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AUTOR: GAVILÁN, Francisco.

TÍTULO: Proteger a empleados expues-tos a jefes tóxicos beneficia también ala empresa.

FUENTE: Gestión Práctica de RiesgosLaborales, nº 49, pág. 12, mayo 2008.

RESUMEN: Por las características ne-gativas de personalidad de determina-dos tipos de jefes y por los riesgos –ma-lestar en el entorno laboral, enferme-dades psicosomáticas, incomunicación,etc.– que entraña para los empleadostrabajar bajo esta clase de directivos,así como por los peligros que implicapara la empresa (baja productividad, ab-sentismo, etc.), ésta debe adoptar me-didas preventivas y/o correctivas. Medi-das conducentes a recuperar y mante-ner un buen clima laboral. Eso sin con-tar que puede verse involucrada en po-sibles pleitos judiciales –algunos mal-tratos, como el acoso psicológico, porejemplo, están considerados ya delito–.

DESCRIPTORES:• Tendencias• Clima laboral• Jefe tóxico• Liderazgo afectivo y efectivo• Estresores• Análisis transaccional

FICHA TÉCNICA

Nº 49 • Mayo de 2008Gestión Práctica de

12 •Riesgos Laborales

La personalidad de un jefe es determinante para potenciar un buenambiente o crear malestar en el clima laboral, para mejorar o disminuirla productividad, y para aumentar o reducir los resultados económicos. Dehecho, un ambiente laboral deteriorado y la mala calidad del jefe son dosde los agentes más estresantes para los trabajadores. ¿Cómo se detectaa los mandos tóxicos? ¿Qué medidas pueden ponerse en marcha desdelas organizaciones?

Francisco Gavilán, psicólogo, autor de libros de autoayuda y formador en seminariosde comunicación.

Proteger a empleados

expuestos a jefes tóxicosbeneficia también

a la empresa

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www.riesgos-laborales.com


Riesgos Laborales• 13

L a empresa es para muchos empleadossu segunda casa. Tener en ella lo quelos psicólogos llaman “mal clima labo-ral” afecta no sólo al estado de ánimo y

a la salud en general de tales trabajadores, sino asu rendimiento, y, en consecuencia, al índice deproductividad de la compañía. Es evidente, pues,que la compañía sufre también los efectos dedeterminadas conductas que los jefes tóxicos tie-nen con sus subordinados.

Y, a los perjuicios sociales y económicos an-tes citados, hay que agregarle, además, el de lasposibles bajas médicas derivadas del trato infligi-do a aquéllos. O los problemas de que la organi-zación se vea envuelta en pleitos judiciales, yaque existen numerosas sentencias que han sen-tado jurisprudencia sobre acoso psicológico.

Según algunos expertos en psicología labo-ral, y de acuerdo con diversos estudios de cam-po que se han realizado en este sentido, disfru-tar de un buen ambiente en el lugar de trabajo,mejora de un 25 a un 30% la cuenta de resul-tados. Pero, aparte de este dato estadístico deenorme interés desde el punto de vista geren-cial, uno de los aspectos que se desarrollan eneste artículo es cómo la conducta de jefes tóxi-cos afecta de manera concreta a la salud emo-cional y física (es éste un concepto redundanteque suele emplearse indebidamente: el simpleenunciado de salud1, sin categorizarla, significaausencia de dolor, sea éste de origen físico o psi-cológico, y presencia de bienestar psicosocial).

La salud, un factor determinante en el trabajo

Se ha demostrado que el estrés profesionalsostenido, las relaciones personales tensas, lamarginación, o el acoso psicológico, por poner al-gunos ejemplos de riesgos laborales, tienen unefecto perjudicial sobre la salud de las personastrabajadoras, y, más concretamente en su sistema

inmunológico2. Al bajar las defensas, aparecenproblemas de salud a los que la víctima tiene ma-yor vulnerabilidad: disfunciones gastrointestinales,alergias, o cardiopatías, además de los trastornospsíquicos que se citan más adelante.

