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INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL SECRETARÍA DE INVESTIGACIÓN Y POSGRADO
CENTRO DE INVESTIGACIONES ECONÓMICAS, ADMINISTRATIVAS Y SOCIALES
PROPUESTA DE UN MODELO DE GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN PARA LA EMPRESA TTG MEXICANA
TESIS
QUE PARA OBTENER EL GRADO DE MAESTRA EN POLÍTICA Y GESTIÓN DEL CAMBIO TECNOLÓGICO
PRESENTA:
LIC. LAURA ALEJANDRA RAMOS ALMAZÁN
DIRECTORA DE TESIS:
DRA. KATYA AMPARO LUNA LÓPEZ
MÉXICO, D.F., NOVIEMBRE, 2014
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DEDICATORIAS Y AGRADECIMIENTOS.
Las palabras aquí plasmadas, son nada en comparación con lo que siento al dedicar
esta tesis a:
Mis padres, Divino Ramos Raymundo y Laura I. Almazán Rodríguez que amo
incondicionalmente, que siempre me han apoyado y me han aceptado tal cual
humana soy.
Mis hermanos, Limbani, Adrián y Gamaliel que me han soportado y he
aprendido de ellos.
Mis amigos que son el pilar de los ánimos del día a día.
Leo que aprendí más con sus miradas que con las palabras de las personas.
Adicionalmente agradezco a:
La Dra. Katya Amparo Luna López por guiarme en la realización de esta tesis al
ser mi directora y porque aprendí algo más allá de los temas aquí tocados.
M. en C. Juan Carlos Becerril Elías por ofrecerme una visión diferente en la
consultoría y por ser el nexo entre la empresa y yo.
Todo el cuerpo docente por brindarme apoyo, conocimiento y sabias palabras.
CIECAS por confiar en mi y por darme las bases profesionales de lo que a partir
de ahora en adelante me desenvolveré en el ámbito laboral.
IPN por ser mi alma máter desde la guardería.
TTG Mexicana por las facilidades y apoyos otorgados.
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ÍNDICE
LISTA DE FIGURAS Y TABLAS ................................................................................................. 6
SIGLAS ....................................................................................................................................... 7
GLOSARIO ................................................................................................................................. 8
RESUMEN .................................................................................................................................. 9
ABSTRACT ............................................................................................................................... 11
INTRODUCCIÓN. ................................................................................................................... 13
Capítulo 1. Modelos de gestión de innovación ................................................................... 19 1.1. La innovación en la actualidad .................................................................................... 19 1.2 La gestión de innovación .............................................................................................. 21
1.1.1 Funciones básicas de la gestión de innovación ................................................... 21 1.1.2 La gestión de innovación dentro de los modelos ................................................ 23 1.1.3 La importancia de la gestión de la innovación dentro de la empresa ............... 25
1.2 Los modelos de gestión de innovación ...................................................................... 26 1.2.1 Modelos Lineales: Technology Push y Market Pull .............................................. 28 1.2.2 Modelos por etapas ................................................................................................ 31 1.2.3 Modelos Interactivos o Mixtos ............................................................................... 33 1.2.4 Modelos integrados ............................................................................................... 36 1.2.5 Modelo de innovación como un proceso de gestión en red. ............................ 38
1.3 Ejemplos de modelos de gestión de innovación en algunas organizaciones ......... 40 1.3.1 COTEC ..................................................................................................................... 40 1.3.2 AENOR: Sistemas de Gestión de la I+D+i ........................................................... 41 1.3.3. Kaplan y Norton ..................................................................................................... 42
Capítulo 2. El sector servicios de ingeniería ......................................................................... 44 2.1 El sector servicios .......................................................................................................... 44
2.1.1 Definición ................................................................................................................. 44 2.1.2 Peculiaridades del sector servicios ........................................................................ 46 2.1.3 Beneficios para las empresas por los servicios innovadores que ofrecen ......... 47 2.1.4. Los sectores de servicios intensivos en conocimiento basados en tecnología (t-KIBS). ................................................................................................................................. 47 2.1.5 La participación del sector servicios en el mundo y en México ......................... 50
2.2 Los procesos de innovación para nuevos productos y servicios ............................... 55 2.2.1 El proceso de innovación ....................................................................................... 57
2.2 Los procesos de innovación para nuevos productos y servicios en el sector servicios ................................................................................................................................ 59
2.2.1 Los Derechos de Propiedad Intelectual ................................................................ 63 2.3 Modelos de gestión de innovación en el sector servicios de ingeniería para la generación de nuevos productos y servicios .................................................................... 65
Capítulo 3. Modelo de gestión de innovación de TTG mexicana, empresa del sector servicios de ingeniería: caso práctico ................................................................................... 72
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3.1 ¿Por qué TTG Mexicana? .............................................................................................. 72 3.2 Metodología del caso de estudio ................................................................................ 73 3.3 TTG Mexicana. ............................................................................................................... 75
3.3.1 Misión de TTG Mexicana ....................................................................................... 76 3.3.2 Visión de TTG Mexicana ........................................................................................ 76 3.3.3 Valores de TTG Mexicana ...................................................................................... 77 3.3.4 Estructura organizativa de TTG Mexicana ............................................................ 77
3.4 Productos y servicios de TTG Mexicana ...................................................................... 78 3.5 Auditoria administrativa de la empresa ....................................................................... 79 3.5.1 Metodología de la auditoria administrativa ............................................................. 82 3.6 Modelo de gestión de innovación de TTG Mexicana ................................................ 82
3.6.1 Construcción del modelo ....................................................................................... 83 3.6.2. Las funciones básicas de la gestión de innovación en el modelo ..................... 86
3.7 Objetivos recomendados para ejecutar el modelo de innovación ........................... 89 3.8 Estrategias a ejecutar para los objetivos recomendados .......................................... 91
Conclusiones ........................................................................................................................... 93
Bibliografía .............................................................................................................................. 99
Anexos. .................................................................................................................................. 105 Anexo A. Concentrado de entrevistas ............................................................................. 105 Anexo B. Guión de entrevista a los colaboradores de la empresa ............................... 106 Anexo C. Perfil de Capacidades Internas de todos los colaboradores ........................ 109 Anexo D. Diagnóstico Interno PCI de TTG Mexicana .................................................... 113
LISTA DE FIGURAS Y TABLAS
Tabla 1. Clasificación y modelos desarrollados por distintos autores sobre el proceso de
innovación ....................................................................................................................... 27
Tabla 2. Comparativo de la materia protegible por patentes, secreto industrial y derecho de obtentor: alcances y limitaciones ............................................................................ 65
Tabla 3. Categorías del PCI ................................................................................................... 80
Tabla 4. Responsabilidades de acuerdo al PCI de cada uno de los colaboradores ......... 89
Tabla 5. Perfil de Capacidades Internas ............................................................................. 109
Tabla 6. Diagnóstico Interno PCI de TTG Mexicana .......................................................... 113
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Figura 1. Modelo de Push de la tecnología ......................................................................... 29
Figura 2. Modelo de Market Pull ........................................................................................... 30
Figura 3. Modelo por etapas departamentales ................................................................... 32
Figura 4. Modelo de Kline de enlaces en Cadena o Modelo de Cadena-Eslabón .......... 34
Figura 5. Fase de desarrollo de productos secuenciales .................................................... 37 Figura 6. Modelo de innovación como un proceso de gestión en red .............................. 38
Figura 7. Modelo COTEC para la gestión de innovación ................................................... 41
Figura 8. Modelo de gestión estratégica .............................................................................. 43
Figura 9. Proceso por etapas para nuevos servicios ............................................................ 60
Figure 10. Continuación del proceso por etapas para nuevos servicios ........................... 60
Figura 11. Segunda fase en el patrón general de innovaciones en servicios .................... 63
Figura 12. Diferentes títulos de propiedad intelectual ........................................................ 64
Figura 13. Modelo del proceso de innovación para el sector servicios ............................. 66
Figure 14. Modelo dimensional de la innovación en servicios ........................................... 67
Figura 15. Interpretación de la actividad .............................................................................. 68
Figura 16. Modelo de proceso de innovación del sector servicios de ingeniería ............. 68
Figura 17. Organigrama de TTG Mexicana .......................................................................... 77
Figura 18. Modelo de innovación de TT Mexicana ............................................................. 88
SIGLAS
AENOR: Asociación Española de Normalización.
COTEC: Fundación para la Innovación Tecnológica.
ESIDET: Encuesta sobre Investigación y Desarrollo Tecnológico.
FUMEC: Fundación México-Estados Unidos para la Ciencia.
I+D+i: Investigación y Desarrollo e innovación.
INEGI: Instituto Nacional de Estadística y Geografía.
ISO: International Organization of Standarization.
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KIBS: Sectores de Servicios Intensivos en Conocimiento (Knowledge Intensive Business
Sectors, por sus siglas en inglés).
OCDE: Organización para la Cooperación y el Desarrollo.
SCIAN: Sistema de Clasificación Industrial de América del Norte.
SCyT: Servicios Científicos y Tecnológicos.
STRI: Índice de Restricción del Comercio de Servicios.
t-KIBS: Sectores de Servicios de Intensivos en Conocimiento basados en tecnología
(Knowledge Intensive Business Sectors, por sus sigles en inglés).
TEKES: Finnish Funding Agency for Technology and Innovation.
PND: Plan Nacional de Desarrollo.
PECiTI: Programa Especial de Ciencia, Tecnología e Innovación.
GLOSARIO
Habil itación: es la obtención, dentro y fuera de la organización de tecnologías y
recursos necesarios para la ejecución de los proyectos incluidos en la cartera.
Vigilancia: Es la búsqueda en el entorno de señales e indicios que permitan identificar
amenazas y oportunidades de desarrollo e innovación tecnológica que impacten en el
negocio.
Empresa: Es la entidad económica que es capaz bajo su propio derecho, de poseer
activos, asumir responsabilidades y comprometerse en actividades económicas y
transacciones con terceros, pudiendo estar constituida por uno o varios
establecimientos.
Driver: Aquella tecnología que ya es obsoleta.
Core Competence: Son las capacidades personales, organizacionales y tecnológicas
de múltiples recursos y habilidades que distinguen a una empresa de su mercado.
Project manager: Es aquella persona encargada de Organizar, controlar, ejecutar,
seguir y terminar cualquier proyecto.
Feedback: Es la retroalimentación de los diferentes frentes de una organización.
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RESUMEN
Este trabajo presenta una propuesta de un modelo de gestión de innovación para una
empresa mexicana llamada TTG Mexicana del sector servicios de ingeniería, con el fin
de desarrollar nuevos productos y servicios para satisfacer las demandas del mercado y
la alta competencia por medio de una reestructuración organizacional, una nueva visión
empresarial y una buena gestión de los programas federales de apoyo.
Se hace una revisión del estado del arte de la evolución de los modelos de gestión de
innovación para dar soporte a la propuesta del modelo para la empresa. Se incluye el
proceso de innovación en el sector servicios de ingeniería para el desarrollo de dichos
productos y servicios siendo tal información la base para identificar cuáles son las
etapas por las que tiene que atravesar TTG Mexicana para consolidar sus procesos de
innovación.
Mediante entrevistas con el personal se hizo un diagnóstico inicial y se entregó a la
empresa un documento de validación de actividades. Posteriormente se efectuó la
identificación del Perfil de Capacidades Internas, con la finalidad de observar las
fortalezas y debilidades del personal y así prepararlos para ocupar una posición
estratégica dentro de cada una de las áreas del modelo.
La propuesta del modelo de gestión de innovación integra 6 elementos: 1. Inteligencia
Competitiva, 2. Gestión de Proyectos Tecnológicos, 3.Gestión Financiera, 4. Eficiencia
Corporativa, 5. Cultura Organizativa, 6. Gestión del Conocimiento, con lo cual la
empresa sistematizará su proceso para desarrollar nuevos productos y servicios de
ingeniería. Finalmente, se hace una propuesta de objetivos y estrategias para ejecutar el
modelo dentro de las posibilidades coherentes de la empresa.
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Al término de la investigación, se concluye que la empresa tiene puntos críticos a
atender, los resultados arrojados por las entrevistas son reales y como cualquier
empresa mediana debe de pasar los obstáculos internos. En la medida de lo posible por
la empresa hará una reestructuración organizativa para ejecutar e implementar el
modelo de gestión de innovación propuesto.
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ABSTRACT
This work it is about the design one proposal from the innovation management model
for an enterprise named TTG Mexicana from the engineer services sector, in order to
develop new products and services for satisfy the demands from the market and the
high competence by way of organizational restructuration, one new entrepreneurial
vision and one good management of the government programs.
It makes a revision from the evolution innovation management models art state for give
the support to the enterprise model. Also taking to the hand includes the how is all the
innovation process into engineer services sector for the products and services
development and this information it is important because gives the base to identify each
stage which TTG Mexicana has to pass through.
Trough the interview with de CEO it had made a preliminary diagnostic and delivered
the activities validation document. It has made the Profile of Internal Skills identification,
with the purpose to observe the personal strengths and weaknesses and so on prepare
them to assign to each model area.
The proposal of the innovation management model incorporate six elements: 1.
Competitive Intelligence, 2. Technological Project Management, 3. Financial
Management, 4. Corporate Efficiency, 5. Organizational Culture, 6. Knowledge
Management, with all this the enterprise will systematize his process for engineer
products and services development.
Finally, it makes objectives and strategies suggestions for execute the model into the
coherent possibilities of the enterprise.
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At the end of the investigation, it concludes what the enterprise has critic’s points to
attend, the results to produce for the interviews are real and like any medium enterprise
must to trough the internal obstacles. At the measure of the possibilities to the firm, he
will make the organizational restructuration for execute and implement the proposal
innovation management model.
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INTRODUCCIÓN.
Las formas, modos, medios, modelos, procesos de las empresas para hacer comercio
han evolucionado a través del tiempo, esto debido a la alta competencia en el mercado,
adicionalmente la introducción de nuevos productos y servicios por una empresa es de
vital importancia porque le permite tener el liderazgo en el sector en el que se
encuentra compitiendo, permitiéndole ser pionero y su permanencia en el mismo. Al
respecto Núñez (2011) señala:
“En la construcción de las sociedades modernas, la ciencia y la tecnología son
factores de gran peso socioeconómico; tienen influencia directa en la
generación de los cambios sociales y económicos que se producen a nivel
mundial. Así, en los mercados internacionales los productos con un fuerte
componente tecnológico son altamente demandados y apreciados, por lo que
las empresas que buscan desarrollar la competitividad requieren incorporar
tecnología moderna e impulsar la innovación”(Núñez, 2011:156).
“La competencia actual es por la calidad y el desarrollo tecnológico, para lo cual
las empresas se dirigen a optimizar sus modelos de gestión y a adquirir o
desarrollar tecnología. Los bienes y servicios que se generan deben satisfacer un
conjunto de necesidades en una población que es cada vez más exigente y
numerosa. La definición de estrategias es fundamental para lograr el objetivo
organizacional de desempeñar una labor incremental hacia el crecimiento y el
desarrollo” (Núñez, 2011:157).
Por ello las organizaciones a lo largo de su trayectoria empresarial se ven obligadas a
realizar todo tipo de proyectos y en los mejores casos la gestión de tecnológica y de
innovación. Estás son implementaciones internas que son ejecutadas con el objetivo de
desarrollar nuevos productos y servicios para la generación de una cartera más amplia,
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logrando ser más competitivos y en consecuencia alcanzar la permanencia en el
mercado.
Solleiro define a la gestión tecnológica como “el conjunto de técnicas que permite a
una organización la elaboración de sus planes de innovación y mejora para mantener o
aumentar su posición competitiva, la gestión tecnológica facilita la introducción de
nuevos bienes y servicios al mercado, la adopción de mejores procesos y equipo que
llevan a la reducción de costos y al aumento de la productividad, y la implantación de
sistemas de gestión ambiental y de calidad” Solleiro (2008:43).
Por lo tanto la importancia que tiene la gestión de tecnología es por la aportación que
se le da a la congruencia organizacional y método a los esfuerzos de desarrollo
tecnológico, de incorporación de tecnologías distintivas, y de innovación tecnológica,
que se realizan para crear, transformar y entregar valor a los clientes y consumidores
(Gómez, 2013).
El Manual de Oslo desarrollado por la Organización para la Cooperación y Desarrollo
Económico (OCDE) señala que “la innovación es la implementación de un producto
nuevo o perceptiblemente mejorado (bien o servicio), o proceso, un nuevo método de
comercialización, de organización en prácticas empresariales, la organización del lugar
de trabajo o relaciones externas” (OCDE, 2005:20).
Lo anterior sirve de referencia para mostrar que las empresas tienen que ser
innovadoras o desaparecen en el intento de seguir en un mercado cada vez más
demandante. Así, la innovación se lleva a través de la implementación de iniciativas que
están estrechamente vinculadas con las estrategias de la compañía, que por medio de
una propuesta de valor, el cliente adquiere o usa el producto o servicio para satisfacer
su necesidad. Esto se lleva a cabo haciendo una prospectiva del ciclo de vida del
producto para que se revitalice y se prolongue su permanencia en el mercado; de no
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hacerlo, la empresa corre el riesgo de desaparecer con todos los productos cuando
estos dejan de tener aceptación entre los clientes. Las empresas que han podido
percatarse de que existe una relación estrecha entre ciencia, tecnología, innovación y
crecimiento son las que predominan y tienen una permanencia en el mercado mediante
su competitividad.
Para administrar con efectividad aquellos proyectos que contengan a la innovación es
pertinente implementar un modelo de gestión de innovación que incluya las actividades
en etapas ubicadas en un mapa o guía. Lo anterior en consecuencia del desarrollo de
nuevos productos o servicios, procesos, mercados o cambios organizacionales, el cual
está compuesto por las competencias fundamentales de la organización (core
competence) para responder a este proceso. El diseño de un modelo de gestión de
innovación define ampliamente el panorama que tiene que seguir la organización para
darse cuenta de quiénes son sus clientes; necesidades y demandas, el mercado en el
cual compite; las empresas competidoras, productos que ofrecen, características de
calidad, entre otras variables.
Sin embargo la capacidad de la organización para responder adecuadamente a este
modelo de gestión de innovación, están correlacionadas con las estrategias
organizacionales, las tecnologías, los procesos, los sistemas y herramientas, la
investigación y desarrollo de productos y/o servicios y los conocimientos que se tiene
propiamente, los que se adquieren y se crean.
En México las micro, pequeñas y medianas empresas (PYMES), representan el pilar de la
economía por el impacto en la generación de empleos y en la producción nacional. De
acuerdo con datos del Instituto Nacional de Estadística y Geografía (INEGI), en México
existen aproximadamente 4 millones 15 mil unidades empresariales, de las cuales 99.8%
son PYMES que generan 52% del Producto Interno Bruto (PIB) y 72% del empleo en el
país (PROMÉXICO, 2013). Por otro lado México exportó servicios con un valor de 16.1
16
billones e importó servicios con un valor de 30.7 billones en 2012 (OCDE, 2014).
Adicionalmente se menciona que el sector de servicios de ingeniería tiene barreras de
comercio dentro del país, sin embargo no dice cuales son.
