propuesta de mejora en el proceso de fondos operativos en...
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FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES
Carrera de Administración de Empresas
PROPUESTA DE MEJORA EN EL PROCESO DE FONDOS OPERATIVOS EN LA EMPRESA AMÉRICA
MÓVIL PERÚ SAC
Trabajo de Suficiencia Profesional para optar el Título Profesional
de Licenciado en Administración de Empresas
LUIS ANTONIO AGUILAR NAPURI
Asesor:
Luis Sotomayor Romero
Lima – Perú
2017
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INDICE DE CONTENIDOS
1. Introducción………………………………………………………………………3 2. Desarrollo…………………………………………………………...…….……...4
Capítulo 1. Introducción y antecedentes de la empresa………………….…4
1.1 Datos generales…………………………………………………………4 1.1.1 Nombre o razón social de la empresa……………….....…4 1.1.2 Ubicación de la empresa……………………….………...…4 1.1.3 Giro de la empresa…………………………………………..5 1.1.4 Tamaño de la empresa……………………………………...5
1.2 Breve reseña histórica de la empresa………………………………...6 1.3 Organigrama de la empresa……………………………………………7 1.4 Misión, Visión y Valores…………………………………………………8 1.5 Servicios - Productos y clientes……………………………………....10 1.6 Premios y certificaciones………………………………………………12 1.7 Relación de la empresa con la sociedad…………………………….13
Capítulo 2. Definición y justificación del problema……………………...…..15
2.1 Caracterización del área analizada…………………………………..15 2.2 Antecedentes y definición del problema……………………………..16 2.3 Objetivos: general y específico…………………………...…………..22 2.4 Justificación……………………………………………………………..23 2.5 Alcances y limitaciones……………………………………………......25
Capítulo 3. Marco Teórico…………………………………………………...…26
3.1 El proceso como parte fundamental de las operaciones………..…26 3.2 Proceso de mejora continua…………………………………………..26 3.3 Herramientas para la mejora de procesos…………………………..28 3.4 Marco referencial……………………………………………………….30
Capítulo 4. Metodología de investigación…………………………………....33
Capítulo 5. Análisis crítico y planteamiento de alternativas………………..37
Capítulo 6: Justificación de la solución escogida……………………………41
Capítulo 7: Implementación de la propuesta………………………...………46
Capítulo 8: Conclusiones y recomendaciones………………………….……50
3. Referencias ………………………………………………………...……………51
4. Anexos……………………………………………………………………………53
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Introducción
A lo largo del tiempo los procesos operativos han sido de suma
importancia para el funcionamiento de las diferentes áreas de la
empresa, en el tiempo que llevo en la compañía he revisado, mejorado y
en ocasiones implementado algunos de ellos por lo que estoy
convencido que el único camino para que una empresa se mantenga
competitiva es la continua mejora de sus procesos.
Para la elaboración de este proyecto se ha tomado en cuenta el proceso
que gestiona el pago de reembolsos a los distribuidores por
cumplimiento comercial, estos fondos operativos constituyen un
importante apoyo para la consolidación y rentabilidad de los socios
comerciales que emprenden el reto de ser distribuidores autorizados de
Claro, sin embargo, este proceso de cálculo y reembolso está sujeto a
mejoras que podrían mejorar los tiempos, costos generados durante su
ejecución.
Este proyecto está orientado a proponer mejoras en el proceso que
permitan reducir los costos, así como los tiempos empleados en este
proceso, generando un ahorro a la empresa contribuyendo a la
rentabilidad que genera.
Se ha elegido este proceso porque considero que representa una
oportunidad de mejora importante que causara un impacto positivo tanto
en el área de operaciones como en la empresa como organización.
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Capítulo 1:
Introducción y antecedentes de la empresa
1.1. Datos generales
1.1.1. Nombre o razón social de la empresa.
Nombre: América Móvil Perú SAC
Logo de la empresa
Figura 1. Logo de la empresa. Fuente: América Móvil Perú SAC
El logo de la empresa es una esfera con el nombre comercial de
la empresa al medio, de color rojo y letras blancas, (son los
colores representativos de la marca), que facilitan la identificación
con la compañía.
Sobre la letra “o” se muestran tres barras que asemejan unas
pestañas para guiño al cliente.
1.1.2. Ubicación de la empresa (dirección, teléfono y mapa de
ubicación).
Dirección: Av. Nicolás Arriola 480. La victoria
Teléfono: 613 1000
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Figura 2. Ubicación de la empresa. Fuente: Google maps
1.1.3. Giro de la empresa.
América Móvil Perú pertenece al Sector telecomunicaciones cuya
finalidad es proveer de servicios de comunicaciones a los clientes.
Este sector está regulado por OSIPTEL.
1.1.4. Tamaño de la empresa.
La empresa está calificada como grande debido al volumen de
facturación Según la ley 30056 se considera mediana empresa a
aquella con ventas superiores a las 2300 UIT, en este año la UIT
se fijó en S/. 4050 soles, por lo que este monto equivaldría a
ventas por 9315000 millones de soles. En el caso de América
Móvil sus ingresos superan este monto por lo que entraría en la
calificación de gran empresa o empresa grande. (El peruano, ley
N°30056,2013)
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1.2. Breve reseña histórica de la empresa
América Móvil Perú SAC es subsidiaria de América Móvil SAB de CV y
empezó a operar en el Perú el 10 de agosto del 2005 al adquirir la
empresa de telecomunicaciones TIM PERU SAC sin embargo el 10 de
mayo del 2005 había adquirido una licencia para utilizar la banda 1900
MHz con el nombre de SERCOTEL Perú, pero luego se decidió adquirir
la empresa TIM. El 11 de octubre del 2010 se lanza la marca comercial
Claro convirtiendo al Perú en el primer país en el que se utilizó esa
marca extendiéndose luego al resto de Latinoamérica con excepción de
México donde se la marca comercial es TELCEL.
Actualmente es el segundo más grande operador de
telecomunicaciones en el Perú, cuando la compañía inicio en el 2005 la
tecnología utilizada era GSM (global system for mobile comunications),
inicio brindando solo servicios de telefonía móvil en sus diferentes
modalidades de contratación prepago y postpago, posteriormente la
tecnología fue evolucionando a GPRS y EDGE. Sin embargo, es en abril
del 2008 donde se evoluciona a la tecnología 3G (HSDPA) en la banda
850 MHz alcanzando velocidades de hasta 1,5 Mbits, este hecho
convirtió a Claro en el primer operador en ofrecer este servicio en el
país.
En octubre del 2010 América Móvil Perú SAC se fusiona con la filial
peruana de la empresa Teléfonos de México (TELMEX)
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1.3. Organigrama de la empresa
Direccion General
Operaciones
Gerencia de recaudación y recuperación de clientesGerencia de admisión de clientes Gerencia de canales Gerencia de facturación a clientes
Jefe de creditos cobrtanzas distribuidores
Jefe de comisiones
Jefe de soporte operacional
Figura 3. Organigrama de la empresa Fuente: Elaboración
propia.
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1.4. Misión, Visión y Valores
Visión.
Ser la empresa líder en telecomunicaciones en Perú.
Misión.
Proveer servicios de telecomunicaciones con la más alta calidad, más
amplia cobertura y constante innovación para anticiparnos a las
necesidades de nuestros clientes; generar el mayor bienestar y
desarrollo personal y profesional para nuestros trabajadores; generar
bienestar y desarrollo en la comunidad y exceder los objetivos
financieros y de crecimiento de nuestros accionistas.
Valores.
Honestidad.
Como personas y como empresa, actuamos y tomamos
decisiones dentro de lo que indica la ley, nuestro código de ética y
nuestros valores. La honestidad tiene que ver con la honradez, la
decencia, la transparencia, la rectitud, la confiabilidad, y el respeto
hacia la empresa y hacia las demás personas dentro y fuera de
ella.
Manos en la operación.
Todos los niveles de la operación participamos y conocemos los
detalles del área de la cual somos responsables. Buscamos
conocer el mercado y negocio con información de primera mano;
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no tomamos decisiones basadas exclusivamente en conceptos
teóricos.
Actitud de Servicio.
La actitud de servicio tiene que ver con cuidar los intereses del
cliente (interno y externo), con amabilidad, disposición a servir,
rapidez, proactividad y privilegiando sus intereses antes que los
personales.
