuesta. "Gestión, es el arte de saber lo que
quiere hacer y a continuación, hacerlo de la mejor manera y por el camino más
eficiente” (Taylor, 1967). Chiavenato (2000), en su definición de gestión, agrega más
elementos y acciones que repercuten en la empresa u organización, con el fin de
describir de una forma específica y más concreta el término: “Es el proceso de
planificar, organizar, dirigir y controlar las actividades de los miembros de la institución
y el empleo de todos los recursos organizacionales, con el propósito de alcanzar las
metas establecidas para la organización.” También hace referencia a los aspectos
inherentes con los cuales debe estar fortalecida la gestión en una organización; estos
caben dentro de los planteamientos formulados y propuestos en el ámbito del capital
intelectual y activos intangibles. Lo anterior se evidencia en la siguiente afirmación: "La
45
disciplina que persigue la satisfacción de objetivos organizacionales contando para ello
una estructura y a través del esfuerzo humano coordinado" Chiavenato (2007).
Los más recientes autores condensan la mayoría de los conceptos anteriores usando
las definiciones de eficiencia y eficacia, con el fin de obtener más claridad al referirse a
la gestión. Se puede observar lo anterior citando a Albors, Martínez y Mauri (2007),
“Gestión es aquel proceso que logra que las actividades sean realizadas con eficiencia
y eficacia a través de otras personas, de ahí su sinonimia con dirección que se refiere a
guiar, encaminar hacia determinado lugar”. Ríos (2009), hace un análisis para
acercarse a la definición de gestión usando el ciclo PHVA (Planificar, hacer, verificar y
actuar), el cual fue dado a conocer por Edwards Deming en la década del 50, basado
en los conceptos del estadounidense Walter Shewhart; al tener un objetivo claro, una
determinada organización debe tener en cuenta que haya sido planeado previamente,
ejecutado como se ha definido, verificar que se haya alcanzado y actuar conforme el
análisis de los resultados, para volver de nuevo a la etapa de la planificación
estratégica. Con base en lo anterior, acuña la siguiente definición. “Gestión es el
proceso mediante el cual se formulan objetivos, se miden los resultados obtenidos y se
toman acciones pertinentes para la mejora continua de los resultados.” También resalta
que solo se puede efectuar una calificación con respecto a la gestión de un individuo o
grupo en torno a su logro, es decir, al plantearse un objetivo debe tener un punto de
referencia hacia el cual apuntar y que permita comparar si el resultado tiene coherencia
con la meta propuesta, y así obtener un fundamento para establecer acciones
pertinentes con base en un criterio sólido. En pocas palabras lo anterior puede
46
resumirse en el hecho de que habrá gestión en una organización si sus acciones están
encaminadas hacia el logro de objetivos y la manera de mejorarlos o superarlos
permanentemente; no puede concebirse lo anterior si no hay de por medio un reto o
mejora para alcanzar.
Si bien la gestión implica el logro y mejora de objetivos, es importante tener en cuenta
los recursos que se emplean para alcanzarlos y el impacto en el cliente o stakeholders
relacionados con la organización. En esta vía, Ríos incluye otro término en este
contexto además de los ya mencionados (eficiencia y eficacia), y es la efectividad; “de
esta manera es posible medir la capacidad de logro de quien la ejecuta, es decir de
quien administra o gerencia un proceso o el sistema de gestión de calidad.” (Ríos,
2009). Lo anterior nos brinda un acercamiento hacia el concepto de indicador, y al estar
intrínsecamente relacionado con las definiciones de eficacia, eficiencia y efectividad es
conveniente describir a que se refiere cada término en este contexto. Según el autor,
eficiencia es la “utilización apropiada de los recursos requeridos o disponibles para el
logro de resultados u objetivos”, es decir que se es eficiente cuando al gestionar un
proceso se utilizan los recursos disponibles de una forma racional y entre menor sea la
cantidad de recursos utilizados para alcanzar un objetivo.
También define eficacia como el “logro de objetivos y resultados planificados que
satisfacen necesidades y expectativas del cliente y demás partes interesadas”, y va
encaminada al alcance de los resultados, productos o servicios planeados, los cuales
poseen características cualitativas (atributos) que determinan el grado de satisfacción
del cliente o cuantitativas (variables); la máxima eficacia posible es de 100%, en esta
47
situación es en donde se alcanza un objetivo a diferencia de la eficiencia que en
algunos casos puede sobrepasar este porcentaje.
Figura 2. Estructura del ciclo PHVA
Fuente: Adaptado de Ríos (2009).
Vale aclarar la diferencia entre trabajar con las necesidades y expectativas de un
cliente; en el primer caso, las necesidades generalmente se conocen a través de
medios escritos, verbales, informáticos, etc., a diferencia de las expectativas las cuales
no son manifiestas y es necesario identificarlas ya que el cliente sobreentiende que el
producto o servicio contiene requisitos que son inherentes a los mismos, y por lo tanto
que no deben ser especificados. Con respecto a la efectividad, Ríos menciona:
Efectividad es el “grado de impacto que generan los objetivos y los productos en el
cliente y demás partes interesadas.”; lo anterior conlleva a deducir que al lograr una
gestión eficiente y eficaz, y además de ello lograr un equilibrio entre ambas de manera
48
sistémica, se alcanza la efectividad de un proceso. Complementa acotando “La
efectividad podría entenderse también como el mejoramiento obtenido por una
organización en sus servicios o procesos, una vez haya efectuado un manejo eficiente
de los recursos y logre los resultados planificados. El impacto generado es la mejora”
Ríos (2009).
9.2 Indicador
La gestión necesita una herramienta que permita su medición de una forma práctica y
apropiada, que permita visualizar el logro de un objetivo organizacional. Una de las
más útiles son los indicadores. Según la Asociación Española de Contabilidad y
Administración de Empresas AECA (2000), los indicadores son “unidades de medida
que permiten el seguimiento y la evaluación periódica de las variables clave de una
organización, mediante su comparación con los correspondientes referentes internos y
externos”. Bonnefoy y Armijo (2005) señalan las funciones que pueden tener los
indicadores “función descriptiva que consiste en aportar información sobre el estado
real de una actuación pública o programa… la función valorativa que consiste en añadir
a la información anterior un juicio de valor basado en antecedentes objetivos sobre si el
desempeño en dicho programa o actuación pública es o no el adecuado…” (Bonnefoy y
Armijo, 2005). Como se ha mencionado anteriormente la gestión en una organización
se dará si está orientada al cumplimiento de objetivos y a la mejora o superación de los
mismos de una forma permanente. Precisamente Flores, Torrealba, y Flores (2009)
citan a Jiménez el cual asocia el rol de un indicador, con la percepción del grado de
eficacia, eficiencia y efectividad en una entidad; “Un indicador de gestión pública es
49
aquella magnitud física o financiera que permite apreciar el grado de consecución de
los objetivos trazados (eficacia); de utilización de los recursos (eficiencia); y de
satisfacción de las demandas públicas hechas por los ciudadanos (efectividad) o la
sociedad” (Jiménez, 1987). Ríos (2009), señala a los indicadores como una
herramienta para efectuar seguimiento y medición de desempeños, y así facilitar a las
directivas la toma de decisiones con el fin de alcanzar las metas organizacionales
previstas. El autor también resalta la diferencia entre indicador (Variable o atributo,
objeto de medición o valoración) e índice (Expresión matemática o cuantitativa del
indicador), esto se refleja en las figuras 3 y 4. Las variables o atributos naturalmente
provienen de factores o directrices requeridas por las organizaciones para llegar a
cumplir sus propósitos institucionales a nivel financiero, de clientes, de procesos y en el
aprendizaje de sus empleados, estas últimas son las perspectivas, las cuales
notablemente son referencia a las usadas en el cuadro de mando integral de Kaplan y
Norton (se ahondará más en el tema posteriormente).
Figura 3. Estructura básica de un indicador
Fuente: Ríos (2009).
50
Figura 4. Componentes básicos de un indicador
Fuente: Adaptado de Ríos (2009).
Es importante recalcar, que los indicadores existen con el propósito de medir objetivos,
por lo tanto es no conveniente tener alguno que no lo haga de forma precisa, ya que no
representa ningún beneficio para la organización, además de consumir espacio y
recursos. Shack (2002), cita al U.S. National Center for Public Productivity y el Comité
de Modernización de la Gestión Pública de Chile para indicar según los anteriores, los
criterios que debe cumplir en la medida de lo posible un indicador; esto se muestra en
la tabla 2.
51
Tabla 2
Aspectos que debe cumplir un indicador
Criterio Descripción
Pertinencia Debe referirse a los procesos y productos esenciales que desarrolla cada institución.
Independencia No condicionado a factores externos, tales como la situación general del país o la actividad conexa de terceros (públicos o privados).
Costo La obtención de la información para la elaboración del indicador debe ser a costo razonable.
Confiabilidad Digno de confianza independiente de quién realice la medición.
Simplicidad Debe ser de fácil comprensión, libre de complejidades.
Oportunidad Debe ser generado en el momento oportuno dependiendo del tipo de indicador y de la necesidad de su medición y difusión.
No redundancia Debe ser único y no repetitivo.
Focalizado en áreas controlables Focalizado en áreas susceptibles de corregir en el desempeño de los organismos públicos generando a la vez responsabilidades directas en los funcionarios y el personal.
Participación Su elaboración debe involucrar en el proceso a todos los actores relevantes, con el fin de asegurar la legitimidad y reforzar el compromiso con los objetivos e indicadores resultantes. Esto implica además que el indicador y el objetivo que pretende evaluar sea lo más consensual posible al interior de la organización.
Fuente: Adaptación de Shack (2002)
Ríos (2009) clasifica los indicadores de 3 maneras:
Según su tipo; de acuerdo con las cuatro perspectivas mencionadas
anteriormente (financiera, cliente, procesos y aprendizaje).
Según su naturaleza; haciendo alusión a la eficiencia, eficacia y efectividad.
Según se aplicación: Los de uso estratégico, táctico y operativo.
