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NÚMERO 35

INNOVACIÓN EMPRESARIAL

SEPTIEMBRE - NOVIEMBRE 2011 l 10 €

Edificio Elcano, Paseo General Martínez Campos 46 Madrid (28010)

Tlf.: 91 310 51 80 comercial@ide-cesem.com

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Edificio Elcano / Pº General Martínez Campos, 46, 2ª planta, 28010 Madrid / Telf: 91 310 51 80 / comunicacion@ide-cesem.com

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PRÓXIMAS CONFERENCIASJueves, 29 de septiembre de 2011 / 19:30 horasCONFERENCIA ALTA VELOCIDAD: LA GESTIÓN DE UN MODELO DE ÉXITOD. Teófilo SerranoPresidente de RENFE

Martes, 24 de octubre / 18:00 horasACTO INAUGURAL DE ACTIVIDADES ACADÉMICAS DE IDE-CESEM 2011-2012

Jueves, 17 de Noviembre de 2011 / 19:30 horasCONFERENCIAD. Eduardo MontesPresidente de la patronal Eléctrica UNESA y nuevo miembro del Consejo Económico y Social.

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CaP

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FIRMAS

E D I T O R I A L

“La creatividad nunca descansa”

Hace apenas unos meses, navegando por las redes sociales y diversos blogs corporativos entré en contacto con el concepto de happyshifter. Esa clase de personas enérgicas y optimistas que no se conforman con acudir cada día a su trabajo como un autómata y cuya máxima aspiración es combinar su profesión de tal manera que lo productivo pueda ser a su vez divertido, porque cuando el trabajo deja de ser divertido la creatividad salta por la ventana.

En IDE-CESEM tenemos varios objetivos para este 2011-2012 en los que nos gustaría involucrarte: el primero de ellos es que aprendas a divertirte trabajando, porque buscar la felicidad a través de tu profesión es un sueño al que no tienes por qué renunciar y porque ser un happyshifter, es posible siempre y cuando nos levantemos cada mañana con actitud positiva y con ganas de “darle una vuelta” al modo en que solemos hacer nuestras tareas.

Si hay algo que merece la pena reseñar y que quienes nos dedicamos a la gestión debemos tener en cuenta es que en el mundo empresarial la creatividad sin innovación, sin introducir el cambio, no suele producir nada útil, relevante o que merezca la pena ser recordado. Ya lo decía el gran Albert Einstein: “no pretendamos que las cosas cambien si siempre hacemos lo mismo”.

De todas formas no me gustaría cerrar este editorial sin hablar de un tema que me interesa y a su vez me preocupa bastante: ¿por qué a nuestro país le cuesta tanto innovar? El Índice de Innovación 2011 sitúa a la cabeza de este informe a Finlandia, Suecia, Islandia y Dinamarca y coloca a España en el undécimo puesto y eso que este año hemos ganado una posición con respecto al año pasado.

Por eso tenemos que seguir trabajando como Inditex, quien cada quince días renueva sus colecciones, o las grandes firmas del sector alimenticio. Véase el caso de Mercadona, Nestlé con las cápsulas de café. Todas estas empresas tienen algo en común, basan su éxito en suprimir lo superfluo y mejorar constantemente sus productos, adaptándolos a todos sus posibles consumidores.

Otro ejemplo de innovación es Reny Picot, quien cuenta con la única planta que hay en España y una de las seis que existen en Europa de fraccionamiento de materia grasa lo cual, le permite obtener a partir de la nata el aceite de la mantequilla (el butteroil), con lo que consiguen unas magníficas mantequillas cuyas propiedades específicas de untabilidad todos reconocemos. Pero la preocupación por la innovación continua surge en Francisco Rodríguez (Presidente de Reny Picot) unos cuantos años antes de la creación del departamento de I+D+i de la compañía.

Desde IDE-CESEM también queremos apostar por la innovación pero desde nuestro ámbito de actuación que no es otro que la formación para profesionales. Este año estamos todos muy ilusionados con la primera edición de nuestro Master en Dirección e Innovación en la Empresa Agroalimentaria, desde el cual contribuiremos a formar el carácter estratégico de los profesionales del sector, para conseguir una mayor competitividad tanto dentro como fuera de nuestras fronteras. Precisamente por eso, la creatividad nunca descansa. Porque la creatividad sin innovación, es improductiva y estéril.

