propuesta general y estructura general de la gestión Ágil

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Propuesta General y Estructura General de la Gestión Ágil —

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Propuesta General y Estructura General de la Gestión Ágil

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Índice 1 La Propuesta de Valor de la Gestión Ágil ................................................................................................... 3

1.1 Definiendo agilidad........................................................................................................................................ 3

1.2 El Manifiesto Ágil............................................................................................................................................. 5

1.3 La Declaración de Interdependencia ............................................................................................... 7

1.4 El triángulo ágil. ................................................................................................................................................ 8

1.5 Fundamentos lean. ...................................................................................................................................... 10

2 Valoración Ágil .............................................................................................................................................................. 13

2.1 Valor ....................................................................................................................................................................... 13

2.2 Equipos ................................................................................................................................................................ 14

2.3 Adaptabilidad................................................................................................................................................... 15

3 Una Estructura General de Gestión Ágil .................................................................................................... 17

3.1 La estructura .................................................................................................................................................... 17

3.2 Fase de visión. ................................................................................................................................................. 19

3.3 Fase de especulación. .............................................................................................................................. 19

3.4 Fase de exploración. .................................................................................................................................. 19

3.5 Fase de adaptación. .................................................................................................................................... 19

3.6 Fase de cierre. ................................................................................................................................................ 20

4 Conclusiones................................................................................................................................................................. 20

5 Bibliografía ....................................................................................................................................................................... 21



Objetivos

1 La Propuesta de Valor de la Gestión Ágil

1.1 Definiendo agilidad

El departamento de sistemas de una de las cuatro empresas de telecomunicaciones más grandes del mundo operaba bajo procesos largos y lentos, utilizando modelos tradicionales de gestión de negocio. Habiendo escuchado que algo llamado “ágil” hace que los proyectos se terminen más rápidamente buscaron un cuso de Scrum (la estructura ágil más popular que de hecho muchas personas se refieren a Scrum cuando utilizan la palabra “ágil”). El proveedor que contactaron les invitó a que primero entendieran por qué buscaba Scrum y no otra alternativa. Reconociendo que efectivamente su conocimiento era parcial aceptaron que el proveedor hiciera una evaluación que, al llevarse a cabo, les voló la mente porque su formato fue enteramente novedoso y sus resultados muy reveladores, además de indicar que lo que ellos necesitaban tenía más que ver con otros paradigmas ágiles que con Scrum.

Los gestores del departamento consideraban que ágil se trata de una metodología de gestión técnica con una serie de pasos, reuniones de planificación y herramientas a seguir de manera sistemática y que eso generaría la magia de terminar más rápido.

Para su sorpresa la intervención inició con incluir en las primeras dos sesiones a gestores de los departamentos con los que ellos interactúan y también a gestores de sus proveedores. Aún más, en esos dos días no vieron nada sobre Scrum u otra



metodología ágil. Lo que adquirieron fueron unas bases que permiten entender por qué ágil funciona, independientemente de cuál de sus estructuras o metodologías se utilice. Como resultado los gestores de los otros departamentos y uno de los proveedores pidieron también aprender agilismo (otro proveedor también tomo esta ruta pocos meses después).

En un espacio de seis semanas el alcance se expandió a ocho departamentos y poco más de 200 personas, de las cuales solo tres eran áreas técnicas. El trabajo total fue de siete meses y al final uno de los gerentes comentó: “[…] y entendimos que más que la metodología lo importante es la forma de pensar, ya que teniendo eso claro pudimos descubrir nuestro propio esquema de trabajo haciendo el cambio de una manera natural conservando nuestra identidad.”

Agilismo es una forma de pensar y de actuar. La gestión ágil es una serie de técnicas ligeras, eficaces y centradas en las personas, basado en el Agilismo. Esto implica reconocer que no hay tal cosa como un proceso o metodología para gestionar proyectos sino más bien que los procesos y metodologías deben adaptarse a la naturaleza de cada proyecto. El enfoque debe ser en la interacción humana (comunicación y colaboración) y no en seguir un proceso tan solo por el hecho de seguirlo. No sorprende que muchos procesos de hecho hagan que los proyectos tomen más tiempo pues seguirlos requiere de excesivos pasos, firmas, documentos con mucha información irrelevante, etc.

Los objetivos de negocio en la gestión ágil son [Highsmith-1]:

• Innovación continua para entregar el valor presente al cliente.

• Adaptabilidad para entregar el valor futuro al cliente.