La presente investigación analiza a una empresa del sector servicios de ingeniería
llamada TTG Mexicana La cual inició operaciones en 1982, con el objetivo de fabricar,
diseñar, suministrar e instalar Sistemas de Construcción alternativos a las soluciones
tradicionales de esa época, mediante el empleo de materiales sintéticos no
biodegradables (Geoproductos o Geosintéticos); por ejemplo, la instalación de los
Geoproductos en terrenos para la construcción de lagunas artificiales, nivelación de la
tierra, entre otros.
Debido a los buenos productos para la construcción y la satisfactoria atención al servicio
de Ingeniería con los clientes, la empresa es un proveedor de materiales sintéticos y
naturales, además de un buen proveedor de Servicios de Ingeniería. Sin embargo en los
últimos años ha mostrado dificultades para desenvolverse con mayor dinamismo en el
mercado debido a la alta competencia y los nuevos productos y servicios que la misma
competencia ha ido desarrollando. Adicionalmente, hoy en día TTG Mexicana se
percata que los productos y servicios que posee contienen un grado de innovación
empírico y el nivel de confianza que tiene en el mercado es suficientemente alto para
poder abatir las dificultades presentes.
Dicho lo anterior y por medio de la consultoría con FUMEC (Fundación México-Estados
Unidos para la Ciencia) se decide la implementación de un departamento de
innovación, el cual para gestionarse de una mejor manera es necesario un modelo de
innovación que le permita tener las directrices fundamentales para saber hacia dónde y
cómo dirigirse.
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A partir de esta necesidad surge la siguiente pregunta para el desarrollo de esta
investigación, ¿Cuáles son los procesos, etapas y áreas que debe integrar TTG Mexicana
para el diseño de su modelo de gestión de innovación?
Para definir la investigación se establece como objetivo principal:
Diseñar un modelo de gestión de innovación para que la empresa TTG Mexicana haga
frente a la alta competencia y demanda del sector de servicios de ingeniería en el país,
mediante la generación de nuevos productos y más servicios.
Y para abordar el objetivo principal se parte de las estrategias siguientes:
• Identificar los modelos de gestión de innovación existentes para utilizar el más
idóneo para una empresa del sector Servicios de Ingeniería.
• Describir el proceso de innovación y enfatizar las características distintivas del sector
servicios de ingeniería.
• Observar y realizar un diagnóstico de las actividades que realizan cada uno de los
colaboradores de la organización.
• Realizar la propuesta del modelo de innovación de la empresa mexicana TTG
Mexicana
El trabajo está constituido por tres capítulos. Primeramente, como tema introductorio
se hace mención a los modelos de innovación para tener un panorama más amplio
sobre ¿Qué son?, ¿Cómo se llevan a cabo?, y en ¿Qué consisten?, en este mismo
análisis se hacen aportaciones interesantes sobre la evolución que estos han tenido a lo
largo de más de 30 años. La línea del tiempo indica el inicio de estos por medio de los
modelos lineales, seguido por los modelos por etapas, enseguida de los modelos
interactivos o mixtos, continuando por los integrados y finalmente los de Red, que son
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los que hoy en día se utilizan más por las características de integración de múltiples
recursos de conocimiento y él que se utilizará en el capítulo tres. Al término se muestran
unos ejemplos de modelos de innovación en diferentes organizaciones, los cuales como
se verán en el capítulo, poseen características particulares e individuales.
El segundo capítulo menciona el proceso de innovación como parte importante de los
modelos de gestión de innovación. Este se abordará primeramente desde los
conceptos del proceso e innovación individualmente, seguido de la identificación de los
procesos de innovación relativos al sector servicios de ingeniería con la finalidad de
identificar sus peculiaridades, beneficios y los t-KIBS. Enseguida se hace referencia a
artículos de la literatura académica y empresarial, además de la numerología que
ofrecen las bases de datos como la OCDE (2006), INEGI (2014) y ESIDET (2014), que
están relacionados con los procesos de innovación de dicho sector. Al término del
capítulo se presentan ejemplos de los modelos del sector servicios de ingeniería.
Finalmente, el tercer capítulo consiste en el estudio de caso práctico de TTG Mexicana
con la propuesta de un modelo de gestión de innovación ajustado a las necesidades
actuales de la organización, con el fin de que dicho modelo se pueda integrar en un
departamento de innovación a largo plazo, pero mientras pueda desarrollar una cartera
de productos y servicios innovadores que le permita su estancia y competencia en el
mercado.
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Capítulo 1. Modelos de gestión de innovación
El objetivo de este capítulo es revisar el estado del arte de los modelos de gestión de la
innovación existentes, para que sirva de base para el desarrollo del capítulo 3, con el
modelo de gestión de innovación de TTG Mexicana, una pyme mexicana del sector
servicios de ingeniería, a fin de mejorar su cartera de productos y servicios y atender la
alta competencia y demandas del mercado después de 35 años de operación en el
mismo.
Dicho lo anterior, se hace una revisión sistemática de este tema, con los autores más
sobresalientes en el área a investigar, destacando a COTEC (1999), que tiene gran
aceptación dentro de las pautas metodológicas en gestión de la tecnología e
innovación, así como Utterback (2001) y la aportación que hace al proceso de
innovación, además de la contribución de Velasco et al (2005) en el análisis de los
modelos de innovación que fueron evolucionando a través del tiempo, los cuales
reflejan la importancia que tienen dichos modelos dentro de las empresas y cómo estas
cambiaron su forma de operación interna en beneficio de las mismas.
Finalmente se hace una distinción en la gestión del proceso de innovación del sector
servicios con la participación de Arzola (2012) y algunos ejemplos de los modelos de
gestión de innovación europeos, donde se puede apreciar una dinámica interesante y
diferente en comparación a los de países de habla hispana.
1.1. La innovación en la actualidad
Hoy en día, la innovación juega un papel importante dentro de las empresas más
importantes y con mayor participación en el mercado, los clientes, los procesos, las
formas organizativas son algunos puntos de apoyo para llevar acabo está actividad.
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Siendo esto imperante, primero se debe dar inicio a qué entendemos por innovación,
Escorsa y Valls hacen mención sobre las aportaciones de diversos autores que definen a
la innovación, dónde el francés André Piatier la define como “una idea transformada en
algo vendido o usado". El americano Sherman Gee cuando afirma que "la innovación es
el proceso en el cual a partir de una idea, invención o reconocimiento de una necesidad
se desarrolla un producto, técnica o servicio útil hasta que sea comercialmente
aceptado". Otra definición es la de Pavón y Goodman que la entienden como "el
conjunto de actividades, inscritas en un determinado período de tiempo y lugar, que
conducen a la introducción con éxito en el mercado, por primera vez, de una idea en
forma de nuevos o mejores productos, servicios o técnicas de gestión y organización"
Escorsa y Valls (2003:5).
Asimismo Escorsa y Valls (2003) hacen mención de las definiciones derivadas de
Schumpeter, economista austriaco que fue el primero en destacar la importancia de los
fenómenos tecnológicos en el crecimiento económico. Según su definición clásica, la
innovación abarcaría los cinco casos siguientes:
1. La introducción en el mercado de un nuevo bien, es decir, un bien con el cual los
consumidores aún no están familiarizados, o de una nueva clase de bienes.
2. La introducción de un nuevo método de producción, es decir, un método aún no
experimentado en la rama de la industria afectada, que requiere fundamentarse en un
nuevo descubrimiento científico; y también puede existir innovación en una nueva forma
de tratar comercialmente un nuevo producto.
3. La apertura de un nuevo mercado en un país, tanto si este mercado ya existía en otro
país como si no existía.
4. La conquista de una nueva fuente de suministro de materias primas o de productos
semielaborados, nuevamente sin tener en cuenta si esta fuente ya existe, o bien ha de
ser creada de nuevo.
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5. La implantación de una nueva estructura en un mercado, como, por ejemplo, la
creación de una posición de monopolio.
1.2 La gestión de innovación
Una vez entendido el concepto de innovación, en toda organización que se lleve acabo
esta actividad se deriva la Gestión de innovación, la cual se define como “la
organización y dirección de los recursos tanto humanos como económicos, con el fin de
aumentar la creación de nuevos conocimientos, la generación de ideas técnicas que
permitan obtener nuevos productos, procesos y servicios o mejorar los ya existentes, y
la transferencia de esas mismas ideas a las fases de producción, distribución y uso. Por
todo ello, la gestión de innovación se convierte en un instrumento directivo de primera
magnitud, capaz de contribuir sustancialmente al éxito y al desarrollo de la empresa, y,
en general, al de cualquier organización” (Arzola et al, 2012:205).
Arzola (2012) menciona que la adopción de un sistema de gestión de la I+D+i
(Investigación, Desarrollo e Innovación) debería ser una decisión estratégica de la
organización. El diseño y la implementación de este sistema están influenciados por las
diferentes necesidades, los objetivos particulares, los productos fabricados, los servicios
prestados, los procesos empleados y el tamaño y estructura de la organización.
1.1.1 Funciones básicas de la gestión de innovación
COTEC (1999) menciona que la organización debe cambiar lo que ofrece, la forma de
distribución y de producción, pero de una manera continua y flexible, de tal forma que
existen elementos claves para hacerlo. Estos elementos son (COTEC, 1999:27):
VIGILAR/ Vigilar las señales: explorar y buscar en el entorno (externo) para identificar y
procesar las señales o indicios de una innovación potencial. Estos indicios pueden ser
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necesidades de varios tipos, oportunidades que surgen de actividades de investigación,
presión para adaptarse a la legislación, o el comportamiento de los competidores, los
cuales representan en su conjunto un grupo de estímulos a los que debe responder la
organización.
FOCALIZAR/ Desarrollo de una respuesta estratégica: seleccionar estratégicamente de
este grupo de potenciales detonadores de innovación, aquellos aspectos en los que la
organización se decide y compromete a asignar recursos. Incluso las organizaciones con
mayores recursos no pueden hacerlo todo. Por lo tanto, el desafío reside en seleccionar
aquellas líneas de acción que ofrecen las mayores posibilidades de obtener una ventaja
competitiva.
CAPACITARSE/ Adquirir el conocimiento necesario: una vez que se ha elegido una
opción, las organizaciones tienen que dedicar la capacidad y recursos (bien creándolos
mediante I+D o adquiriéndolos mediante transferencia de tecnología) necesarios para
ponerla en práctica. Esta capacitación puede implicar sencillamente la compra directa
de una tecnología, la explotación de los resultados de una investigación existente, o
bien requerir una costosa búsqueda para encontrar los recursos apropiados. El
problema no radica solamente en el conocimiento intrínseco de una tecnología, sino en
el dominio del conjunto de conocimientos adyacentes, a menudo de forma tácita, que
se necesitan para hacer que la tecnología funcione.
IMPLANTAR/ Implantar la solución: finalmente, las organizaciones tienen que implantar
la innovación, partiendo de la idea y siguiendo las distintas fases de desarrollo hasta su
lanzamiento final como un nuevo producto o servicio en el mercado externo, o como un
nuevo proceso o método dentro de la organización.
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APRENDER/ El aprendizaje: este quinto elemento refleja la necesidad de reflexionar
sobre los elementos previos y revisar las experiencias de éxitos o fracasos, para poder
captar el conocimiento pertinente de la experiencia.
1.1.2 La gestión de innovación dentro de los modelos
Dicho lo anterior sobre la gestión de innovación, se puede deducir que esté debe y
necesita pasar por un proceso, el cual es flexible, incluyente interna y externamente,
retroalimentativo, temporal, reestructurativo y no es limitante.
De acuerdo con la FAO, un modelo es un bosquejo que representa un conjunto real con
cierto grado de precisión y en la forma más completa posible, pero sin pretender
aportar una réplica de lo que existe en la realidad. Los modelos son muy útiles para
describir, explicar o comprender mejor la realidad, cuando es imposible trabajar
directamente en la realidad en sí.
Siendo un modelo una representación artificial del objeto a trabajar o analizar, entonces
en su conjunto con la gestión de innovación, se llega a la deducción que un modelo de
gestión de innovación es una representación artificial que mediante un proceso
tolerante al cambio, dinámico, por un periodo de tiempo, abierto a nuevos horizontes y
no excluyente, que sirve y atiende a los particulares intereses de cada organización con
el fin de mejorar, desarrollar, o introducir nuevos productos o servicios, formas
organizativas, apertura de nuevos mercados y procesos de producción, consiguiendo
nuevos conocimientos, ganancias más redituables, posicionamiento en el mercado,
entre otros conceptos.
Así, con le paso del tiempo, los modelos han evolucionado, dichos cambios se
sintetizan en el modelo de gestión de innovación propuesto por Utterback (2001) que
tiene un enfoque de ingeniería, donde los factores tecnológicos y económicos
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determinan la viabilidad de la innovación. Él propone un modelo para el proceso de
innovación que consta de seis etapas:
1. Inicio del proceso. El stock de conocimientos tecnológicos existentes, es decir, el
estado de la técnica, sugiere la posibilidad de una innovación capaz de satisfacer
una necesidad presente de la sociedad. O bien esta necesidad provoca la
búsqueda de los conocimientos y tecnologías que permiten lograr una
innovación con la cual se elimine la necesidad detectada.
2. Formulación de la idea. Se realiza un prediseño que es sometido a evaluación.
Ésta es una etapa fundamentalmente creativa, en la cual es imprescindible el
reconocimiento tanto de la viabilidad técnica como de la económica de la futura
innovación. Es de gran importancia la evaluación que se le haga al costo del
proceso, ya que la empresa tendrá que comprometer los recursos necesarios
para el desarrollo de todas las etapas.
3. Formulación del problema. En algunas ocasiones se dispone de la información
que permite resolver el problema de manera inmediata. En otras ocasiones la
información ha de obtenerse mediante actividades de investigación y desarrollo.
En esta etapa surgen problemas imprevistos y aparecen nuevas soluciones que
es necesario evaluar y sobre las que hay que decidir. A veces, las dificultades que
aparecen no pueden solucionarse, y el proceso ha de suspenderse temporal o
definitivamente.
4. Solución de problema. Ésta puede ser original, en cuyo caso puede encontrarse
con una invención que incrementará el stock de procesos tecnológicos
disponibles. O bien puede solucionar el problema mediante la adaptación de
una invención ya existente, encontrándose entonces ante una invención
imitativa.
25
5. Perfeccionamiento y desarrollo. Durante esta etapa se fabrican prototipos o
pequeñas cantidades de acuerdo con las especificaciones previstas. Se efectúan
las pruebas y evaluaciones técnicas necesarias para determinar las posibilidades
de fabricación o uso del nuevo producto o proceso.
6. Utilización y difusión. La innovación no tiene lugar hasta que se ha introducido el
producto, ya sea un bien o un servicio, o se ha aplicado el proceso por primera
vez en el mercado, a partir de cuyo instante se inicia la difusión.
1.1.3 La importancia de la gestión de la innovación dentro de la empresa
“Los últimos años están sucediendo profundos cambios tecnológicos y sociales,
cambios que han introducido nuevos paradigmas que derivan en nuevos modelos de
negocio y nuevas formas de administrar y gestionar las organizaciones. En este entorno
global, competitivo y cambiante, la innovación es la principal herramienta para crear
ventajas competitivas sostenibles que permitan diferenciarte del resto. La innovación se
convierte así en un proceso fundamental para alcanzar la competitividad, debido a que
los esfuerzos por mejorar haciendo lo mismo de siempre han alcanzado su límite y ya no
son suficientes para seguir adelante. La innovación no es fruto de accidente, sino que es
consecuencia de un proceso y de una metodología” (Arzola et al, 2012:1).
“Ayuda a las empresas a gestionar sus operaciones existentes de forma más eficaz y,
además, les ayuda a desarrollarse estratégicamente para fortalecer sus recursos, su
know-how y sus capacidades. La gestión de la tecnología ayuda a una organización a
prepararse para el futuro y reducir los riesgos comerciales y la incertidumbre,
aumentando su flexibilidad y capacidad de respuesta. También posibilita una gestión de
buena calidad y una gestión medioambiental y hace posible la fácil introducción de
productos y servicios nuevos o mejorados. La innovación es un factor esencial en todas
26
estas actividades. Tecnología e Innovación están íntimamente ligados” (COTEC,
1999:11).
1.2 Los modelos de gestión de innovación
En las pautas Metodológicas en Gestión de la Tecnología y de la Innovación para las
empresas del COTEC (2008), se marca elementos clave del modelo de procesos de
innovación, donde conceptualizan un sencillo marco de trabajo o modelo conceptual
que facilita a la empresa llevar acabo esta implementación del proceso de innovación.
Sin embargo, así como COTEC, existen otros modelos, unos más complejos que otros,
pero que finalmente van encaminados hacia el proceso de innovación de un bien o
servicio dentro de una organización y pueda ejecutar este proceso de la mejor manera
posible. Para ello, se hace una descripción de los diferentes modelos de procesos de
innovación que se encuentran en la literatura.
Los modelos de procesos de innovación se pueden entender desde dos puntos de vista
diferente, uno de ellos es de los modelos que entienden a la innovación como un
proceso y difusión en una determinada organización y los modelos que estudian la
innovación desde el punto de vista del adoptador (Santa, 2010). Cabe mencionar que en
esta investigación se estudia desde el punto de vista del proceso y difusión.
A pesar de la existencia de numerosos modelos que han tratado de explicar lo que
constituye el proceso de innovación (ver tabla 1), la mayoría de ellos resultan incapaces
de capturar toda la complejidad de la realidad que implica esta actividad (Padmore,
Schuetze y Gibson, 1998). A medida que se han producido avances en el entendimiento
del proceso de innovación, han ido surgiendo nuevos modelos cada vez más
sofisticados. En la actualidad, los modelos coexisten en sus diferentes formas.
27
Tabla 1. Clasificación y modelos desarrollados por distintos autores sobre el proceso
de innovación
Autor Clasif icación de modelos del proceso de innovación
Saren, M. A. (1983) Modelos de Etapas Departamentales (Despartamental-Stage Models) Modelos de Etapas de Actividades (Activity-Stage Models) Modelos de Etapas de Decisión (Decision-Stage Models) Modelos de Proceso de Conversión (Conversion Process Models) Modelos de Respuesta (Response Models)
Forrest, J. (1991) Modelos de Etapas (Stage Models) Modelos de Conversión y Modelos de Empuje de la Tecnología / Tirón de la Demanda (Conversion Models and Technology. Push/Market-Pull Models) Modelos Integradores (Integrative Models) Modelos Decisión (Decision Models)
Rothwell, R. (1994) Proceso de innovación de primera generación: Empuje de la Tecnología (Technology-Push) Proceso de innovación de segunda generación: Tirón de la Demanda (Market-Pull) Proceso de innovación de tercera generación: Modelo Interactivo (Coupling Model) Proceso de innovación de cuarta generación: Proceso de Innovación Integrado (Integrated Innovation Process)
Padmore, T., Schuetze, H., y Gibson, H. (1998)
Modelo Lineal (Linear model) Modelo de enlaces de cadena (Chain link model) Modelo en ciclo (Cycle model)
Hidalgo, A., León, G., Pavón, J. (2002)
Modelo Lineal: Empuje de la Tecnología/Tirón de la Demanda Modelo Mixto (Marquis, Kline, Rothwell y Zegveld) Modelo Integrado
Trott, P. (2002) Serendipia (Serendipity) Modelos Lineales (Linear models) Modelos simultáneos de acoplamiento (Simultaneous coupling model) Modelos interactivos (Interactive model)
Escorsa, P. y Valls, J. (2003)
Modelo Lineal Modelo de Marquis Modelo de la London Business School Modelo de Kline
European Commission (2004)
Innovación derivada de la ciencia (Technology Push) Innovación derivada de las necesidades del mercado (Market Pull) Innovación derivada de los vínculos entre actores en los mercados Innovación derivada de redes tecnológicas Innovación derivada de redes sociales
Fuente. Velasco et al, 2005.