Javier ZardoyaDirector General de IDE-CESEM

ACTUALIDAD

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ACTUALIDAD

Es una publicación del Círculo de Alumnos y Profesores de

IDE-CESEM

Edita:IDE-CESEM

comunicacion@ide-cesem.com

Director:Javier Zardoya

Presidenta del Consejo Editorial:Maite Sanjuán

Consejo Editorial:Esther Álvarez

Cristina ÁlvarezAmaya Zardoya

Directora de Comunicación:Cristina Álvarez

Redacción:Nayra Bueno

Han colaborado en este número:David Serrano

Emma CasanovaMiguel Ángel Ramírez

Antonio QuintillaÁngela Díaz

Juan José SorianoLino Rodríguez

Fernando MalandaJoaquín Puerta

Roberto MartínezJosé Martín

Manuel Antonio FérreoFernando Valdepeñas

Fernando Herrero-NietoJavier MartínBeth OjedaAda Karena

Pablo BurguéLid Editorial

Diseño y Maquetación:Amaya Zardoya

Imprime:Nilo Industria Gráfica

Redacción, Publicidad y Administración

Pº General Martínez Campos, 4628010 Madrid

Tel: 91.310.51.80 / Fax: 91.310.46.75comercial@ide-cesem.com

Depósito LegalM-18706-2002

IDE-CESEM no se hace responsable de las opiniones, comentarios y datos aparecidos en los ar tículos realizados por colaboradores

en esta publicación.

Editorial 1

Siglo XXi 46-51

CaP 52-57

rrHH 31-37responsabilidad y personas - 31 - 33

34 - 35 - la creatividad y las competencias emocionales en la empresa

resiliencia: la energia épica - 36 - 37

EMPrENdEdorES 8-11

Entrevista a: Emma Casanova, propietaria de Yomemimo - 8 - 11

aCtualidad 3-4 Es noticia... - 3

4 - Nombramientos

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Precio de la suscripción (4 revistas): 40 euros Pago por domiciliación bancaria

Para más información:comunicacion@ide-cesem.com

gEStiÓN Y EStratEgiaS 17-23

¿Por qué las buenas ideas surgen en la ducha? - 17 - 18

9 - 20 - Cómo aplicar la creatividad para salir de la crisis

Más allá de la creatividad en la gestión de las empresas - 21 - 23

FiNaNZaS 25-29Creatividad, palanca para resolver dificultades financieras - 25 - 26

27 - 29 - los moduleros

EFr 30

organización - 30

ForMaCiÓN 12-16

la calidad, la innovación, la externalización y la formación, activos fundamentales para la empresa

agroalimentaria - 12 - 13

14 - 16 - tEorÍa PrÁCtiCa: aBC y aBC, segregación hasta la YXZ

CoMErCial Y MarKEtiNg 38-45Política creativa: la elección del eslogan como punto de partida - 38 - 39

40 - 41 - Ya puedes gritar, que no te oigo

El impacto de las redes sociales en la continuidad del negocio - 42 - 43

44 - 45 - un ejército de gente pensante

EMPrESa 5-7

Entrevista a: david Serrano, Fundador y director creativo ejecutivo de adtraction - 5 - 7

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ACTUALIDAD

Es nOTIcIA...

Amazon.com: tan solo sabían que su nombre de-bía comenzar por la letra A porque los buscadores de Internet ofrecían los resul-tados de las exploraciones por orden alfabético y su máxima era aparecer en las primeras posiciones. Se decantaron por Amazon porque querían dotar a su marca de fuerza y que mejor manera que con el nombre del río más ancho y cau-daloso del mundo,alegando el gran volumen de ventas de libros.

Apple: tras tres meses de retraso en la presentación de un nombre para el negocio, Steve Jobs amenazó con llamar a su compañía Apple Computers si los demás colegas no sugerían un nombre mejor antes de las cinco en punto. La manzana, además de la fruta favorita del fundador de la compañía, es una variedad de manzana californiana y Jobs estaba empeñado en romper con la robusta estética visual de IBM.

Blackberry: la empresa canadiense research in motion quería ponerle un nombre a su revolucionaria Blackberry pero querían huir del término correo electrónico y centrarse en nombres que evocasen diversión y dieran sensación de paz. Alguien dijo que el nombre de los botones del aparato parecían semillas y aunque se barajaron varios nombres de vegetales, finalmente se decantaron por las moras.

eBay: el sitio de subastas más conocido de la red surge al acortar East Bay (un distrito de San Francisco)

El Corte Inglés: debe su nombre al que fuera su primer dueño, un empresario asturiano que se llamaba César Rodríguez quien compró una tienda de elaboración de ropa de caballero que se llamaba así por el tipo de confección que utilizaban (de corte inglés). Dado que el negocio funcionaba tan bien, Rodríguez decidió no cambiarle el nombre al establecimiento el cual acabó derivando en los grandes almacenes que en la actualidad preside Isidoro Álvarez.

