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PROPUESTA DE MEJORAMIENTO EN EL PROCESO DE ENTRADA Y SALIDA DE VEHÍCULOS DE CARGA EN LA ZONA FRANCA DEL PACÍFICO S.A.
ANDRÉS FELIPE URBANO TIQUE CÓDIGO: 2136754
UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE OCCIDENTE FACULTAD DE INGENIERÍA
DEPARTAMENTO DE OPERACIONES Y SISTEMAS PROGRAMA INGENIERÍA INDUSTRIAL
SANTIAGO DE CALI 2018
PROPUESTA DE MEJORAMIENTO EN EL PROCESO DE ENTRADA Y SALIDA DE VEHÍCULOS DE CARGA EN LA ZONA FRANCA DEL PACÍFICO S.A.
ANDRÉS FELIPE URBANO TIQUE
Pasantía institucional para optar al título de ingeniero industrial
Director LAURA ANGÉLICA MEJÍA Ingeniera Industrial Msc.
UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE OCCIDENTE FACULTAD DE INGENIERÍA
DEPARTAMENTO DE OPERACIONES Y SISTEMAS PROGRAMA INGENIERÍA INDUSTRIAL
SANTIAGO DE CALI 2018
3
Nota de aceptación:
Aprobado por el Comité de Grado en cumplimiento de los requisitos exigidos por la Universidad Autónoma de Occidente para optar al título de Ingeniero Industrial
MARITZA CORREA
Jurado
JENNY ALEXANDRA MOSQUERA
Jurado
Santiago de Cali, 23 de mayo de 2018.
4
CONTENIDO
RESUMEN 11
INTRODUCCIÓN 12
1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 13
1.1. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA 15
1.2. SISTEMATIZACIÓN 16
2. OBJETIVOS 17
2.1. OBJETIVO GENERAL 17
2.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS 17
3. JUSTIFICACIÓN 18
4. MARCO REFERENCIAL 21
4.1. MARCO CONTEXTUAL 21
4.1.1. Sobre régimen franco 21
4.1.2. Sobre la empresa 22
4.2. MARCO TEÓRICO 26
4.2.1. Estudio del trabajo, diseño de trabajo o análisis de métodos 26
4.2.2. Modelos de simulación discreta 33
4.2.3. Análisis costo – beneficio 35
4.3. ESTADO DEL ARTE 37
5. METODOLOGÍA 42
5.1. TIPO DE INVESTIGACIÓN 42
5.2. ALCANCE 42
5.3. ETAPAS DEL PROYECTO 43
5.4. CRONOGRAMA 44
5
6. DESARROLLO 46
6.1. ESTADO ACTUAL 46
6.1.1. Ingresos 48
6.1.2. Salidas 56
6.2. ANÁLISIS ESTADO ACTUAL 63
6.2.1. Análisis descarga de mercancía internacional (DMI) 64
6.2.2. Análisis carga de mercancía nacional (CMN) 67
6.2.3. Consolidación de la información 68
6.3. SIMULACIÓN MÉTODO ACTUAL 77
6.3.1. Elementos de la simulación y análisis de datos 77
6.3.2. Resultados. 84
6.4. PROPUESTAS DE MEJORAMIENTO 89
6.4.1. Creación de correo plantilla para notificación a la DIAN 90
6.4.2. Contratación de regulador de tráfico 91
6.4.3. Alquiler de multifuncional para el área de operaciones 92
6.4.4. Automatización archivo DRIVE 93
6.4.5. Instalación de sistema de registro para vehículos de carga 94
6.4.6. Resta automática de peso en el Software Pacífico 95
6.5. SIMULACIÓN MÉTODO MEJORADO 95
6.5.1. Ingresos 95
6.5.2. Salidas 98
6.5.3. Resumen simulación método mejorado 100
6.6. ANÁLISIS COSTO - BENEFICIO 103
6.6.1. Situación actual 103
6.6.2. Efectos de las mejoras propuestas 104
6.6.3. Estimación situación futura 107
7. RECOMENDACIONES 111
8. CONCLUSIONES 112
BIBLIOGRAFÍA 114
6
LISTA DE CUADROS
Cuadro 1. Resultados encuesta 2015. 14
Cuadro 2. Pregunta con más bajo puntaje, proceso de operaciones. 15
Cuadro 3. Beneficiados por el proyecto. 19
Cuadro 4. Cronograma de actividades. 44
Cuadro 5. Tipos de operaciones a medir. 48
Cuadro 6. Plan operativo ingresos. 50
Cuadro 7. Tiempo promedio por actividad. Ingresos. 51
Cuadro 8. Tiempos suplementarios. 52
Cuadro 9. Tiempos estándar ingreso. 52
Cuadro 10. Plan operativo Salida de vehículo cargado. 57
Cuadro 11. Plan operativo salida de vehículo vacío. 58
Cuadro 12. Tiempo promedio por actividad, salida de vehículo cargado. 59
Cuadro 13. Tiempo promedio por actividad. Salida de vehículo vacío. 60
Cuadro 14. Tiempo estándar salida de vehículos. 60
Cuadro 15. Resumen tiempo estándar y número de operaciones. 62
Cuadro 16. Pareto tiempo mensual por operación. 63
Cuadro 17. Actividades de mayor impacto en la operación y foco de mejora. 69
Cuadro 18. Elementos de simulación ingreso. 77
Cuadro 19. Bloques de proceso ingreso. 78
Cuadro 20. Promedio de solicitudes descargue de mercancía por hora. 78
Cuadro 21. Elementos de simulación salidas. 81
7
Cuadro 22. Bloques de proceso simulación salidas. 82
Cuadro 23. Arribos de vehículos para la simulación en salidas. 82
Cuadro 24. Resumen de entidades simulación método actual. 85
Cuadro 25. Resumen de locaciones simulación método actual. 85
Cuadro 26. Estado de locaciones simulación método actual. 85
Cuadro 27. Resumen de entidades simulación salidas, método actual. 87
Cuadro 28. Estado entidad de salida, simulación salidas método actual. 87
Cuadro 29. Resumen de locaciones simulación método actual. 88
Cuadro 30. Estados de locaciones, simulación método actual salidas. 88
Cuadro 31. Resumen de entidades simulación método mejorado. 96
Cuadro 32. Resumen de estados de entidades, simulación método mejorado. 96
Cuadro 33. Resumen de locaciones, simulación método mejorado. 97
Cuadro 34. Resumen de estado de locaciones, simulación método mejorado. 97
Cuadro 35. Comparación resultados de tiempos en simulación. 97
Cuadro 36. Resumen entidad de salida método mejorado. 99
Cuadro 37. Estado de entidad de salida método mejorado. 99
Cuadro 38. Estados de locaciones, simulación método mejorado. 99
Cuadro 39. Comparación de tiempos de actividades objeto de mejora. 100
Cuadro 40. Tiempo mensual por operación. 101
Cuadro 41. Troughput actual por tipo de operación y subproceso. 102
Cuadro 42. Troughput mejorado por tipo de operación y subproceso. 102
Cuadro 43. Costeo de regulador de tránsito. 105
8
Cuadro 44. Inversión total de la mejora. 107
Cuadro 45. Costo de analista en operaciones. 108
Cuadro 46. Flujo de caja estimado a 5 (1 analista). 109
Cuadro 47. Flujo de caja estimado a 5 años (2 analistas) 109
9
LISTA DE FIGURAS
Figura 1. Congestión vehicular en la salida de la ZFP. 14
Figura 2. Árbol de problema. 16
Figura 3. Ubicación ZFP. 23
Figura 4. Ubicación Zona Franca del Pacífico. 23
Figura 5. Organigrama general ZFP. Fuente: Empresa. 24
Figura 6. Evolución de mercancía movida en millones de dólares. 25
Figura 7. Proceso operaciones. 25
Figura 8. Niveles de innovación en los sistemas productivos. 28
Figura 9. Símbolos uniformes empleados en cursogramas. 30
Figura 10. Tipos de actividades según su símbolo. 31
Figura 11. Componentes de la estructura de un sistema de colas. 34
Figura 12. Diagrama de Gantt. Cronograma de actividades. 45
Figura 13. Imagen externa operaciones. 46
Figura 14. Entradas de vehículos de carga. 46
Figura 15. Salidas de vehículos de carga. 47
Figura 16. Estructura proceso de operaciones. 47
Figura 17. Cursograma analítico DMI ingresos. 54
Figura 18. Diagrama de recorrido DMI. 55
Figura 19. Cursograma analítico salida de carga de mercancía RM. (CMI) 61
Figura 21. Diagrama de recorrido salidas DMI. 62
Figura 22. Diagrama de Pareto tiempo mensual por operación. 64
10
Figura 23. Diagrama de Pareto actividades de entrada DMI. 65
Figura 24. Diagrama de Pareto actividades de salida DMI. 66
Figura 25. Diagrama de Pareto actividades entradas CMN. 67
Figura 26. Diagrama de Pareto actividades salidas CMN. 68
Figura 27. Fila de vehículos de carga ZFP. 71
Figura 28. Vista satelital fila de vehículos. 72
Figura 29. Multifuncional para el área de operaciones. 73
Figura 30. Vista formato de registro consecutivo en Google Drive. 73
Figura 31. Muestra planilla de báscula. 75
Figura 32. Prueba de bondad de ajuste a arribos 80
Figura 33. Vista de locaciones en simulación método actual ingresos. 81
Figura 34. Prueba de bondad de ajuste, arribos de vehículos en salidas. 83
Figura 35. Visualización locaciones, simulación salidas. 84
Figura 36. Porcentaje de utilización de locaciones. 89
Figura 37. Vista de habilitación correo plantilla. 90
Figura 38. Propuesta de correo plantilla. 91
Figura 39. Propuesta de separadores de fila para conductores de carga. 92
Figura 40. Propuesta de formato de consecutivo en Google Drive. 94
Figura 41. Propuesta de registro de vehículos de carga 95
Figura 42. Diagrama de Pareto tiempo mensual método mejorado. 101
Figura 43. Valor de la propuesta suministrada por proveedor. 106
Figura 44. Cotización tablets Sony. 107
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RESUMEN
Este proyecto está basado en herramientas fundamentales del ingeniero industrial, con objetivo de mejorar un proceso operativo de la empresa colombiana Zona Franca del Pacífico S.A. ubicada en Palmira, Valle del Cauca.
Con la propuesta de mejora se busca aumentar la capacidad de atención del proceso de ingreso y salida de vehículos de carga, el cual es una de las principales funciones del Usuario Operador de la Zona Franca del Pacífico, a través del estudio del trabajo, la simulación de procesos discretos y continuos utilizando el software Promodel® y el análisis de costo beneficio para evaluar financieramente los posibles resultados de la implementación de la mejora.
El proyecto fue realizado con apoyo de la empresa y la guía de la directora de operaciones, el resultado de la simulación concluyó un aumento estimado del 54% en la capacidad de atención de ingreso y salida de vehículos de carga con un total de 6 mejoras para implementar, 3 de ellas con un costo bajo de inversión (cerca de $5 millones COP como inversión inicial y $1.5 millones COP de costo fijo) dando como resultado una propuesta avalada por el comité directivo e implementada obteniendo los resultados esperados.
PALABRAS CLAVE: Estudio del trabajo. Simulación de procesos estocásticos. Propuesta de mejoramiento. Zona Franca del Pacífico S.A. Logística. Promodel. Suite de Google. Toma de tiempos. Mejoramiento continuo.
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INTRODUCCIÓN
El área de operaciones es uno de los principales focos de interés de la ingeniería industrial, en ella se desarrolla el propósito fundamental de la profesión; el diseño, implementación, supervisión y mejora de sistemas de producción de productos y servicios, siempre buscando el mismo rumbo, solución de problemas con el mínimo de recursos para construir compañías u organizaciones más rentables, aplicando la disminución de costos y/o la maximización de utilidades.
La globalización, los avances tecnológicos y en gran parte, la ingeniería industrial, han sido pilares de desarrollo e innovación en las empresas de hoy, exigiendo cada vez más en materia de calidad y eficiencia desde proveedores primarios hasta distribuidores de último nivel, esto no sólo aumenta la competitividad mínima para participar en el mercado, sino también, crea una especie de “selección natural” Darwinista donde las empresas que no puedan adaptarse a la velocidad del mercado ni a los estándares de servicio serán reducidas en su participación incluso, llegando al punto de liquidación de la compañía.
Motivado en lo anterior y aplicando técnicas de análisis y mejoramiento continuo, la intención de este trabajo de grado, es formular una serie de propuestas para el mejoramiento del proceso de operaciones de la ZONA FRANCA DEL PACÍFICO S.A., buscando aumentar la capacidad de atención a los clientes instalados en el parque industrial, la economía de movimientos y el aprovechamiento de recursos. Con el fin de consolidar a la compañía como muestra de la productividad y eje esencial del desarrollo y crecimiento de la región, además de mostrar los beneficios de la Zona Franca del Pacífico S.A. para empresas y el país.
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1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
El departamento de operaciones ha venido mostrando inconvenientes en cuanto a los tiempos y la satisfacción de clientes, además de errores en la aprobación de formularios. Para el año 2016 se presentaba constantemente (por lo general lunes y viernes) una larga fila de vehículos de carga a las afueras de la empresa, esperando a ser atendidos por los analistas de operaciones, esto generaba molestias no sólo en las plantas productivas que necesitaban el ingreso de su mercancía, sino también en los empleados de todas las empresas que se ven obligados en ocasiones a esperar varios minutos pues la portería se comparte para vehículos particulares (empleados, contratistas, visitantes, proveedores y mensajeros) y vehículos de carga, por último, en repetidas ocasiones el ente regulador de tránsito de carreteras llamó la atención a la ZFP por la falta de control de los vehículos de carga que hacían fila en la carretera.
Según la información del proceso operativo, en promedio, un vehículo de carga demora alrededor de 15 minutos para el ingreso al parque industrial, tiempo estimado desde que el conductor llega a entregar los papeles correspondientes a la transacción comercial en el área de operaciones, hasta que el vehículo se desplaza a la bodega del Usuario Calificado, cabe aclarar que durante este tiempo se realiza la atención del Analista de operaciones, el conductor se dirige a traer su vehículo, desplaza el vehículo hasta la báscula, se realiza la inspección por el guarda de seguridad y el vehículo sale de la báscula. Sin embargo, el tiempo de atención exclusivo en la ventana de operaciones demora alrededor de 2.4 min.
Según los registros de ingreso de vehículos de carga, en la primera hora de la jornada laboral (de 7 am a 8 am) llegan en promedio 40 vehículos, es decir que en caso de que la tasa de llegada se comporte de forma normal durante esta hora, cada minuto y medio está llegando un vehículo de carga.
14
Figura 1. Congestión vehicular en la salida de la ZFP
Esto se vio reflejado en la encuesta de satisfacción que se realizó en el año 2015 y cuyos resultados se entregaron en el año 2016, donde resultó con mala percepción el proceso de operaciones y de seguridad. La encuesta se realizó a los 35 usuarios vigentes para ese año, los resultados de la encuesta se muestran en la Cuadro 1.
Cuadro 1. Resultados encuesta 2015.
PROCESO EVALUADO META DE CALIFICACIÓN
RESULTADO ALCANZADO EN
ENCUESTA
% CRITERIO PARA LA
ENCUESTA
% PONDERADO
PARCIAL
OPERACIONES 100% 84% 25% 21% IMAGEN, MEJORAMIENTO Y PROMOCIÓN 100% 84% 10% 8%
ADMINISTRATIVO Y FINANCIERO 100% 93% 20% 19% SISTEMAS 100% 88% 25% 22% SEGURIDAD 100% 87% 20% 17%
PUNTAJE GLOBAL 87%
Al analizar puntualmente las preguntas realizadas para el proceso de operaciones, se encontró que de las 10 preguntas que en promedio tienen un 85% de buena percepción, la pregunta 7 fue la más baja calificada.
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Cuadro 2. Pregunta con más bajo puntaje, proceso de operaciones.
PREGUNTA META DE CALIFICACIÓN
RESULTADO ALCANZADO
EN ENCUESTA PUNTAJE INDIVIDUAL
¿Cómo percibe los tiempos de ingreso y salida de mercancía? 20% 15% 76%
Las causas asociadas a simple vista a este problema, son las actividades sin estandarizar, los formatos que se llenan a mano y a un proceso con ausencia de mejoras que podrían implementarse a bajo costo, además se nota un gran incremento de mercancía movida.
Como consecuencias se tiene en últimas una baja competitividad de la Zona Franca del Pacífico frente a su competencia directa, otras zonas francas de la región, esto sin contar los parques industriales que también son llamativos ante inversionistas que buscan rapidez en su operación para incrementar su flujo de caja anual.
Además de perder clientes nuevos por baja competitividad, también puede darse el caso de perder un cliente activo dentro del parque industrial, si una de las empresas comienza a verse afectada por la lentitud en los procedimientos para el ingreso o salida de mercancía (ya sea materia prima o producto terminado), o a tener problemas en su operación y consecuencias en sus finanzas, es muy probable que busque otras opciones para mudar su planta o bodega a un parque industrial o a otra zona franca, lo que perjudicaría notablemente la empresa.
1.1. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA
Dado lo anterior, queda en duda entonces sobre cuál sería la metodología a seguir para evitar estos reprocesos, estandarizar el proceso y con ello aumentar la capacidad de operación, finalmente sale a la luz la siguiente pregunta:
¿Cómo generar una propuesta de mejoramiento que solucione la congestión de operaciones de la Zona Franca del Pacífico S.A. con el fin de incrementar la competitividad y la satisfacción de los clientes?
El siguiente árbol del problema puede ilustrar mejor el foco de trabajo al identificar las causas y los efectos identificados.
16
Figura 2. Árbol de problema.
1.2. SISTEMATIZACIÓN
Para poder proponer la mejora que solucione la congestión vehicular es necesario realizar un estudio del sistema actual, conocer a fondo los factores de incidencia en la demora, analizar a través de técnicas cuáles son las causas críticas que provocan las demoras en el proceso y determinar los puntos de apalancamiento para poder enfocarse a la hora de proponer las mejoras y estructurar el plan de trabajo, es por ello que en primera instancia será necesario responder a las siguientes preguntas:
• ¿Cuál es el estado actual del proceso de operaciones de la Zona Franca del Pacífico S.A.? • ¿De qué forma podría ejecutarse el proceso de entrada y salida de vehículos de carga para aumentar la productividad y mejorar el desempeño del sistema? • ¿Cuál podría ser el resultado de implementar una estandarización del proceso operativo? • ¿Es rentable incurrir en la implementación de un modelo de estandarización que probablemente requiera una inversión?
Finalmente, se plantean los objetivos con base en la sistematización del problema.
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2. OBJETIVOS
2.1. OBJETIVO GENERAL
• Diseñar una propuesta de estandarización para el proceso de entrada y salida de vehículos de carga de la Zona Franca del Pacífico con el fin de aumentar la capacidad de atención y la satisfacción de sus clientes.
2.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS
• Determinar el estado actual del proceso operativo para identificar información relevante y focos de trabajo. • Definir una propuesta de estandarización del proceso de entrada y salida de vehículos de carga de la Zona Franca del Pacífico que permita un mejoramiento en su nivel de productividad. • Analizar el impacto operativo de la propuesta de estandarización con apoyo de una simulación. • Realizar un análisis de costo – beneficio para sustentar la inversión necesaria en la propuesta de estandarización.
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3. JUSTIFICACIÓN
La motivación del proyecto comienza principalmente por la inconformidad de los Usuarios de la Zona Franca del Pacífico expresada constantemente y de la identificación de la lentitud en los procedimientos por parte de la coordinación y dirección de operaciones.
