PROPUESTA DE MODELO PARA IMPLEMENTACIÓN DEL BALANCED SCORECARD EN LA UNIDAD DE VENTAS INSTITUCIONALES DE LA GERENCIA NACIONAL DE

MEDICAMENTOS CAFAM

JOHAN SEBASTIÁN OYOLA DIAZ

UNIVERSIDAD CATÓLICA DE COLOMBIA FACULTAD DE INGENIERÍA

PROGRAMA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL ALTERNATIVA PRÁCTICA EMPRESARIAL

BOGOTÁ 2019

PROPUESTA DE MODELO PARA IMPLEMENTACIÓN DEL BALANCED SCORECARD EN LA UNIDAD DE VENTAS INSTITUCIONALES DE LA GERENCIA NACIONAL DE

MEDICAMENTOS CAFAM

JOHAN SEBASTIÁN OYOLA DIAZ

Trabajo de Grado para optar al título de Ingeniero Industrial

Director

PhD. Mauricio Becerra Fernández

UNIVERSIDAD CATÓLICA DE COLOMBIA

FACULTAD DE INGENIERÍA PROGRAMA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL ALTERNATIVA PRÁCTICA EMPRESARIAL

BOGOTÁ 2019

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Nota de Aceptación

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Firma del presidente del jurado

Firma del jurado

Firma del jurado

Bogotá, 28 de noviembre, 2019

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DEDICATORIA

El presente trabajo va dedicado a mi familia que con su esfuerzo y dedicación han formado a la persona que hoy en día soy, por su incondicional apoyo durante toda la carrera y motivación constante para alcanzar las metas propuestas de manera íntegra.

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CONTENIDO

Pág.

INTRODUCCIÓN 14

1.GENERALIDADES 15

1.1.ANTECEDENTES 15

1.2.PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 16

Descripción del problema 16

Formulación del problema 17

1.3.OBJETIVOS 18

Objetivo general 18

Objetivos Específicos 18

1.4.JUSTIFICACION 18

1.5.DELIMITACIÓN 19

Espacio 19

Tiempo 19

Contenido 19

Alcance 19

1.6.MARCO REFERENCIAL 20

Marco Teórico 20

Marco Conceptual 25

1.7.METODOLOGÍA 26

Tipo de Estudio 26

Fuentes de información 26

1.8.DISEÑO METODOLÓGICO 26

2.ANALISIS ACTUAL DEL PROCESO Y DIRECTRICES 28

2.1.CONTEXTUALIZACIÓN 28

2.1.1.Ejecutivo venta institucional III 28

2.1.2.Ejecutivo venta institucional II 28

2.1.3.Supervisor ventas institucionales 29

2.1.4.Jefe unidad ventas institucionales 30

7

2.1.5.Gestión de convenios 31

2.1.6.Negociación y Formalización Convenios Dispensación y Mayorista 33

2.1.7.Venta mayorista 34

2.2.CONSTRUCCIÓN DE DIRECTRICES ESTRATÉGICAS 35

3.INDICADORES DE GESTIÓN Y CUADRO DE CONTROL 39

3.1.MAPA CAUSAL 39

3.2.RELACIÓN DE LOS OBJETIVOS CON LOS PROCESOS DE GESTIÓN 40

3.3.FICHA TÉCNICA DE INDICADORES 42

Presupuesto Convenios Menores 42

Presupuesto Ejecutivos 42

Radiación Facturas 43

Radicación de notas crédito 44

Nivel de servicio ($) Venta Mayorista – Cliente 44

Nivel de servicio (U) Venta Mayorista – Cliente 45

Nivel de servicio ($) Compras y Abastecimiento – Venta Mayorista 45

Nivel de servicio (U) Compras y abastecimiento – Venta Mayorista 46

Control de inventarios en la localidad 2579 46

Nuevos convenios 47

Flujo de ventas 48

Costo de venta no servida 48

Margen de ganancia ventas 49

Gestión de convenios 49

Gestión de pendientes 50

Venta no servida 51

Numero de capacitaciones 51

Rendimiento del personal 52

Nivel de satisfacción del trabajador 52

Construcción del cuadro de mando con indicadores 53

Análisis y mejora de los indicadores 55

4.DISEÑO DEL BALANCED SCORECARD 57

4.1.RESUMEN DE INDICADORES POR PERSPECTIVA 57

4.2.CUADRO DE RESULTADOS 58

4.3.PRESENTACIÓN DEL INFORME DE GESTIÓN 59

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5.CONCLUSIONES 61

6.RECOMENDACIONES 62

BIBLIOGRAFIA 63

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LISTA DE TABLAS

Tabla 1.Productos pendientes 17 Tabla 2.Clientes con productos pendientes 17 Tabla 3.Misión, visión y política 35 Tabla 4.Directrices 36 Tabla 5.Objetivos estratégicos 37 Tabla 6.Relación objetivos y procesos de gestión 40 Tabla 7.Indicador presupuesto convenios 42 Tabla 8.Indicador presupuesto ejecutivos 42 Tabla 9.Indicador radicación de facturas 43 Tabla 10.Indicador radicación de notas crédito 44 Tabla 11.Indicador nivel de servicio ($) VM-Cliente 44 Tabla 12.Indicador nivel de servicio (U) VM-Cliente 45 Tabla 13.Indicador Nivel de Servicio ($) Compras y abastecimiento-VM 45 Tabla 14.Indicador Nivel de servicio (U) Compras y abastecimiento- VM 46 Tabla 15.Indicador control de inventarios en la localidad 2579 46 Tabla 16.Indicador de nuevos convenios 47 Tabla 17.Indicador de flujo de ventas 48 Tabla 18.Indicador costo de venta no servida 48 Tabla 19.Indicador margen de ganancia ventas 49 Tabla 20.Indicador de gestión de convenios 49 Tabla 21.Indicador gestión de pendientes 50 Tabla 22.Indicador de venta no servida 51 Tabla 23.Indicador número de capacitaciones 51 Tabla 24.Indicador de rendimiento del personal 52 Tabla 25.Indicador nivel de satisfacción del trabajador 52 Tabla 26.Cuadro de control 54 Tabla 27.Ficha de mejora de indicadores 56 Tabla 28.Resumen de indicadores 57 Tabla 29.Resumen de resultados 58

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LISTA DE FIGURAS Figura 1.Ubicación Cafam sede administrativa 19 Figura 2.Perspectivas del modelo Balanced Scorecard 21 Figura 3.Diagrama de flujo Gestión de convenios 31 Figura 4.Diagrama de flujo Negociación y Formalización Convenios 33 Figura 5.Diagrama de flujo II Negociación y Formalización de Convenios 33 Figura 6.Diagrama de flujo Venta Mayorista 34 Figura 7.Diagrama de flujo II Venta Mayorista 34 Figura 8.Diagrama de flujo III Venta mayorista 35 Figura 9.Mapa causa y efecto 39 Figura 11.Graficas para informe de gestión 60

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GLOSARIO Los siguientes términos son propios de la organización donde se realizó el presente trabajo, fueron tomados de la plataforma de gestión de calidad de la empresa llamada SIGA. Backorder: producto que no es elaborado por el proveedor, temporal (agotado) o

permanentemente (descontinuado). Ceco (Centro de Costo): es la unidad organizativa dentro de una institución, claramente delimitada donde se producen costos. Se puede crear partiendo de puntos de vista funcionales, relativos a liquidaciones, relativos a actividades, espaciales y/o relativos a la responsabilidad.

Código PLU: acrónimo inglés que significa Price Look Up (unidad de precio), es un

código único de identificación interna asignado por Cafam a cada uno de los artículos.

Dispensación: es la entrega de uno o más medicamentos a un paciente y la información

sobre su uso adecuado, realizada por un Químico Farmacéutico, Tecnólogo en Regencia

de Farmacia, Director de Droguería, Farmacéutico Licenciado, Expendedor de Drogas y

Auxiliar en Servicios Farmacéuticos, en los términos establecidos en el numeral 6º del

artículo 19 y artículo 3º del Decreto 2200 de 2005 modificado por el Decreto 2330 de

2006, o las normas que los modifiquen, adicionen o sustituyan.

SAP: conjunto de programas que permiten a las empresas ejecutar y optimizar distintos

aspectos como los sistemas de ventas, finanzas, contabilidad, operaciones bancarias,

compras, fabricación, inventarios, relaciones con los clientes y registra y administrar la

información de los afiliados a la Caja de Compensación.

SIGED: sistema de Información Gerencial para empresas de distribución, manejo de la

operación comercial de mercadeo y de inventarios de mercancía.

Pedido: solicitud de materias primas y/o productos en donde se especifica el tipo de

producto con su respectiva cantidad, la fecha de solicitud de pedido y fecha posterior de

entrega. Dicha orden va dirigida a la sección de compras.

Pendiente: dispensación no efectuada por no tener disponibilidad de los medicamentos

prescritos en la fórmula.

Tarifario: asignación de precios a los medicamentos adjudicados en una negociación

con un cliente por un periodo de vigencia, los cuales se consolidan como Vademécum

del cliente.

