propuesta de modelo de calidad para la construcción de
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Propuesta de modelo de calidad para la construcción de proyectos
inmobiliarios.
Rafael Mauricio González López
Universidad de Los Andes Facultad de Ingeniería
Programa de Maestría en Ingeniería Civil Bogotá D.C.
2015
Propuesta de modelo de calidad para la construcción de proyectos
inmobiliarios.
Rafael Mauricio González López
Tesis de profundización presentada como requisito parcial para optar al título de:
Magíster en Ingeniería Civil con énfasis en Ingeniería y Gerencia de la construcción
Director: José Luis Ponz Tienda
PhD en Ingeniería
Asesor Externo:
Salvador García Rodríguez PhD en Administración de la Construcción
Universidad de Los Andes Facultad de Ingeniería
Programa de Maestría en Ingeniería Civil Bogotá D.C.
2015
“Tu tiempo es limitado, no lo malgastes viviendo la vida de alguien. No quedes atrapado
en el dogma, el cual es vivir como otros piensan que deberías vivir. No dejes que el ruido
de las opiniones de los demás callen tu propia voz interior. Y, lo más importante, ten el
coraje para hacer lo que tu corazón y tu intuición te dicen. Ellos saben de algún modo en
qué quieres convertirte realmente. Todo lo demás es secundario”.
Steve Jobs
Nota de aceptación
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_____________________________________ Presidente del Jurado
_____________________________________ Jurado evaluador
_____________________________________ Jurado evaluador
Bogotá ____, ________, 2015
Contenido VII
Dedicatoria
A Dios por haberme permitido
lograr mi objetivo, a mi esposa
Andrea con todo mi amor, a mis
hijos Rafa y Sofía por su gran
apoyo y comprensión.
A todas y cada una de las
personas que de alguna u otra
manera contribuyeron a que
lograra esta meta que me ha
permitido crecer como persona y
como profesional.
Agradecimientos
A la empresa SUPERFICIES COLOMBIA S.A.S por darme el apoyo, motivación y
confianza durante el tiempo de estudio y el desarrollo de mi proyecto.
A todas las personas que hicieron parte de este proceso, a los profesores que me dejaron
alguna enseñanza no solo académica sino personal.
A los asesores, por su valiosa orientación y seguimiento.
Resumen y Abstract XI
Resumen
La industria de la construcción en Colombia se caracteriza por el uso de técnicas y
procedimientos artesanales para ejecutar los proyectos de construcción. Uno de los giros
de la industria de la construcción que se ha iniciado, es la aplicación de modelos de calidad
enfocados directamente a ésta actividad, con el fin de mejorar los procesos constructivos,
disminuir el número de reclamaciones al igual que el costo por garantías.
Implementar un modelo acorde a sus necesidades para sustituir los sistemas tradicionales,
constituye un gran esfuerzo por parte del responsable de la toma de decisiones, ya que al
decidir sustituir los modelos actuales se comprometen diversos factores como son costo,
tiempo y calidad de los trabajos.
La metodología desarrollada en este trabajo de investigación, llamado “propuesta modelo
de calidad para la construcción de proyectos inmobiliarios”, constituye una herramienta útil
para los directivos o encargados de la evaluación de proyectos y la toma de decisiones, al
elegir lo que mejor se ajusta, a los requerimientos y recursos con que se cuenta en la
organización. Este estudio se basa principalmente en los conceptos de enfoque de la
calidad.
Palabras clave: modelo de calidad, procesos constructivos, vivienda.
Abstract
The construction industry in Colombia is characterized by the use of techniques and
procedures for executing craft construction projects. One of the drafts of the construction
industry has started, is the application of quality models directly to this activity focused in
order to improve construction processes, reduce the number of claims as well as the cost
of guarantees.
Implement a model that suits your needs to replace the traditional systems, is a major effort
by the senior decision-making as to decide to replace current models various factors such
as cost, time and quality of work are compromised.
The methodology developed in this research, called "quality model proposed for the
construction of real estate projects", is a useful tool for administrators, or project
assessment and decision making, to choose what best fits, to the requirements and
resources that are available in the organization. This study is mainly based on the concepts
of quality approach.
Keywords: quality model, construction processes, housing.
Contenido XIII
Contenido
Pág.
Resumen ........................................................................................................................ XI
Lista de figuras ............................................................................................................. XV
Lista de tablas ............................................................................................................ XVII
Introducción..................................................................................................................... 1
1. GENERALIDADES DEL PROYECTO ....................................................................... 3 1.1 DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA ................................................................... 3 1.2 JUSTIFICACIÓN .............................................................................................. 5 1.3 OBJETIVOS .................................................................................................... 6
1.3.1 Objetivo general .................................................................................... 6 1.3.2 Objetivos específicos ............................................................................ 6
1.4 METODOLOGÍA .............................................................................................. 6 1.4.1 Diseño Metodológico ............................................................................. 6 1.4.2 Método de investigación ........................................................................ 7
1.5 ESTRUCTURA DEL PROYECTO.................................................................... 7 1.6 COMENTARIOS .............................................................................................. 8
2. MARCO TEÓRICO .................................................................................................... 9 2.1 CALIDAD ......................................................................................................... 9
2.1.1 Historia .................................................................................................. 9 2.1.2 Concepto............................................................................................. 12 2.1.3 Definiciones ........................................................................................ 14 2.1.4 Factores relacionados con la calidad .................................................. 16 2.1.5 Parámetros ......................................................................................... 16 2.1.6 Normalización de la calidad................................................................. 16
2.2 GESTIÓN DE CALIDAD ................................................................................ 17 2.2.1 Aseguramiento de la calidad ............................................................... 17 2.2.2 Calidad en el diseño y en el producto .................................................. 19 2.2.3 Calidad en la producción ..................................................................... 20 2.2.4 Gestión de la calidad en los servicios .................................................. 21 2.2.5 Principios generales ............................................................................ 23 2.2.6 Objetivo ............................................................................................... 24 2.2.7 Características .................................................................................... 24 2.2.8 Procesos críticos para la gestión ......................................................... 24 2.2.9 Resultados de la gestión ..................................................................... 25
2.3 MODELOS DE CALIDAD .............................................................................. 26
XIV Propuesta modelo de calidad para la construcción de proyectos inmobiliarios
2.3.1 El Modelo DEMING ............................................................................ 26 2.3.2 El Modelo Malcolm Baldrige................................................................ 31 2.3.3 El Modelo EFQM de excelencia .......................................................... 35 2.3.4 El Modelo Iberoamericano de Excelencia en la Gestión ..................... 41 2.3.5 Análisis comparativo de los modelos de excelencia ............................ 45 2.3.6 Enfoque por procesos ......................................................................... 49 2.3.7 Comparativo de otros modelos usados en la industria ........................ 58 2.3.8 La calidad en la industria de la construcción de la vivienda. ............... 59
3. MODELO DE CALIDAD - PROPUESTA ................................................................. 67 3.1 ASPECTOS GENERALES ............................................................................ 67 3.2 PROPUESTA DEL MODELO ........................................................................ 68
3.2.1 Propuesta del modelo conceptual ....................................................... 68 3.3 DESARROLLO DEL MODELO ...................................................................... 71
3.3.1 Producto: ............................................................................................ 71 3.3.2 Equipo de trabajo: ............................................................................... 71 3.3.3 Información: ........................................................................................ 72 3.3.4 Proceso de desarrollo del producto: .................................................... 73 3.3.5 Control al proceso de producción:....................................................... 76 3.3.6 Contraste con la normatividad: ........................................................... 78
4. APLICACIÓN Y DESARROLLO ............................................................................. 79 4.1 GENERALIDADES ........................................................................................ 79
5. Conclusiones y recomendaciones ....................................................................... 85 5.1 Conclusiones ................................................................................................. 85 5.2 Recomendaciones ......................................................................................... 86
6. Bibliografía ............................................................................................................. 89
Contenido XV
Lista de figuras
Pág. Figura 2-1: Enfoque de la calidad. Fuente: Gestión integral de la calidad. Luis
Cuatrecasas, 1999. .........................................................................................................23
Figura 2-2: El proceso de planificación de la calidad. Fuente: Juran – Blanton,
Manual de calidad, 2001. ................................................................................................25
Figura 2-3: Resultados de la gestión de la calidad. Fuente: Juran – Blanton, Manual
de calidad, 2001. .............................................................................................................26
Figura 2-4: Modelo DEMING. Fuente: (Martínez, 2002) ............................................27
Figura 2-5: Modelo MALCOLM BALDRIGE. Fuente: (Martínez, 2002) ......................33
Figura 2-6: Modelo IBEROAMERICANO - FUNDIBEQ .............................................41
Figura 2-7: Principios de gestión de la calidad. Fuente: (González I. H., 2013).........49
Figura 2-8: Principio del proceso. Fuente: (González I. H., 2013) .............................50
Figura 2-9: Modelo de procesos ISO 9000. Fuente: (González I. H., 2013) ..............51
Figura 2-10: Ciclo de Mejora continua de procesos. Fuente: (González I. H., 2013) ...53
Figura 2-11: Mapa de procesos. Fuente: (González I. H., 2013) .................................55
Figura 2-12: Modelo Conceptual 3cv+2. Fuente: (García, 2007) .................................64
Figura 3-1: Estructura del modelo de calidad propuesto para el diseño y la
construcción de proyectos inmobiliarios. Fuente: Propia. ................................................69
XVI Propuesta modelo de calidad para la construcción de proyectos inmobiliarios
Contenido XVII
Lista de tablas
Pág. Tabla 2-1: Proceso de evaluación modelo DEMING. Fuente: (Martínez, 2002) ...........28 Tabla 2-2: Puntajes del modelo Malcom Baldrige. Fuente: (Martínez, 2002) ...............34 Tabla 2-3: Tabla Puntuación modelo EFQM. Fuente: (Martínez, 2002) .......................36 Tabla 2-4: Comparativo del esquema estructural de los modelos de excelencia.
Fuente: (Carmen de Nieves Nieto, 2006) ........................................................................45 Tabla 2-5: Sistemas de retroalimentación. Fuente: (Carmen de Nieves Nieto, 2006) ..46 Tabla 2-6: Tabla de criterios principales. Fuente: (Carmen de Nieves Nieto, 2006) ....46 Tabla 2-7: Principios fundamentales de los modelos. Fuente: (Carmen de Nieves
Nieto, 2006) .....................................................................................................................47 Tabla 2-8: Premios que otorgan los modelos de calidad. Fuente: (Carmen de Nieves
Nieto, 2006) .....................................................................................................................48 Tabla 2-9: Otros modelos de calidad usados en la industria. Fuente: García, 2015 ....58 Tabla 2-10: Modelos de calidad para la construcción de vivienda. Fuente: García, 2015
........................................................................................................................................63 Tabla 2-11: Desarrollo del modelo 3cv+2. Fuente: García, 2015 ................................65 Tabla 3-1: Producto a desarrollar. Fuente: Propia. ......................................................71 Tabla 3-2: Equipo de trabajo. Fuente: Propia. .............................................................71 Tabla 3-3: Fuentes de información. Fuente: Propia. ....................................................72 Tabla 3-4: Formato para procedimientos. Fuente: Propia. ...........................................74 Tabla 3-5: Formato Ficha técnica. Fuente: Propia. ......................................................75 Tabla 3-6: Procesos a verificar. Fuente: Propia. ..........................................................76 Tabla 3-7: Matriz de aseguramiento de la calidad. Fuente: Propia. .............................77 Tabla 4-1: Ejemplo de producto. Fuente: Propia. ........................................................79 Tabla 4-2: Equipo de trabajo. Fuente: Propia. .............................................................80 Tabla 4-3: Fuentes de información. Fuente: Propia. ....................................................80 Tabla 4-4: Procedimiento establecido. Fuente: Propia. ...............................................80 Tabla 4-5: Ficha técnica. Fuente: Propia. ....................................................................81 Tabla 4-6: Verificación de procesos. Fuente: Propia. ..................................................82 Tabla 4-7: Matriz de aseguramiento. Fuente: Propia. ..................................................83
Contenido XVIII
Introducción
“En la actualidad la calidad es una herramienta fundamental para el mundo empresarial;
aquellas empresas que sean capaces de generar una cultura de y para la calidad, podrán
competir con éxito dentro de la nueva realidad global de la competencia. Tendencias como
la globalización y la apertura de mercados promueven clientes más exigentes y empresas
más competitivas. Las empresas, deseosas de éxito y liderazgo, deben enfocar sus metas
hacia el cliente para proveer productos y servicios de calidad”. (González M. E., 2001).
La tendencia en la última década han sido las actividades de autoevaluación. Las
empresas están usando como guía los criterios de los modelos de gestión de calidad que
de acuerdo a su actividad puedan desarrollar su política de calidad; modelos como el
Malcolm Baldrige, EFQM, el modelo Deming, la certificación ISO o los criterios adaptados
por otros premios, para evaluar el rendimiento real frente a un razonable conjunto de
pautas para la calidad total.
En Colombia, estos sistemas de gestión de calidad han tomado importancia para la
mayoría de las empresas, debido a que están siendo considerados como una herramienta
capaz de proveer una conceptualización, un modo de hacer y un lenguaje común para el
desarrollo de sus procesos. La Calidad parece constituir, una noción fundamental en la
forma de lograr un crecimiento progresivo en las empresas, permitiendo una mejor
articulación entre la visión y la misión de la misma. Sin embargo, en algunas de las grandes
empresas del sector de la construcción encontramos que aún hoy con la implementación
de éstos sistemas de gestión, modelos, métodos, técnicas y herramientas que requieren
los proyectos para su ejecución, sigue siendo frecuente escuchar de grandes desaciertos
en fechas de terminación y entrega, costos, calidad, técnicos, impacto ambiental, laboral y
hasta de la misma gestión para entregar las unidades porque la mayoría de veces no son
recibidas por sus propietarios.
2 Introducción
Lo que éste proyecto busca, es que a pesar de que estén experimentando con las
metodologías y herramientas estándares actuales, debemos implementar un modelo y una
herramienta de calidad flexibles que se puedan adecuar a cada una de las etapas en el
desarrollo de los proyectos de construcción, con la finalidad de reducir la solicitud de
aplicación de garantías por defectos en la construcción y servicios de las viviendas,
además de que contribuyan a la disminución del costo del servicio posventa. También
podría decirse, que al inducir la variabilidad de la calidad a un estándar realista y
congruente con el proceso manual de la construcción, podremos obtener lineamientos de
construcción que nos permitan lograr altos índices de calidad en seguridad, funcionalidad
y estética de la vivienda, en donde los procedimientos permitan desarrollar eficazmente la
administración del proyecto arquitectónico y de la construcción del mismo, a su vez, lograr
determinar una política de mejoramiento continuo la cual deberá integrarse a un modelo
donde el cliente sea escuchado, debido a que éste juega un papel decisivo para el
desarrollo de productos, bienes y/o servicios. Una vez se hayan identificado los datos del
cliente y se hayan traducido al diseño y a los procesos de construcción, se podrán apoyar
en caso de ser necesario, en una herramienta de decisión como six sigma y al final buscar
la validación de esos resultados mediante formatos de criterios de aceptación con los
requerimientos técnicos para su desarrollo.
La metodología empleada en ésta investigación fue adquirida de diversas fuentes, pero el
libro al que se hace mayor referencia es “Metodología de la Investigación” de Hernández
Sampieri, y allí el autor clasifica la investigación en tres tipos: exploratoria, descriptiva y
correlacional o explicativa.
Ésta investigación será de tipo deductivo para el modelo y descriptivo para la herramienta,
bajo el enfoque cualitativo, puesto que su base es la medición de uno o más atributos del
fenómeno descrito, en la recolección de datos sobre éste y su contexto. El diseño de la
investigación es bajo la consideración de no experimental de tipo transaccional
(explorativo, descriptivo y correlaciones causales) (Roberto Hernández Sampieri, 2003).
Desde el punto de vista científico, describir es medir. El estudio descriptivo selecciona una
serie de cuestiones y se mide cada una de ellas independientemente, para así describir lo
que investiga, miden o evalúan diversos aspectos, dimensiones o componentes del
fenómeno a investigar. “Así como los estudios explorativos se interesan fundamentalmente
en descubrir, los descriptivos se centran en medir con la mayor precisión posible.” (Roberto
Hernández Sampieri, 2003).
1. GENERALIDADES DEL PROYECTO
A través de los años, las personas se han enfrentado con problemas de calidad, desde las
sociedades primitivas hasta las grandes industrias que actualmente están funcionando. La
mayoría de las empresas tratan de mejorar trazándose metas a corto plazo que no les han
dejado ver más allá de sus necesidades inmediatas, la planeación estratégica no les
permite obtener niveles óptimos de calidad y por lo tanto su rentabilidad es baja.