El primer estudio de la Evolución de las rela-ciones jefe-secretaria, desarrollado por secreta-riaplus.com, ha determinado que los directivosespañoles tienen como principales carencias odeficiencias: la falta de confianza en el equipo,ser demasiado autoritarios, no saber escuchar,no saber delegar, tener actitudes prepotentes yestar muy desorganizados. Los resultados de se-cretariaplus.com son perfectamente extrapola-bles al ámbito del de los empleados –masculi-nos o femeninos– en su conjunto, y constituyensólo unos datos parciales de problemas más gra-ves derivados de un mal liderazgo.

Cuando la relación personal de los jefes tóxi-cos se extiende a los subordinados en general,aumenta el riesgo numérico de situaciones con-flictivas en el ambiente laboral, que no sólo afec-ta a la calidad humana de estas interaccionespersonales con y entre la plantilla, sino a la saludde sus miembros, y, como se apuntaba en unprincipio, a la productividad de la compañía quepuede alcanzar hasta un 30% de pérdida.

A menudo se olvida, o, cuando menos sesubestima, que los empleados son, ante todo,seres humanos que piensan y sienten emocio-nes. Y que su rendimiento en la empresa está di-rectamente relacionado no sólo con sus capaci-dades profesionales, sino con su salud o estadode ánimo.

Por tanto, el liderazgo tóxico que ejercen al-gunos tipos de jefes –cuyo perfil de personalidadse describe sucintamente en la parte final– afectahoy, según el informe Cisneros VI de la Universi-dad de Alcalá de Henares, a un 38% de los asala-riados. En este sentido, hasta resulta paradójicoque, según recientes conclusiones de la Organiza-ción Internacional del Trabajo (OIT), ”mientras lasmedidas de seguridad física aumentan, la fragili-dad psicológica de los empleados sube” 3.

Malestar laboral

Los indeseados efectos que se derivan de es-te malestar laboral son, entre otros, conflictos per-sonales de convivencia, desmotivación, alteracio-nes del sueño, agotamiento físico, apatía, trastornospsíquicos, o incluso estrés, burnout, mobbing, de-presión, crisis de ansiedad, etc. Así, el clima labo-ral deteriorado y la mala calidad del jefe apare-cen como los agentes estresantes más relevantes(Tabla 1, página 14).

La preocupación por mantener un buen climalaboral no parece haber interesado demasiado alos empresarios hasta que psicólogos industriales,sociólogos, y demás especialistas han empezado ademostrar con sus estudios que el conflicto perso-nal entre jefes y subordinados repercute grave-mente en el rendimiento de éstos, y, por ende, enlos resultados económicos de la compañía.

En palabras de un experto en comportamien-to organizacional como Jeffrey Pfeffer, “las empre-sas que no se preocupan del capital humano es-tán perjudicando su cuenta final de resultados”.Se trata de un riesgo relativamente nuevo, aun-que, en realidad, su presencia siempre ha perma-necido con mayor o menor latencia a lo largo de lahistoria post-industrial, si bien sus negativos efec-tos eran menores en las primeras décadas, por laescasa concienciación que obreros y empleadostenían de sus derechos. La prueba de que la preo-cupación por el malestar laboral es un fenómenopatente en nuestra sociedad lo corroboran algu-nos de los titulares de periódicos:

• Malestar en la empresa4.• Algunos jefes son muy malos para la salud5.• ¿Por qué me llevo mal con mi jefe? 6.• La importancia de ser buen jefe7.• Dime cómo lideras y te diré quién eres8.• Hay muchos psicópatas en los negocios9.• La comunicación, clave para un buen clima

laboral10.

1 La Organización Mundial de la Salud (OMS)define la salud como “un estado completode bienestar físico, mental y social, y nosolamente la ausencia de dolor o enferme-dades”.