Las áreas y las personas dentro de la empresa se relacionan
entre sí como clientes y proveedores; por ello, es indispensable y
obligatorio que cada quien conozca su rol en esta relación.
Una empresa sin cultura de servicio al cliente interno, no podrá
satisfacer las necesidades del cliente final. La atención a los
usuarios es responsabilidad de todos los empleados de la
empresa.
Orden y Disciplina.
El orden y disciplina tiene que ver con eficiencia, con dinamismo,
con acatar las políticas y lineamientos de la dirección. Reflejan el
grado de compromiso que las personas tienen con nuestra
empresa y son la base
para obtener resultados de manera más rápida. La rapidez es un
elemento indispensable para ser competitivo en nuestra industria.
Eficiencia.
Buscamos la eficiencia y rentabilidad en todas nuestras acciones
sobre todo en períodos de prosperidad. Enfocamos nuestros
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gastos en lo estrictamente necesario para alcanzar el éxito de la
operación.
1.5. Servicios - Productos y clientes
América Móvil Perú es una empresa que brinda servicios de
telecomunicaciones en todas sus variantes dentro de los servicios que
brinda se encuentran:
Servicios Móviles.
Prepago, servicio que permite la comunicación vía celular realizando
recargas físicas o virtuales.
Postpago, servicio que permite la comunicación vía celular con planes
de características superiores a los planes prepago, este servicio tiene
una facturación posterior al uso.
Internet móvil, servicio que permite la conexión a internet desde
cualquier lugar a través de un dispositivo con conexión directa o wifi.
Este sistema
opera haciendo uso de un chip con conectividad 3G o 4G
dependiendo de la cobertura del área.
Recargas Online, son recargas que permiten continuar
comunicándose en el servicio prepago. Pueden ser realizadas a
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través de plataformas online como por ejemplo la web de claro u otras
webs de bancos.
Roaming, servicio que permite utilizar el mismo número de teléfono
sin importar en que parte del mundo se encuentre. Pueden recibir o
realizar
llamadas desde Perú u otras partes del mundo a un costo que se
incluirá en la facturación del siguiente mes.
Portabilidad, Servicio que permite migrar de operador móvil. Este
servicio se brinda tanto para prepago como para postpago.
Servicios para el hogar.
Telefonía fija, Servicio de comunicación tradicional con teléfonos fijos.
Internet, servicio que permite la conectividad a la red. Este puede
tener diferentes velocidades y puede ser de conexión hibrida o de
fibra óptica.
TV, servicio de televisión por cable o satélite que permite ver canales
de televisión de todo el mundo, así como también la opción de
escuchar emisoras de radio, canales de conciertos, pay per view, etc.
Todo Claro, permite la combinación de 2 o más servicios de los
anteriormente descritos.
Portabilidad, permite migrar de operador manteniendo el mismo
número de teléfono fijo.
Entretenimiento.
Claro ideas, portal web que permite adquirir apps, chatear, hacer
llamadas por cobrar, etc.
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Claro video, servicio de televisión por streaming que permite ver
películas y series hasta en 4 dispositivos simultáneos desde cualquier
lugar.
Claro música, servicio que permite escuchar, canciones, playlist y
hasta álbumes completos hasta en 4 dispositivos simultáneos. Este
servicio
cuenta con identificador de canciones y descarga de canciones en la
app para poder escuchar música incluso sin conexión a la red.
Claro club.
Servicio de fidelización al cliente que permite acceder a beneficios de
descuentos y promociones exclusivas para los clientes de claro, a
través de cuponeras virtuales o comunicación por medios virtuales.
1.6. Premios y certificaciones
Premios Effie plata 2001.
Premio otorgado por las campañas: “Lanzamiento Tim pack y el
celular del mes”.
Premio Effie Plata 2006.
Premio otorgado por la campaña: “Ahora Tim es Claro”.
Premio Effie Oro 2007.
Premio otorgado por la campaña “todo el Perú es territorio Claro”.
Premio de mejor marca empleadora del Perú 2015.
Premio otorgado en el 13° congreso peruano de gestión de personas
organizado por Arellano marketing y laborum, este premio se otorga a
los empleadores más atractivos del país. (diario la república, 2015)
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1.7. Relación de la empresa con la sociedad
A lo largo del tiempo la empresa ha tenido una clara conciencia social
apoyando a la sociedad peruana en cada episodio trágico sucedido, por
ejemplo: El terremoto de Pisco, las inundaciones en el norte, el friaje en
el sur, etc. Por otro lado, ha mantenido un apoyo a los sectores mas
necesitados de la sociedad, a continuación, algunas acciones realizadas
por la empresa en los últimos años:
Campaña “juntos lo hicimos posible”, campaña dirigida a restaurar o
mejorar colegios en zonas de extrema pobreza del País.
Campaña “Llevamos calor a 25 familias de Puno”, campaña dirigida a
construir o adaptar las denominadas casas calientes en la comunidad de
Tacamani central chosicana del departamento de Puno para intentar
reducir el impacto del friaje en el 2016
Mejora de la infraestructura del colegio I.E. 161 de Carapongo,
Lurigancho, con este trabajo se logró que 200 niños de este centro
educativo estudien en mejores condiciones
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Figura 4. Voluntarios de Claro Fuente: Intranet Claro
Por otro lado, este año la empresa recibió el reconocimiento de Perú 2021
como Empresa socialmente responsable o ESR ®, este sello distintivo fue
otorgado a la
empresa por la labor que ha venido realizando para promover el desarrollo
sostenible del país, el estudio realizado por Perú 2021 fue centrado en 3 ejes:
Cultura organizacional, desarrollo del entorno y gestión de riesgo de impacto.
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Capítulo 2:
Definición y justificación del problema
2.1 Caracterización del área analizada
El área de soporte operacional brinda apoyo a los diferentes canales de venta
en los distintos procesos que realizan, está formada por grupos de personas
que atienden funciones específicas, estas son: Fondo operativo, gestión de
expedientes, ajuste de precios y facturación a canales.
El fondo operativo es un fondo de apoyo económico a los distribuidores
autorizados de claro (DAC) al que tienen acceso luego de cumplir con una
meta establecida de ventas y que tengan validación de expediente y
documentos como sustento del gasto.
Este fondo no es parte de su comisión, sino que sirve para que el DAC pueda
recuperar parte de los gastos propios de su operativa, por ejemplo: Alquiler de
locales, pago de fuerza de ventas, merchandizing, publicidad, caravanas, etc.
Las personas que se encargan de administrar y asignar los fondos operativos
deben revisar los siguientes puntos: El distribuidor debe haber cumplido la
meta asignada, los expedientes por las ventas deben tener estado de revisión
conforme y el distribuidor debe haber presentado los documentos de sustento
respectivos (planillas, facturas, fotografías del evento, guías de remisión, etc.).
La revisión de los sustentos la realiza directamente personal de claro y pueden
llegar de forma física o virtual (correo electrónico, CD, etc.).
Las personas que trabajan en la gestión de expedientes se encargan de
supervisar los outsourcings que realizan la revisión física de los expedientes de
venta que presentas los diferentes canales de venta, además de establecer las
normas y reglamentos que serán usados en la revisión de los expedientes,
basándose en argumentos legales y regulatorios.
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También se encargan de la extracción de data y elaboración de reportes a
niveles gerenciales y a demanda de los diferentes clientes internos. Son
responsables de la generación de las OC por los pagos realizados a los
outsourcings, así como de provisionar los pagos pendientes a proveedores
relacionados a su función.
Además de los anteriormente mencionado se encargan de calcular y enviar a
facturar las penalidades por expedientes inconformes y no enviados, dicha
penalidad se genera cuando un expediente no ha sido enviado o regularizado
luego de 3 meses de realizada la venta.
Las personas que laboran en ajuste de precios, se encargan de configurar
todas las listas de precios que sean enviadas por el área comercial ya sea por
una campaña específica o por una configuración de excepción.
Generalmente atienden al área de producto masivo o corporativo, pero también
pueden atender excepciones para DAC o consultores directos de claro.
Los ajustes que realizan son ejecutados en SAP.