1.1 DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA
La necesidad del desarrollo de modelos y/o herramientas que permitan medir el éxito de
la gestión de la calidad en proyectos de construcción, debido a que los costos de la calidad
en la industria de la construcción, en su totalidad, son relativamente altos en relación a los
costos totales del proyecto.
Estudios relacionados con la calidad de las viviendas demuestran insatisfacción por parte
de los clientes. Este nivel de insatisfacción se puede traducir en la sensación de haber
realizado una mala inversión o selección en su compra. (Al-Momani, 2003) Afirman que
conocer la satisfacción del cliente ayuda a determinar factores que mejoren la calidad de
las viviendas y aumenta los beneficios de la empresa creando clientes leales y satisfechos.
(Kelada, 1992) afirma que para obtener un nivel óptimo de calidad es necesario que tal
nivel exista en todas las etapas del proceso. (Al-Momani, 2003) Aseveran que existen
grandes deficiencias en el nivel de calidad de las viviendas en Jordania y que los clientes
tienen muy poca o ningún tipo de participación en aspectos relacionados a los atributos
que debe poseer su vivienda; afirman además, que la información que se puede obtener
de los clientes puede ser una herramienta competitiva para las empresas. Los trabajos de
(Sui & Hui, 2004), (Kazaz & Talat, 2005) confirman la existencia de problemas causados
por la mala calidad en la construcción de las viviendas y proponen sistemas orientados a
disminuir las desviaciones, los trabajos reprocesados y la cantidad de defectos con el fin
Generalidades del proyecto
de mejorar el nivel de calidad de estas. (Chiu & Sub, 2010) concluyen que los clientes
consideran tres aspectos al adquirir una vivienda: precio, comodidad y calidad, siendo la
calidad el aspecto más importante. (Love & Hi, 2000) manifiestan que la certificación
otorgada por una tercera parte representa un proceso que puede llegar a ser largo y
tedioso para una empresa constructora, llegando a ser una barrera para su correcta
implementación. (García & Solís, 2008) aseveran que los sistemas de calidad en el sector
de la construcción "son objeto de cuestionamiento por las empresas constructoras,
llegando a considerarse además de procesos largos, costosos y disfuncionales". (Ghone,
1995) señala que para algunas empresas constructoras pequeñas y medianas certificarse
no agrega valor, representando una carga adicional de trabajo y un alto costo la
introducción de un sistema de calidad. (Love & Li, 2000) afirman que los requisitos de la
serie de normas ISO 9000 siguen representando un obstáculo para las empresas
constructoras.
En Colombia, en los últimos años se ha impulsado fuertemente la ejecución de programas
y planes orientados a garantizar un mejor nivel de calidad y productividad, que además
mejoren los procesos constructivos y de diseño. Ante la inexistencia de modelos y/o
herramientas en esta área, este trabajo es un paso en esta dirección a fin de reconocer las
mejores prácticas en la construcción que puedan servir de herramientas de mejora de la
calidad en las viviendas.
Esto responde, a que la mayoría de empresas del sector de la construcción no estén
aplicando un modelo de calidad desarrollado para su actividad además de integrarlo y que
esté orientado desde el punto de vista de las necesidades del cliente interno y externo, del
liderazgo, de los procesos, del impacto a la sociedad, de resultados globales del negocio
y de la mejora continua, logrando así alejarse de la búsqueda de la excelencia y por ende
ser poco competitivas.
Por tal motivo, al implementar éste modelo y su herramienta estratégica, objetivo de ésta
investigación, se buscan eliminar las barreras funcionales dentro de los procesos de la
organización, con el fin de que la información proporcionada por los clientes pueda orientar
los objetivos de la empresa, el liderazgo directivo, el personal, el impacto en la sociedad,
los resultados globales y la mejora continua, ofreciendo una herramienta de
autoevaluación permanente que permita conocer la situación real de la empresa y
Capítulo 1 5
ofreciendo una metodología de trabajo que ayude a los directivos a administrar con filosofía
de calidad para obtener los mejores resultados.
1.2 JUSTIFICACIÓN
Debido a la necesidad de ofrecer una garantía al cliente sobre el producto que obtiene,
diferente a la vía legal, se requiere de un modelo que supervise y asegure el cumplimiento
de los estándares, garantizando que la vivienda se construye de acuerdo a las normas
establecidas. Las empresas obtienen certificaciones de calidad en países tales como
Francia y Estados Unidos, como parte de los aspectos que debe considerar un proyecto
habitacional. Estos se diseñan y construyen bajo estándares de calidad y el cumplimiento
de las normativas vigentes. Actualmente, en Colombia, no existen instituciones acreditadas
que evalúen la calidad de las viviendas, tampoco existe alguna que otorgue certificaciones
según la metodología particular de aplicación en cada proceso.
Proporcionará una gran ventaja a las empresas constructoras, el contar con un modelo de
calidad y/o una herramienta de calidad, una para toma de decisiones y una para control,
todas a su medida, que les permitan proponer alternativas para la mejora de los procesos
constructivos mediante la mejora continua de los mismos, evaluando alternativas de
nuevas tecnologías de edificación; y de ésta manera poder obtener soluciones que se
ajusten a las características de cada proyecto, a los requerimientos establecidos y que
resulten factibles para su implementación en cuanto a capacidad técnica y económica de
la empresa se refieren.
Con el fin, de que las partes involucradas en el proyecto, como son el propietario, el
constructor, el cliente y el medio ambiente, al hacer uso eficiente y consciente de éste
modelo y/o herramienta, generen beneficios en una relación gana-gana para cada uno de
ellos.
Con el estudio de los modelos de calidad y la implementación de la herramienta señalada,
se busca fomentar una cultura de mejora continua en los procesos constructivos que
desarrollan las empresas constructoras, además de proporcionar la ventaja de mantenerse
a la vanguardia del mercado y de responder acertadamente y oportunamente a los
requerimientos y necesidades de los clientes.
Generalidades del proyecto
1.3 OBJETIVOS
1.3.1 Objetivo general
Proponer un modelo de calidad enfocado a la calidad en la construcción de proyectos
inmobiliarios.
1.3.2 Objetivos específicos
Desarrollar los elementos básicos que se requieren como soporte para el diseño del
modelo de calidad en la construcción.
Diseñar la estructura base del modelo a proponer, con criterios interrelacionados que
conformen los componentes claves de la propuesta.
Proponer los componentes y sus subniveles contenidos en el modelo, como
herramientas que puedan ser usadas para todas las actividades y sus procesos de
construcción y diseño, con el fin de evaluar los esfuerzos de mejora de la calidad y el
progreso de la empresa hacia la calidad total.
Implementar una metodología de mejoramiento continuo, que funcione como una
herramienta de calidad para lograr los objetivos propuestos en la empresa.
Validar el modelo y la herramienta de calidad, mediante un caso aplicado a una
empresa en la ciudad de Bogotá.
1.4 METODOLOGÍA
1.4.1 Diseño Metodológico
- Para el desarrollo de los elementos base del modelo, el investigador se apoya en
el concepto de calidad, las teorías y metodologías que más se utilizan y se conocen
para realizar un análisis completo de la investigación y de ésta manera llegar a
conclusiones que generen resultados definidos de acuerdo al objetivo planteado.
- Esta etapa del proceso de investigación es exploratoria y se propondrá el modelo.
“En la investigación exploratoria, la información se recolecta de fuentes primarias y
Capítulo 1 7
secundarias con el fin de suministrar información sobre el problema e identificar
cursos de acción”. (Roberto Hernández Sampieri, 2003).
- Una vez terminada la etapa exploratoria del proceso de investigación, se continúa
con la etapa deductiva donde obtendremos los componentes que serán parte del
modelo de calidad a proponer.
- Se implementará la herramienta de mejora continua al proceso de diseño y
construcción.
- Esta etapa final del proyecto consiste en la validación del modelo y la herramienta
de calidad, aplicando sobre un caso de la cual se obtendrán resultados
preliminares.
1.4.2 Método de investigación
Para el desarrollo de ésta propuesta, se conjugan varios métodos los cuales se describen
a continuación:
- Método Comparativo: Permite establecer semejanzas y diferencias de las
metodologías que se usan en el mejoramiento continuo de la calidad y sus
procesos.
- Método Deductivo: La investigación se basa en los modelos de calidad y gestión
por procesos, actuales, los cuales serán usados como base para el planteamiento.
- Método Analítico: Permite precisar las causas y soluciones del problema planteado.
- Método Inductivo – Deductivo: Permite determinar la particularidad de la
problemática a través del razonamiento mental; así mismo de analizar la
particularidad a todos los problemas que se presentaron en el estudio.
- Método Descriptivo - Explicativo: Permite entender la realidad de la empresa donde
se pretende desarrollar el caso.
1.5 ESTRUCTURA DEL PROYECTO
Con base en las consideraciones anteriores, el proyecto se desarrollará en cinco capítulos
que ayudarán a lograr el objetivo propuesto. Los capítulos están estructurados así:
Generalidades del proyecto
- El capítulo 1, corresponde a las generalidades del proyecto donde se expone el
objetivo y alcance del mismo.
- EL capítulo 2, tenemos un marco teórico o de referencia, donde se describen cuáles
y cómo funcionan los modelos de calidad existente y más usados, éstos modelos
son: el modelo europeo EFQM, modelo de excelencia de calidad Deming, Malcolm
Baldrige, el enfoque de procesos, el modelo japonés CWQC, también se
contemplarán los modelos o herramientas que se utilizan en la región y en
Colombia, los cuales facilitan abordar el problema con racionalidad y lógica mental,
además de ayudar a enfocar la investigación dentro de un conjunto de
conocimientos, obteniendo como resultado los que se creen los más sólidos
posibles y que permitirán orientar el trabajo de manera eficiente.
- El capítulo 3, corresponde a la propuesta del modelo calidad, dando a conocer los
elementos que lo componen.
- El Capítulo 4, se dedica al desarrollo de uno de ellos, en específico la
implementación de la herramienta de mejora continua tema de enfoque de éste
trabajo.
- El capítulo 5, se valida el modelo hasta el paso 3 la cual incluye la herramienta de
mejora continua, ésta validación se hará en un caso que se desarrollará en una
empresa constructora en Bogotá. Aquí se incluyen los resultados de la prueba
piloto.
- El capítulo 6 y último, se refiere a las conclusiones y recomendaciones tanto del
modelo como del componente desarrollado en detalle en éste trabajo.
1.6 COMENTARIOS
El modelo de calidad que se plantea proponer y la herramienta que se quiere implementar
como apoyo para éste proyecto, expuesto claramente en el objetivo general a juicio del
investigador, es que éste planteamiento será fundamental para solucionar el problema
mencionado, logrando que los futuros directivos administren con calidad las necesidades
del cliente y el enfoque de los requerimientos técnicos que son los que finalmente van a
lograr ese objetivo, arrojando resultados satisfactorios en la mejora de aumentar la
productividad, competitividad y sobre todo, la satisfacción a las necesidades y expectativas
del cliente.
2. MARCO TEÓRICO
Para el desarrollo de la propuesta del modelo de calidad, es necesario conocer los modelos
de excelencia de calidad vigentes al igual que los conceptos relacionados con la gestión
por procesos. Para ello se requiere el soporte teórico y metodológico obtenido de los
modelos, lo cual se constituirá en la primera herramienta para la consecución del objetivo
planteado en éste proyecto.
2.1 CALIDAD
2.1.1 Historia
La historia del hombre en el mundo está directamente ligada con la calidad desde los
tiempos más remotos, cuando el homo sapiens era nómada y habitaba en cavernas
naturales, chozas y tiendas o toldos, según su contexto y determinación económica, donde
su actividad era abastecerse de comida, viviendo prácticamente de la recolección de los
productos que encontraban en su medio natural; su estructura era simple, tenían un líder
y realizaban otras actividades como la caza, pesca, labranza, pastoreo y la cosecha, por
lo que se supone, que la práctica de calidad se basaba en inspeccionar y seleccionar lo
mejor. Posteriormente su existencia se hace sedentaria y surgió la ineludible necesidad de
erigir fisonomías y estructuras que le protegieran de las inclemencias y peligros propios
del medio ambiente. En las primeras civilizaciones nos encontramos con la construcción
de chozas rudimentarias, realizadas basándose en materiales frágiles e inconsistentes,
como la paja y la arcilla, que protegían las incipientes comunidades de las adversidades
del tiempo. Así mismo el hombre al construir sus armas, elaborar sus alimentos y fabricar
su vestido, observa las características del producto y enseguida procura mejorarlo, a este
paso en la historia humana se le denomina usufactura (elaborar un producto para usarlo
uno mismo) (Villarreal, 2015), se da cuenta que él puede mejorar la calidad de sus
alimentos y decide desarrollar la agricultura creando sus primeros conocimientos
científicos al generar su propia tecnología, para este hombre, la calidad dejó de ser solo
10 Propuesta modelo de calidad para la construcción de proyectos inmobiliarios
un juicio, para convertirse en la satisfacción de sus necesidades y a partir de ahí dispuso
la obligación de atender algunas normas y asumir responsabilidades.
Luego vino el crecimiento demográfico de las tribus, se fueron transformando en
comunidades, y fue necesario modificar los sistemas de organización y los líderes de
convirtieron en gobernantes, nacieron los templos, los palacios, los sacerdotes, y el
conocimiento comenzó a centralizarse. Este mismo crecimiento exigió que las tareas se
organizaran de una forma más perfeccionista, y el trabajo se especializo de tal forma que
surgieron los artesanos, y los especialistas; y se generara la burocracia. El artesano se
destacaba por la elaboración de determinado producto: el fundidor, que fabricaba armas,
herramientas y utensilios; el curtidor, que curtía las pieles; y el alfarero elaboraba vasijas y
artículos de barro, a este proceso actualmente se le ha llamado manufactura.
Otro tipo de especialistas eran los sacerdotes y el curandero, los primeros servidores
públicos eran ancianos guerreros y gobernantes. Y solo algunos pueblos como los mayas
y los griegos tenían a maestros dedicados al estudio de las ciencias. Dentro de las
actividades de la calidad, surge un cierto tipo de capacitación en donde un aprendiz tenía
que pasar cierto tiempo con un artesano para aprender algún oficio.
Poco a poco, con el desarrollo de la sociedad y sus leyes combinado con la complejidad
en el manejo del negocio de las fábricas, se requirió que las tareas administrativas se
especializaran. Antes el artesano, era el responsable del control de la calidad, puesto que
solo el realizaba los artículos en todo el ciclo de su elaboración, pero con el aumento de la
demanda, aumentó el volumen de producción y el artesano tuvo que delegar algunas de
sus actividades en otras personas. (Córdoba, 2004)
Y la calidad de conformidad se dio con la incorporación del uso de diseños con
especificaciones de calidad y el control de la fabricación. Esta calidad consiste en cumplir
con las especificaciones del producto diseñado.
Por lo tanto, el significado histórico de la palabra calidad es el de aptitud o adecuación al
uso. En la que con el propósito de cambiar su posición competitiva ante la vida se
desarrollan conocimientos y actividades para lograrlo, surgiendo como un proceso para
mejorar el conocimiento y la posición del hombre.
11
La práctica de la verificación de la calidad dentro de la edificación de obra se remonta a
épocas anteriores al nacimiento de Cristo. En el año 2150 a.c., en Mesopotamia durante
el reinado babilónico, la calidad en la construcción de casas estaba regida por la regla
número 229 del Código de Hammurabi (2,200 a. C), se contemplaban una serie de castigos
muy severos aplicables al constructor, que por sus vicios de construcción, se derrumbara.
Estas normas pueden resumirse en las siguientes:
1. Si un albañil hace una casa para un hombre y no realiza bien su trabajo, y si esa
casa que construyó se cae, causando la muerte del amo de la casa, el constructor
debe ser condenado a muerte.
2. 2. Si causa la muerte del hijo del amo de la casa, se condenará a muerte a un hijo
del constructor.
3. Si causa la muerte de un esclavo del amo de la casa, el constructor le dará al
propietario un esclavo de igual valor.
4. Si destruye una propiedad, el constructor le repondrá lo que haya destruido, y si
por no hacerla bien la casa se derrumba, deberá construir de su propio peculio la
casa que se ha caído.
5. Si un constructor que ha hecho una casa a un hombre no hace su trabajo perfecto
y una pared se pandea, el constructor reparará la pared por su propia cuenta.
Este sistema de responsabilidad correspondiente con la denominada Ley del Talión,
coexistía con toda una variedad de normas que con el tiempo fueron alcanzando un mayor
grado de desarrollo, en la medida que la ingeniería y la arquitectura dejaban de ser
disciplinas de oficio, y se convertían en verdaderas ciencias.
