propuesta de consultoría para la elaboración de un plan

Propuesta de Consultoría para la Elaboración

de un Plan Estratégico de Gestión para la

Empresa Marca Carpintería Soluciones en

Madera SAS

Autores:

Yenny Gutiérrez López 20181197061

Diego Martin Caro 20181197056

Tutor:

Ing. José Ignacio Rodriguez Molano

Universidad Distrital Francisco José De Caldas

Especialización en Gestión de Proyectos de Ingeniería

Facultad de Ingeniería

Bogotá, Colombia

Junio de 2019

Propuesta de Consultoría para la Elaboración de un Plan Estratégico de Gestión para la Empresa Marca

Carpintería Soluciones en Madera SAS

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CONTENIDO

RESUMEN ...................................................................................................................................................................................... 6

ABSTRACT .................................................................................................................................................................................... 6

PALABRAS CLAVE ...................................................................................................................................................................... 7

INTRODUCCIÓN .......................................................................................................................................................................... 8

1. OBJETIVOS .......................................................................................................................................................................... 9

1.1. OBJETIVO GENERAL ......................................................................................................................................................................... 9

1.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS ................................................................................................................................................................. 9

2. CONCEPTOS ..................................................................................................................................................................... 10

2.1. MATRIZ FODA .............................................................................................................................................................................. 10

2.2. MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNOS MEFI ...................................................................................................... 11

2.3. MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES EXTERNOS MEFE .................................................................................................... 11

2.4. METODOLOGÍA PARA MEFI Y MEFE ........................................................................................................................................ 11

2.5. DOFA CRUZADA O MAFE........................................................................................................................................................... 12

2.6. MATRIZ CUANTITATIVA DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA MCPE ....................................................................................... 13

2.7. MATRIZ PEYEA ............................................................................................................................................................................ 15

2.8. CUADRO DE MANDO INTEGRAL.................................................................................................................................................... 15

3. DIAGNOSTICO DE LA ORGANIZACIÓN ................................................................................................................... 17

3.1. DATOS GENERALES DE LA ORGANIZACIÓN ................................................................................................................................ 17

3.2. DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO (ACTUAL) ........................................................................................................................ 18

3.3. DIAGNÓSTICO, PRONOSTICO Y CONTROL DEL PRONOSTICO .................................................................................................... 20

4. ANÁLISIS DEL MERCADO ............................................................................................................................................ 24

4.1. ESTUDIO Y ANÁLISIS DE MERCADO ............................................................................................................................................. 24

4.2. FASES DEL PROCESO DE CONSULTORÍA ...................................................................................................................................... 25

4.2.1. PRECIOS POR SERVICIOS DE ASESORÍA .................................................................................................................................. 28

4.2.2. PRECIOS POR SERVICIO PARA PEQUEÑA EMPRESA .............................................................................................................. 29

4.2.3. PRECIOS POR SERVICIO PARA MEDIANA EMPRESA .............................................................................................................. 30

4.2.4. PRECIOS POR SERVICIO PARA GRANDES EMPRESAS ............................................................................................................ 31



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4.2.5. PRECIOS POR SERVICIO DE CONSULTORÍA BOGOTÁ ............................................................................................................ 31

5. DESARROLLO DEL PROYECTO .................................................................................................................................. 33

5.1. ANÁLISIS INTERNO Y EXTERNO .................................................................................................................................................. 33

5.2. ANÁLISIS MEFI ............................................................................................................................................................................. 34

5.3. ANÁLISIS MEFE ............................................................................................................................................................................ 36

5.4. RESULTADOS DE LA MEFI Y LA MEFE ..................................................................................................................................... 37

5.5. ANÁLISIS DOFA CRUZADA .......................................................................................................................................................... 38

5.6. ANÁLISIS MATRIZ CUANTITATIVA DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA MCPE ...................................................................... 39

5.7. ANÁLISIS MATRIZ PEYEA .......................................................................................................................................................... 40

5.8. CUADRO DE MANDO INTEGRAL.................................................................................................................................................... 42

5.9. MAPA ESTRATÉGICO ..................................................................................................................................................................... 44

5.10. LÍNEA DE TIEMPO .......................................................................................................................................................................... 45

6. ESTUDIO ECONÓMICO - FINANCIERO .................................................................................................................... 46

6.1. INVERSIONES .................................................................................................................................................................................. 46

6.2. INGRESOS ........................................................................................................................................................................................ 46

6.3. COSTOS............................................................................................................................................................................................ 47

6.4. MODELO FINANCIERO DEL PROYECTO ....................................................................................................................................... 47

6.5. EVALUACIÓN FINANCIERA DEL PROYECTO................................................................................................................................ 48

7. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ................................................................................................................. 50

8. REFERENCIAS ................................................................................................................................................................. 52

ANEXOS ....................................................................................................................................................................................... 54

ANEXO 1. ENCUESTA EMPLEADOS .............................................................................................................................................................. 54

ANEXO 2. ENTREVISTA SOCIOS ................................................................................................................................................................... 66



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LISTA DE FIGURAS

FIG. 1. MAPA UBICACIÓN EMPRESA MARCA CARPINTERÍA SOLUCIONES EN MADERA SAS. ................................................................. 17

FIG. 2. ORGANIGRAMA ACTUAL ........................................................................................................................................................................ 18

FIG. 3. TASA DE CRECIMIENTO ANUAL (%) EN VOLUMEN BOGOTÁ D.C. VS COLOMBIA ......................................................................... 25

FIG. 4. MODELO DE CONSULTORÍA DE CINCO ETAPAS ................................................................................................................................... 26

FIG. 5. FASES DE INTERVENCIÓN CONSULTORÍA ............................................................................................................................................ 27

FIG. 6. CICLO DE CONSULTORÍA ........................................................................................................................................................................ 28

FIG. 7. MATRIZ FODA ....................................................................................................................................................................................... 34

FIG. 8. MATRIZ MEFI ........................................................................................................................................................................................ 35

FIG. 9. MATRIZ MEFE ....................................................................................................................................................................................... 36

FIG. 10. RESULTADO TOTAL DE LA MEFE Y LA MEFI ................................................................................................................................ 37

FIG. 11. MATRIZ MAFE .................................................................................................................................................................................... 38

FIG. 12. MATRIZ MCPE .................................................................................................................................................................................... 39

FIG. 13. MATRIZ PEYEA .................................................................................................................................................................................. 41

FIG. 14. GRAFICA MATRIZ PEYEA ................................................................................................................................................................. 42

FIG. 15. CUADRO DE MANDO INTEGRAL ........................................................................................................................................................ 43

FIG. 16. MAPA ESTRATÉGICO ........................................................................................................................................................................... 44

FIG. 17. LÍNEA DE TIEMPO PROYECTO ............................................................................................................................................................ 45

LISTA DE TABLAS

TABLA 1. PRECIOS POR SERVICIO PAR PEQUEÑA EMPRESA ......................................................................................................................... 29

TABLA 2. PRECIOS POR SERVICIO PARA MEDIANA EMPRESA ....................................................................................................................... 30

TABLA 3. PRECIOS POR SERVICIO PARA GRANDES EMPRESAS ..................................................................................................................... 31

TABLA 4. PRECIOS POR SERVICIO DE CONSULTORÍA BOGOTÁ ..................................................................................................................... 31

TABLA 5. INVERSIONES PROYECTO ................................................................................................................................................................. 46

TABLA 6. INGRESOS PROYECTO ....................................................................................................................................................................... 46

TABLA 7. COSTOS DEL PROYECTO ................................................................................................................................................................... 47

TABLA 8. MODELO FINANCIERO DEL PROYECTO .......................................................................................................................................... 48

TABLA 9. INDICADORES DE EVALUACIÓN FINANCIERA DEL PROYECTO ..................................................................................................... 48



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RESUMEN

Actualmente Marca Carpintería Soluciones en Madera, como la mayoría de microempresas

del sector manufacturero, no tiene un modelo organizacional estratégico, la falta de planeación y

control ha evidenciado reprocesos, baja rentabilidad y capital de trabajo en el desarrollo de los

proyectos contratados. Razón por la cual es pertinente hallar acciones de mejora que permitan

el crecimiento competitivo de la empresa en un sector estable y creciente.

En busca de soluciones adecuadas que permitan, mejorar la estructura organizacional,

identificar el mercado meta primario y caracterizar los procesos, se contempla la propuesta de

consultoría que bajo un modelo de Plan Estratégico contribuya a mejorar el estado actual de la

compañía y fijar un horizonte de planeación a corto, mediano y largo plazo.

En este sentido, la propuesta busca formular estrategias que permitan realizar una gestión

administrativa adecuada, en relación con las perspectivas organizacional y financiera, de clientes

y de mejoramiento de procesos. Después de evaluar y definir dichas estrategias se realiza el

diseño del Cuadro de Mando Integral que permite direccionar la organización con objetivos e

indicadores oportunos hacia el futuro deseado.

ABSTRACT

Currently Marca Carpinteria Soluciones en Madera, like the majority of microenterprises in

the manufacturing sector, does not have a strategic organizational model, the lack of planning

and control has shown reprocessing, low profitability and working capital in the development of

the contracted projects. Reason why it is pertinent to find improvement actions that allow the

competitive growth of the company in a stable and growing sector.