52
9.3 Construcción de los indicadores de gestión
Para la construcción de los indicadores de gestión, no está definida una metodología
estándar, pero si es pertinente tener en cuenta que exista una coherencia en su
conjunto debido a su importancia dentro de una organización, ya que permiten hacer
un seguimiento sobre aspectos claves de la misma, así como también sirven de
soporte para evaluar el movimiento de procesos y aspectos operativos que aportan
para los resultados finales (Bonnefoy y Armijo, 2005). Los autores proponen una serie
de etapas para el cumplimiento de lo anterior planteado:
Identificación y/o revisión de productos y objetivos que serán medidos,
en términos de factibilidad (en plazos determinados y recursos disponibles),
coherencia con la misión y visión organizacional, metas (expresiones concretas
y cuantificables) como también el permitir abarcar el conjunto de dimensiones
de desempeño de la gestión: eficiencia, eficacia, calidad y economía.
Identificar las medidas de desempeño claves, qué es lo que se pretende
medir, lo cual depende de factores como: Tipo de metas que se monitorean,
prioridades de información tanto para fines internos como externos, prioridades
de evaluación, recursos disponibles, etc. Con respecto al número de
indicadores, debe ser una cantidad que la organización este en capacidad de
manejar; también se debe tener en cuenta el cubrimiento de las diferentes áreas
(estratégica, gestión y operacional) de la organización. En la figura 5, se
muestra el tipo de indicadores que es pertinente construir e informar según nivel
53
de la organización, así como según el tipo de actividad de planificación y control
que se realiza en la misma, basado en los planteamientos de Anthony (1998).
Figura 5. Tipología de indicadores según nivel organizacional y planificación.
Fuente: Adaptado por parte de (Bonnefoy y Armijo, 2005) de Anthony (1998).
Establecer las responsabilidades organizacionales, lo cual es un requisito
pensado para gestar operatividad de los indicadores; tiene que ver con la
asignación de productos, metas e indicadores a cada una de las divisiones o
áreas que tienen asignado dicha producción. Lo anterior implica fomentar
“Centros de Responsabilidad”, que tengan los suficientes recursos humanos,
materiales y financieros que aseguren que los indicadores construidos fluyan
por toda la organización y permitan la retroalimentación sobre los resultados.
54
Luego de ello, se desarrolla un modelo de una Unidad de Control de Gestión,
que es la instancia de la organización que se encarga de monitorear el
cumplimiento de las metas interactuando con cada uno de los Centros de
Responsabilidad y la Dirección.
Establecer los referentes sobre los que se comparan los resultados, lo cual
se puede hacer con base en: lo planeado o presupuestado, que implica tener
como punto de comparación las metas que la organización considere viables;
respecto de otras instituciones similares, para lo cual se debe tener cuidado al
escoger la organización de referencia, ya que deben ser estrictamente
comparables; o bien con respecto a resultados históricos, prestando atención a
los detalles que generaron efectividad, ya sea por la parte de gestión, factores
tecnológicos, eventos sociales emergentes, etc. Además de otro aspecto
importante que es la frecuencia de la medición.
La construcción de las fórmulas o algoritmos que permitan construir el
indicador debe ser realizada una vez que se tenga claridad acerca de la
dimensiones que serán evaluadas, sobre qué producto y el función de qué
objetivos estratégicos se está midiendo su cumplimiento; además de asegurar
que su cálculo brindara información pertinente de la variable que se está
midiendo, o en otras palabras el resultado del indicador.
Recopilar la información necesaria. En donde es necesario planear
estrategias para hacerlo de la forma más eficaz y eficiente posible, con el fin de
55
evitar mucho desgaste para la organización. Los tipos de información que se
requiere reunir es a lo menos la siguiente:
A. Información contable-financiera: relativa a los costos de la producción,
ingresos, gastos, activos, etc.
B. Información operacional: nivel de producción, estadísticas operativas (por
ejemplo, kilómetros. construidos, estudiantes matriculados, cargas de
trabajo, etc.)
C. Información sobre resultados finales (impactos): para lo cual
generalmente deben realizarse estudios especiales, recurrir a
metodologías que permitan trabajar con grupos de control, etc.
Validación: Criterios técnicos y requisitos para la construcción de
Indicadores. Con el fin de asegurar que los indicadores cumplan su función de
información para la toma de decisiones y la rendición de cuentas, se debe
cumplir con ciertos criterios en el momento de construirlos. Como se mencionó
anteriormente, algunos autores como Shack (2002) hacen referencia a dichos
criterios (ver tabla 2); así como también con respecto al conjunto de indicadores
que se construyan es conveniente que cumplan con las siguientes
características:
A. Que informen sobre el desempeño logrado: grado de cumplimiento de los
objetivos estratégicos.
56
B. Permitan medir la evolución de los objetivos o su situación en un
momento del tiempo.
C. Entreguen la información pertinente ya adecuada a los diferentes
usuarios de la información: clientes, stakeholders, autoridad financiera,
etc.
Analizar los resultados obtenidos, con los cuales se pueden hacer
evaluaciones que brindan criterio para la toma de decisiones. Así como
también, permiten observar si los indicadores muestran claridad para
representar los movimientos organizacionales con respecto a la eficacia,
eficiencia y efectividad.
Comunicar e informar. Con respecto a la comunicación de los indicadores,
Bonnefoy y Armijo (2005) sugieren tener 3 aspectos básicos en cuenta:
A. La comunicación de los resultados tiene que estar focalizada en los
aspectos claves de la gestión con mensajes simples, directos y
demostrables.
B. El contenido de la comunicación en lo posible debe ser educativo
considerando las necesidades de información de los usuarios-
ciudadanos.
C. La información debe ser entregada en informes que tengan alguna
periodicidad.
57
9.4 Indicadores de capital intelectual
Una vez referenciado de forma detallada lo concerniente al capital intelectual, activos
intangibles e indicadores de gestión, es posible abordar pertinentemente la manera de
vincularlos, con el fin de acercarse a una adecuada gestión del conocimiento (que será
tratado de forma concreta más adelante) y así alcanzar los objetivos planteados en
este proyecto. Al hablar de un indicador de medición del capital intelectual, es inherente
que sea visto como un instrumento de valoración de los activos intangibles de una
organización, expresado en diferentes unidades de medida (cic, 2003), en este orden
de ideas, no está desligado de las características de un indicador corriente; sin
embargo, Naranjo-Herrera et al. (2013), hacen hincapié en que la utilización de
indicadores de capital intelectual necesariamente debe regirse por tres principios
básicos: permanencia en el tiempo, niveles de agregación y transparencia.
Con base en las anteriores consideraciones, la utilización de indicadores de capital
intelectual debe regirse por tres principios básicos: permanencia en el tiempo, niveles
de agregación y transparencia. La permanencia en el tiempo hace referencia a que el
conjunto de indicadores debe estar interrelacionado y de forma equilibrada en el
tiempo, con el fin de fomentar una herramienta de gestión sistemática. La estabilidad
temporal de los indicadores permite obtener experiencias de medición, contrastar su
uso e integrarlas como hábitos organizacionales, los cuales pueden llegar a ser
interiorizados como mecanismos espontáneos y llegar así a ser inherentes al
funcionamiento cotidiano de la organización. Los niveles de agregación como su
58
nombre lo indica, se refieren a la representación de los indicadores de capital
intelectual en diferentes niveles de información y en diferentes unidades de medida
para cada uno de los mismos; esto con el fin de clasificar las mediciones, en todo
momento, desde un nivel mínimo de detalle, hasta un nivel máximo, partiendo de lo
más global a lo más particular, en función de la estructura organizativa de cada
organización. La agregación de indicadores por diferentes unidades de medida es
bastante útil debido a que la representación del valor del capital intelectual es
generalmente es expresado en diversas unidades de medición así como también,
puede dar una idea clara de los esfuerzos requeridos para la conservación, el
crecimiento e incluso la disminución de los resultados de una medición.; en aras de
brindar una idea de normalización, Naranjo-Herrera et al. (2013) describen una
clasificación entre indicadores de primer nivel, los cuales se presentan en valores
absolutos y dan una idea global del intangible sujeto a medición, sin relación con otra
variable; de segundo nivel, que son valores relativos que permiten percibir el potencial
existente en la organización. La información obtenida con este nivel de indicadores
permite hacer comparaciones más significativas teniendo en cuenta puntos de
referencia, como pueden ser los resultados de otras empresas, departamentos, años
anteriores, etc.; de tercer nivel que se expresan en valores porcentuales. Estos
representan la participación que el activo intangible tiene sobre una variable. Al medir la
magnitud de las variables en relación con un total, dichos indicadores reflejan los
cambios experimentados en estas y de cuarto nivel los cuales se usan para expresar la
evolución de una variable, mediante tasas de variación. Por último se habla de la
transparencia en la gestión del sistema de indicadores; esta es fundamental debido a
59
la base de la implementación de un modelo de capital intelectual en las organizaciones
tiene como objetivo además de evaluar los activos intangibles, transmitir dicha
valoración a los gestores y terceros (stakeholders). Por lo tanto la información
proporcionada debe brindar una visión del valor de los activos y las actividades
intangibles, ser fiable, relevante, así como también estar exenta de ocultar datos
significativos que pudiesen ocasionar ineficiencias en su gestión.
Por último, los autores destacan la necesidad de evaluar las condiciones de los
indicadores utilizados, contrastándolas o comparándolas con patrones definidos de
antemano en un proceso al que denominan validación, esperando que una vez hecho
esto, se conviertan tanto en una herramienta imprescindible para la evaluación y toma
de decisiones, como en un incentivo para hacer una valoración de los resultados
obtenidos en el ámbito del capital intelectual. En este orden de ideas, el conjunto o
cuadro de indicadores no mostrara un carácter estático, sino que cambiara
progresivamente a medida que la organización defina nuevas estrategias. De este
modo, se realizara un seguimiento permanente de los activos intangibles
organizacionales, haciendo factible detectar cualquier desviación que ocurra y de esta
manera permitiendo formular estrategias de mejora para alcanzar los objetivos
inicialmente propuestos.
60
9.4.1 Clasificación de los indicadores de capital intelectual
Al existir distintos tipos de indicadores para evaluar el capital intelectual en una
organización, según su uso, propósito etc., es necesario establecer una clasificación de
los mismos. Naranjo-Herrera et al. (2013) citan la propuesta por el Centro de
Investigación sobre la Sociedad del Conocimiento (CIC, 2003), los cuales los clasifican
en varias categorías según determinados criterios como se muestra en la tabla 3.