2 Conclusiones del Journal of Consulting andClinical Psychology.

3 Más información, en la web de la AgenciaEuropea para la Seguridad y la Salud en elTrabajo: es.osha.europa.eu/.

4 El País Negocios (2-9-07).


6 El Mundo (Expansión & Empleo) (18-1-05).






Por tanto, detectar el malestar laboral origi-nado por los jefes tóxicos es hoy día fundamen-tal. Y, lo ideal, es poder prevenir tales situacionespara evitar sus graves consecuencias. De ahí quese precise implementar medidas adecuadas pa-ra invertir la situación y conseguir que en la em-presa reine un ambiente laboral armónico. Paraalcanzarlo, se impone, por un lado, la autoexi-gencia empresarial de seleccionar los cargos di-rectivos lo más idóneamente posible evitandoconsiderar otros factores extra-profesionales porrazón de amistad o de consenso corporativo.

Inteligencia emocional o liderazgoafectivo (y efectivo)

Por lo general, las empresas, a la hora deelegir a los candidatos para dirigir sus destinos,dan mucha mayor importancia a su formación yexperiencia, esto es, a sus facultades cognitivas,que a sus competencias emocionales, es decir, asu capacidad de entenderse consigo mismo ysaber relacionarse con los demás; lo que se hadado en llamar inteligencia emocional. Una seriede habilidades sociales de las que carecen los li-derazgos tóxicos, pero absolutamente necesariaspara dirigir. John D. Rockefeller lo decía muy cla-ro: “El 85% del éxito de un directivo se debe asu capacidad para trabajar con la gente”.

Dadas, pues, estas carencias, no es de extra-ñar que en algunos ámbitos laborales, los emplea-dos estén sometidos a disciplinas y formas de tra-bajar impuestas por jefes o directivos arrogantes,prepotentes, autoritarios, agresivos, o narcisistas,entre otras deficientes personalidades que habitanel mundo empresarial. Según un estudio realizadoen 2003 por el sociólogo Otto Walter, las carenciasy defectos más habituales entre los jefes se refle-jan en la Tabla 2.

Las conductas anteriormente descritas pue-den asociarse a las características del perfil depersonalidad de los jefes que fracasan en su fun-ción. Así las cosas, ¿cómo admitir –se pregunta-ba el sociólogo Vicente Verdú en un artículo–que la infeliz ordenación de la existencia laboraldeba asumirse sin protesta?11. Hoy se sabe quela capacidad de reconocer la manera en quenuestras emociones negativas afectan no sólo anuestras acciones, sino a la forma en que trata-mos a la gente que nos rodea, y, en el caso quenos ocupa, a los empleados que tenemos a nues-tro cargo, es determinante para tomar concienciadel problema.

Todos sentimos emociones negativas, perola verdadera inteligencia emocional consiste encontrolarlas, evitar que se desborden, y despuéscanalizarlas adecuadamente, en beneficio propioy del ambiente laboral en el que nos desempe-ñamos. Ser jefe requiere un trabajo personal. Tupropio bienestar y equilibrio emocional tienenun importante papel en la creación de un buenclima laboral.

Desde hace años, psicólogos industriales, so-ciólogos, y demás expertos laborales se están plan-teando, por tanto, la importancia de la personali-dad de los dirigentes o jefes tóxicos y su influenciaen la salud de los empleados y en el destino de lasempresas. Tanto unos como otras corren altos ries-gos ante los liderazgos tóxicos. De ahí la pertinen-cia de dar respuesta a las siguientes preguntas:¿Qué riesgo corren los empleados frente a jefes depersonalidad tóxica? ¿Qué riesgos atraviesa tam-bién la empresa ante una elección errónea de susdirigentes? ¿Qué medidas deben adoptarse cuan-do se detecta la presencia de jefes tóxicos?

Los jefes son sólo seres humanos y sus cono-cimientos y madurez no siempre son mayoresque las de sus subordinados. Los jefes dotados deverdadera inteligencia emocional saben que su re-lación con los subordinados es una parte muy im-portante de su trabajo. Y tampoco ignoran que hayque invertir tiempo y energía para desarrollar unarelación personal, exenta de tensiones, que seaconcordante con los distintos estilos de sus subor-dinados, a fin de satisfacer sus necesidades y ob-tener de ellos la mejor colaboración.