In search of adequate solutions that allow, improve the organizational structure, identify the

primary target market and characterize the processes, the consulting proposal is contemplated

that under a Strategic Plan model contributes to improve the current state of the company and to

set a horizon of planning in the short, medium and long term.



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In this sense, the proposal seeks to formulate strategies that allow an adequate

administrative management, in relation to the organizational and financial perspectives, of clients

and process improvement. After evaluating and defining these strategies, the design of the

Integral Scorecard is made, which allows directing the organization with timely objectives and

indicators towards the desired future.

PALABRAS CLAVE

Plan estratégico, consultoría, Cuadro de Mando Integral, Mejoramiento de procesos.



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INTRODUCCIÓN

La propuesta de consultoría para la elaboración del plan estratégico de gestión para la

empresa Marca Carpintería, surge de la necesidad que tiene la compañía de definir el modelo

organizacional, encontrar su mercado objeto y caracterizar los procesos y funciones. Después

de dos años de constituida, no existe un plan de gestión que direccione la empresa hacia el

cumplimiento de metas u objetivos, además la falta de planeación no ha permitido el crecimiento

esperado, evidenciando que, aunque el servicio y el producto son elementos favorables, es

posible tener un nicho de mercado mucho más amplio si se implementa una herramienta

estratégica de mejoramiento.

El alcance de la propuesta contempla únicamente la estructura con la cual puede ser

elaborada la consultoría, la definición de los programas y actividades dependen del estudio

posterior a la presente propuesta.

La elaboración de la propuesta contempla cuatro fases de desarrollo, la primera fase

corresponde a realizar el diagnóstico inicial de la organización que contemple los aspectos

internos y externos. La segunda fase está fundamentada con la ayuda de matrices de análisis

estratégico que buscan identificar las estrategias de gestión apropiadas. La tercera fase sugiere

que después de identificar las estrategias de gestión con la ayuda del Cuadro de Mando Integral

se establezcan los indicadores y el Mapa Estratégico, la cuarta y última fase corresponde al

diseño de una línea de tiempo para el desarrollo de la consultoría.



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1. OBJETIVOS

1.1. Objetivo general

Realizar la propuesta de consultoría para la elaboración del plan estratégico de gestión para

la empresa Marca Carpintería Soluciones en madera SAS.

1.2. Objetivos específicos

• Realizar un diagnóstico interno y externo de la empresa para determinar su situación

actual.

• Identificar las estrategias de gestión apropiadas para la empresa Marca Carpintería

SAS.

• Diseñar la estructura de consultoría para la elaboración del plan estratégico de

gestión para la empresa Marca Carpintería SAS.

• Proponer la línea de tiempo para la elaboración del plan estratégico de gestión de la

para la empresa Marca Carpintería SAS.



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2. CONCEPTOS

Plan estratégico: “el plan estratégico es un documento muy ordenado, concreto y

cuantitativo, que precisa de referencias exactas, ya sean económicas o temporales, para la

correcta planificación de las acciones a desarrollar” (Ortiz Rodríguez & Capó Vicedo, 2015, pág.

235)

2.1. Matriz FODA

Según Jaramillo (2011) Es una metodología de estudio de la situación competitiva de una

empresa en su mercado (situación externa) y de las características internas (situación interna)

de la misma, a efectos de determinar sus Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas.

La situación interna se compone de dos factores controlables: fortalezas y debilidades,

mientras que la situación externa se compone de dos factores no controlables: oportunidades y

amenazas.

De acuerdo con esta definición se elabora la matriz FODA para la empresa Marca

Carpintería, considerando la importancia de cada aspecto.

Una fortaleza de una organización es alguna función que está realizada de manera correcta

como son ciertas habilidades y capacidades del personal, los recursos considerados valiosos y

la misma capacidad competitiva de la organización.

Las debilidades se definen como un factor vulnerable en cuanto a la organización o una

actividad que la empresa realiza en forma deficiente.

Las oportunidades constituyen aquellas fuerzas ambientales de carácter externo no

controlables por la organización, pero que representan elementos potenciales de crecimiento o

mejoría.



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Las amenazas representan la suma de las fuerzas ambientales no controlables por la

organización pero que representan fuerzas o aspectos negativos y problemas potenciales.

(Ponce Talancón, 2006, pág. 4).

2.2. Matriz de evaluación de factores internos MEFI

La Matriz de Evaluación de los Factores Internos (MEFI) se realiza a través de una auditoría

interna para identificar tanto las fortalezas como debilidades que existen en todas sus áreas del

negocio. (Rojas, 2014)

2.3. Matriz de evaluación de factores externos MEFE

La Matriz de Evaluación de los Factores Externos (EFE) permite a los estrategas resumir y

evaluar información económica, social, cultural, demográfica, ambiental, política, gubernamental,

jurídica, tecnológica y competitiva. (Rojas Quintero, 2014)

2.4. Metodología para MEFI y MEFE

i. Asignar un peso entre 0.0 (no importante) hasta 1.0 (muy importante), el peso

otorgado a cada factor expresa la importancia relativa del mismo, y el total de todos

los pesos en su conjunto debe tener la suma de 1.0.

ii. Asignar una calificación entre 1 y 4, en orden de importancia, donde el 1 es

irrelevante y el 4 se evalúa como muy importante.

iii. Efectuar la multiplicación del peso de cada factor para su calificación

correspondiente, para determinar una calificación ponderada de cada factor.

iv. Sumar las calificaciones ponderadas de cada factor para determinar el total

ponderado de la organización en su conjunto.

El total ponderado más alto que puede obtener es 4.0 y el total ponderado más bajo posible

es 1.0. El valor del promedio ponderado es 2.5. Un promedio ponderado de 4.0 indica que la

iniciativa está respondiendo de manera excelente a las oportunidades y amenazas existentes o

a las fortalezas y debilidades. Un promedio ponderado de 1.0 indica que las estrategias actuales

no están capitalizando las oportunidades y fortalezas ni evitando las debilidades y amenazas.



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En el eje x de la matriz MEFI total

• De 1,0 a 1,99 representa una posición interna débil.

• Una puntuación de 2,0 a 2,99 se considera la media.

• Una puntuación de 3,0 a 4,0 es fuerte.

En el eje y, una puntuación ponderada de MEFE total

• De 1,0 a 1,99 se considera bajo.

• Una puntuación de 2,0 a 2,99 es media.

• Una puntuación de 3,0 a 4,0 es alta. (Rojas Quintero, 2014)

2.5. DOFA Cruzada o MAFE

Con base al análisis realizado en la matriz DOFA se realiza la matriz DOFA CRUZADA o

MAFE (David Fred 1997) en esta matriz se deben generar estrategias y acciones según el

enfrentamiento por pares de los factores:

• Estrategias y Acciones FO: Conducentes al uso y potencialización de las fortalezas

internas de una organización con el objeto de aprovechar las oportunidades

externas.

• Estrategias y Acciones DO: Dirigidas a mejorar cada una de las debilidades utilizando

las oportunidades identificadas.

• Estrategias y Acciones DA: Conducentes a minimizar los peligros potenciales en el

sector donde nuestras debilidades se encuentran con las amenazas.

• Estrategias y Acciones FA: Dirigidas a Estrategias para prevenir el impacto de las

amenazas identificadas utilizando las fortalezas existentes en la organización.

(Universidad Nacional de Colombia sede Bogotá, 2012)



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Según Fred (2003), de acuerdo con los resultados y la matriz DOFA existen cuatro tipos de

estrategias a realizar:

• Si la MEFE y la MEFI son mayores a 2.5, se tienen estrategias ofensivas, es decir

que sus estrategias se deben basar en el uso de fortalezas internas con el propósito

de aprovechar las oportunidades externas.

• Si la MEFE es mayor a 2.5 y la MEFI menor a 2.5, se deben tener estrategias de

reorientación, por lo que se deben plantear estrategias para el mejoramiento de las

debilidades internas y por lo tanto aprovechar las oportunidades externas.

• Si la MEFE es menor a 2.5 y la MEFI mayor a 2.5, se deben tener estrategias

defensivas, por lo tanto, se deben crear estrategias que traten de disminuir el mínimo

impacto de las amenazas del entorno.

• Si la MEFE y la MEFI son menores a 2.5, se tienen estrategias de supervivencia, por

lo cual se deben crear estrategias para disminuir las debilidades y neutralizar las

amenazas.

2.6. Matriz cuantitativa de planificación estratégica MCPE

Esta matriz sirve para sugerir objetivamente las mejores estrategias, es la más actual de las

técnicas analíticas de formulación de estrategias, por cuanto utiliza información de entrada de

los análisis internos de la compañía y los resultados comparativos de los análisis externos, para

decidir objetivamente sobre estrategias alternativas.

i. Haga una lista de las oportunidades/amenazas externas y las fuerzas/debilidades

internas que considere claves para la empresa en la primera columna de la MCPE.

Esta información se debe obtener directamente de la matriz FODA. La MCPE debe

incluir cuando menos diez factores externos críticos para el éxito y diez factores

internos críticos para el éxito.

ii. Adjudique pesos a cada uno de los factores críticos para el éxito, internos y externos.