28
La innovación es una actividad compleja y diversificada, con muchos componentes en
interacción que actúan como fuentes de nuevas ideas, y es muy difícil descubrir las
consecuencias que un nuevo acontecimiento puede llegar a provocar (Escorsa y Valls,
2003). Otro inconveniente de la aplicación de un modelo general relativo al proceso de
innovación, es que éste puede llegar a considerarse el modelo idóneo para todos los
tipos de innovación, de manera que directivos y agentes pueden tratar de adaptar a la
fuerza los procesos de innovación en el molde “correcto”, sin importarles los requisitos
concretos y las circunstancias de los casos particulares de cada organización (King, y
Anderson, 2003).
En cualquier caso, resulta necesario realizar un esfuerzo por mejorar el conocimiento
sobre las teorías existentes sobre los elementos que intervienen en los procesos de
innovación y el proceso en sí mismo, ya que sin dicho conocimiento resultaría más ardua
la labor de los administradores de gestionar la innovación y de establecer las estrategias
adecuadas. Al término de todo, los modelos que se conocen y que han ido
evolucionando, son parte de la realidad que los precede y las características que tienen
deben ser prácticos con lo que se enfrenta una empresa día con día.
1.2.1 Modelos Lineales: Technology Push y Market Pull
Suele hacerse referencia a estos modelos como los de Primera y Segunda Generación
respectivamente y ambos se caracterizan por su concepción lineal del proceso de
innovación (Rothwell, 1994). La innovación tecnológica es descrita como un proceso de
conversión, en el que unos inputs se convierten en productos a lo largo de una serie de
pasos (Forrest, 1991). Así, los primeros modelos sobre el proceso de innovación, aunque
son muy simplistas en sus consideraciones, no dejan de tener su valor histórico, ya que
establecieron las bases de los modelos posteriores (Velasco, 2005).
29
Por tal motivo, este modelo, como se observa en la Figura 1 contempla el desarrollo del
proceso de innovación a través de la casualidad que va desde la ciencia a la tecnología,
que es la investigación básica, al diseño e ingeniería del producto o servicio que se vaya
a comercializar, de tal manera que ya tuvo que a travesar por unas fases de pruebas y
errores que pueden hacer posible que éste se comercialice.
Su principal característica es la linealidad, que supone un escalonamiento progresivo,
secuencial y ordenado, el desarrollo tecnológico, la fabricación y el lanzamiento al
mercado de la novedad. Cabe mencionar que este modelo, al contemplar las
características anteriores no permite que se realicen actividades en paralelo, ni se puede
pasar de una fase a otra, sin antes terminar la que se encuentra en turno.
Figura 1. Modelo de Push de la tecnología
Fuente. Rothwell, R. (1994)
A partir de la segunda mitad de la década de los sesenta comienza a presentarse un
fenómeno en el que el mercado demandante conducía a la emergencia de un nuevo
modelo tecnológico, denominado Market Pull. Fue un periodo en el que la lucha de las
grandes corporaciones por una mayor participación en el mercado se vio acompañada
de un creciente énfasis estratégico en el marketing, y que de hecho, el marketing como
tal, empezó a tener un papel crucial en las ventas de cualquier producto. Como
consecuencia de todo ello, la percepción del proceso de innovación comenzó a verse
alterada, y a producir una mayor intensificación de los factores de la demanda (Rothwell,
1994).
30
De acuerdo con este modelo secuencial, ver figura 2, las necesidades de los
consumidores se convierten en la principal fuente de ideas para desencadenar el
proceso de innovación. El mercado se concibe como fuente de ideas a las que dirigir la
I+D, que desempeña un papel meramente reactivo en el proceso de innovación,
aunque todavía juega un papel esencial como fuente de conocimiento para desarrollar
o mejorar los productos y procesos (European Commission, 2004).
Figura 2. Modelo de Market Pull
Fuente. Rothwell, R.,(1994).
El modelo lineal resulta útil para entender de una forma simplificada, ordenada y
secuencial el proceso de la innovación. Sin embargo, este modelo presenta una serie de
críticas que hoy en día se pueden ver claramente por el avance de los mercados y las
empresas que han hecho de la innovación una actividad diaria.
La primera de ellas está relacionada con el carácter secuencial y ordenado, debido a
que como anteriormente se mencionó, las fases por las cuales se divide el proceso
impiden que hasta que el término en turno de una de estas fases, no se logre, no se
puede seguir con la siguiente. Lo que refleja una limitante y una brecha que se debe de
romper por las características propias de la innovación.
Aunado a ello, los procesos de retroalimentación que se van presentando a lo largo de
cualquier proyecto, son importantes debido al intercambio de información es crucial
para las mejoras del producto o servicio que se vaya a generar, asimismo los
imprevistos, hallazgos y sorpresas son acciones que surgen inevitablemente y se deben
de comunicar en todos los colaboradores del proyecto de innovación.
31
Finalmente, las fuentes de innovación provienen de dos frentes que son parte de estos
modelos lineales, es decir, el Market Pull y el Technology Push, por tal motivo decir que
son dos modelos diferentes limita el desarrollo y los elementos que emergen de estos
mismos para que hagan posible una representatividad falible y exitosa de un modelo de
gestión del proceso de innovación.
1.2.2 Modelos por etapas
Se contempla el proceso de innovación como una serie de etapas consecutivas,
detallando y haciendo énfasis, bien en las actividades particulares que tienen lugar en
cada una de las etapas, bien en los departamentos involucrados. Una de sus principales
aportaciones es que incluyen elementos tanto del Market Pull y del Technology Push.
En su forma más simple el proceso se consideraba constituido por dos etapas: la
concepción de una idea o una invención, seguido de una segunda etapa que conllevaba
la subsiguiente comercialización de esta idea. Utterback (citado en Forrest, 1991 en
Velasco, 2005), describe asimismo el proceso de innovación en términos simples, pero
añade una etapa de actividades más. Las tres fases son: generación de una idea,
haciendo uso de distintas fuentes; solución de problemas o desarrollo de la idea (la
invención); y su implementación y difusión (llevar la solución o invento al mercado, que
implica a la ingeniería, manufactura, prueba de marketing y promoción).
Por su parte, Mansfield (Forrest, 1991 en Velasco, 2005) va más allá y desarrolla un
modelo de cinco etapas, que abarcaba desde las actividades de investigación hasta el
proceso de producción. Otros autores ampliaron las etapas a ocho, agregando una
etapa anterior a la innovación (pre-innovación), donde se produce la concepción de la
innovación, y una etapa posterior (post-innovación), que suponía la adopción
generalizada y proliferación de la innovación.
32
Finalmente, autores como Saren (1984) describe (Figura 3) el proceso de innovación en
términos de los departamentos de la empresa involucrados: una idea que se convierte
en un input para el departamento de I+D, de ahí pasa al de diseño, ingeniería,
producción, marketing y finalmente, se obtiene como output de todo el proceso, el
producto.
Analizando este tipo de modelo por etapa departamental, se puede observar que este
tipo de secuencias corresponden más a los Project Managers que en ese tiempo
estaban desarrollándose, por lo tanto contempla influencias que marcaron al modelo.
Figura 3. Modelo por etapas departamentales
Fuente. Saren, (1984).
Una de las principales deficiencias que presenta este modelo es la actividad
departamental individualista, es decir que cada departamento no está interrelacionado
entre si, para que en segundo plano, no existe una retroalimentación necesaria que
pueda proveer la veracidad de la información para el cambio oportuno de la dirección
de cualquier proyecto de innovación.
Asimismo, como en el modelo lineal se presentó, contempla la naturaleza secuencial,
por lo tanto no permite que se crucen las etapas, lo cual, no es válido en la práctica,
dado que una de las características de la innovación es su no-linealidad.
33
1.2.3 Modelos Interactivos o Mixtos
Los Modelos Interactivos o Mixtos, denominados por Roy Rothwell como los modelos
de tercera Generación, se desarrollan a partir de finales de la década de los 70´s y
fueron considerados por las empresas como una mejor práctica hasta mediados de los
ochenta. Fue una época asociada a elevadas tasas de inflación y desempleo, unidas a
una saturación de la demanda, por lo que las estrategias de las empresas estarán
dirigidas a la racionalización y control de costos. La necesidad de entender la lógica del
proceso de innovación y las bases de las innovaciones exitosas será imperiosa, para
conseguir reducir la incidencia de fallos y el despilfarro de recursos (Rothwell, 1994).
De tal manera, como lo menciona el nombre del modelo, éste interactúa con las
diferentes fases de la innovación, haciéndole posible una retroalimentación de cada uno
de las mismas y provocando que el procedimiento de las áreas secuenciales se pueda
mejorar y por ende obtener mejores resultados de la innovación.
Entre los Modelos Mixtos destacan el modelo de Marquis, el de Roberts, el de Rothwell
y Zegveld y el de Kline. La figura 4, enmarca este modelo, que es sin duda uno de los
más conocidos (Velasco, 2005).
El modelo de Kline o modelo de enlaces en cadena o modelo cadena-eslabón
contempla más que una actividad lineal como los modelos anteriores, de tal forma que
éste modelo tiene cinco trayectorias que conectan a las tres áreas de relevancia en el
proceso de innovación tecnológica: la investigación, los conocimientos científicos y
tecnológicos disponibles y la cadena central del proceso de innovación tecnológica.
El primer trayecto se denomina la cadena central de innovación, debido a que ésta
comienza con la idea de un nuevo producto, que resulta en una invención y en los
mejores casos en innovación. El camino central o cadena central de la innovación
34
comienza con una idea que se materializa en un invento y/o diseño analítico, que
lógicamente, debe responder a una necesidad del mercado.
El segundo trayecto consiste en la retroalimentación o feedback links, donde el círculo
que se presenta en la figura indica la conexión de una fase con otra. Aunado a ello las
flechas f, representan la retroalimentación de las demandas y necesidades del mercado
para que éstas sean aprovechadas en el proceso de innovación del nuevo producto, ya
que así como pueden sufrir cambios en el proceso, puede verse alterado
completamente el producto., como lo es en caso de la F, que proporciona la posibilidad
de desarrollo de nuevas aplicaciones industriales, que se reflejan en la innovación
radical o incremental, ya que cada nuevo producto crea nuevas condiciones en el
mercado.
Figura 4. Modelo de Kline de enlaces en Cadena o Modelo de Cadena-Eslabón
Fuente. Kline y Rosenberg, (1986).
El tercer trayecto de la innovación, contiene eslabones que marcan la diferencia en
comparación con los otros modelos lineales y es por ello que este vínculo es el que sirve
de base para denominar al modelo de Kline, modelo de “enlaces en cadena”, debido a
35
que éste se encuentra constituido por el eslabón de los conocimientos científicos y
tecnológicos disponibles e investigación, además de contar con 4 flechas. La primera
corresponde a la unión de la invención al conocimiento, la segunda indica a la
información que se haya recabado de la necesidad de obtener información y que es
plasmada en el invento o diseño analítico, la tercera flecha hace alusión a la ignorancia
de algún conocimiento, por ende, se remite a la investigación por medio de los
expertos y que posterior y finalmente los resultados hallados se ven expresados en el
retorno al stock de conocimientos por la cuarta flecha.
El cuarto trayecto de la innovación es la conexión que existe entre la investigación y la
invención que está indicado por la flecha D. En algunas ocasiones, los nuevos
descubrimientos científicos hacen posible innovaciones radicales (Kline, 1986). Es por
ello que la relación es bi-direccional, es decir, que se da por los dos lados la
retroalimentación, lo que da a lugar a la creación de nuevas oportunidades de mercado,
expansión, una nueva percepción de las necesidades o posibles ventajas del mercado y
lo que actualmente se realiza como una vigilancia tecnológica.
Finalmente, existen conexiones directas entre el mercado y la investigación (flecha S).
Algunos resultados de la innovación, tales como instrumentos, máquinas herramientas y
procedimientos tecnológicos, son utilizados para apoyar la investigación científica.
Sin embargo, el modelo de Kline no está exento de críticas. El profesor Morcillo reúne
brevemente las principales debilidades del modelo, que de alguna forma son
extensibles a todos los modelos mixtos (Morcillo, 1997 citado en Velasco, 2005):
• Mantiene el carácter lineal del proceso, lo cual afecta a la eficacia de los sistemas
de retroalimentación en cuanto a la rápida difusión de la información.
• La duración del proceso continúa siendo excesiva. El hecho de que una
innovación alcance el mercado tras un periodo de tiempo excesivamente largo
puede suponer su fracaso por un lanzamiento tardío. Los numerosos procesos
36
de retroalimentación entre las diferentes funciones y actividades implicadas en el
desarrollo de la innovación, pueden terminar siendo perjudiciales debido al
retraso en la toma de decisiones que originan.
• Cabría añadir una crítica adicional a los modelos mixtos en lo referente a las
interacciones con el entorno, dado que ninguno de ellos ahonda de forma
satisfactoria en la influencia de los factores del entorno organizativo (Hobday,
2005).
1.2.4 Modelos integrados
A esta nueva concepción del proceso de innovación Modelos de cuarta Generación y
establece su vigencia desde los años ochenta hasta comienzos de los noventa.
A partir de comienzos de los años ochenta, comienza a extenderse entre las empresas la
tendencia a centrarse en la esencia del negocio y en las tecnologías esenciales, lo que
unido a la noción de estrategia global empuja a las empresas a establecer todo tipo de
alianzas estratégicas, en muchos casos contando para ello con el apoyo de los
gobiernos. Por otro lado, el acortamiento del ciclo de vida de los productos hace que la
velocidad de desarrollo se imponga como un factor clave para competir, empujando a
las empresas a adoptar estrategias basadas en el tiempo (Hobday, 2005).
Aunque los modelos mixtos o interactivos incorporan procesos retroactivos de
comunicación entre las diversas etapas, esencialmente siguen siendo modelos
secuenciales, con lo que el comienzo de una etapa queda supeditado a la finalización
de la etapa que le precede. A partir de la consideración del tiempo de desarrollo como
una variable crítica del proceso de innovación, las fases del proceso de innovación
tecnológica comienzan a ser consideradas y gestionadas, en vez de mediante procesos
no secuenciales, a través de procesos solapados o incluso concurrentes o simultáneos
(Hidalgo, 2002 en Velasco, 2005).
37
El llamado “enfoque rugby” en el desarrollo de producto contrasta con el enfoque
tradicional de carácter secuencial y representa la idea de un grupo que, como unidad,
trata de desarrollar una distancia, pasando la bola hacia atrás y hacia delante (Takenuchi
y Nonaka, 1986).
De tal manera que los equipos de trabajo que se conforman para el proceso de
desarrollo del producto, son multidisciplinarios y cuyos miembros trabajan en
colaboración desde el principio hasta el fin y en paralelo con terceros que tienen que
ver en el mismo desarrollo, por ejemplo clientes, proveedores e incluso universidades.
La Figura 5 ilustra las diferencias entre el modelo tradicional de desarrollo de producto
de carácter lineal (A), el modelo solapado en el que los solapamientos tienen lugar tan
sólo en las fronteras de fases adyacentes (B), y el modelo en el que los solapamientos se
extienden a lo largo de las diversas etapas (C) (Velasco, 2005).
Figura 5. Fase de desarrollo de productos secuenciales
Fuente. Takeuchi y Nonaka, (1986).
38
1.2.5 Modelo de innovación como un proceso de gestión en red.
El Modelo de Integración de Sistemas y Establecimiento de Redes (Figura 6) es
conocido como el modelo de Quinta Generación. Éste subraya el aprendizaje que tiene
lugar dentro y entre las empresas, y sugiere que la innovación es generalmente, y
fundamentalmente, un proceso distribuido en red.
Las tendencias estratégicas observadas en la década de los ochenta continúan
produciéndose en los noventa, pero con mayor intensidad: las compañías líderes siguen
comprometidas con la acumulación tecnológica (estrategia tecnológica); las empresas
continúan estableciendo redes estratégicas; la velocidad por llegar al mercado sigue
siendo un factor de competitividad clave; persisten los esfuerzos por lograr una mejor
integración entre las estrategias de producto y las de producción (diseño para la
manufactura); las empresas muestran cada vez una mayor flexibilidad y adaptabilidad
(organizacional, productiva y en productos); y las estrategias de producto enfatizan la
calidad y el rendimiento (Rothwell, 1994).
Figura 6. Modelo de innovación como un proceso de gestión en red
Fuente. Trott, (1998).
39
La innovación dentro de las empresas se vuelve un componente necesario y se
convierte en un proceso que dependiendo del tamaño de la organización, se puede
volver muy complejo por lo tanto es una actividad multidisciplinaria.
Así, el quinto y último modelo hace énfasis en el uso de sofisticadas herramientas
tecnológicas para que las empresas puedan gestionar de una manera veloz y eficiente el
desarrollo de nuevos productos, la cual debe de involucrar a los recursos internos y los
agentes externos; los clientes, proveedores y alianzas.
Gestionar el proceso de innovación de quinta generación supone en sí mismo un
aprendizaje considerable, incluyendo el aprendizaje organizacional, y éste, no estará
exento de costos, tanto en términos de tiempo, como de inversión en equipos y
formación. Sin embargo, los beneficios potenciales a largo plazo son considerables:
eficiencia y manejo de información en tiempo real a través de todo el sistema de
innovación (incluyendo funciones internas, proveedores, clientes y colaboradores)
(Rothwell, 1994).
De acuerdo con Martínez “el aprendizaje organizacional puede concebirse desde dos
perspectivas, según el énfasis que se le dé: aprendizaje como un proceso técnico o
como un proceso social. El primero se caracteriza por un procesamiento eficaz de
interpretación y respuesta a la información cuantitativa y cualitativa que se presenta
dentro y fuera de la organización. Esta variante técnica se ha enfatizado especialmente
en las intervenciones basadas en la medición de los resultados, lo que implica la
introducción de sistemas de informática para el apoyo en la recolección de datos,
donde nuevas ideas y soluciones puedan ser compartidas con rapidez. Una medida
tradicional de este énfasis ha sido la curva de aprendizaje que relaciona los datos sobre
costos de producción con los resultados de determinado producto, donde la relación
entre costo y resultado debe ser inversa. Se espera, según el proceso técnico, que la
reducción de costos se deba a algún tipo de aprendizaje, que trata de extenderse a
40
indicadores de calidad, procurando explicitar las actitudes de los trabajadores para
generar aprendizajes adicionales que rebajen costos” Martínez (2006:3).