En el área de las ciencias disciplinarias como la ingeniería y la arquitectura y los sectores
como los de la construcción, el desarrollo ulterior a la antigüedad de la humanidad, trae
consigo una profusa variedad de edificaciones, originadas en diversos motivos: las
mezquitas y monasterios del oriente; los templos e iglesias del occidente; las grandes
necrópolis egipcias y aztecas, la muralla china construida tres siglos antes de Cristo; los
castillos y recintos fortificados del medioevo; los panópticos del siglo XVII (arquitectura
Barroca y Rococó); los rascacielos de New York o de Bangkok, y también los bohíos y
barrios marginados de Latinoamérica y África; que aún persisten como signo del
subdesarrollo, rememorando las primeras construcciones humanas. Universidades,
12 Propuesta modelo de calidad para la construcción de proyectos inmobiliarios
puentes, museos, viviendas, cárceles, avenidas, edificios comerciales, acueductos,
presas, catedrales, parques, centros de diversión, etc. son testimonio del interés humano
por adecuar el ambiente a sus múltiples necesidades y manifestaciones culturales. El
desarrollo de la Industria de la Construcción de cada pueblo siempre ha sido un indicador
del nivel evolutivo que ha alcanzado. El poder político también ha sabido utilizar la
capacidad de fascinación de la arquitectura, y así los políticos han pretendido perpetuarse
al amparo de sus construcciones, aun cuando éstas sean controversiales. Las normas
jurídicas que regulan la construcción, del mismo modo, se han ido elaborando conforme
las sociedades han tenido la necesidad de sujetar a reglas el entorno edificado que les
sirve de hábitat.
Al respecto, lo evidente podría ser, afirmar que con lo relacionado a nuestro tema del
presente estudio, la calidad, se supone controlada en parte a través de los instrumentos
jurídicos que al paso de todos los tiempos han sido la medida, verificación y control de la
misma, correspondientemente entre usuario de carácter privado o público e institucional
de tipo gubernamental y que en circunstancias especiales se ha evidenciado que su
carácter mixto de las normas; disposiciones de interés privado y de interés público que no
permiten simplificar la competencia judicial para dirimir los conflictos que se originan en
este campo (industria de la construcción), sin embargo a través de ellas se ha mantenido
un criterio quizás muy relativo del proceso de calidad del producto y servicio, donde la
verificación siempre se ha practicado con la inspección o supervisión de obra por medio
del cual se dan los enlaces de comunicación y medida organizacional de los resultados.
Muchas veces estas normas han sido las precursoras de cambios estructurales en las
organizaciones basados en las exigencias de las mismas.
2.1.2 Concepto
La calidad es una herramienta básica para una propiedad inherente de cualquier cosa que
permite que la misma sea comparada con cualquier otra de su misma especie.
La palabra calidad tiene múltiples significados. De forma básica, se refiere al conjunto de
propiedades inherentes a un objeto que le confieren capacidad para satisfacer
necesidades implícitas o explícitas. Por otro lado, la calidad de un producto o servicio es
la percepción que el cliente tiene del mismo, es una fijación mental del consumidor que
asume conformidad con dicho producto o servicio y la capacidad del mismo para satisfacer
13
sus necesidades. Por tanto, debe definirse en el contexto que se esté considerando, por
ejemplo en éste caso, la calidad de la arquitectura y la construcción.
En el pasado se observa una clara relación del hombre con el resultado de su trabajo. Por
el contrario, la mecanización, la producción en serie y la especialización de los procesos
productivos han separado al hombre del producto de su esfuerzo e incluso se llega a
alcanzar el extremo de que éste ya no logra distinguir el valor que agrega y con alguna
frecuencia también ignora lo que produce la empresa donde presta sus servicios.
Desde esa perspectiva y con esos antecedentes que vinculan al hombre con su obra. La
calidad total no solo reconoce la dignidad y el potencial intelectual del ser humano,
incorporándolo al autocontrol activo de la calidad de lo que hace, sino que adicionalmente
a través de este involucramiento lo pone en contacto estrecho con la naturaleza e
importancia de su labor.
El concepto de calidad se ha desarrollado de manera paralela a diferentes enfoques
gerenciales. Es decir nos puede hablar del como si hubiera evolucionado en forma aislada.
De ahí que se pueda concluir que la implantación de calidad total demanda forzosamente
un estilo gerencial participativo y que tenga como uno de sus principales valores al trabajo
en equipo.
La calidad ha pasado a lo largo de este siglo de una etapa donde no existía como una
tarea sistemática a otra, donde el aseguramiento de calidad se inicia desde el diseño del
producto y su respectivo proceso a través de la visión de los ingenieros o arquitectos, lo
cual se entiende como el surgimiento de una nueva generación en las actividades de
control de calidad.
El concepto de calidad va más allá que el simple cumplimiento de ciertas especificaciones,
pues esto no asegura que el cliente este satisfecho; un producto o un servicio será de
calidad cuando logre satisfacer las necesidades, expectativas y requerimientos del
consumidor; por ende, será él quien establezca los parámetros a alcanzar, pero lo
importante no es saber sus necesidades, sino entenderlas, saber cómo traducirlas a un
lenguaje técnico para lograr producir lo que realmente quiere.
La comprensión del concepto calidad no puede quedar solo en la visión de estos términos
antes citados, es necesario para nuestros tiempos y los tiempos de nuestros hijos de que
14 Propuesta modelo de calidad para la construcción de proyectos inmobiliarios
nos preocupemos en pensar que a esos significados debe buscársele una mayor
trascendencia a su sentido en el tiempo y el actuar, con ello me refiero a hacer una análisis
a conciencia sobre los conceptos de calidad a largo plazo (sostenible), calidad de servicio,
etc., y pugnar por una verdadera y amplia implementación de los mismos.
2.1.3 Definiciones
Comprender la naturaleza de los diversos significados del término según la definición de
los distintos exponentes de la calidad, requiere conocer de inicio la acepción del mismo,
de manera elemental.
Estas son algunas de organizaciones reconocidas y expertos del mundo de la calidad:
o Real Academia de la Lengua Española: “Propiedad o conjunto de propiedades
inherentes a una cosa que permiten apreciarla como igual, mejor o peor que las
restantes de su especie”. (Real Academia Española, 2014).
o Philip Crosby,”Calidad es cumplimiento de requisitos”.
o Joseph Juran: “Calidad es adecuación al uso del cliente”.
o Armand V. Feigenbaum: “Satisfacción de las expectativas del cliente”.
o Genichi Taguchi: “Calidad es la pérdida (monetaria) que el producto o servicio
ocasiona a la sociedad desde que es expedido”.
o William Edwards Deming: “Calidad es satisfacción del cliente”.
o Walter A. Shewhart”, La calidad como resultado de la interacción de dos
dimensiones: dimensión subjetiva (lo que el cliente quiere) y dimensión objetiva (lo
que se ofrece).
o Kaoru Ishikawa: “Trabajar en calidad consiste en diseñar, producir y servir un bien
o un servicio que sea útil, lo más económico posible y siempre satisfactorio para el
usuario”.
o La norma ISO 9000: “Calidad: grado en el que un conjunto de características
inherentes cumple con los requisitos”.
o La Sociedad Americana para el Control de la Calidad (ASQC): “El conjunto de
características de un producto, proceso o servicio que le confieren su aptitud para
satisfacer las necesidades del usuario o cliente”.
o La fundación Europea para la Gestión de la Calidad (EFQM): “Todas las formas a
través de las cuales la organización satisface las necesidades y expectativas de
15
sus clientes, su personal, las entidades implicadas financieramente y toda la
sociedad en general”.
o El que desarrolla ésta investigación deduce que: “La calidad se determina cuando
las expectativas que tiene del producto, bien o servicio, son superadas”.
Nunca se debe confundir la calidad con niveles superiores de atributos del producto o
servicio, sino con la obtención regular y permanente de los atributos del bien ofrecido que
satisfaga a los clientes para los que ha sido diseñado.
Para entender bien todos estos conceptos de calidad, debemos tener claro algunas
palabras claves como:
- El Producto: Es el resultado de cualquier proceso. El producto consiste
principalmente en bienes y servicios.
- Los bienes; son cosas físicas, como un lápiz, un televisor, un edificio, etc.
- El servicio es, un trabajo realizado por alguien más.
- Las características del producto son: una cualidad que posee un producto y cuya
intención es satisfacer ciertas necesidades de los clientes.
Clientes y necesidades:
- Cliente: Es alguien en quien el producto tiene algún impacto. Pueden ser internos
y/o externos.
- Necesidades del cliente: Todos los clientes tienen necesidades que satisfacer, por
ejemplo las básicas son: hambre, sed, frío, calor, protección contra el clima, etc., y
las cualidades del producto deben responder a esas necesidades.
- Satisfacción del producto. Cuando las características del producto responde ante
las necesidades del cliente.
- Defectos del producto. Pueden ser desde la fecha de entrega retrasada, falla de los
bienes en su campo, desperdicios de las fábricas, reprocesos y cambios en el
diseño de acuerdo al original.
De acuerdo a lo anterior, deducimos que el concepto de calidad persigue el mismo objetivo,
cumplir con las necesidades y expectativas de bienes y/o servicios, con una buena
cantidad de valor agregado. Estos conceptos son herencias de grandes personalidades de
la historia de la calidad, que hicieron valiosos aportes como es el caso de los mencionados.
16 Propuesta modelo de calidad para la construcción de proyectos inmobiliarios
2.1.4 Factores relacionados con la calidad
Para conseguir una buena calidad en el producto o servicio hay que tener en cuenta tres
aspectos fundamentales (dimensiones básicas de la calidad):
- Dimensión técnica: Engloba los aspectos científicos y tecnológicos que afectan al
producto o servicio.
- Dimensión humana: Cuida las buenas relaciones entre clientes y empresas.
- Dimensión económica: Intenta minimizar costos tanto para el cliente como para la
empresa.
Otros factores relacionados:
- Cantidad justa y deseada de producto que hay que fabricar y que se ofrece.
- Rapidez de distribución de productos o de atención al cliente.
- Precio exacto (según la oferta y la demanda del producto).
2.1.5 Parámetros
Calidad de diseño: es el grado en el que un producto o servicio se ve reflejado en
su diseño.
Calidad de conformidad: Es el grado de fidelidad con el que es reproducido un
producto o servicio respecto a su diseño.
Calidad de uso: el producto ha de ser fácil de usar, seguro, fiable, etc.
El cliente es el nuevo objetivo: las nuevas teorías sitúan al cliente como parte activa
de la calificación de la calidad de un producto, intentando crear un estándar en base
al punto subjetivo de un cliente. La calidad de un producto no se va a determinar
solamente por parámetros puramente objetivos sino incluyendo las opiniones de un
cliente que usa determinado producto o servicio.
2.1.6 Normalización de la calidad
Persigue conseguir los siguientes objetivos:
Definir las características mínimas de una cosa
Reducir y unificar los productos, procesos y datos.
Mejorar los aspectos de seguridad.
17
Proteger los intereses de los consumidores y generales de la sociedad.
Reducir costos generales.
Campos aplicables de normalización
Materiales.
Productos.
Máquinas.
Gestión de la Calidad de Productos y Sistemas.
Gestión Medioambiental.
Gestión de riesgos en el trabajo.
Gestión de la Seguridad de la Información
Datos.
Gestión de las Actividades de análisis, ensayo y calibración.
Gestión de las Actividades de Inspección.
Prestación de un Servicio.
Procesos en general.
2.2 GESTIÓN DE CALIDAD
El aseguramiento de la Calidad se podría definir como aquellas acciones que hacen que
un producto o servicio cumpla con unos determinados requisitos de calidad. Si estos
requisitos de calidad reflejan completamente las necesidades de los clientes se podrá decir
que se cumple el aseguramiento de la calidad.
2.2.1 Aseguramiento de la calidad
El aseguramiento de la calidad, se puede definir como el esfuerzo total para plantear,
organizar, dirigir y controlar la calidad en un sistema de producción con el objetivo de dar
al cliente productos con la calidad adecuada. Es simplemente asegurar que la calidad sea
lo que debe ser.
- En las industrias manufactureras se crearon y refinaron métodos modernos de
aseguramiento de la calidad. La introducción y adopción de programas de
aseguramiento de la calidad en servicios, ha quedado a la zaga de la manufactura,
quizá tanto como una década.
18 Propuesta modelo de calidad para la construcción de proyectos inmobiliarios
- Los administradores de organizaciones de servicio por costumbre han supuesto
que su servicio es aceptable cuando los clientes no se quejan con frecuencia. Sólo
en últimas fechas se han dado cuenta que se puede administrar la calidad del
servicio como arma competitiva.
- Aseguramiento de la calidad en manufactura: Garantizar la calidad de manufactura
está en el corazón del proceso de la administración de la calidad. Es en este punto,
donde se produce un bien o servicio, donde se "ínter construye” o incorpora la
calidad.
- La administración o Serénela general, en las que están los grupos de finanzas y
ventas, tiene la responsabilidad general de planear y ejecutar el programa de
aseguramiento de la calidad.
Aseguramiento externo
- Mejoramiento interno.
- Razones comerciales “marketing”.
- Control y desarrollo de proveedores.
- Exigencias legales o de nuestros clientes.
- Como primer paso hacia una gestión excelente.
Aseguramiento interno
Las normas que recogen las directrices para implantar sistemas de aseguramiento interno
de la calidad son:
- UNE*EN*ISO 9000 “Sistemas de la calidad. Normas para la Gestión de la Calidad
y el aseguramiento de la Calidad”.
- UNE*EN*ISO 9004 “Gestión de la Calidad y elemento de un Sistema de la Calidad”.
- LAQI 1000 “Latin American Quality Institute – Instituto de Desarrollo de Normas y
Padrones de Calidad más importante de Latinoamérica” Latin American Quality
Institute certifica a los Gerentes de Calidad de las principales organizaciones
Latinoamericanas con el certificado de “Quality Assurance Manager”.
19
2.2.2 Calidad en el diseño y en el producto
Para obtener productos y servicios de calidad, debemos asegurar su calidad desde el
momento de su diseño. Un producto o servicio de calidad es el que satisface las
necesidades del cliente, por esto, para desarrollar y lanzar un producto de calidad es
necesario:
- Conocer las necesidades del cliente.
- Diseñar un producto o servicio que cubra esas necesidades.
- Realizar el producto o servicio de acuerdo al diseño.
- Conseguir realizar el producto o servicio en el mínimo tiempo y al menor costo
posible.
Diseño
El diseño de un nuevo producto se puede resumir en estas etapas:
- Elaboración del proyecto: su Calidad dependerá de la viabilidad de fabricar y
producir el producto según las especificaciones planificadas.
- Definición técnica del producto: dicha definición se puede llevar a cabo mediante
una actividad planificada, utilizando alguna técnica como AMFE o aplicando
normas para diseño como las ECSS.
- Control del proceso de diseño: el proceso de diseño debe ser controlado, para
asegurarnos que los resultados son los especificados.
Producto
Producto: Es el resultado de un proceso en el que participan varias actividades
interrelacionados. Para evaluar la calidad de un producto se puede contar con estos
indicadores:
- La calidad de conformidad: es la medida en que un producto se corresponde con
las especificaciones diseñadas, y concuerda con las exigencias del proyecto.
- La calidad de funcionamiento: indica los resultados obtenidos al utilizar los
productos fabricados.
20 Propuesta modelo de calidad para la construcción de proyectos inmobiliarios
2.2.3 Calidad en la producción
Es realizar las actividades necesarias para asegurar que se obtiene y mantiene la calidad
requerida, desde que el diseño del producto es llevado a fábrica, hasta que el producto es
entregado al cliente para su utilización. Los objetivos principales del aseguramiento de la
calidad en la producción son:
- Minimizar Costos
- Maximizar la satisfacción del cliente
Planificación del control de la calidad en la producción
La planificación del control de la calidad en la producción es una de las actividades más
importantes ya que es donde se define:
- Los procesos y trabajos que se deben controlar para conseguir productos sin fallos.
- Los requisitos y forma de aceptación del producto que garanticen la calidad de los
mismos.
- Los equipos de medida necesarios que garanticen la correcta comprobación de los
productos.
- La forma de hacer la recogida de datos para mantener el control y emprender
acciones correctoras cuando sea necesario.
- Las necesidades de formación y entrenamiento del personal con tareas de
inspección.
- Las pruebas y supervisiones que garanticen que estas actividades se realizan de
forma correcta y que el producto está libre de fallo.
Verificación de los productos
La verificación del producto, servicio o proceso hay que considerarla como una parte
integrante del control de producción, pudiendo encontrar tres tipos:
- Inspección y ensayos de entrada de materiales.
- Inspección durante el proceso.
- En los productos acabados.