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VADEMÉCUM: libro o manual que contiene las nociones elementales de una ciencia o

técnica.

Vectorización: es la actividad mediante la cual se asigna un producto a las droguerías o

puntos de dispensación para la comercialización, de acuerdo con las definiciones otorgadas por la gerencia comercial unidad de ventas y gerencia institucional. Venta Mayorista: consiste en la venta al por mayor de medicamentos y/o material

médico quirúrgico a IPS y distribuidores minoristas a nivel nacional, logrando mejores precios (economías de escala), los cuales se trasladan a los clientes dependiendo de la negociación.

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PROPUESTA DE MODELO PARA IMPLEMENTACIÓN DEL BALANCED SCORECARD EN LA UNIDAD DE VENTAS INSTITUCIONALES DE LA GERENCIA NACIONAL DE

MEDICAMENTOS CAFAM

Resumen

El presente trabajo tiene como objetivo evaluar los procesos que se manejan dentro de la unidad de ventas institucionales de la Gerencia Nacional de Medicamentos en la caja de compensación familiar Cafam, los cuales incluyen procesos de generación de órdenes de compra, negociación con nuevos clientes para la comercialización de productos del cuidado de la salud e igualmente se manejan inventarios y su entrega oportuna a clientes, se pretende analizar acciones de mejora que se puedan implementar, entre ellas el Balanced Scorecard, en busca de realizar el control y tener una visión amplia de toda la operatividad permitiendo a los directivos presentar informes de manera clara y concisa, además de tomar acciones que mejoren los procesos y corrijan los posibles errores en lo que se estén incurriendo.

Palabras claves: Balanced Scorecard, Procesos, Indicadores de Gestión, Mapa causal.

Abstract This document aims was to evaluate the processes that are managed within the institutional sales unit of the National Medicines Management in the Cafam family compensation fund, which include purchase order generation processes, negotiation with new clients for the marketing of health care products and inventories are also handled and timely delivery to customers, it is intended to analyze improvement actions that can be implemented, including the Balanced Scorecard, in search of control and have a broad view of all the operation allowing managers to present reports in a clear and concise manner, in addition to taking actions that improve processes and correct possible errors in what they are incurring..

Keywords: Balanced Scorecard, processes, management indicators, causal map.

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INTRODUCCIÓN

Actualmente el nivel de competitividad en el que se encuentran las empresas es demasiado exigente lo cual hace indispensable que cada una se plantee su direccionamiento estratégico para de esta manera saber qué objetivos se persiguen y que acciones se deben tomar para procurar cumplirlos. El desempeño organizacional está altamente relacionado con el nivel de alineamiento entre las diferentes áreas existentes y los objetivos estratégicos que se planteen, así mismo el compromiso del factor humano es fundamental para la consecución de dichos objetivos. Teniendo en cuenta lo anteriormente mencionado existe una herramienta llamada Balanced Scorecard o cuadro de mando integral que permite dar seguimiento amplio de la actividad que se maneje ya sea en una organización completa, en parte de la misma, en una unidad o un área determinada, sin importar si se trata de una empresa de gran tamaño, mediana o pequeña. Esta herramienta se basa en cuatro perspectivas, clientes, procesos internos, financiera y aprendizaje, lo cual permite tener un seguimiento más completo del sector o área en la que se utilice. La Unidad de Ventas Institucionales es un área perteneciente a la Gerencia Nacional de Medicamentos de la caja de compensación CAFAM la cual se encarga de la identificación y evaluación de nuevos negocios para la venta de productos e insumos para el cuidado de la salud, con principal enfoque en el canal institucional, así como en la gestión comercial y administración total de la operación de venta mayorista y convenios menores. Dentro de la unidad también se encuentra el área de farmacoepidemiología y seguimiento farmacoterapeutico con un concepto netamente técnico. Se hace indispensable dar un seguimiento a todos los procesos internos, los resultados y niveles de servicio que se manejan, esto con el fin de evaluar la operación y ganancia que se está generando, por esto surge la opción de implementar un Balanced Scorecard que permita tener un control integral de la unidad. Dentro de este documento se trabajarán todos los aspectos técnicos y teóricos necesarios para la implementación de un Balanced Scorecard, se notarán todos los aspectos generales de la organización objetivo para de esta manera realizar la propuesta más acorde a las necesidades de la misma, abarcando todos los procesos que se manejan interna y externamente.

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1. GENERALIDADES

1.1. ANTECEDENTES

Hacia la década de los 60 La empresa General Electric desplegó un tablero de control para gestionar sus procesos a partir de ocho áreas claves de resultados. Esto lo podemos considerar como la base para la aparición unos años más tarde del BSC (Balanced ScoreCard). El Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral fue presentado por Robert Kaplan y David Norton en el año 1992 en la revista Harvard Business Review, dentro de un proyecto en el cual pretendían realizar un estudio sobre nuevas formas de medir el desempeño organizacional. Inicialmente los estudios de Norton y Kaplan sobre gestión de organizaciones dan como resultado la propuesta de un cuadro de mando que fue posteriormente sería utilizado como una Herramienta de Control de Gestión, “cuya principal novedad era la incorporación de indicadores no financieros, que ayudaban a explicar y/o prever, los resultados financieros actuales y futuros”1. “Es a partir de 1996, cuando la metodología empieza a ser utilizada como una Técnica de Gestión Estratégica, permitiendo operativizar la estrategia de las organizaciones. Por último, en el 2001, el modelo recoge e incorpora dos variables importantes, el alineamiento organizativo y la asignación de recursos, como elementos clave para asegurar una correcta implantación estratégica”2. CAFAM es una caja de compensación familiar que tiene como objeto la promoción de la solidaridad social entre patrono y trabajadores, para mejorar la calidad de vida de las familias de los mismos ofreciendo una amplia gama de beneficios en los cuales encontramos la prestación de servicios de educación, hotelería, recreación, eventos, cultura, administración de fondos y subsidios. Adicionalmente Cafam tiene otras líneas de negocio que le generan un valor agregado como son la producción y comercialización de alimentos, prestación de servicios inmobiliarios, financieros, de salud y comercialización de productos para el cuidado de la salud. En esta última línea de negocio encontramos la Gerencia Nacional de Medicamentos que cuenta con cuatro sub gerencias, Comercial, Compras y Distribución, Operaciones Medicamentos y Negocios Institucionales.

1 Amo Baraybar, Francisco. El Cuadro de Mando Integral "Balanced Scorecard". Madrid: ESIC Editorial, 2017. p.11. 2 Ibid., p.12.

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Actualmente la Gerencia de Negocios Institucionales (U.V.I) cuenta con dos unidades, la administración de la operación de los puntos de dispensación y la Unidad de Ventas Institucionales, esta última cuenta hoy en día con 5 ejecutivos III de ventas, dos ejecutivos II de ventas, una supervisora de ventas institucionales, una oficinista, un practicante SENA y dos practicantes universitarios además del jefe de la unidad. “El principal objetivo de la unidad es ampliar las ventas en las líneas de negocio del canal institucional y consolidarse entre los primeros operadores del negocio institucional, garantizando la satisfacción del cliente, para esto se realizan diferentes procesos internos que necesitan un seguimiento y control para que estén encaminados de manera correcta con los demás objetivos estratégicos de la unidad y de Cafam en general”3. 1.2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

Descripción del problema. En la actualidad las organizaciones se han visto obligadas a buscar nuevos métodos para aumentar la productividad y eficiencia de sus procesos con el fin de reducir costos, tiempos y prestar un mejor servicio para de esta forma obtener un mejor posicionamiento en el mercado. Si bien aún existen organizaciones que no ven como un factor primordial el tener un cuadro de mando integral o Balanced Scorecard debido a que en diversas ocasiones se desconocen los beneficios que puede traer consigo el tener un seguimiento y alineación de los objetivos estratégicos, se ha observado que el utilizar esta herramienta aumenta el desempeño y facilita la toma de decisiones acertadas dentro de las organizaciones. La falta de control y de alineamiento dentro de las organizaciones a menudo impiden que las mismas tengan un resultado óptimo y sean competitivas en el mercado, ya que no se establece un mismo horizonte y esto no permite que todos los esfuerzos de los colaboradores sean encaminados de manera correcta, además de esto las decisiones de los directivos se dificultan al no saber de manera clara y detallada el comportamiento del negocio. “Toda organización necesita saber hacia qué objetivos está apuntando y según estos tomar las acciones pertinentes, es necesario medir de manera clara y concisa las actividades que se están realizando y la percepción tanto de clientes internos como externos, para saber en qué se está fallando y tomar medidas correctivas”4. 3 ENTREVISTA con Dr. Edgar Humberto Fajardo Romero, Jefe Unidad de Ventas Institucionales, Caja de Compensación Familiar Cafam. Bogotá, febrero de 2019. 4 da Silva, Jackson André, et al. “El Uso Del Cuadro De Mando Integral Como Instrumento De Medición Para Comparar Los Modelos De Excelencia En Gestión.” En: Revista Ibero-Americana de Estratégia (RIAE), Oct. 2014. vol. 13, no. 4, pp. 18–32.