La Comisión Europea ve a las empresas innovadoras que se encuentran asociadas a un
conjunto muy diverso de agentes a través de redes de colaboración y de intercambio de
información, conformando un “sistema de innovación”. Este enfoque subraya la
importancia que tienen las fuentes de información externas a la empresa: los clientes,
proveedores, empresas consultoras, laboratorios públicos, agencias gubernamentales,
universidades, etc. de forma que la innovación se deriva de redes tecnológicas. Según
Freeman un Sistema de Innovación se define como “las redes de instituciones en el
sector privado y público cuyas actividades e interacciones inician, transmiten, modifican
y difunden nuevas tecnologías” (Freeman, 1987:27). Consiste por lo tanto, en elementos
que interactúan en la producción, difusión y uso de conocimiento nuevo y
económicamente útil (Lundvall, 1992 en Velasco, 2005).
1.3 Ejemplos de modelos de gestión de innovación en algunas
organizaciones
Las empresas innovadoras generalmente poseen un modelo de gestión de innovación,
el cual se adapta a las necesidades propias de la misma organización. A continuación
algunas muestras de estos modelos y el tipo de organizaciones que las llevan a cabo.
1.3.1 COTEC
Presentado por COTEC (2002), adaptado al caso español, es un modelo dinámico
estructurado en cinco fases o funciones fundamentales, ver figura 7.
41
Figura 7. Modelo COTEC para la gestión de innovación
Fuente. COTEC, (2002).
• Vigilar: exploración continúa del entorno (interno y externo) para identificar y
procesar las señales o indicios de una innovación potencial (necesidades,
oportunidades que surgen de la investigación, cambios legislativos,
comportamientos de competidores,).
• Focalizar: desarrollo de una respuesta estratégica que ofrece las mayores
posibilidades de obtener una ventaja competitiva.
• Capacitarse: elegida una opción, disponer del conocimiento y dedicar los
recursos necesarios para ponerla en práctica.
• Implantar la innovación: partiendo de la idea y siguiendo las distintas fases de
desarrollo hasta su lanzamiento.
• Aprender: reflexionar sobre los elementos anteriores y revisar las experiencias de
éxito y fracaso (captar el conocimiento derivado de la experiencia).
1.3.2 AENOR: Sistemas de Gestión de la I+D+i
En el año 2002, la Asociación Española de Normalización, AENOR (2006:24), publicó la
serie de Normas UNE 166 000, relacionadas con la gestión, auditoria e implementación
de sistemas de gestión de las actividades de I+D+i.
42
La norma 166002:2006 Gestión de la I+D+i: Requisitos del Sistema de Gestión de la
I+D+i, incluyen los elementos estratégicos, operacionales y de medición de resultados
para garantizar el éxito en la gestión de innovación en las organizaciones.
La normativa utiliza el formato de las Normas ISO 9000 y manifiesta la compatibilidad en
los sistemas de gestión de calidad, ambiente e innovación. Está elaborada para que
pueda ser utilizada tanto por partes internas como externas a la organización,
incluyendo organismos de certificación, para evaluar la capacidad de la organización
para cumplir los requisitos del sistema de gestión de la I+D+i y los propios de la
organización.
Entre sus características destacan: la importancia estratégica del proceso innovador,
responsabilidad de la dirección, la estructura organizativa de soporte, las herramientas
genéricas de gestión, recursos, medición y acciones de mejora del sistema (Arzola,
2012).
1.3.3. Kaplan y Norton
Este modelo hace una integración estratégica innovadora a nivel operativo, la cual, para
la empresa es una de las estrategias por la cual se ejecuta la innovación como vía para
alcanzar la competitividad en el mercado.
Esta estrategia consiste en alcanzar una alta eficiencia operativa, a partir de inversiones
en procesos y en los recursos humanos, que permitan lograr los niveles de calidad
exigidos por los clientes y competir, con base en mejores precios y tiempos de entrega
(Arzola, 2012). De tal forma que garantiza la supervivencia de las pyme en países de
desarrollo, por medio de la competitividad y el desarrollo y ejecución de nuevos
productos o servicios.
43
El modelo está concebido atendiendo las cuatros perspectivas fundamentales del
Cuadro de Mando Integral (Kaplan, 2004), Figura 8, donde las perspectivas internas, uno
de los procesos medulares de la empresa es la gestión de innovación, definida en tres
procesos fundamentales: identificación de oportunidades, gestión de la cartera de
proyectos, diseñar y desarrollar, y lanzamiento del producto al mercado. En cada una de
ellas se ha elegido una variable clave, de control o decisión, para focalizar la acción de
la gerencia.
Figura 8. Modelo de gestión estratégica
Fuente. Kaplan y Norton, (2012).
44
Capítulo 2. El sector servicios de ingeniería
El objetivo de este capítulo es describir el proceso de innovación que se realiza para
nuevos productos y servicios en el sector que nos compete, siendo este el de servicios.
Tocando nuevamente el tema de innovación, con aportaciones del Manual del Oslo
(2005), la OCDE (1994), Solleiro (2002), entre otros. Además el concepto que utiliza
Bescos (1994) sobre la definición de un proceso, y que en conjunto con la innovación, se
entienda lo que implica por definición el proceso de innovación. Adicional se hace una
inserción rápida de lo que es la inteligencia competitiva, debido a que se considera
parte importante de dicho proceso.
Más adelante se define el concepto, las peculiaridades, beneficios, las t-KIBS y la
participación del sector servicios en México y en el mundo con estadísticas de la OCDE
(2014) y el ESIDET (2014) del INEGI a fin de entender la dinámica de TTG Mexicana,
empresa del sector de servicios de ingeniería y objeto de estudio en esta investigación.
Finalmente, se toca el tema de los procesos de innovación en dicho sector para la
generación de nuevos productos y servicios, terminando con una connotación para los
servicios de ingeniería.
2.1 El sector servicios
2.1.1 Definición
La Real Academia Española define servicio, como la prestación humana que satisface
alguna necesidad social y que no consiste en la producción directa de bienes
materiales.
45
Mientras que en la norma ISO 9000, organismo encargado del control de calidad de
este aspecto, define a un servicio como el resultado de llevar a cabo necesariamente al
menos una actividad en la interfaz entre el proveedor y el cliente el cual es
generalmente intangible. Sin embargo, el prestar un servicio puede implicar realizar una
actividad sobre un producto tangible o intangible proporcionado por el cliente. Dentro
de las características principales de los servicios, podemos encontrar que:
ü Son intangibles ya que no se pueden percibir antes de adquirirlos.
ü Son heterogéneos, lo que quiere decir que nunca podrán ser iguales entre ellos
ya que son realizados por personas, momentos o lugares diferentes.
ü Son inseparables, debido a que su producción y consumo son casi o
completamente paralelos, esto impide que puedan ser almacenados. Por lo
tanto, se entiende que es imposible adquirir propiedad sobre este. La diversidad
de servicios que las empresas pueden prestar es sumamente amplia (Secretaría
de Economía, 2013).
Para Jean Gadrey, “Producir un servicio (...) es organizar una solución a un problema (un
tratamiento, una operación) que no implica principalmente proveer un bien. Es poner un
conjunto de capacidades y competencias (humanas, tecnológicas, organizativas) a
disposición del cliente y organizar una solución” (IDOM, 2010:1).
En esta definición, se destaca al cliente como el papel central, y en general del
mercado. Pero, las empresas del sector servicios no deben sólo satisfacer las nuevas
necesidades de los mismos, sino también innovar organizativamente para poder
adaptar nuevos y mejores medios de producción para que puedan atender las
demandas de los clientes e incluso para crear nuevos modelos de negocio.
“Parece evidente la importancia que toma la innovación en el futuro de la mayoría de
46
empresas de servicios. Sin embargo, la innovación no ha sido identificada aún por la
mayoría de estas empresas como un proceso estratégico de negocio que hay que
gestionar. Se considera la innovación básicamente como un proceso ad hoc que resulta
de la interacción con los clientes. Por este motivo, la innovación sistematizada y
formalizada es hoy un caso poco frecuente en el sector servicios, a excepción tal vez de
algunas empresas de los ámbitos tecnológico y financiero” (IDOM, 2010:1).
2.1.2 Peculiaridades del sector servicios
Este sector muestra una serie de características por las cuales se diferencia del sector
manufacturero y Rubalcaba (2010) hace mención de algunas a continuación:
• Apoyo y generación de una multiplicidad de formas de innovación (producto, proceso,
organización, marketing, interfaz con los clientes, etc.);
• Difícil identificación y gestión al ser el resultado de actividades de sistema y no tanto
de un único esfuerzo en I+D;
• Fuerte interacción existente entre productor y consumidor en las actividades de
servicios;
• Mayor peso desempeñado por el factor humano y los factores organizacionales;
• Las relaciones con los clientes constituyen uno de los elementos básicos y propios de
la innovación en servicios;
• Alto contenido de elementos intangibles e “informacionales” asociado a los
productos y procesos, y mayor relevancia de la innovación no incorporada;
• Dificultades para definir regímenes de apropiación de los resultados de la innovación;
• Mayores riesgos asociados a problemas de incertidumbre y asimetrías de información
respecto de la demanda de innovaciones por parte del mercado potencial.
47
2.1.3 Beneficios para las empresas por los servicios innovadores que
ofrecen
A partir de los desarrollos y conceptos existentes en el mundo de la innovación en
servicios es posible resumir las principales ventajas que ofrece a las empresas que se
benefician de ella (Rubalcaba, 2010):
• Mejora de la diferenciación de los productos y mayor valor añadido;
• Aumento de la calidad y satisfacción del cliente;
• Mejor acceso a factores productivos y conocimiento;
• Acceso a nuevos mercados;
• Integración de nuevas tecnologías y mejoras en la propia organización de las
empresas.
• Ahorro en costos de producción del servicio
• Mejora en la productividad asociada al servicio que brindan
2.1.4. Los sectores de servicios intensivos en conocimiento basados en
tecnología (t-KIBS).
Los t-KIBS en el sector servicios son parte fundamental en la generación de
conocimientos para el desarrollo de nuevos productos y servicios innovadores. Estos
KIBS empezaron con el nombre de knowledge-based economy porque fueron
introducidos en las sociedades del siglo XX y XXI. Tiempo donde Schumpeter enmarca
a la innovación como una variable dentro de los análisis económicos de un país y
determinante para la construcción del desarrollo económico. Dicho esto, el
conocimiento, la información y la difusión son herramientas fundamentales para la
innovación.
48
“Aunque el sector servicios apuesta cada vez más por la innovación, es un sector muy
heterogéneo, donde el grado de adopción de métodos de producción intensivos en
tecnología varía considerablemente de un servicio a otro. Dentro del sector servicios
contrastan los subsectores KIBS (Knowledge Intensive Business Sectors), que son muy
similares a las empresas manufactureras intensivas en tecnología en cuanto al esfuerzo
en I+D y a la intensidad tecnológica” (Hipp et al, 2000 citado en Escauriaza, 2001:17).
De acuerdo a Miles et al (1995) y Antonelli (1999), los KIBS son empresas que dependen
del conocimiento o experiencia profesional sobre una disciplina específica (técnica) y
que proveen productos y servicios intermedios a menudo basados en el conocimiento.
Algunos KIBS, como los servicios de consultoría, de formación, de informática o de I+D,
parecen jugar un papel importante en el proceso de innovación, principalmente en el
proceso de difusión de la innovación.
Miles et al (1995) identifican dos tipos de KIBS: un primer grupo de KIBS son servicios
profesionales tradicionales, como servicios contables y legales, basados en sistemas
administrativos de conocimiento especializado y negocios sociales; estos KIBS son
generalmente usuarios de nuevas tecnologías en lugar de agentes en su desarrollo y
difusión y, además, son fuentes principales de información y conocimiento. El segundo
grupo de KIBS, y parte importante para la investigación de esta tesis, lo forman los
nuevos servicios relacionados con la tecnología, y con la producción y transferencia de
conocimiento sobre nuevas tecnologías. A este segundo grupo se le suele denominar
“KIBS basados en tecnología” (t-KIBS) e incluyen, por ejemplo, servicios relacionados
con la informática, como los servicios de provisión y consultoría de software y hardware,
servicios de ingeniería técnica o servicios de I+D experimental. Este segundo grupo de
KIBS son empresas que utilizan su conocimiento para producir servicios intermedios
para los procesos de producción de sus clientes. Son servicios intrínsecamente
innovadores, pero además facilitan la innovación en otros sectores económicos (Roberts
et al, 2000).
49
Adicionalmente, Miles (2003) considera cinco conjuntos de tendencias de KIBS, los
cuales se enmarcan a continuación:
1. Desarrollo de economías de servicio, contiene tres aspectos en desarrollo; a) la
dimensión de la actividad económica, b) el servicio es un principio importante de
la gestión en las organizaciones de todos los sectores y c) servicios
especializados son entradas criticas, proporcionando a las organizaciones de
todos los sectores un incremento en escala extensa.
2. El desarrollo de sociedades de información; basados en la difusión a larga escala
y utilización de nuevas tecnologías de la información.
3. El incremento en la importancia de la innovación, especialmente la tecnológica
pero también, organizacionalmente como un elemento empresarial y
nacionalmente competitiva, asimismo incluye estrategias que incrementan la
eficacia y eficiencia en todo tipo de organizaciones.
4. La gestión del conocimiento; como parte importante de compartir la información
generada internamente, pero también de cuidarla por medio de la protección de
la propiedad intelectual como parte de los activos intangibles de la empresa,
activo intangible de la empresa que ha tomado más fuerza y valor para la
competitividad.
5. La Globalización, la cultura, las circunstancias del entorno y la demografía son
algunos conceptos clave para la generación de estás t-KIBS.
Adicional a las tendencias que presenta Miles, hace una recapitulación de los KIBS y los
seis patrones para innovar en las empresas del sector servicios que identificaron Sundbo
y Gallouj (2000), y que en particular, tienen muchas similitudes (Miles, 2003).
1. El clásico patrón de investigación y desarrollo; generalmente esta actividad se
lleva a cabo en las grandes empresas que se especializan en la estandarización
50
de las transacciones de servicios de producción de materiales o de información.
Existe la diferenciación de las empresas grandes de software y de
telecomunicación, en el sentido en que sus patrones tienen más en común con
la manufactura en alta tecnología, por lo tanto no se considera parte del sector
servicios.
2. Los patrones profesionales de servicios; caracteriza especialmente a los KIBS de
conocimientos profesionales de mediano tamaño, quienes venden su
experiencia y habilidades para resolver algún problema en campos
especializados de consultoría e ingeniería. Aquí, generalmente el profesional
sigue algunas metodologías para conseguir un buen proceso de innovación.
3. Los patrones de innovación estratégica de la organización no envuelve los
clásicos departamentos de investigación y desarrollo; aquí la innovación es una
estrategia empresarial establecida. La difusión y el desarrollo son asumidos por
los equipos de proyecto. Sundbo y Gallouj consideran que esté es un patrón
típico de las empresas de servicios innovadoras, especialmente las grandes.
4. Los patrones de las empresas emprendedoras de servicios se encierran más en
la creación de innovaciones radicales y su principal actividad es vender está
innovación. Estas empresas no tienen un departamento de investigación y
desarrollo y subsecuentemente su proceso de innovación esta generalmente
focalizado en el mejoramiento de la inicial innovación radical.
5. Finalmente, el patrón de redes aplica para un número de empresas de servicios
que han creado una empresa de red en común, con el propósito de tener un
comportamiento de innovador natural o introducirlos en el tema.
2.1.5 La participación del sector servicios en el mundo y en México
De acuerdo con Howells (2000 a,b), la industria manufacturera ha convertido más del
50% de sus ventas en servicios que son complementarios con los productos que ofertan
en el mercado, de tal manera que la distinción entre el sector servicios y manufacturero
51
es cada vez más compleja, debido a esta nueva forma de operar. El sector
manufacturero, para complementar sus productos y poder ser más competitivos, ha
desarrollado esta adición y hay un momento dónde no se sabe como se debe
considerar a la empresa como tal, ya que realiza las dos actividades –ofrece productos y
brinda el servicio relacionado- y si se llegase a contemplar en los dos rubros, existiría
información sesgada.
La OCDE a través del informe “La expansión del comercio de servicios ofrece grandes
oportunidades para el crecimiento y el empleo” hace mención que el sector de servicios
ofrece grandes oportunidades para estimular el crecimiento y el empleo alrededor del
mundo, sin embargo aún se puede hacer mucho más para reducir los obstáculos que
enfrenta el comercio internacional de servicios, esto de acuerdo a un nuevo estudio de
la misma organización.
Los servicios generan más de dos tercios del PIB mundial y son la principal fuente de
empleo en las economías más importantes, pero la participación de este sector en el
comercio mundial es muy inferior a su participación en la economía en general. Este
bajo rendimiento se atribuye en gran parte a los diversos obstáculos legales y
regulatorios que desaceleran el comercio internacional de servicios (OCDE, 2014).
El nuevo Índice de Restricción del Comercio de Servicios (STRI por sus siglas en inglés),
que fue dado a conocer durante la Reunión del Consejo de la OCDE a nivel Ministerial,
ofrece una visión única y completa sobre las restricciones del comercio de servicios a
través del estudio de 18 sectores en 40 de las economías más importantes, las cuales
representan más del 80 % del comercio mundial de servicios (OCDE, 2014).
México exportó servicios con un valor de 16.1 billones e importó servicios con un valor
de 30.7 billones en 2012 (OCDE, 2014). El cual fue considerado el exportador más
grande en el sector de viajes y servicios de seguros, mientras que fue el mayor
52
importador en el sector de logística y transportes. Para la clasificación de servicios de
ingeniería de suelos, la OCDE (2014) sólo menciona que el sector tiene barreras de
comercio en todo el país, pero no menciona cuales son.
La contribución empresarial a la investigación y el desarrollo en la OCDE alcanzó el 1.5%
del PIB. “La evolución continúa y la aportación del sector servicios es cada vez mayor.
Entre 1990 y 2003 las actividades de I+D aumentaron en dicho sector a un ritmo anual
del 12% frente al 3% del sector manufacturero, y ya suponen una cuarta parte del
negocio de I+D en la OCDE” (OCDE, 2006:1).
2.1.6.1 TTG Mexicana en el sector servicios
Se observa que el sector servicios ha incrementado su participación en el mercado, por
medio de mayor representación al ofrecer un producto, además de mayores inversiones
en I+D para atender las necesidades de los clientes. Sin embargo cabe mencionar que
todo esto se destaca por la importancia de una mayor intervención y competencia
dentro de los mercados en los cuales están interactuando las empresas de servicios y
que han podido comprobar que la inversión en estos rubros es un factor definitivo de
éxito. Es menester mencionar que estos cambios también se han podido dar por la
intervención del Estado por medio de financiamientos, fondos y programas que
impulsan y fomentan la generación de ciencia, tecnología e innovación.