Tabla 3
Clasificación de los indicadores de capital intelectual
Criterio Tipo de indicador
Dinámico
Indicador de actividad intangible
Indicador de activo intangible
Funcional
Indicadores de eficiencia
Indicadores de eficacia
Indicadores de innovación
Indicadores de equilibrio organizativo
Nivel de información
Indicadores de primer nivel
Indicadores de segundo nivel
Indicadores de tercer nivel
Globalidad Indicadores globales
Indicadores específicos
Fuente: Adaptado de Naranjo-Herrera et al. (2013)
61
La primera de estas es la dinámica, es decir la que abordan mediciones de los
indicadores según sus acciones, comportamiento o movimiento. Se mencionan dos
tipos; los indicadores de actividad intangible que se usan para medir el proceso o el
conocimiento en acción, es decir la visión dinámica de la organización y los indicadores
de activo intangible, los cuales proporcionan una visión estática, al medir el recurso
intangible en un momento determinado. La segunda es la que agrupa los indicadores
según su funcionalidad, es decir según sus resultados e grado de impacto en una
organización. Contiene a los indicadores de eficiencia que se usan para valorar si es
adecuada la relación entre los resultados de una actividad y los recursos empleados
para su desarrollo. Como se describió anteriormente al hablar de gestión, la eficiencia
se refiere a las acciones que con unos recursos determinados obtienen el máximo
resultado posible, o a las que con unos recursos mínimos mantiene la cantidad y
calidad adecuadas de un determinado producto o servicio; también recoge a los
indicadores de eficacia, que están enfatizados al cumplimiento de objetivos. Son
usados para medir el grado o nivel de consecución de los objetivos previstos
(resultados esperados e impacto que generan las actividades); los indicadores de
innovación, con los cuales se busca reflejar el grado de creatividad, imaginación y
generación de ideas existente en la organización, en cada uno de los componentes
básicos del capital intelectual, como potencial de desarrollo y garantía de supervivencia
a futuro; y los indicadores de equilibrio organizativo que evalúan el grado de cohesión
en la estructura de la organización y los aspectos que permiten que las actividades se
desarrollen de manera sistémica y coherente.
62
La siguiente categoría que describen Naranjo-Herrera et al. (2013), es la referente al
uso de indicadores desde un nivel de información determinado en la organización.
Los indicadores de primer nivel se refieren al contexto de posicionamiento en la
organización y se expresan en valores absolutos. Los de segundo nivel brindan una
idea global del potencial de la organización, expresando el valor de los activos
intangibles relacionando dos o más indicadores de primer nivel. Los de tercer nivel se
representan en valores porcentuales, estos son usados para reflejar la participación de
un activo intangible respecto a una totalidad global, finalmente, los de cuarto nivel que
se expresan como tasas de variación y reflejan la evolución de una variable
determinada a lo largo del tiempo. La última categoría es la globalidad, que contiene a
los indicadores globales que son aquellos referidos directamente a un elemento
intangible de alguno de los componentes del capital intelectual (humano, estructural o
relacional), y a los indicadores específicos los cuales tratan de medir el valor de una de
las variables integrantes de un elemento intangible.
10. GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
10.1 Definición
Anteriormente, en la sección donde se describió el concepto de indicador, se concluyó
que en una organización hay gestión cuando sus acciones están encaminadas hacia el
logro de objetivos y la manera de mejorarlos o superarlos permanentemente y de esta
63
manera generar impacto eficaz, eficiente y efectivo, tanto a nivel organizacional como
también en los stakeholders. Con base en esto, es posible adentrarse en los conceptos
de gestión de conocimiento y su relación directa con el capital intelectual.
La concepción de gestión del conocimiento, puede adaptarse a la definición de gestión
mencionada anteriormente, si es vista como la capacidad de resolver problemáticas
organizacionales mediante diversos acciones ordenadas, o bien el alcance de objetivos
puntuales, usando para este fin el conocimiento organizacional; lo anterior se acopla al
concepto brindado por Andreu y Sieber quienes afirman acerca de la gestión del
conocimiento: es “el proceso que continuamente asegura el desarrollo y aplicación de
todo tipo de conocimientos pertinentes en una empresa, con objeto de mejorar su
capacidad de resolución de problemas y así contribuir a la sostenibilidad de sus
ventajas competitivas” (Andreu y Sieber, 1999). Gómez, Pérez y Curbello (2005) al
realizar un compendio de definiciones de varios autores, mencionan la definición de
gestión del conocimiento haciendo referencia implícitamente al uso del capital humano
y estructural para la generación de valor. En sus propias palabras: “proceso sistemático
que utiliza el conocimiento individual y colectivo de la organización orientado a
potenciar las competencias organizacionales y la generación de valor en pro de obtener
ventajas competitivas sostenibles”.
Por su parte Nonaka y Takeuchi (1999) plantean la gestión de conocimiento como “la
capacidad de una compañía para generar nuevos conocimientos, diseminarlas entre
los miembros de la organización y materializarlos en bienes, servicios y sistemas”; es
64
decir, enfatizan como prioridad la distribución del conocimiento en los diferentes
sectores de una organización. Lo anterior se complementa con la precepción de
Moreno-Luzón, para los cuales la gestión del conocimiento es “el conjunto de políticas
y decisiones directivas que tienen por objeto impulsar los procesos de aprendizaje
individual, grupal y organizativo con la finalidad de generar conocimiento acorde con los
objetivos de la organización” (Moreno-Luzón et al., 2001). Saint-Ouge (1996),
menciona directamente el capital intelectual como recurso inherente a la gestión del
conocimiento al decir que “es la habilidad de desarrollar, mantener, influenciar y
renovar los activos intangibles llamados capital de conocimiento o capital intelectual”.
Es posible resumir las diferentes concepciones acerca de gestión del conocimiento, en
la definición mencionada en Harvard Business Review (2003): “Es el proceso
sistemático de detectar, seleccionar, organizar, filtrar, presentar y usar la información
por parte de los participantes de la empresa, con el objeto de explotar
cooperativamente el recurso de conocimiento basado en el capital intelectual propio de
las organizaciones, orientados a potenciar las competencias organizacionales y la
generación de valor”.
10.2 Secuencia del conocimiento
Al seguir ahondando en la gestión del conocimiento, es necesario hacer hincapié en el
del recurso básico de la misma, el conocimiento, tanto en el contexto organizacional
como en la manera en la cual pueda ser aprovechado al máximo por la misma. Para el
ámbito de una organización, es lo que los empleados o integrantes de la misma
65
necesitan saber y poder hacer, con el fin de realizar sus tareas con la mayor eficiencia,
efectividad y eficacia; Beazley, Boenisch y Harden (2002) además de ratificar lo
anterior, mencionan acerca del conocimiento organizacional que “está compuesto por
datos básicos e información esencial, pero va mucho más allá: es la base de la
idoneidad y del saber, los cuales son todavía más valiosos para la organización que el
conocimiento mismo”. Proponen los autores, una secuencia del conocimiento, donde
brindan definiciones de cada componente y además sugieren la forma de transformar
los datos e información en conocimiento y después en idoneidad y saber, este proceso
está representado en la figura 6.
Figura 6. Secuencia de conocimiento
Fuente: Creacion propia, basado en Beazley, Boenisch y Harden (2002).
Cada uno de los componentes es esencial para la generación del siguiente, de manera
secuencial; una mayor capacidad para manejar la complejidad de la anterior, mayor
comprensión de los posibles contextos y perspectiva más integral, son los que dan
66
paso al refinamiento del componente antecesor, y eso ocurre de la forma que se
describirá a continuación. Los datos son el elemento primario de los que constituyen el
conocimiento, comprenden hechos, representaciones o formas simples de representar
algún aspecto del mundo (por ejemplo el nombre de un producto o el porcentaje del
incremento de ganancias semestrales de una compañía); al interpretar estos datos se
convierten en información, la cual encuentra su origen al asignar patrones, relaciones
y significado a los mismos (un ejemplo seria: el índice de ventas aumento debido a una
buena publicidad, por ende, si se sigue trabajando en mejorar la publicidad, las
ganancias seguirán incrementándose). El conocimiento citando a Beazley et al.
(2002), “es información organizada dentro de un marco conceptual, un modelo, una
visión del mundo, un concepto, un principio, una teoría, una hipótesis o cualquier otra
base para la acción que permita comprender más claramente una situación, mejorar la
capacidad de resolver los problemas inherentes a ella y tomar decisiones al respecto y
aumentar la probabilidad de cumplir con las actividades”, es decir, en el contexto
organizacional está orientado al cumplimiento de objetivos, mediante análisis
concienzudo de una situación determinada (siguiendo la cadena de ejemplos, el
conocimiento implica saber la manera de incrementar las ganancias, por medio de la
selección de contenido y medios más apropiados a la hora de invertir en publicidad); en
este caso, la información es un bien relativamente abundante con respecto al
conocimiento, el cual es más escaso.
Pero no es suficiente con el saber hacer las cosas en teoría, en este punto es donde se
muestra el concepto de idoneidad, que es precisamente la habilidad de plantear y
67
ejecutar acciones con un alto índice de éxito en el cumplimiento de objetivos de una
manera eficaz, eficiente y efectiva, usando como base el conocimiento. Los autores
dicen al respecto: “la idoneidad es el conocimiento integrado y asimilado a través de la
experiencia y de la familiaridad con el contexto, a partir de las cuales se desarrollan las
capacidades necesarias para manejar problemas, tomar decisiones y dominar las
actividades al nivel requerido”; (como ejemplo se puede hacer hincapié en el hecho de
que si bien una excelente planeación surge del conocimiento, es necesaria idoneidad
para ejecutarlo exitosamente). Por último se describe el saber cómo el más avanzado
de los componentes de la secuencia del conocimiento, ya que en este punto se tiene
una gran experiencia, que permite tener un criterio pertinente en una situación
determinada, donde se han reducido notablemente los errores causados por las
inherentes falencias de los seres humanos, donde se han obtenido conclusiones con
base en diversas causas y efectos de las acciones realizadas con anterioridad; en
palabras de los autores: “El saber es la idoneidad perfeccionada por la experiencia, la
práctica y la madurez hasta llegar a desarrollar un criterio superior al promedio, una
agudeza en la percepción y una perspectiva integral conducente a una capacidad de
tomar decisiones en situaciones altamente complicadas y cambiantes que exigen un
equilibrio entre las metas a largo plazo y las necesidades de corto plazo”, (en este
nivel, no solamente se tiene la habilidad de usar el conocimiento para una adecuada
planeación o la idoneidad para ejecutar proyectos, sino también inferir el contexto en
donde debe hacerlo, teniendo en cuenta un equilibrio entre las consecuencia a corto y
largo plazo de la acción).