Estos pesos son idénticos a los de la matriz EFE y la matriz EFI (Evaluación del

Factor Interno). Los pesos asignados por factor, que no deben sobrepasar de 2.0 en



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total, se presentan en una columna contigua, a la derecha de los factores internos y

externos críticos para el éxito.

iii. Identifique las estrategias alternativas cuya aplicación debería considerar la

organización. Registre estas estrategias en la hilera superior de la MCPE. De ser

posible, agrupe las estrategias en series excluyentes.

iv. Determine las calificaciones del atractivo (CA), definidas como valores numéricos

que indican el atractivo relativo de cada estrategia dentro de una serie de

alternativas. Utilizar la siguiente escala:

a. 1 = No es atractiva

b. 2 = Algo atractiva

c. 3 = Bastante atractiva

d. 4 = Muy atractiva

v. Calcule las calificaciones de atractivo total (CAT). Estas resultan de multiplicar los

pesos por las calificaciones del atractivo de cada hilera. Las calificaciones del

atractivo total indican el atractivo relativo de cada una de las estrategias alternativas,

considerando sólo el impacto del factor adyacente crítico para el éxito, interno o

externo. Cuanto mayor es la calificación del atractivo total, tanto más atractiva será

la alternativa estratégica.

vi. Calcule el total de la suma de calificaciones del atractivo. Sumando las calificaciones

del atractivo total de cada columna de estrategias de la MCPE. Dicho total indica cuál

es la estrategia que resulta más atractiva de cada una de las series de alternativas.

Las calificaciones más altas indican las estrategias más atractivas, considerando

todos los factores relevantes, internos y externos, que podrían afectar esas

decisiones estratégicas. (UNAD, s.f).



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2.7. Matriz PEYEA

La matriz “PEYEA” (Posición Estratégica y Evaluación de la Acción) fue diseñada por Allan

Rowe, R. Mason y K. Dickel “tiene como objetivo determinar cuáles son las estrategias más

adecuadas para una organización una vez definidas sus posiciones estratégicas internas y

externas. Dentro de cada posición se establecen dos grupos y en cada uno se determinan

indicadores, los cuales son evaluados en una escala de uno (1) a seis (6)” (Rowe, Manson, &

Dickel, 1982)

i. Seleccionar una serie de variables que incluyan la fuerza financiera (FF), la ventaja

competitiva (VC), la estabilidad del ambiente (EA) y la fuerza de la industria (FI).

ii. Adjudicar un valor numérico de +1 (peor) a +6 (mejor) a cada una de las variables

que constituyen las dimensiones FF y FI. Asignar un valor numérico de –1 (mejor) –

6 (peor) a cada una de las variables que constituyen las dimensiones VC, EA.

iii. Calcular la calificación promedio de FF, VC, EA, y FI sumando los valores dados a

las variables de cada dimensión dividiéndolas entre la cantidad de variables incluidas

en la dimensión respectiva.

iv. Anotar las calificaciones promedio de FF, VC, EA, y FI en el eje correspondiente de

la matriz PEYEA.

v. Sumar las dos calificaciones del eje x y anotar el punto resultante en X. Sumar las

dos calificaciones del eje Y. Anotar la intersección del nuevo punto xy.

vi. Trazar un vector direccional del origen de la matriz PEYEA por el nuevo punto de la

intersección. Este vector revelará el tipo de la estrategia recomendable para la

organización agresiva, competitiva, defensiva o conservadora.

2.8. Cuadro de mando integral

El Cuadro de Mando Integral (CMI) en un instrumento de gestión que ayuda a comunicar y

a poner en funcionamiento la estrategia de una organización, es decir, es un marco que contiene

un sistema de medidas financieras y no financieras, seleccionadas para ayudar a la organización



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a poner sus factores claves de éxito en ejecución, los cuales se definen en la visión estratégica

de la compañía (Kaplan & Norton, 1997).

El CMI mide la actuación de la organización desde cuatro perspectivas:

i. Financiera

ii. Clientes

iii. Procesos Internos

iv. Aprendizaje y Crecimiento



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3. DIAGNOSTICO DE LA ORGANIZACIÓN

3.1. Datos generales de la organización

Razón social: Marca Carpintería Soluciones en Madera SAS, es la unión de las primeras

silabas de los apellidos de la familia Martín Caro, haciendo alusión a la labor que se desempeña

la Carpintería, acompañado del slogan su Solución en Madera.

Dirección y localización Geográfica: Cll 70A # 70B - 49, barrio Palo Blanco, Localidad de

Engativá, Bogotá D.C., Colombia.

Fuente: Google Maps (2019)

Tipo de empresa: Está catalogada como Microempresa dado que la planta de personal no

es superior a 10 empleados (Ley 905 de 2004), de tipo Sociedad por Acciones Simplificada,

conformada como empresa familiar.

Fig. 1. Mapa ubicación Empresa Marca Carpintería Soluciones en Madera SAS.



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3.2. Direccionamiento estratégico (Actual)

Misión: Brindar soluciones en madera que agreguen funcionalidad, confort y exclusividad a

los espacios de nuestros clientes y sus clientes, con las premisas de calidad, cumplimiento y

responsabilidad ambiental.

Visión: En el 2020 ser uno de los principales contratistas de carpintería arquitectónica y

efímera en Colombia por ofrecer un excelente servicio, calidad y cumplimiento en todos nuestros

proyectos, utilizando técnicas procesos y materiales sostenibles y de vanguardia.

Organigrama Actual:

Fig. 2. Organigrama Actual

Fuente: Autores (2019)

Representante Legal (Ing. Diego Martín)

Administradora (Cristina Caro)

Coordinador de proyectos (Ricardo Martín)

Mercadeo y Publicidad (Camila Martín)

Administración

Operación

Pintores (2)

Carpinteros (2)



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Cargos:

• Gerente General - Representante Legal: Ing. Diego A. Martín Caro

• Administradora: Cristina Caro Avila

• Coordinador de Proyectos: Ricardo Martin Garavito

Productos:

Todo tipo de muebles y acabados en madera, los productos son: Closets y Vestidores,

Muebles de Cocina, Muebles de Baño, Puertas y Ventanas, Muebles complementarios y

comerciales como bibliotecas, centros de entretenimiento, escritorios, centros de trabajo, mesas

auxiliares, entrepaños, gabinetes, exhibidores, recepciones, mostradores, revestimientos

interiores.

Publicidad y Mercadeo:

• Redes Sociales: Facebook, Instagram (@marcacarpinteria)

• Web: página web (www.marcacarpinteria.com)

Proveedores:

• Madecentro Colombia SAS (madera)

• Dislaco SA (madera)

• Macorac SA (madera)

• Ferretería Danimar SAS (herrajes)

• Ferricentro SA (herrajes)

• La esquina del pintor (pintura)

• EL club de los colores (pintura)

http://www.marcacarpinteria.com/



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3.3. Diagnóstico, pronostico y control del pronostico

Para la definición de la situación actual de la empresa Marca Carpintería Soluciones en

Madera SAS se realizaron entrevistas a los socios y empleados, así como una encuesta a los

clientes atendidos en el último año, tomando en cuenta factores externos e internos, a fin de

encontrar las Fortalezas y Debilidades, así como las Oportunidades y Amenazas.

Se utilizo la metodología Canvas, para percibir de manera lógica la forma en que la empresa

crea, entrega y captura valor (Osterwalder, 2004).

La conclusión fue la siguiente:

Segmento de mercado, su relación y canales: La empresa con el tiempo ha ido adaptándose

al mercado, ya que en un comienzo se pretendía llegar a compañías constructoras y allí ofrecer

sus servicios, sin embargo, también se detectó que estas empresas ya tenían relaciones muy

estrechas con otras empresas de carpinterías, además que no se tenía la suficiente experiencia

y formalidad para participar en las ofertas hechas por las constructoras.

Sus clientes han sido en la mayoría personas naturales que desean muebles para sus

hogares, también empresas pequeñas que requieren refacciones de sus oficinas o locales

comerciales.

En la encuesta realizada a los clientes, se observó que la comunicación directa y cara a cara

es muy valorada, pues manifiestan que el acompañamiento en el proyecto desde la cotización y

la visita ayuda a que sea comprendida de mejor manera la necesidad, por otro lado, se evidencio

que el 77,8% de los clientes han sido referidos por un cliente anterior, lo que demuestra una

satisfacción con el producto entregado.

La empresa cuenta con diferentes canales por los cuales se contactan los clientes, entre

ellos página web, perfil de Facebook e Instagram, estos últimos no se usan muy a menudo, lo

que puede ser una oportunidad subvalorada, teniendo en cuenta el auge actual de las Social

Ads.



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En la página web de la empresa, en el mes de marzo de 2019 se implementó el link de

contacto por WhatsApp, lo que ha incrementado las solicitudes de cotización, sin embargo,

muchas de estas no pueden ser atendidas de manera oportuna, por ejemplo, de un promedio de

18 solicitudes de cotizaciones recibidas al mes, solo se responde entre un 20% y 25%1. Por

otro lado, de las cotizaciones enviadas solo son aceptadas 1 o 2 mensualmente, lo que deja ver

una falta de atención y seguimiento comercial.

Propuesta de valor: Según entrevista con los socios es evidente que el producto está bien

definido en cuanto a sus atributos y características; aunque en la actual misión se expresa el

deseo de generar valor a los espacios de los clientes, esto debe definirse con mayor exactitud

para lograr un enfoque más claro y así lograr diferenciarse de la competencia.