Porque no todos los trabajadores tienen per-sonalidades y aptitudes homogéneas. Los haytímidos, creativos, envidiosos, irritables, suscepti-bles, exigentes, etc. Tener en cuenta sus nece-sidades y características personales y actuar enconsecuencia es lo que crea un buen ambientelaboral. Conforme a estas premisas, las compe-tencias emocionales más importantes para unjefe o directivo son:

> Relaciones personales: aptitud para desen-volverse en las relaciones interpersonales sincrear tensiones, colaborando en crear un buenambiente de trabajo.

> Liderazgo: aptitud para conducir con tacto,sensibilidad, y persuasivamente un grupo detrabajo, siendo aceptado por el mismo.

TA B L A 1Estresores más relevantes

Clima laboral deteriorado 46,70%

Mala calidad del management (jefe) 45,70%

Falta de claridad del rol 43,70%

Mala organización del trabajo 42,80%

Demandas de trabajo excesivas 42,10%

Clima laboral no motivador 42,00%

Miedo organizativo 38,60%

Presión laboral 38,10%

Falta de reconocimiento 37,30%

Falta de participación 37,20%

Conflictividad en el entorno laboral 37,00%

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Fuente: informe Cisneros VI.

11 Artículo Contra la tristeza en el trabajo, ElPaís (10-1-08).


> Comunicación: aptitud y actitud para recibir,interpretar y emitir mensajes adecuadamenteen su grupo de trabajo.

> Cooperación: disposición a prestar apoyo ycolaborar con otras personas o servicios.

> Confianza: inspirar confianza en su equipo.

> Empatía: detectar las emociones negativasde los demás, saber afrontarlas y ponerse enel lugar.

Estilos de liderazgos tóxicos: breves perfiles de personalidad

La relación de jefes tóxicos puede ser muyprolija en función de los múltiples perfiles psico-lógicos y las características que se entrecruzan enellos. En un tratado12, se describen 23 arquetiposde personas insoportables –el criticón, el pedan-te, el malaleche, el insidioso, el insultador, el ego-tista, etc.– muchos de los cuales podrían figuraren una lista de jefes tóxicos. Son, en suma, genteenvidiosa, mediocre, manipuladora, acomplejadaque tiene que hundir a los demás para sobresalirella. A continuación sólo se van a analizar las ti-pologías más comunes y peligrosas del hábitatempresarial; después, se profundizará en una se-rie de medidas paliativas que pueden ponerseen marcha por los propios subordinados o por lapropia organización.

> El autoritario. Este tipo de jefe es, con todaseguridad, uno de los arquetipos más conoci-dos y padecidos por subordinados y secreta-rias. Su conducta podría considerarse en bue-na medida de irracional: supone que todaslas personas son indisciplinadas, indolentes eirresponsables por naturaleza. Nunca habla sipuede gritar. Cree que para hacerse obedeceres necesario infundir miedo, proferir amena-zas, e imponer castigos. El jefe autoritario estáposeído por el poder y no entiende otras ra-zones que las suyas. De ahí que siempre ex-prese sus deseos en tono imperativo y des-pectivo. Pedir las cosas por favor es para él unsíntoma de debilidad.

Su forma dictatorial de actuar le impide mani-festar hacia los demás otras formas de com-portamiento que no sean el histrionismo, lahumillación del otro, y a menudo el insulto. Ca-rece de la capacidad de diálogo, y, obviamente,de la de motivar a su gente. Son, pues, suspropios problemas de personalidad –complejode inferioridad, inmadurez, insensibilidad, etc.–los que provocan que las relaciones con sussubordinados sean tensas y conflictivas.