Con el proyecto se busca aumentar la capacidad de atención del proceso de operaciones, esto tiene como resultado beneficios prácticos y metodológicos, enunciados a continuación:
• Liberación de recursos para ejecutar diferentes tareas como por ejemplo atender nuevas solicitudes de operación, implementar mejoras, realizar tareas que antes las realizaba alguien más o se pagaba para que se hicieran. • Posicionamiento de la compañía en el mercado al contar con un sistema eficiente de calidad en tiempos de atención y servicio, lo que puede ser un argumento comercial fuerte a la hora de atraer o retener clientes. • Satisfacción de los clientes instalados en el parque industrial lo que beneficiará igualmente sus procesos productivos al recibir o sacar mercancía en un menor tiempo del que antes se tenía previsto, abriendo la posibilidad a ampliaciones de las empresas instaladas pues actualmente la logística se vuelve un cuello de botella en sus procesos. • Reducción de costos operativos para la Zona Franca del Pacífico al utilizar menos recursos como papel, tiempo, equipos, entre otros. • Al tener mayor capacidad y poder atender mayor cantidad de vehículos de carga, la compañía podría considerar la opción de reforzar su estructura comercial con el fin de atraer más clientes, es decir que la mejora en el proceso de operaciones abrirá la puerta a la posibilidad de ampliar el portafolio de clientes e incluso de servicios. Por ejemplo, si se libera más de 1 FTE*, sumado a una buena gestión comercial, puede de aprovecharse ese recurso humano operando una Zona Franca Permanente Especial, que generalmente buscan un Usuario Operador para que se encargue de los procedimientos transaccionales de la compañía.
* Full Time Equivalent. – Equivalente de funcionario a tiempo completo
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Los beneficiados para este proyecto juegan diferentes roles pues se ve beneficiado el Usuario Operador Zona Franca del Pacífico S.A. en toda su magnitud tanto el proceso operativo como sistemas, financiero, seguridad, comercial y gerencia. También se benefician los usuarios instalados dentro del parque industrial, contando a sus empleados, sus procesos operativos, entre otros, la Cuadro 3 muestra información más detallada.
Cuadro 3. Beneficiados por el proyecto.
No. Beneficiado Tipo de beneficio Descripción
1 Analistas de operaciones
Tiempo y ambiente
laboral
Reducción en tiempos y movimientos, liberación de tareas y de presión de trabajo. Disminución del estrés laboral.
2 Guardas de seguridad
Tiempo y ambiente
laboral
Estandarización de tareas, disminución de tiempo de operación y movimientos, beneficios en seguridad y salud en el trabajo y apoyo con tecnología.
3 Proceso financiero Flujo de caja
Al aumentar la capacidad de operación, se podría atender más FMM* y debido a los cobros que se realizan por revisión de FMM, habría mayor flujo de caja.
4 Proceso comercial
Posicionamiento y atributos de
valor
Argumentos atractivos ante clientes inversionistas que podrían posicionar la empresa, posibilidad de incluir la eficiencia como oferta de valor y capacidad para atender más usuarios.
5 Transportadores de vehículos
Tiempo y comodidad
Disminución de tiempos de atención y posiblemente de protocolos para el ingreso o salida del vehículo de carga
* Formulario de movimiento de mercancía.
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Cuadro 3. (Continuación)
6 Empleados
Usuarios de la ZFP
Tiempo Aminoramiento del tiempo de ingreso a su jornada laboral.
7 Usuarios ZFP Productividad Aumento de la productividad en sus procesos debido a la agilidad de ingreso o salida de sus mercancías.
8 Socios ZFP S.A. Rentabilidad Liberación de recursos que puede verse como ahorro o como la capacidad para tener mayores ingresos lo que aumentaría la rentabilidad de la compañía.
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4. MARCO REFERENCIAL
4.1. MARCO CONTEXTUAL
4.1.1. Sobre régimen franco.
El régimen de Zonas Francas en Colombia se estableció en el año 1958 con la creación de la primera Zona Franca industrial y comercial de Barranquilla, sin embargo la idea de Zona Franca data desde antes del siglo XV1, donde el descubrimiento de Las Américas fue un hecho histórico fundamental para el comercio entre potencias económicas conquistadoras y sus respectivas colonias.
En Colombia (y en la mayoría del mundo) una Zona Franca es un área delimitada que aunque esté dentro de un territorio nacional (TAN), tributaria y aduaneramente hablando, funciona como un espacio geográfico extraterritorial, por lo que el flujo de mercancía que allí se dé no se acobija bajo el funcionamiento normal de impuestos y aranceles en el país donde está ubicada, es decir, que toda mercancía que ingrese al parque industrial, se considera como mercancía que aún se encuentra fuera del territorio aduanero nacional por lo tanto no se le aplica los impuestos de importación hasta el momento que se decida nacionalizar la mercancía.
Según la ley 1005 de 2005, las Zonas Francas tienen como finalidad:
• Ser instrumento para la creación de empleo y para la captación de nuevas inversiones de capital • Ser un polo de desarrollo que promueva la competitividad en las regiones donde se establezca • Desarrollar procesos industriales altamente competitivos, bajo conceptos de seguridad, transparencia, tecnología, entre otros. • Promover generación de economías a escala
1 El origen del comercio exterior. [En línea]. En: revista zona franca.com [Consultado el 15 de octubre de 2017] Disponible en internet: http://www.revistazonafranca.com/?p=216
22
• Simplificar procedimientos del comercio de bienes y servicios para facilitar su venta.
A su vez, existen diferentes clases de Zonas Francas, según el Ministerio Colombiano de Comercio, Industria y Turismo (MINCOMERCIO), las Zonas Francas se clasifican en:
ZONA FRANCA PERMANENTE: área geográfica delimitada dentro del territorio nacional con normatividad especial.
ZONA FRANCA PERMANENTE ESPECIAL – UNIEMPRESARIAL: Una sola empresa puede obtener las ventajas de zona franca instalándose en cualquier lugar de Colombia cumpliendo ciertos requisitos.
Además, la ley enuncia los tipos de Usuarios que interactúan en el parque:
Usuario Operador: persona jurídica autorizada de dirigir, administrar, supervisar, promocionar y desarrollar una o varias Zonas Francas, así como para calificar usuarios.
Usuario industrial (Bienes y/o servicios): persona jurídica instalada exclusivamente en una o varias Zonas Francas, autorizada para producir, transformar o ensamblar bienes en el caso de los Usuarios Industriales de Bienes y desarrollar actividades de logística, telecomunicaciones, investigación científica, turismo, reparación, etc. en el caso de los Usuarios de Servicios.
Usuario Comercial: persona jurídica autorizada para desarrollar actividades de mercadeo, comercialización, almacenamiento o conservación de bienes en una o varias Zonas Francas.
4.1.2. Sobre la empresa.
La Zona Franca del Pacífico S.A., es una empresa de capital privado, Usuario Operador de la Zona Franca del Pacífico y promotora del Régimen Franco Colombiano la cual ofrece servicios de operación de Zonas Francas y soluciones inmobiliarias a compañías nacionales y extranjeras, se rige bajo la ley 1004 de 2005 que determina las funciones, responsabilidades y modus operandi de las zonas francas.
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Está ubicada en el humedal de cantarrana en el km 8 de la vía Yumbo – Aeropuerto como jurisdicción de Palmira, Valle del Cauca.
Figura 3. Ubicación ZFP.
Fuente: figura elaborada a partir del área Comercial Zona Franca del Pacífico
Figura 4. Ubicación Zona Franca del Pacífico.
La compañía nace en 1992 a través de una inversión privada de un grupo de empresarios y promotores de inversión con alto nivel de experiencia con el fin último de atraer inversión y generar desarrollo económico y social.
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Cuenta actualmente con 55 Ha, donde están ubicadas alrededor de 46 empresas (Usuarios industriales y de servicios) de diferentes sectores predominando el sector de alimentos y logístico. La ZFP tiene un tipo de estructura jerárquica, con un total de 59 empleados entre el Usuario Operador y las Zonas Francas Especiales que opera.
En cuanto a la cantidad de empleados por nivel jerárquico, se encuentra un gran porcentaje (80%) del número de empleados total en el nivel de analistas y asistentes, mientras que el personal de coordinación y dirección es del 20%.
Figura 5. Organigrama general ZFP. Fuente: empresa.
Por otro lado, la Zona Franca del Pacífico ha tenido una evolución considerable en cuanto a sus movimientos de transacciones, debido a que la ZFP debe administrar el parque industrial, es su deber controlar la entrada y salida de mercancía que generalmente vienen en vehículos de carga de tipo tractomula.
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Figura 6. Evolución de mercancía movida en millones de dólares.
El área de operaciones cuenta con 5 grandes actividades a lo largo del proceso; el ingreso del vehículo, la aprobación del formulario, la salida del vehículo, la inspección que es realizada exclusivamente a ciertos tipos de mercancías y por último el cierre de la transacción comercial en el sistema SYGA – MUISCA de la DIAN. El proceso es descrito a continuación en la Figura 7.
Figura 7. Proceso operaciones.
617
2.093
3.188
3.915 3.921
-
1.000
2.000
3.000
4.000
5.000
2012 2013 2014 2015 2016
MOVIMIENTOS (INGRESOS Y SALIDAS) DE MERCANCÍA A LA ZFP
VALOR FOB[USD] Millones
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4.2. MARCO TEÓRICO
4.2.1. Estudio del trabajo, diseño de trabajo o análisis de métodos.
Desde los inicios de la revolución industrial y la mecanización de los procesos se ha percibido la ingeniería industrial como tal vez la más amplia de todas las funciones de la administración moderna, desde los que estudian tiempos y movimientos, planificadores de proceso, analistas de sistemas de fabricación o las personas que determinan las tarifas de pago, ellos desempeñan actividades que dan cabida a la ingeniería industrial en su amplio campo de acción.2
En esa larga lista de actividades desarrolladas por la ingeniería industrial, el padre de la misma Frederick W. Taylor, quien con experimentación del procesamiento de acero implementó exitosos métodos manuales que aumentaron la productividad de la planta, además publicó sus resultados ante la American Society of Mechanical Engineers (ASME) lo que llamó mucho la atención.
Siguiendo la línea del estudio de métodos, Roberto García menciona en su libro; por definición, se establece que el objetivo del diseño del trabajo es aumentar la productividad con los mismos o menores recursos si entendemos al trabajo como la actividad que integra los recursos materiales, de mano de obra y de maquinaria, con el fin de producir los bienes o servicios.3
Según García, la ingeniería de métodos posee dos áreas básicas de desarrollo:
• Simplificación del trabajo. Su objetivo es aplicar un procedimiento sistemático de control de todas las operaciones, es decir, enfocado a la estandarización de procesos a partir de un análisis meticuloso. Esto al final objeta en la introducción de mejoras operacionales permitiendo la realización de una actividad, más práctica y utilizando menos recursos. • Medida del trabajo. Comprende el levantamiento de diagramas y otras herramientas que permitan la comprensión del estado actual, bajo qué métodos y en qué tiempo se ejecuta el trabajo, con el objeto de:
2 MAYNARD Harold B. y HODSON, William K. Maynard: manual del ingeniero industrial tomo l. 4ta ed. México: McGraw-Hill Interamericana. 1996. Sec 1.3 – 1.4 3 GARCÍA CRIOLLO, Roberto. Estudio del trabajo, ingeniería de métodos y medición del trabajo. 2da ed. México: McGraw-Hill Interamericana. 2005. P 10-11.
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o Balancear cargas de trabajo. o Establecer estándares. o Implantar sistemas incentivos. o Programar la producción.4
Julián López Peralta, doctor y profesor de la Universidad Autónoma Metropolitana Unidad Azcapotzalco, en México, explica el propósito del estudio de métodos y define a la mejora de un método de trabajo como la búsqueda de reducir, eliminar, combinar, simplificar y cambiar todas aquellas actividades que intervienen en un proceso de trabajo. Para la mejora del método todas las actividades directas o indirectas que generen o no valor agregado son evaluadas de forma analítica, sistemática y meticulosa.5
Los beneficios de la estandarización de procesos López los exhibe en la Figura 8 donde se muestras los diferentes niveles de aplicación de métodos en los procesos producidos en las empresas.
4 Ibid., P 14. 5 LÓPEZ PERALTA, Julián y OTROS. Estudio del trabajo, una nueva visión. 1ra ed. México: Patria. 2014, p 24 – 25.
Figura 8. Niveles de innovación en los sistemas productivos.
Fuente: LÓPEZ PERALTA, Julián y OTROS. Estudio del trabajo, una nueva visión. [Figura] 1ra ed. México: Patria. 2014, p 25.
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Ahora, para tener una buena metodología del estudio de métodos es necesario seguir una ruta de trabajo para llegar al elemento final deseado, la estandarización y mejora del proceso. Muchos autores proponen 8 etapas o pasos para una adecuada metodología mencionada a continuación6:
• Seleccionar: definir trabajo a estudiar y los límites del mismo. • Registrar: por observación directa los hechos relevantes relacionados con ese trabajo y recolección de datos adicionales necesarios. • Examinar: de forma crítica el modo en que se realiza el trabajo, su propósito, el lugar en el que se realiza, la secuencia que se lleva a cabo, entre otros. • Establecer: el método más práctico, económico y eficaz mediante los aportes de las personas concernidas • Evaluar: las diferentes opciones para establecer un nuevo método comparando la relación costo-eficacia entre el nuevo método y el actual. • Definir: el nuevo método de forma clara y presentarlo a todas las personas. • Implantar: el nuevo método como una práctica normal y formar a todas las personas que han de utilizarlo. • Controlar: la aplicación del nuevo método e implantar procedimientos adecuados para evitar una vuelta al método anterior.
Estas etapas que propone el autor, descritas de forma general son aplicables a cualquier ambiente o tipo de trabajo siempre y cuando se tenga el mismo objetivo, estandarizar un procedimiento y generar una metodología que al implementarla mejore la anterior. Es decir que visto desde una perspectiva lógica, la aplicación del estudio de métodos nos lleva de un estado A, a un estado B, donde B es mejor que A.
Para la etapa de registro y examen del método actual, se ha desarrollado múltiples herramientas para diagramar los procesos y mostrar de forma más sencilla cada una de las actividades, para ello se usan gráficos y diagramas establecidos e implantados a lo largo de la historia de la ingeniería de métodos, en ellos se registra cada una de las operaciones efectuadas en un proceso. La Asociación de
6 KANAWATY, George. Introducción al estudio del trabajo. 4ta ed. Ginebra, Suiza: Oficina Internacional del Trabajo Ginebra. 1996. P 90.
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Ingenieros Mecánicos de Estados Unidos recomienda el uso de cinco símbolos para emplear en los diagramas7:
Figura 9. Símbolos uniformes empleados en cursogramas.
Fuente: OCHOA, Norma. M. Ing. Diagramas para el estudio del trabajo. [Figura]. México: Universidad del Valle de México, mayo 2013. [Citado 16 octubre,. 2017]. Disponible en < https://ingenieriayeducacion.wordpress.com/2013/05/29/diagramas-para-el-estudio-del-trabajo>
El fin último del estudio de métodos es minimizar o eliminar todas las actividades que no sean caracterizadas como operación, es decir las esperas, inspecciones, transportes y almacenamientos no son actividades que realmente agreguen valor al producto o servicio que se realiza. En otras palabras, si se desea ser competitivo y tener un sistema estratégico, táctico y operativo enfocado al cliente es necesario trabajar con base a lo que él necesita. Por ejemplo, si un usuario se dirige a un concesionario de automóviles a comprar un vehículo, sus necesidades probablemente serán un precio bajo, una calidad buena en cuanto a las prestaciones del vehículo y el desempeño del mismo, la seguridad que tiene en caso de accidentes, la estética del diseño, entre otras cualidades. Esas características son por las que el cliente está dispuesto a pagar, él no paga por las inspecciones de pintura que fueron necesarias para que el automóvil tuviese una perfecta capa de laca, ni pagará por los transportes necesarios de materia prima, insumos o de empleados para el ensamble del vehículo. Entonces, con este pensamiento se
7 BSI: Glossary of terms used in management services, BSI 3138. Londres. 1991.
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trabaja en el mejoramiento de las actividades que agregan valor y la disminución o eliminación de aquellas que no agregan valor directo al producto o servicio.
En su libro, Kanawaty8 muestra unos ejemplos para cada uno de los símbolos en diferentes procesos productivos, con el fin de dejar más claro cómo pueden clasificarse estas actividades.
Figura 10. Tipos de actividades según su símbolo.
Fuente: OCHOA, Norma. M. Ing. Diagramas para el estudio del trabajo. [Figura]. México: Universidad del Valle de México, mayo 2013. [Citado 16 octubre,. 2017]. Disponible en internet:https://ingenieriayeducacion.wordpress.com/2013/05/29/diagramas-para-el-estudio-del-trabajo>
Después de la correcta clasificación de las actividades, estas se registran en diagramas según la preferencia o la necesidad requerida, a continuación se menciona algunos diagramas usados para el registro y la examinación de trabajos.
8 KANAWATY, George. Introducción al estudio del trabajo. 4ta ed. Ginebra, Suiza: Oficina Internacional del Trabajo Ginebra. 1996. P 100.
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• Cursograma sinóptico. • Cursograma analítico. • Diagrama de recorrido. • Diagrama hombre máquina. • Diagrama de actividades múltiples. • Diagrama bimanual. • Diagrama de procedimiento o flujograma.
El diagrama de flujo o de recorrido, según Niebel9, proporciona toda la información relacionada con el proceso de manufactura, sin embargo, es igualmente aplicable en la prestación de un servicio o incluso en cualquier actividad cotidiana. Esta información ilustrada en el diagrama permite el desarrollo de un nuevo método para ejecutar la tarea o el proceso, por ejemplo, antes de que se pueda reducir un transporte, el analista necesita visualizar el espacio disponible alrededor para construir una instalación que posibilite la reducción del transporte.
Por consiguiente, se procede a establecer, evaluar y definir la propuesta del método mejorado después de todo el análisis anterior.
La estandarización de procesos o la definición tanto del método actual estudiado y el método mejorado se proporciona a través de la medición del tiempo estándar del proceso, descrito en la ecuación 1.
Ecuación 1. Tiempo estándar
𝑇𝑇𝑇𝑇 = 𝑇𝑇𝑇𝑇
(1 − % 𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆)
Donde:
a. TE: tiempo estándar b. TN: tiempo normal (medición del tiempo del proceso o actividad según la valoración del ritmo de trabajo)
9 NIEBEL W, Benjamin y FREIVALDS, Andris. Ingeniería Industrial, métodos, estándares y diseño del trabajo. 12ª ed. México: McGraw-Hill Interamericana. 2009. P 28-32.
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c. Suplemento: actividades improductivas presentes en el proceso o actividad realizada (Visitas al baño, pausas activas, alimentación, etc.)
4.2.2. Modelos de simulación discreta.
El término sistema, estudiado a profundidad en la historia de la ingeniería industrial o desde diferentes enfoques, muchos autores coinciden en que un sistema es un conjunto relacionado de elementos, “llamamos sistema a la suma total de partes que funcionan independientemente pero conjuntamente logran productos o resultados requeridos basándose en las necesidades”10
Incluso desde la perspectiva de la filosofía el Alemán Immanuel Kant propone su propia interpretación de sistema como “la unidad de las formas diversas del conocimiento bajo una sola idea”.
Haciendo a un lado el carácter ontológico y epistemológico adoptado por los grandes pensadores que trataron la teoría de los sistemas, desde la ingeniería industrial se ha relacionado su estudio con la implementación de mejoras o potencializaciones de sistemas a través de la identificación de su punto o puntos de apalancamiento.
Existen además diferentes tipos de sistemas y variables que interactúan, entre las cuales se habla de variables discretas o continuas que asimismo forman la caracterización del sistema. Estas variables son estudiadas con base en la estadística descriptiva y se identifican por tener las siguientes características:
Variable discreta: cuyos valores no admitan valores intermedios entre dos consecutivos, es decir, la variable no puede adoptar un intermedio entre dos valores próximos11.
Variable continua: la variable puede adoptar un infinito número de valores en dos intervalos dados.
10 KAUFMAN, Charles Stuart. Nueva York, 19 de noviembre de 1958. 11 FERNÁNDEZ, Santiago y OTROS. Estadística descriptiva. 2da ed. Madrid, España. ESIC editorial. 2002.
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Además del tipo de variable a estudiar, existen tipos de sistemas de particular interés, es el ejemplo de los sistemas estudiados en las industrias o procesos productivos donde generalmente se presentan sistemas de colas, es decir el tipo de sistema para las situaciones que se producen cuando llega un ente o unidad demandando el servicio o recepción que el sistema puede prestar.
Figura 11. Componentes de la estructura de un sistema de colas.
Fuente: BARCELÓ, Jaime. Simulación de sistemas discretos. [Figura] 1ra ed. Madrid, España: Isdefe. 1996, p 30.