Relaciones, actividades y recursos claves: Aunque en la mayoría de las veces el material

usado es el mismo en los proyectos, no se cuenta con un registro de proveedores organizado,

esto se evidencio cuando al hacer la encuesta se les pregunto por sus principales proveedores

y aunque los conocían no tenían una base de datos actualizada.

Los socios son conscientes de la importancia de tener aliados comerciales, actualmente uno

de los socios (el carpintero) tienen contacto con diferentes arquitectos, los cuales refieren clientes

en algunas oportunidades, sin embargo, no se tiene un protocolo de atención o plan de referidos

que pueda incentivar la referenciación.

Aunque la empresa cuenta con una persona experta en labores de carpintería, los procesos

no se encuentran documentados, en algunos casos se cometen errores de fabricación lo que

implica reprocesos y sobre costos, esto se evidencio en la entrevista realizada a los empleados

donde manifiestan que no hay una capacitación previa y en que en muchas ocasiones les hace

falta un acompañamiento para la toma de decisiones.

Ingresos y costos: En cuanto a la determinación del precio de los productos la empresa

utiliza el método de calcular los costos de materiales y mano de obra dependiendo el proyecto,

a lo que se suma un margen de ganancia, esta manera de hacerlo les genera 2 problemas: el

primero corresponde a la alta demanda de tiempo para calcular los costos, ya que no se cuenta

1 Estos datos fueron identificados durante la entrevista dado que los socios no contaban con la información.



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con una base de datos actualizada con los precios del mercado, esta tarea es asignada al

coordinador del taller quien se dedica principalmente a las labores de fabricación.

Por otro lado, el segundo problema identificado es que la empresa no ha logrado obtener

ganancias, y no es fácil mantener un flujo de caja, los socios manifiestan que los ingresos de

cada proyecto apenas alcanzan para los costos del material, y en ocasiones los costos de

producción superan el margen de ganancia, el cual no se ha aumentado porque se considera

que el precio no sería competitivo.

Los métodos de pago usados por la empresa son en efectivo, a través de cuenta bancaria,

y a partir del mes de mayo de 2019 se creó una cuenta en la plataforma de pagos PayU para

poder cobrar a través de tarjeta de crédito, a la fecha no se cuenta con planes de financiación.

De acuerdo con el diagnóstico inicial y teniendo en cuenta las alertas, se logra entender por

qué la empresa después de dos años de funcionamiento no cuenta con un flujo de caja positivo

y no ha logrado el posicionamiento que propone en su visión.

Tras conversaciones con los socios y diferentes empleados de la empresa es evidente que

no existen objetivos definidos, no hay claridad en el propósito de las operaciones de la compañía,

además no existe una delimitación en cuanto a los precios, plazos establecidos de pago y

descuentos otorgados. De igual manera no existe un plan financiero que busque maximizar el

valor de la empresa.

Se identifico en la encuesta realizada a los clientes, que para ellos es muy importante el

servicio brindado, la teoría dice que con la satisfacción de los clientes se logran beneficios como

la recompra, la referenciación y el olvido de la competencia (P. Kotler & G. Armstrong; 2017)

generando así el posicionamiento en el mercado. Sin embargo, actualmente Marca Carpintería

SAS no cuenta con un plan de atención a clientes, no tiene un registro de clientes organizado en

una base de datos, lo que dificulta el seguimiento de los proyectos, el conocimiento del ticket de

venta, el nivel de satisfacción, entre otros. Lo que finalmente se ve impactado en bajos niveles

de recompra y referenciación.

Así mismo, entre otras falencias administrativas se identificó que no existe ningún tipo de

plan documentado, lo que permite indicar que no se han establecido por parte de la empresa



Página | 23

objetivos ni estrategias, lo que genera que no se determine un direccionamiento que busque el

crecimiento de la compañía en el mercado.

Al no contar con estas bases de direccionamiento estratégico, es acertado decir que la

empresa puede verse afectada en su funcionamiento a futuro ya que no tendrá un desarrollo

sostenible para el aprovechamiento de las oportunidades que brinda el mercado y protegerse de

las amenazas del mismo.

Bajo estas circunstancias nace la propuesta de diseñar la estructura de un plan estratégico

que permita definir el horizonte de la organización.



Página | 24

4. ANÁLISIS DEL MERCADO

4.1. Estudio y análisis de mercado

El estudio de mercado para la propuesta de consultoría busca identificar la estructura de

servicios que actualmente ofrecen las empresas de consultoría y el valor hora o por producto

entregado. Es importante aclarar que la propuesta se encuentra orientada a diseñar la consultoría

estratégica pertinente a la organización, razón por la cual el estudio de mercado no está dirigido

al producto de Marca Carpintería y su comportamiento sino, a evaluar los posibles costos de

consultoría para la micro empresa.

Comportamiento

Es preciso conocer el comportamiento del sector al cual pertenece la organización, esto con

el fin de identificar si actualmente su nicho de mercado tiene posibilidades de crecimiento, se

encuentra en una etapa de madurez o decadencia.

Sector Construcción

Según el diagnóstico inicial, el principal mercado para Marca Carpintería son personas

naturales que buscan acabados generales en madera o muebles, por lo cual parte de este

segmento se encuentra en la adecuación y reformas para vivienda nueva. En este caso, como

se señaló en el diagnóstico, aunque no ha sido posible fomentar alianzas con constructoras, el

comportamiento de este sector puede influir en la fabricación de productos de madera, debido a

que es un producto complementario de dicha actividad.

Según la Cámara Colombiana de la Construcción (CAMACOL) a febrero de 2019 el

segmento de vivienda social (135 SMMLV) sostiene altos niveles de comercialización con un

incremento del 2,6% anual. “El acumulado de doce meses a febrero de 2019 para el total del

mercado, se destaca el comportamiento regional de Bogotá y Cundinamarca, mercados con el

mayor tamaño en el país ya que presentaron un crecimiento positivo anual de 38,1%”

(CAMACOL, 2019)



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PIB Nacional y Bogotá Industrias manufactureras

De acuerdo con el informe preliminar del DANE (2019) presentado en el mes de mayo, la

industria manufacturera tuvo una tasa de incremento en el año 2018 de 1,8% a nivel nacional,

para la ciudad de Bogotá el incremento fue de 0,3%.

La fabricación de productos de madera finalizo el año 2018 con un incremento anual en

volumen de 2,4%, siendo la segunda actividad manufacturera con mayor incremento en la ciudad

de Bogotá.

Fig. 3. Tasa de crecimiento anual (%) en volumen Bogotá D.C. vs Colombia

Fuente: (DANE, 2019)

Analizando el comportamiento en el último año del sector de la construcción y de la industria

manufacturera en la ciudad de Bogotá, se puede concluir que existe una tendencia de

crecimiento en los dos sectores económicos evaluados, además que es pertinente que la

compañía implemente acciones de mejora para ampliar su participación en el mercado.

4.2. Fases del proceso de consultoría

Para M. Kubr “la consultoría de empresas es un servicio de asesoramiento

profesional independiente que ayuda a los gerentes y a las organizaciones a



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alcanzar los objetivos y fines de la organización mediante la solución de

problemas gerenciales y empresariales, el descubrimiento y la evaluación de

nuevas oportunidades, el mejoramiento del aprendizaje y la puesta en práctica de

cambios.” (Universidad Nacional de Educación a Distancia U.N.E.D, sf)

Para comprender los requerimientos mínimos que debe tener el proceso de consultoría, se

analizan tres modelos del ciclo:

Según Pérez (2019) es recomendable utilizar un modelo de consultoría con las cinco etapas

principales que considera Kubr (OIT 194).

Fig. 4. Modelo de consultoría de cinco etapas

Fuente: (Pérez, 2017)

La composición y línea de servicio para una propuesta de consultoría depende de las

necesidades puntuales y de la disponibilidad del recurso, en este caso tiene siete fases de

intervención. (García Acosta, Gómez Saldarriaga, Ospina García, & Salazar Palacio, 2015)



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Fig. 5. Fases de intervención consultoría

Fuente: (García Acosta, Gómez Saldarriaga, Ospina García, & Salazar Palacio, 2015)

Para la consultora Bahamón Asesores, el ciclo de consultoría contiene ocho pasos de

mejoramiento continuo adaptado al ciclo PHVA (Planear, Hacer, Verificar y Actuar)



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Fig. 6. Ciclo de consultoría

Fuente: (Bahamón Asesores Asociados, 2015)

4.2.1. Precios por servicios de asesoría

Los precios de consultoría dependen del tipo de empresa, los requerimientos

organizacionales y los recursos iniciales con los que puede contar la organización, según la

estructura los costos el diagnóstico inicial es una variable cuantitativa evaluada por horas, las

actividades posteriores son por:



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4.2.2. Precios por servicio para pequeña empresa

Tabla 1. Precios por servicio par pequeña empresa




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4.2.3. Precios por servicio para mediana empresa

Tabla 2. Precios por servicio para mediana empresa




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4.2.4. Precios por servicio para grandes empresas

Tabla 3. Precios por servicio para grandes empresas

Fuente: (Bahamón Asesores Asociados, 2015)

4.2.5. Precios por servicio de consultoría Bogotá

Tabla 4. Precios por servicio de consultoría Bogotá

Fuente: (García Barragán, 2017)



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Tras evaluar la estructura y sistemas de costos de consultorías en Bogotá, es recomendable

tener un primer contacto inicial con varias empresas consultoras, debido a que la información

secundaria se encuentra sesgada al tipo de organización, el recurso disponible para el estudio y

el número de entregas requeridas inicialmente. En muchos casos no existe un valor similar a

otros estudios realizados, debido a que los problemas identificados, las posibles soluciones y la

implementación son aspectos incomparables con otros procesos de consultoría.