> El acosador psicológico (mobbing). Losdiversos análisis y estudios que se han reali-zado sobre este arquetipo concuerdan todosen calificarlo de psicópata, con un grave tras-torno narcisista de personalidad. Por lo gene-ral, se trata de un profesional mediocre, queno experimenta sentimientos de culpa y mal-trata psicológicamente a sus víctimas por lasenvidias y los complejos que le dominan. Amenudo, su conducta está amparada por una

deficiente organización de la empresa, queno llega a tener conocimiento de sus perver-sas y tóxicas actuaciones. O incluso, lo que espeor: sabe de su comportamiento, pero mirahacia otro lado, sin tener en cuenta que tam-bién perjudica a la compañía.

Las relaciones que el acosador psicológicotiene con sus subordinados se basan en losjuegos de poder, la desconfianza, el des-prestigio, y la manipulación. En suma, humi-llaciones y ofensas directas o indirectas queafectan a la integridad psíquica y física de lavíctima. El acosador psicológico considera aésta un adversario a batir, al que debe so-meter, para que no resulte una amenazaprofesional o social para él.

> El perfeccionista. Este tipo de jefe conside-ra a sus subordinados incapaces no sólo dehacer algo perfecto –lo que no está al alcance




TA B L A 2Los comportamientos negativos más extendidos

Falta de respeto 49,33

Prepotencia 37,47

No escucha 30,32

Incompetencia directiva 28,92

Falta de apoyo al equipo 28,17

Falta de trato humano 25,61

No implicación 24,66

No controla bien 24,65

Autoritario 24,26

Incumplimiento de compromisos 21,56

No comunica bien 21,29

Injusto 19,54

Falsedad 18,46

Roba medallas 17,79

Falta de confianza 17,12

Falta de valor 14,69

Poca claridad objetivos 13,34

No respetar horarios 10,11

Concepto Total %

Fuente: Los 18 comportamientos más irritantes de los jefes, Otto Walter (2003).12 Toda esa gente insoportable, de Francisco

Gavilán, Edaf, Madrid, 1997.


de nadie– sino siquiera medianamente acep-table. No consiente los más mínimos errores.Lo que genera una constante frustración enlos demás y los inmoviliza por miedo a no co-meterlos. Y cuando descubre algunas deficien-cias en los trabajos que él ha encomendado,se complace en hacer exageradas críticas, pre-ferentemente en público. Ignoran que es underecho del trabajador cometer un númerorazonable de errores.

El jefe perfeccionista no es pragmático. Esdogmático. Ama las reglas más que a sí mis-mo. Su obsesivo afán de perfeccionismo esuna actitud neurótica de fondo narcisista. Creeque debe ser perfecto para ser aceptado porlos demás. Esta neurosis le hace vulnerable aconflictos psíquicos tales como repentinoscambios de humor, cuyos subordinados pa-gan las consecuencias. Obviamente, en el te-rreno profesional la productividad y el nivel derendimiento en su entorno están gravementeamenazados. Porque los trabajos, informes, o

proyectos en general se demoran ad infinitumpor el miedo que atenaza a todos de que noestén suficientemente elaborados.

> El posesivo. Actúa enérgica y desconside-radamente con sus subordinados. No consi-dera la relación con ellos si no es eliminan-do sus características humanas. Percibe a losempleados como objetos totalmente mani-pulables. En este sentido, no tolera ningunaresistencia que se oponga su visión de có-mo organizar el trabajo, lo que le incapacitapara percibir los problemas de su entorno.Así, quien se opone o hace una crítica cons-tructiva a sus métodos o tácticas, corre el ries-go de ser degradado.

El jefe posesivo apaga la iniciativa y hacesentirse a los empleados como esclavos dela empresa, lo que, con frecuencia, fomentael servilismo. La capacidad de tener en cuen-ta el punto de vista del otro (sin perder elpropio) es una de las características que más

destaca en los buenos líderes. El feedback esmuy importante para desarrollar la facultadde pensar objetivamente sobre nuestro pro-pio pensamiento. Pero el jefe posesivo pare-ce que nació enseñado.

> El narcisista. Este tipo de jefe tóxico se ca-racteriza por un alto grado de autonomía. Susistema operativo está orientado hacia supropia conservación. Él se ubica y se desa-rrolla en el centro del mundo. Para la puestaen escena de sus ideas necesita un marcoteatral adecuado que imprima brillantez a to-do lo que él hace o dice. Monopoliza todo elreconocimiento.