De acuerdo con el SCIAN (2013), la clasificación en la que se encuentra TTG Mexicana,
empresa de estudio de esta investigación, es la siguiente:
Ø 54 Servicios profesionales, científicos y técnicos
Ø 541 Servicios profesionales, científicos y técnicos
Ø 5413 Servicios de arquitectura, ingeniería y actividades relacionadas
Ø 54133 Servicios de ingeniería
Ø 541330 Servicios de ingeniería
53
El reporte de los Indicadores Económicas de Coyuntura del INEGI (2014) reporta que los
servicios profesionales, científicos y técnicos tuvieron un aumento del 23.3%, como
consecuencia del crecimiento de los servicios de publicidad arquitectura, ingeniería y
actividades relacionadas, y consultoría en computación, básicamente. Haciendo una
comparación con los datos arrojados del INEGI con su encuesta del ESIDET para el
rubro de Gasto realizado por las empresas del sector productivo en Servicios Científicos
y Tecnológicos (SCyT) menciona que hubo un incremento en la inversión para el gasto
de SCyT del 13.13% con respecto al 2010 y 2011.
Lo anterior se ve reflejado en que este sector está haciendo gastos cada vez más
prominentes por la I+D+i, y se ven conscientes en que es un factor determinante para
la permanencia en el mercado.
2.1.6.2 Entorno nacional de apoyo para los sectores productivos
El Plan Nacional de Desarrollo (PND) enmarca en sus metas nacionales, siendo el cuarto
de estos, “un México Próspero que promueva el crecimiento sostenido de la
productividad en un clima de estabilidad económica y mediante la generación de
igualdad de oportunidades. Lo anterior considerando que una infraestructura adecuada
y el acceso a insumos estratégicos fomentan la competencia y permiten mayores "flujos
de capital y conocimiento hacia individuos y empresas con el mayor potencial para
aprovecharlo. Asimismo, esta meta busca proveer condiciones favorables para el
desarrollo económico, a través de una regulación que permita una sana competencia
entre las empresas y el diseño de una política moderna de fomento económico
enfocada a generar innovación y crecimiento en sectores estratégicos” (PND, 2013-
2018)
54
Por otra parte, el PECiTI (2014-2018) respondiendo a las demandas del PND, menciona
que a pesar que se han instaurado programas de fondos con el apoyo de otras
secretarias hacia la generación de nuevas tecnologías y uso de la innovación dentro de
las empresas, estos elementos no han sido suficientes para incrementar la productividad
de las empresas por lo que es necesario redoblar esfuerzos en materia de fomento a la
innovación, para incrementar de manera significativa el número de empresas que
innovan, así como su inversión en IDE. En esta etapa de desarrollo se requiere alcanzar
una masa crítica de empresas con perfil innovador, para lo cual es necesaria una política
pública que considere a los distintos tipos de empresas (emprendedores, nuevas
empresas de base tecnológica, PYMES, empresas grandes, redes de empresas, entre
otras); las diversas fases de la innovación (pruebas de concepto, investigación aplicada y
desarrollo tecnológico,); la vinculación con los generadores de conocimiento
(universidades públicas y privadas, centros de investigación), y los agentes que facilitan
dicha vinculación (Oficinas de Transferencia de Conocimiento, consultores). Dicho lo
anterior el PECiTI se enfoca en:
• Aplicar estímulos para promover la IDE y otras actividades de innovación del
sector empresarial mediante la inclusión de diversas modalidades de
financiamiento y procurar la consolidación de un mercado nacional de
tecnología.
• Se requiere incrementar el número de empresas con perfil innovador, aspecto
que implica considerar incentivos diferenciados acordes con los distintos tipos y
tamaños de empresas y las diversas fases de innovación.
Adicionalmente, sus líneas estratégicas para llevar a cabo dicho enfoque son las
siguientes:
Estrategia 1.2 Articular los esfuerzos que realizan los sectores público, privado y social
en la inversión en CTI.
55
1.2.1 Financiar proyectos de investigación científica, desarrollo tecnológico e innovación
con recursos de los sectores público, privado y social
1.2.2 Armonizar transversalmente las demandas de los fondos sectoriales hacia la
solución de problemas nacionales
1.2.3 Promover la creación de clusters y consorcios público-privados para desarrollar
proyectos de CTI a nivel sectorial y regional
Estrategia 4.1 Promover la vinculación entre las IES y CPI con los sectores público,
privado y social
4.1.1 Diseñar mecanismos que faciliten la vinculación de las IES y CPI con las empresas
4.1.2 Promover la creación y fortalecimiento de Unidades de Vinculación y Transferencia
de Conocimiento (UVTC)
4.1.3 Promover incentivos para la creación de empresas de base tecnológica
Estrategia 4.2 Impulsar e incentivar el registro de la propiedad intelectual en las IES, CPI
y empresas
4.2.1 Fortalecer las actividades de las UVTC relacionadas con los instrumentos de
protección de propiedad intelectual
4.2.2 Promover una cultura de la propiedad intelectual desde la educación superior
4.2.3 Contribuir al financiamiento de la protección intelectual del conocimiento
generado
2.2 Los procesos de innovación para nuevos productos y servicios
De acuerdo con el Manual de Oslo, la innovación es “la implementación de un
producto, proceso o servicio nuevo o significativamente mejorado, pero después la
56
extiende indicando que también es innovación un nuevo método de comercialización,
un nuevo método de organización para la práctica del negocio o una nueva forma de
relaciones externas” (OCDE, 2005:18).
Por consiguiente la innovación se considera un factor básico de desarrollo en los países
avanzados, de acuerdo con autores y las actividades de empresas competitivas, esto no
consiste únicamente en la incorporación de tecnología, sino que ayuda a prever las
necesidades de los mercados y a detectar nuevos productos, procesos y servicios de
mayor calidad, generando nuevas prestaciones con el menor costo posible.
Sin embargo la innovación es un proceso continuo y flexible, a la que se le debe
permitir hacer cambios dentro de la organización por los beneficios que trae consigo la
misma actividad.
La Comisión Europea, define la innovación como “la transformación de una idea en un
producto o servicio comercializable, un procedimiento de fabricación o distribución
operativo, nuevo o mejorado, o un nuevo método de proporcionar un servicio social”
(CE, 1995:4). En este caso, el concepto va claramente ligado a la innovación empresarial.
De acuerdo a la OCDE en esencia, la innovación es “la habilidad de administrar el
conocimiento creativamente para responder a demandas articuladas del mercado. Por
tal razón, la innovación siempre ha constituido una de las formas más eficientes para
que una empresa se diferencie de sus competidores y construir ventajas competitivas
reales” (OCDE, 2005:41).
La innovación que pretenda culminar exitosamente debe partir, entonces, de la
adecuada identificación de las necesidades y oportunidades para el sector productivo.
Los 4 principales estímulos que llevan a las empresas a realizar innovaciones
tecnológicas son, en orden decreciente de importancia (CINDA, 1989):
57
- Preservar y promover el negocio actual.
- Diversificarse.
- Cumplir con presiones sociales y gubernamentales.
- Remediar la escasez de recursos o insumos.
De esta manera, las necesidades de nuevos productos y procesos del sector productivo
derivan directamente de las estrategias de corto, mediano y largo plazo que cada
empresa define.
2.2.1 El proceso de innovación
De acuerdo con Bescos (1994), un proceso son una serie de actividades que van
encaminadas a un objetivo en común. De tal manera que comprendidos los dos
conceptos bases para el proceso de innovación, a continuación se menciona ¿Qué es? y
¿En qué consiste?.
Los procesos de innovación por su naturaleza son complejos, debido a que contemplan
una diferencia que los distingue de los procesos que generalmente se emplean para la
obtención de algún bien o servicio, como lo es en el sector manufacturero. Pero el
sector servicios hace connotaciones importantes, a continuación se explica cómo se
desarrolla este proceso de innovación.
El proceso de innovación se puede definir como aquel proceso que pasa por una serie
de etapas, las cuales son un mapa o guía para el desarrollo de nuevos productos;
procesos o servicios, que inicia desde el surgimiento de la idea hasta el lanzamiento y
comercialización del mismo (Rosen, 2013). Ortiz hace mención de los modelos
conceptual y operacional para el proceso de innovación, está marca lo que se tiene qué
hacer y cómo hacerlo. Cada etapa o fase del proceso tiene un enfoque de ejecución vía
58
equipos multifuncionales, con un líder del proyecto. Cada etapa está diseñada para
contar con la información necesaria para el avance del proyecto a la siguiente fase o
punto de decisión (Ortiz et al, 2006:8).
“La complejidad y las dificultades para gestionar las actividades de innovación derivan
en parte de la dimensión de los procesos de innovación. Joseph Schumpeter, estableció
que los procesos de innovación se pueden dividir en tres etapas: (1) invención, la fase en
la que son desarrollados los nuevos productos, (2) innovación, es decir, la fase de
introducción de nuevos productos en el mercado, e (3) imitación o difusión, la
propagación de nuevos productos en el mercado” (Santa, 2010:5).
Es menester hacer mención sobre un proceso que está implícito en el proceso de la
innovación, el cual es la inteligencia competitiva. Esta se utiliza como estrategia y un
proceso para la innovación, porque permite anticipar intenciones de los competidores,
nuevas tecnologías, cambios en los drivers (tecnología obsoleta), proveer información
para la selección, ejecución y revisión de los proyectos, la cual asegura que las
decisiones técnicas estén basadas en la mejor información disponible y consistente con
las restricciones legales, éticas y los recursos disponibles de la empresa (Rosen, 2013).
La Inteligencia Competitiva está considerada como un proceso analítico que transforma
datos desagregados de los competidores, industria y mercado, hacia los conocimientos
aplicables a nivel estratégico, relacionados con las capacidades, intenciones,
desempeño y posición de los competidores (Bernhardt, 1994). “La IC está condicionada
para llegar más lejos que la Vigilancia Tecnológica; dado que al aplicar técnicas de
inteligencia en cualquier caso o proyecto; determina qué información sobre el entorno
es la de mayor valor, y que, por lo tanto, es necesario obtener; qué medios utilizar, a
quién recurrir, como transmitirla y sobre todo como generar oportunamente un
resultado incorporable a la toma de decisiones” (Escorsa, P., Maspons, R., Ortiz, I., 2000
citado en Sáenz, 2008:81).
59
El proceso de innovación por inteligencia competitiva, en general se ejecuta por medio
del foco de la idea, búsqueda e investigación, análisis de la información y las acciones
pertinentes hacia la innovación (Rosen, 2013). El foco hace referencia a la detección de
la necesidad del cliente, la búsqueda a las necesidades de los clientes por cualquier
medio, el análisis de la información recabada y uso de estadísticos para contar con un
panorama más amplio y finalmente, la definición de la línea de acción que permite
ejecutar las ideas innovadoras.
2.2 Los procesos de innovación para nuevos productos y servicios en el
sector servicios
El proceso de innovación, como anteriormente se mencionó, tiene claras diferencias en
comparación con el sector manufacturero. La alta gerencia es el responsable sobre el
proceso de nuevos productos y servicios innovadores en este sector servicios, dos
puntos importantes sobre dicho proceso son el seguimiento después del lanzamiento
del producto y la participación de todos los integrantes del proyecto en una lluvia de
ideas (Rosen, 2013).
Asimismo, Rosen (2013) define en la figura 9 y 10 el proceso de innovación, el cual
consta de 10 etapas y 7 puntos críticos de revisión que no permiten seguir a la siguiente
etapa, hasta que esté todo en orden la que se encuentra en turno.
60
Figura 9. Proceso por etapas para nuevos servicios
Fuente. Rosen, (2013).
Figure 10. Continuación del proceso por etapas para nuevos servicios
Fuente. Rosen, (2013).
61
Como se puede observar, la aportación de Rosen es un flujograma generalmente
completo debido a que contempla todas las etapas básicas necesarias para la
generación de un nuevo servicio o producto en este sector, desde la captación de ideas
hasta la revisión postlanzamiento, sin embargo, puede mencionarse que hace falta la de
protección de la propiedad intelectual que genere la empresa. Una etapa importante
de este proceso es la captación de ideas que se hace en conjunto con los propios
vendedores del servicio, proveedores e incluso con el mismo clientes. Siguiendo con
otra etapa imperante es la revisión del concepto porque permite que se alineen las
estrategias con el concepto del servicio. Por último e imprescindible, la revisión
postlanzamiento que hace un reconocimiento y validación de los resultados contra los
objetivos principales que estaban alineados a las estrategias. Se considera que este
último en el sector servicios tiene una valoración de tal magnitud porque permite
observar si al final del servicio nuevo o innovador fue lo suficientemente bueno como
para poder hacer una mejora del mismo o simplemente diferenciar entre lo que el
cliente desea, además de ofertar servicios menos estandarizados y más ajustados a las
necesidades individuales de los mismos (Rosen, 2013).
En Dinamarca en el año 1997 se llevó a cabo una encuesta sobre innovación en el sector
servicios e indica que las empresas que ofertan servicios adaptados al consumidor
individual tienden a ser más innovadoras que las que producen servicios estandarizados
(Escauriaza et al, 2001). Sundbo (1998), a partir de datos de la encuesta danesa de
innovación en servicios, deduce que la innovación en servicios suele ser un proceso
informal en el que la dirección de la empresa tiene una gran importancia. En las
empresas de este sector se anima a los trabajadores a presentar ideas para realizar
innovaciones. Pero, el proceso de innovación también puede ser fruto de un proceso
organizado donde los grupos de proyectos sean fundamentales y donde haya
departamentos como el departamento de marketing y el de TIC que jueguen un papel
fundamental.
62
Según Sundbo (1998), el proceso de innovación habitual en el sector servicios consta de
tres fases:
1. La fase idea: es el momento en que se concibe y desarrolla la idea y se realizan los
primeros pasos para transformarla en un proyecto de innovación.
2. La fase desarrollo: es el paso posterior, cuando se pone en práctica la innovación (se
introduce un nuevo servicio en el mercado, una innovación organizacional se pone en
marcha, etc.).
3. La fase protección: aquí la empresa innovadora intenta protegerse contra la
posibilidad de que los competidores imiten la innovación tan pronto es introducida.
En la primera fase, las ideas pueden surgir del mercado (los consumidores) o de una
persona de la empresa (como empleados y personal de ventas) o de la interacción entre
ambos; no cabe duda de que el personal de ventas tiene un papel fundamental en esta
fase. En la segunda fase, entran en juego diferentes actores tanto internos a la empresa
(empleados, directivos) como externos (consumidores, proveedores de TIC, consultores)
y supone el desarrollo de la innovación (ver figura 11). Finalmente la tercera fase las
empresas intentan mantener la ventaja temporal sobre los competidores que la
innovación les proporciona, retrasando la copia de dicha innovación por parte de otras
empresas y potenciando la posición privilegiada que la innovación les confiere en el
mercado (Sundbo, 1998).
63
Figura 11. Segunda fase en el patrón general de innovaciones en servicios
Fuente. Sundbo, (1998).
2.2.1 Los Derechos de Propiedad Intelectual
Como parte del seguimiento a la tercera fase de protección, la propiedad intelectual
esta definida como “el conjunto de conocimientos que han sido descritos o codificados
por el personal de una institución, por los cuales se ostenta un título de propiedad
otorgado por la sociedad a través de la oficina de patentes o derechos de autor de
algún país” (Solleiro, 2008:135).
Solleiro menciona que “el principio básico de la propiedad intelectual es la
concertación de un contrato social a través del cual el Estado concede a los autores de
obras intelectuales, un derecho exclusivo para la explotación temporal de sus obras a
cambio de que éstas se den a conocer a la sociedad y sirvan de base para la generación
de nuevos desarrollos intelectuales” (Solleiro, 2008:136).
De acuerdo con el régimen jurídico de la propiedad intelectual, esta dividida por dos
ramas: derechos de autor y propiedad industrial (Figura 12).
64
Figura 12. Diferentes títulos de propiedad intelectual
Fuente. Solleiro, (2008:186).
A manera de mencionar los títulos más utilizados a continuación se muestra una
comparativo de los mismos, tabla 2.
65
Tabla 2. Comparativo de la materia protegible por patentes, secreto industrial y
derecho de obtentor: alcances y limitaciones
Fuente. Solleiro, (2008:189)
2.3 Modelos de gestión de innovación en el sector servicios de ingeniería
para la generación de nuevos productos y servicios
La innovación en los productos y servicios del sector servicios, generalmente se realiza
para mejorar la atención y satisfacción del cliente, de tal manera que la propia
naturaleza de este sector provoca que cualquier innovación que se ejecute sea
habitualmente en casi toda la línea de cómo se ofrece el producto o bien llamado
servicio, ya que un servicio puede ser un producto de la empresa. Es así que en la
práctica la mayoría de innovaciones parecen ser una mezcla de cambios y mejoras de
servicios anteriormente existentes, que ya tienen toda una estructura de trabajo y todo
un proceso complejo.
La mayoría de los modelos de gestión de innovación se refieren al sector de
manufactura, sin embargo debido al acelerado crecimiento del sector servicios en la
66
economía mundial como anteriormente se mencionó, Arzola y Mejias (2007) plantean
este modelo para gestionar la innovación en el sector de servicios, el cual consta de
siete funciones fundamentales, ver figura 13.
Figura 13. Modelo del proceso de innovación para el sector servicios
Fuente. Arzola y Mejias, (2007).
El modelo que plantea Arzola y Mejias se encuentra delimitado y rodeado de 2 puntos
interesantes; planeación estratégica, que es fundamental para definir como se lograran
los objetivos, y responsabilidad social, que cada vez es más imperante en el mercado de
la sustentabilidad y que por cierto, TTG Mexicana se encuentra interactuando como
forma de diversificación.
Bilderbeek et al (1998) presentan un modelo de cuatro dimensiones de la innovación en
servicios que sirve como herramienta para describir la actividad innovadora de esté
67
sector. Las innovaciones se situaran en cualquiera de las cuatro dimensiones de la
actividad del sector reflejadas en la figura 14.
Figure 14. Modelo dimensional de la innovación en servicios
Fuente. Bilderbeek et al, (1998).
Sin embargo, en este modelo se hace mención en que a pesar que los servicios cada
vez utilizan alguna herramienta tecnológica, no es indispensable, pero que si puede
generar un valor al producto o servicio para el cliente.
Finalmente por parte de la literatura académica, para el sector de servicios de
ingeniería, Tomala, Senechal y Tehon (2001) hacen una aportación bastante interesante,
porque desarrollan un modelo donde todos los procesos están intrínsecamente
relacionados, además de la existencia de una retroalimentación entre cada uno de ellos
que no todos los modelos de gestión de innovación consideran. A continuación en la
figura 15, se muestra la interpretación de la actividad y en la figura 16 el modelo de
proceso de innovación del sector servicios de ingeniería.
68
Figura 15. Interpretación de la actividad
Fuente. Tomala, Senechal y Tehon, (2001).
Figura 16. Modelo de proceso de innovación del sector servicios de ingeniería
Fuente. Tomala, Senechal y Tehon, (2001).
La información general de las actividades son las siguientes; A1, es toda la recabación
de la información de todas las fuentes posibles, internas y externas, sobre tecnología,
69
tendencias, competidores, fuentes nuevas de tecnologías, etc. El A2 hace referencia a la
lluvia de ideas. A3 selección de las mejores ideas bajo criterios económicos,
tecnológicos y de estrategia. A4 la transformación de la idea con los expertos
investigadores internos y externos. A5 es una fase muy importante, porque aquí se
decide si se innova y se lleva al mercado, en caso contrario se declina la innovación. A6
se lleva a cabo todo para efectos de producción, mercadotecnia, ventas, etc.