Firefox: el proceso de elección del nombre del navegador de la Fundación Mozilla es el ejemplo más claro de lo complicado que es dar con una denominación para un producto sin llegar a chocar con los derechos de otras empresas. Firefox, inicialmente se iba a llamar Fénix en clara alusión a su resurrección tras la muerte de Netscape Navigator, del cual es heredero. Lo que sucedió es que una serie de problemas con Phoenix Technologies provocaron un cambio a Firebird, pero también en esta ocasión volvieron a encontrarse con un problema de software libre. Finalmente se eligió Firefox o zorro de fuego porque era fácil de recordar, porque sonaba bien y porque les gustó.

Google: el gran buscador creado por dos estudiantes de Stanford en 1995 recibe el nombre del término con el que el matemático Eduard Kasner definió el número 10 elevado a 100 (es decir, un uno seguido de cien ceros. Un Googol). Sin embargo debido a un error al registrar dicho nombre finalmente quedó registrado como Google.

HP: Bill Hewlett y David Packard tiraron una moneda al aire y se jugaron a cara o cruz para saber si la compañía se iba a llamar Hewlett-Packard o Packard Hewlett.

Intel: Gordon Moore y Robert Noyle pretendían que de la fusión de sus nombres surgiese el nombre de la compañía. El problema es que la mezcla de sus apellidos “Moore-Noyce” sonaba de forma semejante a “more noise” (más ruido)

Lois: se dice que el origen de la marca de vaqueros lois procede de una metedura de pata. Los fabricantes españoles pretendían dotar a su firma de un aire francés y eligieron este nombre por la traducción del nombre masculino de Luis cuando en realidad es Louis.

Mango: Isak Andik lo tenía todo preparado para el lanzamiento de su marca a excepción del nombre. Entonces se le ocurrió llamarla mango (una fruta que probó en un viaje a Filipinas) y que le encantó por su sabor dulce y fuerte, particularidades que quería que compartiese su marca.

Microsoft: Bill Gates la llama así para representar el MICROcomputer SOFTware. Originalmente se llamó Micro-soft, pero finalmente se quitó el guión.

Oracle: Larry Ellison y Bob Oats trabajaron en un proyecto para la CIA en el que se les pidió que desarrollaran un oráculo. Es decir, un sistema capaz de responder a todas las cuestiones que le planteasen sobre los sospechosos.

Yahoo: ante todo hay que decir que no existe consenso al respecto del origen del nombre de la compañía. Una primera versión cuenta que Jerri Yang y David Filo crearon en los albores de Internet un directorio de páginas web al que llamaron Jerrys Guide to the World Wide Web. Poco después le llamaron Yet another Hierarchical Officious Oracle (otro oráculo oficial jerárquico más). Una segunda versión dice que el directorio web Yahoo! proviene del inglés “Yahoos” (brutos o patanes), porque Yang (encargado de la imagen publicitaria del producto) y Filo se describían con estos calificativos a sí mismos.

Zara: en realidad Amancio Ortega quería llamar a la que fue su primera tienda en la Coruña Zorba pero cuando se presentó en el Registro de Patentes y Marcas para poder hacer oficial dicha denominación se encontró con que el nombre ya estaba registrado y jugando con las sílabas acabó por llamarla Zara, tal y como hoy en día conocemos a una de sus principales marcas.

ACTUALIDAD

¿Qué es lo verdaderamente importante a la hora de ponerle nombre a una empresa o una marca? ¿Cómo acertar? ¿Puede el nombre determinar el futuro éxito o fracaso de un negocio? Ser original no siempre es fácil. Tal vez en más de una ocasión te hayas preguntado cómo surgieron los nombres de algunas de las empresas y marcas más reconocidas, creativas e innovadoras del panorama internacional. La clave del éxito casi siempre suele ser la misma: optar por un nombre que llame la atención y que sea fácilmente recordable por los clientes.

ACTUALIDAD

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ACTUALIDAD

nOMBRAMIEnTOs

Julia Muñoz Rodríguez, asume la Dirección de la Escuela Infantil Chiqui Tin de CosladaJulia Muñoz (Master Executive en Organización de Recursos y Dirección de Personas por IDE-CESEM) se incorporó en mayo como Directora a la Escuela Infantil ChiquiTin de Coslada.Licenciada en Sociología y Ciencias Políticas y Curso de Adaptación Pedagógica, antes de asumir esta nueva responsabilidad profesional, Julia desempeñó funciones de auditoría en Conversia Consulting Group, ha colaborado durante un año como voluntaria de Intermon Oxfam en cuestiones relacionadas con el ámbito de las relaciones institucionales de la institución y dedicó varios años de su carrera profesional a la empresa Ima Ibérica Asistencia en la cual desempeñó diferentes funciones como Responsable de Selección y Formación, Responsable de Calidad etc.