Las personas que laboran facturando canales se encargan de realizar las
facturas virtuales por conceptos diversos de entre los cuales se encuentran, por
ejemplo: Penalidad por expedientes no enviados e inconformes, penalidad por
fraude, clawback, etc.
2.2 Antecedentes y definición del problema
La mejora de los procesos administrativos ha dejado de ser una opción para
convertirse en una necesidad en las empresas, es imprescindible para
mantener o desarrollar ventajas competitivas que le permitan posicionarse en el
mercado y superar a la competencia.
Uno de los sistemas precursores de estas mejoras aplicadas a los procesos fue
el Kaizen, este sistema permite mejorar los tiempos de entrega, calidad y
costos, está basado en la filosofía de generar la necesidad de realizar mejoras
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continuas que permitan un cada vez mejor nivel de satisfacción del cliente
interno o externo y conseguir en consecuencia un mayor nivel de rentabilidad.
El kaizen busca mejorar procesos a bajo costo utilizando modificaciones y
herramientas que permitan ser más productivos con una reducción de costos y
tiempos de espera, en este sentido es distinto por ejemplo a la ofimática que
busca la automatización de procesos, pero con una mayor inversión lo que
representa un costo mayor, sin embargo, ambos podrían complementarse si a
la larga la inversión resulta rentable con respecto a la inversión
(Lefcovich,2003).
La gestión del tiempo y el buen uso de los recursos ha sido siempre un tema de
investigación y no es nuevo.
La gestión del tiempo como concepto proponía usar los registros de tiempo
como una garantía efectiva para el desempeño del trabajador empleando el
tiempo de forma eficiente (McCay, 1959).
Definición del problema
Basándonos en los principios anteriormente definidos analizaremos como se
vienen desarrollando los procesos de ejecución de fondos operativos y bolsas
de reembolso por acciones comerciales a los distribuidores autorizados de
Claro.
Los apoyos a distribuidores se definen de acuerdo a los tipos de clientes que
atienden, en nuestro caso consumer y business. Pasaremos a describirlos
brevemente:
Apoyos Consumer
Bolsa o fondo operativo 1: Apoyos que claro otorga al distribuidor para el
alquiler de locales o puntos de venta.
Bolsa o fondo operativo 2: Bono pagado al distribuidor por la cantidad de fuerza
de ventas que certifique.
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Bolsa o fondo operativo 3: Reembolsos realizados al distribuidor por acciones
comerciales que realice. Ejemplo: Ferias, caravanas, merchandising,
contratación de anfitriones, ETC.
Apoyos Business
Comisión operativa 1: Reembolsos por alquiler de locales.
Comisión Operativa 2: Bono al distribuidor por fuerza de ventas certificada.
Comisión Operativa 3: Reembolsos por acciones comerciales realizadas.
Para que los distribuidores accedan a estos fondos deberán cumplir con una
cuota establecida por la dirección de ventas, además las líneas vendidas
deberán tener 3 condiciones: Haber comisionado (con expediente de venta
conforme), tener al menos un recibo pagado y que la línea se encuentre activa.
Una vez culminado el proceso de validación de líneas que cumplen con los
requerimientos se calcula el porcentaje de cumplimiento y se procede a
generar las OC o incrementar el saldo disponible para acciones comerciales
según sea el caso.
A continuación, se muestra un cuadro de cuantos expedientes han sido
revisados y pagados en la bolsa 3:
Esta bolsa o fondo es la que más revisiones de expedientes manuales tiene,
esta labor es realizada por personal directo de planilla claro.
Por todo lo anteriormente analizado, se determina que el problema principal es
el tiempo elevado en la ejecución de los procesos de reembolso.
Después un proceso de observación a los analistas que ejecutaban el proceso
y luego de una reunión en la que se realizó una lluvia de ideas de definió el
siguiente cuadro causa efecto:
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Figura 5. Diagrama causa efecto Fuente: Elaboración propia
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Producto de este análisis se determinó que existían causas de diferentes
orígenes que daban lugar al problema para poder comprenderlo mejor se
elaboró un diagrama de flujo de cómo se ejecuta el proceso actual que se
muestra a continuación:
Dac arma el expediente con
sustentos
Se recepciona y revisa el expediente
en claro
Expediente aprobado
Si
No
Se envía un correo
electrónico al DAC con la
observación
Se procede a solicitar las bases de
comisiones pagadas y recibos pagados
por el cliente al área de comisiones
Se realiza el cruce en excel contra las
bases para saber cuantas líneas
cumplen con las condiciones
Se valida si el DAC cumplió con la cuota de ventas solicitada
¿Cumplió meta? Si
No
¿Regularizo? Si
No
No se considera el expediente
Se procede a la generación de las OC
Fin de proceso
Se generan OC en función al % de cumplimiento
Figura 6. Flujograma proceso actual FO Fuente: Elaboración propia
Este mismo flujo se aplica a todos los fondos de apoyo con algunas pequeñas
diferencias.
Dentro de las funciones que realizan quienes validan los fondos operativos se
encuentra la validación de los sustentos enviados por el distribuidor, que
pueden ser enviados tanto físicamente como virtual a través de correos
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electrónicos, esta función demanda una gran inversión de tiempo y por lo
mismo los fondos se han dividido en 6 grupos atendidos por 6 analistas de la
empresa, los reembolsos a los distribuidores se atienden durante todo el mes,
pero la dependencia de información enviada por las otras áreas es muy alta,
alargando el tiempo utilizado para cada calculo.
A través del diagrama causa efecto se encontró que el problema principal era el
tiempo utilizado en estos procesos lo que los hacía poco eficientes, dentro de
las posibles causas encontradas se resaltan las siguientes:
Dependencia de información de otras áreas
Pocos conocimientos en ofimática, falta de seguimiento del coordinador
Muchos procesos manuales
Poca comprensión de los DAC sobre cómo se realiza el procedimiento.
Para poder centrarnos en que causa solucionar primero realizamos una matriz
de selección.
Tabla 1.
Matriz de selección
Nota: Elaboración Propia
De acuerdo a la información obtenida por la matriz anterior llegamos a la
conclusión de que las causas serán atendidas en el siguiente orden de
prioridad:
1. Dependencia de información de otras áreas.
2. Procesos manuales.
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3. Plataforma virtual de entrega de información.
4. Pocos conocimientos en ofimática.
5. Falta de seguimiento del coordinador.
6. Poca comprensión de los DAC sobre cómo se realiza el proceso.
Para evitar estos retrasos inicialmente se crearon más posiciones para poder
reducir las demoras en los reembolsos, pero se incrementaron los costos de
esta función al tener más personas destacadas en la misma operativa.
De mantenerse esta situación los procesos serian cada más largos y por lo
tanto los rangos de ejecución en los reembolsos terminarían afectando el flujo
de caja de los distribuidores.
2.3. Objetivos: general y especifico
Objetivo general
Proponer acciones para mejorar la eficiencia y calidad en el proceso de
fondos de apoyo a los distribuidores autorizados.
Objetivo especifico
Proponer acciones que reduzcan en un 15% el tiempo de espera para el
cálculo de los saldos para fondos de apoyo.
Proponer la automatización para la evaluación de los expedientes de
sustento en los fondos de apoyo.
Proponer acciones que mejoren la comprensión del proceso de pago de
apoyos al DAC.
Proponer acciones que mejoren el manejo en ofimática de los analistas
encargados de la operación.
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2.4. Justificación
El proceso de generación de fondos operativos es importante porque forma
parte del cálculo de los saldos generados al distribuidor, es en base a estos
saldos que el distribuidor dispone si puede o no permitirse acciones
comerciales, alquiler de nuevos locales, compra de merchandizing, etc. En lo
que va del año se han pagado más de 2242 pólizas solo en la bolsa 3, tal como
lo muestra la siguiente tabla:
Tabla 2.
Pólizas Pagadas por la bolsa 3
Nota: Información extraída del histórico de pólizas generadas. Elaboración
propia
Figura 7. Pago de pólizas bolsa 3 Fuente: Elaboración
Propia
0
100
200
300
400
500
Ene-17 Feb-17 Mar-17 Abr-17 May-17 Jun-17
Evolucion de polizas de la bolsa 3
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Las acciones comerciales son reembolsadas un mes de después de generadas
por ello se puede apreciar que la línea de tendencia es mayor en los meses
siguientes al lanzamiento de una campaña o celebración en particular como por
ejemplo día de la madre, navidad, ETC. Se debe tener en cuenta que estas
pólizas se pagan por todos los tipos de operación ya sean móviles o fijos.