21
2.2.4 Gestión de la calidad en los servicios
Una de las primeras acciones en la calidad de servicio, es averiguar quiénes son los
clientes, qué quieren y esperan de la organización. Solo así se podrán orientar los
productos y servicios, así como los procesos, hacia la mejor satisfacción de los mismos.
- Latin American Quality Institute (LAQI): en Latinoamérica es el Instituto que se
encarga de las certificaciones oficiales en Calidad Total así como los encargados
de realizar el World Quality Day en Latinoamérica. Daniel Maximilian Da Costa,
CEO de este Organismo lleva adelante numerosos proyectos de apoyo al desarrollo
de la calidad total en las empresas así como desarrollo proyectos de
Responsabilidad Social y Preservación del Medio Ambiente en los países donde
LAQI mantiene presencia.
El servicio de calidad al cliente
Calidad es entender que el cliente es quien define la calidad de nuestro servicio.
Obsesionarse por complacer a los clientes y no contentarse solo con (librarlos de sus
problemas inmediatos), es un proceso que involucra a todos los empleados. La calidad se
asegura desde el momento inicial en que se obtienen los insumos; la calidad no se
controla, se produce a partir del trabajo diario en forma responsable, se sustenta en la
previsión y no en la detección de fallas y errores. Es el conjunto de prestaciones que el
cliente espera, además del producto o el servicio básico. Para dar el mejor servicio se debe
considerar el conjunto de prestaciones que el cliente quiere:
- El valor añadido al producto.
- El servicio en sí.
- La experiencia del negocio.
- La prestación que otorga al cliente.
Necesidades básicas del cliente
Las principales necesidades básicas de un cliente son:
- Ser comprendido.
- Sentirse bienvenido.
22 Propuesta modelo de calidad para la construcción de proyectos inmobiliarios
- Sentirse importante.
- Sentir comodidad.
- Sentir confianza.
- Sentirse escuchado.
- Sentirse seguro.
- Sentirse valioso.
- Sentirse satisfecho.
- Sentirse integrado.
La importancia de la gestión de la calidad del servicio
La importancia de la calidad en el servicio se puede entender por las siguientes razones:
- Crecimiento de la industria del servicio.
- Crecimiento de la competencia.
- Mejor conocimiento de los clientes.
- Calidad de servicio hacia el cliente, quedando satisfecho según su perspectiva.
El servicio de atención al cliente
Para poder realizar una adecuada atención al cliente se debe:
- Identificar quienes son los clientes.
- Agruparlos en distintos tipos.
- Identificar las necesidades de los clientes, así como saber dónde y cómo lo quieren
los clientes además del aumento en cuanto a la productividad, es esencial para
toda empresa.
Como se mencionó al inicio de éste trabajo, la gestión de calidad se ha convertido en el
tema competitivo de muchas organizaciones. Jurán afirma que así como el siglo XX ha
sido de la productividad, el siglo XXI será el de la calidad.
La gestión de calidad tiene impacto estratégico en la empresa y representa una
oportunidad competitiva poniendo especial énfasis en el mercado y las necesidades del
cliente. Así la gestión de calidad ya no es un método para evitar reclamaciones de los
23
clientes insatisfechos, sino para crear sistemas y actividades para hacer bien las cosas
desde la primera vez y no esperar a que se produzca el error para corregirlo, sino que se
mueve en un contexto de proactividad (detectar las cosas mal hechas antes de que se
produzcan) y de mejora continua de la calidad de todos los procesos de la empresa.
Se puede dejar en claro con éste enfoque cómo funciona la calidad:
Figura 2-1: Enfoque de la calidad. Fuente: Gestión integral de la calidad. Luis
Cuatrecasas, 1999.
2.2.5 Principios generales
Para diseñar un modelo de gestión de calidad, hay que tener en cuenta estos principios:
1. Enfoque al cliente. La empresa depende de sus clientes; por tal motivo debe
comprender sus necesidades y expectativas actuales y futuras, satisfacerlas y
mejorar su percepción. (González J. C., 2012)
2. Liderazgo. Crear y mantener unidad de propósito y un ambiente interno que le
permita al personal involucrarse en la consecución de los objetivos de la empresa.
3. Participación de las personas. El personal es el activo más importante de la
empresa.
Necesidad
Calidad de diseño
Calidad de fabricación
24 Propuesta modelo de calidad para la construcción de proyectos inmobiliarios
4. Enfoque basado en procesos. Los resultados se alcanzan más eficazmente cuando
los recursos y las actividades se gestionan como un proceso.
5. Enfoque de sistema para la gestión. Mejora la eficacia de la empresa mediante la
gestión de un sistema de procesos interrelacionados.
6. Mejora continua. Un propósito permanente de la empresa.
7. Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones. Las decisiones eficaces se
basan en la información obtenida al analizar los datos obtenidos.
8. Relaciones sumamente beneficiosas con el proveedor. Los proveedores son un
valioso recurso externo que hay que gestionar con eficacia para mejorar el valor
creado en conjunto.
2.2.6 Objetivo
La gestión de la calidad tiene como objetivo básico conseguir plenamente la calidad
necesaria expresada por los clientes.
2.2.7 Características
Hay algunos aspectos relacionados con la gestión de la calidad que deben establecerse
como características de todo el modelo de calidad:
- Establecimiento de la calidad y su nivel
- Información, educación y motivación
- El liderazgo activo de la dirección
- Ventaja competitiva
- Implicación de todos los recursos humanos
- Los proveedores
- Ética de la calidad
2.2.8 Procesos críticos para la gestión
1. Planificación de la calidad.
2. Control de calidad.
3. Mejora de la calidad.
La siguiente figura muestra en detalle el proceso de planificación de la calidad.
25
Figura 2-2: El proceso de planificación de la calidad. Fuente: Juran – Blanton, Manual
de calidad, 2001.
2.2.9 Resultados de la gestión
- Costos más bajos. Bajar los costos mediante la reducción de los reprocesos y la
reducción del trabajo que no añade valor.
- Ingresos más altos. Calidad más alta puede significar clientes más satisfechos,
cuota mayor de mercado, mejor retención de los clientes, clientes más fieles.
- Clientes encantados. Son clientes que compran una y otra vez, clientes que hacen
la propaganda de sus productos y servicios, clientes que le preguntan primero a
Ud. cuando van a comprar algo para ver si Ud. también ofrece los mismos
productos y servicios. (Percepción de la competencia).
- Empleados con poder. Durante varios años las empresas consideraron dar
responsabilidades a los empleados como un medio de conseguir costos más bajos,
ingresos más latos y clientes encantados.
La siguiente figura muestra los resultados de la gestión de la calidad.
Identificar los clientes
Descubrir las necesidades de los clientes
Desarrollar el producto
Desarrollar el proceso
Desarrollar el control / Transferir operaciones
26 Propuesta modelo de calidad para la construcción de proyectos inmobiliarios
Figura 2-3: Resultados de la gestión de la calidad. Fuente: Juran – Blanton, Manual de
calidad, 2001.
2.3 MODELOS DE CALIDAD
En el mundo existen más de un centenar de organizaciones públicas y privadas
encargadas de promover la Gestión de la Calidad, como también en los diferentes
continentes existen Modelos de Gestión de la Calidad característicos de su idiosincrasia y
culturas, es por eso que a continuación se realizará una descripción de los más importantes
o más nombrados.
2.3.1 El Modelo DEMING
El modelo Deming Prize ha estado presente en Japón desde 1951 y se creó con el objeto
de convertirse en una herramienta para la mejora de las empresas de ese país.
El premio que promulga se entrega a las empresas que se destacan sobresalientemente
por la dirección y control de Calidad, y además por promover la Gestión de la Calidad en
aquellas empresas que ven en este modelo una oportunidad de excelencia.
clientes satisfechos
Empleados con poder
Ingresos más altos
Costos más bajos
27
Este modelo pretende que cada empresa realice una autoevaluación, entienda su
condición actual, determine sus objetivos y retos, y además de determinar cómo logrará
cumplir con ellos. Para lo anterior no existen criterios determinados, ya que lo que se
pretende obtener es que no sea un sistema normativo, sino que sea la convicción y objetivo
de una organización de implementar la Gestión de la Calidad Total.
En el año 2004, el modelo contaba con los siguientes criterios que servirán de ejemplo de
los alcances de este:
Políticas de la dirección y su despliegue en relación con la gestión de la Calidad.
- Desarrollo de nuevos productos y/o innovación de procesos.
- Mantenimiento y mejora de la calidad operativa y del producto.
- Establecimiento de sistemas para gestionar la calidad, la cantidad, la entrega, los
costos, la seguridad y el entorno.
- Desarrollo de los recursos humanos
Figura 2-4: Modelo DEMING. Fuente: (Martínez, 2002)
1. Políticas de dirección y su
despliegue (20)
2. Desarrollo de nuevos productos, innovación
de procesos (20)
3. Mantenimiento y mejora. (20)
6. Desarrollo de los recursos
humanos (15)
5. Análisis de información y utilización de
TI (15)
4. Sistema de dirección (10)
28 Propuesta modelo de calidad para la construcción de proyectos inmobiliarios
PROCESO DE EVALUACIÓN
El comité denominado Deming Application Prize Subcommittee, es el encargado de
realizar la evaluación inicial ya que finalmente el comité del premio (Deming Prize
Committe) es el encargado de seleccionar al merecedor de esta distinción. Los
evaluadores revisan las actividades que desarrollan y si son conducentes al cumplimiento
de sus objetivos más importantes.
La presente evaluación pretende que cada una de las empresas pueda identificar sus
oportunidades de mejora y como desarrollarlas, con esto confluir en el desarrollo de la
Gestión de la Calidad Total (GCT).
Tres años después las empresas galardonadas deben presentar un informe sobre el
estado de las prácticas de la GCT, asegurando con esto un control de las empresas
ganadoras.
La existe una herramienta para la evaluación de los diferentes criterios del modelo, los
que son evaluados de los siguientes ángulos:
- Efectividad: efectivo en conseguir los objetivos.
- Consistencia: consistente a través de la organización.
- Continuidad: continúo desde el punto de vista del medio y largo plazo.
- Minuciosidad: minuciosa implementación en el departamento correspondiente.
Cada uno de estos ángulos tiene una relación más fuerte con relación a los criterios, los
que se reflejan en la tabla a continuación:
Tabla 2-1: Proceso de evaluación modelo DEMING. Fuente: (Martínez, 2002)
Efectividad Consistencia Continuidad Minuciosidad
Políticas y estrategias XX X X
Despliegue de políticas. X X X XX
Estusismo X X X X
Resultados XX X
Dirección Diaria X X XX X
Mejora continua XX X X X
4. Sistema de dirección X XX X X
5. Análisis de información y utilización de las TI X X X X
6. Desarrollo de los recursos humanos X X X X
Nota : el símbolo XX indica relación más fuerte que X, los vacios indican que no existe relación.
1. Politicas de dirección y su despliegue
2. Desarrollo de nuevos productos, innovación en procesos
3. Mantenimiento y mejora
29
BENEFICIOS DE LA APLICACIÓN DEL MODELO
La asociación JUSE (Union Japanese Scientists and Engineers), establece en diez puntos
los beneficios que se esperan obtener, desde el punto de vista de los consumidores como
de los ingresos que generará este premio, los que a continuación se detallan:
1. Estabilización y mejora de la calidad
Al implementar conceptos de calidad, métodos de control estadístico, y de aseguramiento
de calidad, las empresas optimizan sus actividades y con esto logran satisfacer las
necesidades y expectativas de los clientes, debido a que las políticas de la organización
han sido cuidadosamente planificadas e implementadas.
2. Mejora de la productividad /reducción de los costos.
Debido a la reducción en los errores de producción; reducción en errores en los nuevos
diseños, incremento en la satisfacción de los consumidores; mejora en los sistemas de
control de producción y reducción de las horas por trabajador, entre otros.
3. Incremento de las ventas.
Debido al aumento en la satisfacción de los consumidores se obtiene un aumento en las
ventas.
4. Incremento de los beneficios
Considerando que para la implementación de GCT, se deben realizar fuertes inversiones
en educación, entrenamiento, etc., logrando con esto obtener una disminución de costos y
aumentar la productividad de su personal.
5. Minuciosa implementación de los planes directivos y de negocio
Para la Gestión de la Calidad se debe determinar, desarrollar e implementar las políticas y
objetivos de la empresa, teniendo presente la realidad histórica y actual de la organización,
y además con la vista en la obtención de beneficios y la mejora de la calidad.
6. Realización de los sueños del equipo directivo
Con el hecho de imponerse organizacionalmente la obtención del premio Deming Prize, se
puede lograr que los integrantes de ella se sensibilicen con la GCT y así con este objetivo
30 Propuesta modelo de calidad para la construcción de proyectos inmobiliarios
claro todos los funcionarios comprenden los esfuerzos en el funcionamiento y la dirección
de la organización.
7. GCT a través de una participación total y de una mejora en la constitución
organizativa
Para la obtención del premio la totalidad de los departamentos e integrantes de estos
deben trabajar unidos y con una visión común que es la de la calidad total y mejora
continua, lo que producirá que los empleados se sientan partícipes y más seguros de sus
puestos de trabajo.
8. Aumento de la motivación para dirigir, mejorar y promover la estandarización
Debido a que el premio demanda de mucho esfuerzo es que los empleados han mejorado
la participación en sus tareas diarias y comprendido además del porqué de esta dirección
científica, conduciéndolos a ser más proactivos y con esto aumentando los estándares y
beneficios de la empresa.
9. Unión del poder total de la organización y mejora de la moral
Al participar de este tipo de movimiento por la calidad el personal de la empresa adquieren
habilidades y se preocupan más por sus labores, mejorando con esto autónomamente las
tareas diarias. Como consecuencia de lo anterior se disminuye el ausentismo laboral, sube
la moral, aumenta una sana competencia y cada empleados tiene claro su rol en la
empresa.
10. Establecimiento de diferentes sistemas de dirección y del Sistema de Dirección
Total (Total Management System).
Gracias a la GCT la totalidad de los sistemas que se tienen en la empresa se sincronizan
para obtener un sistema global, donde se definen con claridad la autoridad,
responsabilidad y obligaciones individuales, mejorado su efectividad.
Como se puede apreciar la totalidad de los puntos mencionados anteriormente son
beneficiosos para la organización, donde se potencian debido a un efecto en cadena de
todos estos.
31
2.3.2 El Modelo Malcolm Baldrige
DEFINICIÓN DEL MODELO
El presente modelo sirve como base para desarrollar autoevaluaciones de las
organizaciones y así entregar información del estado de estas. Además ayuda a mejorar
las prácticas de gestión, ayuda a la comunicación y sirve como herramienta de trabajo para
la planificación y entrega finalmente oportunidades de aprendizaje.
Este modelo ayuda a las organizaciones a utilizar un enfoque global e integrado para la
gestión de estas, entregando mayor valor a los clientes y grupos de interés; mejorando así
la eficacia y capacidades de toda la organización.
CRITERIOS DE EVALUACIÓN
Los Valores y Conceptos Centrales del Modelo de Excelencia se encuentran comprendidos
en los siguientes siete Criterios:
• Liderazgo
En este criterio se evalúa la forma en que la alta dirección dirige y hace sostenible a la
organización. Además evalúa el gobierno de la organización y la manera en que se
abordan las responsabilidades éticas, legales y las referidas a la comunidad.
• Planeamiento Estratégico
Este criterio examina la manera en que la organización desarrolla objetivos estratégicos y
planes de acción. También evalúa la forma en la que los objetivos estratégicos y planes
de acción definidos son desplegados, modificados (si es requerido) y medios en su
progreso.
• Orientación hacia el Cliente y el Mercado
En este criterio se evalúa como la organización determina los requerimientos de los
clientes y de los mercados. Además examina la manera en la organización desarrolla
relaciones con los clientes y determina los factores claves para lograr la satisfacción y
retención de los clientes, así como la expansión y sostenibilidad del negocio.
32 Propuesta modelo de calidad para la construcción de proyectos inmobiliarios
• Medición, Análisis y Gestión del Conocimiento
Este criterio examina como la organización selecciona, recolecta, analiza, gestiona y
mejora los activos de datos, información y conocimiento y como también evalúa el
desempeño organizacional.
• Orientación hacia las Personas
Examina como los sistemas de trabajo permiten a la organización gestionar el aprendizaje
y permiten a los colaboradores a utilizar el máximo de su potencial en concordancia con
los objetivos globales, estrategia y planes de acción. También evalúa el esfuerzo que
realiza la organización para mantener un lugar de trabajo y clima organizacional
conducentes a la excelencia en el desempeño y al crecimiento personal y organizacional.
• Gestión de Procesos
Este criterio examina los aspectos claves de la gestión de procesos de la organización,
incluyendo los procesos de productos, servicios y organizacionales para la creación de
valor; y los procesos de soporte claves. Comprende todos los procesos claves y unidades
de trabajo.