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5. DESARROLLO DEL PROYECTO

Para formular el plan estratégico de la empresa Marca Carpintería SAS, será preciso realizar

los siguientes pasos:

i. Análisis interno (Fortalezas y Debilidades) y externo (Oportunidades y Amenazas)

ii. Análisis MAFE (Matriz analítica de formulación estratégica)

iii. Análisis MCPE (Matriz cuantitativa de planificación estratégica)

iv. Matriz PEYEA (Posición estratégica y la evaluación de la acción)

v. Diseño de la estructura del plan estratégico (Cuadro de Mando Integral)

5.1. Análisis Interno y Externo

Con el fin de evaluar los aspectos más relevantes en la organización, se realizó el listado de

factores internos (fortalezas y debilidades) así como de los factores externos (oportunidades y

amenazas) que, según el diagnóstico inicial, pueden influir de manera positiva o negativa en el

funcionamiento de la compañía. Estos se encuentran sintetizados en la Matiz FODA.



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Fuente: Autores

Después de encontrar los aspectos internos y externos relevantes, según la metodología se

realiza un análisis cuantitativo simple de cada uno de los aspectos encontrados en la Matriz

FODA.

5.2. Análisis MEFI

La clave de la Matriz de factores Internos consiste en que el valor de los pesos ponderados

total de las fortalezas sea mayor al peso ponderado de las debilidades, en este caso el total

ponderado de las fortalezas corresponde a 1,31 y el total ponderado de las debilidades a 1,845;

es decir que es necesario impulsar el crecimiento de las fortalezas que permitan minimizar los

aspectos internos negativos de la organización entendidos como debilidades.

El total ponderado fue de 3,155 indica que los factores internos de la empresa están arriba

del promedio ponderado, es decir que aun cuando las debilidades son factores negativos

relevantes en el funcionamiento de la organización, es posible incrementar el valor de las

Fig. 7. Matriz FODA



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fortalezas para reducir el impacto ocasionado por las debilidades en relación con el desarrollo

interno de la organización.

Fig. 8. Matriz MEFI

Fuente: Autores

Como podemos observar, se evidencia que existen cuatro fortalezas internas que son claves

para la compañía (experiencia, tiempos de entrega, servicio y calidad), aun cuando existen

puntos críticos en la organización con relación a capital, estructura organizacional y objetivos. Es

importante destacar que dichos aspectos son factores de diferenciación significativos.

por otro lado, se encuentran que las debilidades señaladas en color rojo (capital de trabajo,

capacitación, procesos, funciones y comunicación) son aquellas que representan un entorno

FACTOR INTERNO PESO CALIFICACIÓN PESO PONDERADO

FORTALEZAS 1.31

Socios con formación especifica 0.035 2 0.07

Experiencia en el sector carpintero 0.055 3 0.165

Conocimiento en carpinteria fina 0.04 2 0.08

Buena imagen corporativa 0.03 2 0.06

Formalidad empresarial 0.03 2 0.06

Cumplimiento en los tiempos de entrega acordados 0.065 3 0.195

Servicio personalizado de acuerdo a las necesidades de cada cliente 0.095 4 0.38

Posicionamiento favorable en motores de busqueda 0.045 2 0.09

Cercania y familiaridad con proveedores locales 0.015 1 0.015

Diferenciación en Calidad 0.065 3 0.195

DEBILIDADES 1.845

Desconocimiento del mercado objetivo 0.03 2 0.06

Falta de capital de tabajo 0.075 4 0.3

Falta de capacitación del personal 0.07 4 0.28

Procesos no documentados 0.075 4 0.3

Garantias en estabilidad laboral, prestaciones de ley y seguridad industrial 0.03 2 0.06

No existe claridad en las funciones de empleados y socios 0.1 4 0.4

Falta de un administrador de los canales de comunicación con los clientes 0.085 4 0.34

No existe un registro de clientes atendidos y trabajos realizados 0.025 2 0.05

Carencia de incentivos a trabajadores 0.015 1 0.015

Politica salarial 0.02 2 0.04

TOTAL 1 3.155



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desfavorable para el crecimiento de la empresa. Por lo cual es necesario reducir el grado de

incidencia de dichas debilidades para lograr elevar las fortalezas.

5.3. Análisis MEFE

La clave de la Matriz de Evaluación de los Factores Externos consiste en que el valor del

peso ponderado total de las oportunidades sea mayor al peso ponderado total de las amenazas,

en este caso el total ponderado de las oportunidades corresponde a 1,97 y el total ponderado de

las amenazas a 1,29; es decir que se puede trabajar en cada uno de los factores estimados como

posibles oportunidades para lograr minimizar las amenazas encontradas.

El total ponderado fue de 3,26 indica que los factores externos de la empresa están arriba

del promedio ponderado, es decir que existen oportunidades claves que pueden ser

aprovechadas por la compañía para incrementar su mercado objeto y combatir a demás las

amenazas.

Fig. 9. Matriz MEFE

Fuente: Autores

FACTOR EXTERNO PESO CALIFICACIÓN PESO PONDERADO

OPORTUNIDADES 1.97

Crecimiento del sector inmobiliario y constructor 0.2 4 0.8

Auge de las Social Ads 0.09 4 0.36

Alianzas estrategicas con contructores o profesionales del sector 0.1 4 0.4

Aumento de la población economicamente activa 0.04 3 0.12

Incentivos de organizaciones y estado (CCB y Ley 905 de 2004) 0.04 2 0.08

Incentivos de organizaciones y estado (CCB, Innpulsa, Angeles inversionistas y Ley 905 de 2004) 0.03 2 0.06

Nuevos metodos de pago (paypla, payu, pse) 0.05 3 0.15

AMENAZAS 1.29

Competidores con mayor desarrollo tecnologico 0.08 3 0.24

Fidelidad de constructoras con contratistas 0.06 2 0.12

Productos sustitutos 0.09 3 0.27

Fluctuación de los precios de las materias primas 0.05 3 0.15

Diferenciación en precios 0.1 4 0.4

Reforma tributaria 0.04 2 0.08

Escaces de materia prima 0.03 1 0.03

TOTAL 1 3.26



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5.4. Resultados de la MEFI y la MEFE

• En el eje x de la matriz MEFI total (3,155)

• En el eje y de la matriz MEFE total (3,26)

Fig. 10. Resultado Total de la MEFE y la MEFI

Fuente: Autores

De acuerdo con lo anterior se puede deducir que los factores internos y externos de la

organización se encuentran en el cuadrante uno (I), es decir que las estrategias a implementar

deben ser para “crecer y construir”. Sin embargo, se debe resaltar que las debilidades y

amenazas representan un riesgo significativo, en este caso es preciso evaluar estrategias que

permitan aprovechar el rápido crecimiento del mercado.



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5.5. Análisis DOFA Cruzada

Después de identificar los aspectos internos y externos, se proponen tres estrategias de

crecimiento orientadas a potencializar las fuerzas y oportunidades que hoy tiene la organización,

dentro de las estrategias de supervivencia se logran caracterizar tres posibles alternativas que

buscan minimizar las debilidades presentes, para las estrategias de supervivencia y salida se

construyen tres posibles estrategias que buscan reducir las amenazas externas a la compañía.

Sin embargo, es importante mencionar que según este análisis aun cuando existen factores

externos que pueden afectar la unidad de negocio, las debilidades actuales tienen una

importancia significativa, razón por la cual las estrategias seleccionadas deben primero mejorar

el funcionamiento interno de la empresa.