Sin embargo, todo el proceso de pago de apoyos es susceptible a mejoras ya
que actualmente es manual, dependiente de otras áreas y por lo tanto utiliza
demasiados recursos. Todo este proceso debe ser automatizado para mejorar
la eficiencia y por lo tanto se justifica iniciar este proceso con propuestas de
acciones que permitan marcar un comienzo para este proceso.
Por otro lado, llevar a cabo estas propuestas marcara una reducción de
tiempos y recursos que generara ahorro en la empresa haciéndola más
rentable para los accionistas y empleados.
Los distribuidores deben mantener un flujo constante de ingresos para que
puedan continuar invirtiendo en sus áreas de ventas y promoción, esto conlleva
directamente al incremento de los ingresos de la compañía al ampliar la gama
de clientes y la base de facturación por servicios mejorando la rentabilidad de
la empresa, esto porque para que puedan acceder a los fondos de apoyo
deben cumplir unas metas de ventas establecidas por mes.
Es preciso fortalecer nuestros canales de venta para que en el mediano plazo
incrementen las ventas generando presencia a nivel nacional.
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2.5. Alcances y limitaciones
Alcances
Esta propuesta se centrará en el proceso de cálculo de los fondos de
apoyo Contacto directo con los analistas que realizan la validación de los
sustentos. Conocimientos para la presentación de requerimientos al área
de desarrollo TI, nos centraremos en la ejecución del cálculo para el
desembolso de los fondos de apoyo, comisión operativa 1 y 3, bolsa 1 y
bolsa 2.
Por otro lado, también propondremos acciones que mejoren la compresión
del proceso en si por parte de los distribuidores, de manera que tengan
claro cómo se lleva a cabo el pago de los apoyos y puedan realizar
proyecciones a futuro orientadas a incrementar las ventas y por
consiguiente los ingresos.
Limitaciones
Dentro de las limitaciones que se nos presentan tenemos la resistencia a
los cambios de las personas que realizan esta función, el incremento de los
tiempos de implementación por sobrecarga del área de TI, el acceso a
información que manejan otras direcciones y que es considerado
estratégico para la empresa. autorización de la dirección de operaciones
para la puesta en marcha de la propuesta.
Por otro lado, esta propuesta no tratara temas de interconexión entre las
distintas jefaturas de la gerencia de canales paso final hacia la interacción
y automatización no solo del proceso que trataremos sino de muchos más
como por ejemplo el desembolso de línea de crédito a los DAC por parte
del área de créditos y cobranzas.
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Capítulo 3:
Marco Teórico
Debido a que la que pretendemos elaborar una propuesta de solución a un
proceso especifico pasaremos a definir los conceptos del proceso
3.1 El proceso como parte fundamental de las operaciones
El autor José Pérez Fernández definía al proceso como una serie de
secuencias ordenadas que tenían un valor final para el cliente, este proceso
podría ser la creación de un producto o servicio o formar parte de la cadena
productiva (Perez,2010).
Asimismo, el mismo autor lo define de manera más simple como:
“Secuencia de actividades que tiene un producto con valor” (Pérez 2010:51)
Por otro lado, los autores Giraldo, Ovalle y Santoro consideran el proceso como
una secuencia de eventos, actividades y decisiones que finalmente crean valor
a la organización para sus clientes (Giraldo, Ovalle y Santoro, 2014)
Para los autores el proceso es una secuencia de acciones que finalmente
crean valor a la organización a través de sus productos o servicios, es
precisamente en estos procesos en los que se enfoca la mejora continua que
es definida de la siguiente forma.
3.2 Proceso de mejora continua
El proceso de mejora continua es básicamente la práctica de mejorar
continuamente los procesos encontrando maneras más eficientes de realizar
un mismo proceso reduciendo con esto los tiempos y costos.
Existen diferentes métodos para la mejora continua como, por ejemplo:
Metodología 5S, Es básicamente la mejora de los procesos enfocados en
mejorar la productividad, pero con bajos niveles de costos, así como de tiempo
de ejecución.
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Esta metodología se aplicó en Japón poco después de la 2da guerra mundial
con el fin de mejorar la productividad en las empresas, pero fue recién en 1980
que Takashi Osada escribió acerca de ella.
La metodología 5S tiene 5 etapas y de su nombre en japonés se deriva el
nombre de la metodología (5s), estas etapas son: Seiri (Clasificar), Seiton
(Ordenar), Seiso (Limpiar), Seiketsu (Estandarizar) y Shitsuke (Disciplina).
Esta metodología debe aplicarse de forma continua como un ciclo ya que no
tiene fin, sino que complemente la filosofía de la organización (Lefcovich,2003).
Metodología PDCA, conocido de esta forma por sus siglas en inglés, (plan, do,
check, act) o también llamado PHVA por sus siglas en español (planear, hacer,
verificar, actuar). Esta metodología contiene 4 etapas que se repiten
continuamente, estos pasos deben ser realizados de forma sistemática y
cíclica, es por eso que es comúnmente llamada circulo de Deming, llamada así
en honor a su creador. A continuación, describiremos brevemente cada etapa:
Planear, esta etapa se subdivide en 3 pasos, la selección del problema en la
que se identifica que resultado no se ajusta a los parámetros establecidos en
determinado proceso, aquí se identifican los principales problemas y se les
otorga el calificativo de oportunidades de mejora para luego determinar el
orden de prioridad de los mismos a través de una matriz multinivel con pesos
ponderados (Bonilla,2010). El segundo paso es comprender el problema y
definir un objetivo, aquí se revisa el proceso y para entenderlo adecuadamente
es recomendable realizar un diagrama de flujo. La tercera y última etapa es
analizar a los orígenes, causas del problema y ordenarlos de acuerdo a la
prioridad establecidas en el paso previo, para identificar las causas probables
podemos usar un diagrama de causa efecto o también llamado espina de
pescado (Martínez, 2005).
Hacer, en esta etapa se deberá identificar, seleccionar y organizar las
soluciones a los problemas encontrados. Estas soluciones deben atacar a las
causas criticas siendo previamente analizadas para causar el mayor impacto
sobre los detonantes del problema, para la implementación de las soluciones
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se tendrán que crear actividades, identificar los recursos y asignar
responsables para poder elaborar un cronograma (Bonilla,2010).
Verificar, aquí se identifica si las soluciones planteadas han causado el efecto
deseado, para eso se miden los resultados de acuerdo a las metas
establecidas previamente y se corrigen si es que no cumplen con su función de
lo contrario se procede a la cuarta y última etapa.
Actuar, una vez comprobado que la solución ha logrado alcanzar el objetivo
planteado, se debe documentar todo el proceso para posteriormente lograr la
estandarización. Al final se deberá establecer parámetros de control que
permitan un seguimiento eficiente al proceso.
3.3 Herramientas para la mejora de procesos
Lista de verificación, esta herramienta es utilizada a modo de check list de
determinadas características que se cumplen en un proceso, es usada
mediante observación de que tantas veces se presentan en un proceso las
características que son motivo de análisis. Estos datos pueden ser utilizados
para elaborar líneas de tendencia y producción.
Diagrama Causa efecto, este diagrama también conocido como Ishikawa o
espina de pescado es frecuentemente utilizado para encontrar las posibles
causas a un problema. Es muy útil al momento de analizar un problema y sus
posibles causas, lo recomendable es aplicarlo a través de una lluvia de ideas
de personas con diferentes funciones en la empresa para que el análisis tenga
distintos puntos de vista (Martínez, 2005).
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Figura 8: Modelo de diagrama causa efecto Fuente: Martínez M.
(2005)
Diagrama de flujo, esta herramienta muestra la representación gráfica de un
determinado proceso. Principalmente ayuda a comprender un proceso en su
totalidad, así como establecer un antes y un después de las mejoras añadidas
o la reestructuración del mismo. Actualmente estos diagramas son muy usados
en las empresas en áreas de sistemas o producción, pero también pueden ser
utilizados para analizar cualquier tipo de flujo.