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En el caso puntual de CAFAM y la Unidad de Ventas Institucionales el resultado de la auditoría realizada por la firma Ernst & Young en junio del presente año demuestra la necesidad de tener un control sobre diversos aspectos que se reportaron en los hallazgos hechos por la firma auditora, entre estos encontramos la gestión de productos pendientes a los clientes, necesidad de fortalecimiento y control de la fuerza de ventas, perdida en ventas, calidad en facturación, calidad en pedidos generados y cumplimiento de la entrega del producto. Por ejemplo, en el tema de pendientes se encontró que de enero a marzo se identificaron 283 PLU pendientes por entregar y facturar por $1.135 millones correspondientes a 27 clientes, como se observa en las tablas 1 y 2. Tabla 1 Productos pendientes.

Fuente. Auditoria EY. Junio 2019

Tabla 2. Clientes con productos pendientes.

Fuente. Auditoria EY. Junio 2019

Formulación del problema. ¿Cómo dar seguimiento, medición, análisis y mejora a los procesos estratégicos de la unidad de ventas institucionales, de manera que sean medibles y estén acordes a los objetivos estratégicos para tener un control de la operatividad?

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1.3. OBJETIVOS

Objetivo general. Proponer el diseño de un modelo para la implementación de un Balanced Scorecard en la Unidad de Ventas Institucionales perteneciente a la Gerencia Nacional de Medicamentos de Cafam a partir de la planeación estratégica establecida para el control de la operación en la misma.

Objetivos Específicos.

Realizar un análisis de la operación actual de la unidad, describiendo la misión, visión y política. Identificando las directrices estratégicas asociadas a las cuatro perspectivas del Balanced Scorecard.

Establecer los indicadores de medición de la operación dentro de la unidad teniendo en cuenta los procesos que se realizan y las necesidades de control de los mismos.

Proponer el diseño del Balanced Scorecard mediante una base de control en Excel que permita evidenciar la gestión de la Unidad para una toma correcta de decisiones. 1.4. JUSTIFICACION El presente proyecto contribuirá a la aplicación de diferentes conocimientos que faciliten y soporten la toma de decisiones al enfrentarse a una problemática real de planeación estratégica dentro de una compañía. Permitirá la evaluación por parte de la institución educativa de los conocimientos impartidos a lo largo de la carrera Ingeniería Industrial y su puesta en práctica en un ambiente real de la vida profesional. Para la Unidad de Ventas Institucionales se hace indispensable llevar un seguimiento constante de los procesos internos y externos que se manejan, esto con el fin de aplicar acciones de mejora, llevar un control tanto de la operación como de las ventas y brindar información sobre la estrategia y los objetivos que se tienen planeados. La implementación de la metodología Balanced Scorecard es clave para el éxito que pueda tener una empresa ya que muestra el avance de la misma respecto a los objetivos estratégicos que se persigan, permite mejorar la comunicación de los resultados y de las metas a todos los miembros de la organización, realizar un plan

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de acción que sea acorde a lo que se quiere conseguir y lo más importante es que proporciona una visión amplia que sirva para realizar un análisis completo e implementar acciones de mejora dentro de los procesos que se manejen. 1.5. DELIMITACIÓN

Espacio. El proyecto se llevará a cabo dentro de las instalaciones de CAFAM floresta en su sede administrativa (Véase Figura 1), específicamente en la Gerencia Nacional de Medicamentos en el área Unidad de Ventas Institucionales. Ubicado en Bogotá - Av. Cra. 68 No. 90 - 88 (Piso 3 - Bloque 5).

Figura 1. Ubicación Cafam sede administrativa.

Fuente. Google Maps [en línea]. Bogotá: [citado 10 de septiembre, 2019]. Disponible en internet: https://www.google.com/maps/place/Cafam+Floresta,+Sede+Administrativa

Tiempo. El proyecto se llevará a cabo en el segundo semestre del año 2019, culminando el mes de noviembre.

Contenido. El proyecto estará basado en los procesos internos que se manejan dentro de la Unidad de Ventas Institucionales y la aplicación de la herramienta Balanced Scorecard como gestión estratégica para la misma.

Alcance. El presente proyecto se desarrollará para que sea de utilidad de la

Unidad de Ventas Institucionales perteneciente a la Gerencia Nacional de Medicamentos de CAFAM, será de alcance directo de los miembros de la respectiva unidad que desarrollan los procesos propios de la operación, será de gran interés del jefe de la unidad para la toma de decisiones y seguimiento de la gestión general de la unidad. De manera indirecta será de alcance para las demás áreas que puedan necesitar información sobre los procesos que se manejen.

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El desarrollo del presente proyecto estará contemplado para una estructuración dentro de 3 meses de trabajo, adicionalmente se cuentan con 2 meses de acoplamiento a la unidad para tener un mayor conocimiento de las actividades realizadas, su implementación y uso posteriormente será de plena autonomía del jefe de la Unidad quien será la persona que aprobará o no su uso. 1.6. MARCO REFERENCIAL

Marco Teórico. “El Balanced Scorecard es un sistema integral de información y aprendizaje estratégico; como instrumento de gestión, mediante un proceso de retroalimentación continuo, mide el progreso presente de la empresa y facilita al gerente comunicar la visión a los colaboradores y lograr su compromiso con los objetivos organizacionales”5. “Nació, fruto de los trabajos de R. Kaplan y D. Norton, a principios de los noventa como una herramienta que permitía medir de una forma integral el desempeño de una organización, incluyendo, además de la tradicional medida de aspectos financieros, aquellos indicadores de intangibles que son predictores de los resultados financieros futuros”6. El modelo está estructurado en cuatro perspectivas que reflejan la misión, la visión y las estrategias en objetivos medibles: financiera, clientes, procesos internos y aprendizaje y crecimiento7 (Véase la figura 2) esto permite tener una visión completa de la operación.

5 PORTAFOLIO. Balanced scorecard [en línea]. Bogotá: Redacción Portafolio [citado 12 septiembre, 2019]. Disponible en internet : < https://m.portafolio.co/economia/finanzas/ARTICULO-MOVILES-AMP-478134.html > 6 Trullenque, Francisco, and Liquete, Juan. El modelo integrado EFMQ& BSC: transformando estrategia en acción excelente. Madrid: Ediciones Deusto - Planeta de Agostini Profesional y Formación S.L., 2004. p.31. 7 da Silva, Jackson André, et al. “El Uso Del Cuadro De Mando Integral Como Instrumento De Medición Para Comparar Los Modelos De Excelencia En Gestión.” Revista Ibero-Americana de Estratégia (RIAE), Oct. 2014 vol. 13, no. 4, p. 20

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Figura 2. Perspectivas del modelo Balanced Scorecard

Fuente. da Silva, Jackson André, et al. “El Uso Del Cuadro De Mando Integral Como Instrumento De Medición Para Comparar Los Modelos De Excelencia En Gestión.” Revista Ibero-Americana de Estrategia (RIAE), Oct. 2014 vol. 13, no. 4, p. 18–32 Por otro lado es definido como “una metodología que tiene como objetivo facilitar la creación de valor, es decir, aumentar ingresos y/o reducir costos y/o mejorar la utilización de capital de trabajo y/o mejorar la administración integral de riesgos en las empresas, a través de planear, diseñar, acordar, comunicar, ejecutar, medir y dar seguimiento a un Modelo de Gestión basado en la Estrategia, involucrando verdadera y efectivamente a todo el personal de la empresa”8. En la parte superior del modelo está la perspectiva financiera, que de acuerdo con Kaplan y Norton “indica si la ejecución de los indicadores de las otras perspectivas está contribuyendo a la mejora de los indicadores financieros, en una relación de abajo hasta arriba”9. “Es decir, los indicadores de esta perspectiva indican si la estrategia de la empresa, su implementación y ejecución están contribuyendo a la mejora de los resultados financieros. Los objetivos financieros buscan la supervivencia, el éxito y la prosperidad de la empresa. Cualquier medida seleccionada debe hacer parte de una cadena de causa y efecto, que culminan en una mejora de los resultados financieros”10.

8 PRESENTACION de Manuel Pérez Cruz, Gerente general. Kenworth Tollocan, S.A. de C.V. Toluca, 9 de enero 2008. 9 da Silva, Jackson André, et al. “El Uso Del Cuadro De Mando Integral Como Instrumento De Medición Para Comparar Los Modelos De Excelencia En Gestión.” Revista Ibero-americana de Estratégia (RIAE), Oct. 2014 vol. 13, no. 4, p. 21. 10 Ibid., p. 21.