Fig. 11. Matriz MAFE

Fuente: Autores

FUERZAS DEBILIDADES

1 Socios con formación especifica 1 Desconocimiento del mercado objeto

2 Experiencia en el sector carpintero 2 Falta de capital de trabajo

3 Conocimiento en carpintería fina 3 Falta de capacitación del personal

4 Buena imagen corporativa 4 Procesos no documentados

5 Formalidad empresarial 5Garantías en estabilidad laboral, prestaciones de ley y

seguridad industrial

6 Cumplimiento en los tiempos de entrega acordados 6No existe claridad en las funciones de empleados y

socios

7Servicio personalizado de acuerdo a las necesidades

de cada cliente7

Falta de un administrador de los canales de

comunicación con los clientes

8 Posicionamiento favorable en motores de búsqueda 8No existe un registro de clientes atendidos y trabajos

realizados

9 Cercanía y familiaridad con proveedores locales 9 Carencia de incentivos a trabajadores

10 Diferenciación en Calidad 10 Política salarial

OPORTUNIDADES ESTRATEGIAS FO - crecimiento ESTRATEGIAS DO - supervivencia

1 Crecimiento del sector inmobiliario y constructor 1 Estrategia de E-Marketing (F8,O2,O7) 4 Estudio de mercados (D1,O1,O4)

2 Auge de las Social Ads 2 Desarrollo funcional de la Organización (F4,F5,O3,O6) 5Creación departamento Recursos Humanos

(D3,D5,D6,D7,D9,D10,O5)

3Alianzas estratégicas con constructores o

profesionales del sector3

Plan de mejoramiento continuo

(F2,F3,F6,F7,F10,O1,03)6

Caracterización de procesos e implementación de

CRM (D4,D8.O5)

4 Aumento de la población económicamente activa

5Incentivos de organizaciones y estado (CCB, Innpulsa,

Ángeles inversionistas y Ley 905 de 2004)

6Productos de financiación para reformas de vivienda

ofrecidas por los bancos

7 Nuevos métodos de pago (PayPal, PayU, PSE)

AMENAZAS ESTRATEGIAS FA - supervivencia ESTRATEGIAS DA - salida

1 Competidores con mayor desarrollo tecnológico 7Segmentación de Clientes, Productos y Servicios

(A1,A2,A5,F6,F7,F10)9 Política de administración de los recursos (D2,A6)

2 Fidelidad de constructoras con contratistas 8 Plan Logística (A4,A7,F9)

3 Productos sustitutos

4 Fluctuación de los precios de las materias primas

5 Diferenciación en precios

6 Reforma tributaria

7 Escases de materia prima

MATRIZ ANALÍTICA DE FORMULACIÓN

ESTRATÉGICA



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5.6. Análisis Matriz cuantitativa de planificación estratégica MCPE

Fig. 12. Matriz MCPE

Fuente: Autores

Peso CA TCA CA TCA CA TCA CA TCA CA TCA CA TCA CA TCA CA TCA CA TCA

1Crecimiento del sector inmobiliario y

constructor0.2 2 0.4 3 0.6 0 0 3 0.6 0 0 0 0 2 0.4 0 0 0 0 1 = no es atractiva

2 Auge de las Social Ads 0.09 3 0.27 2 0.18 1 0.09 2 0.18 0 0 1 0.09 1 0.09 0 0 1 0.09 2 = algo atractiva

3Alianzas estrategicas con contructores o

profesionales del sector0.1 1 0.1 3 0.3 1 0.1 1 0.1 0 0 0 0 2 0.2 0 0 1 0.1 3 = bastante atractiva

4Aumento de la población economicamente

activa0.04 0 0 1 0.04 0 0 3 0.12 0 0 0 0 1 0.04 0 0 0 0 4 = muy atractiva

5Acompañamiento de organizaciones y

estado (CCB y Ley 905 de 2004)0.04 1 0.04 3 0.12 2 0.08 0 0 2 0.08 0 0 0 0 0 0 2 0.08

6Productos de financiación para reformas de

vivienda ofrecidas por los bancos0.03 0 0 3 0.09 0 0 1 0.03 0 0 0 0 1 0.03 0 0 0 0

7Nuevos metodos de pago (paypla, payu,

pse)0.05 3 0.15 2 0.1 2 0.1 1 0.05 0 0 1 0.05 1 0.05 0 0 1 0.05

8Competidores con mayor desarrollo

tecnologico0.08 0 0 1 0.08 3 0.24 2 0.16 0 0 2 0.16 1 0.08 0 0 0 0

9 Fidelidad de constructoras con contratistas 0.06 0 0 2 0.12 1 0.06 1 0.06 0 0 0 0 1 0.06 0 0 0 0

10 Productos sustitutos 0.09 0 0 1 0.09 0 0 2 0.18 0 0 0 0 2 0.18 0 0 0 0

11Fluctuación de los precios de las materias

primas0.05 0 0 1 0.05 0 0 1 0.05 0 0 0 0 0 0 3 0.15 2 0.1

12 Diferenciación en precios 0.1 1 0.1 2 0.2 2 0.2 2 0.2 0 0 0 0 1 0.1 0 0 3 0.3

13 Reforma tributaria 0.04 0 0 1 0.04 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 3 0.12

14 Escaces de materia prima 0.03 0 0 1 0.03 0 0 1 0.03 0 0 0 0 0 0 3 0.09 2 0.06

15 Socios con formación especifica 0.035 0 0 1 0.035 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

16 Experiencia en el sector carpintero 0.055 0 0 2 0.11 1 0.055 1 0.055 0 0 0 0 1 0.055 0 0 0 0

17 Conocimiento en carpinteria fina 0.04 0 0 2 0.08 2 0.08 1 0.04 0 0 0 0 2 0.08 0 0 0 0

18 Buena imagen corporativa 0.03 3 0.09 4 0.12 2 0.06 1 0.03 1 0.03 2 0.06 1 0.03 0 0 0 0

19 Formalidad empresarial 0.03 2 0.06 4 0.12 2 0.06 0 0 1 0.03 3 0.09 1 0.03 0 0 0 0

20Cumplimiento en los tiempos de entrega

acordados0.065 1 0.065 2 0.13 2 0.13 0 0 0 0 2 0.13 1 0.065 1 0.065 0 0

21Servicio personalizado de acuerdo a las

necesidades de cada cliente0.095 2 0.19 2 0.19 2 0.19 2 0.19 0 0 3 0.285 3 0.285 0 0 0 0

22Posicionamiento favorable en motores de

busqueda0.045 3 0.135 1 0.045 1 0.045 1 0.045 0 0 1 0.045 1 0.045 0 0 0 0

23Cercania y familiaridad con proveedores

locales0.015 1 0.015 1 0.015 1 0.015 1 0.015 0 0 1 0.015 1 0.015 3 0.045 2 0.03

24 Diferenciación en Calidad 0.065 1 0.065 2 0.13 3 0.195 3 0.195 0 0 3 0.195 3 0.195 1 0.065 2 0.13

25 Desconocimiento del mercado objeto 0.03 2 0.06 3 0.09 1 0.03 3 0.09 0 0 0 0 2 0.06 0 0 1 0.03

26 Falta de capital de tabajo 0.075 0 0 3 0.225 1 0.075 0 0 0 0 1 0.075 0 0 0 0 3 0.225

27 Falta de capacitación del personal 0.07 0 0 3 0.21 1 0.07 0 0 2 0.14 3 0.21 0 0 1 0.07 1 0.07

28 Procesos no documentados 0.075 0 0 4 0.3 2 0.15 0 0 1 0.075 3 0.225 0 0 1 0.075 1 0.075

29Garantias en estabilidad laboral,

prestaciones de ley y seguridad industrial0.03 0 0 2 0.06 1 0.03 0 0 3 0.09 2 0.06 0 0 0 0 2 0.06

30No existe claridad en las funciones de

empleados y socios0.1 0 0 4 0.4 2 0.2 0 0 4 0.4 4 0.4 0 0 1 0.1 1 0.1

31Falta de un administrador de los canales de

comunicación con los clientes0.085 3 0.255 3 0.255 1 0.085 2 0.17 3 0.255 4 0.34 3 0.255 2 0.17 1 0.085

32No existe un registro de clientes atendidos

y trabajos realizados0.025 2 0.05 2 0.05 1 0.025 2 0.05 0 0 4 0.1 2 0.05 2 0.05 2 0.05

33 Carencia de incentivos a trabajadores 0.015 0 0 1 0.015 1 0.015 0 0 2 0.03 0 0 0 0 0 0 2 0.03

34 Politica salarial 0.02 0 0 2 0.04 1 0.02 0 0 2 0.04 0 0 0 0 0 0 2 0.04

2.045 4.66 2.4 2.64 1.17 2.53 2.395 0.88 1.825

Estr. 2 Estr. 3 Estr. 9Estr. 8Estr. 7Estr. 6Estr. 5Estr. 4FACTORES CRÍTICOS PARA EL ÉXITO

OPORTUNIDADES

AMANEZAS

FORTALEZAS

DEBILIDADES

Estr. 1



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Selección de Estrategias

De acuerdo con la evaluación realizada en la MCPE, sobresalen las siguientes estrategias:

• Desarrollo funcional de la organización, es una estrategia administrativa que sugiere

el diseño de la visión, los objetivos, las políticas, las funciones y la estructura

organizacional de la compañía; considerando que de acuerdo con el diagnóstico

inicial no existe un orden ni una secuencia lógica de procesos.

• Estudio de mercados, esta estrategia está dirigida a conocer el principal mercado

objeto de la organización y la elaboración del plan de mercado que logre posicionarla

frente a la competencia.

• Caracterización de procesos e implementación de CRM, la estrategia busca

determinar y documentar los procesos que se llevan a cabo en la organización con

el objeto de controlarlos y mejorarlos, así como con la implementación del CRM se

desea optimizar el relacionamiento entre proveedores, empresa y clientes.

5.7. Análisis Matriz PEYEA

Después de evaluar las fuerzas financieras, industriales, competitivas y del ambiente y al

realizar la ubicación del vector en el plano, se puede concluir que la estrategia seleccionada debe

ser de un perfil competitivo. Es decir, que debe buscar la ventaja competitiva en una industria

con alto crecimiento.