Si recientemente has protagonizado un cambio en tu carrera profesional y te gustaría compartirlo con IDE-CESEM y el resto de socios del CAP a través de nuestra revista INNOVATIA, puedes enviarnos tu nueva situación al correo: comunicacion@ide-cesem.com

Salvador Figueros, se incorpora como Director de los programas del área Comercial, Marketing y Comunicación de IDE-CESEM

IDE-CESEM acaba de designar a Salvador Figueros, un profesional con más de veinte años de experiencia en grupos de comunicación, como nuevo Director del Master Executive en Dirección Comercial, Marketing y Comunicación de IDE-CESEM.

Tras su paso por grandes empresas como Group M (donde ocupó el cargo de Director General de Trading), OMD Ópera España (donde fue Director General de Compras), TPI Páginas Amarillas (Director Comercial de grandes cuentas), Tíscali España (Director Comercial) o El Sitio España (Director General) y tras más de diez años en Publiespaña (concesionaria de publicidad del Grupo Tele 5) donde desempeñó diferentes cargos, Salvador Figueros da el salto al mundo emprendedor con la creación de Gorila Marketing.

Licenciado en Ciencias Económicas, Salvador Figueros cuenta con un PDD, con un Programa de Dirección Comercial, un Marketing Manager por la Universidad de Columbia de Nueva York y un Programa de Dirección. Además es autor de los libros “¿Jefes? No, gracias” y “Twittemprendedor”, del cual estuvo firmando ejemplares en la Feria del Libro de Madrid.

Beth Ojeda, Community Manager y miembro de la Junta Directiva en Instituto de Continuidad de Negocio

Beth Ojeda (Curso Experto en Protocolo, Comunicación y Relaciones Públicas por IDE-CESEM) acaba de asumir en mayo su cargo como Social Media Manager y miembro de la Junta Directiva del Instituto de Continuidad de Negocio.

Anteriormente fue Directora de nuevos proyectos de la Fundación Dintel. Además, Beth cuenta con una extensa trayectoria profesional dentro del ámbito comercial donde ha sido responsable del departamento comercial de la empresa Consist, Comercial de gran cuenta de RICOH (Infotec Digital Solutions) y Directora de Atención al cliente de Monty Global Payments (Caja de Burgos), entre otros.

Desde el Círculo de Alumnos y Profesores (CAP) de IDE-CESEM les deseamos a todos mucho éxito en esta nueva etapa profesional.

Helena López-Casares, nueva Directora de Alto Directivo.com

Ha sido nombrada recientemente directora del nuevo periódico online para directivos editado por el grupo editorial Ediciones Digitales Siglo XXI y acaba de publicar su nuevo libro Equipos 10.

Helena López-Casares Pertusa es Licenciada en Ciencias de la Información y Master en Dirección de Marketing y Comunicación por IDE-CESEM, autora de Nadal pasión y coraje (LID Editorial Empresarial) y acaba de publicar Equipos 10 junto a Ángel Rodríguez director de deportes de Onda cero y presentador del programa deportivo Al primer toque.

Colabora con la Federación Española de Fútbol a través de la revista del Comité de Entrenadores, con artículos sobre motivación, habilidades y comunicación aplicados al deporte, dirige y presenta el programa radiofónico Edición limitada en Gestiona radio y es columnista en diversos medios de comunicación especializados. Además pertenece a la Asociación Española de Investigación de la Comunicación y a la Asociación Madrileña de Sociología. Además, es socia directora de Casares&Vaughan, compañía especializada en liderazgo, habilidades y comunicación que dirige junto a Richard Vaughan.

Rafael Coronado, Sales Manager de Baby EmporiumRafael Coronado acaba de ser promocionado como Sales Manager (Jefe de Ventas) de Baby Emporium. Empresa dedicada a la distribución de artículos de puericultura para España y Portugal, a la que lleva vinculado más de cinco años como agente comercial para diferentes zonas geográficas. Uno de sus mayores logros en esta compañía ha sido su responsabilidad en la apertura de mercados en Portugal hace tres años.Antes de entrar en Baby Emporium, Rafael estuvo vinculado al ámbito comercial en el sector editorial a través de Grupo Planeta, donde ejerció como agente comercial y posteriormente como Jefe de Equipo y en el sector inmobiliario a nivel regional.

Javier Paniagua, Jefe de Soporte y Gestión de la Demanda dentro del Grupo Leche Pascual

Javier Paniagua, Master Executive en Dirección y Gestión de Tecnologías de la Información por IDE-CESEM, acaba de ser promocio-nado a Jefe de Soporte y Gestión de la Demanda dentro del Grupo Leche Pascual. Paniagua lleva vinculado al grupo lácteo desde el año 1995 habiendo ocupado los puestos de Directos de Microinformática, coordinador de usuarios y posteriormente como consultor interno SAP.