• Mejorar el tiempo de entrega para lograr el tiempo requerido por el mercado y mejorar el retorno de la inversión.

• Adaptabilidad de personas y procesos para responder rápidamente a los cambios del negocio y del producto.

Agilismo es una forma de pensar y de actuar.

La gestión ágil es una serie de técnicas ligeras,

eficaces y centradas en las personas, basado

en el Agilismo.



• Resultados confiables para mantener el crecimiento del negocio y los beneficios.

Desde la perspectiva de gestión de proyectos, “Agilidad es la habilidad de crear y responder a cambios con el fin de obtener beneficios en un ambiente turbulento de negocios” [Highsmith-1].

1.2 El Manifiesto Ágil

Una de las razones por las cuales ágil es efectivo radica en que fue desarrollado durante cerca de una década a través de prueba y error formalizando lo que en la vida real de hecho funciona. Sin embargo, la mayoría de los formalismos tradicionales se iniciaron como una investigación de posgrado o como un proyecto patrocinado por el Departamento de Defesa de Estados unidos de América.

Diecisiete de las personas que durante esos años dedicaron mucho tiempo a desarrollar mejores formas prácticas de desarrollar software (para entonces Scrum, eXtreme Programming, Crystal, y otros formalismos ya habían sido desarrollados) se reunieron formalmente en Snowbird, Utah, en febrero de 2001 con el objetivo de formalizar el común denominador en un manifiesto, el cual decidieron llamar “ágil” una vez lo terminaron.

El Manifiesto Ágil está compuesto de cuatro valores y doce principios [AgileManifesto]. Su preámbulo dice: “Estamos descubriendo formas mejores de desarrollar software tanto por nuestra propia experiencia como ayudando a terceros. A través de este trabajo hemos aprendido a valorar:”

• Individuos e interacciones más que procesos y herramientas.

• Software funcionando más que documentación extensiva.

• Colaboración con el cliente más que negociación contractual.

• Respuesta ante el cambio más que seguir un plan.



Nota: desde el punto de vista de gestión podemos reemplazar “software” por “valor” para hacerlo genérico.

Esto no implica que la parte derecha de cada frase sea irrelevante sino más bien que la parte izquierda es la base y guía para cómo se hace lo de la derecha (a que nivel de profundidad y extensión) y es por eso que los valores indican “más que” y no “en lugar de”.

El manifiesto incluye también doce principios. Agregamos entre paréntesis comentarios relevantes

• Nuestra principal prioridad es satisfacer al cliente a través de la entrega temprana y continua de software con valor.

• Aceptamos que los requisitos cambien, incluso en etapas tardías del desarrollo. Los procesos ágiles aprovechan el cambio para proporcionar ventaja competitiva al cliente.

• Entregamos software funcional frecuentemente, entre dos semanas y dos meses, con preferencia al período de tiempo más corto posible. (en la práctica se ha encontrado que en la mayoría de los casos los períodos son entre dos semanas—el período más utilizado—y un mes).

• Los responsables del negocio y los desarrolladores trabajamos juntos de forma cotidiana durante todo el proyecto.

• Los proyectos se desarrollan en torno a individuos motivados. Hay que darles el entorno y el apoyo que necesitan, y confiarles la ejecución del trabajo.

• El método más eficiente y efectivo de comunicar información al equipo de desarrollo y entre sus miembros es la conversación cara a cara (o lo más cercano posible a esto. Recomendamos consultar [Ambler]).

• El software funcionando es la medida principal de progreso.

• Los procesos ágiles promueven el desarrollo sostenido. Los promotores, desarrolladores y usuarios debemos mantener un ritmo constante de forma indefinida.

• La atención continua a la excelencia técnica y al buen diseño mejora la agilidad.

• La simplicidad, o el arte de maximizar la cantidad de trabajo no realizado, es esencial (esto quiere decir que si considerando un cierto alcance identificamos todo aquello que no agrega valor tal que eso o se hace entonces hemos simplificado el alcance a solo aquello que realmente vale la pena).



• Las mejores arquitecturas, requisitos y diseños emergen de equipos autoorganizados (no implica auto-dirección).

• A intervalos regulares, el equipo reflexiona sobre cómo ser más efectivo para, a continuación, ajustar y perfeccionar su comportamiento en consecuencia.

1.3 La Declaración de Interdependencia

“En equipos de alto rendimiento los líderes gestionan los principios y los principios gestionaron al equipo.” [Larson & LaFasto].