La Figura 11 muestra los principales componentes de una estructura de sistema de colas, de él se extraen diferentes parámetros que describen el comportamiento del sistema, su desempeño y prestaciones:
• λ: tasa media de llegadas al sistema por unidad de tiempo. • μ: tasa media de servicio completado del sistema por unidad de tiempo. • ρ: factor de utilización del servicio. • N: número de unidades del sistema. • 𝑃𝑃𝑛𝑛: probabilidad de que cuando una unidad llegue al sistema haya n unidades en él. • 𝐿𝐿: número medio de unidades en el sistema. • 𝐿𝐿𝑛𝑛: número medio de unidades en cola, a espera de recibir el servicio. • 𝑊𝑊: tiempo medio de estancia en el sistema para cada unidad. • 𝑊𝑊𝑄𝑄: tiempo medio de espera en la cola.
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Adicional a esto, es necesario entender la nomenclatura de las colas pues así mismo será su comportamiento y su descripción del modelo matemático, debido a que son modelos estocásticos, es decir, se comportan en función de distribuciones de probabilidad, tanto la tasa de llegadas (λ) como la tasa de atención (μ) tienen una nomenclatura según su distribución:
• M: distribución exponencial • D: deterministas (tiempo entre llegadas o servicios constante). • 𝑇𝑇𝐾𝐾: distribución de Erlang de K etapas. • 𝐻𝐻𝐾𝐾: distribución exponencial de K etapas. • 𝐺𝐺: distribución general (Normal, Weibull, etc.). • 𝐺𝐺𝑖𝑖: distribución general de llegadas.
Es necesario entonces conocer las distintas pruebas de bondad de ajuste para determinar la caracterización de las variables (tasa de llegadas y atención) que se manipularán en el sistema, el avance en los softwares de simulación nos permite la parametrización de un sistema determinando el tipo de distribución, el desempeño del sistema, tiempos de espera y capacidad del sistema. En ese caso se necesitará el análisis del intérprete de esos datos arrojados con por el software para la toma acertada de decisiones.
4.2.3. Análisis costo – beneficio.
Es imprescindible que el ingeniero industrial tenga conocimientos contables y financieros para un análisis completo de la implementación de una mejora, la compra de una máquina o la contratación de más personal.
El análisis de cualquier proyecto es necesario la identificación de los efectos directos e indirectos en el ámbito financiero, tanto en los costos como los beneficios del proyecto. Teniendo claro los efectos del proyecto y las implicaciones para llevarlo a cabo, se procede a cuantificar la estructura de costos e ingresos para realizar la evaluación financiera del proyecto, ésta consiste en la medición del retorno sobre la inversión.
Es necesario para la evaluación financiera del proyecto, realizar el flujo de caja proyectado según los efectos identificados anteriormente, para así obtener el flujo de efectivo neto (FE), el licenciado Javier Meixueiro del Banco Nacional de Obras y
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Servicios Públicos de México describe dos de los indicadores más usados para la evaluación financiera de cualquier proyecto12.
Valor presente neto (VPN): indica el valor al día de hoy del flujo de efectivo generado por el proyecto en el horizonte de evaluación, teniendo en cuenta una tasa de descuento (r), la cual refleja el costo de oportunidad de los recursos. La fórmula para determinar el valor presente neto es la siguiente:
Ecuación 2. Valor presente neto.
𝑉𝑉𝑃𝑃𝑇𝑇 = �𝐹𝐹𝑇𝑇𝑇𝑇
(1 + 𝑟𝑟)𝑡𝑡
𝑛𝑛
𝑡𝑡=1
Donde 𝐹𝐹𝑇𝑇𝑇𝑇 representa el flujo de efectivo en cada periodo de tiempo t, la tasa de descuento está dada por r como constante anual o mensual y n es el número de años o meses (según el análisis del proyecto) del horizonte de evaluación.
El análisis del VPN se da en la cantidad de dinero que refleje la operación efectuada con la ecuación 1, es decir, entre mayor sea el valor presente neto, más rentable será. La regla básica para la implementación de cualquier proyecto es que el VPN sea positivo.
Tasa interna de retorno (TIR): la TIR indica la rentabilidad porcentual de un negocio. A su vez, la TIR de un proyecto es la tasa de descuento cuyo valor hace que el VPN sea igual a cero.
Ecuación 3. TIR.
𝑉𝑉𝑃𝑃𝑇𝑇 = 0 = �𝐹𝐹𝑇𝑇𝑇𝑇
(1 + 𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇)𝑡𝑡
𝑛𝑛
𝑡𝑡=1
12 MEIXUEIRO, Javier. Metodología general para la evaluación de proyectos. [En línea]. 1ra ed. [México]: Centro de Estudios para la Preparación y Evaluación Socioeconómica de Proyectos CEPEP, nov 2008. [Consultado el 16 octubre, 2017]. Disponible en: http://portales.puj.edu.co/ftpcentroescritura/Recursos%20C.E/Estudiantes/Referencia%20bibliogr%C3%A1ficas/MANUAL%20%C3%9ALTIMO%20ICONTEC.pdf
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De este modo, cualquier proyecto que tenga una TIR menor o igual a la tasa de descuento será descartado pues su valor presente neto resultará en un flujo negativo o en cero, lo que significa una pérdida para el proyecto desarrollado. Cabe resaltar que la TIR es un instrumento que no refleja muy claramente el desempeño de un proyecto al ser una tasa, así que siempre debe de estar acompañada por el VPN.
La metodología usada en la evaluación de un proyecto se reduce entonces a dos grandes etapas:
• Situación actual (sin proyecto): se presenta la problemática por la que se está proponiendo el proyecto, los costos asociados y los ingresos para fijar la utilidad de la situación actual, debe acompañarse de un flujo de caja en un horizonte de tiempo determinado para su evaluación. • Situación futuro (con proyecto): se realiza la descripción del proyecto, la inversión necesaria, el impacto para la entidad y sus asociados, los efectos directos e indirectos, se cuantifica los costos y beneficios y se realiza el flujo de caja en el mismo horizonte de tiempo evaluado en la situación actual para identificar claramente el beneficio.
4.3. ESTADO DEL ARTE
Las Zonas Francas son empresas que no son muy conocidas a nivel popular en el país por lo que algunas de las tesis encontradas tratan sobre la importancia de estas compañías para el desarrollo de la región:
Angulo Soto, Ayda y Gómez Schouben, Paulo César13, trabajaron su proyecto en la Zona Franca de Palmaseca, parque industrial de la región, realizaron el estudio de tiempos y movimientos, la aplicación de un Value Stream Mapping desde el Lean Manufacturing y realizaron una simulación en el software Promodel® de las mejoras propuestas. Como resultado se obtuvo la simulación de Promodel® y pudo identificarse el nivel de utilización del sistema, además, la detección de MUDAS en
13 ANGULO SOTO, Ayda y SCHOUBEN, Paulo César. Propuestas de mejora para la operación de una zona franca mediante la aplicación de herramientas de lean manufacturing. Tesis de ingeniería industrial. Cali, Colombia. Universidad ICESI. Facultad de ingeniería, 2012. 180 p.
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el Value Stream Mapping muestran la cantidad de actividades que no agregan valor y son repetitivas en el proceso operativo.
Baptiste Espinoza, Adriana y Pérez Álvarez, Ximena14 investigaron los procesos comerciales y logísticos de la franquicia de la gigante de impresoras Hewlett Packard, ubicada en la Zona Franca de Bogotá con el fin de proponer una propuesta de mejoramiento. En su propuesta abarcaron más el ámbito logístico de la compañía, realizando un análisis a la cadena de abastecimiento y a los tiempos de cada uno de los pedidos, se identificó inicialmente una insatisfacción de los clientes debido al servicio prestado por HP y las órdenes que sobrepasan el tiempo prometido. Para ello fue necesaria una toma de tiempos a los pedidos según su carácter (tránsito aéreo, marítimo, nacional, internacional, etc). En su propuesta de mejora, se presentó el uso de tecnología de la información para agilizar los procesos de pedidos y la comunicación entre el área comercial y logística, y particularmente se propuso un procedimiento estandarizado para la elaboración de la orden de despacho, pues se identificó que cada funcionario tenía formas diferentes de ejecutar la orden de despacho, en ocasiones por la falta de capacitación de los operarios en el manejo del sistema de bodega. Esto nos muestra que además de realizar correctamente el estudio de métodos es necesario tener en cuenta la disposición y capacidad del recurso humano en atender las mejoras que se proponen.
Rivas Mena, Rubén Darío15 dedicó su trabajo de grado a resaltar la importancia de la Zona Franca de Bogotá para el desarrollo de la región y del país, contrastando los beneficios versus las implicaciones de la creación de zonas francas, habló sobre los requisitos para instalar una empresa en una zona franca e hizo un análisis de costos logísticos para determinar la conveniencia de estos parques industriales. Finalmente entregó un listado de los beneficios logísticos cuantitativos y cualitativos de que una empresa se radique particularmente en la Zona Franca de Bogotá.
14 BAPTISE ESPINOZA, Adriana y PÉREZ ÁLVAREZ, Ximena. Propuesta de mejoramiento del centro de distribución de Hewlett Packard Colombia LTDA., ubicado en la Zona Franca de Bogóta, integrando la gestión de las áreas comercial y logística en pro de los objetivos corporativos. Tesis de ingeniería industrial. Bogotá D.C., Pontifica Universidad Javeriana. Facultad de ingeniería, 2004. 421 p. 15 RIVAS MENA, Rubén Darío. La importancia de la Zona Franca de Bogotá como herramienta gerencial de gestión logística para las empresas colombianas. Tesis de administración de empresas. Bogotá. Pontificia Universidad Javeriana. Facultad de ciencias económicas y administrativas, 2008. 65 p.
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Arteaga Ortiz, Jesús y otros16, realizaron un estudio y análisis para las Zonas Económicas Especiales (ZFE) en España, resaltando igualmente los múltiples beneficios que tienen estos focos de desarrollo, se identificaron áreas donde debería de hacerse mejoras en las zonas francas Españolas, algunas no aplicables en Colombia debido al régimen que se maneja en ese país, por ejemplo, los autores mencionan que es necesario permitir la transformación de mercancías al interior de las ZFE ya que no estaba permitido según el Reglamento 2454/93 de la Comisión Nacional de Zonas Francas Españolas, sin embargo en Colombia sí se permite la transformación de mercancías. Sin embargo se rescata la necesidad identificada por los autores de potencializar el desarrollo logístico y la gestión interna del parque industrial pues es una característica fundamental para la competitividad no sólo con otras zonas francas del país, sino también con otras ZF del mundo. Esto abre el campo entonces a la oportunidad de realizar estudios de logística, tiempos y movimientos en las zonas francas para aumentar su competitividad en el mercado.
El mejoramiento de procesos está muy arraigado en la ingeniería industrial, se realizó búsquedas en repositorios para investigar sobre proyectos similares, sus implicaciones y conclusiones.
Arévalo Natalia17 desarrolló una propuesta de mejoramiento de los procesos de mercadeo para una franquicia de tarjetas de débito y crédito, en el diagnóstico no se identificó problemas financieros para la empresa pero si un aumento en la participación del mercado de la competencia debido al uso de herramientas de mercadeo para selección de clientes, usando técnicas de análisis de métodos se logró proponer un manual operativo y una reestructuración del proceso de mercadeo, se usaron diagramas de flujo para identificar oportunidades de mejora en la publicidad, promociones, desarrollo de productos y la atención del banco. Finalmente se mejoraron los procesos mediante el enfoque de mercadeo dirigido a través de técnicas de estudio de métodos y procesos.
Mejía Mejía, Jesús Miguel18 en su proyecto de grado aplicó no solamente el estudio de tiempos y métodos sino también Lean Manufacturing para evaluar y mejorar el 16 ARTEAGA ORTIZ, Jesús y OTROS. Estudio y análisis de Zonas Económicas Especiales. Propuestas de mejora para las Zonas Francas españolas actuales. En: Empresa y humanismo, abril, 2016. Vol. 19, no. 2, p. 2–4. 17 ARÉVALO QUIJANO, Natalia. Diseño de una propuesta de mejoramiento de los procesos del área de mercadeo de una franquicia de tarjetas. Tésis de ingeniería industrial. Bogotá D.C. Pontifica Universidad Javeriana. Facultad de ingeniería, 2008. 126 p. 18 MEJÍA MEJÍA, Jesús Miguel. Propuesta de una mejora del proceso de producción en una empresa que produce y comercializa microformas con valor legal. Tesis de ingeniería industrial, Lima, Perú. Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas. Facultad de ingeniería, 2016. 289 p.
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proceso de operaciones de una empresa dedicada a la micro grabación de documentos. Buscó mitigar las entregas tardías al cliente que generaba penalizaciones y el uso de recursos extra lo que aumentaba los costos y disminuía considerablemente la productividad y rentabilidad de la compañía. Mejía hizo la toma correspondiente de tiempos para el proceso de operaciones y halló una gran variabilidad en los mismos que dependían del tipo de documento que se estaba grabando. Finalmente Mejía identificó operaciones cuello de botella para generar mejoras puntualmente en ellas y así disminuir el takt time total por cada tipo de documento.
Cardona, Luz Natalia y Sanz, Diego19, investigaron sobre la determinación de tiempos estándar de producción de una empresa de proyectos. Realizaron la inspección desde el punto de vista del estudio del trabajo, determinaron tiempos normales actuales y debido a la planeación empírica de la empresa identificaron extensas demoras y reprocesos además de ajustes constantes a la planeación de sus proyectos. Con los tiempos estándar y algunas mejoras usando tecnología de la información se disminuyeron los desplazamientos de los operarios en obras o en la planta y el tiempo en la ejecución de proyectos.
García, Alicia y García Isabel20 en el marco de rediseño de una terminal de transporte, implementaron un modelo de simulación antes de realizar la estructura física del proyecto, con el fin de predecir los resultados del diseño de dicha terminal. Usando el software comercial Witness® proponen redirigir el enfoque de estos proyectos no sólo en resultados si no en información operativa como capacidad, recursos necesarios, comportamiento de entes externos (demanda) u otras configuraciones que afecten el sistema e invitan al uso de la simulación ante proyectos logísticos como el de estudio.
Covas Varela, Daylí y otros21 tuvieron un enfoque logístico en su investigación, sin embargo dieron uso a herramientas del estudio de métodos debido a la
19 CARDONA, Luz Natalia y SANZ, Diego. Proyecto propuesta de mejoras de métodos y determinación de los tiempos estándar de producción en la empresa G&L ingenieros LTDA. Tesis de ingeniería industrial. Pereira, Colombia. Universidad Tecnológica de Pereira. Facultad de ingeniería, 2007. 107 p. 20 GARCÍA, Alicia y GARCÍA, Isabel. Optimización de infraestructuras de transporte combinado mediante simulación iterativa. Estudio de una terminal tren-carretera. En: DYNA – Ingeniería e industria. Julio – agosto 2012. Vol. 87 no. 4, p 474-480. 21 COVAS, Daylí y OTROS. Mejora de procesos logísticos en la comercializadora agropecuaria Cienfuegos. En: Universidad de Cienfuegos, Cuba. Ingeniería industrial, mayo-agosto, 2017. Vol. 38, no. 2, p 210-222.
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insatisfacción de los clientes, a través de un ciclo PHVA, se enfocaron en la selección y evaluación apropiada de proveedores pues estaban entregando productos inconformes con las políticas de calidad de la compañía lo que generaba atraso de órdenes y descontento con los clientes de la comercializadora.
Martínez, Paola y otros22 publicaron su aplicación de Lean Manufacturing y estudio de métodos para mejorar el tiempo de atención en una unidad de urgencias gineco-obstréticas. Además, las mejoras propuestas fueron simuladas en el Software Arena® para evaluar la conveniencia y el desempeño probable del sistema según el historial de pacientes que demandan los servicios de la unidad. Como resultado se obtuvo una disminución del 56% en el tiempo de atención al generar procedimientos estándares e identificar demoras o actividades improductivas.
22 MARTÍNEZ, Paola y OTROS. Mejora en el tiempo de atención al paciente en una unidad de urgencias gineco-obstétricas mediante la aplicación de Lean Manufacturing. En: Revista Lasallista de investigación. 2016. Vol. 12, no. 2, p 46-56.
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5. METODOLOGÍA
5.1. TIPO DE INVESTIGACIÓN
La investigación del proyecto es de carácter cuantitativo, debido a la información en ella manejada y los resultados tangibles que se pretenden obtener como producto.
Inicialmente es necesario realizar un análisis de preguntas sistemáticas para identificar el qué, cómo, quién, cuándo, dónde y por qué y asimismo estructurar y esclarecer el proceso operativo.
5.2. ALCANCE
El proyecto abarcará el análisis al proceso de operaciones en el que se involucre la entrada y salida de vehículos de carga y asociados a la agilidad de tales procesos, es decir que se excluirá las actividades realizadas en la aprobación, inspección e ingreso al sistema SYGA-MUISCA para la DIAN.
Se busca brindar una metodología operativa que mejore los resultados en tiempo y calidad de servicio, como entregable final, el listado de mejoras a implementar y una simulación de cómo quedaría el proceso operativo con las mejoras implementadas después de realizar el análisis de las causas de la demora en el proceso.
Para lograr el objetivo y el entregable final es necesario el uso de las siguientes técnicas de la ingeniería industrial:
• Desglose de la operación en grupos de actividades primarias necesarias para el proceso. • Realizar el estudio del trabajo pertinente, con toma de tiempos, análisis de movimientos, levantar diagramas de proceso, cursogramas, diagramas de recorrido y obtener el tiempo normal de operación dividido por actividades. • Hacer uso de la simulación, a través de un modelo estocástico que será producto del estudio del trabajo, estimando los tiempos mejorados al implementar ciertas herramientas o metodologías que cambiarán el proceso actual.
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• Soportar las mejoras propuestas con análisis costo - beneficio en caso de ser necesario una inversión, para demostrar en el horizonte de sucesos al que será evaluado el proyecto financieramente, la rentabilidad de la inversión y con ella, el flujo de caja neto.
Después de tener los diagramas correspondientes, la información y los resultados de las simulaciones en el software Promodel®, se socializará la estrategia a implementar con el comité de gerencia de la compañía para decidir finalmente el grupo de actividades de mejora propuestas y así definir los pasos a seguir necesarios para la implementación de las mejoras, para esto será necesario tener en cuenta los principios de la gerencia de proyectos, estimar los tiempos de implementación para el cronograma de actividades y los roles de cada participante.
5.3. ETAPAS DEL PROYECTO
El proyecto se dividirá en 4 capítulos principales que darán respuesta conforme a su evolución a los objetivos específicos planteados para el proyecto, se estimaron los tiempos de cada actividad con base en el conocimiento del autor y conociendo los protocolos de la compañía. El tiempo estimado será una variable dependiente de la disponibilidad y apoyo de la Zona Franca del Pacífico S.A.
En ese orden de ideas, se presentan las etapas del proyecto englobando 14 actividades necesarias para su culminación, se muestra en la Cuadro 4.
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Cuadro 4. Cronograma de actividades.
Objetivo específico Actividad Tiempo estimado [semanas]
Determinar el estado actual del proceso operativo
Reuniones con coordinador de operaciones e interrogatorio y observaciones del proceso para extraer la descripción
detallada y análisis del mismo. 2
Determinación de lista de actividades del proceso de entrada y salidas de vehículos y recursos necesarios para llevar a
cabo el proceso. 1
Toma de tiempos con cronómetro a las actividades del proceso 2,5
Levantamiento de diagramas de proceso (cursograma y de recorrido) para identificar información relevante sobre puntos
críticos del proceso 1
Obtención de tiempo normal por actividad e identificación de suplementos 0,5
Definir una propuesta de estandarización del proceso
Identificación de puntos críticos (principio de Pareto) para implementar las mejoras 1
Identificación de distribuciones del sistema y análisis desde teoría de colas 1
Análisis de causas y efectos de las actividades con mayores tiempos registrados 2
Buscar propuestas de mejora para el proceso operativo. 2,5 Analizar el impacto operativo
de la propuesta de estandarización por medio
de un modelo de simulación
Identificación de entidades, recursos, locaciones, entre otros para realizar la simulación de las mejoras aplicadas. 1
Simulación de escenarios para analizar el posible desempeño de la operación 1,5
Realizar un análisis de costo – beneficio para sustentar la
inversión necesaria en el modelo de estandarización
Descripción breve de situación financiera actual implicada directamente con la entrada y salida de vehículos de carga 1
Identificación de efectos directos e indirectos de la propuesta de mejora 0,5
Descripción breve de situación financiera futura implementando la propuesta de mejora a través de un flujo
de caja y VPN para la inversión del modelo 1,5
TOTAL 19
5.4. CRONOGRAMA
El cronograma se plantea sin trabajar sábados ni domingos en el proyecto y dedicando 8 horas diarias durante los 5 días de la semana (excluyendo festivos) el proyecto se terminaría en 4 meses y 6 días en total.