Finalmente los elementos definidos en el modelo son los siguientes (Tomala, Senechal y
Tehon, 2001:5):
1. Información bruta sobre los descubrimientos, las invenciones, las innovaciones y
patentes externas, necesidades, normas, las tácticas y las estrategias de los
competidores, conocimiento de los proveedores, mercados.
2. Monitoreo Objetivo Estratégico del medio ambiente y el aprendizaje interno y
externo.
3. Vigilancia tecnológica, vigilancia comercial, vigilancia de los competidores, encuestas
de clientes, documentos de experimentos.
4. Funciones de Marketing, Investigación y Desarrollo de la Innovación (o también
llamado producto).
5. La información difundida y compartida en la empresa.
6. Objetivos innovar, responder y anticiparse a lo que el cliente necesita para ser
competitivo.
7. Tormenta de ideas, trituración, matrices descubrimientos.
8. Gestión de Producto, Gestión de Marketing, Gestión de Investigación, Departamento
de Desarrollo, e inventores.
9. Las ideas están especificados en la carpeta de invención (Más o menos formal).
10. Interés económico, estratégico y técnico.
11. Experiencia, intuición, conocimientos, métodos de apoyo a la decisión.
12. El Director de Producto, Director de Investigación, Director de Desarrollo.
70
13. Las ideas y alternativas son seleccionados para la invención.
14. Función objetivo, la viabilidad, el cumplimiento.
15. Experto, conocimiento de las normas internas de la empresa, las experiencias de
retorno, métodos: FMEA, análisis funcional, árbol de fracasos, las herramientas de
análisis de riesgos preliminares, Gestión de la Calidad.
16. Producto, Desarrollo, Investigación, La Calidad, Compras, proveedores, servicios
financieros.
17: Decisión de detener la invención (idea de la estantería).
18. Información Tecno-económico y manual de criterios de la innovación.
19. Objetivo de rentabilidad de la innovación y del producto, recursos humanos
disponibles.
20. Experiencia, intuición, conocimientos, métodos de apoyo a la decisión.
21. La gestión de proyectos, gestión general, el liderazgo, la dirección del producto de
la I+D.
22. Aceptación de la invención y especificaciones técnicas realizadas.
23. Materia prima.
24. Cancelación de la integración de la invención en el producto (invención estante).
25. Objetivos de coste, valor del cliente y empresa/competidores.
26. Métodos y herramientas de dibujo: herramientas de CAD, CAD, CAM, simulación,
análisis comparativos, técnica de construcción, diseño de experimentos, pruebas, los
recursos para fabricar y humano.
27. Comité de Dirección de la responsable del proyecto de innovación, Proyecto de
Innovación, responsable de la gestión de proyectos de productos. En general, los
servicios financieros, la gestión de la fábrica, la gestión Marketing, diseñadores,
fabricantes, proveedores.
28. La innovación y el producto (o servicio) para la venta.
29. Lecciones aprendidas para la capitalización conocimiento interno de la empresa.
71
Como se puede observar, la innovación en sí es compleja porque necesita de muchos
actores para que se lleve acabo y sobre todo de una manera exitosa. Lo conveniente de
esté es que es un proceso continuo y flexible lo que le provee a la organización
ejecutarla de la manera en que mejor le convenga, sin embargo existe una serie de
actividades que si no es una esquematización rigurosa como tal, sí es necesario que se
siga conforme lo demande la organización, debido a que de lo contrario pueden existir
desviaciones, perdidas de recursos monetarios y humanos.
72
Capítulo 3. Modelo de gestión de innovación de TTG mexicana,
empresa del sector servicios de ingeniería: caso práctico
El objetivo de este capítulo es realizar la propuesta del modelo de innovación de la
empresa TTG mexicana, en primera instancia, conocer a la empresa, es decir, ¿Quién
es?, ¿A que se dedica?, ¿Cuál es su misión y visión?, entre otros puntos, seguido del
reconocimiento al sector al cual pertenece por medio del Sistema de Clasificación
Industrial de América del Norte (SCIAN, por sus siglas en inglés), después se muestra su
cartera de productos y servicios, en seguida se hace un análisis de las actividades que
realizan cada uno de los colaboradores de la organización para finalmente hacer una
recomendación estratégica de cómo ejecutar dicho modelo.
3.1 ¿Por qué TTG Mexicana?
Parte de la justificación del porque TTG Mexicana fue seleccionada para el caso
práctico, además de las facilidades otorgadas para el acceso a la información, los KIBS
responden a ciertos patrones que tienen las empresas del sector servicios para innovar,
una de ellas y que tiene TTG Mexicana es una llamada patrones profesionales de
servicios, la cual hace referencia a aquellas empresas que son de mediano tamaño,
venden su experiencia y habilidades para resolver algún problema en campos
especializados de consultoría e ingeniería y generalmente siguen alguna metodología
para conseguir un buen proceso de innovación. Dicho lo anterior, TTG Mexicana es una
empresa mediana y vende su experiencia de más de 30 años en el mercado mediante la
habilidad para resolver problemas en el campo especializado de servicios de ingeniería
de suelos. No obstante le hace falta seguir alguna metodología para llevar un buen
proceso de innovación, de tal manera que éste modelo es el que ofrece y propone
atender esta deficiencia para el desarrollo de nuevos productos y servicios.
73
3.2 Metodología del caso de estudio
La presente investigación se llevó a cabo gracias a la vinculación con uno de los
consultores activos de FUMEC (Fundación México-Estados Unidos para la Ciencia). La
primera entrevista que se realizó fue para exponer los históricos de la empresa TTG
Mexicana y la actividad que desempeñaban en el mercado. Enseguida se hacen notar
las necesidades de la empresa de contar con un modelo de gestión de innovación para
que fuera integrado a corto plazo en un departamento de innovación que tienen
proyectado implementar. Por lo tanto, la justificación de la presente investigación está
dada por la detección de una necesidad real de la empresa y con precedentes de una
reestructuración organizacional por los cambios competitivos en el mercado en el que
interactúan.
En este primer acercamiento se menciona que la organización tiene más de 30 años
operando en el sector de servicios de ingeniería, en el cual oferta sus productos y
servicios en Construcción e Ingeniería, no obstante a través de los años la competencia
ha sido más agresiva con mejores productos, con calidad y buenos tiempos de entrega
y en los últimos 4 años se ha manifestado una ola de empresas dedicadas al mismo
servicio.
Dicho lo anterior, y con ayuda del consultor activo de FUMEC, han podido percatarse
de la necesidad de la creación de un departamento de gestión de tecnologías e
innovación que atienda el desarrollo de nuevos productos y servicios en materia de
Geoproductos y Geosintéticos, que claramente respondan a las necesidades del
mercado, calidad, precio y satisfacción del problema a resolver.
Se establece un documento de validación de actividades, las cuales están plasmadas en
un cronograma y atienden los objetivos y estrategias de la creación del modelo de
gestión de innovación, dividiendo esto en 4 ejes estratégicos.
74
El primer eje establece hacer un Perfil de Capacidades Internas, presentado en la tabla
A, -ver Anexo A-, muestra el concentrado de entrevistas que se les hicieron a los
colaboradores, la cual fue utilizada para el reconocimiento interno de las capacidades e
intereses de cada uno de ellos. El resultado de estas entrevistas fueron utilizadas,
además de conocer su PCI, insertarlos en alguno de los medios círculos del modelo de
gestión de innovación.
El segundo eje habla sobre una comparativa externa, esté fue un documento con
información relevante para la empresa sobre su situación actual con respecto a sus
competidores de primera mano. Debido a esto, la confidencialidad de la información no
es presentada en esta investigación, no obstante sirve de referencia comparativa para
saber cómo y contra quiénes se enfrentan TTG Mexicana con respecto al nivel de
preparación de su recurso humano, sus productos y servicios y sus tecnologías. Esta
información se utilizará para la propuesta del cuarto eje en la definición de nuevos
objetivos y estrategias para ejecutar dicho modelo.
Dando paso al tercer eje del diseño de la propuesta del modelo de innovación, se
empieza por el Perfilamiento de Capacidades Internas (PCI), para observar las
capacidades de cada uno de los colaboradores y así poder alinearlos estratégicamente
en cada uno de los medios círculos que se propondrán en el modelo de innovación, con
la finalidad de evitar la contratación de personal extra y por ende gastos inesperados,
en caso de que se necesite algún especialista deberá ser contratado por outsourcing o
simple consultoría.
Para dar respaldo al modelo de gestión de innovación se analiza el estado del arte de
los modelos de gestión de innovación, encontrados en el capítulo 1, los procesos de
innovación del sector servicios de ingeniería del capítulo 2 y finalmente dar paso a la
construcción del modelo de gestión de innovación.
75
Además de la información que respalda el modelo, se toma de referencia toda la
información obtenida, es decir, las entrevistas, la comparativa externa, la situación actual
de la organización, tanto organizativa como económicamente, por lo tanto está basado
exclusivamente en las necesidades de la empresa. Es importante mencionar que la
comparativa externa ha sido útil en el sentido de poder observar cuales son los puntos
críticos en los procesos internos de estas empresas para planear, ejecutar, proteger y
desarrollar nuevos productos y servicios y así tomarlos de referencia para dicho modelo.
Finalmente observando todo el panorama se presenta el cuarto eje. El cual hace la
propuesta de nuevos objetivos y estrategias que la empresa debería llevar a cabo para
ejecutar el modelo de gestión de innovación.
3.3 TTG Mexicana.
En la Ciudad de México, se encuentra TTG Mexicana, cabe mencionar que el nombre
real tuvo que ser cambiado por cuestiones de confidencialidad, empresa 100%
mexicana, la cual es una empresa del sector Servicios de Ingeniería, cuenta con 6
colaboradores encargados en la gestión operativa de la organización y 7 técnicos al
mando del servicio de las instalaciones. Ésta lleva más de 30 años en operación, y que
como anteriormente se mencionó se dedica a atender al mercado del sector de
Servicios de Ingeniería y Servicios de Construcción. Debido a los buenos productos para
la construcción y la satisfactoria atención al servicio de Ingeniería con los clientes, la
empresa se volvió un proveedor de materiales sintéticos y naturales, además de un
buen proveedor de Servicios de Ingeniería.
No obstante en los últimos años ha mostrado dificultades para desenvolverse con
mayor participación en el mercado debido a la alta competencia y los nuevos productos
76
y servicios que la misma competencia ha ido desarrollando. Adicionalmente, hoy en día
TTG Mexicana y después de tantos años en servicio se encuentra en una
reestructuración organizacional para pasar del servicio de ingeniería y construcción
tradicional a servicios de ingeniería y construcción innovadores. Es importante
mencionar que la empresa se ha percatado que los productos y servicios que posee
contienen un grado de innovación empírico y el nivel de confianza que tiene en el
mercado es suficientemente alto para poder abatir las dificultades presentes.
Es así que empieza a realizar alianzas con FUMEC (Fundación México-Estados Unidos
para la Ciencia) para la consultoría de la gestión tecnológica, para que pueda desarrollar
nuevas estrategias para atacar el mercado de Servicios de Ingeniería y Servicios de
Construcción en un mediano y largo plazo. Como consecuencia de ello, se establece
desarrollar nuevos productos y servicios innovadores para la atracción y retención de los
clientes actuales y de los prospectos, mediante la atención de sus necesidades,
competencia por costos, valor agregado y tiempos de entrega.
3.3.1 Misión de TTG Mexicana
“Atender las necesidades de nuestros clientes y los diversos sectores industriales por
medio de productos y servicios con valor agregado, innovadores y amigables con el
medio ambiente, permitiendo el empoderamiento de todos las personas para una
mejor calidad de vida” (TTG Mexicana, 2014).
3.3.2 Visión de TTG Mexicana
“Seguir siendo reconocida como una empresa responsable en los sectores industriales,
que trabaja por calidad y genera resultados por medio de sus productos y servicios,
satisfaciendo a los clientes, inversionistas y la comunidad” (TTG Mexicana, 2014).
77
3.3.3 Valores de TTG Mexicana
• Calidad
• Respeto
• Honestidad
• Atención
• Responsabilidad
• Entrega
• Innovación
• Puntualidad
Como parte de la misión y visión de la empresa, los puntos a sobresaltar se encuentran
los productos y servicios innovadores, la atención a las necesidades de los clientes,
inversionistas y comunidad, para lo cual se expresan dichos actos en la parte de cultura
organizativa, gestión financiera y gestión de proyectos tecnológicos del modelo de
innovación. En adición con los valores de la empresa se podrá llegar a la ejecución de
dicho modelo.
3.3.4 Estructura organizativa de TTG Mexicana
Figura 17. Organigrama de TTG Mexicana
Fuente. TTG Mexicana, Marzo, 2014.
Direccción
Ventas Producción Técnicos Cotizaciones Admnistración
Coordinación
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3.4 Productos y servicios de TTG Mexicana
TTG Mexicana ofrece los siguientes productos y servicios:
Diseñan y suministran en lo general soluciones optimizadas, para problemas relativos a:
• Geotextiles y Geoproductos
• Construcción Sobre Suelos con Baja Capacidad de Carga
• Prevención de la Erosión de Márgenes, Costas, Cimentaciones, etc.
• Protección y Reforestación de Cortes y Taludes.
• Gaviones y Colchonetas, Resistentes a la Corrosión.
• Drenaje de suelos y estructuras.
• Muros de contención de suelo armado.
• Taludes estabilizados mecánicamente.
• Impermeabilización de Lagos, Cimentaciones y Estructuras.
• Tanques Portátiles para Acuacultura.
• Azoteas jardineadas y verdes.
Los servicios que ofrecen son:
• Visita a obra.
• Elaboración de propuestas y alternativas de solución.
• Diseño de soluciones de ingeniería.
• Suministro de todos los materiales necesarios para los productos antes
mencionados, cabe mencionar que algunos de estos productos fueron
desarrollados por la misma empresa, pero que solo se encuentran protegidos
por marca, pero no por diseño industrial ni patente.
• Asesoría y capacitación en obra.
• Prefabricación de materiales, geotextiles y geoproductos, son los más
fuertes.
79
• Diseño específico de materiales, según lo requiera el cliente.
• Instalación de protecciones contra erosión.
• Instalación de membranas impermeables.
• Instalación de filtros para suelos.
Además de los servicios que se mencionaron, también hacen la preparación e
instalación de paredes verdes como un producto extra en su cartera de
productos.
3.5 Auditoria administrativa de la empresa
“Una Auditoría Administrativa es la revisión analítica total o parcial de una organización
con el propósito de precisar su nivel de desempeño y perfilar oportunidades de mejora
para innovar valor y lograr una ventaja competitiva sustentable” (Franklin, 2007:11).
De acuerdo a Franklin (2007:12), por las características de la auditoria administrativa,
“está constituye una herramienta fundamental para impulsar el crecimiento de las
organizaciones, toda vez que permite detectar en que áreas se requiere de un estudio
más profundo, qué acciones se pueden tomar para subsanar deficiencias, cómo superar
obstáculos, cómo imprimir mayor cohesión al funcionamiento de dichas áreas y, sobre
todo, realizar un análisis causa-efecto que concilie en forma congruente los hechos con
las ideas”.
Sin embargo, existen varios procedimientos básicos que pueden aplicarse para
estructurar el sistema de auditoría organizacional y diagnosticar el estado actual de la
compañía. El Perfil de Capacidad Institucional (PCI) y el análisis de la vulnerabilidad son
algunos de ellos (Serna, 2008).
Serna (2008:168) define a la PCI como el medio para evaluar las fortalezas y debilidades
de la compañía en relación con las oportunidades y amenazas que le presenta el medio
80
externo. Es una manera de hacer el diagnóstico estratégico de una empresa
involucrando en él todos los factores que afectan su operación corporativa.
El PCI examina cinco categorías, a saber (Serna, 2008:169):
1. La capacidad directiva.
2. La capacidad competitiva (o de mercadeo).
3. La capacidad financiera.
4. La capacidad tecnológica (producción).
5. La capacidad del talento humano.
El perfil de fortalezas y debilidades se representa gráficamente mediante la calificación
de la fortaleza o debilidad con relación a su grado (AMB) para luego ser valorada con
respecto a su impacto en la escala de alto (A), medio (M), bajo (B).
Tabla 3. Categorías del PCI
Calif icación
Capacidad
GRADO GRADO
IMPACTO Debilidades Fortalezas
Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo
1. Directiva
2. Competitiva
3. Financiera
4. Tecnológica
5. Talento Humano
Fuente. Serna, (2008).
“Una vez determinado el diagrama, es posible examinar las fortalezas y debilidades
relativas de la firma en cada una de las cinco categorías generales, y determinar los
“vacíos” que requieren corrección o consolidación como fortaleza o debilidad. Dada su
81
importancia el perfil de capacidad constituye una pieza fundamental en la definición de
la posición relativa de la firma y del curso de acción más conveniente” (Serna, 2008:169).
Aunque Serna (2008) hace mención de las cinco categorías para la evaluación del PCI,
en esta investigación solo se abordarán 4 (directiva, competitiva, tecnológica y talento
humano), sin embargo se considera que hace falta algunos conceptos dentro de los
categorías, por ello se hace una adición con los rubros que menciona Tarek (2000),
además de hacer algunos cambios para el rubro de talento humano con la adición de
gestión de innovación, en la cual se hace referencia a las actividades que por
nombramiento realizan y las que se llevan a cabo de manera empírica. De tal manera
que el Perfil de Capacidad Interna de cada uno de los colaboradores y de la
organización en general se pueden observar en el Anexo A, los cuales dan sustento al
posicionamiento de cada uno de ellos dentro del modelo de gestión de innovación, por
las características personales de cada uno de ellos.
Es menester señalar que los parámetros del PCI, están tan ajustados debido a que las
actividades que se ejecutan dentro de la empresa son muy específicas y cerradas que
no dan oportunidad a que se amplíen, de tal manera que los parámetros son los
siguientes:
Bajo. Hace referencia a que no se tiene el mínimo conocimiento para realizar la
actividad, en definitiva no se lleva a cabo o bien ni siquiera se considera.
Medio. Indica que la organización tiene noción de la importancia del rubro y hace
esfuerzos por realizarlo de alguna manera, e incluso que lo hace empíricamente.
Alto. Indica que la organización lleva a cabo la actividad marcada en el rubro, reconoce
la importancia de la misma y por ello se esfuerza en efectuarla.
82
Es así que la auditoría realizada dentro de la empresa, sirve para identificar las
capacidades de cada uno de los colaboradores para analizar qué papel puede llevar a
cabo cada uno de ellos dentro del modelo de gestión de innovación.