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EMPRESA

EMPRESAENTREVISTA A:

DAVID SERRANOFundador y Director creativo ejecutivo de AdtractionAntiguo alumno de IDE-CESEMy

InnovatIa (I): ¿Cómo surge adtraction? ¿Cómo fueron los comienzos? Háblenos de los primeros pasos de su empresa.

DavID SERRano (D.S.): En publicidad, normalmente, los que nos lanzamos a la aventura de emprender la actividad por nues-tra cuenta solemos hacerlo después de una intensa trayectoria por cuenta ajena. De este modo, Adtraction surge de una evolu-ción profesional natural. En un principio comienzas con las figu-ras legales más flexibles que tienes a tu alcance, como es la del autónomo y a medida que el proyecto comienza a tomar mayor envergadura es el momento de dar el siguiente paso: la constitu-ción de una sociedad. En mi caso he tenido la suerte de heredar clientes de etapas profesionales anteriores de modo que ellos se beneficiaban de mi know how con su marca, mientras que yo podía permitirme la prospección de un nuevo negocio. Esta eta-pa duró aproximadamente un año. A partir de este punto todo sucedió muy rápido. La aparición de nuevos clientes obligó a dar unos pasos más: constitución de una sociedad, apertura de oficina, incorporación de más perfiles creativos… En cuestión de dos meses se triplicó absolutamente todo: equipo humano, facturación, proyectos…

Ahora, después de casi tres años de andadura individual y dado que la publicidad es uno de los sectores más globalizados e in-mersos en el desarrollo online me planteo la posibilidad de mi-rar más allá de nuestras fronteras.

David Serrano González es fundador y Director creativo ejecutivo de Adtraction (Agencia de Publicidad 360º). Anteriormente ha desempeñado su labor profesional como profesor y conferenciante de creativos en la Escuela de Creativos Creactiva. Además ha sido Director Creativo de la Agencia de Eventos

Steinberg y Asociados (perteneciente al Grupo Vocento) donde lideró a un equipo creativo de 10 profesionales, Creativo y Director de Arte Senior de la agencia Full Contact (perteneciente Grupo WPP), de la agencia de Trade Marketing BMPDV, Director creativo de la agencia Nemo, creativo y director de arte de la agencia de marketing directo shoot! y del estudio gráfico y fotográfico Objetivo final.

Promoción 2006-2007 del Curso Superior de Comunicación Publicitaria por IDE-CESEM

DAVID SERRANO

“Los departamentos de marketing de las empresas están ahora mucho más sensibles al talento”

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EMPRESA

(I): ¿Es tu primera experiencia como emprendedor?, ¿cuál ha sido tu trayectoria profe-sional antes de animarte a montar tu propia empresa?

(D.S.): Sí, Adtraction es mi pri-mer hijo empresarial. Siempre me había tentado la idea de emprender un proyecto perso-nal. De hecho los años que estudié dirección de empresas intuía que mi camino sería ese. Pero cambié de rumbo enfocándome totalmente sobre la creatividad publicitaria. Ya hace 10 años que comencé a trabajar en este mundo de las ideas. Ahora, vol-viendo la vista atrás creo que no me he dejado nada en el cami-no: marketing directo, publicidad online, spots, radio, prensa, packaging, trade marketing, eventos, producción… he pasado prácticamente por todo tipo de agencias con diferentes modos de comunicar, lo que me ha dado la tranquilidad de poder em-prender mi proyecto con absoluta seguridad y visión. Además, he tenido la suerte de estar siempre implicado en el desarrollo y estrategia de grandes proyectos de la mano de empresas como: Repsol, Bancaja, BMW, Comunidad de Madrid, Orange, Endesa, El País, Heineken, Altadis, Partido Popular, Bridgestone, Nokia, Jazztel, Mini, Microsoft, Procter & Gamble… Además de estos inputs tan valiosos he estado muchos años vinculado a la for-mación de nuevos creativos a través de escuelas privadas lo que me ha mantenido al día de las innovaciones en el mundo de la comunicación. Ahora, con Adtraction, casi no me queda tiem-po para compatibilizarlo así que me limito a dar conferencias o talleres de corta duración. Como decía, Adtraction es como un hijo, requiere toda tu atención todos los días de la semana por lo que hay que ser muy selectivo en los compromisos.

(I): ¿Ha cambiado mucho la idea inicial de negocio hasta la actualidad?

(D.S.): El planteamiento con el que inicio Adtraction es el de proporcionar estrategias creativas así como su solución aplica-da y mensurable a departamentos de marketing y pymes con necesidades variopintas: lanzamiento de un nuevos productos, reposicionamientos, planes de marketing online, comunicación tradicional (tv, prensa, radio,…), nuevos medios de comunica-ción (social marketing, SEM, SEO, mobile, street, guerrilla)…

A día de hoy los medios y técnicas de comunicación continúan evolucionando rápidamente, del mismo modo que las agen-cias nos vamos adaptando, pero en esencia la idea original se mantiene. Como en el 90% de los negocios se trata de vender, o en nuestro caso, de hacer que nuestros clientes vendan no solo más, sino mejor. En ese sentido nuestro core business se mantiene intacto desde el planteamiento original.