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Según Kaplan y Norton “La perspectiva de los clientes suele contener objetivos e indicadores que representan la segmentación del mercado en los que la compañía opera o pretende operar. Medidas comúnmente usadas incluyen la satisfacción y la retención de clientes, la rentabilidad por segmentos y el aumento de la cuota de mercado”11. Igualmente, Kaplan y Norton realizaron un desarrollo de la perspectiva de procesos internos “para permitir a los directivos a identificar los procesos críticos donde la empresa debe tener la excelencia. Por lo tanto, los indicadores de esta perspectiva tienen como objetivo atraer y retener a los clientes y a satisfacer las expectativas de los accionistas en relación a los rendimientos financieros”12. “La cuarta perspectiva es la de aprendizaje y crecimiento, que se ocupa de la infraestructura y la innovación necesaria para desarrollar la empresa para lograr el crecimiento esperado y la mejora a largo plazo. Según Kaplan y Norton, es poco probable que las empresas sean capaces de alcanzar sus objetivos a largo plazo para las perspectivas de los clientes y de los procesos internos utilizando sólo la tecnología disponible hoy en día”13. Las 4 perspectivas que maneja un Balanced Scorecard son:

La perspectiva financiera: Los indicadores son el base pilar del modelo ya que son los objetivos más importantes que toda compañía pretende alcanzar. “Ejemplo de indicadores: rentabilidad sobre fondos propios, flujos de caja, análisis de rentabilidad de cliente y producto, gestión de riesgo. Es decir, los objetivos financieros son considerados como el resultado de las acciones que se hayan desarrollado en la empresa con anterioridad”14. “De esta manera con el cuadro de mando se plantea que la situación financiera de la empresa no es más que el efecto que se obtiene de las medidas tomadas en las perspectivas anteriores. Los objetivos financieros servirán de enfoque para el resto de los objetivos en las siguientes perspectivas y comenzando por los objetivos financieros a largo plazo se desarrollarán una serie de acciones a realizar en los clientes, procesos y aprendizaje”15.

11 Ibid., p. 21. 12 Ibid., p. 21. 13 Ibid., p. 21. 14 Badani Villegas, Dorian. La implementación del cuadro de mando Integral (BSC), como herramienta Administrativa y metodología de Construcción de la estrategia, contribuye al alineamiento organizacional y a la Implementación de una Cultura Organizacional en la alcaldía municipal de VillaMontes. Buenos Aires: B - Universidad NUR, 2009. p. 15. 15 Ibid., p.15.

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La perspectiva Clientes: “En la perspectiva del cliente se de identifican los segmentos de cliente y mercado, donde se va a competir y se identifican las propuestas de valor agregado que se entregarán. La proposición de valor describe la combinación única de producto, precio, servicio, relación e imagen que la empresa piensa ofrecer, al seleccionar objetivos e indicadores concretos pertenecientes a estas categorías, los directivos pueden enfocar su organización hacia la entrega a sus segmentos de clientes”16. Dentro de sus estudios Kaplan y Norton también plantean “la coordinación de acciones y capacidades con la proposición de valor cliente es el núcleo de la ejecución de la estrategia. Una vez que la organización tiene claro los objetivos de las perspectivas del cliente y financiera, entonces la perspectiva de los procesos internos y de aprendizaje y crecimiento describen como se van a alcanzar los mismos”17.

La perspectiva procesos internos: “Tomando en cuenta el mercado al que se enfoca la empresa y la satisfacción de las expectativas de los mismos y de la empresa, se identifican en esta perspectiva los procesos claves de la organización, en los cuales se debe trabajar para lograr que los productos o servicios se ajusten a las necesidades de los clientes, identificando los procesos orientados a cumplir la misión y los procesos de apoyo y estableciendo los objetivos específicos que garanticen esta satisfacción”18. Como plantea Lorino “...el producto es un proceso: cristaliza en el saber detectado por la empresa en un encadenamiento concepción realización.” En otras palabras “la satisfacción de los clientes por tanto descansa en que la empresa desarrolle un nivel eficiencia general que se evidencia en la calidad de los procesos que la empresa desarrolle”19. Es importante que los procesos tengan una afinidad con los objetivos reales que se quieren alcanzar. “Se propone un análisis de los procesos internos desde una perspectiva de negocio y una predeterminación de los procesos clave a través de la

16 Matos Moya, Bladimir. Diseño del cuadro de mando integral del grupo empresarial de aprovechamiento de los recursos hidráulicos. La Habana: D - Instituto Superior Politécnico José Antonio Echeverría. CUJAE, 2011. p.27. 17 Ibid., p.27. 18Badani Villegas, Dorian. La implementación del cuadro de mando Integral (BSC), como herramienta Administrativa y metodología de Construcción de la estrategia, contribuye al alineamiento organizacional y a la Implementación de una Cultura Organizacional en la alcaldía municipal de VillaMontes. Buenos Aires: B - Universidad NUR, 2009. p. 16. 19 Ibid., p.16.

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cadena de valor. Se distinguen tres tipos de procesos: Procesos de innovación (difícil de medir), procesos de operaciones Y procesos de servicio postventa”20.

La perspectiva conocimiento y aprendizaje: “Los activos intangibles constituyen unos de los principales factores del éxito presente y futuro de las empresas. Los cambios que ha tenido lugar en la economía mundial han llevado a considerar el conocimiento como elemento básico de la escena empresarial, de ahí el interés que se ha generado en las empresas en definir, valorar, controlar y gestionar el capital intelectual”21. Dentro de esta perspectiva se realiza un análisis de la fuerza laboral y “se describen los activos intangibles de la empresa y la función que tienen en la estrategia. Esta perspectiva es la menos desarrollada debido al escaso avance de las empresas en este punto”22. Como plantean Kaplan y Norton “los activos intangibles pueden dividirse en tres categorías: Capital humano, Capital de Información y Capital Organizativo. Ninguno de estos activos tiene un valor que pueda medirse por separado o de forma independiente. El valor de estos activos intangibles sale de su capacidad para ayudar a la empresa a poner en práctica su estrategia”23. ”El CMI utiliza indicadores internos y externos (financieros y no financieros) y establece una relación de causa-efecto entre los objetivos estratégicos definidos para las cuatro perspectivas, de modo que los objetivos de la perspectiva de aprendizaje y crecimiento, cuando alcanzados, producen mejoras en los procesos internos, que dejan los clientes más satisfechos y leales a la empresa”24.

Al final, las expectativas de las partes interesadas son atendidas con las mejoras en los resultados financieros, ocurridas a partir de los resultados obtenidos en las perspectivas de aprendizaje y crecimiento, procesos internos y clientes. La construcción del CMI permite a las empresas asociar su presupuesto con los objetivos estratégicos y comunicar su estrategia de una manera simplificada, también les permite desarrollar un conjunto de mapas estratégicos para

seguimiento25.

20 Ibid., p.17 21Matos Moya, Bladimir. Diseño del cuadro de mando integral del grupo empresarial de aprovechamiento de los recursos hidráulicos. La Habana: D - Instituto Superior Politécnico José Antonio Echeverría. CUJAE, 2011. p.29. 22 Ibid., p.30. 23 Ibid., p.30. 24 da Silva, Jackson André, et al. “El Uso Del Cuadro De Mando Integral Como Instrumento De Medición Para Comparar Los Modelos De Excelencia En Gestión.” Revista Ibero-americana de Estratégia (RIAE), Oct. 2014 vol. 13, no. 4, p. 21. 25 Ibid., p.22.

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Marco Conceptual.

Planeación estratégica: “La planificación Estratégica es una herramienta por excelencia de la Gerencia Estratégica, consiste en la búsqueda de una o más ventajas competitivas de la organización y la formulación y puesta en marcha de estrategias permitiendo crear o preservar sus ventajas, todo esto en función de la Misión y de sus objetivos, del medio ambiente y sus presiones y de los recursos disponibles”26. Sallenave define, "La Planificación Estratégica es el proceso por el cual los dirigentes ordenan sus objetivos y sus acciones en el tiempo. No es un dominio de la alta gerencia, sino un proceso de comunicación y de determinación de decisiones en el cual intervienen todos los niveles estratégicos de la empresa"27. “La expresión Planificación Estratégica es un Plan Estratégico Corporativo, el cual se caracteriza fundamentalmente por coadyuvar a la racionalización de la toma de decisiones, se basa en la eficiencia institucional e integra la visión de largo plazo (filosofía de gestión), mediano plazo (planes estratégicos funcionales) y corto plazo (planes operativos)”28.

Indicadores: “Los indicadores son medidas indirectas de una determinada realidad, son el índice o reflejo de una situación. Constituyen el instrumento de mayor uso a la hora de realizar el diagnóstico de la situación de cualquier sistema. No solo son útiles en el proceso de planificación, sino que también lo son para la realización de análisis y para la investigación”29.

Mapa estratégico: “Un mapa estratégico debe proporcionar un modo simple, coherente y uniforme para describir la estrategia de una empresa, con el fin de poder establecer objetivos e indicadores y, lo que es más importante, poderlos gestionar. De este modo el mapa estratégico se convierte en el eslabón que faltaba entre la formulación de la estrategia y su ejecución”30.