3.5.1 Metodología de la auditoria administrativa
Se determinó un periodo de tres semanas, es decir del 10 al 28 de Marzo del 2014, para
realizar las entrevistas, -ver Anexo B, cuestionario-, a cada uno de los colaboradores, los
cuales son tres administrativos, uno de ventas, un ingeniero y un técnico. Lo anterior con
la finalidad de analizar el papel que pueden ejecutar cada uno de ellos dentro del
modelo de innovación. Enseguida, se realizó el análisis de las respuestas y la
información que han proporcionado para realizar el llenado del PCI de acuerdo al perfil
de cada uno de los mismos. El resultado se puede observar en la Tabla 5, que se
encuentra después del modelo de innovación.
3.6 Modelo de gestión de innovación de TTG Mexicana
Como anteriormente se mencionó, TTG Mexicana necesita hacer frente a su
competencia, una de las estrategias a implementar, que más adelante se ampliarán, es
por medio de la diferenciación de productos y servicios, ver punto 3.7. De tal forma que
para llevar a cabo tal efecto, será por medio del modelo de gestión de innovación, por
ello se desarrolla un modelo que responde a las necesidades específicas de la
organización, ya que hay que recordar que los modelos no pueden ser sistematizados ni
inflexibles. Se proporcionará responsabilidades a cada uno de los colaboradores a partir
de su CPI, tomando en consideración las actividades de su recurso humano actual o
bien de acuerdo a la gobernanza que sea necesaria, es decir, el personal extra que sea
forzoso para ejecutar el rol a desempeñar.
83
El Anexo D, muestra el Diagnóstico Interno PCI de TTG Mexicana, es decir las
Fortalezas, Debilidades y el Impacto que estás generan de acuerdo al nivel designado
(Alto, Medio o Bajo). La finalidad de presentar esta tabla es para dar soporte al modelo
de gestión de innovación, debido a que se debe de tener una referencia para la
conformación del mismo por las diferentes actividades que se deben hacer, por lo tanto
tener en cuenta las partes frágiles de la empresa es importante para mejorar las mismas
y así incluirlo en dicho modelo.
3.6.1 Construcción del modelo
1. Dando soporte a todo el modelo, se encuentra la Inteligencia Competitiva,
respaldada por información proveniente de dos fuentes; una es la de Trott (1998) por
medio de su modelo de gestión en red, donde intervienen todos los recursos
organizacionales internos y externos fundamentales para la generación de productos y
servicios innovadores en materia de geoproductos, geotextiles y otros que tiene en
cartera la empresa. Por otro lado, se encuentran los t-KIBS que juegan un papel
importante dentro de este proceso de innovación debido a que dos de sus tendencias
le dan a la empresa un incremento en la importancia de la innovación y con ayuda de la
globalización, la cultura, el entorno y la demografía se pueden obtener estos
conocimientos intensivos para el desarrollo de nuevos productos y servicios del sector
servicios.
2. El medio círculo de Gestión de Proyectos Tecnológicos (GPT) hace referencia a aquel
proceso por etapas para el desarrollo de nuevos productos y servicios de Rosen. En un
primer plano se podría pensar que esté es todo el proceso que necesita la empresa
para la generación de dichos productos, pero se necesitan de todos los demás medios
círculos para respaldar desde un inicio la captura de idea hasta la revisión
postlanzamiento, debido a que se necesita de todos los demás apoyos económicos, de
84
información y de recursos humanos para el cumplimiento de dicha estrategia para
atacar a la competencia.
3. Los fondos otorgados y definidos por el PECiTI, responden a la Gestión Financiera,
debido a la importancia que tiene el gobierno de promover, difundir y apoyar a las
empresas de base tecnológica por medio del financiamiento de proyectos de
investigación científica, desarrollo tecnológico e innovación con recursos de los sectores
público, privado y social. Adicional a dicha información, promueven la inserción de
tecnólogos expertos en el campo de la gestión tecnológica e innovación. Por otra parte
TTG Mexicana tiene la necesidad de obtener alguno de estos financiamientos para el
desarrollo de sus nuevos productos y servicios mediante su departamento o área de
innovación. Cabe mencionar que la empresa ha tratado de obtener algunos de estos
apoyos, mas no ha podido lograrlo, debido a procedimientos burocráticos del propio
sistema federal y por lo endeble que es su estructura organizacional para llevar a cabo
dicha gestión luego entonces, la inclusión de la ayuda de los tecnólogos en esta gestión
es importante porque ayuda a definir claramente el propósito de la ayuda a los fondos a
aplicar.
4. El medio círculo de Eficiencia Corporativa, responde al modelo de gestión de
innovación de Kaplan y Norton por las estrategias en eficiencia operativa, es decir
realizar inversiones en mejores y eficientes procesos y recursos humanos que permitan
la satisfacción del cliente por medio de altos niveles de profesionalismo y calidad en el
servicio con mejoras en los precios y tiempos de entrega, uno de los problemas que se
encontró organizacionalmente en TTG Mexicana. Adicional al modelo de los autores se
incluye la actividad de la gestión de la cartera de proyectos, diseñar y desarrollar, y
lanzamiento del producto al mercado por medio del medio círculo de Gestión de
Proyectos Tecnológicos.
85
5. Las características y peculiaridades de los servicios mencionadas por la Secretaría de
Economía y Jean Gadrey, son la base para el medio círculo de Cultura organizativa,
debido a que las capacidades humanas, organizativas y tecnológicas son las que
responderán a la atención de las necesidades del cliente, por ello, la calidad interna en
el manejo de la mejora de procesos es vital para obtener los beneficios al innovar en
dichos servicios, uno de estos y objetivo de TTG Mexicana es el acceso a nuevos
mercados, ahorro en costos de producción del servicio e integración de nuevas
tecnologías y mejoras en la propia organización de las empresa.
6. Haciendo un seguimiento a este proceso de innovación, y que no esta plasmado en la
GPT, se genera la protección de la propiedad intelectual, en esté caso el medio círculo
de Gestión del Conocimiento atiende a las necesidades de esta actividad mediante su
protección, generalmente y por el rubro en el que se desarrolla TTG Mexicana, podrá
ser para el título de patentes por los materiales de los nuevos geoproductos o
geotextiles que generen.
Finalmente, en línea y de color púrpura se encuentra el proceso de innovación que
encierra todos los medios círculos, y que corresponden a las aportaciones de Tomala,
Senechal y Tehon (2001) y su modelo de proceso de innovación del sector servicios de
ingeniería, se hace un doble respaldo de la necesidad de dichos todos los medios
círculos en el modelo para TTG Mexicana, que responde a sus necesidades singulares.
Las actividades de los dos modelos están a la par en el sentido de cómo se debe de
llevar a cabo dicha gestión de innovación en nuevos productos y servicios en el sector
servicios en ingeniería, en la de Tomala et al (2001) se representa por medio de A1 al A6
y en TTG Mexicana por medio de la numeración del 1 al 6.
86
3.6.2. Las funciones básicas de la gestión de innovación en el modelo
Además de la explicación anterior sobre cuáles fueron las bases para formar esté
modelo, a continuación, se representan por medios círculos los básicos de la gestión de
innovación y explican el porque de cada uno de ellos.
Partiendo con un círculo completo en el centro representando a la organización, se
continua con el paso 1 del medio círculo de la Inteligencia Competitiva. Esta contempla
la vigilancia tecnológica; que parte de la búsqueda, colecta de datos, análisis e
interpretación de la información. Dicha información es recabada por medio de fuentes
internas y externas (clientes, proveedores, mercado), obteniendo esta información se
puede hacer una toma de decisiones más efectiva. Es importante mencionar que la
alianza puede compartir ciertos beneficios con las fuentes de información externa y por
eso se ven involucrados los colores verde y azul.
Implantar está siendo representado por el medio círculo de la Gestión de Proyectos
Tecnológicos. El proceso por etapas que se necesita para el desarrollo de nuevos
productos y servicios esta contemplado por la cascada de los trapezoides, los cuales
responden a un orden sistemático de las actividades que se tienen que llevar a cabo
para dicho desarrollo, pero que la empresa puede llevar a cabo con actividades
traslapadas, ya que en este caso y por el tipo de modelo que se sugiere, no es forzoso
el término de una etapa con otra para continuar con la siguiente, solo se debe de tomar
en consideración todos los factores que influyen en dicho proceso para evitar el mal
gasto de recursos humanos y económicos.
La habilitación, es el siguiente medio círculo conformado por la Gestión Financiera,
esta se define por las palomas que representan las alianzas, gestión de fondos externos
y la inversión en I+D, con la finalidad de buscar diferentes medios para poder conseguir
recursos financieros y así seguir innovando.
87
Eficiencia Corporativa hace referencia a las necesidades detectadas en la empresa para
el logro de sus objetivos y de los demás medio círculos. Por ello, se hace mención a la
capacitación, planeación estratégica, trabajo en equipo, etc.
El medio círculo naranja representa a la Cultura Organizativa y define lo que la
organización deberían de tener, es decir, identidad, calidad interna y sobre todo
eficiente y eficaces procesos internos, ya que este último podría solucionar muchos
problemas de los que actualmente tienen. Cabe mencionar que estas actividades no se
encuentran dentro del medio círculo de la Eficiencia Corporativa porque son de carácter
de producción y atención al cliente exclusivamente, adicional a esto se tenían que
dividir por el alto contenido de actividades a realizar y una sola persona no podría con
tanta carga de trabajo.
Por último se contempla a uno de los básicos del modelo más importantes, la
Protección de los Derechos de Propiedad Intelectual a través del medio círculo rojo
representando a la Gestión del Conocimiento, el cual contempla la protección de la
propiedad intelectual de aquellos productos y servicios que genere el medio círculo
morado de Gestión de Proyectos Tecnológicos.
Dicho lo anterior, a continuación se presenta el modelo de gestión de innovación de
TTG Mexicana, el cual además de contemplar los básicos del modelo se presenta el
proceso que debería seguir cada uno de estos mediante números.
88
Figura 18. Modelo de gestión de innovación de TTG Mexicana
Fuente. Elaboración propia
89
Como anteriormente se mencionó para el caso de TTG Mexicana el modelo se ajusta a
sus necesidades, por lo tanto no se presentarán departamentos como tal, debido a que
el personal requerido para cubrir cada uno de los mismos representaría por cuestiones
forzosas más que necesarias contratar a más personal, dando como resultado las
siguientes actividades para cada uno de los colaboradores cuya asignación fue de
acuerdo a su PCI, quedando de la siguiente manera:
Tabla 4. Responsabilidades de acuerdo al PCI de cada uno de los colaboradores
Colaborador Responsabil idad
Cultura organizacional
Gestión del conocimiento
Eficiencia corporativa
Gestión de Proyectos
tecnológicos
Gestión financiera
Inteligencia competitiva
A X X
B X X
C X
D X X X
E X
F X X
Especialista externo
X X
Fuente. Elaboración propia
Como un punto adicional al modelo generado de la gestión de innovación, se desarrolla
una serie de estrategias alineadas a los objetivos, para saber cómo se debe gestionar el
modelo. De tal manera que con los siguientes puntos se pretende tener una visión más
amplia de lo que TTG Mexicana puede empezar a hacer para ejecutar este modelo:
3.7 Objetivos recomendados para ejecutar el modelo de innovación
1. Ejecutar en lo posible por la organización el modelo de gestión de innovación,
por medio de un plan estratégico a mediano o largo plazo.
90
2. Buscar los mecanismos necesarios que se encuentran mencionados en el
modelo de gestión de innovación para que puedan realizar alianzas necesarias
para el fortalecimiento de la organización con el mercado.
3. Gestionar solicitudes de apoyo en programas o apoyos ante las secretarias
gubernamentales competentes en materia del desarrollo de nuevos productos y
servicios (como CONACYT, INADEM, entre otros), protección intelectual e
incluso pago de consultorías externas, que son de los rubros de más impacto
económico en el modelo y para una organización.
4. Desarrollar nuevos productos y servicios mediante la vinculación empresa-
universidad-centro de investigación para atender las demandas del mercado y
cumplimiento de requisitos ante los fondos federales.
5. Reestructurar los procesos internos de organización y de atención al cliente,
puntos críticos a resolver.
6. Generar una nueva visión empresarial.
7. Capacitar al personal en materia de gestión de la tecnología e innovación y
contratar en medida de las posibilidades de la empresa al menos a un experto
en la materia para dar el seguimiento de los medios círculos.
91
3.8 Estrategias a ejecutar para los objetivos recomendados
Una manera de llegar al cumplimiento de los objetivos es mediante estrategias
coherentes basadas en las necesidades específicas de la empresa, a continuación las
siguientes están alineadas de acuerdo al número indicado por el objetivo:
1.1 Alinear el recurso humano a la propuesta del modelo de innovación, en medida de
las posibilidades de la empresa.
1.2 Ejecutar y retroalimentarlo.
2.1 Buscar nuevos nichos de mercado que lleve a la empresa a mirar por nuevas
necesidades y no solo en los que se encuentra interactuando.
2.2 Realizar prospectivas por medio de un plan estratégico que deberá actualizarse cada
año.
3.1 Analizar la posible aplicación a los fondos PROINNOVA, INOVATEC, Fondo de
Innovación Tecnológica (FIT), Fondo Institucional de Fomento Regional para el
Desarrollo Científico, Tecnológico y de Innovación (FORDECYT), Programa para el
desarrollo de las industrias de alta Tecnología (PRODIAT), Fondo Sectorial de
Innovación SE–CONACYT (FINNOVA) como forma de obtener recursos para soportar
sus iniciativas de innovación.
3.2 Cronogramar y gestionar las actividades para aplicar a dichos fondos de acuerdo a
las fechas de publicación, necesidades a cubrir y prioridades de la empresa.
4.1 Llevar a cabo la alianza pero con el objetivo de desarrollar productos y servicios que
requiera el mercado en específico para atacarlo por medio de costo-beneficio para
ambas partes, es decir, la organización y el cliente.
4.2 Recordar que el desarrollo de una línea ecofriendly con el ambiente es un
potencializador de clientes y mercados.
92
4.3. Analizar y gestionar las mejores áreas de las universidades, centros de investigación
para hacer dicha vinculación y observar las políticas y conveniencias de ambas partes.
5.1 Analizar y diseñar un mejor proceso de atención al cliente y añadir el seguimiento
del mismo.
5.2 Analizar, diseñar, reestructurar e implementar los nuevos procesos internos para
hacer las actividades de cada área, utilizando la información del PCI.
6.1 Mediante la observación de la competencia directa, las condiciones del mercado y
las posibilidades coherentes y realistas de la empresa TTG Mexicana generar un nuevo
camino de hacia dónde se quiere dirigir, se podría establecer una a corto, mediano y
largo plazo.
7.1 Con ayuda de los fondos gestionados y en medida de las posibilidades de la
empresa, capacitar al personal de acuerdo al área en el que se encuentra, punto que se
estableció en el modelo de acuerdo al PCI.
7.2 Contratar por outsourcing a un especialista del área, o bien pagarle por honorarios,
o los que establezca algún programa.
93
Conclusiones
Hoy en día, las empresas que se les dificulta innovar en sus productos y servicios,
generalmente son empresas que difícilmente lograrán una estancia y una buena
competencia en el mercado, debido a que el cliente no logra percibir un valor agregado
en el producto o servicio. Asimismo el gobierno federal a través de sus programas
pretende ayudar a las PyMES a generar, implementar, difundir, proteger e innovar como
organizaciones, siendo esto un abanico de oportunidades para mejorar sus procesos de
innovación.
La gestión de innovación dentro de las empresas, es cada vez más importante debido a
que brinda la oportunidad de desarrollar nuevos productos y servicio que pueden ser
objeto de una mayor participación dentro del mercado, sin embargo, dicha gestión no
es contemplada por todas las empresas mexicanas, por tres razones, por que no saben
como llevarla a cabo, por falta de recursos económicos o humanos y/o por ignorancia
de su existencia.
Dicho lo anterior, la gestión del proceso de innovación, se puede resumir en modelos
que han ido evolucionando a través del tiempo, los cuales han tenido cambios
significativos, sin embargo el más completo es la aportación que hace Trott en 1998,
con el Modelo de innovación como un proceso de gestión en red, ya que permite
figurar un panorama más amplio, donde la I+D se hace presente y el cual es
fundamental para un completo proceso de innovación, Cabe mencionar que se da un
aprendizaje importante por medio de los competidores, proveedores, usuarios, alianzas
estratégicas, universidades, centros de conocimiento, etc., que son recursos
sobresalientes para el éxito del desarrollo de un buen producto.
En el modelo de Trott, aunque puede que esté implícita, es pertinente mencionar que
destaca la protección de la propiedad intelectual de cualquier innovación o invención
94
que la empresa genere, para que cuando el producto o servicio se oferte al mercado
esté protegido para evitar plagios y pérdidas de dinero por las altas sumas de inversión
que necesitan este tipo de productos y servicios innovadores.
Del análisis de las propuestas realizadas por distintos autores se deduce que existen
algunos modelos sobre el proceso de innovación más extendidos y aceptados en la
literatura general. A continuación en la tabla, se muestra un análisis de todos los
modelos antes expuestos, con la finalidad de hacer más representativo las diferencias
de cada uno de ellos.
Análisis propio de los modelos
Modelo Análisis Ejemplos organizacionales
Modelo de Push de la tecnología Investigación básica->Ventas
Al ser parte de uno de los modelos lineales, este es el primero y pionero en la generación de nuevas tecnologías, debido a que la investigación básica genera lo que nadie a podido encontrar, descubrir o comercializar. Cabe mencionar que este a diferencia del Modelo de Market Pull, tiene que hacer énfasis en el diseño e ingeniería y el marketing del producto o servicio, por lo tanto el factor de éxito del mismo modelo es más bajo en comparación con el otro modelo. Se sugiere el uso de este modelo para proyectos determinados y concretos.
-
Modelo de Market Pull Necesidad del mercado->Ventas
El segundo en la lista de los modelos lineales, este empuje para desarrollar un producto o servicio esta dado por el mercado y la necesidad del cliente, uno muy fuerte hoy en día con toda la capacidad tecnológica que tienen las empresas pequeñas, medianas y sobretodo grandes. Se sugiere el uso de este modelo para atender demandas de mercados actuales y que se mueven rápido.
Modelo por etapas departamentales IDEA->Depto. de I+D->…->Nuevo producto
Este modelo contempla una característica diferente a los dos modelos lineales antes mencionados, inicia don una IDEA, la cual es de vital importancia para el desarrollo y obtención del producto o servicio. A diferencia de los modelos anteriores, este tiene la cualidad que todo el proceso por el
95
cual atraviesa el nuevo producto esta dividido en etapas, lo que quiere decir que hasta que no acabe una etapa no se puede seguir con la siguiente, esto ofrece una desventaja en el sentido de ejecución de la cartera de proyectos porque puede atrasar los tiempos y resultados esperados. Se sugiere el uso de este modelo para proyectos complejos.
Modelo de Kline de enlaces en cadena o cadena-eslabón
Este modelo en particular da la primera impresión de abarcar todas las variables necesarias para hacer la actividad de innovación, sin embargo cuenta con puntos débiles, tales como, cuenta con un modelo lineal, y una de las características de esos modelos es que no se pueden pasar por alto las actividades y tampoco se pueden hacer en paralelo, lo que hoy en día se refleja en perdidas monetarias, por otro lado tendría que estar muy bien ejecutado por la organización para llevarlo con éxito. Se sugiere el uso de este modelo en complemento con el de gestión en red.