30
Figura 9: Elementos de diagrama de flujo Fuente: Hernandez J. (2013)
3.4 Marco referencial
En su tesis “análisis y mejora de procesos en una empresa embotelladora de
bebidas rehidratantes” Alvarez (2012) identifica las causas de los principales
problemas encontrados que en su caso fueron el uso inadecuado de recursos
como el agua, energía e insumos y las demoras en el proceso productivo que
tenía efectos sobre la productividad y costos.
Dentro de las propuestas de mejora que estableció se encuentran la
eliminación de tiempo de traslado de herramientas, esta propuesta tenía como
fin reducir los tiempos de traslado hacia la planta a menos de 63 minutos
solucionando parte del segundo problema identificado.
31
Como segunda propuesta estaba el ajuste en los equipos de producción que
incluían la calibración de sensores y equipos de línea de producción que al no
estar eficiente coordinados contribuían a la demora en el proceso de
producción. Con esta propuesta se pretendía disminuir el tiempo de 40 minutos
a 19, es decir una reducción de más del 50% en lo que a calibración de
sensores se refiere.
Como tercera propuesta planteo un plan de capacitación con el fin de
sensibilizar a los operarios en el correcto uso de los recursos de la empresa
con el fin de mejorar los costos, este plan incluía un plan de motivación para
incentivar al ahorro de los recursos.
La tesis desarrollada por Carla Alvarez aborda problemática en común con el
proceso analizado en esta propuesta al tratar temas relacionados a la demora
en el proceso productivo.
Por otro lado, en la tesis “Propuesta de un sistema de mejora para la reducción
de mermas en una procesadora de vegetales en el departamento de Lima con
el objetivo de aumentar su productividad y competitividad” Rodriguez (2011)
identifica problemas como falta de comunicación entre el área de ventas y
producción, falta de organización en la planta, exceso de mermas y falta de
personal en las líneas de producción de cada línea.
Dentro de las propuestas de mejora a estos problemas se propuso ampliar la
capacidad de la planta evitando de esta forma que los operarios realicen horas
extras ya que se contrataran más operarios contribuyendo a la calidad del
producto final al tener empleados trabajando solo las jornadas establecidas
evitando así la caída en la calidad del producto por fatiga de la mano de obra.
Como segunda propuesta Rodriguez planteo establecer un control de calidad
en los campos de cultivo para reducir la merma, se planteó esta propuesta
porque debido a que en el proceso de producción la materia prima se daña y la
merma se presenta demasiado temprano en el proceso, lo que afecta a los
costos de la empresa.
32
Como tercera propuesta se planteó Implantar una alianza estratégica con los
transportistas, de esta manera se evita que la materia prima sufra daños en el
transporte hacia la planta mejorando la calidad del producto y reduciendo las
mermas.
También se propuso la innovación en la tecnología con el fin de mejorar la
calidad en el producto final ya que actualmente el proceso es demasiado
manual.
La tesis desarrollada por Rodriguez toca temas importantes relacionados a la
falta de personal y a los, en ocasiones innecesarios procesos manuales, los
procesos manuales son un problema en común en esta propuesta.
Además, en la tesis “Implementación de un centro de servicios compartidos:
Caso CST” Ramirez (2012) plantea la concentración de actividades no clave de
diferentes unidades de negocio de CST en un centro de servicios compartidas
en la ciudad de Tijuana. México, para que a través de él se pueda brindar
soporte a las áreas con el objetivo de reducir costos operativos haciendo más
eficiente la operación.
La tesis que presenta Ramirez presenta similitudes con la presente propuesta
en el afán de reducir los costos operativos derivados de un proceso actual.
Por otro lado, en la tesis “Estrategia de mejora continua para la reducción de
costos del área administrativa en una empresa privada” Grajeda (2007)
manifiesta que el proceso de mejora continua aplicado como política tanto en
empresas privadas como públicas es vital para mantener la competitividad en
Guatemala, de igual forma plantea la aplicación de normas ISO para una
adecuada ejecución de los proyectos de la empresa en el largo tiempo.
Al ser la presente una propuesta de mejora de procesos tiene mucha
correlación ya que la finalidad de esta propuesta es mejorar los procesos
actuales con la posibilidad de seguir mejorándolos en un futuro.
33
Capítulo 4:
Metodología de investigación
Debido a que esta investigación busca encontrar una solución a un problema
encontrado es de tipo proyectiva.
La investigación proyectiva como concepto propone un estado ideal de los
procesos, es decir como deberían funcionar de forma óptima. Este tipo de
investigación propone la creación, diseño y planteamiento de alternativas. La
propuesta que se presente debe estar fundamentada en un proceso de
búsqueda, análisis profundo, comparación, clara explicación y predicción de
como impactaran los resultados de esta propuesta en el problema elegido
como foco de la investigación (Hurtado, 2008).
Basado en lo anteriormente descrito como concepto esta propuesta encaja en
la descripción de una investigación proyectiva ya que busca encontrar la
solución a un proceso que no es eficiente y se compone de los mismos pasos
desde el análisis hasta la predicción de los resultados.
Para la siguiente investigación se consideraron los siguientes pasos:
Identificación del problema principal
En esta etapa se analizó el área de soporte operacional con el fin de encontrar
el proceso con más oportunidad de mejora, con base a la experiencia y a las
apreciaciones de distribuidores y analistas de otras áreas se definió que el
proceso de fondos operativos era aquel que representaba un mayor margen de
mejora.
Observación del proceso de fondos operativos
En esta etapa se concertó citas con los analistas que realizaban este proceso
para levantar el procedimiento que realizaban a través de la observación de los
mismos, se les pidió que realizaran sus labores de manera habitual para tener
una mejor comprensión del flujo actual del proceso.
34
Reunión con analistas del área (lluvia de ideas)
En esta etapa se concertó una reunión con analistas de fondos operativos,
comisiones, gestión de expedientes y base de datos, con el fin de obtener
diferentes puntos de vista del problema y sus causas.
Elaboración de cuadro causa efecto
Con base a la información recabada del paso anterior se construyó un
diagrama causa efecto que permitiera claramente identificar las principales
causas del problema a ser resueltas.
Entrevista con analistas soporte fondos DAC masivo.
Se programaron entrevistas con los distintos analistas de fondos operativos
masivos para conocer de manera más profunda el proceso, los principales
escollos que tenían, los posibles cuellos de botella que a su criterio tenían y los
tiempos promedio que les tomaba ejecutar su procedimiento (esta información
se comparó con los que se obtuvieron en la fase de observación).
Entrevista con analistas soporte fondos DAC corporativo
De la misma forma como se realizaron entrevistas a los analistas de fondos
operativos masivo, se programaron entrevistas con los analistas de fondos
operativos corporativos porque al ser estos de un segmento diferente podían
presentar una realidad distinta, diferentes cálculos, diferentes tiempos y
diferente ejecución.
Generación de encuesta para DAC
Esta encuesta se realizó únicamente para conocer la percepción que los
distribuidores tenían del proceso en si, si estaban satisfechos o no con la
manera en la que se ejecutaban.
Ejecución de encuesta a DAC
Esta encuesta se realizó durante una capacitación general dirigida a los dueños
de distribuidores. Fue realizada en 2 fechas porque existieron 2 capacitaciones
una para distribuidores masivos y otra para corporativos.
35
Tabulación de datos de encuesta.
Los resultados de la encuesta fueron tabulados y graficados en gráficos de pie
para mejor comprensión.
Identificación de principales causas del problema
En esta etapa y con toda la información obtenida en los pasos anteriores se
identificó de manera clara las principales causas del problema para poder
plantear soluciones que puedan eliminarlas con la consecuente solución al
problema.
Elaboración de FODA para estrategias de solución
Para la elaboración de este FODA se analizó únicamente al proceso de fondos
operativos tanto masivo como corporativo, creando estrategias de solución
mediante una matriz cruzada.
Planteamiento de alternativas
Una vez identificadas las causas principales del problema y utilizando las
estrategias encontradas en la matriz FODA. Se plantearon 2 alternativas de
solución al problema, una de ellas formada por una serie de acciones
pequeñas.