Debido a que sólo se dedicará una persona al proyecto en general y que las actividades son dependientes una de la otra, el proyecto cuenta solamente con una alternativa convirtiéndola en ruta crítica, debido a esto hay que velar por el cumplimiento de las tareas evidenciadas en la Figura 12.
Figura 12. Diagrama de Gantt. Cronograma de actividades.
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6. DESARROLLO
6.1. ESTADO ACTUAL
Es importante comprender la organización y estructuración del proceso de operaciones con el fin de analizar eficientemente la información. Operaciones está ubicado en medio de la portería principal de la Zona Franca del Pacífico donde se sitúan dos frentes o áreas de trabajo: entradas y salidas de vehículos de carga.
Figura 13. Imagen externa operaciones.
Como se aprecia en la Figura 13, el área de operaciones está en el primer piso; en el extremo derecho se encuentra el área de entradas de vehículos de carga y en el extremo izquierdo el área de salidas.
Figura 14. Entradas de vehículos de carga.
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Figura 15. Salidas de vehículos de carga.
El proceso de operaciones está liderado por la directora de operaciones, quien tiene a cargo dos coordinadores y bajo su liderazgo se encuentran analistas, auxiliares y aprendices que desempeñan las labores de revisión de documentos, autorización de ingreso y salida de mercancía, inspección de mercancía, aprobación de formularios de movimiento de mercancía, entre otras actividades.
Figura 16. Estructura proceso de operaciones.
Conocido esto y tras reuniones de caracterización y entendimiento del proceso con el coordinador de operaciones, se define entonces cada una de las actividades necesarias tanto para el ingreso como para la salida de un vehículo de carga.
No obstante, el coordinador manifestó que las actividades dependían del tipo de mercancía y operación que se realizaba, para ello cada movimiento tiene un código de transacción regido por el estatuto aduanero de Colombia donde se registran más de 130 tipos de operaciones de movimiento en las zonas francas, para efectos de practicidad, se resumió el tipo de operaciones en cuatro ítems:
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Cuadro 5. Tipos de operaciones a medir.
No. Descripción operación Notación Origen/Destino
1 Carga de mercancía nacional CMN Territorio aduanero nacional
2 Descargue de mercancía nacional DMN Territorio aduanero nacional
3 Carga de mercancía internacional CMI Resto del mundo
4 Descargue de mercancía internacional
DMI Resto del mundo
Cabe destacar que las operaciones en Zona Franca responden a unas tendencias; los ingresos de carga tienen alto flujo de operación entre 7 y 9 am, mientras que las salidas se realizan generalmente entre 3 y 6 pm.
6.1.1. Ingresos.
El área de ingreso de carga tiene como función; permitir la entrada de la mercancía que se dirige a los diferentes usuarios, revisando que los documentos necesarios según el tipo de operación estén de acuerdo con la norma, inspeccionando la mercancía y el vehículo de carga garantizando la seguridad en la operación, asegurando el orden interno y externo verificando que los vehículos de carga tengan espacio para descargar según el número de muelles que tiene cada usuario, registrando la información del ingreso del vehículo, el conductor, la mercancía y otros datos relevantes, entre otras.
Conforme se realiza la verificación del proceso, se identifica que una parte de las actividades de ingreso que consiste en la gestión de la puerta y la revisión del vehículo y la mercancía, es realizada por un guarda de seguridad quien responde al proceso de seguridad de la compañía, además, el guarda no sólo debe atender ingreso de carga sino también de vehículos particulares como empleados, contratistas, visitantes, proveedores, mensajeros, etc. Por lo que es necesario incluir al guarda de seguridad y sus funciones en el análisis.
De este modo se resume las actividades necesarias para el ingreso de vehículos de carga que serán objeto de medición y análisis, teniendo en cuenta que el punto de partida del proceso inicia desde que el conductor del vehículo de carga se presenta a pie en el área de operaciones y termina cuando el vehículo de carga baja de la báscula para dirigirse al usuario calificado (ver Cuadro 6).
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Se evidencia que las operaciones de importación, es decir, que impliquen un ingreso de mercancía resto del mundo para descargar en un usuario, tienen controles adicionales que hacen más extenso su proceso, por otro lado se observa que muchas de las actividades son manuales y repetitivas.
Cuadro 6. Plan operativo ingresos.
No. Actividad (Qué hacer) ¿Cómo? ¿Con qué? ¿Dónde? ¿Quién? Para qué operación
1 Revisión de documentos y registro en el software
Siguiendo el manual operativo y según los requerimientos del estatuto aduanero y sacando copias a documentos
soportes
Conocimientos en régimen franco, Software Pacífico y acceso a internet
Área de entradas de operaciones Analista de operaciones Todas
2 Aprobación ingreso de vehículo Comunicando al conductor a través de la ventanilla Ventanilla, comunicación verbal Área de entradas de operaciones Analista de operaciones Todas
3 Traer el vehículo de carga para montarlo en la báscula
El conductor se desplaza desde operaciones hasta el punto donde parqueó el vehículo de carga y lo conduce hasta la
portería de la empresa N/A Parte externa de la
empresa Conductor de carga Todas
4 Inspección del vehículo y registro de información
Revisando la parte inferior e interior del vehículo y contenedor (Varía dependiendo del tipo de vehículo) Espejo, planilla de registro Portería principal Guarda de seguridad Todas
5 Creación consecutivo en Google Drive
Se sigue el formato de ingreso de carga compartido en Drive donde se registra información relevante de la
operación
Computador, formato en Google Drive
Área de entradas de operaciones Analista de operaciones DMI
6 Aprobación paso a báscula Consultando al analista de operaciones si el vehículo puede pasar de portería para entrar al parque y pesar en báscula Comunicación verbal Portería principal Guarda de seguridad Todas
7 Revisión de precintos y trailer de mulas
Cuando el vehículo ingresa al parque, se verifica que el precinto (sello colocado en puerto) esté en óptimas
condiciones y coincida con el tráiler del vehículo Revisión visual Carril de vehículos de
carga Analista de operaciones DMI
8 Paso de vehículo a báscula Conduciendo vehículo desde la portería principal o desde donde fue revisado el sello, hasta la báscula de camiones N/A Carril de vehículos de
carga Conductor de carga Todas
9 Confirmación vehículo está bien ubicado
Verificando que el vehículo esté sobre la báscula con todos los ejes bien ubicados Revisión visual a distancia Área de entradas de
operaciones Analista de operaciones Todas
10 Inscripción del peso del vehículo En el software Pacífico, a través del módulo de camiones se
captura el peso del vehículo asignado a la operación en curso
Computador, software pacífico Área de entradas de operaciones Analista de operaciones Todas
11 Paso del vehículo a bodega Se conduce el vehículo desde la báscula hasta la bodega destino del usuario calificado N/A Carril de vehículos de
carga Conductor de carga Todas
12 Envío Correo a la DIAN A través de Google Mail, se envía un correo reportando el
ingreso de mercancía de resto del mundo (importación), se adjunta información sobre la carga
Computador, acceso a internet, correo electrónico
Área de entradas de operaciones Analista de operaciones DMI
51
Además de las actividades descritas, eventualmente se hace el transporte de las copias impresas en la actividad 1 del área de entradas al área de salidas de operaciones.
Conocido esto se realiza la toma de tiempos de operaciones a intervalos aleatorios del día con el fin de garantizar la variabilidad de la operación, inicialmente se toman 6 observaciones diarias en promedio por actividad durante una semana para garantizar una buena lectura y la variabilidad de los tiempos tomados.
En la metodología para el estudio de tiempos se tuvo en cuenta los suplementos de trabajo según la actividad real de la operación, es decir analizando cuáles eran los elementos que podían afectar la productividad de la operación y así asignar un porcentaje en el tiempo estándar, además se valoró cada una de las 30 observaciones según el ritmo del analista.
Cuadro 7. Tiempo promedio por actividad. Ingresos.
No ACTIVIDAD TIEMPO MEDIO [segundos]
DESV STN [Segundos]
PARTICIPACIÓN EN TIEMPO
TOTAL
1 Revisión de documentos y registro en
el software 110 20 14% 2 Aprobación ingreso de vehículo 10 18 1%
3 Traer el vehículo de carga para
montarlo en la báscula 160 25 21%
4 Inspección del vehículo y registro de
información 59 10 8% 5 Creación consecutivo en Google Drive 100 22 13% 6 Aprobación paso a báscula 10 6 1% 7 Revisión de precintos y tráiler de mulas 64 14 8% 8 Paso de vehículo a báscula 32 4 4%
9 Confirmación vehículo está bien
ubicado 11 8 1% 10 Inscripción del peso del vehículo 12 3 2% 11 Paso del vehículo a bodega 14 3 2% 12 Envío Correo a la DIAN 178 69 23%
TOTAL 761 = 19 100%
Es necesario, determinar los suplementos a lo largo del turno para fijar un tiempo estándar adecuado, por lo que se realizó también la toma de tiempo de las actividades suplementarias a la operación definiendo así un porcentaje adicional al
52
tiempo normal. Los analistas laboran en turnos de 10 horas incluyendo la hora de almuerzo, iniciando operaciones a las 7 am y finalizando a las 5 pm.
Cuadro 8. Tiempos suplementarios.
SUPLEMENTOS FRECUENCIA x TURNO
TIEMPO TOTAL [MIN]
PARTICIPACIÓN SOBRE HORA
PARTICIPACIÓN SOBRE TURNO
Pausas activas 2 10 17% 2% Viajes al baño 2 8 13% 1%
Almuerzo 1 60 100% 10% Refrigerio 2 24 40% 4%
TOTAL 7 102 N/A 17%
De este modo, y teniendo en cuenta las actividades para cada tipo de operación, donde a los ingresos resto del mundo debe incluirse las actividades de verificación de precinto, consecutivo en Google drive y envío de correo a la DIAN, se presenta los tiempos actuales medidos en minutos por actividad (ver Cuadro 9):
Cuadro 9. Tiempos estándar ingreso.
TIPO DE OPERACIÓN TIEMPO NORMAL [MIN] SUPLEMENTO TIEMPO
ESTÁNDAR [MIN] CMI 7,0 17% 8,4 CMN 7,0 17% 8,4 DMN 7,0 17% 8,4 DMI 12,7 17% 15,3
El tiempo normal es la sumatoria del tiempo de las actividades de cada operación analizada y el tiempo estándar se calcula según la ecuación 4.
Ecuación 4. Tiempo estándar.
𝑇𝑇𝑇𝑇 = 𝑇𝑇𝑇𝑇
(1 − % 𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆)
Finalmente, determinando los tiempos estándar de cada una de las actividades y con el fin de identificar el tipo de actividades en el proceso (operación, transporte, inspección, demora o almacenamiento) para definir propuestas de mejora, se
53
realizan cursogramas analíticos para cada una de las operaciones comerciales, se presenta el modelo (ver Figura 17) de descargue de mercancía internacional DMI.
Figura 17. Cursograma analítico DMI ingresos.
CURSOGRAMA ANALÍTICO OPERARIO/MATERIAL/RESUMEN Diagrama No. 1 RESUMEN Producto: DESCARGUE DE MERCANCÍA INTERNACIONAL DMI ACTIVIDAD Actual Mejorado Economía
Operación ⃝ 6 Actividad: ingresos Inspección □ 3
Demora D 3 Método: actual X Propuesto_ Transporte ⇨ 1 Lugar: entrada principal ZFP Almacenamiento ∇ 0 Operario (s): 3 Ficha No. 1 Distancia (m) 82 Hecho: Andrés Felipe Urbano Fecha: 14/02/2018 Tiempo (s) 761
DESCRIPCIÓN CANT DIST TIEMPO ACTIVIDAD
OBSERVACIONES ⃝ □ D ⇨ ∇
Revisión de documentos entregados por el conductor 1 18 70 Inscripción en el módulo camiones 1 0 40 1 Aprobación ingreso de vehículo 1 0 10 1 Espera de conductor a traer vehículo 1 0 160 1 Espera inspección del guarda 1 0 59 1 Creación de consecutivo en el Drive 1 0 100 1 Aprobación paso a báscula 1 0 10 1 Revisión de precintos y trailer de mulas 1 32 64 1 Espera conductor a que pase a báscula 1 0 32 1 Confirmación vehículo está bien ubicado 1 4 11 1 Inscripción del peso del vehículo 1 0 12 1 Espera paso de vehículo a bodega 1 0 14 Envío Correo a la DIAN 1 0 178 1 Transporte documentos a bandeja de salida 1 28 44 1 Operación eventual.
Total 14 82 761 6 3 3 1 0
55
En el cursograma analítico se dividió la operación de revisión de documentos e inscripción en el módulo de camiones con el fin de diferenciar las actividades relacionadas con la operación, del transporte y la inspección, además se incluyó la operación eventual del transporte de documentos impresos a la bandeja de salidas de mercancía, pues será necesario en el proceso de salida de vehículos, sin embargo este transporte no se tuvo en cuenta en la toma de tiempos pues se realiza en tiempos muertos de operación. (Cuando no hay vehículos de carga para ingresar).
Se identificó también que el desplazamiento para esta operación en específico (DMI) es de 54 metros excluyendo el transporte de documentos de entradas a salidas. En el caso de las otras operaciones (CMI, DMN y CMN) sólo hay dos transportes, uno de 16 metros para sacar copias 4 metros para confirmar que el vehículo está bien ubicado en báscula.
Figura 18. Diagrama de recorrido DMI.
Como análisis preliminar de ingresos de vehículos de carga se observa que el tiempo por vehículo que trae mercancía del exterior es de 15.3 minutos desde que el conductor se presenta en operaciones hasta que éste baja el vehículo de la báscula para dirigirse a la bodega del usuario donde va a descargar, mientras que para los otros vehículos, el ingreso es de 8.4 minutos, con una diferencia de casi 7 minutos entre estos tipos de operación, únicamente por 3 operaciones:
56
• Revisión del precinto* de la mercancía. • Creación del consecutivo en Google drive. • Envío de correo electrónico a la DIAN.
Por otro lado, la actividad que mayor tiempo representa en el proceso de descargue de mercancía resto del mundo es envío de correo a la DIAN, con el 24% de participación en el tiempo total y 3 minutos por actividad en promedio, mientras que, para las otras operaciones, la espera del conductor a que traiga el vehículo es la que representa el mayor tiempo.
6.1.2. Salidas.
El proceso de salidas es un poco menos extenso que el de entradas, consta igualmente del apoyo de los guardas de seguridad y el uso de la báscula para pesar el vehículo y obtener el peso de la mercancía que descargó o que cargó según sea el tipo de operación.
En el proceso de salidas, las actividades varían más según la operación a diferencia de entradas, en la etapa de entendimiento de la operación y toma cualitativa de datos, se evidenció que los vehículos que salían cargados (CMN y CMI) tenían actividades muy diferentes a los que salían vacíos (DMN y DMI) además de algunas variaciones si la mercancía es del resto del mundo (RM) o del territorio aduanero nacional (TAN), por ello se realizó un plan operativo para vehículos cargados y otros para vehículos vacíos, al igual que la toma de tiempos, diferenciando estos dos tipos de operación.
De este modo se presenta el plan operativo de la salida de vehículos cargados (ver Cuadro 10) y de vehículos vacíos (ver Cuadro 11).
Para la toma de tiempos y el estudio del trabajo en el área de salidas, se utilizó la misma metodología y cantidad de toma de datos.
* Sello de seguridad numerado para vehículos de carga con mercancía de importación.
Cuadro 10. Plan operativo Salida de vehículo cargado.
No. Actividad (Qué hacer) ¿Cómo? ¿Con qué? ¿Dónde? ¿Quién? Para qué operación
1 Estacionar vehículo en báscula
Se conduce el vehículo desde el Usuario Calificado donde se encontraba hasta la
báscula de operaciones Conductor de carga Vías interiores de
ZFP Conductor de carga Todas
2 Inscribir peso del vehículo en software y destarar
Buscando el formulario de mercancía asociado a la placa del vehículo, capturando el peso
registrado por báscula y destarando con una calculadora
Computador, software Pacífico, calculadora
Área de salida de operaciones
Analista de operaciones Todas
3 Llevar documentos de la transacción comercial a
operaciones
Desplazándose a pie desde la báscula hasta el área de operaciones
Planilla de envío, número de formulario, desplazamiento a
pie
Carril de vehículos de carga Conductor de carga Todas
4 Asociar placa de vehículo
con ejecución de un formulario
En el módulo de camiones del Software pacífico el analista digita el código del FMM y asocia la placa del vehículo que está saliendo
Acceso a internet, Software pacífico
Área de salida de operaciones
Analista de operaciones Todas
5 Transporte del conductor de carga a traer vehículo
El conductor que está en el área de operaciones se desplaza a pie hasta la báscula
de carga donde está el vehículo Desplazamiento a pie Carril de vehículos de
carga Conductor de carga Todas
6 Traer vehículo de carga a portería
Conduciendo el vehículo desde la báscula hasta la portería de salidas Vehículo de carga Carril de vehículos de
carga Conductor de carga Todas
7 Verificación de precintos y número del tráiler
Analista se desplaza hasta el vehículo de carga a verificar el número de precinto, estado y
concordancia con tráiler Desplazamiento a pie, visión Carril de vehículos de
carga Analista de
operaciones CMI
8 Ejecución de Formulario
de Movimiento de Mercancía
En el software pacífico, el analista busca el formulario que previamente asoció con la placa
del vehículo y presiona el botón ejecutar
Acceso a internet, Software pacífico
Área de salida de operaciones
Analista de operaciones Todas
9 Inspección de vehículo de carga y mercancía
Se recorre el vehículo de carga para inspeccionar el vehículo Espejo, planilla de registro Portería principal Guarda de seguridad Todas
10 Salida de la Zona Franca del Pacífico
El vehículo se desplaza desde el interior de la portería principal hasta la parte externa del
parque industrial Vehículo de carga Zona externa
empresa Conductor de carga Todas
Cuadro 11. Plan operativo salida de vehículo vacío.
No. Actividad (Qué hacer) ¿Cómo? ¿Con qué? ¿Dónde? ¿Quién? Para qué operación
1 Estacionar vehículo en báscula
Se conduce el vehículo desde el Usuario Calificado donde se encontraba hasta la
báscula de operaciones Conductor de carga Vías interiores de
ZFP Conductor de carga Todas
2 Inscribir peso del
vehículo en software y destarar
Buscando el formulario de mercancía asociado a la placa del vehículo,
capturando el peso registrado por báscula y destarando con una calculadora
Computador, software Pacífico, calculadora
Área de salida de operaciones
Analista de operaciones Todas
3
Revisión de documentos del
vehículo en bandeja de salidas
Se desplaza a la bandeja de salidas donde se colocó las copias de los soportes en
entradas N/A Área de salida de
operaciones Analista de
operaciones Todas
4 Traer vehículo de carga a portería
Conduciendo el vehículo desde la báscula hasta la portería de salidas Vehículo de carga Carril de vehículos
de carga Conductor de carga Todas
5 Escribir peso y destare en documentos de la
operación
Manualmente se escribe el peso del vehículo de entradas, el de salidas y el
destare final en el documento comercial Lápiz, calculadora Área de salida de
operaciones Analista de
operaciones Todas
6 Impresión tiquete de báscula
Se imprime el registro del peso de entrada, salida y mercancía para anexar a las copias
de la operación Impresora Área de salida de
operaciones Analista de
operaciones DMI
7 Depositar las copias de la operación bandejas
según operación
Se grapan los documentos soportes de la operación con el tiquete de báscula si es
DMI y se disponen en la bandeja de SYGA o si es carga del TAN en bandeja de
terminados.
Grapadora Área de salida de operaciones
Analista de operaciones Todas
8 Inspección de vehículo de carga y mercancía
Se recorre el vehículo de carga para inspeccionar el vehículo Espejo, planilla de registro Portería principal Guarda de
seguridad Todas
9 Salida de la Zona Franca del Pacífico
El vehículo se desplaza desde el interior de la portería principal hasta la parte externa
del parque industrial Vehículo de carga Zona externa
empresa Conductor de carga Todas
59
Se procede entonces a la toma de tiempos del proceso de salidas, donde se identificó que entre las 7 am y las 11 am el flujo de vehículos de carga en salidas es bajo, mientras que después de mediodía la operación se incrementa notablemente alcanzando un pico máximo entre las 4 pm y las 6 pm. Caso inverso al de entradas.