• Resultados
Este criterio examina el desempeño de las áreas de negocio claves de la organización
como el desempeño de productos y servicios, la satisfacción del cliente, el desempeño
financiero y de mercado, el desempeño de la orientación hacia las personas, el desempeño
operativo y el desempeño del liderazgo y la responsabilidad social. También examina los
niveles de desempeño con relación a los competidores y a otras organizaciones que
proveen productos y servicios similares.
El gráfico 2-5, ofrece el marco que conecta e integra los Criterios
33
Figura 2-5: Modelo MALCOLM BALDRIGE. Fuente: (Martínez, 2002)
CONCEPTOS FUNDAMENTALES
El Modelo de Excelencia está basado en el siguiente conjunto interrelacionado de valores
y conceptos centrales:
• Liderazgo visionario
• Excelencia impulsada por el cliente
• Aprendizaje organizacional y personal
• Valoración de las personas y de los asociados
• Agilidad
• Orientación hacia el futuro
• Gestión para la innovación
• Gestión basada en hechos
• Responsabilidad social
• Orientación hacia la obtención de resultados y la creación de valor
1. Liderazgo
2. Planeamiento
Estratégico
3 Orientación
hacia el Cliente
5 Orientación
hacia las
6 Gestión de Procesos
7 Resultados
4 Medición, Análisis y Gestión del Conocimiento
Perfil Organizacional, Entorno, Relaciones y Desafíos
MARCO GENERAL DEL MODELO DE EXCELENCIA EN LA GESTIÓN: UNA PERSPECTIVA DE SISTEMAS
34 Propuesta modelo de calidad para la construcción de proyectos inmobiliarios
PROCESO DE EVALUACIÓN
Para el proceso de evaluación se utiliza la siguiente tabla con puntajes:
Modelo de Excelencia en la Gestión- Criterios y Subcriterios
P. Perfil Organizacional
P.1 Descripción de la Organización
P.2 Desafíos de la Organización
Criterios / Subcriterios
Puntuación
1. Liderazgo 120
1.1 Liderazgo de la Alta Dirección 70
1.2 Buen Gobierno y Responsabilidad Social 50
2. Planeamiento Estratégico 85
2.1 Desarrollo de Estrategias 40
2.2 Despliegue de Estrategias 45
3. Orientación hacia el Cliente y el Mercado 85
3.1 Conocimiento del Cliente y del Mercado 40
3.2 Relaciones con el Cliente y Satisfacción 45
4. Medición, Análisis y Gestión del Conocimiento 90
4.1 Medición, Análisis y Evaluación del Desempeño Organizacional 45
4.2 Gestión de la Información y del Conocimiento 45
5. Orientación hacia las Personas 85
5.1 Sistemas de Trabajo 35
5.2 Aprendizaje y Motivación de las Personas 25
5.3 Bienestar y Satisfacción de las Personas 25
6. Gestión de Procesos 85
6.1 Procesos de Creación de Valor 45
6.2 Procesos de Soporte y Planeamiento Operativo 40
7. Resultados 450
7.1 Resultados de Productos y Servicios 100
7.2 Resultados de Orientación hacia el Cliente 70
7.3 Resultados Financieros y de Mercado 70
7.4 Resultados de la Orientación hacia las Personas 70
7.5 Resultados de la Eficacia Organizacional 70
7.6 Resultados de Liderazgo y Responsabilidad Social 70
TOTAL DE PUNTOS 1000
Tabla 2-2: Puntajes del modelo Malcolm Baldrige. Fuente: (Martínez, 2002)
35
BENEFICIOS DE LA APLICACIÓN DEL MODELO.
Los beneficios obtenidos en la aplicación de los Malcolm Baldrige Criteria for Performance
Excellence se ven reflejados en el aumento de la productividad, mejora en las relaciones
interpersonales, al aumentar la satisfacción de los clientes se aumenta la participación de
mercado y con esto los beneficios de la organización.
Además de lo anterior, al someterse a este tipo de evaluación se obtiene una apreciación
crítica de cómo se encuentra la empresa identificando las fortalezas y oportunidades de
mejora.
2.3.3 El Modelo EFQM de excelencia
DEFINICIÓN DEL MODELO
El presente modelo fue creado por la European Foundation for Quality Management en el
año 1990 y el premio se comenzó a entregar anualmente a las empresas reconocidas por
la excelencia a partir del año 1992.
El modelo partió como un modelo básico con la premisa que los buenos resultados se
podrían obtener con el compromiso de los integrantes de la organización por mejorar los
procesos, recibiendo la denominación de Modelo de Excelencia Empresarial (Business
Excellence Model). El año 1999 en modelo se modificó a uno más avanzado donde los
cambios más sustanciales recaían en la incorporación de la innovación y el aprendizaje
como claves de la ventaja competitiva, acentuando la orientación a los clientes y
stakeholders. Finalmente en el año 2003 se realizaron pequeñas modificaciones en alguno
de sus criterios.
El Modelo EFQM de Excelencia puede aplicarse con los siguientes objetivos:
- Autoevaluación de la organización.
- Autoevaluación realizada por un tercero.
- Realizar Benchmarking.
- Base para presentarse al premio Europeo de la Calidad.
36 Propuesta modelo de calidad para la construcción de proyectos inmobiliarios
CRITERIOS DE EVALUACIÓN
El modelo buscan determinar las fortalezas y oportunidades de mejora de las
organizaciones que lo implementas o se someten a él, centrándose en la relación entre su
personal, procesos y sus resultados.
Este modelo cuenta con 9 criterios relacionados con Agentes Facilitadores y con Agentes
relativos a los Resultados, los primeros hacen referencia a como la organización gestiona
sus recursos y con esto obtiene los resultados y los últimos hacen referencia a lo que ha
conseguido y está consiguiendo la organización en relación a sus clientes, empleados y
sociedad en que actúa.
Cada uno de los nueve criterios que contiene este modelo tiene subcriterios que recogen
el contenido de ellos.
A continuación se representará el modelo y se describirán cada uno de estos criterios:
Tabla 2-3: Tabla Puntuación modelo EFQM. Fuente: (Martínez, 2002)
Liderazgo
10 %
Procesos
14 %
Resultados Clave
15 %
Personas
9 %
Política y
Estrategia
8 %
Alianzas
Y Recursos
9 %
Resultados
En las
Personas
9 %
Resultados
En los
Clientes
20 %
Resultados en la
Sociedad
9 %
AGENTES 50% RESULTADOS 50%
INNOVACIÓN Y
APRENDIZAJE
37
• Liderazgo
Este criterio evalúa como el equipo directivo estimula, apoya y fomenta una cultura de
GCT.
- Subcriterio 1ª: Los líderes deben desarrollar la misión, la visión, los valores y los
principios éticos y actuar como modelo de referencia de una cultura de excelencia.
- Subcriterio 1b: Los líderes deben implicarse personalmente para garantizar el
desarrollo, la implantación y la mejora continua del sistema de gestión de la
organización.
- Subcriterio 1c: Los líderes deben interactuar con clientes, socios y representantes
de la sociedad.
- Subcriterio 1d: Los líderes deben reforzar una cultura de excelencia entre las
personas de la organización.
- Subcriterio 1e: Los líderes deben definir e impulsar el cambio de la organización.
• Política y estrategia
En este criterio se analiza como el concepto de GCT se ve reflejado en las políticas y
estrategias de la empresa y cómo estás se convierten en planes y acciones.
- Subcriterio 2a: Basar la política y la estrategia en las necesidades y expectativas
actuales y futuras de los grupos de interés.
- Subcriterio 2b: Basar la política y la estrategia en la información de los indicadores
de rendimiento, la investigación, el aprendizaje y las actividades externas.
- Subcriterio 2c: Desarrollar la política y la estrategia continuamente, revisarla y
actualizarla.
- Subcriterio 2d: Comunicar y desplegar la política y la estrategia mediante un
esquema de procesos clave.
• Personas
Este criterio estudia como la organización utiliza su personal con el objeto de mejorar su
negocio y como realiza el desarrollo del recurso humano; todo lo anterior con la intención
de optimizar los beneficios de la organización, aumentando la productividad, clima
organizacional, etc.
38 Propuesta modelo de calidad para la construcción de proyectos inmobiliarios
- Subcriterio 3a: La planificación, gestión y mejora de los recursos humanos.
- Subcriterio 3b: La identificación, el desarrollo y el mantenimiento del conocimiento
y la capacidad de las personas de la organización.
- Subcriterio 3c: La implicación y asunción de responsabilidades por parte de las
personas de la organización.
- Subcriterio 3d: La existencia de un diálogo entre las personas y la organización.
- Subcriterio 3e: La recompensa, el reconocimiento y la atención a las personas de
la organización.
• Alianzas y recursos
En este criterio se evalúa como se gestionan, utilizan y mantienen eficazmente los recursos
de la organización y las relaciones con los proveedores, en apoyo de la política y la
estrategia, así como la forma en que se gestiona el conocimiento y la tecnología.
- Subcriterio 4a: Gestionar las alianzas externas.
- Subcriterio 4b: Gestionar los recursos económicos y financieros.
- Subcriterio 4c: Gestionar los edificios, equipos y materiales.
- Subcriterio 4d: Gestionar la tecnología.
- Subcriterio 4e: Gestionar la información y el conocimiento.
• Procesos
En este criterio queda reflejado como se identifican los procesos, especialmente los críticos
para el éxito, a fin de gestionarlos y revisarlos de manera sistemática y de establecer
sistemas para su mejora permanente mediante la innovación y la creatividad.
- Subcriterio 5a: Diseñar y gestionar sistemáticamente los procesos.
- Subcriterio 5b: Introducir las mejoras necesarias en los procesos mediante la
innovación, a fin de satisfacer plenamente a clientes y otros grupos de interés,
generando cada vez mayor valor.
- Subcriterio 5c: Diseñar y desarrollar los productos y servicios basándose en las
necesidades y expectativas de los clientes.
- Subcriterio 5d: Producir, distribuir y prestar un servicio de atención de los productos
y servicios.
- Subcriterio 5e: Gestionar y mejorar las relaciones con los clientes.
39
• Resultados en los clientes
Este criterio mide los resultados obtenidos con respecto a sus clientes internos y externos.
- Subcriterio 6a: Medidas de percepción.
- Subcriterio 6b: Indicadores de rendimiento.
• Resultados en las personas
Este criterio mide los logros que se están alcanzando en relación con la satisfacción de los
empleados.
- Subcriterio 7a: Medidas de percepción.
- Subcriterio 7b: Indicadores de rendimiento.
• Resultados en la sociedad
Con este criterio se mide los resultados que la organización está alcanzando en cuento a
satisfacción de las necesidades y expectativas de la comunidad nacional e internacional y
además como la sociedad la evalúa.
- Subcriterio 8a: Medidas de percepción.
- Subcriterio 8b: Indicadores de rendimiento.
• Resultados clave
En este criterio se evalúa exclusivamente los logros alcanzados en relación con los
objetivos planificados, tanto financieros como no financieros, y a la medición de aspectos
como la comprensión, el conocimiento, la predicción y la mejora de estos resultados.
- Subcriterio 9a: Resultados clave del rendimiento de la organización.
- Subcriterio 9b: Indicadores clave del rendimiento de la organización.
CONCEPTOS FUNDAMENTALES
Para que las organizaciones puedan obtener la mayor cantidad de beneficios utilizando
este modelo el grupo directivo debe comprender y aplicar los 8 conceptos fundamentales
de la excelencia conforme al siguiente detalle:
40 Propuesta modelo de calidad para la construcción de proyectos inmobiliarios
• Orientación hacia los resultados.
• Orientación al cliente.
• Liderazgo y coherencia.
• Gestión por procesos y hechos.
• Desarrollo e implicación de las personas.
• Proceso continuo de aprendizaje, innovación y mejora.
• Desarrollo de alianzas.
• Responsabilidad social corporativa.
PROCESO DE EVALUACIÓN
Para que las empresas puedan realizar su autoevaluación deben utilizar la herramienta
básica REDER (o, RADAR en inglés). Para lo anterior los evaluadores buscarán evidencias
de que todos los elementos REDER hayan sido considerados en la organización.
Los elementos de la herramienta REDER son los siguientes:
• Resultados
• Enfoque
• Despliegue
• Evaluación y revisión
BENEFICIOS DE LA APLICACIÓN DEL MODELO.
Diversas investigaciones se han centrado en estudiar la relación que existe entre la
adopción del modelo EFQM de Excelencia y los resultados de la empresa, sin embargo
también pueden obtener otro tipo de beneficios como los siguientes:
• Conseguir una valoración de las fortalezas de la organización y las áreas de mejora,
así como una medición periódica de su progreso.
• Una mejora en el desarrollo de la estrategia y de los planes de negocios de la
organización.
41
• Que todos los miembros de la organización comprendan, actúen y asuman sus
responsabilidades.
• La integración de las iniciativas de mejora en las operaciones normales de la
organización.
• Conseguir la comparación de la organización con otras normas y organizaciones.
• Aprender de otras organizaciones solicitantes, puesto que todas recibirán una
publicación en la que se muestran todas sus buenas prácticas.
• Los ganadores consiguen un elevado reconocimiento nacional e internacional a
través de la publicidad asociada con la ceremonia de entrega de premios.
2.3.4 El Modelo Iberoamericano de Excelencia en la Gestión
El Modelo Iberoamericano de Excelencia en la Gestión fue implantado por FUNDIBEQ
(Fundación Iberoamericana para la Gestión de la Calidad) en 1999. Ese mismo año se
publican las bases del Premio Iberoamericano de Excelencia en la Gestión. FUNDIBEQ es
una organización supranacional apoyada y constituida por algunas empresas, sin ánimo
de lucro, que está promoviendo y desarrollando la gestión global de la calidad en el ámbito
iberoamericano.
Figura 2-6: Modelo IBEROAMERICANO - FUNDIBEQ
42 Propuesta modelo de calidad para la construcción de proyectos inmobiliarios
CRITERIOS DE EVALUACIÓN
El modelo consta de nueve criterios agrupados en dos tipos (procesos facilitadores y
criterios de resultados) y cada uno de ellos se dividen en subcriterios.
PROCESOS FACILITADORES
• Liderazgo y estilo de gestión
Este criterio aborda cómo se desarrollan y se pone en práctica la cultura y los valores
necesarios para el éxito a largo plazo, como también estudia cómo se desarrolla y se pone
en práctica la estructura de la organización, el marco de los procesos y su sistema de
gestión, necesario para la eficaz ejecución de la política y estrategia.
La evaluación del liderazgo y estilo de gestión están representados por los siguientes
subcriterios:
- Los líderes demuestran visiblemente su compromiso con una cultura de excelencia
empresarial.
- Los líderes están implicados con personas de la misma organización o de fuera de
la misma, para promover y desarrollar los intereses de los públicos involucrados en
la organización.
- La estructura de la organización está desarrollada para sustentar la eficaz y
eficiente aplicación de la política y la estrategia, en armonía con los valores y la
cultura de la misma.
- Los procesos se gestionan y se mejoran sistemáticamente.
• Política y estrategia
Estudia y analiza cómo la organización desarrolla su misión y su visión, como también
evalúa las estrategias determinadas orientadas a los clientes y con todos los grupos de
interés que se poseen.
La política y estrategia abarca varios conceptos que deben ser abordados y que están
representados por los siguientes subcriterios:
- Están basadas en las necesidades presentes y futuras y en las expectativas de los
públicos involucrados, y se orienta hacia el mercado.
43
- Están basadas en información obtenida por mediciones del cumplimiento y por
actividades relacionadas con la investigación y la creatividad.
- La política y estrategia se desarrolla, evalúa, revisa y mejora.
- Cómo se comunica la política y la estrategia.
• Desarrollo de las personas
Se evalúa como la organización desarrolla, conduce e incentiva potencial del Recurso
humano, de manera individual o grupal, con el fin de contribuir a su eficaz y eficiente
gestión.
El criterio desarrollo de las personas abarca varios conceptos que deben ser analizados y
que están representados por los siguientes subcriterios:
- Las personas: planificación y mejora.
- Desarrollo de la capacidad, conocimientos y desempeño del personal.
- Comunicación con las personas y concesión de facultades a las mismas.
- Atención y reconocimiento a las personas.
• Recursos y asociados
Analiza cómo la organización gestiona sus recursos internos, por ejemplo: los financieros,
de información, de conocimientos, tecnológicos, de propiedad intelectual, materiales y
recursos externos, incluidas las asociaciones con proveedores, distribuidores, alianzas y
órganos reguladores, con el fin de apoyar la eficaz gestión de la misma.
Recursos y asociados abarcan varios conceptos que deben ser analizados y que están
representados por los siguientes subcriterios:
- Gestión de los recursos financieros.