Solicitud de cotizaciones a los outsourcings para la propuesta de
tercerización
Se solicitaron cotizaciones a los outsourcings que actualmente brindan servicio
de validación de expedientes de venta, se les informo cuales serían las
funciones que realizarían, que puntos en específico validarían, así como el flujo
aproximado de expedientes de sustento a validar.
Revisión de propuestas de outsourcings
Se revisaron las propuestas enviadas resultando como ganador el que
presento la mejor relación costo beneficio, es decir que tenía los mejores
precios por hora posición, así como los servicios mas completos.
36
Reunión con área de TI para la creación de la APP en el portal de DAC
Se concreto una reunión con los analistas de TI para plantear la creación de la
aplicación de carga de expedientes de sustento de forma virtual, en esta
reunión nos propusieron utilizar la propuesta de solución ya creada para un
proyecto similar.
Elaboración de cuadro de costos
Se elaboro un cuadro de costos de las propuestas de solución planteadas, así
como del proceso de fondos operativos actual y propuesto para conocer el
impacto y relación costo beneficio resultante de las alternativas de solución
presentadas.
37
Capítulo 5:
Análisis crítico y planteamiento de alternativas
Para el análisis del problema se utilizó un brainstorming entre personas con
diferentes funciones para elaborar un diagrama causa efecto, dentro de las
posibles causas encontradas, ordenadas de acuerdo a prioridad establecida en
una matriz de selección, hallamos las siguientes:
Dependencia de información de otras áreas, se detectó que para el cálculo de
los fondos operativos se dependía de bases enviadas por las áreas de
comisiones y de ventas, sin estas bases no era posible realizar el cálculo de
cumplimiento de los DAC para liberar los saldos de fondos operativos. A través
de observaciones en el proceso se determinó que el tiempo de espera por
estas bases podía llegar a ser de incluso 7 días, lo que hace ineficiente al
proceso en si, involucrando tiempos muertos que a la larga infieren un
sobrecosto para la empresa.
procesos manuales, se detectó que no existen procesos automatizados, el
cálculo de los saldos para el pago de los fondos operativos es un cruce
realizado en Excel desde bases enviadas por otras áreas, las carpetas de
sustento no cuentan con envíos digitalizados salvo las bolsas 1 y 2 que se
envían por correo electrónico, la revisión de los expedientes es manual sin
parámetros estandarizados para una futura automatización, las cartas de
aprobación son individuales y no se cargan en ningún sistema y finalmente la
generación de las OC son realizadas individualmente en SAP.
Plataforma virtual de entrega de información, no se cuenta con una opción de
entrega virtual de información, actualmente los distribuidores envían sus
expedientes por Courier hacia la sede corporativa para su revisión, salvo la
bolsa 1 y 2 que reciben sustentos a través del correo electrónico ningún otro
fondo lo hace. Estos envíos manuales incurren en costos al distribuidor sobre
todo a los de provincia.
Pocos conocimientos en ofimática, a través de observación se detectó que la
mayoría de los analistas que ejecutan estas funciones tenían solo
38
conocimientos básicos en ofimática, que conocían muy poco o nada en manejo
de tablas, cruces, exportación e importación de información, presentación de
reportes, gráficos, manejo de base de datos, creación y ejecución de querys,
ETC. Estas limitaciones no les permiten encontrar alternativas a los procesos
que heredaron de anterior personal.
Falta de seguimiento del coordinador, se detectó que en ocasiones la falta de
seguimiento de los coordinadores asignados al distribuidor provocaba errores
en la información de las bases que permitían el cálculo de los fondos
operativos, vendedores certificados que no aparecían en las bases, falta de
capacitación al DAC para armar los sustentos, etc.
Poca comprensión de los DAC sobre cómo se realiza el proceso, producto de
la encuesta realizada a los distribuidores se detectó que la mayoría de
distribuidores no comprendía como se realizaba el proceso de cálculo, ni
tampoco cuales de sus ventas eran sujetas de cálculo y cuáles no, así como
los motivos por los que eran considerados.
A través de un análisis FODA se establecieron las estrategias a seguir para
proponer alternativas de solución, que detallo a continuación según el orden de
prioridad establecido
Alternativa de solución 1
Proponer la creación de un nuevo sistema que permita la carga, extracción,
cruce, calculo y visualización de los fondos operativos, de apoyo, así como
saldos, facturas, detalle de facturas y estados de cuenta al distribuidor.
Esta alternativa plantea automatizar en su totalidad el cálculo y pago de los
fondos operativos, así como ofrecer una plataforma de información actualizada
al distribuidor que los apoye en la toma de decisiones.
Esta propuesta de ser aceptada podría ser implementada en aproximadamente
4 meses y medio.
39
El sistema permitirá que el DAC cargue sus expedientes hacia un pool de
revisión que será atendido por personal directo de claro o algún tercero
calificado.
Una vez aprobado el expediente se gatillará todo un proceso interno que
culminará con la ejecución de la OC.
En caso el expediente fuera rechazado el DAC podrá visualizarlo en tiempo
real a través del sistema, teniendo un plazo máximo para presentar descargos
o sustentos.
El sistema tendrá una opción de consulta donde el distribuidor podrá visualizar
su saldo restante, facturas, detalle de facturas y estado de cuenta financiero
donde tendrá el detalle de todos los pagos y compensaciones que se le
cargaron.
Alternativa de solución 2
Esta alternativa presenta un conjunto de acciones de rápida ejecución con el fin
de reducir el impacto del problema detectado
Acción 1
Proponer el aplicar mejoras en las consultas a bases de datos a fin de reducir
el margen de tiempo para reembolso. A través de querys y consultas directas a
las bases de datos que carga el área de comisiones y ventas se podrán extraer
la información precisa que se necesita para la elaboración de la base de saldos
para los fondos operativos, además se plantea crear una macro en Excel para
que el cruce con esta información se realice de forma más rápida y eficiente.
Acción 2
Proponer la creación de una aplicación en el portal de distribuidores para poder
enviar digitalmente sus expedientes reduciendo sus costos de envío. A través
de esta aplicación o enlace los distribuidores podrán cargar los digitalizados de
los expedientes de sustento en un solo archivo, de esta forma se reducirán los
40
tiempos y costos por envío a los distribuidores, así como se podrá realizar la
revisión de forma digital facilitando la futura automatización del proceso.
Acción 3
Solicitar cotizaciones para la tercerización de las revisiones de las carpetas de
Fondos operativos. Se plantea esta alternativa para analizar si una
tercerización permitiría un ahorro en la ejecución de los fondos operativos, de
representar un ahorro significativo, se propondrá la tercerización del proceso
reduciendo los costos operativos que implica.
Acción 4
Proponer la realización de capacitaciones en el proceso de fondos operativos a
los distribuidores, así como la creación de PPT para la mejor comprensión de
cómo se calculan los fondos.
41
Capítulo 6:
Justificación de la solución escogida
En el análisis de las 2 alternativas se tomó en cuenta el impacto que tendrían,
en los tiempos de implementación, el ahorro mensual que generarían y los
costos que representaría.
Tabla 3.
Costo de implementación alternativa 1 y 2
Nota: Información obtenida en base a los tiempos promedio de implementación
brindados por el área de TI. Elaboración propia.
Bajo este escenario se creó un cuadro comparativo entre ambas propuestas
para poder analizar cual sería la mejor opción en cuanto a la relación costo
beneficio.
42
Tabla 4.
Cuadro comparativo entre alternativas
Nota: Cuadro comparativo entre alternativas de solución planteadas.
Elaboración Propia.
De acuerdo a la comparación realizada se llegó a la conclusión de que la
alternativa 2 ofrecía mayores beneficios comparados con los costos que
representaba. Si bien es cierto la alternativa 1 representa un mayor ahorro
mensual respecto a la alternativa 2, los gastos son mucho mayores llegando a
representar un incremento de hasta 68432.1 soles.
Por lo tanto, resulta más viable la alternativa 2 porque representa una mejor
relación entre el costo y el beneficio que produce, sin descartar además que en
un futuro se podría implementar un portal similar al descrito en la alternativa 1
pero como parte de un proyecto distinto.
Se considero que las acciones de la alternativa de solución escogidas eran
mejores porque no representaban un costo excesivo a la empresa, sin
embargo, representan una solución posible que contribuye a la mejora del
proceso actual de fondos operativos.