68
10.3 Características del conocimiento
Si se quiere usar la gestión del conocimiento, es preciso entender las características
inherentes al mismo, por lo tanto viene a lugar mencionarlas, con el fin de generar un
criterio que permita tener bases para la toma de decisiones y ejecutar acciones
coherentes con respecto al manejo de este recurso intangible. Tomando como
referencia a Beazley et al. (2002), es posible describirlas de la siguiente manera:
Como bien se ha mencionado, el conocimiento no es un activo tangible o físico,
y no está bajo el control total de una organización, sino que reside en la mente
de los integrantes de la misma; por esta razón únicamente se pueden medir y
controlar sus efectos, como por ejemplo el desempeño y la productividad.
Por consecuencia de lo anterior, la organización no es dueña del conocimiento
en sí, sino solo lo toma prestado a cambio de una remuneración; la excepción a
esto es cuando es almacenado y/o conservado para su uso en el futuro.
El conocimiento es acumulativo, por ende el conocimiento presente se nutre del
conocimiento pasado; en este orden de ideas, la continuidad de crecimiento del
mismo depende de dicho vínculo, de lo contrario se interrumpe el desarrollo de
nuevo conocimiento en el futuro.
A pesar de la dificultad de conservar o controlar el conocimiento, es fundamental
para la generación de valor en los activos físicos e intelectuales de la
organización.
69
El conocimiento es sumamente volátil, debido a que está sujeto a una rápida
obsolescencia; por lo tanto, es necesario cuestionarlo, renovarlo y validarlo
constantemente con el fin de mantenerlo actualizado y conservar su valor.
A diferencia de otros activos, el conocimiento no se deprecia a causa del uso,
por el contrario crece con el mismo; de hecho se minimiza cuando es
monopolizado y crece cuando es compartido, debido a que se somete a
cuestionamiento, corrección y aumento. En otras palabras al ser depurado y
usado por una gran cantidad de empleados, beneficia enormemente a la
organización.
Como se ha mencionado en anteriores puntos, el conocimiento tienen la facultad
de crecer y además de esto, de regenerarse por medio de la experiencia; esto
implica que su valor puede aumentar si se protegen de una forma adecuada y se
invierte en ellos.
11. CUADRO DE MANDO INTEGRAL
Anteriormente se hizo referencia a las generalidades del cuadro de mando integral, y a
sus características; para el propósito de este proyecto se describirán aspectos más
puntuales acerca del mismo y de sus perspectivas finanzas, clientes, procesos internos
y formación y crecimiento. El nombre en su idioma original (Balanced Scorecard), hace
alusión al equilibrio “entre objetivos a corto y largo plazo, entre medidas financieras y
no financieras, entre indicadores previsionales e históricos, y entre perspectivas de
actuación externas e internas” (Kaplan; Norton, 2000), lo que conlleva que no
solamente hubiese sido planteado como un sistema de medición, sino también como
70
una forma de alinear las diferentes perspectivas que inciden en una organización,
fomentando también la comunicación entre las mismas. Los autores se refieren al
cuadro de mando integral, como un sistema de indicadores mejorado, el cual fue
evolucionando hasta convertirse en un sistema de gestión central, ya que los enlaces
estratégicos que proponen, (los cuales son los que comunican las perspectivas)
ayudan a poner en práctica una sola estrategia.
Figura 7. Proceso de cambio de un componente a otro en la secuencia de conocimiento
Fuente: Creacion propia, basado en Beazley, Boenisch y Harden (2002).
Acerca su razón de ser y utilidad principal dicen: traducir “la estrategia y la misión de
una organización en un amplio conjunto de medidas de la actuación, que proporcionan
la estructura necesaria para un sistema de gestión y medición estratégica”; esta última
referencia es clave para la construcción del cuadro de mando integral, como se podrá
observar más adelante, ya que brinda la estructura básica de pasos a seguir para
lograrlo con éxito. Fernández (2004), cita la norma UNE 66174 de Noviembre de 2003
“Guía para la evaluación del sistema de gestión de la calidad según la Norma UNE-EN
71
ISO 9004”, la cual proporciona la siguiente definición de cuadro de mando integral, la
cual resume el compendio de características asociadas al mismo: “Herramienta de
gestión que facilita la toma de decisiones, y que recoge un conjunto coherente de
indicadores que proporcionan a la alta dirección y a las funciones responsables, una
visión comprensible del negocio o de su área de responsabilidad. La información
aportada por el cuadro de mando, permite enfocar y alinear los equipos directivos, las
unidades de negocio, los recursos y los procesos con las estrategias de la
organización.”
11.1 Perspectivas del cuadro de mando integral
Fernández (2004), refiriéndose al uso de la panorámica de las cuatro perspectivas del
cuadro de mando integral, dice que “se intenta abarcar el entorno integral de la
gestión”, de manera general y especifica; por lo tanto deben equilibrarse sus objetivos,
de forma que no tengan prioridad unos sobre otros, dado que dicha eventualidad
seguramente conducirá a la aparición de efectos y acciones contraproducentes y
perjudiciales. Esta forma de proceder, así como lo mencionan Kaplan y Norton al
exponer la razón de ser del cuadro de mando, brindara a los miembros de la
organización, información precisa y pertinente acerca de la estrategia de la
organización, la eficacia de los procesos de producción y servicio, la satisfacción de los
empleados como también la de los clientes y los resultados económicos. El rol de cada
una de las perspectivas es considerar los objetivos estratégicos a alcanzar, los
indicadores que representan dichos objetivos y las acciones estratégicas que se deben
72
planear y ejecutar para el logro de los objetivos. La comunicación entre todas las
perspectivas busca atender la visión y estrategia de la empresa, brindando un modelo
de mejora continua, como se puede ver en la figura 8, que proporcionan los autores del
cuadro de mando integral. A continuación se describirán las características generales
de cada una de las perspectivas.
Figura 8. Relación entre las perspectivas del cuadro de mando integral, en torno a la visión y estrategia.
Fuente: Adaptado de Kaplan y Norton (2000).
11.1.1 Perspectiva financiera
El establecimiento de objetivos financieros puede considerarse como una labor sencilla
o la más conocida, debido a que a lo largo del tiempo se han venido implantando
73
indicadores de este tipo en las organizaciones. Esta visión traduce “los principios de la
estrategia en valores que reflejen la situación y tendencia económica de la empresa,
por tanto, describe los resultados tangibles de la estrategia en términos financieros”
(Martín; Reyes, 2008). Debido a lo anterior, se encuentran ya definidos suficientes
índices económicos, de rentabilidad, solvencia y liquidez, que pueden ser aplicados a
cualquier clase de organización. Sin embargo hay dos aspectos fundamentales que se
deben tener en cuenta; el primero, se refiere a la correcta adecuación de los
indicadores a la unidad de negocio de que se trate (esto debido a que cada
organizaciones tiene estrategias muy diversas, seguramente están ligadas a
indicadores y objetivos muy particulares y no generales) y el segundo a la fase en que
se encuentre la entidad, dentro del ciclo de vida del negocio (introducción, crecimiento,
madurez y declive). Con respecto a la creación de valor en este sentido, los dos
enfoques para mejorar la actividad financiera son crecimiento y productividad, los
cuales en el sentido de que existe un equilibrio adecuado, ya que el crecimiento se
enfoca a largo plazo y la productividad a corto plazo.
Con respecto al crecimiento, como lo mencionan (Martín; Reyes, 2008), la organización
tiene dos vías para alcanzar un incremento en este contexto:
Conseguir nuevas fuentes de ingresos, bien a través de nuevos clientes en el
mismo segmento o nuevos segmentos de clientes, nuevos mercados o nuevos
productos y servicios.
Aumentar la fidelización de los clientes actuales.
Para el incremento de la productividad, se tienen de igual manera dos alternativas:
74
Mejorar la estructura de costes de manera que se reduzcan los gastos de la
empresa.
Mejorar la utilización de los activos para una cifra de negocio dada.
11.1.2 Perspectiva clientes
Los clientes que están relacionados con una organización, son un factor que está
inherentemente ligado a la misma, ya que son vitales para su existencia. Esta
perspectiva define el concepto de valor para los clientes objetivo, el cual se refleja por
medio de parámetros como tiempo, calidad y servicio, así como también, el grado de
satisfacción alcanzado. La medición de satisfacción, es notablemente compleja debido
a sus diferentes posibles definiciones, tales como: anticiparse a los requerimientos del
consumidor o cliente; cumplir con las necesidades y deseos del cliente, al mismo
tiempo que se cumplen los objetivos de la empresa; o bien, dirigir el flujo de los bienes
y servicios del productor al consumidor. Preocuparse por ello, conlleva al uso de
estrategias orientadas al cliente, y a tener en cuenta ciertos aspectos que ofrezcan
valor al mismo, tales como:
Precio: Uno de los aspectos en los que más piensa el cliente, además de ser
bastante visible.
Plazo de entrega: El cual ha tomado bastante relevancia en los últimos años.
Atención al cliente: Donde existen gran cantidad de variables, como trato
personalizado, asistencia técnica, garantías de devolución, etc.
75
Producto y/o servicio propiamente dicho. En la actualidad, la diferencia entre
producto y servicio es cada vez más difícil de establecer, ya que muchos
productos deben contener un conjunto amplio de servicios y muchos servicios
deben plasmarse de forma tangible para atraer clientes nuevos, así como
conservar los antiguos.