Los demás están ahí para servirlo, enaltecer-lo, y someterse a sus proyectos. Los subor-dinados que están bajo su mando se dancuenta enseguida de su propia no-existen-cia. Ellos sólo existen para servirle. El riesgoque comporta no sentirse reconocido comopersona, ni ser elogiado nunca por tu traba-jo, deriva, lógicamente, en una desmotiva-ción que afecta al rendimiento laboral.

El yo de este tipo dispone de una gran agre-sividad psicológica que le permite dominarfácilmente a sus subordinados. Esta agresivi-dad, no obstante, también se pone de mani-fiesto –todo hay que decirlo– en su disposi-ción para abordar nuevos retos, lo que nodeja de ser un punto a su favor.

> El incompetente. Esta clase de jefe confir-ma el célebre principio de Peter que aseveraque “cada empleado de una jerarquía tien-de a alcanzar su propio nivel de incompe-tencia” 13. Es decir, se asciende a las personashasta que alcanzan un puesto para el que sonincapaces. Una vez en este punto, y, por faltade preparación y conocimientos, el incompe-tente no tiene otra alternativa que rehuir todaresponsabilidad. Para ello, juega con la ambi-güedad, no toma decisiones claras porque tie-ne miedo a equivocarse, y revolotea comouna mariposa por la oficina para dar la impre-sión de que está activo.

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Nº 49 • Mayo de 2008Gestión Práctica de16 •

Riesgos Laborales

La perversa conducta de los jefes tóxicos con sus subordinados está motivada porque consideran que las personas que están a su cargo respetarán su posición parental.

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13 “El principio de Peter”, de Dr. Laurence J.Peter y R. Hull, Plaza & Janés, Barcelona,1983.


Su prolongada jornada –permanecer en laoficina más tiempo que los demás es el únicomedio que tiene de demostrar su dedicaciónal trabajo– la resiste perfectamente porqueno consume realmente energía. Este tipo dejefe se define en su tarjeta de visita por la po-sición que ocupa en el organigrama, no porlo que hace. Curiosamente, siendo el menosidóneo para dirigir, puede disfrutar de una vi-da fácil y segura que garantiza su superviven-cia si es lo suficientemente hábil para decir asu superior sólo lo que él quiere oír.

El origen de su conducta se basa, obviamen-te, en su incompetencia y desconocimientode su propio rol para poder abordarlo. La in-seguridad y el miedo al fracaso dominan lamente del jefe incompetente, que lejos declarificar a sus subordinados los objetivos, losirrita y les crea una angustia que puede llegara desesperarlos por su inhibición, irresponsa-bilidad, y vacío de poder.

Las características de estos perfiles puedenservir para que los departamentos de RecursosHumanos, y la propia Dirección de la organización,descubra si en su plantilla hay algún jefe tóxico.

¿Por qué no protestan los empleados?¿Por qué callan las empresas?

El libro de Abraham H. Maslow, “Motivación ypersonalidad” 14, se usa con frecuencia en los se-minarios de Dirección de Empresa. El célebre an-tropólogo categoriza las necesidades humanaspor tipo y prioridad. Afirma que la gente busca sa-tisfacer sus necesidades por el siguiente orden: fi-siológicas, de seguridad, sociales, autoestima y au-to-realización. Así, la actitud silenciosa de muchossubordinados ante la conducta degradante de losjefes tóxicos puede estar motivada por el deseode no ver amenazadas sus necesidades, tanto pri-marias como secundarias, así como también paraevitar el castigo (necesidad de seguridad).

Por su parte, la perversa conducta de los je-fes tóxicos con sus subordinados (autoritarismo,amenazas disciplinarias, marginaciones, despidos,

humillaciones, insultos, etc.) está motivada por-que consideran que las personas que están a sucargo respetarán su posición parental (conceptoasociado a la teoría del Análisis transaccional, queexplica las causas de las conductas tóxicas ejerci-das por los jefes, (Tabla 3).