- Gestión de los recursos de información y conocimientos.
- Gestión de los inmuebles, equipos, tecnología y materiales.
- Gestión de los recursos externos, incluidos asociados.
44 Propuesta modelo de calidad para la construcción de proyectos inmobiliarios
• Clientes
Analiza cómo la organización diseña, desarrolla, produce y sirve productos y servicios, y
cómo gestiona las relaciones, con el fin de satisfacer plenamente las necesidades y
expectativas de sus clientes actuales y futuros.
Clientes abarca varios conceptos que deben ser analizados y que se encuentran
representados por los siguientes subcriterios:
- Se identifican las necesidades y expectativas de los clientes respecto a productos
y servicios.
- Se diseñan y desarrollan productos y servicios.
- Se fabrican, suministran y mantienen productos y servicios.
- Se cultivan y mejoran las relaciones con los clientes.
BENEFICIOS DE LA APLICACIÓN DEL MODELO
Los beneficios más claros obtenidos por las organizaciones que obtienen el presente
galardón, la misma FUNDIOBEQ los detalla cómo siguen:
- Publicación de los resultados en medios de prensa internacionales.
- Utilización de los símbolos del premio en todas sus publicaciones y
comunicaciones.
- Divulgación de las Mejores Prácticas de la organización ganadora en toda
Iberoamérica. Asociación gratuita por un año a FUNDIBEQ.
Las organizaciones que no pudieron obtener el galardón también se verán beneficiadas
por lo siguiente:
- Aumento de la participación efectiva de los integrantes de la organización antes
este desafío que los involucra a todos.
- La evaluación realizada en una buena visión externa de la organización, mostrando
sus fortalezas y debilidades.
- El hecho de participar en este tipo de evaluaciones fomenta la cultura de la calidad
en toda la organización.
45
2.3.5 Análisis comparativo de los modelos de excelencia
Analizando los modelos de excelencia, se deduce que buscan el mismo objetivo pero
dentro de un marco cultural diferente, puesto que se desarrollaron de acuerdo al país de
origen.
Las semejanzas más importantes son:
- Los modelos están basados en la estructuración de los principios para la calidad
total, cubriendo todas o gran parte de las áreas claves de una organización por
medio de criterios.
- Lograr la satisfacción de las necesidades y expectativas de los clientes.
- Mediante la herramienta de autoevaluación conocer los puntos fuertes y las áreas
de mejora para ser más exitosas, esto es, que las organizaciones se conocen
mejor.
- Presentan amplia preocupación por la calidad.
- Buscan la mejora continua y aprendizaje.
- Son modelos no normativos
- Orientación hacia los resultados.
- Buscan la rentabilidad del negocio.
En las tablas siguientes se muestra un análisis comparativo de los modelos de excelencia
donde se tienen en cuenta los aspectos característicos más importantes.
Tabla 2-4: Comparativo del esquema estructural de los modelos de excelencia. Fuente:
(Carmen de Nieves Nieto, 2006)
46 Propuesta modelo de calidad para la construcción de proyectos inmobiliarios
Estos modelos presentan los mismos criterios, nueve en total, en la presentación de su
estructura. Estos criterios se clasifican en dos tipos, los cinco primeros a la categoría de
“agentes facilitadores” y los cuatro restantes a la categoría de “resultados”. Las únicas
diferencias son: En el primer criterio, además del liderazgo el modelo iberoamericano
también incluye el estilo de dirección. Y en el quinto criterio, el agente facilitador es
diferente.
Tabla 2-5: Sistemas de retroalimentación. Fuente: (Carmen de Nieves Nieto, 2006)
Como se puede observar, las diferencias en la forma de retroalimentar se presentan en
dos de los modelos, todos cuentan con las mismas características y se componen de los
mismos elementos. Cabe destacar que los modelos EFQM y DEMING, cuentan con un
elemento más que los demás modelos, pero todos ellos están en la misma dirección y
estiman oportuno lo que necesita cada organización.
Tabla 2-6: Tabla de criterios principales. Fuente: (Carmen de Nieves Nieto, 2006)
47
Se puede observar que en la tabla de criterios, que el modelo DEMING es el único que
presenta su “Liderazgo Visionario” enfocado en la “Satisfacción al cliente”, para ello es
necesario llevar a cabo los procesos y actividades con cierta debilidad por el cliente.
Tabla 2-7: Principios fundamentales de los modelos. Fuente: (Carmen de Nieves Nieto,
2006)
48 Propuesta modelo de calidad para la construcción de proyectos inmobiliarios
En la tabla anterior, correspondiente a los principios fundamentales de los modelos, el
modelo DEMING cuenta con 6 puntos más que los demás modelos, debido a que se basa
en la filosofía del Dr. E. Deming que corresponde a 14 puntos. El enfoque Deming es más
técnico, está dirigido a la dirección el control y gestión de calidad, mientras que el EFQM y
el Iberoamericano se enfocan a la mejora de procesos y el Malcolm Baldrige, se enfoca a
la autoevaluación de la organización.
Tabla 2-8: Premios que otorgan los modelos de calidad. Fuente: (Carmen de Nieves
Nieto, 2006)
CONCLUSIÓN
- Todos los modelos conciben la organización como conjunto de subsistemas
relacionados y conectados entre sí.
49
- Todos los modelos tienen su papel y su importancia específica en el logro del
objetivo primordial, el cual es la excelencia y la mejora continua.
2.3.6 Enfoque por procesos
El enfoque basado en procesos es un principio de gestión básico y fundamental para la
obtención de resultados, y así se recoge en la familia de normas ISO 9000, que junto con
otros 7 principios conforman los denominados “Ocho Principios de Gestión de la Calidad”
que la sustentan:
Figura 2-7: Principios de gestión de la calidad. Fuente: (González I. H., 2013)
Estos Principios de Gestión de la Calidad se encuentran descritos en la norma ISO
9000:2005 “Sistemas de Gestión de la Calidad. Fundamentos y Vocabulario”, de manera
que constituyen una referencia básica necesaria para el entendimiento y la implantación
adecuada de los requisitos de ISO 9001 o las directrices de ISO 9004.
Esto pone de relieve la importancia de considerar estos principios como pilares básicos a
tener en cuenta si se quieren implantar sistemas o modelos de gestión orientados a obtener
buenos resultados de manera eficaz y eficiente.
Se podría afirmar que no es conveniente abordar la implantación de un Sistema de Gestión
de la Calidad sin previamente haber analizado y entendido estos principios.
50 Propuesta modelo de calidad para la construcción de proyectos inmobiliarios
De entre estos Principios de Gestión de la Calidad, tiene gran relevancia el principio de
“Enfoque basado en procesos”. Este principio sostiene que “un resultado se alcanza más
eficientemente cuando las actividades y los recursos se gestionan como un proceso”.
DEFINICIÓN DE PROCESO
Para poder comprender este principio, es necesario conocer qué se entiende por proceso.
Según la norma ISO 9000:2005 un proceso es “un conjunto de actividades mutuamente
relacionadas o que interactúan, las cuales transforman elementos de entrada en
resultados”.
El hecho de considerar las actividades agrupadas entre sí constituyendo procesos, permite
a una organización centrar su atención sobre “áreas de resultados” (ya que los procesos
deben obtener resultados) que son importantes conocer y analizar para el control del
conjunto de actividades y para conducir a la organización hacia la obtención de los
resultados deseados.
Figura 2-8: Principio del proceso. Fuente: (González I. H., 2013)
Este enfoque conduce a una organización hacia una serie de actuaciones tales como:
51
- Definir de manera sistemática las actividades que componen el proceso.
- Identificar la interrelación con otros procesos.
- Definir las responsabilidades respecto al proceso.
- Analizar y medir los resultados de la capacidad y eficacia del proceso.
- Centrarse en los recursos y métodos que permiten la mejora del proceso.
Con esta definición, se puede deducir que el enfoque basado en procesos enfatiza cómo
los resultados que se desean obtener se pueden alcanzar de manera más eficiente si se
consideran las actividades agrupadas entre sí, considerando, a su vez, que dichas
actividades deben permitir una transformación de unas entradas en salidas y que en dicha
transformación se debe aportar valor, al tiempo que se ejerce un control sobre el conjunto
de actividades.
La siguiente gráfica muestra el modelo del proceso ISO 9000
Figura 2-9: Modelo de procesos ISO 9000. Fuente: (González I. H., 2013)
52 Propuesta modelo de calidad para la construcción de proyectos inmobiliarios
Este gráfico ilustra el sistema de gestión de calidad basado en procesos descrito en la
familia de normas ISO 9000. Esta ilustración muestra que las partes interesadas juegan un
papel significativo para proporcionar elementos de entrada a la organización.
El seguimiento de la satisfacción de las partes interesadas requiere la evaluación de la
información relativa a su percepción respecto del grado de cumplimiento de sus
necesidades y expectativas.
El gráfico no refleja los procesos de una forma detallada, aunque permite distinguir cuatro
grupos de procesos.
1) Responsabilidad de la dirección
a) Compromiso de la dirección
b) Enfoque al cliente
c) Política de calidad
d) Planificación
e) Responsabilidad, autoridad y comunicación
f) Revisión de la dirección
2) Gestión de los recursos
a) Recursos humanos
b) Infraestructura
c) Ambiente de trabajo
3) Realización del producto
a) Planificación de la realización del producto.
b) Procesos relacionados con el cliente.
c) Diseño y desarrollo.
d) Compras.
53
e) Producción y prestación del servicio.
f) Control de los dispositivos de seguimiento y medición.
4) Medición, análisis y mejora
a) Seguimiento y medición
b) Control del producto no conforme
c) Análisis de datos
d) Mejora
Figura 2-10: Ciclo de Mejora continúa de procesos. Fuente: (González I. H., 2013)
Dentro del contexto del enfoque basado en procesos es aplicable a cada uno de los
procesos que desarrolla una organización el CICLO DE MEJORA CONTINUA, el cual es
un ciclo que está en pleno movimiento y ligado a la planificación, implementación, control
y mejora continua, tanto para los productos como para los procesos del sistema de gestión
de la calidad. Ver figura 2-9.
Este ciclo cuenta con las siguientes etapas:
54 Propuesta modelo de calidad para la construcción de proyectos inmobiliarios
Planificación:
- Involucrar a la gente correcta
- Recopilar los datos disponibles
- Comprender las necesidades de los clientes
- Estudiar exhaustivamente el/los procesos involucrados
- ¿Es el proceso capaz de cumplir las necesidades?
- Desarrollar el plan/entrenar al personal
Desarrollo:
- Implementar la mejora/verificar las causas de los problemas
- Recopilar los datos apropiados
Verificación:
- Analizar y desplegar los datos
- ¿Se han alcanzado los resultados deseados?
- Comprender y documentar las diferencias
- Revisar los problemas y errores
- ¿Qué se aprendió?
- ¿Qué queda aún por resolver?
Acción:
- Incorporar la mejora al proceso
- Comunicar la mejora a todos los integrantes de la empresa
- Identificar nuevos proyectos/problemas
55
Figura 2-11: Mapa de procesos. Fuente: (González I. H., 2013)
Con ésta gráfica del mapa de procesos, el primer paso para adoptar un enfoque basado
en procesos en una organización, en el ámbito de un sistema de gestión, es precisamente
reflexionar sobre cuáles son los procesos que deben configurar el sistema, es decir, qué
procesos deben aparecer en la estructura de procesos del sistema.
La norma ISO 9001:2008 no establece de manera explícita qué procesos, debido a que no
se pretende establecer uniformidad en la manera de adoptar este enfoque, de forma que
incluso organizaciones similares pueden llegar a configurar estructuras diferentes de
procesos.
Este “dilema” suele ser el primer obstáculo con el que se encuentra una organización que
desee adoptar este enfoque, para el cual es necesario recordar que los procesos ya existen
dentro de una organización, de manera que el esfuerzo se debería centrar en identificarlos
y gestionarlos de manera apropiada. Habría que plantearse, por tanto, cuáles de los
procesos son los suficientemente significativos como para que deban formar parte de la
estructura de procesos y en qué nivel de detalle.
56 Propuesta modelo de calidad para la construcción de proyectos inmobiliarios
La identificación y selección de los procesos a formar parte de la estructura de procesos
no deben ser algo trivial, y debe nacer de una reflexión acerca de las actividades que se
desarrollan en la organización y de cómo éstas influyen y se orientan hacia la consecución
de los resultados.
Los principales factores para la identificación y selección de los procesos son los
siguientes:
- Influencia en la satisfacción del cliente.
- Los efectos en la calidad del producto/servicio.
- Influencia en Factores Clave de Éxito (FCE).
- Influencia en la misión y estrategia.
- Cumplimiento de requisitos legales o reglamentarios.
- Los riesgos económicos y de insatisfacción.
- Utilización intensiva de recursos.
Una organización puede recurrir a diferentes herramientas de gestión que permitan llevar
a cabo la identificación de los procesos que componen la estructura, pudiendo aplicar
técnicas de “Brainstorming”, dinámicas de equipos de trabajo, etc.
En cualquiera de los casos, es importante destacar la importancia de la implicación de los
líderes de la organización para dirigir e impulsar la configuración de la estructura de
procesos de la organización, así como para garantizar la alineación con la misión definida.
Una vez efectuada la identificación y la selección de los procesos, surge la necesidad de
definir y reflejar esta estructura de forma que facilite la determinación e interpretación de
las interrelaciones existentes entre los mismos.
La manera más representativa de reflejar los procesos identificados y sus interrelaciones
es precisamente a través de un mapa de procesos, que viene a ser la representación
gráfica de la estructura de procesos que conforman el sistema de gestión.
Para la elaboración de un mapa de procesos, y con el fin de facilitar la interpretación del
mismo, es necesario reflexionar previamente en las posibles agrupaciones en las que
pueden encajar los procesos identificados. La agrupación de los procesos dentro del mapa
permite establecer analogías entre procesos, al tiempo que facilita la interrelación y la
interpretación del mapa en su conjunto.
57
El tipo de agrupación puede y debe ser establecido por la propia organización, no
existiendo para ello ninguna regla específica.
CONCLUSIONES
- Orienta a la empresa hacia el cliente y hacia los objetivos de ella, apoyando el
correspondiente cambio cultural, por oposición a la clásica orientación al control
burocrático interno de los departamentos.
- En la medida en que se conoce de forma objetiva por qué y para qué se hacen las
cosas, es posible optimizar y racionalizar el uso de los recursos con criterios de
eficacia global versus eficiencia local funcional.
- Aporta una visión más amplia y global de la organización y de sus relaciones
internas. Permite entender la empresa como un proceso que genera clientes
satisfechos al tiempo que hace aparecer un nuevo e importante potencial de mejora
- Contribuye a reducir los costos operativos y de gestión al facilitar la identificación
de los costos innecesarios debido a la baja calidad de las actividades internas, no
añaden valor.
- Es de gran ayuda para la toma de decisiones eficaces. Facilita la identificación de
limitaciones y obstáculos para conseguir los objetivos. La causa de los errores
suele estar en los procesos; su identificación y corrección garantiza que no se
volverá a repetir.
- Contribuye a reducir los tiempos de desarrollo, lanzamiento y fabricación de
productos o suministro de servicios.
- Al asignar responsabilidad clara a una persona, permitirá autoevaluar el resultado
de su proceso y hacerla co-responsable de su mejora, el trabajo se vuelve más
productivo, contribuyendo a potenciar su motivación. (empowerment).
- Son la esencia del negocio y contribuyen a desarrollar ventajas competitivas
propias y duraderas. Frecuentemente, tanto la maquinaria como la materia prima
usada por dos competidores son las mismas.
- En la medida que el enfoque directivo se dirija a los procesos de empresa de amplio
alcance, posibilita mejoras de fuerte impacto.
- Por encima de toda la gestión por procesos, proporciona la estructura para que la
cooperación exceda las barreras funcionales. Adicionalmente, elimina las barreras
artificiales organizativas y departamentales, fomentando el trabajo en equipos
multidisciplinarios e integrando a las personas de manera eficiente.
58 Propuesta modelo de calidad para la construcción de proyectos inmobiliarios
2.3.7 Comparativo de otros modelos usados en la industria
Otros modelos utilizados en la industria, cuadro comparativo entre ellos
Tabla 2-9: Otros modelos de calidad usados en la industria. Fuente: (García, 2015)
Como conclusión general podría decir de acuerdo a la teoría y comentarios de algunos
paper sobre los modelos de la tabla anterior, que sin ser experto en los modelos de calidad
ni su implementación, que el modelo Kaizen es muy básico, %’S es un modelo visual, Seis
Sigma lo consideran muy numérico, reingeniería casi no ha funcionado, ISO se considera
muy estructurado, El modelo Deming o premio nacional es el que más recomiendan por la
flexibilidad del mismo y porque manifiestan que casi debe modelarse a la medida de las
consideraciones de cada empresa, que si fue exitosa en una no quiere decir que el mismo
modelo sea exitosa en otra empresa.