11.1.3 Perspectiva de procesos internos
Esta perspectiva esta inherentemente ligada a la anterior, ya que los procesos internos
deben estar en constante mejora con el fin de incrementar el índice de satisfacción del
cliente, asegurando el producto o servicio recibido cumpla sus expectativas. Los
procesos describen dos conceptos fundamentales de la estrategia de una organización,
por una parte, desde estos se obtienen los productos y/o se generan los servicios que
se entregan y/o prestan a los clientes; y además de ello, la mejora de los procesos se
relaciona directamente con la reducción de costes que a su vez se vincula con la
productividad. Martín y Reyes (2008), agrupan los procesos de la siguiente forma;
procesos de gestión operativa, procesos de gestión de clientes, procesos de gestión de
la innovación y procesos sociales. Los procesos de gestión operativa son aquellos
procesos básicos de transformación mediante los cuales se obtienen los productos y
servicios. Engloban lo que actualmente se denomina cadena logística, es decir, gestión
de proveedores, producción de bienes y servicios y distribución. La gestión de
proveedores resulta fundamental para casi todas las organizaciones y a través de
estas, se buscan objetivos vinculados al desarrollo de relaciones estables con
76
proveedores, que faciliten suministros de calidad a precios razonables. Indicadores de
tiempo y coste facilitan información básica para ello, por ejemplo:
Coste de compras como porcentaje total de las compras.
Tiempo de espera desde pedido hasta recepción.
Porcentaje de pedidos fuera de plazo.
La producción de bienes y servicios ha centrado los cambios más importantes en los
procesos en los últimos años, así, reestructuraciones, rediseños, mejora continua, etc.
Una forma de visualizar esto es a través de indicadores como los siguientes:
Reducción de costes de producción.
Costes unitarios de producción.
Mejora continua de procesos.
Número procesos mejorados.
Rendimiento proceso.
Costes de inspección.
Porcentaje de defectos.
Mejora capacidad respuesta proceso.
Tiempos de ciclo.
Porcentaje utilización capacidad.
La distribución de los bienes y servicios completa la gestión operativa. Los criterios
utilizados en los dos procesos anteriores se extienden a éste. Los objetivos clave son la
77
reducción de costes de distribución, la entrega a tiempo de los bienes y la calidad de la
entrega. Los indicadores se vinculan con los costes de almacenamiento y distribución y
los tiempos de espera.
Los procesos de gestión de clientes ayudan a la organización a adquirir, sostener y
aumentar las relaciones con los clientes, que estas sean duraderas y rentables. A nivel
de objetivos, se trata de seleccionar a los clientes, identificando los segmentos más
atractivos para la organización, creando imagen de marca que genere atracción por los
productos y servicios de la organización; captar y retener a los clientes, asegurándoles
el cumplimiento del nivel de satisfacción que necesitan y de esta forma, fomentar
relaciones estables con ellos. Los indicadores más habituales se refieren a la cuota de
mercado, conocimiento de la marca vía encuestas y porcentajes de clientes rentables.
Los procesos de gestión de la innovación tienen que ver con la identificación de
oportunidades de nuevos productos y servicios, así como también, la gestión de la
investigación y el desarrollo en la organización. Los indicadores más habituales se
relacionan con el número de proyectos y patentes, así como con el tiempo empleado
en las innovaciones. Los procesos reguladores y sociales, están relacionados con la
protección del medio ambiente, la seguridad y salud en el trabajo y la acción social.
11.1.4 Perspectiva de formación y crecimiento
El capital humano y la información son fundamentales, para alcanzar los objetivos de
una forma eficaz, eficiente y efectiva en una organización, esto esta intrínsecamente
78
relacionado con las perspectivas descritas anteriormente; ya que a donde se pretende
llegar es a la satisfacción del cliente, la mejora de los procesos y la consecución de
objetivos económico-financieros. Esta perspectiva representa los conocimientos y
habilidades que la organización posee, tanto para producir y prestar servicios, como
para cambiar y aprender. En este orden de ideas, las bases sobre las que se estructura
el Cuadro de Mando Integral son el crecimiento y aprendizaje, los cuales permiten
alcanzar los objetivos de las perspectivas anteriores gracias a que fomentan las
capacidades estratégicas en este contexto. Según Fernández (2004), el aprendizaje
incluye, en primer lugar, la selección de los individuos mejor preparados para las tareas
a desempeñar, lo que exige una adecuada adaptación del empleado al puesto y del
puesto al empleado. La instrucción de los trabajadores que lo requieran, con el fin de
asimilar las tecnologías y procedimientos emergentes; apoyados en identificación de
las necesidades, preparación de programas y material educativo, impartición de
actividades de formación y evaluación de resultados en relación con la mejora evidente
de los procesos. El crecimiento se enfoca a la confianza en las capacidades de los
empleados y a la delegación de poder, Kaplan y Norton (2000) lo mencionan como
“empowerment”, lo cual consiste en transmitirles una mayor responsabilidad mediante
la libertad de actuar y tomar decisiones en interés de la organización, con el fin de
evitar una desmotivación por parte de los mismos, y además aprovechar el potencial de
cada uno. También mencionan los autores la necesidad de enfocarse en factores clave,
como la satisfacción, retención y productividad del empleado, los cuales dependen de
sus propias competencias, de la infraestructura de la organización y del clima laboral,
principalmente.
79
Figura 9. La estructura de los indicadores de aprendizaje y crecimiento.
Fuente: Adaptado de Kaplan y Norton (2000).
12. CUADRO DE MANDO INTEGRAL CON ÉNFASIS EN GESTIÓN DEL
CONOCIMIENTO EN ORGANIZACIONES SIN ÁNIMO DE LUCRO
Con base en la información mencionada y analizada en las anteriores secciones se
tienen las nociones necesarias para empezar a construir la propuesta de cuadro de
mando integral con énfasis en gestión del conocimiento. Dado que el objetivo principal
está orientado a enfoque en las organizaciones sin ánimo de lucro; primeramente se
hará hincapié en la información relevante acerca de sus características en cuanto a la
parte de gestión de esta clase de entidades, con el fin de especificar los indicadores
que serán utilizados para expresar su capital intelectual, lo cual permitirá fomentar la
parte de gestión del conocimiento desde el inicio del proceso.
80
12.1 Características generales de gestión en las organizaciones sin ánimo de
lucro
Evidentemente es conocido que las organizaciones sin ánimo de lucro o como
generalmente se les denomina, entidades sin ánimo de lucro (ESAL) están
caracterizadas por brindar servicios sociales a diversos tipos de comunidades y/o
contextos, sin esperar obtener una retribución o compensación de índole económico a
cambio; como se mencionó en el marco referencial de este proyecto, en Colombia no
hay una definición legal de las ESAL, sin embargo, la Cámara de Comercio de Bogotá
las ha definido de la siguiente forma: “Las Entidades Sin Ánimo de Lucro son personas
jurídicas que se constituyen por la voluntad de asociación o creación de una o más
personas (naturales o jurídicas) para realizar actividades en beneficio de asociados,
terceras personas o comunidad en general. Las ESAL no persiguen el reparto de
utilidades entre sus miembros”. Por ende hay notables características que las
diferencia con respecto a las organizaciones tradicionales; tal como describe Aliaga
(2009) de forma detallada: “no presentan títulos valores de su patrimonio que puedan
comercializarse en mercados secundarios, públicos o privados, y los excedentes de
ingresos que pudieran presentar, no están destinados a ser repartidos entre sus
fundadores sino a su reinversión para seguir prestando más servicios a la comunidad.
Su financiación, procede principalmente de subvenciones, donaciones y otras formas
de financiación sin contrapartida. Cuando el tamaño de la entidad es pequeño, suelen
estar dirigidas por voluntarios, mientras que cuando la entidad tiene un tamaño
81
considerable, suele contarse con directivos retribuidos”. También referencia el autor a
Socias (1999), el cual expone el concepto acerca de las ESAL como “aquellas
unidades económicas del sector privado que producen bienes y, sobre todo, servicios,
ofreciéndolos a terceras personas, sin contraprestación equivalente a precio de
mercado, siendo su objetivo el interés general (o público)”, así como también menciona
las comparaciones entre organizaciones lucrativas y no lucrativas, como lo muestra la
tabla 4.
Tabla 4 Características de las entidades lucrativas versus no lucrativas
Características Entidades lucrativas Entidades no lucrativas
Lucro
Si
No
Objetivos
Tangibles y valorables Intangibles y de difícil valoración
Ámbito de actividad
Mercado Sin mercado
Posibilidad de elección por los usuarios
Si Si y No
Nivel de normas contables Alto Bajo
Gestión Rápida Rápida
Política de precios
Mercado y costes Costes o sin precio
Influencia política
Escasa Poca
Fuente: Adaptado por parte de Aliaga (2009) de Socias (1999)
Lo anterior descrito refleja la importancia de analizar estas perspectivas, con el fin de
involucrarse específicamente en los aspectos que brinden valor significativo en el
contexto de las ESAL; esto es posible hacerlo, usando como base las características
82
que diferencian a las entidades no lucrativas de las lucrativas acotadas por Anthony
(1989) y referenciadas por Aliaga (2009), brindando así, información pertinente para la
descripción de los aspectos más relevantes, lo cual es mostrado de la siguiente
manera:
Debido a que las ESAL no tienen por objetivo la obtención de un beneficio
económico, en vez de reflejarse resultados e información acerca de su
rentabilidad económica se enfatizara en mostrar que la organización ha
mantenido y administrado adecuadamente su capital.
La actividad de las ESAL está orientada a la prestación de servicios a la
comunidad, por ende la información referente a las finanzas estará orientada a
informar acerca del cumplimiento de dichos servicios a razón de los recursos
destinados para ello; los datos referentes a la consecución de objetivos,
eficiencia y eficacia, es información complementaria.
Los usuarios de los servicios que prestan las ESAL, no necesariamente tienen
que pagar un precio por los mismos, por lo cual, los ingresos que reciben las
mismas no tienen que estar relacionados con dichos servicios. En este orden de
ideas “no existe una correlación entre gastos e ingresos, aunque este hecho no
justifique la adopción de principios contables contrarios”.