Se presenta a continuación los tiempos tomados para vehículos cargados y vehículos vacíos identificando cada una de las actividades mencionadas en el plan operativo.
Cuadro 12. Tiempo promedio por actividad, salida de vehículo cargado.
No ACTIVIDAD TIEMPO MEDIO [S] DESV STN [S]
PARTICIPACIÓN EN TIEMPO
TOTAL
1 Estacionar vehículo en báscula 20,0 6,9 7%
2 Inscribir peso del vehículo en software y destarar 33,4 8,6 12%
3 Llevar número de FMM de la transacción comercial a operaciones 26,1 4,4 9%
4 Asociar placa de vehículo con ejecución de un formulario 17,4 7,7 6%
5 Transporte del conductor de carga a traer vehículo 24,5 4,7 9%
6 Traer vehículo de carga a portería 19,7 6,6 7%
7 Verificación de precintos y número del tráiler 56,5 10,0 20%
8 Ejecución de FMM 9,4 4,5 3%
9 Inspección de vehículo de carga y mercancía 59,0 8,4 21%
10 Salida de la Zona Franca del Pacífico 13,4 5,2 5% TOTAL 279 = 7 100%
Se puede observar que el 21% del tiempo de la operación corresponde a la inspección del vehículo de carga y la mercancía por parte del guarda de seguridad, sin embargo, si se analiza el transporte del conductor, desde que va a operaciones a llevar el número de formulario y el regreso a traer el vehículo (actividades 3 y 5), la suma del tiempo de esta actividad es el 18% del tiempo total.
60
Cuadro 13. Tiempo promedio por actividad. Salida de vehículo vacío.
No ACTIVIDAD TIEMPO MEDIO [S]
DESV STN [S]
PARTICIPACIÓN EN TIEMPO
TOTAL 1 Estacionar vehículo en báscula 19,3 5,0 10%
2 Inscribir peso del vehículo en software y destarar 38,2 12,3 19%
3 Revisión de documentos del vehículo en bandeja de salidas 7,3 3,7 4%
4 Traer vehículo de carga a portería 19,2 4,1 10%
5 Escribir peso y destare en documentos de la operación 11,9 5,2 6%
6 Impresión tiquete de báscula 23,7 7,4 12%
7 Depositar las copias de la operación en bandejas según operación 3,8 3,2 2%
8 Inspección de vehículo de carga y mercancía 59,0 8,4 30%
9 Salida de la Zona Franca del Pacífico 13,7 5,5 7% TOTAL 196 = 6 100%
Para obtener el tiempo estándar se realiza con base en los mismos suplementos en el proceso de entrada, teniendo como resultado los siguientes datos:
Cuadro 14. Tiempo estándar salida de vehículos.
TIPO DE OPERACIÓN TIEMPO NORMAL [MIN] SUPLEMENTO TIEMPO
ESTÁNDAR [MIN] CMI 4,7 17% 5,6 CMN 3,7 17% 4,5 DMN 2,9 17% 3,5 DMI 3,3 17% 3,9
Posteriormente, se plantea el cursograma analítico de cada tipo de operación y el de recorrido, sin embargo, se destaca que el proceso de salidas no implica mucho desplazamiento para el analista, que en este caso es nuestro operario, no obstante, el conductor de carga si requiere desplazarse hasta operaciones según como se establece el método actual.
Figura 19. Cursograma analítico salida de carga de mercancía RM. (CMI)
CURSOGRAMA ANALÍTICO OPERARIO/MATERIAL/RESUMEN Diagrama No. 7 RESUMEN Producto: CARGUE DE MERCANCÍA INTERNACIONAL CMI ACTIVIDAD Actual Mejorado Economía
Operación ⃝ 4 Actividad: SALIDA
Inspección □ 0 Demora D 6
Método: Actual__X__Propuesto_____ Transporte ⇨ 0 Lugar: PORTERÍA PRINCIPAL OPERACIONES SFP Almacenamiento ∇ 0 Operario (s): 2 Ficha No. 1 Distancia (m) 70 Hecho: ANDRÉS FELIPE URBANO TIQUE Fecha: 15/09/2016 Tiempo (s) 0
DESCRIPCIÓN CANT DIST TIEMPO ACTIVIDAD
OBSERVACIONES ⃝ □ D ⇨ ∇
Estacionar vehículo en báscula 1 0 Inscribir peso del vehículo en software y destarar 1 0 Destare en calculadora Llevar número de FMM de la transacción comercial a operaciones 1 0
También se entrega sello en planilla envío
Asociar placa de vehículo con ejecución de un formulario 1 0 Transporte del conductor de carga a traer vehículo 1 0 Traer vehículo de carga a portería 1 0 Verificación de precintos y número del tráiler 1 70 Ejecución de FMM 1 0 Inspección de vehículo de carga y mercancía 1 0 Salida de la Zona Franca del Pacífico 1 0
Total 10 70 0 4 0 6 0 0
62
Figura 20. Diagrama de recorrido salidas DMI.
Como se mencionaba anteriormente no es mucha la distancia recorrida por los analistas en las operaciones de salida, en la Figura 21 se observa el diagrama de recorrido para la salida de un DMI, que implica 18 m, distancia corta en comparación a los 52 m que se recorren en la misma operación en entradas.
Con el fin de ambientar y entender cada una de las operaciones, el área de sistemas compartió información sobre el número de transacciones que se realizaron en el año 2016 discriminadas por tipo de operación, hablando en términos de comercio exterior, si eran un ingreso o una salida de mercancía y si provenían o tenían como destino el territorio nacional aduanero o el resto del mundo.
Cuadro 15. Resumen tiempo estándar y número de operaciones.
TIPO DE OPERACIÓN
TIEMPO ESTÁNDAR ENTRADAS [MIN]
TIEMPO ESTÁNDAR SALIDAS [MIN] # FMM* MES %
PARTICIPACIÓN CMN 8,4 4,5 2877 55% DMN 8,4 3,5 1329 24% DMI 15,3 3,9 589 17% CMI 8,4 5,6 195 4%
TOTAL N/A N/A 4989 100%
En este orden de ideas se puede priorizar el método mejorado en las operaciones de mayor relevancia y las actividades de mayor impacto en el proceso, es decir, las
* Formulario de movimiento de mercancía. Promedio mes enero-diciembre 2016.
63
operaciones que tengan un mayor número de formularios por mes y las actividades que indiquen actualmente un mayor tiempo de ejecución, ilustradas en la etapa de análisis del estado actual.
6.2. ANÁLISIS ESTADO ACTUAL
Para caracterizar las actividades que demandan mayor tiempo y analizar la causa y efecto de las mismas, se utiliza la herramienta del diagrama de Pareto, identificando los tiempos cuello de botella de cada una de las operaciones entradas y salidas.
La información puede analizarse desde dos enfoques, uno desde el mayor porcentaje de participación en el tiempo total de operación en un mes y otro desde la operación que requiere más tiempo unitariamente, cuando sumamos el tiempo de entrada y salida por operación comercial y lo multiplicamos con el número de formularios de ese tipo movidos al mes se obtiene la operación que demanda más tiempo.
Cuadro 16. Pareto tiempo mensual por operación.
TIPO DE OPERACIÓN
TIEMPO ESTÁNDAR ENTRADAS
[MIN]
TIEMPO ESTÁNDAR
SALIDAS [MIN]
TIEMPO ESTÁNDAR
NETO [MIN]
# FMM MES
TIEMPO REQUERIDO
MES [H]
Frecuencia relativa tiempo
Frecuencia relativa
acumulada
CMN 8,4 4,5 12,9 2877 618 55% 55%
DMN 8,4 3,5 11,9 1329 263 24% 79%
DMI 15,3 3,9 19,2 589 189 17% 96%
CMI 8,4 5,6 14,0 195 45 4% 100%
TOTAL N/A N/A N/A 4989 1.115 100%
64
Figura 21. Diagrama de Pareto tiempo mensual por operación.
De este modo, se debe buscar una mejora en la operación comercial CMN, pues la salida de mercancía al TAN representa el 55% del tiempo requerido al mes consolidando entrada y salida de la mercancía.
Por otro lado, en cuanto a la operación que más tiempo demanda, se observa en la Cuadro 16, en la columna de tiempo estándar neto, que la descarga de mercancía internacional (DMI) demanda 19,2 minutos en entradas y salidas, de los cuales 15,3 corresponde a la entrada del vehículo, por lo que también será un foco de trabajo en la propuesta de mejoras.
En conclusión, las propuestas de mejora se harán con base en las actividades de entrada y salida de las operaciones DMI y CMN.
6.2.1. Análisis descarga de mercancía internacional (DMI).
• Entradas
618
263189
45
55%
79%96% 100%
0%20%40%60%80%100%120%
0
200
400
600
800
CMN DMN DMI CMI
PARETO TIEMPO REQUERIDO MENSUAL POR OPERACIÓN
TIEMPO REQUERIDO MES [H] Frecuencia relativa acumulada
65
Figura 22. Diagrama de Pareto actividades de entrada DMI.
Se evidencia que el principio de Pareto no se cumple pues el 80% del tiempo neto de la operación se encuentra en 5 actividades que representan el 40% del total de actividades, sin embargo, brinda un punto de partida pues se identifica las actividades con mayor tiempo de ejecución:
• Envío correo de notificación a la DIAN – Tiempo 178 segundos. • Conductor trae el vehículo de carga desde donde fue parqueado. – 160 segundos • Revisión documentos e inscripción en software pacífico – 110 segundos. • Creación de consecutivo en Google Drive – 100 segundos
178 160 110 100 64 59 32 14 12 11 10 10
23%
44%
59%
72%81%
88%92% 94% 96% 97% 99% 100%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
0
20
40
60
80
100
120
140
160
180
200
Envío Correoa la DIAN
Traer elvehículo de
carga
Revisión dedocumentos
Creaciónconsecutivoen el Drive
Revisión deprecintos ytrailer de
mulas
Inspeccióndel vehículo
Paso devehículo a
báscula
Paso delvehículo a
bodega
Inscripcióndel peso del
vehículo
Confirmaciónvehículo estábien ubicado
Aprobacióningreso devehículo
Aprobaciónpaso abáscula
DIAGRAMA DE PARETO ACTIVIDADES ENTRADAS DMI
TIEMPO MEDIO [S] Frecuencia relativa acumulada (%)
66
• Salidas
Figura 23. Diagrama de Pareto actividades de salida DMI.
El proceso de salidas se muestra de forma más uniforme y el 80% del tiempo de la operación se presenta en el 55% de las actividades. Las actividades de mayor peso en las salidas de mercancía resto del mundo son:
• Inspección del vehículo de carga y registro de la información. – tiempo 59 segundos. • Inscribir información del vehículo en el software y destarar el peso de la mercancía (Restar información del peso de entrada con la de salida para obtener el peso de la mercancía.) – tiempo 38 segundos.
• Impresión del tiquete de báscula. – tiempo 24 segundos.
59 38 24 19 19 14 12 7 4
30%
50%62%
71%81%
88% 94% 98% 100%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
0
10
20
30
40
50
60
70
Inspección devehículo de
carga ymercancía
Inscribirinformación
del vehículo ensoftware
Impresióntiquete de
báscula
Estacionarvehículo en
báscula
Traer vehículode carga aportería
Salida de laZona Francadel Pacífico
Escribir peso ydestare en
documentosde la
operación
Revisión dedocumentos
del vehículo enbandeja de
salidas
Depositar lascopias enbandejas
DIAGRAMA DE PARETO ACTIVIDADES SALIDAS DMI
TIEMPO MEDIO [S] Frecuencia relativa acumulada (%)
67
6.2.2. Análisis carga de mercancía nacional (CMN).
• Entradas Figura 24. Diagrama de Pareto actividades entradas CMN.
Para las entradas de vehículos que entran a cargar mercancía al TAN, la actividad con mayor tiempo de operación, cerca del 40% del total del proceso, es el transporte del conductor para traer el vehículo de carga donde lo parqueó, actividad que también fue crítica en la entrada de vehículo DMI.
• Conductor trae el vehículo de carga desde donde fue parqueado. – 160 segundos. • Revisión de documentos e inscripción en el software – 110 segundos • Inspección del vehículo y registro de la información – 59 segundos.
160 110 59 32 14 12 11 10 10
38%
65%79%
86% 90% 92% 95% 98% 100%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
020406080
100120140160180
Traer elvehículo de
carga
Revisión dedocumentos
Inspección delvehículo yregistro de
información
Paso devehículo a
báscula
Paso delvehículo a
bodega
Inscripción delpeso delvehículo
Confirmaciónvehículo estábien ubicado
Aprobacióningreso devehículo
Aprobaciónpaso a báscula
DIAGRAMA DE PARETO ACTIVIDADES ENTRADAS CMN
TIEMPO MEDIO [S] Frecuencia relativa acumulada (%)
68
• Salidas
Figura 25. Diagrama de Pareto actividades salidas CMN.
Para las salidas de vehículos con mercancía al territorio aduanero, se obtiene un comportamiento con mayor distribución, se observa en la Figura 26 que el 80% del tiempo total de la actividad se cumple en el 66% de las actividades, durante la sexta actividad. Las actividades que más tiempo consumen en este proceso de salida de mercancía al TAN son:
• Inspección del vehículo de carga y registro de la información. – tiempo 59 segundos. • Inscribir información del vehículo en el software y destarar el peso de la mercancía (Restar información del peso de entrada con la de salida para obtener el peso de la mercancía.) – tiempo 33 segundos. • Transporte del conductor desde la báscula hasta el área de operaciones para entregar número de formulario. – tiempo 26 segundos. • Transporte del conductor desde el área de operaciones hasta la báscula para traer el vehículo de carga – Tiempo 24 segundos.
6.2.3. Consolidación de la información.
Una vez obtenida la información de las actividades que demandan más tiempo se consolidó en la Cuadro 17, ilustrando a qué operación pertenece, de este modo se
59 33 26 24 20 20 17 13 9
26%41%
53%64%
73% 82% 90% 96% 100%
0%20%40%60%80%100%120%
010203040506070
Inspección devehículo de
carga ymercancía
Inscribirinformación
del vehículo ensoftware
Llevar númerode FMM de la
transaccióncomercial aoperaciones
Transporte delconductor decarga a traer
vehículo
Estacionarvehículo en
báscula
Traer vehículode carga aportería
Asociar placade vehículo
con ejecuciónde un
formulario
Salida de laZona Francadel Pacífico
Ejecución deFMM
DIAGRAMA DE PARETO ACTIVIDADES SALIDAS CMN
TIEMPO MEDIO [S] Frecuencia relativa acumulada (%)
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puede observar que el apalancamiento en una actividad en particular repercute en distintas operaciones y en últimas en la eficiencia neta del sistema.
Cuadro 17. Actividades de mayor impacto en la operación y foco de mejora.
ACTIVIDADES QUE DEMANDAN MAYOR TIEMPO DMI CMN
No. Actividad TIEMPO MEDIO [S*] ENTRADA SALIDA ENTRADA SALIDA
1 Envío de correo notificación DIAN 178 X
2 Conductor trae el vehículo después de entregar documentos 160 X X
3 Revisión de documentos e inscripción pacífico 110 X X
4 Creación consecutivo Google Drive 100 X
5 Inspección del vehículo por el guarda 59 X X X X
6 Transporte del conductor a presentar #FMM 50 X
7 Inscripción de la Información del vehículo y destare 38 X X
8 Tiquete de báscula 24 X
Al registrar la información y analizar las actividades de mayor impacto en el proceso que causan cuello de botella para cada una de las actividades (DMI, CMN) se evidenció que las actividades 3 y 5 en la salida de vehículo cargado con mercancía nacional (ver Cuadro 12) corresponden al transporte del conductor desde la báscula donde parquea el vehículo hasta el área de operaciones y el regreso por el vehículo. Esta actividad requiere de un desplazamiento de más de 40 metros para que el conductor entregue el número de formulario de movimiento de mercancía que se requiere ejecutar y así dar la salida al vehículo, por lo que se decide fusionar en una actividad (Actividad No. 6 Cuadro 17).
La actividad cuello de botella de la entrada de una operación DMI es el envío del correo a la DIAN, mientras que la actividad cuello de botella en la salida de la misma operación es la inspección del guarda, por otro lado, las actividades cuello de botella en la entrada y salida de una operación CMN son el transporte del conductor a traer el vehículo en la entrada y la inspección del guarda de seguridad en la salida.
Por otro lado, se observa que la actividad que tendría impacto en el lead time (tiempo de entrega de un producto) de todos los subprocesos es la inspección del guarda de seguridad a los vehículos de carga, pues esta actividad se presenta tanto * Tiempos medios sin suplementos.
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para la entrada como para la salida de mercancía, independientemente si es resto del mundo o mercancía nacional.
Finalmente se procede a analizar con mayor profundidad cada una de las actividades de mayor impacto, con la técnica del interrogatorio para entender el por qué se realiza el proceso de esa forma.
6.2.3.1. Envío de correo a la DIAN.
El envío de correo a la DIAN, en orden cronológico se realiza para las mercancías que entran a la Zona Franca del Pacífico una vez el vehículo baja de la báscula para dirigirse a la bodega del Usuario Calificado, es decir al final del subproceso de entrada de mercancía internacional o resto del mundo.
Se realiza por solicitud de la DIAN como un requerimiento y cumpliendo una de las obligaciones del Usuario Operador de la Zona Franca del Pacífico, de informar a los interesados sobre las operaciones de los Usuarios Calificados.
La actividad consiste en diligenciar en un correo electrónico escrito por el analista que atiende la operación, los siguientes datos:
• Usuario al que se dirige la carga • Tipo de operación según nomenclatura CIIU de comercio exterior (Continuación de viaje, cabotaje, planilla aérea, DTA, etc) • Placa del vehículo • Contenido de la mercancía • País de origen • Número del documento
Además, por el estilo del correo tipo carta el analista de operaciones escribe un saludo formal e introduce la información que diligenciará sobre la operación usando frases como:
“Me permito informar que acaba de ingresar el siguiente tránsito a las instalaciones…”
Esta información se digita cada vez que se presenta una operación DMI.
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6.2.3.2. Conductor trae el vehículo a operaciones una vez son aprobado los documentos
El parque industrial Zona Franca del Pacífico no cuenta con un espacio de arribo o de parqueo para ubicar los vehículos de carga mientras el conductor se desplaza a las oficinas de operaciones para registrar y verificar sus documentos en el ingreso, es por ello que los vehículos son ubicados en la vía de ingreso al parque (ver Figura 27). Conforme más vehículos llegan a la Zona Franca, más larga se hace la fila de vehículos, así que una vez el conductor llega a la oficina de operaciones y su ingreso es aprobado, debe caminar hasta el lugar donde dejó el vehículo para realizar el ingreso.
Figura 26. Fila de vehículos de carga ZFP.
Es por ello que el lead time del ingreso de cada vehículo de carga puede extenderse según la densidad del flujo de carga que se presente en el día, tiempo que impacta directamente la operación de los Usuarios Calificados ubicados en el parque industrial.
Por otro lado, una vez los primeros vehículos en la fila son atendidos y despachados para las bodegas de los usuarios, quedan espacios vacíos en la vía, y debido a que los conductores de los vehículos siguientes en la fila están en operaciones esperando a hacer atendidos, la carga que arriba siguen la fila desde su última posición, por lo que es común ver una larga línea de vehículos en la vía de acceso y espacios vacíos al inicio de esta vía.
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En la Figura 28 se visualiza la fila de los vehículos de carga y el lugar que ocuparía los nuevos vehículos que lleguen.
Figura 27. Vista satelital fila de vehículos
Fuente: Vista satelital, Google Maps®. [En línea] En: www.googlemaps.com [Consultado el 08 de marzo de 2018] Disponible en internet: www.googlemaps.com
6.2.3.3. Revisión de documentos de tránsito e inscripción en software pacífico.
Cuando el conductor de carga arriba a la oficina de operaciones, éste presenta los documentos según la operación que esté realizando (Bill of Lading, factura, orden de cargue, cabotaje, etc.), los analistas revisan que la información esté correcta según criterios de comercio exterior y proceden a ingresar la información en el software pacífico como placa del vehículo, cédula y nombre del conductor, usuario al que se dirige, entre otros datos. Este proceso normalmente es ágil, sin embargo, existen algunos documentos que requieren ser archivados como soportes de la operación por parte de la Zona Franca del Pacífico, es por ello que el analista debe desplazarse hasta una fotocopiadora que está ubicada cerca a la entrada de la oficina de operaciones (ver Figura 18, actividad 1)
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Esta fotocopiadora es usada tanto en el subproceso de las entradas como en el de salidas, por lo que puede encontrarse ocupada al momento de requerirla, lo que incrementa el tiempo de la actividad y con ello, el de la operación.