Medidas a adoptar frente a los jefes tóxicos

Se pueden distinguir, por parte de la empresa,dos tipos de actuación ante los malos liderazgos:las actuaciones correctivas y las preventivas.

> Actuación correctiva. Los departamentosde Recursos Humanos deben ser receptivosa las situaciones que les planteen las víc-timas de jefes tóxicos, así como tener encuenta las consecuencias del hostigamientoque sufren y que pueden derivar en patolo-gías de origen psíquico o psicosomático. Atal efecto, es fundamental que los técnicosen prevención/miembros de recursos huma-nos recomienden a los que atraviesan por es-te tipo de situaciones las pautas siguientes:

• Identificación de la agresión: permitirque la víctima sea consciente de lo que le

está pasando. Requerirle cualquier dato o in-dicio que lo pruebe (¿cómo demostrar queel origen de una depresión o ansiedad esporque le están tratando con desprecio?);recabar testigos y pedirle informes médicoso psicológicos que atestigüen el estadode salud en el que le ha sumido la situa-ción, además de solicitarle cualquier men-saje amenazador que le hayan hecho llegarverbalmente, por escrito, o telefónicamente.

• Resistir psicológicamente: para librarse(o desactivarse emocionalmente) del tran-ce es básico que a la víctima se le marquelos siguientes objetivos:

�Mantenerse en buena forma física y mental para contrarrestar el estrés ola ansiedad que le provoca la situación.Practicar alguna ocupación o terapia quele absorba suficiente tiempo para no in-crementar el daño que se sufre.

�No caer en provocaciones. Evitar ex-plotar en su trabajo ante las agresiones.En este sentido, es muy importante serproactivo, no reactivo. Esto es, reaccio-nar es una respuesta lógica, pero impro-cedente y arriesgada: se dicen o hacen




14 Motivation and personality, de AbrahamMaslow, New York, Harper and Row, 1970.

TA B L A 3Teoría del Análisis transaccional, de E. Berne

Si se averigua el motivo y el trasfondo por los que una persona actúa de forma tan nocivacomo los jefes analizados en este artículo, se tendrá una mayor capacidad de responder ra-cionalmente. Una de las teorías más comúnmente aceptadas para comprender los compor-tamientos de los jefes tóxicos puede encontrarse en la del Análisis transaccional.

Esta teoría concibe la conducta y las vivencias como expresión de “estados del yo” cambiantes–yo infantil, yo paterno, yo adulto– y enmarca las relaciones entre las personas a transaccio-nes entre estados del yo. Es decir, frente a un determinado estímulo se reacciona de distintamanera, según el estado del yo que predomine en cada personalidad. Así, en la de los jefes tó-xicos (autoritario, posesivo, es evidente que predomina el estado padre. En cambio, en el casodel jefe narcisista, el estado del niño es el que podría regir su inmadura y conducta).

Lo ideal en una persona formada, culta, y con una adecuada educación, es que los tres esta-dos convivan en perfecta armonía. Esto es, un padre puede comportarse como un niño si lascircunstancias lo requieren (jugar con sus hijos, divertirse, etc.), pero sabrá modificar su con-ducta cuando la situación cambie y tenga que adoptar decisiones de adulto. Sin embargo, enlos jefes tóxicos los cambios de estado permanecen inalterables. Se comportan casi siemprecomo padres o niños, cuando lo deseable es que predomine en ellos el estado de adulto. Aun-que la cantidad de interacciones que implica esta teoría encierra cierta complejidad, es unade las que puede ayudar a comprender los liderazgos tóxicos aquí expuestos.


cosas impulsivamente, sin pensar, y de lasque luego uno se arrepiente –estas reaccio-nes serían empleadas posteriormente ensu contra y empeorarían la situación–. Encambio, actuar, esto es, ser proactivo, es es-perar unos segundos para dar una respues-ta deliberada, consciente, pensada. Debe,pues, mantener la sangre fría. No suplicar,ni exigir, ni amenazar al jefe tóxico.