Las ESAL utilizan la información financiera para fines de control de gestión,
mientras que las entidades lucrativas, aunque pueden utilizarlos, generalmente
emplean otro tipo de reportes de acuerdo a sus objetivos que se alimentan del
83
sistema contable; de esta forma, la elaboración de la información externa, no
puede estar sometida a las necesidades de gestión interna.
12.2 Indicadores de gestión del capital intelectual en organizaciones sin ánimo de
lucro
Analizando las características generales de la ESAL, es evidente que existe la
necesidad de adaptar sus objetivos, de una manera que difiere notoriamente de las
organizaciones lucrativas, por ende es pertinente plantear formas adecuadas que
permitan un buen análisis para describirlas. En este contexto son indispensables la
eficacia, eficiencia y efectividad, en gran parte por la limitación de obtención de
recursos; características de la gestión que pueden ser logradas si se tiene en cuenta el
carácter de servicio a la comunidad sin interés económico, sustentado en el altruismo
de sus integrantes, potencializando el surgimiento de activos intangibles dentro de
dichas organizaciones; Gonzalez y Cañadas (2009) citando a Cabra de Luna, exponen
la conveniencia de una claridad informativa por parte de las ESAL acerca de su
gestión, debido a que esto generaría confianza por parte de los aportantes, además
potenciará su sensibilidad con el fin de que aporten recursos en especie (como
voluntariado) y económicos, (como donaciones y subvenciones), en cumplimiento de
fines sociales. Además, todas las ESAL, no solo tendrán interés en conocer acerca de
su propia organización sino que también les resultará de gran importancia y utilidad,
conocer información de otras entidades similares. Por este motivo, es interesante
poseer un grupo de indicadores genéricos aplicables a todos los entes que persigan
84
iguales o similares objetivos; con base en lo anterior se infiere que es adecuado usar
en este caso los indicadores de gestión del capital intelectual, lo cual brinda un primer
acercamiento hacia la gestión del conocimiento. Esto tiene varias ventajas en este
contexto, tales como el incremento del valor del conocimiento, cuando es compartido o
usado; al ser acumulativo, debido a que cada idea se apoya en la anterior, no es
propenso a deteriorarse o depreciarse con el tiempo y con su uso; al tener integrantes
voluntarios y con gran sentido de pertenencia a la organización, el conocimiento rara
vez será monopolizado, es decir, estará en gran manera al servicio de la ESAL, etc.
Con base en las consultas hechas en este proyecto acerca de la construcción de
indicadores genéricos de Ríos (2009), Bonnefoy y Armijo (2005) y demás citados; las
recomendaciones y sugerencias de Gonzalez y Cañadas (2009) acerca de los
indicadores para las ESAL y el trabajo en el campo de indicadores de capital intelectual
de Naranjo-Herrera et al. (2013) y sus extensas referencias a múltiples autores que
brindan bases para su propuesta, además de la literatura revisada, se sugieren los
siguientes indicadores genéricos para identificar el capital intelectual en las ESAL,
clasificados según las diferentes dimensiones del mismo (Capital humano, capital
estructural y capital relacional). Vale aclarar que los indicadores propuestos, cumplen la
función de ser una guía útil para fomentar una gestión eficiente, eficaz y efectiva; pero
en caso de necesitarlo, cada organización puede estudiar la forma de describir sus
objetivos por medio de indicadores adaptados a su propio contexto, basándose y
apoyándose en los autores y referencias citadas en el desarrollo de este proyecto.
85
12.2.1 Indicadores del capital humano
Porcentaje de personal no profesional.
Porcentaje de personal con carreras técnicas/tecnológicas.
Porcentaje de personal con titulación superior.
Porcentaje de personal con estudios de posgrado.
Número de empleados capacitados/Total de empleados.
Número de capacitaciones por área o nivel/ Total de capacitaciones.
Número de formadores internos.
Índice de horas de formación (%).
Promedio de horas de formación
Porcentaje de personal fijo.
Porcentaje de personal subcontratado.
Porcentaje de personal temporal.
Porcentaje de trabajadores por área/nivel.
Experiencia laboral.
Antigüedad media de experiencia en el sector
Antigüedad media de experiencia en la empresa.
Antigüedad media de experiencia en el cargo/rol.
Porcentaje de rotación interna (movilidad-promoción).
Porcentaje diversidad/mujeres.
Edad promedio de los empleados.
Edad promedio de mujeres/hombres profesionales.
86
Porcentaje de personas con retribución fija/variable.
Índice de satisfacción/motivación de los empleados (también aplica para el
capital relacional).
Índice de competencias del personal.
Porcentaje de personas con un nivel bajo/alto frente al deseado en determinadas
competencias.
Horas no trabajadas / Horas laborables
12.2.2 Indicadores del capital estructural
Tiempo medio de diseño y desarrollo de un producto/servicio.
Número de bases de datos existentes.
Número de consultas a bases de datos.
Número de usuarios de cada sistema organizativo (calidad, logística,
información, etc.).
Nivel de obsolescencia/actualización de los sistemas/aplicaciones informáticas.
Grado de obsolescencia de la maquinaria/equipo.
Grado de utilización de las herramientas y dispositivos tecnológicos (%).
Número de conocimientos almacenados en la intranet corporativa.
Número de foros virtuales.
Número de marcas registradas/patentes/derechos de autor.
Número de patentes de la empresa/Número de patentes de otras
organizaciones similares.
87
Grado en que se comparten valores, estrategias, objetivos, normas y procesos
(%).
Número de canales de comunicación interna.
Número de acciones de bienestar laboral.
Grado de participación en grupos sociales (%).
Inversión en cultura organizativa/Filosofía del negocio (%).
Nivel de conocimiento de las estrategias y objetivos organizacionales (%).
Numero de sugerencias aplicadas / Numero de sugerencias totales
Importe invertido en equipamiento/ Recursos obtenidos en el ejercicio.
Tiempo de proceso/respuesta (reducción).
Grado de automatización de los procesos.
Grado de utilización de los recursos obtenidos
Recursos propios del periodo/ Total financiación o recursos allegados en el
periodo
12.2.3 Indicadores del capital relacional
Número de usuarios/usuarios activos.
Índice de antigüedad de los usuarios (% ó años).
Índice de satisfacción de los usuarios (%).
Costo por usuarios.
Tasa de rotación de usuarios.
Porcentaje de atención a las quejas/reclamos de los usuarios.
Pérdida de usuarios por año (%).
88
Nivel de sugerencia/ideas aportadas por clientes/ proveedores.
Número de puntos de servicio.
Tiempo de respuesta (despacho y entrega).
Número de alianzas/convenios activos con stakeholders clave y con otras
organizaciones.
Porcentaje de alianzas/convenios fracasados.
Recursos provenientes de alianzas o convenios (% o número).
Número de acuerdos de colaboración con instituciones del sector público.
Procesos que respetan el medio ambiente (%).
Comunicados orientados a la transparencia informativa (%).
Grado de actividad social/comunitaria durante la jornada laboral (%).
Inversión en obras de beneficio para la comunidad (%).
Aparición en medios masivos de comunicación (imagen).
Eventos a los que ha asistido o en los que ha colaborado la organización
Número de visitas de stakeholders actuales o potenciales a la página web de la
empresa.
Reputación (%) de stakeholders con buena opinión sobre la organización.
Número de servicios ofrecidos / número de servicios demandados.
Número de usuarios atendidos en el periodo / número de usuarios potenciales
en la zona.
89
12.3 Gestión del conocimiento en el cuadro de mando integral (CMI) de una
organización sin ánimo de lucro.
Kaplan y Norton (2000) relacionaron originalmente el CMI, con el capital intelectual y
los activos intangibles, varios de sus perspectivas reconocen su importancia, por
ejemplo, la orientación hacia el cliente, proceso y aprendizaje y crecimiento o
innovación; así como también manifestaron la importancia de los activos intangibles
para la generación de valor futuro en las organizaciones y las ventajas de su
implementación, citando los autores: “La habilidad de una empresa para movilizar y
explotar sus activos intangibles o invisibles, se ha convertido en algo mucho más
decisivo que invertir y gestionar sus activos tangibles y físicos. Los activos intangibles
permiten que una organización:
Desarrolle una relaciones con los clientes que retengan la lealtad de los clientes
ya existentes, y permitan ofrecer servicio a clientes de segmentos y áreas de
mercado nuevos;
Introduzca productos y servicios innovadores, deseados por los segmentos de
clientes seleccionados como objetivo;
Produzca, según las especificaciones, unos productos y servicios de alta
calidad, con un coste bajo y con cortos plazos de tiempo de espera;
Movilizar las habilidades y la motivación de los empleados para la mejora
continua en sus capacidades de proceso, calidad y tiempos de respuesta; y
Aplicar la tecnología, bases de datos y sistemas de información.”
90
Rodrigues et al. (2012) Citan a Hernandes, Cruz y Falcão (2000), quienes ven en la
gestión del conocimiento, un complemento esencial del balanced scorecard; ya que al
sugerir la gestión de capital intelectual, la utilización de indicadores y vectores de
desempeño, completa la visión del CMI, proporciona un énfasis estratégico en el
conocimiento organizacional y fomenta los conocimientos aplicables en las actividades
estratégicas de todas sus perspectivas. También se hace referencia a Sousa et al.
(2005), Quienes destacan la perspectiva de formación y crecimiento del CMI, como
aquella que se aproxima bastante a la gestión del conocimiento, debido a que está
asociada a las personas responsables por las actividades de la empresa y se apoya en
la ejecución de acciones alineadas con los objetivos estratégicos de la organización, y
de esta manera, auxilia las organizaciones a utilizar sus activos intangibles como
ventaja competitiva. Finalmente Arora (2002) relaciona las cuatro perspectivas del CIM
con los principales objetivos de la gestión del conocimiento, como se puede observar
en la tabla 5; analizándola se observa la forma en que el CMI puede contribuir a llegar
a la gestión del conocimiento, desde cada una de sus perspectivas, incrementado y/o
generando valor en la organización donde sea implementado. Además de lo anterior se
puede inferir, que dicha herramienta (el cuadro de mando integral) es adecuada para la
gestión del conocimiento en las organizaciones sin ánimo de lucro, en la medida que
destaca la cultura organizativa desde un punto de vista de aprendizaje, es decir,
considera la cultura como el núcleo que conecta los elementos que conforman el
capital intelectual.