Calidad total: “Es un sistema de producción de bienes y servicios basado en la motivación del personal. La calidad total está en cada una de las personas involucradas si estas garantizan la perfección de lo que hacen y producen. Calidad total es una actitud, el deseo de hacer bien las cosas combinando eficacia y

26 Evoli, Jeftee. Planeación estratégica. Córdoba: El Cid Editor | apuntes, 2009. p.12. 27 Ibid., p.12. 28 Ibid., p.12. 29 Rojas Pères, Hari. Material didáctico: indicadores sanitarios. Córdoba: El Cid Editor | apuntes, 2009. p.5. 30 Martínez Pedrós, Daniel, and Milla Gutiérrez, Artemio. Mapas estratégicos. Madrid: Ediciones Díaz de Santos, 2005. p.216.

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eficiencia con vista a satisfacer al usuario”31. 1.7. METODOLOGÍA

Tipo de Estudio. Se realizará una investigación cuantitativa y cualitativa de tipo exploratorio para identificar la problemática y la situación de la unidad mediante un estudio del manejo de los procesos y recursos, de esta manera dar una perspectiva innovadora que sirva como modelo de gestión estratégica y que de soporte a las decisiones directivas de la unidad. Igualmente se realizará una investigación de campo que reúna datos propios de la Unidad, con la finalidad de que el modelo propuesto sea factible y pueda ser implementado de manera óptima además de que sea de utilidad a partir de la fecha de presentación. Se espera que la investigación permita conocer y estudiar los procesos que se manejan dentro de la unidad, así mismo identificar las acciones de mejora que se necesiten en busca de tener unos resultados positivos a futuro tanto para la Unidad como para CAFAM.

Fuentes de información. Fuentes primarias: Como fuentes primarias se utilizarán los documentos originales que tiene la Unidad, bases de datos que se manejen, se tendrán en cuenta los estados de las ventas actuales e históricas del último año, así como información adicional que disponga la compañía.

Fuentes secundarias: Como fuentes secundarias que se utilizarán en la

investigación se tendrán en cuenta todas las fuentes teóricas y casos reales de aplicación del BSC en empresas donde ha contribuido al éxito, además de esto el BSC general de CAFAM será de gran utilidad para encaminar el modelo propuesto acorde a las directrices de la compañía. 1.8. DISEÑO METODOLÓGICO

Se recolectará la información histórica de la Unidad, necesaria para saber el estado actual de la misma.

31 Cala Rizo, Olga Mercedes, Díaz Ferrer, Yanise, and Recasens Linares, Alina. Uso de la matriz DAFO en la solución de los problemas gerenciales de las unidades móviles de un banco de sangre. Córdoba: El Cid Editor | apuntes, 2009. p.5.

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Se consolidará la información que sea de utilidad para la planeación estratégica, misión, visión y objetivos existentes.

Se calcularán y se analizaran los principales indicadores de gestión, y se propondrán aquellos que se consideren necesarios.

Se realizará el cuadro estratégico de la Unidad teniendo en cuenta las perspectivas y los objetivos establecidos y las áreas involucradas.

Se hará la matriz de indicadores para establecer seguimiento y responsables.

Teniendo en cuenta toda la información anterior se construirá la propuesta del modelo de Balanced ScoreCard mediante un informe en Excel.

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2. ANALISIS ACTUAL DEL PROCESO Y DIRECTRICES

2.1 CONTEXTUALIZACIÓN La razón de ser de la Unidad de Ventas Institucionales de la Gerencia Nacional de Medicamentos Cafam es ampliar y gestionar los convenios con entidades para la venta y distribución de productos para el cuidado de salud, a continuación, se mencionan los cargos pertenecientes a la unidad y sus principales funciones para contextualizar los procesos que se manejan dentro: 2.1.1 Ejecutivo venta institucional III: Desarrollar las actividades comerciales orientadas al mantenimiento y crecimiento de los clientes existentes en el canal institucional de medicamentos, según las estrategias y lineamientos establecidos, con el fin de mantener las cuentas y contribuir al cumplimiento de los objetivos de las ventas de la unidad y la generación de valor. Entre sus funciones principales se encuentran:

Detectar oportunidades de crecimiento de ingresos con las IPS, convenios empresariales y licitaciones para incrementar la facturación de los servicios actuales.

Realizar la gestión comercial para lograr las ventas efectivas con las IPS y convenios de acuerdo a los lineamientos de la Gerencia de Negocios Institucionales.

Presentar propuestas y cotizaciones, entre otros medios, con el fin de promocionar los productos que ofrece la dependencia y contribuir al cumplimiento del presupuesto anual de ventas.

Apoyar los trámites necesarios para la legalización e implementación de los convenios, así como los procesos legales de liquidación de contratos, con el fin de cumplir con los requisitos para el inicio y terminación de la relación comercial.

Apoyar el seguimiento y análisis a los convenios actuales, el cumplimiento de las condiciones de cartera, y en términos generales el cumplimiento de las demás condiciones, rentabilidad, costo beneficio y criterios necesarios para brindar información que facilite la toma de decisiones y el logro de los objetivos del negocio. 2.1.2 Ejecutivo venta institucional II: Desarrollar las actividades comerciales orientadas a la consecución de nuevos clientes, el mantenimiento y crecimiento de los existentes en el canal institucional de medicamentos, según las estrategias y

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lineamientos establecidos, con el fin de abrir mercados y contribuir al cumplimiento de los objetivos de las ventas de la unidad y la generación de valor. Entre sus funciones principales se encuentran:

Investigar, analizar y definir oportunidades de crecimiento de ingresos con las IPS, convenios empresariales y licitaciones para incrementar la facturación de los servicios actuales y generar nuevas líneas de negocio que permitan incrementar la participación de Cafam con estos clientes.

Realizar la gestión comercial para el establecimiento de nuevos convenios, a través de analizar el mercado, programar y realizar visitas a clientes reales y potenciales, presentar propuestas y cotizaciones, entre otros medios, con el fin de promocionar los productos que ofrece la dependencia y contribuir al cumplimento del presupuesto anual de ventas y aumento de participación en el mercado.

Asesorar a los clientes en la compra de los productos y revisar la rotación de los mismos, a fin de presentar las mejores opciones de acuerdo con sus necesidades.

Garantizar que se realice el análisis de la capacidad de pago de los clientes potenciales según los lineamientos establecidos, con el fin de presentarlos para evaluación de la conveniencia de realizar negociaciones que presenten garantía para Cafam.

Presentar la información necesaria para la etapa de negociación, según los lineamientos establecidos, de tal manera que se garanticen condiciones óptimas de calidad de los productos para los clientes y adecuados márgenes de utilidad ara la caja.

2.1.3 Supervisor ventas institucionales: Ser responsable por el desarrollo de las actividades operativas y comerciales orientadas al mantenimiento y crecimiento de los clientes existentes en el canal institucional de medicamentos, según las estrategias y lineamientos establecidos, con el fin de mantener las cuentas y contribuir al cumplimiento de los objetivos de las ventas de la unidad y la generación de valor. Entre sus funciones principales se encuentran:

Realizar la gestión operativa y comercial de clientes especiales definidos por asignación del jefe inmediato, para lograr las ventas efectivas con las IPS y convenios, de acuerdo a los lineamientos de la Gerencia de Negocios Institucionales.

Designar la responsabilidad de presentación de propuestas y cotizaciones en el grupo a su cargo, con el fin de promocionar los productos que ofrece la dependencia y contribuir al cumplimiento del presupuesto anual de ventas.

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Coordinar con el grupo a su cargo la realización de asesorías a clientes en la compra de los productos, revisando la rotación de los mismos y garantizando así la presentación de las mejores opciones de acuerdo con sus necesidades, coordinado con la gestión de los Ejecutivos I y Ejecutivos II.

Verificar la oportunidad y calidad de la información presentada por el grupo a su cargo en la etapa de negociación, según los lineamientos establecidos, de tal manera que se garanticen las condiciones óptimas de calidad de los productos para los clientes y adecuados márgenes de utilidad para la Caja, a través de la gestión de los Ejecutivos I y Ejecutivos II.

Dirigir la coordinación de los trámites necesarios para la legalización e implementación de los convenios y a los procesos legales de liquidación de contratos, realizado por el grupo que tiene a cargo, con el fin de cumplir con los requisitos para el inicio y terminación de la relación comercial.

2.1.4 Jefe unidad ventas institucionales: Planear, dirigir y controlar las estrategias relacionadas con la participación, manejo de convenios, consecución de nuevos clientes empresariales, consolidación y expansión de cuentas institucionales mediante alianzas; así como el manejo y desarrollo de los puntos de venta de dispensación, con el fin de contribuir a incrementar el volumen de ventas y cumplimiento de metas comerciales, establecidas para la Gerencia Nacional de Medicamentos. Entre sus principales funciones se encuentran:

Dirigir, evaluar y establecer estrategias comerciales, que permitan la expansión y consolidación de las cuentas del canal institucional a nivel nacional, con el fin de garantizar el cumplimiento de las metas de ventas, objetivos y rentabilidad de la Gerencia Nacional de Medicamentos.