Cómo se puede apreciar, el manifiesto ágil se enfoca en la generación de valor. En el 2004 algunas de las personas que crearon el manifiesto ágil junto con otros líderes en gestión publicaron la Declaración de Interdependencia para la Gestión de Proyectos que complementa el manifiesto ágil. Dice: “Somos una comunidad de jefes de proyecto con mucho éxito a la hora de entregar resultados. Para alcanzar estos resultados:” [APLN].

• Incrementamos el retorno de inversión enfocándonos en tener un flujo continuo de valor.

• Entregamos resultados fiables involucrando al cliente frecuentemente y compartiendo la propiedad del proyecto.

• Esperamos incertidumbre y la manejamos mediante iteraciones, anticipación y adaptación.

• Dejamos correr la creatividad y la innovación reconociendo que los individuos son la última fuente de valor y creando un entorno de trabajo donde puedan marcar la diferencia.

• Fomentamos el rendimiento a través de la responsabilidad compartida en los resultados y en la efectividad del equipo.

• Mejoramos la efectividad y la fiabilidad mediante estrategias, procesos y prácticas específicas para cada situación.



Ambos deben ser aplicados en los ambientes de trabajo y son aplicables dentro y fuera de los ambientes de desarrollo de software

1.4 El triángulo ágil.

Como parte del cambio de paradigma necesario para incrementar el éxito de los proyectos desde la perspectiva ágil, el triángulo de hierro de la gestión de proyectos debe ser invertido de tal forma que se responda mejor a las demandas de la vida real. En lugar de tener un alcance fijo y de manera variable el coste y el tiempo, lo que se hace es tomar el coste y el tiempo de manera fija para entonces generar todo el valor (alcance) posible bajo esa circunstancia.

En el año 2010, Jim Highsmith publicó el Triángulo Ágil [Highsmith-2] que redefine lo anterior para tener la siguiente forma:

El triángulo invertido y el triángulo

ágil.

El triángulo ágil es disruptivo donde

los tres parámetros del triángulo de

hierro son restricciones y forman solo

un vértice.



Este cambio disruptivo nos dice que el aspecto más importante de todos es el Valor y que en Calidad es imposible lograr el valor. Ultimadamente el coste, alcance, y tiempo son restricciones a considerar para la toma de decisiones, pero no son lo que dirige el proyecto.

Cascada vs. Incremental iterativo

El modelo de gestión tradicional más utilizado es el de Cascada (waterfall). En la práctica se representa de esta forma:

Fue diseñado por Winston Royce en 1970 [Royce] y es un modelo secuencial no iterativo. Haciendo justicia, la propuesta original de Royce de hecho es iterativo, pero no es así como se llevó a la práctica (si tienen curiosidad de entrar en detalle consulten el artículo indicado en la bibliografía). Es un modelo simple que pude ser utilizado fácil y exitosamente en proyectos simples. Desafortunadamente la mayoría de los proyectos de trabajo de conocimiento son complejos y el ciclo de vida en Cascada no es adecuado.

El modelo incremental iterativo ágil en su formato agnóstico se inicia con una visión, idea u objetivo de valor a partir de la cual se hace una especulación inicial (esto nos da un arranque adaptativo comparado con los requisitos) tomando en cuenta las características inicialmente determinadas. A partir de allí se genera un plan de entrega para entonces proceder a la exploración (comparado con desarrollo esto nos permite flexibilidad, adaptabilidad y buscar mejores soluciones) donde el trabajo se hace de manera gradual por pedacitos completos y entregables. Por cada pedazo completado se lleva a cabo una adaptación, de ser necesaria, teniendo en cuenta la experiencia,

El modelo incremental iterativo ágil incluye

especulación, exploración y adaptación.



nuevo conocimiento y entendimiento para pulir la especulación. Ese ciclo se repite hasta tener el producto final para entonces cerrar el proyecto [Highsmith-1].

En primera instancia puede parecer que este paradigma es inestable y no confiable porque da la impresión de que irremisiblemente excederá el plazo y el coste. ¡No es así! De hecho, la adaptabilidad y el desarrollo incremental iterativo reduce significativamente los desperdicios y el retrabajo que resultan de la inflexibilidad y la lenta reacción a cambios de parecer del cliente, del mercado y de otros factores que afectan a los proyectos.