(I): En esta época de crisis, ¿qué acciones estáis llevando a cabo para captar nuevos clientes?

(D.S.): Debo comenzar diciendo que Adtraction es hija de la crisis. Nació cuando aún no creíamos que la situación iba a ser tan delicada. Pese a ello las variables de salud de la empresa aportan unos datos muy satisfactorios. He de reconocer que las acciones de captación están siendo relativamente pasivas por nuestra parte frente a las acciones de fidelización. Tenemos aún una estructura ajustada como para destinar muchos recursos a la generación de nuevo negocio, lo que no quita para que vayan surgiendo nuevas oportunidades.

La aparición de nuevos clientes y proyectos está siendo resultado de nuestra materia prima: las ideas.

Los departamentos de marketing de las empresas están ahora mucho más sensibles al talento y esto agu-diza sus antenas a la hora de loca-lizar agencias de publicidad capa-ces de resolver sus necesidades de

comunicación. En ese sentido, Adtraction se está beneficiando de este boca a oreja. Precisamente la semana pasada nos con-tactaba un nuevo cliente que venía recomendado por un brand manager con el que trabajamos desde hace un año.

Por otra parte, desde Adtraction, hacemos uso de las grandes ventajas que ofrece el mundo online y las redes sociales. Ambas son unas interesantes oportunidades para darse a conocer con una inversión comparativamente reducida.

(I): ¿Y para fidelizar a los que ya teníais?

(D.S.): Después de nueve años trabajando en la comunicación de las marcas internacionales y nacionales más conocidas, pienso que no hay mejor fidelización que el hecho de estar por encima de las expectativas del cliente. Y en los momentos que vivimos casi no es suficiente con esto, hay que aportar grandes dosis de flexibilidad y agilidad en todas las áreas del negocio pero sobre todo en las financieras y humanas. Es fácil llevar el timón de un barco bajo un día soleado, con aguas tranquilas. Casi cualquiera puede hacerlo. Pero actualmente vivimos una tormenta perfecta en la que hay que manejar con diligencia cada uno de los apare-jos de tu navío si quieres llegar a buen puerto. Y no sólo eso, sino que además cuando una empresa pone en tus manos el futuro inmediato de sus marcas la labor se intensifica porque además de llevar tu embarcación tienes la responsabilidad de atracar el barco de tu cliente en el puerto acordado.

Este es realmente mi concepto de fidelización: establecer rela-ciones de confianza mutua basadas en resultados mejores que los acordados.

(I): ¿Cuáles son las claves para que los clientes compren o demanden los servicios de una empresa hoy en día: precio, marketing, promociones, trato personalizado...?

(D.S.): Obviamente nos encontramos ante una gran variedad de ingredientes que son el resultado de la demanda final. Es cierto que vivimos desde hace unos años una época de cambio donde el consumidor (ya sea B2B o B2C) ha pasado de ser el su-jeto pasivo de la oferta a ser casi el diseñador de la propia oferta que quiere consumir. Hoy podemos demandar casi cualquier producto hecho a medida de nuestros gustos y necesidades (automóviles, moda, tecnología, alimentación,…). Ante este escenario se han de mantener los principios clásicos de mar-keting pero además hemos de incorporar nuevos patrones de funcionamiento basados en una escucha activa y sincera hacia nuestro comprador. No cambia el escenario, cambian los acto-res. Y ahora los actores también deciden el guión. Antes sólo lo aprendían e interpretaban, ahora además, aportan un valor añadido en el proceso productivo. Son un eslabón más en la ca-dena que no debemos obviar. Así las redes sociales nos ayudan a incorporar orejas a nuestra marca, nos enseñan a escuchar que es lo que realmente se nos está pidiendo. Muchas veces la verdadera clave de la demanda del cliente reside en sentirse es-cuchado, atendido y satisfecho en su necesidad.

“Vivimos un momento de cambio y como todo proceso evolutivo supone ciertos ajustes que incomodan a alguno y benefician a otros”

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EMPRESA

(I): ¿Crees que la fidelización de clientes es una de las llaves para sobrevivir y superar la crisis? ¿Por qué?

(D.S.): Ciertamente asegurar un nutrido grupo de compradores de tu marca ayuda a paliar los efectos de esta tormenta pero, ahora y siempre, debemos intentar ver más allá del ciclo en que nos encontramos. Todo momento de bonanza es pasajero así como todo momento delicado también es temporal.