Planear la gestión comercial para el establecimiento y negociación de nuevos convenios y cuentas empresariales, en términos de cumplimiento de condiciones, rentabilidad, costo beneficio y demás criterios financieros y comerciales, con el fin de contribuir al logro de los objetivos del negocio.

Hacer seguimiento y evaluación y control a los convenios actuales, mediante indicadores de Gestión, que permitan el control y desarrollo de las cuantas institucionales y puntos de dispensación.

Realizar seguimiento al estado de la cartera por concepto de venta en el canal institucional, con el fin de contar con información actualizada y que permita contribuir a la oportuna recuperación de la misma y cumplir con los objetivos de recaudos mensualmente.

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Definir y planear el desarrollo de alianzas estratégicas con IPS adscritas a Famisanar, que permitan el crecimiento comercial y rentabilidad financiera del canal institucional.

Planear, dirigir y desarrollar proyectos relacionadas con la participación en licitaciones públicas y privadas de medicamentos, con el fin de contribuir a incrementar el volumen de ventas del canal y la rentabilidad de la unidad de negocio de medicamentos.

Evaluar y establecer acciones necesarias para el buen desarrollo comercial y de servicio en los puntos de dispensación del canal institucional.

Definir y establecer indicadores de gestión para el manejo de las cuentas institucionales y el control de la operación a su cargo.

Además de los cargos mencionados, hacen parte otros cargos de apoyo como lo son oficinista y aprendices. A continuación, se observa los procesos que se manejan dentro de la unidad por medio de diagramas de flujo(Véase figuras de la 3 a la 8): Gestión de convenios

Figura 3. Diagrama de flujo Gestión de convenios.

Fuente. Sistema integrado de Gestión Avanzado de Cafam. 2019.

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Se puede observar el proceso general sobre la gestión de convenios (Véase la Figura 3), sobre este cabe mencionar que la operación se divide en convenios menores y venta mayorista, en esta última es importante resaltar que se concentran los mayores ingresos en cuanto a venta de productos para el cuidado de la salud. Se tiene como proveedor los laboratorios con los cuales se negocian los productos a comercializar, pero esto es un proceso del cual se encarga otra área, sobre la gestión de los convenios se mencionan las siguientes entradas y salidas: Entradas:

Necesidad del usuario, de adquirir productos para el cuidado de la salud.

Órdenes de compra, por parte de las instituciones con las cuales se tienen convenio para la venta y distribución de los productos.

Solicitudes de entrega, de medicamentos e insumos para los clientes.

Cotizaciones, que se realizan por pedido de los clientes existentes y potenciales sobre los requerimientos de cada uno.

Salidas:

Contratos nuevos y modificaciones, posterior a que la cotización es aceptada.

Acuerdo de niveles de servicio, donde se especifican todos los parámetros sobre los cuales se prestará el servicio de venta y distribución de productos, se establecen las obligaciones de ambas partes.

Definición de Vademécum, dependiendo de los productos que hayan sido negociados.

Definición de tarifas, teniendo en cuenta lo ofertado al cliente, las condiciones de pago y el margen de ganancia.

Ofertas, buscando mantener los convenios existentes y lograr consolidar nuevos.

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2.1.5 Negociación y Formalización Convenios Dispensación y Mayorista Figura 4. Diagrama de flujo Negociación y Formalización Convenios.

Fuente. Sistema integrado de Gestión Avanzado de Cafam. 2019.

Figura 5. Diagrama de flujo II Negociación y Formalización de Convenios

. Fuente. Sistema integrado de Gestión Avanzado de Cafam. 2019.

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2.1.6 Venta mayorista Figura 6. Diagrama de flujo Venta Mayorista.

Fuente. Sistema integrado de Gestión Avanzado de Cafam. 2019. Figura 7. Diagrama de flujo II Venta Mayorista.

Fuente. Sistema integrado de Gestión Avanzado de Cafam. 2019.

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Figura 8. Diagrama de flujo III Venta mayorista.

Fuente. Sistema integrado de Gestión Avanzado de Cafam. 2019. 2.2 CONSTRUCCIÓN DE DIRECTRICES ESTRATÉGICAS

Se debe tener en cuenta la misión, visión y política de calidad (Véase tabla 3) para posteriormente alinearlas en la construcción de las directrices: Tabla 3. Misión, visión y política.

Fuente. El Autor. Se identificaron las directrices de la misión, visión y política de calidad, para definir una gran directriz que las contuviera a todas, clasificadas por perspectivas, es

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fundamental que exista una relación entre las perspectivas para posteriormente alinearlas todas en los objetivos estratégicos: Tabla 4. Directrices

Fuente. El Autor. Posteriormente de establecer las directrices (Véase la tabla 4) se procedió a evaluarlas y según esto establecer los objetivos estratégicos (Véase la tabla 5) que sean convenientes perseguir para lograr un correcto control dentro de la unidad, cabe resaltar que es importante la consecución de nuevos negocios que generen rentabilidad y que estos sean gestionados de manera correcta operativamente, según esto a continuación se presentan:

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Tabla 5. Objetivos estratégicos

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Tabla 5. (Continuación)

Fuente. El Autor.

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3. INDICADORES DE GESTIÓN Y CUADRO DE CONTROL

3.1. MAPA CAUSAL

Se observa en el mapa (Véase la figura 9) como se relacionan los objetivos que se quieren alcanzar según las cuatro perspectivas, esto permite que la unidad tenga una sinergia en las actividades realizadas y se puede observar de forma más clara a que se quiere llegar y como se va hacer. Figura 9. Mapa causa y efecto

Fuente. El Autor. La relación existente entre todos los objetivos estratégicos planteados, la base es el personal teniendo en cuenta su desempeño, capacidades y la productividad que

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genera a partir de los procesos internos que se realizan (Véase la Figura 9), estos tienen una fuerte relación con el área de compras y abastecimiento la cual se encarga de gestionar el inventario para que esté disponible lo ofertado al cliente, esto último hace referencia a la calidad de servicio que se le da al mismo, mediante productos acordes y en los tiempos oportunos, todo esto repercutiendo en la parte financiera del negocio. Dentro del mapa causal están incluidos todos los objetivos estratégicos que se establecieron por parte de la unidad. 3.2. RELACIÓN DE LOS OBJETIVOS CON LOS PROCESOS DE GESTIÓN Teniendo en cuenta las áreas involucradas en los procesos que se manejan se van a establecer las responsabilidades, para de esta manera tener un control claro de la operatividad, lo que contribuya a trabajar de manera conjunta para alcanzar los objetivos esperados, se pueden generar acuerdos de servicio para definir los lineamientos de trabajo entre un área y la otra. Tabla 6. Relación objetivos y procesos de gestión

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Tabla 6. (Continuación)

Fuente. El Autor. Los procesos involucrados en la gestión además de la unidad de ventas institucionales, son la gestión de compras y abastecimiento que se encarga de la parte logística del negocio, control de inventarios dándole una correcta gestión al mismo, gestión humana y gestión operativa (Véase la Tabla 6).

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3.3. FICHA TÉCNICA DE INDICADORES

El jefe de la unidad y la supervisora de acuerdo a las necesidades de gestión y control determinaron los factores claves a evaluar y dar seguimiento a partir de esto se elaboraron los siguientes indicadores, los cuales tienen un periodo de análisis y de medición así mismo como el responsable:

Presupuesto Convenios Menores.

Tabla 7. Indicador presupuesto convenios

Fuente. El Autor.

Anualmente el jefe de la unidad asigna un presupuesto destinado a la gestión de convenios menores, estos incluyen la dispensación de medicamentos dentro de las droguerías pertenecientes a Cafam para clientes diferentes a las EPS. Por ejemplo, ETB o seguros Bolívar los cuales ofrecen medicamentos a sus trabajadores y por medio de una negociación Cafam realiza la dispensación, con formula médica. El valor de estos medicamentos que contratan los clientes debe cumplir con el presupuesto destinado, es esa la función de este indicador (Véase la Tabla 7).

Presupuesto Ejecutivos.

Tabla 8. Indicador presupuesto ejecutivos

Fuente. El Autor.

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Anualmente se asigna un presupuesto para cada ejecutivo de ventas por la gestión que realiza para la venta mayorista, esto incluye tanto ejecutivos II como ejecutivos III, aunque la fuerza de ventas se centra en los ejecutivos II que son las personas encargadas de realizar visitas y llamadas a los clientes para dar un mejor manejo y ofertar los medicamentos y de esta manera garantizar una mayor compra que contribuya para alcanzar el presupuesto establecido. En cuanto a los ejecutivos III tienen que velar por que los pedidos que hace el cliente según lo ofertado sean despachados según las exigencias y expectativas del mismo (Véase la Tabla 8).

Radiación Facturas.

Tabla 9. Indicador radicación de facturas

Fuente. El Autor.