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Fig. 13. Matriz PEYEA

Fuente: Autores

FUERZAS FINANCIERAS VALOR

Solvencia 3 EJE X EJE Y

Apalancamiento 1 1.03333333 -0.26666667

Liquidez 2

Capital de Trabajo 2

Riesgos Implicitos del Negocio 2

Flujos de Efectivo 4

PROMEDIO 2.333333333

FUERZAS DE LA INDUSTRIA VALOR

Abundancia, diversidad de insumos y proveedores 3

Potencial de Crecimiento 5

Conocimientos Tecnológicos 4

Productividad, aprovechamiento de la capacidad 4

Demanda 3

Regulaciones del sector 4

PROMEDIO 3.833333333

VENTAJAS COMPETITIVAS VALOR

Participación en el mercado -4

Calidad del producto -2

Lealtad de los clientes -2

Control sobre proveedores y distribuidores -4

Utilización de la capacidad competitiva -2

PROMEDIO -2.8

ESTABILIDAD DEL AMBIENTE VALOR

Cambios tecnológicos -4

Tasa de Inflación -2

Variablidad de la demanda -2

Presión competitiva -3

Estabilidad política y social -2

PROMEDIO -2.6

VARIABLES A EVALUARΣ VC+FI Σ EA+FF



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Fig. 14. Grafica Matriz PEYEA

Fuente: Autores

5.8. Cuadro de mando integral

De acuerdo con los resultados encontrados en la evaluación estratégica se realiza un cuadro

de mando integral CMI que permite diseñar el futuro deseado para Marca Carpintería. El CMI

contempla una visión integral, vinculando tres perspectivas (organización y finanzas, cliente y

mejoramiento de procesos) a través de las relaciones causa-efecto.

Para el cumplimiento de los objetivos estratégicos formulados en el CMI se establecen los

indicadores de cumplimiento desde las perspectivas planteadas, estos indicadores buscan

evaluar el progreso en un periodo de tiempo determinado

-2

-1.5

-1

-0.5

0

0.5

1

1.5

2

-2 -1.5 -1 -0.5 0 0.5 1 1.5 2

Fu

erza

s d

e le

In

du

stri

a

Estabilidad del Ambiente

Matriz PEYEA

Cuadrante IV:Estrategias competitivasEstrategias de crecimiento intensivoCrecimiento integrativoEmpresa de riesgo compartido



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Posteriormente a la formulación de indicadores se encuentra el Mapa Estratégico, que de

acuerdo con López (2016) es una herramienta que proporciona una visión macro de la estrategia

siendo una descripción gráfica de la misma. Para el estudio la creación del Valor Global se da a

partir de la relación ascendente entre el mejoramiento de procesos, el cliente, la organización y

finanzas.

Fig. 15. Cuadro de Mando Integral

Fuente: Autores

Perspectiva Estrategia Actividad Objetivo IndicadorTiempo

(semanas)Responsable Costo

Elaborar la Misión,

Visión,valores, objetivos

estrategicos, objetivos

organizacionales,

1. Organizar el ambiente y

la estructura de control de

la organización

Nivel de satisfacción cliente interno:

Cant. de clientes int. satisfechos / Cant. de clientes int. total2 Proyecto $2,000,000

Elaborar plan financiero2. Mejorar la rentabilidad,

y el flujo de caja

Razon corriente:

Activo corriente / Pasivo corriente

K neto de trabajo:

Activo corriente - Inventarios / Pasivo corriente

EVA:

Utilidad antes de impuestos - (Activos * Costo de K)

Contribución marginal:

Ing. operacionales - Costos y Gastos variables

Margen de contribución:

Contribución marginal / Ventas

Punto de equilibrio:

Costos fijos / Margen de contribución

2 Proyecto $2,000,000

Analisis del mercado3. Definir el mercado meta

primario

Participación Proy. B2B:

Cant. proy B2B del periodo/ Cant. Proy. totales

Participación Proy. B2C:

Cant. proy B2C del periodo/ Cant. Proy. totales

4 Proyecto $4,000,000

Elaborar plan de

marketing

4. Identificar 5 P´s

(producto, precio, plaza o

distribución, promoción y

personal)

Costo de adquisición del cliente:

Costo total de marketing y ventas en un periodo / # total de

clientes nuevos en el mismo periodo

Efectividad comercial:

Cant. ventas ejecutadas / Cant. ventas presupuestadas

3 Proyecto $3,000,000

Implementación

estrategias comerciales

dirigidas al producto y

servicio

5. Aumentar la

participación segun el

mercado meta primario

Participación en el mercado:

Ventas de la empresa / Ventas del mercado total * 100

Incrementeo de clientes:

Cant. de clientes del periodo / Cant. de clientes del periodo

anterior *100

4Proyecto

Gerencia $4,000,000

Elaborar mapas de

procesos y manual de

funciones

6. Documentar los

procedimientos, procesos

y funciones

Eficacia:

Resultados obtenido / Acciones realizadas

Eficiencia:

Acciones realizadas / Recursos empleados

Productividad:

Resultados obtenidos / Recursos empleados

Calidad: % del proy. entregado / (% Proy. entregado -

3 Proyecto $3,000,000

Implementar el uso de un

software para el registro y

control de clientes y

proveedores (CRM)**

7. Mejorar el

relacionamiento entre

proveedores-empresa y

empresa-clientes

Ingresos por ventas:

Cant. de ventas Inbound Marketing / Cant. ventas totales

Cant. de ventas outbound Marketing / Cant. ventas totales

Indice de incorporación de nuevos clientes:

Clientes nuevos por canal / clientes totales

2Proyecto

Gerencia $2,000,000

ME

JO

RA

MIE

NT

O

DE

PR

OC

ES

OS

Caracterización de

procesos y CRM

** El costo de licencia según el softw are seleccionado debe ser cubierto por la compañia

Diseño de la estructura

organizacional y plan

financiero

Diseño del plan de

mercado de la

organización

OR

GA

NIZ

AC

ION

AL

Y

FIN

AN

ZA

SC

LIE

NT

E



Página | 44

5.9. Mapa estratégico

Fig. 16. Mapa Estratégico

Fuente: Autores

PE

RS

PE

CT

IVA

OR

GA

NIZ

AC

ION

AL

Y

FIN

AN

ZA

S

PE

RS

PE

CT

IVA

DE

L

CL

IEN

TE

PE

RS

PE

CT

IVA

DE

ME

JO

RA

MIE

NT

O

DE

PR

OC

ES

OS

1. Organizar el ambiente y la

estructura de control

de la organización

2. Mejorar la rentabilidad, y el flujo

de caja

3. Definir el mercado meta primario

4. Identificar 5 P´s (producto, precio,

plaza o distribución,

promoción y personal)

5. Aumentar la participación segun el

mercado meta

primario

6. Documentar los procedimientos,

procesos y funciones

7. Mejorar el relacionamiento entreproveedores-empresa

y empresa-clientes

CREAR VALOR



Página | 45

5.10. Línea de tiempo

Fig. 17. Línea de tiempo Proyecto

Fuente: Autores



Página | 46

6. ESTUDIO ECONÓMICO - FINANCIERO

6.1. Inversiones

Dentro de las inversiones se indican las necesidades requeridas para dar inicio a la

consultoría, con el fin de dar formalidad y contar con los recursos necesarios.

INVERSIONES

Constitución del proyecto (Registros, contratos, pólizas) $ 500.000

Aplicaciones informáticas (Licencias) $ 200.000

Equipos (PC, Celular, Cámara) $ 300.000

Capital de trabajo (Equivalente a primera entrega) $ 2.000.000

Tabla 5. Inversiones Proyecto

Fuente: Autores

6.2. Ingresos

Los ingresos a tener en cuenta serán los recibidos por cada actividad a desarrollar en su

respectivo momento teniendo en cuenta el avance del proyecto.

Para el cálculo de los ingresos por actividad se tuvo en cuenta un cobro por semana de

$1.000.000= en la cual se trabajarán 20 y 40 horas, ya que algunas actividades pueden

desarrollarse paralelamente (Ver línea de tiempo).

INGRESOS

Act. 1 estructura Organizacional $ 2.000.000

Act. 2 plan Financiero $ 2.000.000

Act. 3 estudio de Mercado $ 4.000.000

Act. 4 plan de Marketing $ 3.000.000

Act. 5 implementación estrategia comercial $ 4.000.000

Act. 6 mapas de procesos y manual de funciones $ 3.000.000

Act. 7 implementación Software CRM $ 2.000.000

Tabla 6. Ingresos Proyecto

Fuente: Autores



Página | 47

6.3. Costos

Los costos a igual que los ingresos se estiman por actividad puesto que cada una de ellas

utiliza materiales o recursos diferentes, se calcula como un porcentaje del ingreso así:

COSTOS

Act. 1 estructura Organizacional 10%

Act. 2 plan Financiero 10%

Act. 3 estudio de Mercado 25%

Act. 4 plan de Marketing 15%

Act. 5 implementación estrategia comercial 20%

Act. 6 mapas de procesos y manual de funciones 15%

Act. 7 implementación Software CRM 20%

Tabla 7. Costos del Proyecto

Fuente: Autores

Dado que los ingresos percibidos por el desarrollo de la labor previenen un factor intelectual

determinante, es catalogado como una prestación de servicios profesionales, por lo tanto, se

debe practicar una retención en la fuente del 10%. (Estatuto tributario, Art. 392)