1.5 Fundamentos lean.

Lean nació en Japón, específicamente en la empresa Toyota, al inicio de la recuperación económica de ese país después de la segunda guerra mundial en 1948. Liderado por Tai-Ichi Ohno y Eiji Toyoda [Ohno-1] [Liker]. Inicialmente llamado Sistema de Producción Toyota tiene también como base los trabajos de W. Edwards Deming, principalmente su Sistema de Conocimiento Profundo (SDCP). Deming hace una disrupción al estilo de gestión indicando que la transformación requiere de una visión desde fuera [Deming]. El SDCP consiste en cuatro partes:

Lean se inició en Japón con influencia

de los trabajos de W. Edwards Deming.



• Apreciación del sistema. Es el entendimiento de todo el proceso incluyendo sus partes externas (aquellas con las que interactúa: clientes, proveedores, etc.; y aquellas a las que pertenece: su mercado, geografía política, etc.

• Conocimiento de variación. Las causas controlables, causa especia, y no controlables, causa común, de variación y el uso de estadística para tratarlas.

• Teoría de Conocimiento. El estudio continuo de la organización para poder mejorarla.

• Conocimiento de psicología. Un estilo de gestión centrado en las personas, por ejemplo, donde hay énfasis en la motivación más que en la obligación.

El famoso ciclo Deming conocido como PDCA (plan, do, check, act) para la mejora continua es en realidad el ciclo de Shewhart, su mentor:



El famoso modelo Lean Startup se basa en PDCA.

El pensamiento lean consiste en siete desperdicios:

• Características extra.

• Trabajo a medias.

• Proceso extra.

• Movimiento.

• Defectos.

• Esperas.

• Cambio de tareas.

Dentro de trabajo de conocimiento se agregó Talento no Util izado como octavo desperdicio.

Lean Starup se basa en el ciclo PDCA

de Shewhart.



Los principios Lean son:

2 Valoración Ágil

2.1 Valor

Ágil se enfoca en satisfacer al cliente mediante la entrega temprana y continua de valor. Para lograrlo es necesario lograr un flujo continuo y es por eso que el modelo general utiliza el ciclo de especulación, exploración y adaptación. Esto permite ajustar el valor siendo generado a los cambios que demande el cliente, el mercado o cualquier otro factor externo.

Al mismo tiempo que el cliente obtiene el valor deseado, la empresa debe obtener valor de negocio. Dado que la propuesta ágil reduce costes y motiva colaboración y comunicación mediante sus ciclos cortos de retroalimentación el beneficio es típicamente mayor al obtenido de manera tradicional.



Así como la cultura de la organización se forma por sus líderes también lo es el enfoque en los proyectos. Si el enfoque está en la entrega exitosa de valor el resultado será de valor agregado. Si el enfoque está en la planificación y el control, se generará sobrecarga. La planificación deberá hacerse con el objetivo de entregar exitosamente y no con el objetivo de cumplir con el plan sin más. Es por eso que la gestión ágil es un modelo basado en ejecución y no un modelo basado en comando-y-control [Highsmith-1].

Revisitando el modelo ágil y viéndolo con las bases extra adquiridas es fácil entender que la naturaleza iterativa de ágil es iterativa, incremental, limitada en el tiempo y basada en características. En cada iteración de tiempo limitado se obtiene un incremento de valor que fue determinado a partir de características priorizadas por cliente en función del valor que aportarán.

Para evitar desperdicios al generar el valor es indispensable que se preserve la atención en la calidad y que las personas tengan un grado alto de habilidad en lo que hacen, ya sea de carácter, técnico, social, científico u otro. Otro factor importante es la simplicidad. Entre más intricado hagamos algo la probabilidad de que surjan problemas se incrementa. Como dijo Einstein: “Haz todo lo más simple posible, pero no más simple que eso”.

El secreto está en aplicar la metodología mínima necesaria para generar valor exitosamente.

2.2 Equipos

Se dice que un líder es alguien a quien nunca alguien renuncia y un jefe as alguien a quien se le puede renunciar. Un líder se dedica a sus equipos mientras que un jefe se dedica a alguna herramienta de “gestión”.

La gestión ágil está centrada en el equipo, se aleja de la microgestión, permitiendo que los equipos sean autoorganizados al mismo tiempo que tienen guía, liderazgo y dirección. Esto les da el grado sano de libertad para poder trabajar relajados, incrementar su sentido de responsabilidad y contar con flexibilidad para hacer las cosas de la manera que es más eficaz para ellos.