Cada venta que se realiza en la unidad de ventas institucionales debe tener una factura, esta debe corresponder al pedido realizado por el cliente y lo entregado por Cafam. Es importante tener un control sobre estas ya que mediante este se puede sacar tanto información financiera como de gestión, actualmente se están realizando esfuerzos para dar el paso a la facturación electrónica, sin embargo, mientras esto ocurre aún se registran y se archivan de manera física y digital las mismas, su control se realiza por medio de bases en Excel donde se lleva un registro de su ubicación. Es importante anotar que los encargados de la facturación son los trabajadores que se encuentran en el centro de distribución (Cendis) ubicado en el parque industrial celta (Véase la Tabla 9).

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Radicación de notas crédito.

Tabla 10. Indicador radicación de notas crédito

Fuente. El Autor.

Dentro del proceso de facturación es posible que existan errores en lo entregado o en los pagos, es por esto que se realiza una nota crédito la cual permita anular la factura, ya sea por error o por que exista algún tipo de descuento, también es posible cuando se realiza devolución de mercancía, este procedimiento no tiene un control de todas las notas crédito que se emiten y esto quedó evidenciado en la auditoria que se realizó en junio del 2019. Como parte de procesos de mejora dentro de la unidad se propuso una base de control en Excel la cual tiene en cuenta el valor y el motivo de la nota crédito así mismo como sus soportes, de allí se espera tomar la información para alimentar este indicador (Véase la Tabla 10).

Nivel de servicio ($) Venta Mayorista – Cliente.

Tabla 11. Indicador nivel de servicio ($) VM-Cliente.

Fuente. El Autor.

Se quiere analizar el nivel de servicio que se tiene en el canal mayorista con los clientes en cuanto se emite la orden de compra de los medicamentos o productos solicitados y la venta efectiva que se realiza, cabe mencionar que este indicador es netamente financiero es decir solo tendrá en cuenta el valor monetario y no las unidades. Esto en busca de aumentar la fuerza de ventas, analizar que clientes tienen menos ventas y dar un seguimiento, proponer nuevas condiciones de pago,

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realizar nuevas ofertas (Véase la Tabla 11).

Nivel de servicio (U) Venta Mayorista – Cliente

Tabla 12. Indicador nivel de servicio (U) VM-Cliente.

Fuente. El Autor.

Este indicador pretende controlar las unidades que se solicitan y se facturan dentro del canal mayorista y cuantas se entregan efectivamente, este tiene en cuenta la gestión que realizan directamente los ejecutivos III y el personal que se encuentra en el centro de distribución los cuales son encargados del despacho y la facturación como tal. Cabe mencionar que este indicador se ve afectado por productos inconformes o devoluciones las cuales se pueden dar por perdida de la cadena de frio, averías y producto no solicitado, para todos estos casos son necesarios los soportes respectivos. La unidad cuenta con un formato donde se evidencia el estado de la entrega (Véase la Tabla 12).

Nivel de servicio ($) Compras y Abastecimiento – Venta Mayorista

Tabla 13. Indicador Nivel de Servicio ($) Compras y abastecimiento-VM

Fuente. El Autor. Cabe mencionar que la unidad dispone de un espacio dentro del centro de distribución donde se asignan los productos solicitados para cumplir con los requerimientos del cliente, sin embargo, el área encargada de mantener el

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inventario abastecido y generar las comprar de productos que no se encuentren en stock es la unidad de compras y abastecimiento, por esto es necesario medir el nivel de servicio que se manejan entre las dos áreas puesto que una depende de la otra, en este indicador se evaluaran los valores financieros de lo que necesita el canal mayorista y la efectividad en las compras por parte de la respectiva área (Véase la Tabla 13).

Nivel de servicio (U) Compras y abastecimiento – Venta Mayorista

Tabla 14. Indicador Nivel de servicio (U) Compras y abastecimiento- VM

Fuente. El Autor.

Igualmente, que el indicador anterior se medirá el nivel de servicio que tienen las dos áreas en cuestión, pero este tendrá en cuenta las unidades que se solicitan y las unidades que efectivamente son compradas y entregadas a la unidad de ventas institucionales. Cabe resaltar que mensualmente la supervisora de ventas institucionales realiza un proyectado y este es enviado al área de compras y abastecimiento para que realicen la respectiva gestión en compras de productos que se encuentren desabastecidos y así mismo prevean el volumen que será solicitado para el mes siguiente. De este proyectado y de la entrega final se sacarán los datos que alimentarán este indicador (Véase la Tabla 14).

Control de inventarios en la localidad 2579

Tabla 15. Indicador control de inventarios en la localidad 2579

Fuente. El Autor.

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Este indicador pretende que en la localidad 2579 que es la que funciona como alistamiento previo al despacho de mercancía no se encuentre stock, es decir que todo lo solicitado sea entregado de manera oportuna, esto quiere decir que toda la transferencia de inventario sea gestionada de manera ágil, el encargado de gestionar las transferencias de inventario es el área de compras y abastecimiento, estos emitirán un informe diario a la supervisora de ventas institucionales de la cual se alimentara el indicador (Véase la Tabla 15).

Nuevos convenios

Tabla 16. Indicador de nuevos convenios.

Fuente. El Autor.

Es indispensable para la unidad aumentar la fuerza de ventas, ya que actualmente los ejecutivos II se encargan de funciones en su mayoría operativas y la razón de ser de este puesto es otra, se deben realizar acercamientos y evaluaciones con clientes potenciales y esto es necesario realizando trabajo de campo, es decir haciendo visitas y nuevos contactos, es por esto que el indicador pretende medir la gestión que se le están dando a la apertura de nuevos convenios que son los que a la final generan un beneficio económico a la compañía. Para esto los ejecutivos II tendrán que realizar un informe explicando que acercamientos se han tenido, que oportunidades nuevas de negocio existen y el número de visitas realizadas clientes potenciales (Véase la Tabla 16).

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Flujo de ventas

Tabla 17. Indicador de flujo de ventas

Fuente. El Autor.

Este indicador incluirá dos mediciones, por un lado, los convenios menores y por el otro lado la de venta mayorista, actualmente se envía un informe diario al jefe de la unidad con todas las ventas que se realizan por cada cliente y convenio, este será utilizado para alimentar este indicador y lo que se pretende medir es el valor de las ventas reales y a que cliente, para de esta manera poder realizar un seguimiento y gestión adecuada dependiendo de los resultados por cliente (Véase la Tabla 17).

Costo de venta no servida.

Tabla 18. Indicador costo de venta no servida

Fuente. El Autor.

Existe una gran diferencia entre la cantidad ofertada, la solicitada, la disponible y la que finalmente se le entrega al cliente, esto depende de que productos sean los requeridos y de la existencia en el inventario, en este indicador se pretende medir el valor monetario que le cuesta a Cafam el no tener la mercancía que el cliente está buscando, es decir el costo de oportunidad. Cabe resaltar que generalmente cuando el cliente no encuentra lo requerido en lo ofertado acude a la competencia para adquirir sus productos lo cual representa una venta perdida y por ende un cese de ingreso para la compañía, con esta medición se analizara que productos son los faltantes y recurrentes para realizar la oportuna gestión en adquirirlos y ofertarlos al cliente (Véase la Tabla 18).

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Margen de ganancia ventas.

Tabla 19. Indicador margen de ganancia ventas

Fuente. El Autor.

Es necesario realizar una discriminación de cada cliente y cuanto valor le está generando a la compañía con el fin de observar la viabilidad de mantener ciertos convenios y eliminar otros, el margen depende las condiciones que se pactaron al principio del contrato, por esto es vital revisarlos y analizar el flujo de ventas que se están teniendo, es decir que cliente que no esté realizando un grueso número de ventas puede ser gestionado para continuar o darle unas nuevas condiciones de pago dependiendo de los inconvenientes que se tenga. Es importante mencionar que los ejecutivos II siempre realizan una evaluación financiera antes de proceder a crear un nuevo cliente, en esta se incluyen los márgenes de ganancia y las condiciones a las que accedió el cliente, hay ciertos medicamentos que tienen una regulación por parte del gobierno por lo cual las tarifas se ven afectadas, de estas evaluaciones e informes que generan los ejecutivos se sacara la información para alimentar este indicador. Se pretende alcanzar un margen de 40% respecto al valor de la venta (Véase la Tabla 19).

Gestión de convenios.

Tabla 20. Indicador de gestión de convenios

Fuente. El Autor.

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Como ya se mencionó anteriormente es necesario aumentar la fuerza de ventas de los ejecutivos II en la consecución de nuevos negocios, pero también es importante la gestión y acompañamiento que se le está dando a los clientes activos, dentro de la política de la unidad se tiene estipulado que deben realizarse mínimo dos visitas anuales a los clientes, es decir al menos una por semestre, actualmente se ha realizado solo una en el año y no a todos los clientes, es por esto que surge este indicador para tener un control de estas visitas en las cuales se pueden generar nuevas condiciones que beneficien el margen de ganancia de Cafam o aumentar el nivel de fidelización (Véase la Tabla 20).

Gestión de pendientes

Tabla 21. Indicador gestión de pendientes.