59
2.3.8 La calidad en la industria de la construcción de la vivienda.
En el año 2002 se realizó una investigación en Tokio para conocer aspectos cualitativos y
cuantitativos de las viviendas de la zona metropolitana (Tiwari, 2002). El autor formuló una
aproximación en base a una ecuación hedónica para estimar numéricamente el nivel de
calidad de las viviendas en esta región metropolitana. El estudio se realizó en coordinación
con la Corporación de Vivienda y Desarrollo Urbano de Tokio. Para este estudio se evaluó
una muestra de 17, 801 viviendas distribuidas en cinco zonas de esa zona. Para el autor
fue importante tener una escala que le permitiera hacer una comparación de calidad entre
dos viviendas. A través del desarrollo de este trabajo se formuló una medida cuantitativa
de la calidad de la vivienda que considerara muchos de los atributos típicos de una vivienda
(antigüedad, estructura, calidad, espacios, comodidades), así como la situación geográfica
de la misma en comparativa con los aspectos urbanos, ambientales económicos y sociales
de la zona. A través de estas diferentes características el primer paso de la metodología
fue el obtener un precio indexado utilizando una aproximación hedónica del precio Esta
metodología fue desarrollada para utilizar un modelo que relacionaba la demanda, la oferta
y la competencia del mercado.
En el año 2003 se realizó en el país de Jordania una investigación para conocer la calidad
en la vivienda en los procesos de diseño y construcción (Al–Momani, 2003). Este estudio
se realizó a través de cuestionarios efectuados a los habitantes de las viviendas. A través
del estudio se pudo conocer los atributos que debe de tener una vivienda para ser adquirida
y cuáles son las características que mejor satisfacen las necesidades de los clientes en
este sector de la población. El cuestionario consideraba 45 atributos de viviendas
construidas en varias ciudades de Jordania. El cuestionario se aplicó a una muestra de
400 inquilinos de cuatro diferentes ciudades del país. De estos 400 usuarios de la vivienda
se dividieron en aquellos que estaban participando en el programa de vivienda
gubernamental y los que no eran participantes. La encuesta estaba dirigida a examinar
características típicas de una vivienda, atributos internos, externos, tipo de vivienda,
funcionalidad, materiales utilizados, la comunidad, las áreas sociales, aspectos
ambientales y precio (Al–Momani, 2003).
En agosto del 2004, se utilizó la metodología del Seis Sigma para la construcción de
viviendas en Singapur (Sui y Sze, 2004). Este trabajo representa una innovación para la
industria de la construcción, ya que son pocos los artículos relacionados a la aplicación de
60 Propuesta modelo de calidad para la construcción de proyectos inmobiliarios
esta metodología a la industria de la vivienda en Singapur. El objetivo de esta investigación
fue el explorar su aplicación en la industria de la vivienda y los beneficios tangibles que se
pueden esperar de esta filosofía. El objetivo de aplicar esta metodología fue el acercar la
producción de vivienda a obtener solo 3.4 defectos de construcción entre un millón de
análisis o procesos constructivos revisados (Sui y Sze, 2004). Este proyecto recibió el
apoyo del Organismo de Vivienda y Desarrollo de Singapur a través de la Coordinación
Divisional Seis Sigma, generando un vínculo necesario para que proyectos innovadores
como este pudieran tener una aplicación real con la industria (Sui y Sze, 2004). Debido a
que es poco práctico el evaluar todos los procesos constructivos de un edificio se utilizó
una muestra que fuera representativa del estado de la calidad de todo el edificio. Por
ejemplo para evaluar los acabos interiores fue necesario que para cada 500m2 de área de
construcción, se evaluara un área mínima de 30 m2 y una máxima de 150 m2. Es así que
la evaluación consiste en identificar el número de defectos entre el número de revisiones
realizadas por cada proceso constructivo; después se inició la cuantificación de los totales
de defectos y revisiones por cada concepto general de análisis. Con estos datos y con una
interpolación a la metodología estadística del seis sigma se puede generar el sigma en
donde se encuentra el nivel de calidad de la vivienda. En el caso particular estudiado el
constructor analizado subió de 2.66 sigma a un 3.95 sigma gracias a esta metodología (Sui
y Sze, 2004).
En febrero del año 2005, se realizó una investigación para conocer el nivel de calidad en
la vivienda en serie en el país de Turquía (Kazaz y Talat, 2005). Este estudio surgió a raíz
de un problema importante de falta de calidad en la industria de la construcción en este
país. Se considera que a pesar de las grandes inversiones que existen en este sector, la
falta de calidad en los proyectos y en específico en la vivienda en serie de los niveles
sociales económicos y medios (Kazaz y Talat, 2005). El trabajo desarrollado hace dos años
se enfocó en el análisis de las desviaciones existentes en las reparaciones de los procesos
constructivos teniendo la certeza que un método para reducir costos y aumentar utilidades
es evitar los reparaciones constantes en la obra (Kazaz y Talat, 2005). El estudio se
desarrolló a través de la aplicación de 400 cuestionarios de 108 preguntas en dos distritos
del país, en donde existe este tipo de vivienda en serie. En la primera sección del estudio
se evaluó la calidad de 17 productos finales de construcción. Se utilizó una escala del 1 al
5 para evaluar el nivel de satisfacción de los usuarios donde el 1 representaba el nivel
más bajo y el 5 el nivel más alto. La segunda sección del estudio estuvo dirigida a evaluar
61
las diferentes modificaciones y reparaciones hechas por los desarrolladores y que se
fueron presentando en la ejecución de los proyectos y en base a sugerencias y reclamos
de los usuarios. El método para evaluar estos procesos se basó en el nivel de frecuencias
en que se presentaron cada una de ellas (Kazaz y Talat, 2005).
LA VIVIENDA EN COLOMBIA
Por años la calidad de las viviendas en Colombia ha podido ser evaluada sólo en forma
subjetiva, principalmente por medio de información generada por los servicios de post-
venta ofrecidos por las empresas constructoras o inmobiliarias, o por opiniones de los
propietarios de las viviendas. Sin embargo, estos esquemas no han permitido identificar
en forma sistemática aquellas áreas de la producción de viviendas en que se producen
fallas de calidad, limitando de esta forma la posibilidad de dirigir adecuadamente las
acciones correctivas para poder actuar sobre las causas de estas fallas. Tampoco éstos
esquemas han ayudado a producir diferenciación entre la calidad de las viviendas
construidas por diferentes empresas.
El porqué de esta situación se encuentra en varias deficiencias del mercado de la vivienda
en Colombia. Primero, la mayoría de las empresas en este mercado no poseen sistemas
de aseguramiento de calidad que les permita medir su calidad y detectar objetivamente las
principales fallas y dónde se producen. Segundo, no existe en el país una regulación
adecuada con respecto a la responsabilidad por la calidad de la vivienda, dejando al
usuario indefenso frente a las fallas de calidad de sus viviendas por un lado y por el otro,
desincentivando a las empresas en su preocupación por la calidad más allá de su propio
estándar. Tercero, la poca capacidad y la falta de oportunidad de los futuros usuarios para
poder evaluar la calidad técnica, estructural, de durabilidad y funcionalidad de la futura
vivienda.
En Colombia, el sector inmobiliario he registrado un crecimiento importante en los últimos,
debido en gran parte a las bajas tasas de interés ofertadas por los bancos para la compra
de vivienda, al aumento del poder adquisitivo, a las facilidades para gestionar un crédito y
a la flexibilidad para los habitantes de bajos recursos, también se debe al aumento de
quienes compran por inversión, o simplemente por mejorar las condiciones de su vivienda.
62 Propuesta modelo de calidad para la construcción de proyectos inmobiliarios
Sin embargo, con los planes del gobierno incentivado con subsidios se ha visto estancada
por el déficit que existe en las viviendas de interés social y prioritario. El déficit de vivienda
en Colombia sigue siendo alto. En el año 2012, el déficit habitacional en Colombia fue de
1’647.093 unidades; es decir, de 16,4 por ciento frente al 27 por ciento del censo del 2005
del Dane, que era el dato más reciente sobre el tema. ([email protected], 2014).
La población colombiana desea tener una vivienda pero carece de certeza de que la
vivienda que va a adquirir tiene un buen nivel de calidad. La calidad de la vivienda se debe
realizar controlando cada actividad que se desarrolla durante el proceso constructivo, es
muy difícil establecer que la vivienda es únicamente la parte estética o de acabados porque
es la supervisión que hace el cliente final, debido a que el cliente lo que recibe es a
percepción visual. Uno de los grandes problemas con la calidad es la variabilidad del
proceso y producto final debido a que es un proceso manual o más bien artesanal. Esta
característica es lo que diferencia a ésta industria de las demás. En Colombia, en la
legislación no existen parámetros específicos que definan el nivel de calidad que el cliente
debe recibir por su producto.
MODELOS DE VIVIENDA EN OTROS PAÍSES
Los modelos desarrollados en varios países contribuyen en gran medida a satisfacer y
proteger al usuario dentro de un marco jurídico que es el que prevalece. Algunos de estos
modelos aún no se normalizan pero son los que se usan como guía para certificar la calidad
de las viviendas que se desarrollan allí.
En la siguiente tabla se describe en forma sintetizada, las principales características de los
modelos de certificación de calidad que usan en diferentes países.
En la tabla se incluye a Colombia, aunque no se tiene una certificación ni un modelo de
calidad para vivienda establecido, se pueden comparar los aspectos y objetivos de forma
aislada.
63
Tabla 2-10: Modelos de calidad para la construcción de vivienda. Fuente: (García,
2015)
64 Propuesta modelo de calidad para la construcción de proyectos inmobiliarios
Una vez analizados éstos modelos enfocados a la calidad en la construcción, observamos
que el único modelo que se involucra directamente con los procesos de construcción y la
habitabilidad es el modelo mexicano 3cv + 2, lineamiento acorde con el objetivo de éste
proyecto.
Concepto del modelo 3cv + 2
La siguiente figura ilustra el modelo conceptual del modelo
Figura 2-12: Modelo Conceptual 3cv+2. Fuente: (García, 2015)
Este modelo se desarrolla en 4 fases: Fase de capacitación, de seguimiento, de
certificación y recertificación. Ver tabla
65
Tabla 2-11: Desarrollo del modelo 3cv+2. Fuente: (García, 2015)
El Modelo de Calidad 3Cv+2 contempla, al igual que todos los modelos de calidad, dos
grandes elementos: la Base Documental y la Implantación de la Base Documental,
soportadas por un Ciclo de Mejora Continua.
Este modelo está dirigido al desarrollo de vivienda para altura de 2 pisos con cimentación
en zapatas.
El modelo ha implementar se desarrollará para vivienda en altura, referenciado a la norma
colombiana. Este modelo debe garantizar parámetros constructivos de calidad que se
adapten a las distintas formas de construir una vivienda al igual que los diferentes tipos
de liderazgo que se implementen para la administración y gerencia de proyectos
inmobiliarios. El modelo deberá plantear un modelo de cultura que se transmita desde el
cargo más alto hasta el más bajo dentro de la estructura de organización de la empresa.
El autor del modelo 3cv+2, autoriza al investigador a tomar como ejemplo su modelo.
66 Propuesta modelo de calidad para la construcción de proyectos inmobiliarios
67
3. MODELO DE CALIDAD - PROPUESTA
3.1 ASPECTOS GENERALES
Los capítulos anteriores aportan las bases para poner en marcha la propuesta orientada
al desarrollo del modelo de calidad. En el marco teórico se revisó la literatura de los
modelos de calidad más conocidos a nivel mundial en cuanto a modelos de excelencia se
refiere, al igual que un comparativo de los modelos de calidad, enfocados directamente a
la construcción de vivienda desarrollados en diferentes países, pero aún sin normalizar.
Se toma la base de éstos para desarrollar el modelo a proponer.
Este proyecto de profundización plantea implementar una metodología de tipo deductivo -
descriptivo para el modelo, bajo el enfoque cuantitativo, puesto que su base es la medición
de uno o más atributos del fenómeno descrito, en la recolección de datos sobre éste y su
contexto. El diseño de la investigación es bajo la consideración de no experimental de tipo
transaccional (explorativo, descriptivo y correlaciones causales) (Roberto Hernández
Sampieri, 2003).
Desde el punto de vista científico, describir es medir. El estudio descriptivo selecciona una
serie de cuestiones y se mide cada una de ellas independientemente, para así describir lo
que investiga, miden o evalúan diversos aspectos, dimensiones o componentes del
fenómeno a investigar. “Así como los estudios explorativos se interesan fundamentalmente
en descubrir, los descriptivos se centran en medir con la mayor precisión posible.” (Roberto
Hernández Sampieri, 2003).
El modelo implica la integración de todas las funciones y procesos que se requieren para
el diseño y la construcción de proyectos inmobiliarios en una empresa constructora, con el
68 Propuesta modelo de calidad para la construcción de proyectos inmobiliarios
fin de lograr la mejora continua en la calidad de los bienes y servicios que la misma
desarrolla, para de éste modo, garantizar la satisfacción de los clientes.
3.2 PROPUESTA DEL MODELO
El modelo de calidad a proponer, tiene como objetivo, mejorar los procesos de planeación,
medición y control, además de ser comparable con la normas vigentes tomando ésta como
guía para referenciar el resultado de los procesos, logrando así, satisfacer las necesidades
y expectativas de los clientes, aumentar la calidad, productividad y obtener ventajas
competitivas globales. Este modelo brindará a los interesados las herramientas para
planear, hacer, verificar y evaluar.
La propuesta se desarrollará para aplicar sobre las actividades que se puedan generar en
un proyecto de construcción inmobiliaria en altura principalmente, bajo los criterios de
aceptación que se desarrollen en la empresa referenciados por la norma vigente, con el fin
de que los insumos, procesos, características de calidad, productividad, eficiencia,
racionalización y estandarización, sean de alto valor agregado y garanticen la calidad
especificada en las etapas parciales y en la vivienda terminada.
3.2.1 Propuesta del modelo conceptual
Para desarrollar la estructura del modelo, tomamos como base el criterio del enfoque de
la calidad, tenemos en cuenta los aspectos y objetivos sobre los que están basados los
modelos de calidad para la construcción implementados en otros países, utilizamos la base
sobre la que están soportados los modelos de excelencia de la calidad anteriormente
expuestos, la base de mejora continua y adicionalmente el enfoque de procesos.
Este modelo, al igual que todos los modelos de calidad, contempla dos elementos
importantes: La base documental y la implantación de esa base documental. El respaldo
documental se puede registrar en un documento que se podría llamar de modo genérico,
Manual de Calidad, el cual se integra directamente con el proceso de desarrollo del
producto, a su vez, la implantación contiene 2 procesos esenciales, el control al proceso
de producción y el contraste con la normativa vigente.
69
El modelo plantea un conjunto de conceptos bien definidos y debidamente estructurados,
los cuales mantienen el enfoque que se utiliza en la gestión por procesos, Entrada -
Proceso - Salida, dentro de las cuales se desarrolla un conjunto de actividades que son de
vital importancia para lograr resultados esperados.
La figura 3.1 ilustra los procesos que conforman el modelo.
Figura 3-1: Estructura del modelo de calidad propuesto para el diseño y la construcción
de proyectos inmobiliarios. Fuente: Propia.
Equipo de
trabajo
Implantación
Respaldo
Documental
Ciclo de mejora
Mejora
Ciclo de mejora
Mejora
70 Propuesta modelo de calidad para la construcción de proyectos inmobiliarios
1. Producto / Necesidad: Es el producto y/o actividad que se va a desarrollar o que
requiere mejoras.
2. Equipo de trabajo: Son las personas involucradas para recopilar la información y
procesarla, éstas deben tener una relación directa con la necesidad de acuerdo a
su rol en la empresa y deben estar debidamente capacitados para ésto.
3. Información: Requiere que se recopile de diferentes maneras de acuerdo a lo
establecido en el numeral uno, la información puede provenir de varias fuentes:
estudio de mercado, curadurías, planeación municipal, encuestas realizadas a los
clientes, lluvia de ideas, y otras técnicas semejantes establecidas para tal fin. Estos
requerimientos son lo más importante porque son con los que se pone en marcha
el direccionamiento del área de diseño y construcción. Aquí también se establece
como está la empresa frente a la competencia y cuál es la precepción del cliente
de los productos de una empresa respecto a otra. Será desarrollado por la
empresa.