Un equipo no es un grupo de personas que trabajan de manera individual en un mismo proyecto con la esperanza de que en algún momento, hacia el final del ciclo de vida, las diversas partes funcionen al integrarlas. Un equipo es un grupo de personas trabajando de manera conjunta en un proyecto, interactuando continua y diariamente. Es la diferencia entre tener un equipo de fútbol donde solo un jugador está en el campo

El plan sirve al valor, el valor no debe

servir al plan.

Calidad, excelencia técnica y simplicidad



a la vez o donde tenemos a cada jugador en un estadio distinto comparado con tener a todos los jugadores en el mismo campo al mismo tiempo.

Consideraciones para crear equipos auto-organizados [Highsmith-1]:

• Tener a la gente adecuada.

• Articular la visión del producto, los límites y los roles del equipo.

• Fomentar la colaboración.

• Insistir en la responsabilidad.

• Fomentar la autodisciplina.

• Guiar en lugar de controlar.

2.3 Adaptabilidad.

Es secreto radica en entregar hoy y adaptarse mañana. Entre mayor es la capacidad de adaptarse la capacidad de innovar se incrementará. Si limitamos la adaptabilidad solo a la generación de requisitos entonces la adaptación necesaria para que el producto o servicio que se está generando sea exitoso en el mercado se reducirá significativamente.

En el enfoque tradicional el gestor de proyectos se enfoca en generar un plan detallado basado en requisitos detallados y completos para entonces seguir el plan con la mínima cantidad posible de cambios. Por el contrario, el gestor ágil se enfoca en tener el entendimiento suficiente del proyecto para adaptarse exitosamente conforme el proyecto progresa y ocurren los cambios inevitables.

Las gráficas muestran los datos obtenidos en el informe Chaos del grupo Standish de 2015, donde se aprecia la gran diferencia en resultados de llevar a cabo proyectos de manera ágil comparado con la forma tradicional. Nota: la parte de Reto en la gráfica de ágil de hecho informa de proyectos que proclaman ser ágiles, pero no lo son (cascada con disfraz de ágil, según el informe).

Entregar hoy y adaptarse mañana.



Uno de los factores que más contribuyen a esa diferencia es la capacidad de adaptabilidad. La Declaración de Interdependencia hace mucho énfasis en la adaptabilidad.

La gestión adaptativa es efectiva porque todo el tiempo está mitigando riesgos, lo cual es muy deseable en sistemas adaptivos complejos (un sistema en el que una comprensión perfecta de las partes individuales no transmite automáticamente una comprensión perfecta del comportamiento de todo el sistema). Continuamente cuestiona [Highsmith-1]:

• ¿Tiene el valor entregado la forma aceptable de un producto que se puede entregar?

La gestión ágil mitiga riesgos continuamente.



• ¿Estamos cumpliendo con la meta de calidad de construir un producto confiable y adaptable?

• ¿Está avanzando el proyecto satisfactoriamente y dentro de las limitaciones aceptables?

• ¿Se está adaptando el equipo efectivamente a los cambios impuestos por la gestión, los clientes y la tecnología?

3 Una Estructura General de Gestión Ágil

3.1 La estructura

Una estructura ágil a nivel empresarial es [Highsmith-1]:



Al nivel más alto tenemos portafolios que pueden consistir desde alrededor de una docena hasta cientos o miles de proyectos. En la vida real pueden ser tradicionales, ágiles o una combinación de ambos. Aspectos relevantes son el ROI y el nivel de riesgo.

A nivel de proyecto tenemos la gestión de los equipos involucrados y otros recursos, la gestión de las partes interesadas. Las consideraciones son más orientadas a la planificación de la entrega. A nivel de iteración las consideraciones son hacia la priorización por valor, el trabajo en equipo y la interacción con el cliente. A nivel de las prácticas técnicas las consideraciones son hacia la estructura o metodología a utilizar, las herramientas de planificación y estimación, las técnicas de calidad y las técnicas de integración y entrega.

Podemos tomar nuevamente el modelo de gestión introducido en la sección 1.5 y analizarlo como una estructura ágil de entrega.



3.2 Fase de visión.

Es aquí donde se genera la visión que justifica la razón de ser que tendrá el producto terminado (el por qué). La visión se complementa indicando qué se va a entregar, cómo se va a llevar a cabo y quién recibirá el valor.

Esto incluye generar un plan de entregas, el alance y el límite del proyecto.