Figura 28. Multifuncional para el área de operaciones.
6.2.3.4. Creación de registro consecutivo en DRIVE
Cuando se presenta un ingreso de mercancía resto del mundo (DMI) es necesario registrar la información en una planilla digital para asignar un número consecutivo que después se usará en la elaboración de informes para la DIAN y en el ingreso de los movimientos de mercancía en el sistema SYGA-MUISCA.
El formato está compartido en la plataforma Google Drive y es llenado en una hoja de cálculo que tiene una pestaña por mes, cada columna tiene un dato que debe diligenciarse, los analistas llenan el archivo de forma manual, es decir, digitando cada una de las letras que representa el dato.
Figura 29. Vista formato de registro consecutivo en Google Drive.
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Este formato tiene algunos inconvenientes:
• El diligenciamiento de datos extensos hace que la actividad tenga un tiempo prolongado. • La falta de estandarización en la escritura y/o los errores de digitación de los analistas dificultan la búsqueda y manipulación de los documentos pues al momento de filtrar el archivo se encuentran con datos escritos de forma diferente y no pueden consolidarse. • La información registrada tiene una fecha de vencimiento para ser subida al portal SYGA-MUISCA de la DIAN, así que los analistas utilizan colores y comentarios en las celdas para hacer seguimiento al documento, actividades que se realizan manualmente y según la perspicacia del analista, lo que en ocasiones se presta para errores humanos u olvido de subir información.
6.2.3.5. Inspección del vehículo de carga por el guarda de seguridad.
Todos los vehículos de carga que entran o salen de la ZFP, deben ser inspeccionados y registrados en una planilla manual (en papel) por el grupo de guardas de seguridad, servicio prestado externamente. La inspección consiste en una revisión visual del vehículo, el tráiler o contenedor (si el vehículo entra o sale vacío, se revisa efectivamente que no tenga mercancía) y el puesto del conductor.
Por otro lado, la información que el guarda registra es la siguiente:
• Fecha • Nombre del conductor • Cédula • Usuario al que se dirige • Código del guarda de seguridad (Asignado por la compañía) • Estado del vehículo (Si entra cargado, vacío o si es una niñera) • Analista que autoriza el ingreso del vehículo. • Hora de ingreso o salida
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Figura 30. Muestra planilla de báscula.
Esta actividad no sólo tiene un tiempo extenso en el proceso, sino que la manipulación de la información llega a ser ineficiente pues en ocasiones los guardas no diligencian todos los datos requeridos o, como se muestra en la Figura 30, los datos registrados no son legibles, además, la búsqueda de un dato en especial se convierte en una tarea difícil que requiere de mucho tiempo y de personal dedicado a esa tarea.
En adición, por indicaciones del proceso de seguridad, los analistas de operaciones deben firmar frente al nombre que escribió el guarda de seguridad para validar que la información es veraz y que efectivamente el analista autorizó el ingreso del vehículo de carga, sin embargo, por cuestiones de agilidad y comodidad en la operación, los analistas firman todos los registros al finalizar su turno o cada cierto tiempo, por lo que la información no es verificada según está planteado el procedimiento.
6.2.3.6. Transporte del conductor a presentar el número de formulario en salidas.
En la salida de la Zona Franca, los vehículos que salen cargados con mercancía, ya sea resto del mundo o nacional, deben proporcionar el número del formulario de movimiento de mercancía para realizar la ejecución en el software Pacífico y así registrar la salida del inventario virtual, es por ello que el Usuario Calificado le entrega al conductor un papel que contiene el número del formulario y éste a su vez desciende del vehículo que se ubica en báscula para desplazarse a operaciones a entregar el papel.
Este proceso lo realizan todos los vehículos que salen cargados y el conductor de carga debe de desplazarse cerca de 80 metros en total (40 en cada trayecto) para ir a operaciones y volver a llevar el formulario.
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Se ha intentado en ocasiones anteriores que el usuario envíe por correo el número de formulario a ejecutar, sin embargo, por temas de sincronización entre todos los vehículos que salen y los usuarios, no fue exitoso el resultado.
6.2.3.7. Inscripción de la información del vehículo en salida y destare del peso de la mercancía.
Cuando la mercancía está lista para salir de la Zona Franca, es necesario registrar la información del peso del vehículo y restarla con el peso que fue inicialmente tomado en la entrada, para así obtener el peso neto de la mercancía. Estos datos se ingresan en el software pacífico y se asocia el número del formulario con la placa del vehículo que retira la mercancía.
Uno de los inconvenientes en esta actividad y que representa el mayor tiempo de la misma (cerca del 45%) es que la resta del peso del vehículo al ingresar contra el peso del vehículo al salir se realiza con una calculadora, y luego se digita el valor resultante de la mercancía en el Software. Este procedimiento genera un riesgo en la manipulación de la calculadora pues puede presionarse mal un dígito y de igual forma en la escritura del peso obtenido al ingresarlo manualmente en el software Pacífico.
6.2.3.8. Impresión de tiquete de báscula.
En la salida de un vehículo que descargó mercancía internacional (DMI) es necesario imprimir un tiquete de báscula certificado por el Usuario Operador donde se indique el peso de entrada y de salida del vehículo y el de la mercancía descargada, esta información junto con otros soportes es enviada en un informe semanal a la DIAN como requerimiento del ente de control.
Esta actividad se realiza a través de una función del software que envía a la cola de impresión un formato predeterminado, el tiempo se compone realmente en que el analista debe desplazarse hasta la multifuncional que como se mencionaba en el punto 6.2.3.4. Se encuentra en el centro de la oficina de operaciones donde el analista debe desplazarse cerca de 18 metros para tomar la impresión y anexarla a los documentos soportes de la operación.
Al igual que en el anterior punto, los analistas de salidas en ocasiones deben de esperar a que la multifuncional se encuentre disponible para retirar la copia.
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6.3. SIMULACIÓN MÉTODO ACTUAL
Para realizar la simulación de las propuestas es necesario identificar los diferentes elementos del sistema para el proceso de simulación tales como las entidades, locaciones, redes de ruta, recursos, procesos y arribos. De igual forma, la distribución de los datos por proceso será requerida por el software. Para la simulación y las pruebas de bondad de ajuste se utilizará el software Promodel Student Version® con el que se correrá el modelo actual y el mejorado con base en las estimaciones de tiempo dadas. Se simulará un proceso de ingresos y salidas. En total 2 simulaciones para el método actual y 2 para el método mejorado utilizando probabilidades de evento de operaciones DMI y CMN.
A continuación, se muestra la identificación de entidades, locaciones y bloques de proceso para el ingreso y la salida de una operación.
6.3.1. Elementos de la simulación y análisis de datos.
6.3.1.1. Ingresos.
Los elementos de la simulación para el ingreso se identifican en la Cuadro 18.
Cuadro 18. Elementos de simulación ingreso.
ENTIDAD LOCACIÓN ARRIBO SOLICITUD OPERACIONES SOLICITUD
SOLICITUD APROBADA ZONA PARQUEO
VEHÍCULO APROBADO PORTERÍA
VEHÍCULO A PRECINTO INSPECCIÓN PRECINTO
VEHÍCULO REVISADO BÁSCULA
VEHÍCULO PESADO SALIDA
Cabe resaltar que debido a que el estudio es sobre la entrada y la salida de vehículos de carga, algunas actividades internas del proceso se resumirán en las locaciones identificadas en el proceso de simulación y se tomarán como tiempo de operación en el Software Pacífico, además para algunas actividades que se realizan simultáneamente, se usará el tiempo mayor, es decir, cuello de botella.
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Cuadro 19. Bloques de proceso ingreso. PROCESO ENRUTAMIENTO
BLOQUE ENTIDAD LOCACIÓN OPERACIÓN ENTIDAD DESTINO
1 SOLICITUD OPERACIONES Revisión de documentos y registro en software
SOLICITUD APROBADA
ZONA PARQUEO
2 SOLICITUD APROBADA
ZONA DE PARQUEO Subirse al vehículo VEHÍCULO
APROBADO PORTERÍA
3 VEHÍCULO APROBADO PORTERÍA Inspección y registro VEHÍCULO A
PRECINTO INSPECCIÓN PRECINTO
4 VEHÍCULO A PRECINTO
INSPECCIÓN PRECINTO Revisión de precinto VEHÍCULO
REVISADO BÁSCULA
5 VEHÍCULO REVISADO BÁSCULA Confirmación,
inscripción del peso VEHÍCULO PESADO USUARIO
Posteriormente se realiza el análisis de los arribos para determinar la tasa de llegada del sistema, recopilando información sobre el número de solicitudes que llegan a operaciones por hora, información entregada por el proceso de sistemas.
Cuadro 20. Promedio de solicitudes descargue de mercancía por hora.
HORA SOLICITUDES CARGUE O DESCARGUE
TASA DE LLEGADA [MIN/UND]
6 1 93,8 7 19 3,2 8 21 2,9 9 20 3,0 10 16 3,8 11 17 3,5 12 13 4,8 13 12 5,0 14 18 3,3 15 17 3,6 16 11 5,4 17 6 9,7 18 2 25,9 19 1 83,3 20 1 115,4 21 0 250,0 22 0 750,0 23 0 720,0
Promedio 10 3,3 (7 am-4 pm)
Para el valor definitivo de arribo no se usará el promedio de datos cada hora pues se evidencia una acumulación de solicitudes en las primeras horas del día (entre 7 y 4 pm), debido a que la capacidad debe ser suficiente para atender la demanda en
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ese intervalo de tiempo. Cabe resaltar que los datos suministrados de llegada corresponden a todos los tipos de operaciones, tanto carga como descarga de mercancía resto del mundo y nacional, así que para efectos de la simulación, se asignarán probabilidades de ocurrencia de una operación DMI y/o CMN según cantidad de operaciones mes registradas en la Cuadro 16.
Los porcentajes de probabilidad de ocurrencia son:
• 24% de operaciones DMI • 76% del resto de operaciones que para el ingreso tienen la misma operación.
Por cuestiones de ajuste estadístico a los datos, se tomará en cuenta los vehículos que arriban por hora entre las 7 am y las 4 pm, con el fin de disminuir la variabilidad y garantizar una lectura correcta de los datos, se introduce entonces el resultado de la medición del número de vehículos que llegan a operaciones durante un mes en el intervalo de las 10 horas de medición.
Se realiza la prueba de bondad de ajuste a los datos obtenidos a través de la herramienta Statfit del software Promodel, el ajuste de los datos arrojado por el software se observa a continuación.
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Figura 31. Prueba de bondad de ajuste a arribos
Se evidencia que la distribución que más se ajusta a los datos, aceptada por la prueba Chi Cuadrado y Kolmogorov-Smirnov es la distribución Poisson, el tipo de variable estudiada es discreta pues se mide el número de solicitudes que llegan en una hora, con un lambda de 20,78 unidades por hora, es decir que se espera que en una hora lleguen en promedio 20,78 solicitudes de cargue o descargue, realizando la conversión a minutos por unidad, se espera que cada 2,89 minutos ocurra un arribo, dato que se usará como arribo en la simulación.
Se realiza la simulación definiendo las siguientes locaciones:
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Figura 32. Vista de locaciones en simulación método actual ingresos.
6.3.1.2. Salidas
El sub proceso de salidas cuenta con algunos elementos del sistema diferentes descritos a continuación
Cuadro 21. Elementos de simulación salidas.
ENTIDAD LOCACIÓN ARRIBO VARIABLES
VEHÍCULO BÁSCULA vehículo (tasa de llegada) VEHÍCULO VACÍO
FORMULARIO DE CARGUE OPERACIONES VEHÍCULO CARGADO
VEHÍCULO VACÍO PORTERÍA VEHÍCULO PRECINTO REVISADO
FORMULARIO VERIFICADO REVISIÓN PRECINTO
VEHÍCULO CARGADO A PRECINTO
VEHÍCULO CARGADO
VEHÍCULO PRECINTO REVISADO
VEHÍCULO INSPECCIONADO
De igual forma el proceso para salidas varía dependiendo si el vehículo sale cargado, vacío o con precinto, por lo tanto, el bloque de proceso se muestra en la Cuadro 22.
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Cuadro 22. Bloques de proceso simulación salidas. PROCESO ENRUTAMIENTO
BLOQUE ENTIDAD LOCACIÓN OPERACIÓN ENTIDAD DESTINO
1 VEHÍCULO BÁSCULA Estacionar vehículo,
inscribir peso, y destarar
FORMULARIO DE CARGUE OPERACIONES
2 VEHICULO VACÍO PORTERÍA
3 FORMULARIO DE CARGUE OPERACIONES Asocio de placa de
vehículo y destare FORMULARIO VERIFICADO BÁSCULA
4 FORMULARIO VERIFICADO BÁSCULA Subirse y encender
el vehículo
VEHÍCULO CARGADO A PRECINTO
REVISIÓN PRECINTO
5 VEHÍCULO CARGADO PORTERÍA
6 VEHÍCULO
CARGADO A PRECINTO
REVISIÓN PRECINTO Revisión precinto
VEHÍCULO PRECINTO REVISADO
PORTERÍA
7 VEHÍCULO VACÍO PORTERÍA
Inspección del vehículo, ejecución
formulario
VEHÍCULO INSPECCIONADO SALIDA
8 VEHÍCULO CARGADO PORTERÍA
Inspección del vehículo, ejecución
formulario
VEHÍCULO INSPECCIONADO SALIDA
9 VEHÍCULO PRECINTO REVISADO
PORTERÍA Inspección del
vehículo, ejecución formulario
VEHÍCULO INSPECCIONADO SALIDA
En el análisis de los arribos se identifica que el mayor flujo de vehículos se percibe entre las 10 am y 7 pm, alcanzando su punto más intenso entre las 4 pm y las 6pm, los datos de arribos se muestran a continuación:
Cuadro 23. Arribos de vehículos para la simulación en salidas.
HORA ARRIBO VEHÍCULOS TASA DE LLEGADA [MIN/UND] 7 2 36,8 8 5 12,2 9 11 5,3
10 15 4,0 11 17 3,6 12 17 3,5 13 14 4,2 14 15 3,9 15 16 3,8 16 19 3,2 17 20 3,0 18 15 4,1 19 12 5,1 20 7 8,7 21 4 16,2 22 1 50,0 23 0 440,0
Promedio 11 3,7 (10 am – 7 pm)
Se realiza la prueba de bondad de ajuste de los arribos registrados en el mismo mes analizado a las entradas, se observa que la distribución de los datos por hora está
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menos concentrada que en los ingresos, la prueba de bondad de ajuste se muestra en la Figura 34.
Figura 33. Prueba de bondad de ajuste, arribos de vehículos en salidas.
La prueba se ajusta para una distribución Poisson con un lambda de 16.06 unidades por hora, es decir que cada hora se espera 16.06 vehículos para salir del parque industrial, es decir, un vehículo por cada 3.74 minutos, valor que se usará para los arribos de la simulación.
En el proceso de salida de vehículos se tiene un tratamiento diferente en tres casos, si el vehículo sale vacío este no requiere presentar número de formulario para su ejecución así que se realiza el pesaje y éste sale directamente a revisión por el guarda de seguridad, mientras que si el vehículo sale cargado, en primer lugar requiere entregar número de formulario y en segundo, si el vehículo sale cargado con mercancía al resto del mundo (CMI) es necesario inspeccionar el precinto que relaciona el tráiler o la placa del vehículo. Para poder simular estas entidades, se toma una entidad base como vehículo, que se convertirá en alguno de las tres opciones anteriores según el porcentaje de probabilidad de ocurrencia descrito a continuación:
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• Vehículo vacío (DMI y DMN): 38.44% • Vehículo cargado con mercancía nacional (CMN): 57.67% • Vehículo cargado con mercancía resto del mundo (CMI): 3.89%
Las locaciones y los estados se muestran a continuación.
Figura 34. Visualización locaciones, simulación salidas.
6.3.2. Resultados.
6.3.2.1. Ingresos
La simulación se precisa durante una hora con los datos de tiempo ya definidos, la red de ruta se estudia con la variable tiempo en lugar de velocidad y distancia, ingresando los datos obtenidos en el estudio del trabajo.
Los resultados arrojados por el software Promodel se resumen a continuación:
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Cuadro 24. Resumen de entidades simulación método actual.
Nombre Total Salidas
Cantidad actual En Sistema
Tiempo En Sistema
Promedio (Min)
Tiempo En lógica de movimiento Promedio (Min)
Tiempo En Operación Promedio
(Min)
Tiempo de Bloqueo
Promedio (Min)
Solicitud 0 1,0 0,0 0,0 0,0 0,0 Solicitud aprobada 0 1,0 0,0 0,0 0,0 0,0 Vehículo aprobado 0 1,0 0,0 0,0 0,0 0,0 Vehículo a precinto 0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 Vehículo revisado 0 1,0 0,0 0,0 0,0 0,0 Vehículo pesado 17 0,0 8,2 3,2 3,7 1,3
Los resultados de los estados de las entidades se registran de la siguiente forma:
• % del tiempo de la entidad de salida en lógica de movimiento: 39,0% • % del tiempo de la entidad de salida en operación: 45,3% • % del tiempo de la entidad de salida bloqueado: 15,7%
Cuadro 25. Resumen de locaciones simulación método actual.
Nombre Capacidad Total Entradas
Tiempo Por entrada
Promedio (Min)
Contenido Promedio
Contenido Máximo
Contenido Actual
Operaciones 3 21,0 1,7 0,6 3,0 1,0 Zona parqueo inf 20,0 1,3 0,4 2,0 1,0
Portería 1 18,0 1,0 0,3 1,0 0,0 Inspección precinto 1 3,0 1,1 0,1 1,0 0,0
Báscula 1 18,0 0,6 0,2 1,0 1,0
Cuadro 26. Estado de locaciones simulación método actual.
Nombre % Operación % Inactivo % Bloqueado
Portería 28,97 70,55 0,49 Inspección precinto 5,67 94,33 0
Báscula 17,81 82,19 0 Operaciones 46,25 51,1 2,655
Zona parqueo 30,72 69,285 0
Por último, se creó una variable llamada precintos revisados que consiste en los vehículos de carga que, según la probabilidad asignada, se convierten en vehículos DMI y es necesario revisar el precinto y número de tráiler, el total de vehículos de este tipo en la simulación es de 3 unidades.
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Frente a los resultados obtenidos en la simulación se aclara que algunas actividades realizadas internamente y que no hacen parte del flujo de la operación en el ingreso del vehículo de carga como el envío de correo electrónico y el diligenciamiento de Google Drive no están incluidos en los bloques de proceso de simulación pues la realización de estas actividades no restringe el ingreso del vehículo.
En la Cuadro 21 se observa que el tiempo total de un vehículo en el sistema es de 8,2 minutos (492 segundos) diferentes a los 12.7 minutos (761 segundos) registrados en el estudio del trabajo, sin embargo, la diferencia de 270 segundos se contempla en las siguientes actividades que como se explicó, no se tuvieron en cuenta en la simulación:
• Diligenciar documento en Google Drive: 100 segundos • Envío de correo a la DIAN: 178 segundos
Por otro lado, se evidencia el 39% del tiempo se ocupa en la lógica de movimiento, sin embargo, debido a las instalaciones físicas que participan en el proceso como la báscula, operaciones y la zona de parqueo, sería difícil acortar la distancia, el foco en el que podría trabajarse en este caso es el desplazamiento del conductor a traer el vehículo desde la zona de parqueo hasta la portería.
También se encuentra que 1.3 minutos, cerca del 16% del tiempo para el ingreso de un vehículo se destina a la espera a ser atendidos, (tiempo bloqueado) pues las locaciones como portería, inspección de precinto y báscula tienen capacidad para 1 sola unidad, mientras que operaciones cuenta con 3 analistas para ingreso. Sin embargo, en la Cuadro 23 la locación con mayor porcentaje de utilización es operaciones, con un 46,25% de operación, las locaciones que le siguen son la zona de parqueo y la portería operada por el guarda de seguridad, lo que confirma la prioridad de mejora analizada en el estudio del trabajo.