Fuente. El Autor.

Cuando se realiza un pedido, pero por diferentes motivos como desabastecimiento, demora en el laboratorio proveedor del medicamento, o cantidad parcial solicitada, se genera un pendiente para la unidad de compras y abastecimiento, ellos son los encargados de gestionar que los pendientes sean entregados dentro de un plazo máximo de 5 días luego de la fecha de entrega, de manera conjunta con la unidad de ventas institucionales se realiza un seguimiento a estos ya que los encargados de generar los pendientes son los ejecutivos III dentro de su función de gestionar los convenios con los clientes mayoristas. Existe una base en Excel que es reciente en la cual se evidencia toda la trazabilidad de los pendientes generados, a partir de esta se suministrará la información necesaria para este indicador (Véase la Tabla 21).

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Venta no servida

Tabla 22. Indicador de venta no servida.

Fuente. El Autor.

Al igual que con el indicador de costo de venta no servida que tenía en cuenta la parte monetaria, en este indicador se va a controlar la cantidad de unidades que son necesitadas por el cliente pero que no se le pueden despachar porque Cafam no cuenta con ellas, mediante este indicador se va analizar la calidad de servicio que se le ofrece al cliente, ya que una venta no servida además de representar una perdida para la compañía también representa un cliente insatisfecho (Véase la Tabla 22).

Numero de capacitaciones

Tabla 23. Indicador número de capacitaciones.

Fuente. El Autor.

Dentro del presupuesto anual que se entrega a inicio del año, se destina una parte del presupuesto para realizar capacitaciones al personal, sin embargo, estas no siempre son realizadas o contratadas, es indispensable tener al personal capacitado y formado en las competencias básicas que son necesarias en el cargo que realiza, especialmente en gestión de ventas y consecución de nuevos negocios, se tiene como política de la unidad realizar como mínimo dos capacitaciones anuales, esta asistencia es la que se pretende medir con este indicador, la supervisora realizara la gestión y dará un informe semestral para alimentar la medición (Véase la Tabla 23).

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Rendimiento del personal

Tabla 24. Indicador de rendimiento del personal

Fuente. El Autor.

Semestralmente el área de gestión humana realiza evaluaciones de desempeño para analizar la labor realizada por los trabajadores de toda la compañía, especialmente en la unidad de ventas institucionales los ítems a evaluar son referentes a la operatividad con respecto al mantenimiento y gestión de los convenios existentes, la facturación y la fuerza comercial que se realiza con los clientes potenciales, además de estos que tienen plena relación con las actividades de la unidad, se evalúan características laborales como el cumplimiento de horarios y en general del reglamento, de los resultados depende la renovación o no del contrato laboral. Este indicador busca observar de manera clara el desempeño de la fuerza laboral perteneciente a la unidad (Véase la Tabla 24).

Nivel de satisfacción del trabajador.

Tabla 25. Indicador nivel de satisfacción del trabajador.

Fuente. El Autor. Se establecerá una encuesta semestral para analizar los puntos clave donde los trabajadores tienen inconformidades, lo cual permitirá proponer nuevas acciones de mejora en busca de un mayor rendimiento y mejor ambiente laboral dentro de la unidad, entendiendo que los miembros son parte fundamental para obtener los

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resultados esperados (Véase la Tabla 25).

Construcción del cuadro de mando con indicadores. A partir de establecer los indicadores de gestión se procede a construir un cuadro donde se vea de forma clara cada perspectiva con sus respectivos índices, metas y frecuencia (Véase la Tabla 26).

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Tabla 26. Cuadro de control

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Tabla 26. (Continuación)

Fuente. El Autor.

Análisis y mejora de los indicadores. Una vez puesto en marcha el Balanced Scorecard se debe realizar una evaluación de los indicadores con el fin proponer acciones de mejora que permitan alcanzar los resultados esperados, en caso de tener rendimientos negativos se deben accionar mecanismos correctivos, esto es más evidenciable con el cuadro de mando ya que da una visión global la actividad del negocio. El análisis y propuestas de mejora se harán mediante la ficha de mejora de indicadores (Véase la Tabla 27).

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Tabla 27. Ficha de mejora de indicadores.

Fuente. El Autor.

Cabe resaltar que el encargado de realizar el análisis de todos los indicadores del balanced Scorecard será el jefe de la unidad, sin embargo, se podrá apoyar en la supervisora de ventas mayoristas para tener un mejor control, cualquier miembro del equipo podrá proponer acciones de mejora las cuales serán evaluadas y se determinara su viabilidad para incluirlas o no dentro de la operación. Como política de la unidad se tiene realizar una reunión semestral donde cada miembro del equipo debe realizar un aporte de mejora para la unidad.

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4. DISEÑO DEL BALANCED SCORECARD

4.1. RESUMEN DE INDICADORES POR PERSPECTIVA.

Se presenta la tabla de los indicadores propuestos para evaluación y control, en total son 19 indicadores que se consideraron prudentes para la Unidad de Ventas Institucionales (Véase la tabla 28). Tabla 28. Resumen de indicadores

Fuente. El Autor.

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4.2. CUADRO DE RESULTADOS

Se presenta el modelo de resumen de todos los resultados de operación que se tienen en la unidad (Véase la Tabla 29), esta tabla va alimentada de la información que maneja la supervisora de ventas y la oficinista, de esta sale la información que se verá en el informe. Cabe resaltar que tal como se muestra ya se vienen manejando algunos indicadores y falta la implementación de los propuestos. Tabla 29. Resumen de resultados.

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Tabla 29. (Continuación)

Fuente. El Autor. Se estableció una discriminación mensual de cada indicador, aunque unos tengan medición semestral, se realiza para tener un mayor orden y mejor visión de los resultados, esta tabla alimentara la base del informe de gestión presentado a continuación.

4.3. PRESENTACIÓN DEL INFORME DE GESTIÓN

Teniendo en cuenta la cantidad de información que se tiene dentro de la unidad, y que los indicadores a evaluar son bastantes, es necesario tener una forma visual para presentar los resultados (Véase la figura 11), se presenta la propuesta para entregar el informe del Balanced Scorecard, la cual fue realizada por medio del aplicativo Excel.

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Figura 10. Graficas para informe de gestión.

Fuente. El Autor.

Teniendo en cuenta el área de desempeño que es la comercialización y distribución de medicamentos, se propone realizar la medición por medio de un gráfico en forma de termómetro, el cual indicara si se está cumpliendo la meta o arrojara una alerta en caso contrario. Esta ayuda visual permitirá al jefe de la unidad entender y evidenciar de una manera más clara la gestión que se está teniendo.

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5. CONCLUSIONES

Dentro de las practicas realizadas dentro de la caja de compensación familiar CAFAM se logró aplicar los conocimientos adquiridos durante el pregrado de ingeniería industrial, especialmente los relacionados con logística, gestión y control de la calidad, lo cual permitió presentar una propuesta de mejora dentro del área involucrada. Se realizó un análisis de la operación que realiza la unidad, observando las estrategias que se quieren conseguir y según esto se encaminaron hacia un propósito común, teniendo en cuenta las políticas establecidas, así como su misión y visión. Con ayuda de los actores involucrados, se establecieron las tareas que se realizan y la forma en que se manejan los resultados obtenidos, tomando a consideración de ellos la mejor forma de medir el desempeño se establecieron los indicadores necesarios para medir la gestión de la Unidad. En reunión con el jefe de la unidad se evidencio la necesidad de tener un control visual de los resultados obtenidos regularmente, por lo cual se dio la propuesta de un informe en el aplicativo Excel, no se trabajó con otro programa debido a las licencias y presupuesto de la unidad, el cual incluyo graficas representativas del comportamiento de los indicadores. El Balanced Scorecard como herramienta de gestión y control es muy útil ya que permite observar los procesos que se manejan dentro de determinada área, a su vez permite encaminarlos todos hacia unos objetivos comunes lo que facilita la sinergia entre todos los miembros y acciones a desarrollar, se llega a la conclusión que es vital su implementación dentro de la unidad de ventas institucionales debido a que se requiere un control de todos los procesos internos y externos que se manejan para tener una mejora continua y presentar informes claros a directivos de la organización que lo requieran.

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6. RECOMENDACIONES

Se recomienda una pronta implementación del modelo de Balanced Scorecard propuesto ya que esto representará un adelanto para la unidad de ventas institucionales y así mismo dará respuesta a los hallazgos que se tuvieron en la auditoría realizada en junio del 2019, igualmente analizando los procesos manejados se recomienda realizar un ajuste a las funciones asignadas ya que se requiere un aumento en la fuerza comercial y consecución de nuevos negocios para incrementar la rentabilidad de la unidad. En el futuro se debería realizar un estudio sobre la viabilidad de introducir un nuevo aplicativo que sea especializado para el majeo de indicadores de gestión lo cual permita tener mayores resultados y observar de manera más detallada toda la operatividad que se desarrolla, inicialmente es necesario la adecuación del modelo propuesto dada la urgencia de mejora dentro del área.

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