3.3 Fase de especulación.

Especular tiene que ver con el proceso mental de realizar algo a partir de información parcial o cambiante. Al inicio del proyecto, la visión y las características fueron conformadas en base al mejor entendimiento posible sobre la necesidad. La especulación es la “planificación” que se hace en base a esa información.

Conforme el proyecto avanza nuevo descubrimiento sucederá, parcialmente porque la visión madurará, la lista de características se refinará y un nuevo descubrimiento sucederá por el hecho de estar construyendo el producto. Lo razonable y sano a hacer entonces es especular de nuevo en base a ese nuevo estado.

El resultado es un “plan” actualizado que nos ha acercado más a un nivel de éxito porqué satisface mejor las necesidades del cliente y porque es más adecuado a la situación actual del mercado.

3.4 Fase de exploración.

Es el esfuerzo dedicado a generar el valor resultante de la especulación. La exploración le da al equipo la libertad de buscar mejores alternativas que pueden resultar en un valor aún mejor o más económico del identificado durante la especulación.

Su valor hacia el proyecto también se incrementa porque aquello que se descubra puede retroalimentar futuras especulaciones.

3.5 Fase de adaptación.

Esta es la fase más importante desde el punto de vista de generación de valor futuro. Evita construir algo innecesario y permite mantenerse competitivo. Incrementa la confianza y lealtad del cliente. También permite mejorar de manera proactiva las prácticas de gestión y técnicas.

Durante cada ciclo es importante hacer sesiones de retroalimentación para ir mejorando el proceso, la colaboración, la metodología y las herramientas.



3.6 Fase de cierre.

Esta fase no es donde todo el valor (el producto) se entrega al cliente. El valor ha estado siendo entregado continuamente a lo largo del proyecto. Esta fase es donde el último pedazo de valor se entrega y es también donde se hace una revisión final del todo para asegurar que nada falte.

Esta actividad incluye el factor psicológico de concluir algo para poder hacer la transición a algo nuevo.

Es también aquí donde se lleva a cabo una retrospectiva a nivel de todo el proyecto para juntar las lecciones aprendidas y mejorar en futuros proyectos.

4 Conclusiones

• Agilismo no es una metodología.

• Agilismo es una forma de pensar y de actuar.

• Gestión ágil es una serie de técnicas ligeras, eficaces y entradas en las personas basado en el agilismo.

• Con el agilismo se busca innovar, adaptarse, mejorar los tiempos de entrega y entregar valor.

• El Agilismo acerca a todas las partes interesadas y las motiva a colaborar.

• El manifiesto ágil se enfoca en generación de valor mientras que la declaración de interdependencia de enfoca en el retorno de la inversión y la entrega de valor.

• Adaptabilidad es parte del ADN de ágil

• Scrum y ágil no son lo mismo.

• El triángulo de hierro es un conjunto de restricciones y el triángulo ágil es una consideración de entrega exitosa de valor.

• Especulación, exploración y adaptación son una mejor propuesta económica comparado con planificación y desarrollo.

• Lean se enfoca en una perspectiva sistémica.

• Lean enfatiza la parte humana.

• La mejora continua es clave en ágil y en lean.



5 Bibliografía

• [AgileManifesto] http://agilemanifesto.org/

• [Ambler] http://agilemodeling.com/essays/communication.htm

• [APLN] http://pmdoi.org/

• [Deming] W. Edwards Deming. Out of the Crisis. MIT Press. 2000

• [Highsmith-1] Jim Highsmith. Agile Project Management: Creating innovative Products (2nd. Ed.) Addison-Wesley. 2009.

• [Highsmith-2] http://jimhighsmith.com/beyond-scope-schedule-and-cost-the-agile-triangle/

• [Larson & LaFasto] Carl Larson & Frank M. J. Lafasto. Teamwork: What must go right / What can go wrong. Sage Publications. 1989.

• [Liker] Jeffrey K. Liker. The Toyota Way. Mc-Graw Hill. 2004.

• [Ohno-1] Taiichi Ohno. Taiichi Ohno’s Workplace Management: Special 100th birthday edition. Mc-Graw Hill. 2012.

• [Royce] https://www.cs.umd.edu/class/spring2003/cmsc838p/Process/waterfall.pdf

http://agilemanifesto.org/

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http://pmdoi.org/

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https://www.cs.umd.edu/class/spring2003/cmsc838p/Process/waterfall.pdf

propuesta general y estructura general de la gestión Ágil

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