Ejemplificado como una implementación puede ser la normativa de AEONOR para los sistemas de gestión de la I+D+i, que llevan las empresas innovadoras debido a la certificación de las prácticas en la gestión, auditoria e implementación de dicho sistema.
Modelos integrados A, B, C.
Los modelos integrados solo son una muestra resumida de los lineales; divididos por etapas y los que no. El tipo C es el que más se asemejaría a una buena práctica en la gestión de innovación, sin embargo todavía tiene lagunas reflejados en tiempo y costo. Se sugiere el uso de este modelo en complemento con el de gestión en red.
Modelo de innovación como un proceso de gestión en red
Trott oportunamente hace la representación gráfica de lo que debería, en su mayoría, contemplar la gestión de innovación, debido a que incluye a los factores externos, puntos medulares en la generación de nuevos productos y servicios dentro de la empresa, en adición incluye a los factores internos, los cuales por medio de las capacidades internas se refleja el éxito de los proyectos de innovación y tecnología.
COTEC, hace esta representación, aunque de una manera muy resumida, su diagrama de gestión de innovación, cabe señalar, que tiene puntos importantes como la capacitación y focalizar. AEONOR, como parte de todo el proceso de que necesita llevar a cabo una empresa para la gestión de innovación, la certificación de las buenas prácticas es importante porque rectifica la forma en como se hacen las cosas. Finalmente Kaplan y Norton, hacen uso de este modelo en el sentido que tienen procesos internos y externos, asimismo busca una estrategia innovadora para atacar al mercado mediante la eficiencia operativa.
Fuente. Elaboración propia
96
Aquellas empresas que tienen una visión más amplia de hacia dónde quieren llegar,
contemplan una serie de objetivos y estrategias a corto, mediano y largo plazo, los
cuales deben estar plasmados en dichos modelos de gestión de innovación.
Se hace notar el incremento entre 1990 y 2003 del 9% para este sector de servicios en
los países que conforman a la OCDE (2006). Por parte de los datos arrojados por los
Indicadores Económicas de Coyuntura del INEGI (2014) se muestra un incremento del
23.3% para el sector servicios profesionales, científicos y técnicos, que es donde se
encuentran los servicios de ingeniería, asimismo se reporta por parte de ESIDET (2014)
un incremento del 13.13% para la inversión en los Servicios Científicos y Tecnológicos, lo
que quiere decir, que los reportes se llevan de la mano y que efectivamente si hay un
incremento en este sector. No hay que minimizar que la innovación tiene obstáculos
importantes como el gran riesgo que implica una fuerte inversión en la I+D de un
producto o servicio que a ciencia cierta no se sabe si regresará la inversión que se ha
hecho.
El sector servicios ha aumentado su participación en el PIB nacional y ha apostado por
mayores inversiones en el rubro de I+D, así lo marcan los indicadores del ESIDET con un
incremento de más del 10% anual. Cabe mencionar que estos cambios han sido
también posible a los apoyos federales que hoy en día son prioridad para el gobierno
de acuerdo al DOF
Como toda empresa en México, TTG Mexicana ha tenido problemas financieros y más
en los últimos cuatro años. Para dicha implementación y con base en los resultados
arrojados por las entrevistas y la observación de los procesos organizativos, se concluye
que se debe de hacer una reestructuración organizativa con el objetivo de mejorar sus
97
procesos de gestión interna para que la inserción de la innovación como una actividad
cotidiana pueda ser posible.
Las entrevistas han arrojado resultados que en general son los más comunes dentro de
cualquier organización, tales como, falta de comunicación, largos procesos de atención
al cliente, nulo seguimiento de satisfacción de los clientes que anteriormente ya habían
comprado, entre otros. La planeación estratégica es imperante en cualquier empresa, y
ésta no es la excepción. Se debe hacer mención que dos de los rubros más importantes
dentro de este diagnóstico es la ausencia de una inteligencia competitiva y una gestión
de proyectos tecnológicos que permita que la empresa pueda tener una visión más
amplia de hacia dónde dirigirse.
Por lo anterior, se considera que este modelo de innovación se lleve a cabo en un
mediano a largo plazo dentro de las posibilidades de la firma, y aunque la misma no
tenga todos los medios de manera inmediata para el logro de los objetivos, es
necesario hacer un esfuerzo y la contemplación de encaminar esta nueva perspectiva,
porque de acuerdo a la literatura esto puede proveer los medios necesarios para la
permanencia en el mercado y obtener una mayor representatividad.
Se considera que el modelo cuenta con lo básico necesario para que esta empresa en
particular lo pueda llevar a cabo, es decir, los 6 medios círculos son un conjunto de
actividades necesarias que van encaminadas al logro de las acciones para la generación
de nuevos productos y servicios, que además de ser innovadores puedan competir por
valor agregado, calidad-precio y satisfacción en la atención y por el mismo producto.
Abarcando todos los temas presentados en esta investigación y en conjunto con el
modelo de gestión de innovación de TTG Mexicana se considera que se están tomando
en cuenta todos y cada uno de los elementos clave para el diseño de dicho modelo.
98
Respecto a la viabilidad para la implementación de este modelo, se debe tomar desde
el punto de vista del aprendizaje organizacional mediante una curva de aprendizaje y
aceptación de cambios internos, los cuales son relacionados con los costos de
producción frente a los resultados del producto innovador. No obstante, esta curva de
aprendizaje no es tema de está tesis, por lo tanto solo se puede pensar en el hecho de
que la organización tome la propuesta y los objetivos y estrategias que se hacen como
una propuesta adicional al modelo y en un panorama positivo que los colaboradores
aceptarán estos cambios organizacionales, con algunos obstáculos evidentemente, pero
nada que no se pudiera resolver. Dicho lo anterior la organización tiene un nivel medio
de flexibilidad organizacional, resultado reflejado en el PCI de cada uno de los
integrantes, así la implementación tendrá un grado de factibilidad media-alta. Lo que
quiere decir que las personas tendrán barreras y un nivel de escepticismo generalmente
normal en las organizaciones mexicanas, mas al término de la implementación se espera
que se pueda aplicar para obtener los resultados mínimos esperados.
Finalmente, TTG Mexicana ha dicho al término de la investigación que los resultados
entregados son concisos, verdaderos, oportunos y le hacen recordar que tiene que
hacer una reestructuración organizativa, con la finalidad de mejorar sus procesos de
gestión interna para la atención al cliente, además de si bien no conformar en estos
momentos un departamento de innovación por cuestiones financieras, al menos sí
considerar las actividades descritas en el modelo de innovación como una política en las
practicas diarias. Cabe mencionar que de acuerdo a la empresa la información antes
descrita le sirvió para darse cuenta de los otros medios por los cuales puede generar
alianzas del mismo sector, entre universidades y centros de investigación y gestionar los
fondos correspondientes ante las instancias competentes.
99
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105
Anexos.
Anexo A. Concentrado de entrevistas
Tabla A. Concentrado de entrevistas
Colaborador Entrevista
Fecha Lugar Objetivo Resultado Datos a utilizar
A 20-03-2014 Oficinas
de la empresa
Conocer: ¿Cuál es el papel que desempeña
dentro de la empresa?
¿Qué relación tiene con los
demás compañeros?
¿Cómo hace su trabajo?
¿Qué capacidades son las que posee? ¿Qué tipo de herramientas
utiliza? ¿Cuánto tiempo
tiene en la empresa?
¿Cuáles son sus estudios
máximos? Ir al Anexo C del cuestionario para
los colaboradores.
Debido a la confidencialidad de las personas y de los datos, se determina que la información arrojada por cada uno de los
colaboradores varia en cuestión del papel que desempeña cada uno, no obstante se determinó
puntos clave como por ejemplo, mal gestión interna con los
clientes y entre los colaboradores, falta de un plan
estratégico para atacar el mercado, falta de claridad de hacia donde se dirigen, entre
otras cosas.
Las entrevistas de cada uno de
los colaboradores.
B 20-03-2014 Oficinas
de la empresa
C 25-03-2014 Oficinas
de la empresa
D 25-03-2014 Oficinas
de la empresa
E 01-04-2014 Oficinas
de la empresa
F 01-04-2014
Oficinas de la
empresa
Especialista FUMEC
11-03-2014
Oficinas de la
empresa
Determinar las líneas de acción para el diseño del modelo de
innovación
Se establecen 4 ejes a ejecutar para llegar al objetivo
106
Anexo B. Guión de entrevista a los colaboradores de la empresa
1. Introducción personal.
2. ¿Cómo se llama?
3. ¿Cuál es su nivel de estudios?
4. ¿Cuánto tiempo lleva laborando dentro de la empresa?
5. ¿Cuál es su puesto dentro de la organización?
6. ¿Qué actividades realiza?
7. ¿Cuál son sus herramientas de trabajo?
8. ¿Considera que su herramienta de trabajo es la última tecnología/versión?
9. ¿Qué es lo que consideras que hace falta para que sea una mejor organización?
10. ¿Qué propondrías para mejorar tu área de trabajo?
11. ¿Cómo calificarías el papel que desempaña dentro de la empresa, en una escala
del 1-10?
12. ¿Cómo es su relación con los demás compañeros?
13. ¿Existe alguna relación de compañerismo fuera del trabajo?
14. ¿Ha buscado algún otro trabajo?
15. ¿Se siente cómodo con su trabajo?
16. ¿Existe una buena comunicación con los demás?
17. ¿Entró a la empresa con el mismo puesto en el que se encuentra actualmente?
18. ¿Ha tenido algún tipo de capacitación?
19. ¿Hace cuánto fue su última capacitación?
20. ¿Ha implementado alguna nueva metodología, innovación o proceso dentro de
la empres?
21. ¿Realiza algún tipo de investigación de su área?
22. ¿Tienen alguna metodología para sus procesos internos?
23. ¿Qué tipo de cursos ha asistido?
24. ¿Considera que su remuneración va de acuerdo con sus actividades?
25. ¿En qué considera que la empresa es deficiente?
107
26. ¿Cuáles son las oportunidades de la empresa?
27. ¿Cuáles son los proveedores de la empresa?
28. ¿De dónde son?
29. ¿Ustedes fabrican productos?
30. ¿Considera que en algún momento la empresa pudiera ser competencia directa
de sus propios proveedores?
31. ¿Cómo han sido las ventas en los últimos años?
32. ¿Cuál es el valor agregado que tienen sus productos y servicios con respecto a
los de la competencia?
33. ¿Cuáles son los materiales más demandados por los clientes?
34. ¿Existe un proceso determinado para los pedidos con características especificas?
35. ¿Cuál es el monto de producción?
36. ¿Considera que hace falta personal?
37. Con base en su criterio, ¿Cuáles son los obstáculos a los que se enfrenta la
empresa organizacionalmente/mercado?
38. ¿Cuál es el total de colaboradores que hay dentro de la empresa?
39. ¿Ha observado que la participación de la compañía en el mercado ha ido
creciendo o disminuyendo?
40. ¿Qué futuro puede observar para la empresa?
41. ¿Considera que sabe hacia donde se dirige la organización?
42. ¿Los puestos y los rangos están bien definidos?
43. ¿El desempeño del líder ha sido suficiente/apto?
44. ¿Se realiza alguna celebración o motivo por el cual se reúnan todos a convivir?
45. ¿Considera que existe alguna área deficiente o que incumpla con su trabajo?
46. ¿Considera que la carga de trabajo es excesiva?
47. ¿Existe algún sistema de gratificación?
48. ¿Cuáles son los productos y servicios con los que cuentan?
49. ¿Cuál es su producto estrella?
50. ¿En que consisten algunos de sus productos?
108
51. ¿Los proveedores son confiables?
52. ¿Cuál es su competidor directo?
53. ¿Qué obstáculos son los que ha encontrado para comercializar su producto o
servicio?
54. ¿Existe alguna ley o norma que impida la comercialización de los mismos?
55. Los clientes, ¿Cómo consideran su productos y servicios con respecto al precio-
calidad?
56. ¿La empresa cuenta con alguna patente?
57. ¿Realizan actividades de innovación?
58. ¿Hacia dónde considera que se esta re direccionando el sector de servicios de
ingeniería y servicios de construcción?
59. ¿Tienen un plan de marketing?
60. ¿Cómo comercializan sus productos y servicios?
61. ¿Le dan seguimiento a los clientes al terminar un proyecto?
62. ¿Consideran los créditos como un medio de financiamiento?
63. ¿Cuál es el mayor obstáculo para atender oportunamente a los clientes?
64. ¿Cuentan con algún plan estratégico?
65. ¿Los niveles jerárquicos son respetados?
66. ¿La empresa declara algún presupuesto para la I+D+i?
67. ¿En los últimos meses han hecho alguna mejora interna?
109
Anexo C. Perf i l de Capacidades Internas de todos los colaboradores
Tabla 5. Perfil de Capacidades Internas
DIAGNÓSTICO INTERNO PCI
A
Capacidad del talento humano para la gestión de innovación y tecnológica Fortaleza
Alto Medio Bajo
Conocimientos sobre gestión de innovación aunque sea empíricamente X
Experiencia técnica en tecnología X
Rotación de puesto X
Absentismo para realizar actividades de I+D+i X
Capacidad creativa X
Motivación para el equipo de trabajo X
Capacitación X
Liderazgo X
Involucramiento y participación X
Trabajo en equipo X
División del trabajo X
Comunicación X
Recurso humano
Nivel de remuneración X
Pertenencia a la empresa X
Compensaciones X
Accidentabilidad X
Índices de desempeño X
DIAGNÓSTICO INTERNO PCI
B
Capacidad del talento humano para la gestión de innovación y tecnológica Fortaleza
Alto
Medio
Bajo
Conocimientos sobre gestión de innovación aunque sea empíricamente X
Experiencia técnica en tecnología X
Rotación de puesto X
110
Absentismo para realizar actividades de I+D+i X
Capacidad creativa X
Motivación para el equipo de trabajo X
Capacitación X
Liderazgo X
Involucramiento y participación X
Trabajo en equipo X
División del trabajo X
Comunicación X
Recurso humano
Nivel de remuneración X
Pertenencia a la empresa X
Compensaciones X
Accidentabilidad X
Índices de desempeño X
DIAGNÓSTICO INTERNO PCI
C
Capacidad del talento humano para la gestión de innovación y tecnológica Fortaleza
Alto
Medio
Bajo
Conocimientos sobre gestión de innovación aunque sea empíricamente X
Experiencia técnica en tecnología X
Rotación de puesto X
Absentismo para realizar actividades de I+D+i X
Capacidad creativa X
Motivación para el equipo de trabajo X
Capacitación X
Liderazgo X
Involucramiento y participación X
Trabajo en equipo X
División del trabajo X
Comunicación X
Recurso humano
Nivel de remuneración X
Pertenencia a la empresa X
111
Compensaciones X
Accidentabilidad X
Índices de desempeño X
DIAGNÓSTICO INTERNO PCI
D
Capacidad del talento humano para la gestión de innovación y tecnológica Fortaleza
Alto Medio Bajo
Conocimientos sobre gestión de innovación aunque sea empíricamente X
Experiencia técnica en tecnología X
Rotación de puesto X
Absentismo para realizar actividades de I+D+i X
Capacidad creativa X
Motivación para el equipo de trabajo X
Capacitación X
Liderazgo X
Involucramiento y participación X
Trabajo en equipo X
División del trabajo X
Comunicación X
Recurso humano
Nivel de remuneración X
Pertenencia a la empresa X
Compensaciones X
Accidentabilidad X
Índices de desempeño X
DIAGNÓSTICO INTERNO PCI
E
Capacidad del talento humano para la gestión de innovación y tecnológica Fortaleza
Alto
Medio
Bajo
112
Conocimientos sobre gestión de innovación aunque sea empíricamente X
Experiencia técnica en tecnología X
Rotación de puesto X
Absentismo para realizar actividades de I+D+i X
Capacidad creativa X
Motivación para el equipo de trabajo X
Capacitación X
Liderazgo X
Involucramiento y participación X
Trabajo en equipo X
División del trabajo X
Comunicación X
Recurso humano
Nivel de remuneración X
Pertenencia a la empresa X
Compensaciones X
Accidentabilidad X
Índices de desempeño X
113
Anexo D. Diagnóstico Interno PCI de TTG Mexicana
Tabla 6. Diagnóstico Interno PCI de TTG Mexicana
DIAGNÓSTICO INTERNO PCI
TTG Mexicana
Capacidad directiva Fortaleza Debilidad Impacto
Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo
Imagen corporativa. Responsabilidad Social X X X
Uso de planes estratégicos. Análisis estratégico X X X
Evaluación y pronóstico del medio X X X
Velocidad de respuesta a condiciones cambiantes X X X
Flexibilidad de la estructura organizacional X X X
Comunicación y control gerencial X X X
Habilidad para atraer y retener gente altamente creativa X X X
Habilidad para responder a la tecnología cambiante X X X
Habilidad para manejar la inflación X X X
Agresividad para enfrentar la competencia X X X
Sistemas de control X X X
Sistemas de toma de decisiones X X X
Sistema de coordinación X X X
Evaluación de gestión X X X
Cultura organizacional X X X
Organigrama. Niveles jerárquicos X X X
Capacidad competitiva
Fuerza de producto, calidad, exclusividad X X X
Lealtad y satisfacción del cliente X X X
Participación del mercado X X X
114
Bajos costos de distribución y ventas X X X
Uso de la curva de experiencia X X X
Uso del ciclo de vida del producto y del ciclo de reposición X X X
Inversión en I+D para desarrollo de nuevos productos X X X
Grandes barreras en entrada de productos en la compañía X X X
Ventaja sacada del potencial de crecimiento del mercado X X X
Fortaleza del (los)proveedor (es) y disponibilidad de insumos X X X
Concentración de consumidores X X X
Administración de clientes X X X
Acceso a organismos privados o públicos X X X
Portafolio de productos y servicios X X X
Programas posventa X X X
Capacidad del talento humano para la gestión de innovación y tecnológica
Conocimientos sobre gestión de innovación aunque sea empíricamente X X X
Experiencia técnica en tecnología X X X
Rotación de puesto X X X
Absentismo para realizar actividades de I+D+i X X X
Capacidad creativa X X X
Motivación para el equipo de trabajo X X X
Capacitación X X X
Liderazgo X X X
Involucramiento y participación X X X
Trabajo en equipo X X X
División del trabajo X X X
Comunicación X X X
Capacidad Tecnológica
Tecnología en el portafolio X X X
Prioridad en la innovación de los productos y servicios X X X
Tendencias tecnológicas del mercado X X X
115
Vigilancia tecnológica X X X
gestión de innovación X X X
Mejoras X X X
Productos y Procesos Verdes X X X
Adquisición y Explotación de Tecnología X X X
Inversión de Capital en tecnología X X X
I+D X X X
Análisis de Éxitos y Fracasos X X X
Empuje de la Ciencia X X X
Procesos de innovación X X X
Benchmarking tecnológico X X X
Recurso humano
Nivel de remuneración X X X
Pertenencia a la empresa X X X
Compensaciones X X X
Accidentabilidad X X X
Índices de desempeño X X X
Fuente. Elaboración propia