De implementarse esta propuesta tendrá un impacto importante en el proceso
de fondos operativos ya que no solo reducirá los tiempos utilizados para el
cálculo, sino que también reducirá los costos utilizados en horas hombre.
Adicional a esto, esta mejora permitirá una mejor comprensión del cálculo por
parte de los distribuidores haciendo más transparente el pago de sus
reembolsos.
Actualmente el tiempo empleado en el cálculo de los fondos operativos es de
8 a 9 días en promedio de los cuales 2 días son utilizados en espera de las
43
bases y cruces a nivel de Excel, con la construcción del query de consulta a
base de datos ese tiempo se reduce a 1 hora aproximadamente lo que
representa un ahorro del 93.75% solo en este proceso. A continuación, se
presenta una tabla con las fases del proceso actual y los tiempos aproximados
que utiliza:
44
Tabla 5.
Fases y tiempos utilizados en el cálculo de fondos operativos.
Nota: Elaboración propia.
45
La alternativa de solución propuesta requiere de la utilización de recursos de la
empresa, pero al ser propios (área de TI y analistas del área) resulta viable su
utilización de ser aprobada la propuesta.
Las horas hombre utilizadas en estas mejoras representan un costo, pero
resultan compensadas con los beneficios que traerán a la operación.
Por otro lado, la alternativa de solución escogida cumple con el objetivo de
solucionar las principales causas del problema analizado.
46
Capítulo 7:
Implementación de la propuesta
La propuesta de solución abarca 3 acciones principales:
1.Construccion de query de extracción y cruce de información para obtener los
saldos de fondos operativos y posterior creación de OC por reembolsos
2. Desarrollo de una aplicación en el portal de distribuidores que permita cargar
sus expedientes de sustento de forma virtual para su posterior revisión.
3. Tercerización de la operación de revisión de los expedientes.
A continuación, se presenta el Gantt de las actividades realizadas para la
ejecución de la propuesta:
Gantt de actividades realizadas
Figura 11: Calendario de actividades realizadas Fuente: Elaboración
propia
Para poder implementar estas acciones se requiere la intervención de los
analistas de soporte operacional, así como los de la dirección de tecnología de
la información (TI). Se calcularon las horas requeridas en base a los tiempos
utilizados en requerimientos similares, cabe desatacar que estos tiempos
pueden variar de acuerdo a las prioridades que establezca la dirección en
47
cuanto a la implementación de propuestas. Se requiere un presupuesto
aproximado de 3860.2 soles como inversión única para la implementación, sin
embargo, el ahorro estimado es de 796.8 soles por mes. A continuación, se
presenta un cuadro que muestra el costo de la implementación de la propuesta:
Tabla 6.
Costo en la implementación de la propuesta
Nota: Los costos por hora varían de acuerdo a la especialidad. Elaboración
propia
Los recursos necesarios para la ejecución de esta propuesta son:
Acceso a las bases de datos de comisiones, cobranzas y ventas, estos
accesos son necesarios porque permitirán la extracción de la información de
las mismas fuentes en las que se generan, reduciendo los tiempos muertos en
la espera del envío de la información por parte de las áreas que las ejecutan.
Horas/Hombre de analistas de soporte Operacional, estos recursos son
necesarios para la construcción del query que servirá para la extracción de
información de las bases de datos, así como los cruces en PLSQL para
exportar una información completa y final de los saldos y los montos que serán
reembolsados para cada distribuidor.
Horas/Hombre de analistas de desarrollo tecnologías de la información, estos
recursos serán necesarios para el desarrollo de la aplicación que permitirá la
carga de los expedientes virtuales de sustento que los distribuidores presentan
48
actualmente físicamente. Se han considerado solo 24 horas porque ya existe
un proyecto anterior similar que podría ser utilizado como base para la
ejecución de esta aplicación.
Horas/Hombre de Analistas de fondos operativos, este recurso será necesario
para la creación de una PPT instructiva que permita entender mejor como se
calculan los fondos operativos, además de ser requeridos en una capacitación
que se prevé se realice en 2 grupos para absolver cualquier duda o consulta
que tengan los distribuidores.
Horas/hombre de los analistas de Quality para la verificación del impacto de la
propuesta en otros sistemas o el correcto funcionamiento de la aplicación, este
proceso siempre es requerido antes de la entrada en ejecución de cualquier
aplicación o requerimiento y permite reducir la posibilidad de fallas en el
desarrollo de la aplicación que impacten ya sea en el proceso mismo o en otros
ya ejecutados.
Los costos anteriormente mencionados son de única aplicación, sin embargo,
hay costos operativos que se mantendrán, se han dividido estos costos en 2
alternativas, la primera si es realizada a través de una empresa tercerizada y la
segunda si la función la continúan realizando personal directo de planilla.
A continuación, se presenta un cuadro que permite visualizar estos costos
operativos:
49
Tabla 7.
Costo en la operación
Nota: Tabla elaborada en función a las propuestas entregadas por los
outsourcing. Elaboración propia.
Con las mejoras implementadas el nuevo flujo del proceso será el siguiente:
Dac digitaliza los sustentos y carga el expediente en el
portal
Se realiza la revisión del expediente a
través del aplicativo
¿Expediente aprobado? Si
No
Se carga el resultado en el
aplicativo para que el DAC revise y
regularice la observación.
El sistema carga todos los
expedientes con check de aprobación.
Se realizan los cruces a nivel de bases de
datos, se cruzan también con las
metas y se exporta la base a cargar en SAP
Se generan las OC y el archivo de los
saldos disponibles al DAC.
¿Regularizo? Si
No
No se procesa el pago de la OC
Se informa a los DAC sus EECC y los saldos
disponibles
Fin de proceso
Figura 12. Flujograma propuesto del proceso Fuente: Elaboración
propia
50
Capítulo 8:
Conclusiones y recomendaciones
Se concluye que a lo largo de la elaboración de esta propuesta se han
detectado factores que no se habían tomado en cuenta al inicio de este
proceso, por este motivo se hace sumamente necesario que el análisis de los
procesos se realice continuamente como parte de las actividades de la
empresa.
Se sugiere que este análisis sea realizado por el personal involucrado en las
funciones o muy cercanas a ellas ya que es más fácil poder detectar errores,
cuellos de botella o causas probables del problema.
Durante el análisis de las causas se encontró un problema de percepción de
los distribuidores que no se tenía contemplado, esto se detectó a través de una
encuesta de sondeo realizada durante una capacitación por lo que se
recomienda continuar realizándolas de forma periódica para detectar nuevas
oportunidades de mejora.
Se recomienda implementar esta propuesta ya que esta generara un ahorro de
tiempo y por consiguiente de dinero en el proceso de cálculo de fondos
operativos, creando un impacto positivo en la rentabilidad de la empresa.
Se recomienda que como siguiente paso a esta propuesta se busque la
automatización completa de este proceso de manera que se requiera solo la
mínima intervención humana para su ejecución.
51
Referencias
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Giraldo J., Ovalle D. y Santoro F. (2014). Aproximación Metodológica Sensible y Adaptable al contexto para la Integración de procesos de negocio en la industria del café. Pp. 163-173.
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Ramírez, R. (2013). Implementación de un centro de servicios compartidos: caso CST (Tesis, Universidad Autónoma de Baja California). México.
52
Recuperada el 11 de agosto del 2017 de http://ma.uabc.mx/wp-content/uploads/2013/06/2012_CP_RamirezArellano.pdf
Hurtado, J. (2008). La investigación proyectiva, recuperado el 09/10/2017 de http://investigacionholistica.blogspot.pe/2008/02/la-investigacin-proyectiva.html
53
ANEXOS
1. Figura 1: Logo de la empresa
Fuente: América Móvil Perú SAC
2. Figura 2: Ubicación de la empresa en el mapa
Fuente: Google Maps
54
3. Figura 3: Organigrama de la empresa
Direccion General
Operaciones
Gerencia de recaudación y recuperación de clientesGerencia de admisión de clientes Gerencia de canales Gerencia de facturación a clientes
Jefe de creditos cobrtanzas distribuidores
Jefe de comisiones
Jefe de soporte operacional
Fuente: Elaboración propia.
55
4. Figura 4: Voluntarios de Claro en campañas de rehabilitación de
infraestructura educativa para poblaciones de escasos recursos.