91
Tabla 5 La gestión del conocimiento y las perspectivas del CMI
Objetivos de la gestión del conocimiento
Perspectivas del CMI
Financiera Clientes Procesos Internos Aprendizaje y Crecimiento
Exploración del Conocimiento acumulado
Impacto del
programa de gestión del conocimiento.
Tiempo de Respuesta
Reducción de Rechazos
Tiempo de resolución de reclamaciones.
Reducción del tiempo de ciclo (índice de productividad) Número de soluciones resueltas por consultas al repositorio Conocimiento de problemas a través de los repositorios Presentaciones, reuniones, discusiones, etc.
---
Innovación del conocimiento nuevo
Entrega de nuevos productos. ---
Conocimiento nuevo creado por las comunidades.
Tiempo de desarrollo de nuevos productos.
Aumento del nivel de competencia
Número de Nuevos clientes.
Tiempo de resolución de reclamaciones.
Popularidad del repositorio; Moneda corriente (actualizaciones) del repositorio.
Número de Especialistas en cada función y respectivas competencias.
Fuente: Adaptado por parte de Rodrigues et al. (2012) de Arora (2002)
En concordancia con las ideas planteadas, la integración de la gestión del conocimiento
al CMI propuesto en este proyecto, es a través de los indicadores de gestión del capital
intelectual; elemento indispensable para lograr este objetivo ya que por medio de estos,
92
se enfatiza cada una de las perspectivas del cuadro de mando, en función del uso del
conocimiento, para generar estrategias con el fin de obtener, una vía eficaz, eficiente y
efectiva, de llegar al cumplimiento de objetivos puntuales. Si bien se propuso varios
indicadores que pudiesen servir en un momento para determinadas entidades no
lucrativas, con el fin de poder ser usados según las necesidades propias de cada
institución; en esta ocasión se escogerán indicadores genéricos para integrarlos en el
modelo de CMI con énfasis en gestión del conocimiento que se construirá a
continuación.
Pero antes de hacerlo, es importante enfatizar la construcción del CMI hacia una visión
de las ESAL; destacar que la búsqueda y manejo adecuado del conocimiento están
orientados a encontrar el aumento de valor en función de lo social y mencionar que es
una importante herramienta para evaluar la labor de la organización, así como para la
obtención de feedback informativo que impulse el crecimiento de la misma, cumpliendo
con el ciclo de la construcción de capital intelectual. En este orden de ideas, el objetivo
global del CMI será el aumento del beneficio social; ya que hipotéticamente al obtener
impacto y buena gestión en la parte financiera se dispondrá de más recursos (por parte
de donaciones, del estado y de particulares mayormente) y parte de los mismos,
serían destinados al aprendizaje y crecimiento de empleados y/o del personal
voluntario (incremento del capital intelectual en la dimensión humana). Lo anterior
facilitaría cumplir con los objetivos propuestos (que estarán enfatizados de antemano
en pro de lo social) de manera eficaz, eficiente y efectiva, con la menor cantidad de
recursos posible. De esta manera, paulatinamente las actividades improductivas
93
desaparecerán, apoyándose en el feedback o retroalimentación organizacional,
logrando con esto, mejorar la calidad del servicio prestado por la ESAL reduciendo el
tiempo de ejecución de actividades y tareas, lo que permitirá atender a una cantidad
mayor de beneficiarios, logrando el beneficio social perseguido. Siguiendo a Muñoz
(2007), que por supuesto se basó en Kaplan y Norton, se deben plantear preguntas
que ayuden a determinar factores clave por cada perspectiva del CMI, los cuales
permitirían acercarse a la estrategia organizacional requerida; para este proyecto, se
plantearon de la siguiente forma:
Perspectiva Finanzas: ¿Cómo se debería aparecer ante las fuentes de
recursos (donantes y encargados de subvenciones) con el fin de seguir
recibiendo apoyo por parte de los mismos?
Perspectiva Usuarios/beneficiarios (clientes): ¿Cómo se quiere responder
ante las necesidades de los usuarios y/o beneficiarios de las ESAL?
Perspectiva Procesos internos: ¿De qué manera se puede optimizar los
procesos y labor de la organización, con el fin de beneficiar la mayor cantidad de
población?
Perspectiva aprendizaje y crecimiento: ¿De qué forma se gestionara el
conocimiento organizacional, con el fin de incrementar la capacidad de
cumplimento de objetivos de las ESAL?
94
Figura 10. Cuadro de mando integral, con énfasis en organizaciones sin ánimo de lucro (ESAL)
Fuente: Elaboración propia, basado en Kaplan y Norton (2000).
Y en consecuencia de dichas preguntas, se consideraron estos factores claves como
determinantes para alcanzar los principales objetivos de una ESAL:
Realizar una gestión responsable de los recursos financieros que permita la
optimización de los ingresos, además de garantizar el destino previsto por sus
financiadores, en este caso el impacto en el ámbito social; de acuerdo con lo
anterior, es necesario que las inversiones estén enfocadas a la calidad y a la
ética más que en la rentabilidad organizacional; así como también que la ESAL
realice una captación de recursos coherente con el sistema de valores,
creencias, su misión y visión, los cuales justifican su actividad.
95
Las ESAL se distinguen fundamentalmente por el impacto social que generan en
diversas poblaciones; por lo tanto al emprender esta labor encaminada hacia el
altruismo, con excelencia, diligencia e inclusión, su existencia será justificada
ante los beneficiarios de la misma y además de ello ante la sociedad.
Una gestión adecuada de los recursos tangibles e intangibles organizacionales,
de manera eficaz, eficiente y efectiva, además del seguimiento de dicha labor,
permitirá detectar aquellas actividades productivas que deben ser potenciadas
por la ESAL; así como también, aquellas que no sólo no proporcionaran valor
social, sino que en el peor de los caos, podrían lesionar o desintegrar la
organización; permitiendo la posibilidad del surgimiento de procesos de
depuración.
Las ESAL al tener carácter altruista, se convierten en un lugar donde el capital
intelectual puede ser distribuido con mayor facilidad, todo en pro del incremento
de valor de los productos organizacionales en el ámbito social; de esta manera
es posible el aprovechamiento de los conocimientos tácitos del voluntariado y
empleados con más experiencia, bien sea capacitando a los miembros
inexpertos de la organización, o permitiendo el registro de su forma de realizar
determinadas tareas con el fin de que en caso de salir de la ESAL, se tenga
acceso a dicha información y así, se incremente su valor intelectual, evitando o
amortiguando la fuga de dicha experiencia.
Luego de la anterior descripción del CMI orientado a las ESAL, es necesario, como se
mencionó anteriormente, seleccionar los indicadores de gestión del capital intelectual
organizacional que permitan describir puntualmente los factores clave, y aporten para
96
el cumplimiento de objetivos concretos (aunque genéricos, en el campo de las ESAL)
para cada una de las perspectivas del cuadro de mando; esto se refleja en la tabla 6.
Tabla 6 Indicadores de gestión del capital intelectual y las perspectivas del CMI con énfasis en ESAL
Perspectiva de CMI Indicadores de gestión del capital intelectual
Finanzas
Coste por usuario Proporción de aplicación de los recursos obtenidos Recursos obtenidos
Usuarios (clientes)
Grado de satisfacción de los usuarios Sugerencias y quejas usuario Demanda de servicios Cubrimiento de servicios por zona Eventos a los que ha asistido o en los que ha colaborado la organización
Procesos internos
Presión de la demanda Promedio de tiempo en lista de espera Calidad en la atención Actividades realizadas Procesos que respetan el medio ambiente
Aprendizaje y crecimiento
Porcentaje de horas de formación Sugerencias de empleados y/o voluntariado ausentismo Retroalimentación Número de alianzas/convenios activos con stakeholders clave y con otras organizaciones. Dedicación del voluntariado
Fuente: Elaboración propia
Para completar el cuadro de mando integral, es necesario ligar los indicadores a
objetivos (ya que, como se mencionó en la sección de indicadores, no tiene sentido un
indicador sino mide un objetivo claro); que a su vez estarán asociados a acciones
estratégicas que describirán la forma en que se quieren alcanzar dichos objetivos;
especificar el índice (la forma como será medido el indicador) y una meta, la cual es
definida basado en estudios pertinentes, o bien en datos de periodos anteriores como
97
punto de referencia; en la tabla 7 se puede visualizar de manera clara, la inclusión de
estos elementos en el CMI con énfasis en gestión del conocimiento de las ESAL.
Figura 11. Modelo de elaboración del cuadro de mando integral, con énfasis en gestión del conocimiento en
organizaciones sin ánimo de lucro (ESAL)
Fuente: Elaboración propia.
Con el fin de clarificar el proceso de la construcción del mismo, se elaboró el modelo
mostrado en la figura 11, el cual se explica de la siguiente manera; el capital intelectual,
junto a sus 3 componentes (Capital humano, capital estructural y capital relacional),
permiten orientar la elaboración de los indicadores de gestión, hacia una vía de la
gestión del conocimiento, a su vez, estos indicadores están enfocados a medición de
98
objetivos en las organizaciones sin ánimo de lucro, todo lo anterior es gestionado
mediante el cuadro de mando integral, el cual de forma inherente brinda facilidad para
potencializar la gestión del conocimiento, teniendo claro de antemano que era
necesario enfatizar sus perspectivas en función de la misión, visión y estrategia de las
ESAL, llevándonos al cumplimiento de los objetivos planteados en este proyecto.
12.4 Mapa estratégico
Con el fin de visualizar de una manera gráfica, tangible y gestionable la estrategia
derivada del cuadro de mando integral elaborado, es conveniente establecer el mapa
estratégico del mismo, el cual también fue diseñado por Kaplan y Norton.