Finalmente se observa que en general las locaciones tienen altos porcentajes de inactividad, esto se debe al tiempo de desplazamiento de la entidad, como se observaba en la Cuadro 21, que equivale al 39% del tiempo total, no obstante, cada locación tiene actividades durante estos tiempos inactivos que no fueron tomados en la simulación, es el caso del guarda de seguridad que debe de atender la entrada de vehículos particulares y peatones, además los analistas de operaciones cuentan con actividades adicionales como las excluidas del estudio (envío del correo a la DIAN y diligenciamiento Google Drive, entre otras).
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6.3.2.2. Salidas
Al igual que para la simulación de ingreso de carga, se simula durante una hora, con un arribo de vehículos descritos por una distribución Poisson con tasa de llegada de 3.74 min/und. Cabe resaltar que las actividades; impresión de tiquete de báscula, ejecución de formulario y lo relacionado con la organización de la documentación.
Los resultados obtenidos por el software Promodel se presentan a continuación:
Cuadro 27. Resumen de entidades simulación salidas, método actual.
Nombre Total Salidas Cantidad actual En Sistema
Tiempo En Sistema
Promedio (Min)
Tiempo En lógica de
movimiento Promedio (Min)
Tiempo En Operación Promedio
(Min)
Tiempo de Bloqueo
Promedio (Min)
Vehículo 0,00 1,00 0,00 0,00 0,00 0,00 Formulario de cargue 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Vehículo vacío 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 Formulario verificado 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 Vehículo cargado a precinto 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Vehículo cargado 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 Vehículo precinto revisado 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Vehículo inspeccionado 12,00 0,00 3,26 0,89 2,22 0,15
Cuadro 28. Estado entidad de salida, simulación salidas método actual.
Descripción Valor porcentual [%] % En Lógica de Movimiento 27,3
% Esperando 0,0 % En Operación 68,0
% Bloqueado 4,7
Se presentó durante el tiempo de simulación dos llegadas fallidas debido a la capacidad de la locación que recibe el arribo, es decir la báscula.
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Cuadro 29. Resumen de locaciones simulación método actual.
Nombre Capacidad Total Entradas
Tiempo Por entrada Promedio (Min)
Contenido Promedio
Contenido Máximo
Báscula 1,00 21,00 0,67 0,23 1,00 Operaciones 3,00 8,00 0,30 0,04 1,00
Revisión precinto 1,00 1,00 1,39 0,02 1,00 Portería 1,00 12,00 0,89 0,18 1,00
Cuadro 30. Estados de locaciones, simulación método actual salidas.
Nombre % Operación % Inactivo % Esperando % Bloqueado Báscula 22,07 76,69 0 1,24 Revisión precinto 1,07 97,68 0,01 1,24 Portería 17,81 82,19 0 0 Operaciones 4,02 95,98 0 0
Por último, las variables tuvieron los siguientes resultados:
• Vehículos vacíos: 4 • Vehículos cargados con mercancía nacional: 7 • Vehículos con mercancía al resto del mundo: 1
En la simulación se evidencia que el tiempo es mucho menor que el de entradas, tal y como se expone en la medición de tiempos, una entidad tiene como tiempo promedio en el sistema un valor de 3,26 minutos, muy por debajo de los 8,2 minutos en la entrada. Por otro lado, el porcentaje de tiempo en operación es de 68% del tiempo también mucho más alto que en ingresos.
Por otro lado, en la Cuadro 30 se muestra el tiempo de operación, inactivo, en espera y bloqueado de cada una de las entidades, donde se observa que la báscula es la locación más utilizada (22,07%), además de tener tiempo bloqueado por falta de capacidad.
Para entender un poco la operación de la báscula, se extrajo un gráfico de utilización por minuto que proporciona la herramienta de Output Viewer del software.
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Figura 35. Porcentaje de utilización de locaciones.
De este modo vemos que el vehículo en la báscula normalmente dura más de un minuto, siendo así un cuello de botella en la operación, además que cuando un vehículo sale cargado, el conductor debe descender del vehículo para llevar el número de formulario a operaciones. Se observa también que el minuto 17 arribó un vehículo con una exportación, pues hubo la necesidad de revisar su precinto, esta actividad requirió parte del minuto 17, todo el minuto 18 y parte del 19, lo que desconfiguró el flujo que llevaba la operación y generó el tráfico en el sistema.
Finalmente, para las propuestas de mejora, el enfoque de las mismas será en el ingreso de los vehículos pues se evidenció que el tiempo promedio en el sistema es mayor, por lo que los usuarios perciben una demora en el ingreso de sus mercancías, además los porcentajes de utilización son mucho mayores que en la salida. Sin embargo, se buscará proponer mejoras en actividades que impacten ambas operaciones.
6.4. PROPUESTAS DE MEJORAMIENTO
Con base en el análisis planteado sobre las actividades que mayor impacto tienen en toda la operación según el tipo de movimiento que sea (resto del mundo o TAN) y según el número de operaciones registradas por ese tipo, se proponen 6 mejoras, 3 de ellas sin inversión, que permitirán reducir las actividades cuello de botella y con ello, disminuir el lead time, aumentar la capacidad de operaciones y en últimas, el objetivo principal que es incrementar la satisfacción del servicio al cliente.
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6.4.1. Creación de correo plantilla para notificación a la DIAN.
Actualmente existe una función de la plataforma de Gmail, suite de Google, que permite guardar plantillas de correos que son enviados constantemente, esto ahorraría la escritura de gran parte del correo y el analista se dedicaría exclusivamente a diligenciar datos en una Cuadro, que sería la plantilla propuesta.
En la interfaz del correo de Gmail, en la pestaña “Labs” del menú de configuración se muestra la opción llamada “Respuestas predefinidas” que habilitan el uso de correos plantilla.
Figura 36. Vista de habilitación correo plantilla.
Fuente: Vista configuración de Labs, Gmail de la Suite Google. 2018
Además, al presentar el correo en estilo de Cuadro, la información no sólo será más fácil de digitar, sino también de leer, pues no estará descrita en un párrafo de varias líneas, la propuesta inicial se traduce entonces de la siguiente forma:
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Figura 37. Propuesta de correo plantilla.
Con la mejora implementada, el analista sólo tendría que seleccionar la opción de correo nuevo, insertar la plantilla creada y digitar los datos necesarios según la operación. La digitación de los datos requeridos más el envío del correo se estima demore alrededor de 45 segundos según la digitación de los analistas, es decir el 25% del tiempo total actual de la actividad.
6.4.2. Contratación de regulador de tráfico.
Uno de los mayores inconvenientes en la gestión de entrada y salida de vehículos es el desorden que se forma en la fila de vehículos y en la fila de conductores en la oficina de operaciones, además como se explicó en el análisis del estado actual, la fila de vehículos se extiende debido a que no hay manera de que los conductores sepan que hay espacio al inicio de la fila, razón por la cual la policía de carreteras ha llamado la atención a la Zona Franca.
De este modo se propone la contratación de personal que apoye el orden y enrutamiento de los vehículos en la fila de ingreso a la Zona Franca, esta persona recorrerá la fila de vehículos informando a los conductores si más adelante de la fila hay espacio para llenar espacios que se formen y reducir la longitud de la fila. Además, esta persona podrá controlar el ingreso de empleados, visitantes, contratistas que, aunque no son el enfoque de este estudio, en medida afectan el desempeño del ingreso y salida de vehículos de carga, de igual forma podría dar
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orden al interior de la Zona Franca donde se registran infracciones de tránsito e inconvenientes con conductores en las vías internas.
Por otro lado, la atención de los conductores es compleja debido a que no hay un orden en la llegada de los conductores, generando disputas e inconformidades en la atención por lo que también se propone la compra de separadores de fila para enrutar igualmente a los conductores y dar sentido de orden.
Figura 38. Propuesta de separadores de fila para conductores de carga.
Dado esto, la fila de vehículos de carga disminuirá en la mitad, pues se evidenció que el inicio de la mitad de la fila está constantemente vacío, por lo que a los conductores les tomará la mitad de distancia y tiempo realizar la actividad, se estima entonces una disminución del 35% pasando así de 160 a 104 segundos.
6.4.3. Alquiler de multifuncional para el área de operaciones.
Debido a que, en el análisis de actividades, dentro de la inscripción de la información del vehículo en la entrada y además la impresión del tiquete de báscula en la salida que depende de igual forma de la distancia por recorrer y el número de usuarios de la fotocopiadora, se propone el alquiler de una multifuncional extra, de modo tal que la entrada de vehículos tendría su propio equipo al igual que la salida de vehículos, por lo que esta mejora beneficiaría a las operaciones DMI y CMN.
Al minimizar el desplazamiento de 16 metros a 2 metros (ubicando la multifuncional en la mesa de entradas y de igual forma en salidas) se reduce el movimiento en un 87,5% por lo que el tiempo de esa actividad se visualiza en una reducción cerca del 60% pasando de 110 segundos a 40 segundos.
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6.4.4. Automatización archivo DRIVE.
Al igual que el correo electrónico, las hojas de cálculo de Google tienen fórmulas y validación de datos que permite la estandarización de información y ayudas que facilitan diligenciar el formato.
La propuesta consiste en generar una validación de datos con las opciones posibles de tal forma que el analista no tenga que escribir todos los caracteres del dato y que siempre se utilicen las mismas opciones para garantizar la estandarización en la escritura y que el filtro y el análisis se realicen más fácilmente. Para ello, se creará un archivo que sirva como listado predeterminado de datos y a través de la función =IMPORTRANGE de Google, se hará el llamado a la planilla de ingreso de mercancía resto del mundo.
Cabe aclarar que Google Drive es una plataforma de almacenamiento de datos en la nube donde se puede crear y compartir archivos de texto (Google docs) y hojas de cálculo (Google sheets).
La lista predeterminada servirá además para otros archivos que utilizan alguno de los datos y en el momento que se requiera modificar, agregar o eliminar, sólo deberá editarse el archivo de la lista predeterminada y no cada uno de los archivos que requieran esa información, los datos a parametrizar serán:
• Lista de usuarios. • Aduana de ingreso. • Tipo de documento de tránsito. • País de origen. • Número de bultos. • Tipo de contenedor. • Nombre de analista de operaciones.
Por otro lado, la operación de asignar el consecutivo se realizará por medio de una suma en una unidad por cada fila y para algunos tipos de documentos de tránsito que la fecha de vencimiento es el mismo día de ingreso como la planilla de envío manual (PEM) también se usará una fórmula.
Además, se incluirá la marcación automática de colores en los documentos que están próximos a vencer a través de la opción formato condicional de Google.
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Figura 39. Propuesta de formato de consecutivo en Google Drive.
De este modo se busca reducir el tiempo en 10 de los 17 campos que llena el analista, la selección del dato predeterminado toma menos de la mitad de un segundo mientras que la escritura completa de cada campo toma alrededor de 5.8 segundos, es decir que se reduce cerca del 91.3% del tiempo por campo, es decir que se espera reducir el tiempo de esta actividad de 100 segundos a 45 segundos, el 55% del tiempo de la actividad.
6.4.5. Instalación de sistema de registro para vehículos de carga.
Debido a la escritura en papel de los datos del conductor y mercancía por el guarda de seguridad, se propone automatizar la labor por medio de una Tablet donde se registren los datos en un archivo similar al que usan los analistas de operaciones, en Google Drive. De este modo puede por ejemplo guardar el nombre de conductores en una base de datos y obtener estos valores por medio del número de cédula, o datos requeridos como usuario destino y nombre del analista que autoriza el ingreso pueden obtenerse de la lista de datos predeterminados sugerida en el punto anterior, facilitando el registro y enfocando la actividad del guarda en la correcta revisión del vehículo.
Será necesario entonces la adquisición de Tablets para los guardas de seguridad, capacitaciones en el sistema y conexión a una red Wi-fi para tener acceso a Google Drive. Por lo tanto se propone trasladar la planilla diligenciada en papel a un control en un archivo de Google Sheets (hoja de cálculo de Google).
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Figura 40. Propuesta de registro de vehículos de carga
Se estima entonces que el tiempo requerido para diligenciar cada uno de los campos sea reducido en un 50% teniendo en cuenta las ayudas de autocompletar y validación de datos que se puede formular en el sistema, pasando así de 60 a 30 segundos.
6.4.6. Resta automática de peso en el Software Pacífico.
Para mejorar la actividad del registro de la información de salida y el destare de la mercancía, se propone añadir en el Software Pacífico una operación de resta en la casilla de peso de mercancía, y utilizar las variables declaradas en el código; peso de ingreso y peso de salida para realizar dicha operación.
Esta actividad requiere de un desarrollo del proceso de sistemas en el lenguaje del Software debido a que el código es cerrado y propiedad intelectual de la compañía, para ello requieren modificar la variable Peso de mercancía del formulario y modificarlo de tipo string a una operación dada por un if.
Esta mejora eliminará el uso de la calculadora y le evitará al analista digitar el valor obtenido del peso de la mercancía evitando así errores humanos, el tiempo utilizado por el analista para la resta y digitación del peso de la mercancía era cerca de 18 segundos, por lo que se reduciría el tiempo de 38 a 20 segundos, es decir un 47% del tiempo de la actividad.
6.5. SIMULACIÓN MÉTODO MEJORADO
6.5.1. Ingresos.
Para la simulación del método mejorado al ingreso se utilizó las mejoras 2, 3 y 5 pues tienen impacto en esta operación, las mejoras 1 y 4 corresponden las
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actividades del envío de correo a la DIAN y creación del archivo en Google Drive y la mejora 6 corresponde al destare de la mercancía que se realiza en la salida del vehículo.
De tal modo, se corre la simulación por una hora, con los mismos parámetros establecidos en el método actual salvo los tiempos en las actividades pertinentes, los resultados se muestran a continuación.
Cuadro 31. Resumen de entidades simulación método mejorado.
Nombre Total Salidas
Cantidad actual En Sistema
Tiempo En Sistema
Promedio (Min)
Tiempo En lógica de
movimiento Promedio (Min)
Tiempo En Operación
Promedio (Min)
Tiempo de Bloqueo
Promedio (Min)
Solicitud 0,0 2,0 0,0 0,0 0,0 0,0
Solicitud aprobada 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
Vehículo aprobado 0,0 1,0 0,0 0,0 0,0 0,0
Vehículo a precinto 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
Vehículo revisado 0,0 1,0 0,0 0,0 0,0 0,0
Vehículo pesado 19,0 0,0 4,6 2,3 2,2 0,2
Cuadro 32. Resumen de estados de entidades, simulación método mejorado.
Nombre % En Lógica de Movimiento % En Operación % Bloqueado Solicitud 0,0 0,0 0,0
Solicitud aprobada 0,0 0,0 0,0 Vehículo aprobado 0,0 0,0 0,0 Vehículo a precinto 0,0 0,0 0,0 Vehículo revisado 0,0 0,0 0,0 Vehículo pesado 49,5 47,2 3,3
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Cuadro 33. Resumen de locaciones, simulación método mejorado.
Nombre Capacidad Total Entradas
Tiempo Por entrada
Promedio (Min)
Contenido Promedio
Contenido Máximo
Contenido Actual
Operaciones 3 23 0,6 0,2 2,0 2,0 Zona
parqueo inf 21 0,4 0,1 2,0 0,0
Portería 1 20 0,5 0,2 1,0 0,0 Inspección
precinto 1 3 1,1 0,1 1,0 0,0
Báscula 1 20 0,6 0,2 1,0 1,0
Cuadro 34. Resumen de estado de locaciones, simulación método mejorado.
Nombre % Operación % Inactivo % Bloqueado Portería 17 83 0
Inspección precinto 6 94 0 Báscula 20 80 0
Operaciones 22 78 0 Zona parqueo 12 88 0
Se observa en la Cuadro 24 que el número de vehículos ingresados en una hora fue de 19 vehículos, mientras que en el método actual (ver Cuadro 21) fue de 17 vehículos, cabe resaltar que este aumento no se debe a las mejoras implementadas en cada una de las actividades si no a la aleatoriedad del proceso en la simulación, pues la tasa de arribos (calculada en un arribo cada 2,8 minutos) no cambió, esto quiere decir que el número de vehículos que llegaron en una hora es el mismo en ambas simulaciones, por lo que el resultado no tuvo una gran variación, sin embargo, la mejora puede evidenciarse en el tiempo de la entidad en el sistema, de operación, movimiento y bloqueado, expuestos a continuación:
Cuadro 35. Comparación resultados de tiempos en simulación.
Ítem MÉTODO ACTUAL
MÉTODO MEJORADO ECONOMÍA
Tiempo En Sistema Promedio (Min) 8,2 4,6 -44% Tiempo En lógica de movimiento Promedio (Min) 3,2 2,3 -29%
Tiempo En Operación Promedio (Min) 3,7 2,2 -42% Tiempo de Bloqueo Promedio (Min) 1,3 0,2 -88%
De este modo, y según los datos simulados, se estima que un vehículo podrá entrar en casi la mitad del tiempo actual, logrando así que el Usuario Calificado pueda tener su mercancía mucho más rápido.
98
Además, se redujo el tiempo de bloqueo en un 88%, pues al aumentar la capacidad de algunas locaciones, disminuyendo el tiempo de operación, las entidades son más rápidamente procesadas.
Por otro lado, la capacidad del proceso se incrementa, la actividad que representa el cuello de botella actual, sin incluir el envío de correo a la DIAN, es la espera del conductor a traer el vehículo, con un tiempo de 160 segundos, esta actividad determina el tiempo de ciclo, es decir que en 1 hora se entregarán aproximadamente 22,5 unidades.
𝑈𝑈𝑆𝑆𝑈𝑈𝑈𝑈𝑈𝑈𝑈𝑈𝑆𝑆𝑈𝑈 𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑟𝑟𝑆𝑆𝑒𝑒𝑈𝑈𝑈𝑈𝑈𝑈𝑈𝑈 = 𝑇𝑇𝑈𝑈𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆 𝑈𝑈𝑈𝑈𝑈𝑈𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑈𝑈𝑑𝑑𝑆𝑆𝑆𝑆𝑇𝑇𝑈𝑈𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆 𝑈𝑈𝑆𝑆 𝑐𝑐𝑈𝑈𝑐𝑐𝑆𝑆𝑆𝑆
= 60 𝑆𝑆𝑈𝑈𝑆𝑆
2,66 𝑆𝑆𝑈𝑈𝑆𝑆/𝑆𝑆𝑆𝑆𝑈𝑈= 22,5 𝑆𝑆𝑆𝑆𝑈𝑈
Sin embargo, el tiempo de ciclo en el método mejorado se redujo de 160 segundos a 104, por lo tanto, el sistema será capaz de entregar aproximadamente 34,6 unidades por hora, es decir 12 unidades adicionales.
6.5.2. Salidas.
En la simulación del método mejorado, tiene impactos las mejoras 3, 5 y 6, correspondientes a; el alquiler de la multifuncional que permitirá agilizar la impresión y fotocopia de documentos necesarios para la operación, instalación de sistema de registro para vehículos de carga por medio de archivos en la nube y el destare automático de peso de ingreso y salida para obtener el peso de la mercancía.
La simulación se realiza durante una hora y utilizando los mismos elementos del sistema, se modifica el tiempo de las actividades que se vieron impactadas por las mejoras.
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Cuadro 36. Resumen entidad de salida método mejorado.
Descripción Vehículo inspeccionado Total Salidas 12,0
Cantidad actual En Sistema 0,00 Tiempo En Sistema Promedio (Min) 2,45
Tiempo En lógica de movimiento Promedio (Min) 0,89 Tiempo Esperando Promedio (Min) 0,0
Tiempo En Operación Promedio (Min) 1,47 Tiempo de Bloqueo Promedio (Min) 0,08
Cuadro 37. Estado de entidad de salida método mejorado.
Nombre Vehículo inspeccionado % En Lógica de Movimiento 36,4
% Esperando 0,0 % En Operación 60,2
% Bloqueado 3,5
Cuadro 38. Estados de locaciones, simulación método mejorado.
Nombre % Operación % Inactivo % Esperando % Bloqueado Báscula 15,92 83,79 0,00 0,29 Revisión precinto 1,07 98,26 0,00 0,67
Portería 9,07 90,93 0,00 0,00 Operaciones 4,14 95,86 0,00 0,00
Las variables no cambiaron en gran medida, el número de registros para vehículos cargados, vacíos y precintados tuvo los mismos resultados que en ingresos.