4. Proceso de desarrollo del producto: Es importante traducir las necesidades del
cliente o del producto en requerimientos técnicos de producción. Este proceso
describe por escrito los procesos constructivos y los criterios de aceptación, incluye
planeación, mejoramiento, desarrollo, prototipos y pruebas, así como las funciones
de manufactura correspondientes. Todas estas actividades se desarrollan en etapa
de planificación, para esto se deben desarrollar fichas técnicas, descripción de los
procedimientos y matrices para asegurar la calidad.
5. Implantación: Es el tiempo dentro del programa de certificación en que la base
documental ha sido completada y se lleva a la práctica o al campo para su
implementación.
6. Control al proceso de producción: Es el tiempo y proceso de verificación que realiza
el director de obra, el residente de obra, supervisor de calidad y/o interventor, según
el caso. Con el fin de garantizar que la ejecución del producto definido y el proceso
implementado se lleven a cabo con base en los criterios establecidos en el registro
documental. Aquí se pueden implementar herramientas de control en caso de que
algún proceso se vuelva crítico durante su ejecución.
7. Contraste con la normatividad vigente: En el proceso que permite comparar los
resultados del control al proceso de producción respecto a la norma vigente. Se
propone utilizar una herramienta que desarrolle criterios de aceptación para lograr
éste objetivo, proceso que podrá ser desarrollado a fondo en un trabajo posterior.
8. Ciclo de mejora: Es el proceso continuo que se debe efectuar en la empresa para
mejorar la base documental, los procesos constructivos y administrativos del
proyecto a ejecutar.
71
3.3 DESARROLLO DEL MODELO
Se tomarán como guía los conceptos generales del QFD y el modelo 3cv+2, adaptado al
medio colombiano.
3.3.1 Producto:
Para iniciar el proceso se debe tener definido el producto, saber su tipo, uso y estado, por
ejemplo: vivienda, casa o apto., nuevo o requiere mejoras. Este proceso puede ser
realizado por una persona que conozca el producto y los procesos de producción. Ver tabla
3-1.
EMPRESA: ESTUDIO DE PRODUCTO
PROYECTO: PASO I.
TIPO USO ESTADO
Tabla 3-1: Producto a desarrollar. Fuente: Propia.
3.3.2 Equipo de trabajo:
La conformación de los equipos, aunque requiere de la participación de todos los miembros
del sistema, deben estar conformados entre 6 y 10 personas, con el fin de que no se
entorpezcan las discusiones o la entrada a detalles específicos. (González M. E., 2001).
El equipo deberá estar compuesto por aquellos integrantes de la organización que tengan
conocimientos sobre el producto a desarrollar y las características de los elementos que
serán evaluados. El equipo debe contar con un líder que en lo posible conozca todo el
proceso de conversión de la información y los procesos de producción.
EMPRESA: ESTUDIO DE PRODUCTO
PROYECTO: EQUIPO DE TRABAJO
Nombre Cargo Celular mail
Tabla 3-2: Equipo de trabajo. Fuente: Propia.
72 Propuesta modelo de calidad para la construcción de proyectos inmobiliarios
3.3.3 Información:
Esta etapa abarca la identificación de las fuentes de información necesarias para realizar
el estudio, lo cual se considera punto clave en la aplicación de la metodología. Es muy
importante recopilar la mayor cantidad de información posible para tener suficientes
elementos y poder justificar la toma de decisiones a lo largo del proceso.
Este modelo utilizará las demandas y necesidades de los clientes como su fuente de
información principal, pues el objetivo es poner en contacto al cliente con la empresa, éste
proceso ayuda a desarrollar productos y servicios más orientados a sus necesidades o
deseos. La información puede ser obtenida de diferentes fuentes como: estudio de
mercado, curadurías, planeación municipal, encuestas realizadas a los clientes,
requerimientos de diseño, lluvia de ideas, y otras técnicas semejantes establecidas para
tal fin. Ver tabla 3-3.
EMPRESA: FUENTES DE INFORMACIÓN
PROYECTO: PASO II.
FUENTES DE INFORMACIÓN – SOBRE EL PRODUCTO
Descripción de la Información Fuente Valoración
Tabla 3-3: Fuentes de información. Fuente: Propia.
CLASIFICACIÓN DE LA INFORMACIÓN RECOPILADA:
En éste paso se intentan ordenar los requerimientos concernientes a la calidad obtenidos,
como se mencionó anteriormente, de los clientes y de cuantificar las evaluaciones según
sus niveles de importancia.
Al clasificar la información proveniente de los clientes se emplean las herramientas de
calidad y el análisis dinámico de acuerdo a su complejidad. Esa información se traduce en
requerimientos técnicos. Información que se procesará en la matriz de aseguramiento.
73
3.3.4 Proceso de desarrollo del producto:
En la construcción de inmuebles, todos los procesos constructivos son importantes, se
puede considerar que algunos de ellos son más críticos, por tal razón, el objetivo de éste
modelo es asegurar la calidad de todos o la mayoría de procesos, con énfasis en aquellos
que son críticos para la seguridad de la obra.
PROCEDIMIENTOS:
Para definir los procedimientos de construcción, es necesario adecuarlos al proceso de
construcción de la empresa además de añadir los conceptos que a juicio de la misma
deben incorporarse. Es aquí donde se define cuál va a ser el proceso de verificación acorde
al proceso de construcción de la empresa, partiendo de las especificaciones entregados
en la etapa de información. Aquí se definen los criterios con los que se determinará el nivel
de calidad, aceptación o rechazo de los procesos establecidos. En estas fichas se define
“QUÉ” se verificará y el “CÓMO” verificarlo. De aquí se generan nuevas herramientas
denominadas matrices de calidad.
Estos procedimientos deberán ser conocidos por todo el personal involucrado, diseño,
director de obra, residentes, maestros, oficiales y contratistas.
A continuación el formato estándar para la elaboración de la documentación de los
procesos que se van a definir y el proceso de verificación junto a su evaluación. Para la
verificación de un concepto o elemento del proceso de construcción, se pueden generar
varios criterios, lo recomendable es que se determinen un mínimo de 3 aspectos o
características del proceso a verificar, junto con la especificación que determinará la
manera correcta en la debe desarrollarse el proceso y lo que se espera al momento de la
verificación. Así se tendrán tres calificaciones que permitirán evaluar el procedimiento o
producto realizado al momento de la verificación.
Las calificaciones asignadas en orden de mayor a menor significan:
- Al tener la nota mayor el procedimiento observado o verificado está correcto o será el
que requiera mayor atención.
- La nota intermedia significa que aunque el proceso no cumple con el requerimiento de la
especificación, puede repararse y lograr una mejor calificación en el futuro.
74 Propuesta modelo de calidad para la construcción de proyectos inmobiliarios
- La nota más baja indica un área de oportunidad de mejora en la que es necesario revisar
por qué el concepto no está cumpliendo con el criterio, generando así una No Conformidad
con el proceso y por ende el rechazo de dicho concepto para su reparación o reemplazo.
Ver tabla 3-4.
Tabla 3-4: Formato para procedimientos. Fuente: Propia.
75
FICHA TÉCNICA DE CALIDAD:
Para la elaboración de las Fichas Técnicas se deberá tomar como información básica los
procedimientos de construcción, debiendo adecuarlos al procedimiento de construcción
de la empresa, y adicionando los conceptos que a juicio de la misma se decida incorporar.
El objetivo de las Fichas Técnicas es la creación de una Base de Datos que permita contar
con un registro escrito en formato electrónico y/o en papel sobre los criterios que deberá
considerar el personal de obra antes de ejecutar el proceso, durante la ejecución del
proceso y después de la ejecución del proceso.
Estos procedimientos deberán ser conocidos por todo el personal involucrado, diseño,
director de obra, residentes, maestros, oficiales y contratistas. Ver tabla 3-5.
Tabla 3-5: Formato Ficha técnica. Fuente: Propia.
76 Propuesta modelo de calidad para la construcción de proyectos inmobiliarios
PROCESOS A VERIFICAR:
Estos se clasificarán en dos grandes categorías para fines de calificación: Procesos
Principales o Procesos Críticos, los cuales se especifican en la columna de categoría. Se
deberá tomar como información básica los procedimientos de construcción, debiendo
adecuarlos al procedimiento de construcción de la empresa, y adicionando los conceptos
que a juicio de la misma se decida incorporar. Ver tabla 3-6.
EMPRESA: ESTUDIO DE PRODUCTO
PROYECTO: EQUIPO DE TRABAJO
Proceso Concepto Criterio de aceptación Categoría
Tabla 3-6: Procesos a verificar. Fuente: Propia.
3.3.5 Control al proceso de producción:
Se pone de manifiesto la necesidad de disponer de herramientas que faciliten la toma de
decisiones teniendo en cuenta la multitud de aspectos a considerar a lo largo del ciclo de
vida completo de un edificio (Definición -> Diseño -> Construcción -> Explotación ->
Demolición) legislación, costos, complejidad de ejecución y mantenimiento, estética,
impacto ambiental, eficiencia energética, confort y habitabilidad, etc., éste control se puede
desarrollar con los principios de six sigma los cuales pueden ser útiles en la industria de la
construcción.
MATRIZ DE ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD:
El objetivo de ésta matriz es llevar a cabo la evaluación cuantitativa de cada uno de los
procesos, y una evaluación global de todos los procesos seleccionados.
Ver tabla 3-7.
77
Tabla 3-7: Matriz de aseguramiento de la calidad. Fuente: Propia.
Proceso de Medición y Evaluación
Cada concepto dentro de cada proceso se evaluará realizando tres observaciones o
mediciones en cada vivienda. Si las tres observaciones cumplen con el parámetro de
medición la calificación será de 3. Si cumplen 2, la evaluación será de 2. Si cumple 1 o
ninguno la evaluación será de 1.
Por ejemplo:
- Si el muestreo del proceso indica que se cumple de acuerdo a los criterios de
aceptación en los 3 puntos observados, la evaluación es de 3. Si se cumple 2
puntos observados la evaluación será de 2. Si se cumple 1 o ninguno la evaluación
será de 1.
Estas calificaciones numéricas se indican en la zona de evaluación de cada concepto en
la parte central de la matriz de aseguramiento de la calidad.
En la columna de la derecha se indica la evaluación completa de cada concepto.
Por ejemplo, si el criterio se evalúa bajo 3 criterios: (1) criterio 1, (2) criterio 2, y (3) criterio
3. La evaluación del concepto sería la suma de las evaluaciones de cada criterio entre la
máxima evaluación posible, representado el resultado sobre una base de 100.
Si el concepto (1) tuvo una calificación de 2, el concepto (2) de 3 y el concepto (3)
de 2, entonces la calificación será: Calificación = (2+3+2)/(3+3+3)*100 = 78
78 Propuesta modelo de calidad para la construcción de proyectos inmobiliarios
El promedio de las evaluaciones de los conceptos sería la evaluación del proceso. Este
número se coloca en el último renglón de la columna de evaluación en la matriz de
aseguramiento de calidad.
3.3.6 Contraste con la normatividad:
Para verificar las decisiones anteriores, con éste paso comparamos como está la empresa
versus la norma de acuerdo a los procesos de mejora implementados, aquí se ve la
necesidad de disponer de herramientas como serían los criterios de aceptación y recibo
de los procesos en construcción, éstos resultados facilitarían hacer éste contraste.
De acuerdo a lo anterior, éste paso amerita que se le dedique un proyecto completo a su
desarrollo, por tal razón no será parte de éste.
4. APLICACIÓN Y DESARROLLO
4.1 GENERALIDADES
Albert Einstein dijo “La experiencia es conocimiento”. El negocio de la construcción
inmobiliaria es una industria que utiliza la experiencia como base para el desarrollo de sus
proyectos. Desafortunadamente, ésta industria es temerosa al cambio y sobre todo a la
innovación, estado que a lo largo de los años no ha permitido generar avances
significativos en su forma de proceder.
En éste caso no se pudo implementar en un caso real, por tanto se desarrollará cómo
funciona el modelo con ejemplos.
En éste caso trabajaremos con el caso para la necesidad del armado de una placa de
cimentación.
PRODUCTO:
EMPRESA: ESTUDIO DE PRODUCTO
PROYECTO: PASO I.
TIPO USO ESTADO
PLACA MACIZA CIMENTACIÓN NUEVA
Tabla 4-1: Ejemplo de producto. Fuente: Propia.
80 Propuesta modelo de calidad para la construcción de proyectos inmobiliarios
EQUIPO DE TRABAJO:
EMPRESA: ESTUDIO DE PRODUCTO
PROYECTO: EQUIPO DE TRABAJO
Nombre Cargo Celular mail
Ing. Suelista Director de proyectos
Xxxxxxx [email protected]
Ing. Calculista Director de proyectos
Xxxxxxx [email protected]
Director de Obra Director de Obra xxxxxxx [email protected]
Tabla 4-2: Equipo de trabajo. Fuente: Propia.
FUENTES DE INFORMACIÓN:
EMPRESA: FUENTES DE INFORMACIÓN
PROYECTO: PASO II.
FUENTES DE INFORMACIÓN – SOBRE EL PRODUCTO
Descripción de la Información Fuente Valoración
Placa de cimentación para parqueadero Propietario de la obra 5
Tabla 4-3: Fuentes de información. Fuente: Propia.
PROCEDIMIENTOS ESTABLECIDOS:
Tabla 4-4: Procedimiento establecido. Fuente: Propia.
Capítulo 4 81
FICHA TÉCNICA:
Tabla 4-5: Ficha técnica. Fuente: Propia.
82 Propuesta modelo de calidad para la construcción de proyectos inmobiliarios
PROCESOS A VERIFICAR:
EMPRESA: ESTUDIO DE PRODUCTO
PROYECTO: EQUIPO DE TRABAJO
Proceso Concepto Criterio de aceptación
Categoría
Tabla 4-6: Verificación de procesos. Fuente: Propia.
Capítulo 4 83
MATRIZ DE ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD:
Tabla 4-7: Matriz de aseguramiento. Fuente: Propia.
84 Propuesta modelo de calidad para la construcción de proyectos inmobiliarios
5. Conclusiones y recomendaciones
5.1 Conclusiones
La implementación del modelo permitió conocer una metodología sencilla para asegurar la
calidad de los procesos constructivos de la vivienda.
Se establecieron por parte del equipo, criterios de aprobación de los procesos
constructivos justificados para que el control de la calidad fuera fácil de aplicar por
cualquier persona y se pudiera desarrollar la mejora continua en los diferentes procesos
constructivos.
El modelo genera información numérica sencilla de medir, graficar y comparar,
beneficiando el proceso de mejora y control de los diferentes procesos constructivos.
Se diseñaron la ficha técnica y la matriz de aseguramiento de la calidad, asociadas al
proceso constructivo de la etapa constructiva referenciados en la norma, para verificar y
certificar la calidad, teniendo como lineamiento el modelo de calidad propuesto.
En el caso de aplicación, se tienen en cuenta la planificación semanal para la calificación
del proceso, lo cual permite controlar las actividades de los contratistas y de la supervisión
de la obra teniendo como resultado un porcentaje de asignaciones completadas.
Con el uso de ésta herramienta se debe lograr reducir los tiempos en los procesos
constructivos, los desperdicios durante la ejecución y evitar retrasos en la programación,
contribuyendo de ésta manera al proceso de mejora continua.
El modelo permite establecer criterios objetivos de selección de contratistas, proveedores
de materiales y de mano de obra.
86 Propuesta modelo de calidad para la construcción de proyectos inmobiliarios
5.2 Recomendaciones
Se recomienda implementar este modelo, para conocer los procesos constructivos críticos
que no alcancen la mínima calificación para corregir los procesos y elevar la calidad del
producto terminado.
Es importante hacer seguimiento semanal a cada paso establecido de acuerdo a la
muestra seleccionada, a cada uno de los contratistas que se encuentran involucrados,
adicionalmente se podrían realizar encuestas a los trabajadores para determinar el grado
de conocimiento sobre los procesos que realizan, con el fin de detectar puntos débiles y
saber que procesos se tienen que mejorar a causa de la mano de obra.
Es necesario reforzar la comunicación entre el departamento de diseño y construcción,
para dejar claro cuáles son las necesidades de diseño y que construcción las pueda
traducir a requerimientos técnicos y poder elaborar los procedimientos y control de las
actividades de acuerdo a lo establecido por diseño.
Para evitar la ocurrencia de fallas de calidad y así poder optar a la certificación de calidad
de las viviendas, la implementación de un Sistema de Aseguramiento de Calidad resulta
esencial. Este sistema no sólo debe actuar sobre las fallas detectadas, sino también
prevenir su ocurrencia. Para ello, se recomienda trabajar sobre una estructura basada en
lo especificado en el sistema de certificación de calidad descrito. Este sistema de
aseguramiento de calidad puede basarse inicialmente en un conjunto de listas de chequeo
para cada partida.
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90 Título de la tesis o trabajo de investigación
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