Fuente: Intranet Claro
5. Figura 5: Voluntarios de Claro en campañas navideñas para niños.
Fuente: Intranet Claro
56
6. Figura 6: Cuadro Causa Efecto
Fuente: Elaboración propia.
57
7. Figura 7: Flujograma del proceso actual
Dac arma el expediente con
sustentos
Se recepciona y revisa el expediente
en claro
Expediente aprobado
Si
No
Se envía un correo
electrónico al DAC con la
observación
Se procede a solicitar las bases de
comisiones pagadas y recibos pagados
por el cliente al área de comisiones
Se realiza el cruce en excel contra las
bases para saber cuantas líneas
cumplen con las condiciones
Se valida si el DAC cumplió con la cuota de ventas solicitada
¿Cumplió meta? Si
No
¿Regularizo? Si
No
No se considera el expediente
Se procede a la generación de las OC
Fin de proceso
Se generan OC en función al % de cumplimiento
Fuente: Elaboración propia.
58
8. Tabla 1.
Matriz de selección
Nota: Elaboración Propia
9. Tabla 2.
59
10. Figura 8: Evolución de la Bolsa 3
Fuente: Elaboración propia.
0
50
100
150
200
250
300
350
400
450
500
Ene-17 Feb-17 Mar-17 Abr-17 May-17 Jun-17
Evolucion de polizas de la bolsa 3
60
11. Tabla 3.
Costo de implementación alternativa 1 y 2
Nota: Información obtenida en base a los tiempos promedio de implementación
brindados por el área de TI. Elaboración propia.
61
12. Tabla 4.
Reporte de ferias realizadas en Lima
Nota: Información obtenida del registro de acciones comerciales de la bolsa 3.
Elaboración propia
62
13. Ficha de encuesta de percepción
Encuesta de percepción de fondos operativos
1. ¿considera usted que las acciones comerciales son importantes?
Si
No
2. ¿Considera que la velocidad de cálculo y reembolso es la adecuada?
Si
No
3. ¿Si tuviera más rapidez en los desembolsos, ¿ejecutaría más acciones comerciales?
Si
No
4. ¿De qué forma preferiría enviar su documentación?
Física
Virtual
5. A su criterio, la asignación de acciones comerciales ¿incrementan las ventas?
Si
No.
6. ¿Considera que el procedimiento de reembolso por acciones comerciales está claro?
Si
No
7. Consideras importante que se realice una capacitación sobre los fondos operativos?
Si
No
8. es importante para usted tener el cálculo de cómo se realizaron los pagos.
Si
No
63
14. Gráficos de la encuesta realizada
Son las acciones comerciales importantes
si no
Es la velocidad del calculo la adecuada
Si No
Forma de envio de información
Fisica Virtual
¿Ejecutaria mas acciones comerciales?
Si No
¿esta claro el proceso de calculo de FO?
Si NO
¿Es importante una capacitacion sobre fondos operativos?
Si NO
¿Las acciones comerciales
incrementan las …
SI No
Es importante tener claro como se realizan
los reembolsos?
Si NO
64
15. Tabla 5.
Matriz FODA
Matriz FODA
MATRIZ FODA
FORTALEZAS DEBILIDADES 1. Alta especialización del personal que ejerce actualmente la función
1. Alto costo de horas hombre en el personal que ejerce actualmente la función
2. Disposición de la jefatura y gerencia para aplicar cambios que reduzcan los tiempos y costos.
2. Poco conocimiento en Ofimática del personal que actualmente ejecuta la función
3. Personal altamente capacitado en base de datos a disposición del área.
3. Demora en la ejecución de los reembolsos a los DAC.
OPORTUNIDADES ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS DO 1. Se cuenta con diferentes outsourcings capacitados en tercerización de funciones de revisión
Solicitar cotizaciones para la tercerización de las revisiones de las carpetas de Fondos operativos
(F1,O1)
Tercerizar las funciones de revisión y redistribuir al personal directo en funciones más acorde a los requerimientos(D1,O1,O3)
2. Existe la posibilidad de trabajar en conjunto con el área de TI para la creación de un software de apoyo al DAC
Creación de una aplicación en el portal de DAC para poder enviar digitalmente sus expedientes reduciendo sus costos de envío. (F2,O2,A1)
Solicitar al outsourcing la asignación de un perfil idóneo a la función requerida (D2,O1)
3. Existe una política de reducción de costos en la empresa para maximizar la rentabilidad.
Realizar capacitaciones en revisión de fondos operativos al outsourcing que de la mejor propuesta (F3,O1)
Mejorar los tiempos de reembolso reduciendo los tiempos de atención de los expedientes y minimizando
el tiempo de entrega al reemplazar los expedientes físicos por digitales (D3,O1,O2)
AMENAZAS ESTRATEGIAS FA ESTRATEGIAS DA 1. Posibilidad de afectar en el flujo de caja a los DAC
Aplicar mejoras en las consultas a bases de datos a fin de reducir el margen de tiempo para reembolso
(F3,A1,A2,A3,A4)
Proponer métodos de medición de metas que aceleren los reembolsos a los DAC (D3-A2)
2. Reducción potencial de ventas por falta de acciones comerciales debido a la demora en los reembolsos.
3. Posibilidad de migración de los DAC hacia otros operadores por falta de apoyos.
4. Posibilidad de quiebra de los DAC por flujo de caja y reducción de ventas comisionables
Nota: Información obtenida del registro de acciones comerciales de la bolsa 3.
Elaboración propia
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16. Tabla 6.
Cuadro comparativo entre alternativas
Nota: Cuadro comparativo entre alternativas de solución planteadas.
Elaboración Propia.
17. Tabla 7.
Costo en la implementación de la propuesta
Nota: Los costos por hora varían de acuerdo a la especialidad. Elaboración
propia
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18. Tabla 8.
Fases y tiempos utilizados en el cálculo de fondos operativos.
Nota: Elaboración propia.
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19. Tabla 9.
Costo en la operación
Nota: Tabla elaborada en función a las propuestas entregadas por los
outsourcing. Elaboración propia.
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20. Gantt de actividades
Fuente: Elaboración Propia.
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21. Figura 9. Flujo del nuevo proceso de fondos operativos.
Dac digitaliza los sustentos y carga el expediente en el
portal
Se realiza la revisión del expediente a
través del aplicativo
¿Expediente aprobado? Si
No
Se carga el resultado en el
aplicativo para que el DAC revise y
regularice la observación.
El sistema carga todos los
expedientes con check de aprobación.
Se realizan los cruces a nivel de bases de
datos, se cruzan también con las
metas y se exporta la base a cargar en SAP
Se generan las OC y el archivo de los
saldos disponibles al DAC.
¿Regularizo? Si
No
No se procesa el pago de la OC
Se informa a los DAC sus EECC y los saldos
disponibles
Fin de proceso
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22. Tabla 10.
Glosario de términos bases de datos
Termino Significado SQL Idioma de base de datos (Structured query
language).
Query Consulta de instrucción en SQL u Oracle que indica una acción. Por ejemplo: SELECT, UPDATE, DELETE, CREATE TABLE, INSERT, ETC)
Tabla Base de datos que abarca información fija o actualizable, normalmente contiene información referente a cálculos, ventas, clientes, facturaciones, etc.
Conexión para datos Acceso a determinadas tablas o funciones que permite la ejecución de acciones o consultas para obtener información de bases de datos pre existentes
Archivo de datos Resultado de la exportación de información obtenida a través de un query o en su defecto datos que serán incluidos en otras bases de datos.
Select Comando que permite la extracción de información de tablas bajo parámetros específicos, esta información puede ser extraída de uno o más orígenes y puede tener filtros o características específicas diseñadas por el usuario que la utiliza.
PL/SQL Las siglas significan “Procedural language/ structured query language”. Es un lenguaje de programación que pertenece al programa ORACLE, es más completo y tiene características que permiten un mejor manejo de bases de datos, permitiendo una mejor experiencia al usuario.
Inner Join Acción que permite la combinación y/o recuperación de tablas de diferentes orígenes.
Nota: Tabla elaborada en función a las acciones más frecuentes a realizar en las soluciones
tecnológicas a realizar para la mejora en los fondos operativos. Fuente: Elaboración propia.