Muchas de las decisiones de compra, particulares o empresa-riales, se están realizando bajo parámetros puramente econó-micos sin valorar criterios cualitativos, de modo que la fideli-zación por precio es casi una batalla perdida. Como dicen los grandes maestros de artes marciales: “Siempre habrá alguien más fuerte que tú”. Por esto me resisto a competir en precios para fidelizar. Creo en una fidelización basada en superar las ex-pectativas y resultados previstos. El panorama actual nos invita a ser creativos, a abrir fronteras, a admitir nuevas fórmulas. Por ejemplo, desde Adtraction, jugamos con joint ventures tempo-rales donde cada empresa aporta lo mejor de sí para fortalecer el producto o servicio final consumido. Los competidores dejan de serlo para convertirse en compañeros y dar lugar a fórmulas de trabajo “win-win” (gana-gana). Apostamos por herramientas de cross-marketing donde el consumidor se sorprende de ver alianzas antaño impensables. El terreno de juego, algo más tec-nológico, sigue siendo el mismo de hace 10 años pero las reglas están cambiando y nadie las ha escrito aún. Es el momento de cambiar, equivocarse, adaptarse y aprender para pasar de una fidelización basada en convencer a una fidelización basada en compartir.

(I): ¿Qué importancia estáis dando ahora mismo a la capta-ción y fidelización de clientes en vuestra empresa? ¿Qué re-cursos, técnicos, humanos, monetarios... estáis destinando a ambos aspectos?

(D.S.): En nuestro caso concreto y dado el ritmo de crecimiento que estamos experimentando preferimos centrarnos en fideli-zar que en captar. Realmente intentamos mantener una velo-cidad de crucero óptima evitando la apuesta desmedida hacia el nuevo negocio. El sector publici-tario es muy volátil, tanto en su ex-pansión como en su contracción y requiere de una gestión muy racio-nal. De modo que procuramos ser inteligentemente conservadores pero sin descartar las buenas opor-tunidades.

En el área de la fidelización, como ya comentaba antes, intentamos situarnos por encima del umbral de lo esperado por el cliente. Es la fórmula que aplico desde hace muchos años y sinceramente, ¡aún funciona!

En Adtraction no nos basta con hacer una magnífica campaña de comunicación. Además, aprovecha-mos las sinergias para que el resto de clientes sean conocedores de ello. Los éxitos de tu trabajo tam-bién fidelizan el entorno más direc-to de tu marca. Muchas veces son los intangibles los que mayor peso

tienen en la balanza de la fidelización. En nuestro sector, entre todos los recursos destinados, el que destaca por encima de los demás es el valor de las ideas. Una gran idea de gestión, publi-citaria, comercial o financiera siempre será como el “punto de apoyo” de Arquímedes: ¡te permitirá mover el mundo!

(I): ¿Cómo ves el presente?

Agitado. Vivimos un momento de cambio y como todo proce-so evolutivo supone ciertos ajustes que incomodan a algunos y benefician a otros. El ser humano es cómodo por naturaleza, su cerebro es cómodo, intenta aprender rutinas y relajarse so-bre lo aprendido. Por eso, en un momento actual tan convulso (económica, social y políticamente) todo está agitado porque estamos abriendo nuevas autopistas en nuestros cerebros, es-tamos aprendiendo sobre nuevos paradigmas, parece que todo lo aprendido fuera a desaparecer pero nada más lejos de la realidad. Todo esto genera ciertos miedos a lo desconocido. A mi juicio creo que nada hay que temer, las aguas volverán a su cauce y nuevos cauces se habrán creado en la agitación. Lo im-portante es sacar un aprendizaje positivo de todo esto que nos permita afrontar las próximas décadas con alegría e ilusión.

(I): ¿Y el futuro?

(D.S.): Prometedor. Es cierto que los publicistas somos unos op-timistas casi en extremo pero solo puedo imaginar un mundo cargado de oportunidades tras esta agitación. Si nos fijamos en la esencia de lo que ocurre veremos que la, a priori, negativa si-tuación que vivimos, lleva la semilla de un nuevo sistema mun-dial más ecuánime, mejor distribuido, más equitativo donde todo el mundo tiene algo interesante que contar, donde el di-nero es cada vez menos la moneda de cambio, donde el consu-midor decide cómo es el producto que quiere consumir, donde las fronteras, gracias a la tecnología, casi han desaparecido.

No sé el tiempo que nos llevará abrir nuevas autopistas en nuestros cerebros pero ir a mejor es inevitable, forma parte de nuestro ADN.

(I): Por último y para finalizar con la entrevista ¿Podrías compartir con tus compañeros tus planes de expansión internacional?