6.4. Modelo financiero del Proyecto



Página | 48

Tabla 8. Modelo Financiero del Proyecto

Fuente: Autores

6.5. Evaluación financiera del Proyecto

EBITDA $ 13.500.000

VAP $ 3.000.000

VAN $ 7.200.153

TIR 35,19%

C/B 0,4167

PAY-BACK 3

Tabla 9. Indicadores de evaluación financiera del Proyecto

Fuente: Autores

SEMANA 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13

INGRESOS

Act. 1 Estuctura Organizacional 1,000,000$ 1,000,000$

Act. 2 Plan Financiero 1,000,000$ 1,000,000$

Act. 3 Estudio de Mercado 1,000,000$ 1,000,000$ 1,000,000$ 1,000,000$

Act. 4 Plan de Marqueting 1,000,000$ 1,000,000$ 1,000,000$

Act. 5 Implementación

estrategia comercia l1,000,000$ 1,000,000$ 1,000,000$ 1,000,000$

Act. 6 Mapas de procesos y

manual de funciones1,000,000$ 1,000,000$ 1,000,000$

Act. 7 Implementación Software

CRM1,000,000$ 1,000,000$

TOTAL INGRESOS -$ 1,000,000$ 1,000,000$ 2,000,000$ 2,000,000$ 2,000,000$ 2,000,000$ 2,000,000$ 1,000,000$ 1,000,000$ 2,000,000$ 2,000,000$ 1,000,000$ 1,000,000$

EGRESOS

INVERSIONES

Consti tución del proyecto

(Regis tros , contratos , pol izas )500,000$

Apl icaciones informaticas

(Licencias )200,000$

Equipos (PC, Celular, Camara) 300,000$

Capita l de trabajo (Equiva lente

a primera entrega)2,000,000$

COSTOS

Act. 1 Estuctura Organizacional 100,000$ 100,000$

Act. 2 Plan Financiero 100,000$ 100,000$

Act. 3 Estudio de Mercado 250,000$ 250,000$ 250,000$ 250,000$

Act. 4 Plan de Marqueting 150,000$ 150,000$ 150,000$

Act. 5 Implementación

estrategia comercia l200,000$ 200,000$ 200,000$ 200,000$

Act. 6 Mapas de procesos y

manual de funciones150,000$ 150,000$ 150,000$

Act. 7 Implementación Software

CRM200,000$ 200,000$

TOTAL EGRESOS 3,000,000-$ 100,000-$ 100,000-$ 400,000-$ 400,000-$ 400,000-$ 450,000-$ 350,000-$ 150,000-$ 150,000-$ 300,000-$ 300,000-$ 200,000-$ 200,000-$

EBITDA 3,000,000-$ 900,000$ 900,000$ 1,600,000$ 1,600,000$ 1,600,000$ 1,550,000$ 1,650,000$ 850,000$ 850,000$ 1,700,000$ 1,700,000$ 800,000$ 800,000$

Impuestos 100,000$ 100,000$ 200,000$ 200,000$ 200,000$ 200,000$ 200,000$ 100,000$ 100,000$ 200,000$ 200,000$ 100,000$ 100,000$

Utilidad neta 3,000,000-$ 800,000$ 800,000$ 1,400,000$ 1,400,000$ 1,400,000$ 1,350,000$ 1,450,000$ 750,000$ 750,000$ 1,500,000$ 1,500,000$ 700,000$ 700,000$

FLUJO DE CAJA 3,000,000-$ 800,000$ 800,000$ 1,400,000$ 1,400,000$ 1,400,000$ 1,350,000$ 1,450,000$ 750,000$ 750,000$ 1,500,000$ 1,500,000$ 700,000$ 700,000$



Página | 49

Como se observa en los indicadores de evaluación financiera el Valor Actual Neto es positivo

lo que indica que la inversión es recuperada, se obtienen un retorno y queda un remanente,

dando así factibilidad al proyecto.

En cuanto a la Tasa Interna de Retorno al ser superior a la tasa de descuento fijada del 12%,

da factibilidad al proyecto, dado que compensa el sacrificio de la inversión y compensa la

desvalorización del dinero.

Al interpretar el cálculo de la relación costo – beneficio, se infiere que los beneficios son

superiores a los costos dado que el resultado es inferior a 1, lo que nos confirma nuevamente la

factibilidad del proyecto.

Por último, se calcula el Pay-back con el fin de saber en cuanto tiempo se recupera el valor

invertido, dando como resultado 3 semanas.



Página | 50

7. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

Conclusiones

Las microempresas en Colombia en su mayoría las familiares representan unidades de

negocio importantes para el desarrollo y crecimiento de la economía nacional, sin embargo, la

falta de experiencia, conocimiento y de capital de trabajo, hacen que muchas de estas compañías

no lleguen a convertirse en medianas o grandes empresas. Es importante comprender los

requerimientos actuales de estas organizaciones con el fin de gestionar el apoyo y el

direccionamiento adecuado que les permita promocionar el mercado y llegar a grandes públicos.

Dentro de los aspectos positivos hallados en el diagnóstico inicial se evidencio que la

empresa tiene una clara imagen corporativa; el posicionamiento en medios, el producto final y la

atención al cliente en la posventa son sus fortalezas claves. Además, se reconoce el

comportamiento creciente del sector manufacturero para el último año a nivel nacional y en

Bogotá particularmente.

Igualmente, se logró identificar que la empresa no tiene un sistema organizacional o modelo

de planeación, el problema va desde la definición de objetivos organizacionales hasta la

definición de procesos y funciones, mencionando además la falta de seguimiento y tiempos de

respuesta frente a solicitudes de nuevos proyectos. Estos aspectos, sumando los errores de

fabricación que representan reprocesos y sobrecostos hacen necesario un control del pronóstico

según la situación actual.

Al ser una microempresa sin ningún modelo organizacional, inicialmente es complejo

identificar la prioridad e importancia de todos los puntos críticos encontrados. Por ello

inicialmente se indicaron nueve tipos de estrategias que pueden minimizar la incidencia negativa

de los aspectos internos y externos; de estas se seleccionaron tres para la estructura de

consultoría, debido a que por evaluación cuantitativa pueden ser más atractivas para la

implementación del plan estratégico.

Teniendo en cuenta que las estrategias seleccionadas componen el desarrollo funcional de

la organización, el estudio de mercado y la caracterización de los procesos con la implementación



Página | 51

de un CRM, se formulan dentro del plan estratégico siete objetivos específicos que se esperan

deben ser objeto de implementación por parte de la empresa.

Según la situación actual es urgente para la compañía formular un plan estratégico, la falta

de cultura organizacional, de análisis estratégico, liderazgo y planeación son factores

significativamente perjudiciales que requieren una solución pronta e integral.

De acuerdo con los análisis realizados, los cálculos financieros y las oportunidades de

participación en el mercado, se puede deducir que la propuesta de consultoría para la empresa

Marca Carpintería es una solución viable, sostenible y rentable.

Recomendaciones

• Aprovechar la posición actual del sector para implementar los cambios

organizacionales necesarios.

• Ejecutar las estrategias sugeridas en la presente propuesta, con el seguimiento y

control correspondientes para conseguir los objetivos planteados

• Tener una persona exclusiva de atención al cliente, quien de forma oportuna envíe

las cotizaciones de los proyectos, evalué requerimientos y se encargue de la

posventa

• Capacitar de manera continua el personal de la organización y diseñar una política

salarial y de incentivos.

• Evaluar los beneficios de financiación con entidades de emprendimiento e innovación



Página | 52

8. REFERENCIAS

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Bunge, M. (1993), La Investigación Científica, Barcelona. Editorial Ariel.

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Enciso Jaramillo, J. H. (2011). Herramientas para el análisis estratégico. Bogotá: Politécnico

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García Acosta, D., Gómez Saldarriaga, C., Ospina García, C., & Salazar Palacio, M. (2015).

Proyecto de consultoría de mercadeo para MiPymes. Medellín.

Garcia Barragan, N. C. (2017). Plan de negocios para una empresa de consultoría especializada

en marketing, finanzas y control de riesgos. Universidad Externado de Colombia, Bogotá.

Hernández López, F. (2016). Mapas Estratégicos. SINERGIUM.

Infante, C. (2010). Guía para la presentación de proyecto se investigación. Bogotá, Colombia:

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Kaplan, R., & Norton, D. (1997). El Cuadro de Mando integral.

Méndez E., Vélez, R. (2009). Metodología Diseño y desarrollo del Proceso de investigación.

Editorial McGraw-Hill.

Ortiz Rodríguez, B., & Capó Vicedo, J. (26 de noviembre de 2015). 10 Pasos para desarrollar un

plan estratégico y un business model Canvas. 3C Empresa, 4(4).

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para la MiPymes. Finnova, 3(5), 96.

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diagnósticos y determinar estrategias de intervención en las organizaciones productivas y

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Rojas Quintero, F. D. (2014). Matrices: DOFA, MEFE, MPC, MEFI. PAMPLONA: Universidad de

Pamplona

Rowe, A., Manson, R., & Dickel, K. (1982). Strategic Management and Business policy: A

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UNAD. (s.f). UNAD. Recuperado el 08 de 4 de 2019, de

http://datateca.unad.edu.co/contenidos/332573/MODULO_G_ESTRATERGICA_CON_FIGURA

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ANEXOS

Anexo 1. Encuesta empleados



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Página | 66

Anexo 2. Entrevista Socios



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Página | 70

propuesta de consultoría para la elaboración de un plan

Documents