�Buscar apoyo en la familia y los ami-gos (que no se lo calle).

�Reservarse un margen de maniobrapara no sentirse bloqueado y sin salida.

• Recurrir al apoyo de un psicólogo y unasesor jurídico: la víctima no debe aban-donar el empleo sin consultar antes a losexpertos laborales y los psicólogos. Lo másprudente es ponerse en manos de estosespecialistas para que no pierda su autoes-tima y que ello no influya en su rendimien-to laboral. Seguir trabajando hasta que suresistencia dé los resultados deseados ysea el jefe tóxico el que asuma sus res-ponsabilidades, con todas las consecuen-cias profesionales o legales que se derivende su conducta.

• Cambio de empresa: si se lo puede per-mitir, la solución más rápida y definitiva esnegociar el despido y cambiar de empre-sa –“el 30% de los casos de abandonode una empresa se debe al estilo de di-rección del jefe” 15.

> Actuación preventiva por parte de la em-presa. De acuerdo con las leyes16, la empre-sa está obligada a proteger y prevenir todoslos riesgos laborales, y, entre éstos, los psico-sociales, con medidas como las siguientes:

• Formar a los directivos y jefes, a travésde formación específica, para evitar conflic-tos tanto entre aquéllos y sus subordina-dos, como entre los propios empleados.

• Implicación de la empresa y su res-ponsabilidad social. Para resolver las si-tuaciones conflictivas creadas por el lideraz-go tóxico la implicación de la empresa esclave. A menudo, los empresarios o altosdirectivos perciben los riesgos psicosocialescomo algo ajeno a su cometido. Como si loúnico que les importara fuera no perder elpoder, y como para quienes el único objeti-vo del negocio, conforme a la ideología deMilton Friedman es “the business of busi-ness is business” (“el negocio es el nego-cio”), consideran que las cuestiones socia-les en el trabajo son irrelevantes.

Sin embargo, en concordancia con Ian Davis,director general de la gran empresa de manege-ment Mac MKinsey17, la función del big businessno se agota en la creación del valor empresarial,es decir, en el beneficio, sino que tiene una Res-ponsabilidad Social Empresarial que hay quecumplir. En este sentido, el Acuerdo Interconfe-deral sobre Negociación Colectiva ha incorpora-do ya directrices sobre el acoso y la violencia enel trabajo. Declara la obligación de las empresasa proteger a sus trabajadores de las situacionesque afecten a su salud.

Afortunadamente, cada vez más, las empre-sas son conscientes del beneficio social y econó-mico que comporta actuar preventiva y/o correc-tivamente frente a los liderazgos tóxicos, y hacenlo imposible para crear y mantener un entorno la-boral agradable, lo que reduce, además, el índicede absentismo. Un buen número de titulares deprensa especializada así lo constata:

• Las plantillas mimadas son un buen ne-gocio18.

• 100 ejemplos de cómo mimar a la plan-tilla19.

• Los empleados felices rinden más20.• Los optimistas rinden el doble21.• Crear un buen clima laboral mejora un

30% los resultados de la empresa22.

• El éxito del buen rollo23.• Buscar el bienestar del empleado24.• El afecto va a la cuenta de resultados de

la empresa25.

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> TENDENCIAS



15 Psicología laboral, estudio IESE (12-1-08).

16 Ley 31/1995, de Prevención de Riesgos Labo-rales, y el Reglamento 39/1997 de los Ser-vicios de Prevención.

17 Artículo The biggest business, en TheEconomist, mayo 2005.



20 Expansión & Empleo, El Mundo (18-3-07).





25 Declaración de Pilar Gómez Acebo, presi-denta de la Federación Española de MujeresDirectivas, Ejecutivas, Profesionales y Em-presarias a Heraldo de Aragón (25-5-06).


proteger jefes tóxicos beneficia empresapdfs.wke.es/1/2/4/8/pd0000021248.pdf · tÍtulo: proteger...

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