Primeramente se indica la línea estratégica de la organización (en el caso que compete
a este proyecto, la ESAL) en la parte superior del mismo, luego se ubican las diferentes
perspectivas del CMI a un costado del gráfico, en secciones horizontales en el
siguiente orden de arriba hacia abajo: finanzas, cliente (usuario), procesos internos y
aprendizaje y crecimiento. En cada una de estas secciones se incluyen los indicadores
de gestión y objetivos relacionados a los mismos, para luego ser ligados gráficamente,
mediante flechas, dicho enlace permite observar la influencia de los objetivos entre
perspectivas; el mapa estratégico del cuadro de mando integral con énfasis en gestión
del conocimiento en organizaciones sin ánimo de lucro (ESAL), está representado en la
figura 12.
99
Tabla 7 CMI con énfasis gestión del conocimiento en las ESAL, incluyendo Indicadores de gestión del capital intelectual, objetivos e índices inherentes
a estos.
Perspectiva de CMI
Objetivo Indicador de gestión del capital intelectual
Índice Acciones estratégicas
Meta
Finanzas
Gestión responsable de recursos con el fin de lograr impacto en el
ámbito social
Coste por usuario Coste medio de los
activos/ Nº de usuarios
Proporción de aplicación de los recursos obtenidos
Recursos aplicados /recursos obtenidos
Recursos obtenidos
Sumatoria de recursos obtenidos por donación, subvención, u otras
fuentes
Usuarios (clientes)
Mejorar la percepción delos usuarios acerca
de la calidad del servicio prestado
Grado de satisfacción de los
usuarios
Promedio de puntuación de calidad de servicio (1 a 5)
Sugerencias y quejas usuario Sugerencias y quejas usuario/
números de usuarios
Cubrir las necesidades
de los usuarios atendidos
Demanda de servicios Nº de servicios ofrecidos/ nº de
servicios demandados
Cubrir las necesidades sociales de la zona
Cubrimiento de servicios por zona
Nº de usuarios atendidos en el periodo / número de usuarios
potenciales en la zona.
Potenciar la imagen favorable de la ESAL ante la comunidad
Eventos a los que ha asistido o en los que ha colaborado
la organización Cantidad numérica
100
Procesos internos
Disminuir el número de
personas en lista de espera
Presión de la demanda Nº de personas en lista de espera periodo (n) - Nº de personas en
lista de espera periodo (n-1).
Responder a la
demanda en el menor tiempo
posible
Promedio de tiempo en lista de espera
Σ [Nº de días de los solicitantes en lista de espera periodo]/ Σ Nº total
de solicitantes periodo.
Mejorar la calidad de
gestión de procesos en la ESAL
Calidad en la atención Nº de procesos sometidos a
gestión de calidad/ Nº de servicios
Aumentar la actividad
realizada en la ESAL Actividades realizadas
Nº de usuarios o servicios realizados en el ejercicio - Nº de
usuarios o servicios realizados en el ejercicio anterior /
Nº de usuarios o servicios del ejercicio anterior
Fomentar el cuidado del
medioambiente y entorno por parte de la
ESAL
Procesos que no dañan el medio ambiente
Cantidad numérica
Aprendizaje y crecimiento
Maximizar la formación
del
Porcentaje de horas de formación
Nº de horas de formación/ Nº de horas destinadas a formación
101
Voluntariado y/o empleados
Mejorar la calidad de gestión de procesos en
la ESAL
Sugerencias de empleados y/o voluntariado
Sugerencias y quejas empleados y/o voluntariado / números de
empleados y/o voluntariado
Disminuir el ausentismo
en el voluntariado
Ausentismo en el voluntariado
Horas no trabajadas / Horas laborables
Mejorar la
comunicación e información interna
Retroalimentación Nº de sugerencias aplicadas /
Nº de sugerencias totales
Mejorar la
comunicación e información con otras ESAL y stakeholders
Número de alianzas/convenios activos
con stakeholders clave y con otras organizaciones.
Cantidad numérica
Fomentar el compromiso del
voluntariado con la ESAL
Dedicación del voluntariado
[ (Horas de dedicación del voluntariado en el periodo – Nº de horas de dedicación del voluntariado en el periodo anterior) / Nº de horas de dedicación del voluntariado en el periodo anterior)]
Fuente: Elaboración propia
102
Figura 12. Mapa estratégico del cuadro de mando integral, con énfasis en gestión del conocimiento en organizaciones sin ánimo de lucro (ESAL)
Fuente: Elaboración propia.
103
12.5 Prototipo de software
Finalmente, con base en la propuesta de cuadro de mando integral con énfasis gestión
del conocimiento en las ESAL, se implementó un prototipo de software que facilita su
elaboración, desarrollo, y seguimiento particular para cada organización registrada en
la base de datos del sistema. En los anexos, se muestra el desarrollo del proceso
descrito para una organización estándar de ejemplo, que es usada con el fin de
visualizar el CMI representado en la tabla 7, el cual fue desarrollado en el presente
proyecto.
104
13. CONCLUSIONES
Durante el desarrollo del presente proyecto fue posible una percepción amplia acerca
del rol de la gestión del conocimiento en las organizaciones y de su importancia,
además de permitir plantear maneras de plasmarlo de una forma comprensible y
medible, a través de los indicadores de capital intelectual; además se logró
representarlo en una herramienta como el cuadro de mando integra (CMI), con lo cual
es posible realizar propuestas de propagación de la información en las cuales estarán
presentes las distintas perspectivas que lo conforman (en el contexto de las
organizaciones o empresas sin ánimo de lucro ESAL), brindando la cobertura de
distintos escenarios y además de ello fundamentos pertinentes, que fortalecen el
criterio en el momento de toma de decisiones.
Como producto de lo anterior se logró alcanzar la propuesta de CMI con énfasis gestión
del conocimiento en las ESAL, donde se incluyen indicadores de gestión del capital
intelectual, una descripción de la manera de obtener métricas para su medición,
objetivos, índices inherentes a estos y espacio para las metas (en relación con los
índices) así como también, la descripción de las acciones estratégicas a seguir con el
fin de alcanzarlas.
Con lo descrito anteriormente se pretende brindar una guía para las organizaciones sin
ánimo de lucro, en el momento de la creación de sus propios procesos y por supuesto
el alcance de sus objetivos particulares; teniendo en cuenta estas razones, en el
105
momento del diseño e implementación del “PROTOTIPO DE CUADRO DE MANDO
INTEGRAL CON ÉNFASIS EN GESTIÓN DE CONOCIMIENTO EN
ORGANIZACIONES SIN ÁNIMO DE LUCRO”, se concluyó que la manera más
apropiada de hacerlo era permitir que en la herramienta fuera posible crear la cantidad
de CMI que la ESAL creyese pertinente y además de ello, la libre personalización y
edición de los indicadores, índices, objetivos y demás criterios, en el momento que lo
requiera; como último aspecto vale recalcar que en la base de datos del software está
contemplado el registro de las organizaciones que se desee, y la lista de ESAL que
realicen dicho proceso, con el fin de que la gestión y visualización de los distintos CMI
sea ordenada y eficaz.
106
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112
ANEXOS
ANEXO A: FUNCIONALIDAD DEL PROTOTIPO DE SOFTWARE.
El fin de este anexo es mostrar el funcionamiento del prototipo de software desarrollado
para elaborar de un cuadro de mando integral con énfasis en gestión de conocimiento
en organizaciones sin ánimo de lucro. Usando esta herramienta es posible crear un
CMI totalmente personalizado (respetando las perspectivas finanzas, usuario, procesos
internos y aprendizaje y crecimiento) donde el contenido con respecto a los objetivos,
indicadores e ítems relacionados se pueden adecuar al contexto que organización
ESAL requiera; para efectos de la explicación, se tomaran los datos del CMI propuesto
en este proyecto (ver Tabla 7).
Primeramente es necesario que una empresa u organización exista en el sistema para
ello se selecciona la pestaña “inscribir” en la sección Gestión ESAL, y se registra
llenando los campos requeridos como se ve en la figura 13.
Para editar o eliminar la ESAL, se elige la pestaña seleccionar; donde se hace la
búsqueda de la misma según su NIT y aparecen los enlaces necesarios para dichas
operaciones (figura 14); en la pestaña “listado de ESAL registradas”, efectivamente
despliega las empresas que se han inscrito en la base de datos (figura 15).
Luego de tener la ESAL inscrita es posible crear el cuadro de mando integral, lo cual se
hace clic en la sección “Cuadro de mando integral”, eligiendo la opción “crear” del menú
desplegable (Figura 16).
113
Figura 13. Inscripción de una organización o empresa
Fuente: Elaboración propia.
Figura 14. Edición de la ESAL
Fuente: Elaboración propia.
114
Figura 15. Visualización de la ESAL registradas en el sistema
Fuente: Elaboración propia.
Figura 16. Creación de un CMI para una ESAL registrada en el sistema
Fuente: Elaboración propia.
Para editar o visualizar un CMI se hace clic en la sección “Cuadro de mando integral”,
eligiendo la opción “visualizar” del menú desplegable (figura 17), en donde se
desplegarán los CMI creados por la ESAL que sea elegida según su NIT; al tener el
listado, estos se pueden gestionar (visualizar, editar o eliminar) usando las opciones
disponibles en la columna “acciones”, como se ve en la figura 18.
115
Figura 17. Edición de un CMI para una ESAL registrada en el sistema
Fuente: Elaboración propia.
Figura 18. Listado de CMI’s creados por una ESAL registrada en el sistema
Fuente: Elaboración propia.
Para visualizar, agregar, editar y/o eliminar los indicadores de gestión del capital
intelectual, se elige la opción “ver” representado con el icono que muestra la figura 19,
de esta manera es posible observar las diferentes perspectivas que componen el CMI,
y la clasificación de los indicadores según a la que pertenezcan (figuras 20 a, b, c y d).
116
Figura 19. Enlace que permite visualizar el CMI requerido
Fuente: Elaboración propia.
Figura 20a. Pestaña de visualización Perspectiva “Finanzas”
Fuente: Elaboración propia.
Figura 20b. Pestaña de visualización Perspectiva “Usuario”
Fuente: Elaboración propia.
117
Figura20c. Pestaña de visualización Perspectiva “Procesos internos”
Fuente: Elaboración propia.
Figura20d. Pestaña de visualización Perspectiva “Aprendizaje y crecimiento”
Fuente: Elaboración propia.