Finalmente se observa que el tiempo promedio en el sistema fue de 2,40 minutos, diferente a los 3,26 minutos del método actual, es decir una reducción del tiempo de 26%
En este orden de ideas la capacidad del proceso para los vehículos que salen vacíos está pautada por la actividad cuello de botella, que ahora es la inspección del guarda de seguridad en portería con un tiempo de 59 segundos y una productividad de 60 vehículos por hora (todos de este tipo), actividad que en el futuro tendría una
100
duración de 30 segundos, es decir que la tasa de salida de vehículos sería de 60 por hora.
Sin embargo, para las operaciones de salida de vehículos cargados no se evidencia mejoría en la tasa de salida pues las actividades de revisión de precintos (para mercancía internacional) y el transporte del conductor a llevar el número de formulario no fueron impactadas por las mejoras, por otra parte el lead time (tiempo desde que el vehículo llega a la báscula hasta que sale de la Zona Franca) si se vio mejorado.
6.5.3. Resumen simulación método mejorado.
Se muestra a continuación la reducción de tiempo estimada por cada una de las actividades en las que las propuestas de mejora tendrían impacto.
Cuadro 39. Comparación de tiempos de actividades objeto de mejora.
Actividad Tiempo Actual [sec]
Tiempo Mejorado [sec] Economía
Envío de correo notificación DIAN 178 45 -75% Conductor trae el vehículo después de entregar
documentos 160 104 -35%
Revisión de documentos e inscripción pacífico 110 40 -64% Creación consecutivo Drive 100 45 -55%
Inspección del vehículo por el guarda 59 30 -49% Inscripción de la Información del vehículo y destare 38 20 -47%
Tiquete de báscula 24 16 -33%
Según la Cuadro anterior, se espera reducir en promedio un 55% del tiempo de las actividades que requieren más tiempo de operación, por otro lado, se presenta la estimación del tiempo neto mensual necesario para satisfacer la demanda de movimiento de mercancía en el parque industrial.
101
Cuadro 40. Tiempo mensual por operación.
TIPO DE OPERACIÓN
TIEMPO ESTÁNDAR ENTRADAS
[MIN]
TIEMPO ESTÁNDAR
SALIDAS [MIN]
TIEMPO ESTÁNDAR
NETO [MIN] # FMM MES
TIEMPO REQUERIDO
MES [H]
Frecuencia relativa tiempo
Frecuencia relativa
acumulada
CMN 5,3 3,2 8,5 2877 408 56% 56% DMN 5,3 2,5 7,8 1329 173 24% 80% DMI 8,4 2,8 11,2 589 110 15% 95% CMI 5,3 4,8 10,0 195 33 5% 100%
TOTAL N/A N/A N/A 4989 724 100%
Figura 41. Diagrama de Pareto tiempo mensual método mejorado.
Finalmente se observa una liberación de recursos estimada en 391 horas mensuales, equivalente a dos (2) empleados. Esto beneficiará a la compañía pues siguiendo los principios Lean, la idea de la mejora continua es la liberación de recursos con el fin de maximizar la utilidad, buscando el aumento de la rentabilidad o de los ingresos en la compañía.
Por otro lado, la tasa de salida o troughput en unidades por hora se verá beneficiado debido a la disminución del tiempo de las actividades cuello de botella, se muestra a continuación la comparación entre el método actual y el mejorado.
618
263
189
46
408
173110
33
56%
80%
95%100%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
0
100
200
300
400
500
600
700
CMN DMN DMI CMI
COMPARACIÓN TIEMPO MENSUAL REQUERIDO POR OPERACIÓN MÉTODO ACTUAL Y MEJORADO
TIEMPO ACTUAL REQUERIDO MES [H] TIEMPO MEJORADO REQUERIDO MES [H]Frecuencia relativa acumulada mejorado
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Cuadro 41. Troughput actual por tipo de operación y subproceso.
TROUGHPUT ACTUAL
ENTRADAS SALIDAS TIEMPO
CUELLO DE BOTELLA
[MIN]
TIEMPO DISPONIBLE
[MIN]
UND ENTREGADAS
[UNDS/HR]
TIEMPO CUELLO DE BOTELLA
[MIN]
TIEMPO DISPONIBLE
[MIN]
UND ENTREGADAS
[UNDS/HR]
CMN 2,7 60,0 22,5 1,0 60,0 61,0 CMI 2,7 60,0 22,5 1,0 60,0 61,0
DMN 2,7 60,0 22,5 1,0 60,0 61,0 DMI 2,7 60,0 22,5 1,0 60,0 61,0
Cuadro 42. Troughput mejorado por tipo de operación y subproceso.
TROUGHPUT MEJORADO
ENTRADAS SALIDAS TIEMPO
CUELLO DE BOTELLA
[MIN]
TIEMPO DISPONIBLE
[MIN]
UND ENTREGADAS
[UNDS/HR]
TIEMPO CUELLO DE BOTELLA
[MIN]
TIEMPO DISPONIBLE
[MIN]
UND ENTREGADAS
[UNDS/HR]
CMN 1,7 60,0 34,6 0,8 60,0 71,1 CMI 1,7 60,0 34,6 0,9 60,0 64,3
DMN 1,7 60,0 34,6 0,5 60,0 120,0 DMI 1,7 60,0 34,6 0,5 60,0 120,0
Puede evidenciarse que la entrada de vehículos está bordeando la capacidad pues en el análisis de las llegadas de vehículos se evidenció que la tasa de llegada está descrita por una distribución Poisson con un lambda de 20.78 vehículos por hora (ver Figura 32), y la capacidad actual del sistema es de 22.5 vehículos por hora, significa que con la calificación de un nuevo usuario que mueva cerca de 500 formularios al mes, la tasa de llegada superará la tasa de atención y será necesario la adquisición de recursos como recurso humano, equipos, entre otros.
Para el método mejorado, se observa que el subproceso que bordea su capacidad, aumenta de 22.5 a 34.6 unidades hora, es decir que la capacidad de ingresos aumenta en 12 vehículos por hora, de este modo, el sistema tolerará un incremento de hasta 2.600 vehículos al mes.
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6.6. ANÁLISIS COSTO - BENEFICIO
6.6.1. Situación actual.
La compañía tiene ingresos operacionales por dos líneas de negocio, una consiste en la venta o alquiler de terrenos en la Zona Franca ya sea lotes o bodegas y otra consiste en el servicio como Usuario Operador.
Los ingresos de la venta y alquiler de inmuebles representan el 45% del total de ingresos operacionales mientras que los ingresos por servicio de Usuario Operador representan el 55% restante.
Se describe a continuación los principales rubros de los ingresos para la línea de negocio de servicio Usuario Operador:
• Cuota del Usuario Operador por metro cuadrado: consiste en un cobro mensual o anual (dependiendo de los términos de negociación) dependiendo de la tierra en la que esté instalada el Usuario Calificado para pertenecer al régimen franco y ser operado por la Zona Franca del Pacífico. • Cuota del Usuario Operador por formulario: se cobra a los Usuarios Calificados según el número de formularios que se realicen al mes, cada formulario tiene un precio fijo independientemente de la operación realizada. • Cuota de servicio a Zonas Francas Permanentes Especiales: es un valor fijo mensual a compañías que se declaren como ZFPE y requieran del servicio del Usuario Operador.
El ingreso por formularios realizados corresponde al 15% de los ingresos por servicio de Usuario Operador, este ingreso tiene una particularidad, es dependiente del crecimiento de los Usuarios Calificados y de la gestión comercial para atraer nuevos usuarios a la compañía, es decir que una vez es vendido un terreno o se celebra un contrato de arrendamiento para un nuevo Usuario Calificado, se aumentará el ingreso por formularios aprobados en línea a las operaciones de este nuevo usuario.
Entendido esto, el incremento de la capacidad instalada en el proceso de operaciones no aumentará directamente los ingresos por formularios aprobados, sino que tendrá una reducción en los costos y gastos que incurre la compañía
104
cuando se instala nuevos usuarios, pues no se deberá contratar de mano de obra calificada para satisfacer el aumento de la demanda de formularios en el parque industrial siempre y cuando esta demanda no supere la capacidad instalada.
6.6.2. Efectos de las mejoras propuestas. Los efectos de la mejora propuesta tienen un efecto de costo - beneficio, debido a que será necesario invertir en algunas mejoras, no obstante se aumentará la capacidad de operación lo que podrá reducir costos.
La inversión se realiza en 3 mejoras propuestas mencionadas a continuación junto a su costo estimado:
• Contratación de regulador de tránsito
Para la implementación de esta mejora será necesario la contratación de un regulador de tránsito que tenga conocimientos en el ordenamiento de vehículos, se estima como perfil profesional un técnico o tecnólogo para realizar esta actividad, con base en ello se calcula el costo probable del recurso humano necesario:
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Cuadro 43. Costeo de regulador de tránsito.
Identificando así un costo fijo mensual de $1.378.911, con un salario base de $850.000 sin incluir gastos administrativos.
• Alquiler de multifuncional
Se opta por proponer el alquiler en lugar de compra para disminuir la inversión inicial y liberar responsabilidades y costos en mantenimiento, reparación, insumos y depreciación. Para la estimación del costo de esta mejora se cotizó con proveedores de este servicio donde el valor de la propuesta se describe a continuación:
CONCEPTOS FACTOR VALORSUELDOS 1 850.000$
AUXILIO DE TRANSPORTE 88.211$ TOTAL DEVENGADO 938.211$
DEDUCCIONESSalud 4,0% 34.000$
PENSIÓN 4,0% 34.000$ NETO A PAGAR 782.000$
PRESTACIONES SOCIALESPrima de Servicios 8,3% 70.805$
Vacaciones 4,2% 35.403$ Auxilio de Cesantia 8,3% 70.805$
Intereses de Cesantia 1,0% 8.500$ TOTAL PREST. SOC. 185.513$ SEGURIDAD SOCIAL
Salud 8,5% 72.250$ Pensiones 12,0% 102.000$
Riesgos Profesionales 0,5% 4.437$ TOTAL SEG. SOCIAL 178.687$
PARAFISCALESCaja de Compensacion 4,0% 34.000$
ICBF 3,0% 25.500$ SENA 2,0% 17.000$
TOTAL PARAFISCALES 76.500$ TOTAL NOMINA MENSUAL 1.378.911$
COSTO NÓMINA
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Figura 42. Valor de la propuesta suministrada por proveedor.
Asumiendo un IVA del 19%, el costo neto de la inversión para esta mejora será de $131.000 COP mensuales, valor en el que se incluye mantenimiento, reparaciones, insumos, capacitación, configuración entre otros aspectos indicados en la propuesta comercial del proveedor.
• Instalación de sistema de registro para el guarda de seguridad.
Para la inversión en esta mejora se contempla exclusivamente la adquisición de equipos móviles Tablets y estuches protectores para los mismos, pues la configuración de la aplicación se realiza mediante las hojas de cálculo de la Suite Google, además, la compañía cuenta con acceso a Wi-Fi en la portería, por lo que no será necesario inversión en infraestructura de redes.
El proceso de sistemas de la compañía contactó a uno de sus proveedores calificados y cotizó los equipos según las especificaciones que consideran necesarias para la operación a la que serán destinados, la cotización de los equipos se muestra a continuación:
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Figura 43. Cotización tablets Sony.
Cabe resaltar que este equipo sería adquirido por la compañía en una única ocasión por lo que representará un aumento en los activos de la misma y no representarán un costo fijo mensual como las mejoras presentadas anteriormente. Finalmente se muestra el costo total de la inversión al año:
Cuadro 44. Inversión total de la mejora.
COSTO INVERSIÓN MES AÑO REGULADOR $ 1.378.911 $ 16.546.926 TABLETS $ 5.195.584 $ 5.195.584 MULTIFUNCIONAL $ 131.000 $ 1.572.000
TOTAL $ 23.314.510
6.6.3. Estimación situación futura.
Para realizar el flujo de caja y analizar el resultado del valor presente neto de la inversión se realiza una simulación a 5 años con los siguientes parámetros:
• Ingresos de flujo de caja.
Será el ahorro de la empresa al dejar de contratar un analista de operaciones, como se evidenciaba, que será necesario al aumentar en 500 vehículos mes, para el cálculo del ahorro se realiza el costeo de un analista con un sueldo base de $1’560.000. Se presentarán dos escenarios, uno en el que la compañía aumenta sus operaciones de vehículos por 500 mensuales donde será necesaria la contratación de personal extra y otra donde se aumente en 2.600 vehículos mensuales que es el tope de capacidad estimado con las mejoras implementadas, en este caso con la capacidad actual serán necesarios 2 analistas pues en promedio, un analista ingresa 7.5 vehículos por hora.
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Además, se encontró que la planilla que llevan los guardas de seguridad se guardan en cajas por mes y son archivadas por un tercero al que se le paga un precio de $1.076 COP por caja mensual, es decir que al año será un ahorro de $154.944 COP pues la información será almacenada en la nube sin ningún costo.
• Egresos del flujo de caja:
Serán los estimados por las cotizaciones expuestas en el punto anterior, para el segundo año (año 1) este egreso disminuye pues las Tablet se cancelan una sola vez.
Cuadro 45. Costo de analista en operaciones.
Flujo de caja a 5 años estimando un aumento de 500 operaciones mes:
CONCEPTOS FACTOR VALORSUELDOS 1 1.560.000$
AUXILIO DE TRANSPORTE 88.711$ TOTAL DEVENGADO 1.648.711$
DEDUCCIONESSalud 4,0% 34.000$
PENSIÓN 4,0% 34.000$ NETO A PAGAR 1.492.000$
PRESTACIONES SOCIALESPrima de Servicios 8,3% 70.805$
Vacaciones 4,2% 35.403$ Auxilio de Cesantia 8,3% 70.805$
Intereses de Cesantia 1,0% 8.500$ TOTAL PREST. SOC. 185.513$ SEGURIDAD SOCIAL
Salud 8,5% 72.250$ Pensiones 12,0% 102.000$
Riesgos Profesionales 0,5% 4.437$ TOTAL SEG. SOCIAL 178.687$
PARAFISCALESCaja de Compensacion 4,0% 34.000$
ICBF 3,0% 25.500$ SENA 2,0% 17.000$
TOTAL PARAFISCALES 76.500$ TOTAL NOMINA MENSUAL 2.089.411$
COSTO NÓMINA
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Cuadro 46. Flujo de caja estimado a 5 (1 analista).
Año INGRESO EGRESO NETO 0 0 $ 5.195.584 -$ 5.195.584 1 $ 25.227.870 $ 18.118.926 $ 7.108.944 2 $ 25.227.870 $ 18.118.926 $ 7.108.944 3 $ 25.227.870 $ 18.118.926 $ 7.108.944 4 $ 25.227.870 $ 18.118.926 $ 7.108.944 5 $ 25.227.870 $ 18.118.926 $ 7.108.944
TIR 135% TDCT 6% VNA $ 30.191.441 VPN $ 24.995.857
En este caso se evidencia que la inversión (compra de tablet) es pagada en el primer año con el ahorro de un analista y aun así, presentaría un flujo positivo de 2 millones COP, año a año el flujo es positivo debido a que el costo para mantener un analista es mucho mayor que el de un regulador de tránsito y el alquiler de la multifuncional. Al final del ejercicio el valor presente neto es de $25 millones COP en 5 años. Lo que representa el valor a hoy del ahorro neto con una tasa de descuento de 6% (cerca al IPC).
En caso de que el ingreso de vehículos aumente entre 1.800 a 2.600 vehículos por mes (entre 30 y 34.6 vehículos por hora), con la capacidad actual sería necesario incurrir en 2 analistas, basado en ello, se realiza el flujo de caja a 5 años con un aumento de 2.600 vehículos por mes.
Cuadro 47. Flujo de caja estimado a 5 años (2 analistas)
Año INGRESO EGRESO NETO 0 $ 5.195.584 $ (5.195.584) 1 $ 50.300.796 $ 18.118.926 $ 32.181.870 2 $ 50.300.796 $ 18.118.926 $ 32.181.870 3 $ 50.300.796 $ 18.118.926 $ 32.181.870 4 $ 50.300.796 $ 18.118.926 $ 32.181.870 5 $ 50.300.796 $ 18.118.926 $ 32.181.870
TIR 619% TDCT 6% VNA $ 135.561.744 VPN $ 130.366.160
En este caso el escenario es mucho más atractivo pues el ahorro anual neto sería de $32 millones COP, debido a que la contratación de 2 analistas representa un costo anual de $50 millones COP.
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Finalmente se evidencia que la inversión se recupera con el beneficio económico siempre y cuando se aumente la demanda de ingreso de vehículos de 20.78 unidades hora (distribución actual) a 22.6 unidades hora (por encima de capacidad actual).
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7. RECOMENDACIONES
Se recomienda el estudio de las actividades internas como la aprobación de los formularios, inspección de mercancía e ingreso al sistema SYGA-MUISCA para poder determinar un aumento de la capacidad neta de la compañía en la aprobación de formularios, rubro importante en los ingresos operacionales de la compañía.
Por otro lado, el paso a seguir para aumentar la capacidad en la salida de vehículos es el desplazamiento del conductor hasta operaciones para llevar el número del formulario, esta actividad podría desarrollarse con un sistema de comunicación entre la báscula y operaciones para que el conductor indicara a través del sistema el número de formulario y no tuviera que movilizarse, disminuyendo así el tiempo de la actividad cuello de botella y con él, el troughput del subproceso salidas.
La implementación de las mejoras acarrea impactos en otros procesos y/o actividades tales como el proceso de seguridad, en las actividades de los guardas pues al reducir el tiempo de operación de los mismos podría igualmente verse un ahorro en el tiempo de operación y con él la contratación de personal de seguridad con el ingreso de nuevos usuarios.
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8. CONCLUSIONES
Por medio del estudio del trabajo se determina el punto crítico de la operación que tiene un alto impacto en el proceso, sin embargo esta información debe confirmarse a través de herramientas como la simulación y evaluación financiera del proyecto, de este modo la seguridad de los resultados esperados es mayor, además es necesario contar con perspicacia, creatividad e innovación para evitar altos costos en las mejoras propuestas y permitir que el desarrollo e implementación de las mismas sea práctico.
Se propuso 6 mejoras, 3 de ellas sin inversión, las cuales consisten en la organización de formatos y estandarización de actividades con ayuda de las herramientas TIC, dejando en evidencia la importancia del uso de las tecnologías para aumentar la competitividad y la productividad de las compañías, por otro lado, las mejoras con inversión no representaron altos costos frente a la estructura financiera de la compañía.
Con las mejoras propuestas se estima lograr un aumento en la capacidad del sistema, para los ingresos de vehículos el aumento sería de 22.5 a 34.6 vehículos por hora y para salidas el aumento de capacidad es de 61 a un promedio de 93.85 vehículos por hora. Esta mejora se propone a partir de una inversión fija en equipos de $5 millones de pesos y un costo fijo mensual $1.5 millones COP, con un beneficio económico en el ahorro de $2.1 millones COP cuando la demanda de ingresos aumente en 1.72 vehículos por hora
La simulación realizada en el software Promodel confirmó algunos datos obtenidos en el estudio de tiempos y movimientos y sirvió como herramienta para visualizar el desempeño del sistema y los focos de trabajo para la mejora, lo que convierte a la simulación en una herramienta útil y pertinente en el estudio para el mejoramiento de procesos y la argumentación de las mejoras.
El análisis costo - beneficio brinda información fundamental para la aprobación de proyectos, en este caso, dejó un escenario financiero positivo y viable para la compañía pues la inversión se retorna en el primer año gracias a los costos ahorrados, la TIR a 5 años de la propuesta de mejoramiento en el caso 1 (con un aumento de 500 ingresos mes) es de 135%, mientras que en caso de que la demanda aumente entre 1.800 y 2.600 ingresos por mes, la TIR del proyecto es de 619% debido a la baja inversión necesaria.
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Por último, la socialización de las propuestas y del estudio del trabajo y análisis del sistema se realizó satisfactoriamente a través de comités de proyecto con los directores de la compañía, se aceptó con modificaciones las propuestas al proceso y se implementaron obteniendo un aumento en la capacidad de la operación. Actualmente se está trabajando en la medición, análisis y mejora de otros subprocesos del área operativa.
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