(D.S.): Hoy en día la globalización y la tecnología nos permiten estar en casi cualquier parte del mundo en cualquier momento. Esto hay que aprovecharlo. Con una inversión relativamente ajustada podemos abrir nuevas vías de negocio. Nuestro producto puede generarse casi en cualquier lugar y exportarse en cuestión de minutos gracias a los avances tecnológicos. Al mismo tiempo hay mercados emergentes que no debemos obviar y un potencial increíble en Latinoamérica. El otro día comiendo con un amigo de Bogotá comenzamos a ver grandes oportunidades de comunicación publicitaria a través de los nuevos medios y las sinergias de su empresa y Adtraction.

Muchísimas gracias por todo David

PREGUNTA / RESPUESTAUn error: Perfeccionismo extremo

Un acierto: Dedicarme a la publicidad

Una virtud: la paciencia

Un defecto: soy muy exigente

Un consejo que ofrecería a otro emprendedor: Busca aquello por lo que te levantarías cada mañana con una sonrisa y conviértelo en tu negocio

¿Un sueño hecho realidad?: Adtraction

Una canción: Cualquiera de los Beatles

Un libro: El arte de la paz (Morihei Ueshiba)

Una película: Los siete samurais (Akira Kurosawa)

Un adjetivo: Genial

Un verbo: Soñar (despierto)

La frase que cambio su vida: ”Si siempre haces lo que siempre has hecho siempre tendrás lo que siempre has tenido”

Asignatura pendiente: viajar a Japón

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EMPRENDEDORES

EMPRENDEDORESENTREVISTA A: EMMA CASANOVA

Innovatia: Nayra Bueno

Propietaria de YOMEMIMOy

YOMEMIMO es un proyecto que comienza a fraguarse hace aproximadamente un año en una reunión de amigos que trabajan para consultoras y grandes multinacionales extranjeras y manifiestan “el hartazgo y el desasosiego que tienen motivado por trabajar muchas horas a nivel ejecutivo generando mucho dinero para otros”.

A partir de ahí Emma y su socia se plantean la posibilidad de establecerse por su cuenta y crear su propia empresa. Además ambas cuentan con perfiles profesionales muy complementarios, Hasta ese momento, su socia se dedicaba profesionalmente al área Comercial, al Marketing y al Desarrollo y Emma por su parte estaba más orientada a la Estrategia y la Organización.

Según nos cuenta Emma empezaron a trabajar la idea de negocio, dónde querían desarrollarla, a qué público se querían dirigir, cuál iba a ser su filosofía, cómo iban a trabajar etc. y descubrieron que a pesar del momento económico actual, tanto en épocas complicadas como en épocas de bonanza económica, las personas esta-mos dispuestas a invertir en bienestar y en felicidad.

De esa idea parte YOMEMIMO, un espacio en el que su equipo de profesionales está encantado de ofrecerte pequeños espacios de disfrute, placer y cierto mimo orientados a la plena satisfacción del cliente. En defini-tiva, un lugar “del cual puedas salir con una sonrisa”. De ahí que en vez de apostar por la idea tradicional de vientre plano, glúteos subidos etc. en YOMEMIMO hayan apostado por el concepto de “cuidado integral”. De tal manera que sus clientes hoy pueden hacerse un tratamiento facial, mañana asistir a una sesión de Pilates y al día siguiente asistir a un taller postural por ejemplo.

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EMPRENDEDORESInnovatia: Nayra Bueno

InnovatIa (I): ¿En qué momento surge YoMEMIMo? ¿Cómo nace la idea de negocio?

EMMa CaSanova (E.C.): Somos dos hermanas llenas de inquietud y que hemos estado rodeadas de empren-dedores en la familia. YOMEMIMO sur-ge en una reunión de amigos. En aquel momento tanto mi hermana Cristina como yo ya contábamos con quince y doce años de experiencia trabajando para mul-tinacionales y ambas considerábamos que estábamos en un punto de madurez que nos permitía partiendo de un trabajo bien hecho y de mucha ilusión crerar un proyecto que nos per-mita trabajar en lo que nos gusta, sin perder de vista la renta-bilidad.

(I): ¿Cuál es el tipo de cliente al que queréis dirigiros?

(E.C.): Al cliente exigente en materia de disfrute. A todos aquellos clientes que siendo conscientes de la vida tan ajetreada que llevamos quieren invertir en bienestar, en su disfrute y en su cuidado personal en alto nivel. Es decir, exigiendo un buen servicio. Normalmente coincide que es un público de nivel adquisitivo medio-alto y una parte de nuestro público es residencial aunque la mayoría proceden de empresas y oficinas cercanas.

(I): En vuestro escaparate sois muy directas: “Entra si eres hombre” ¿Por qué esta apuesta hacia el hombre sin dejar de lado a la mujer? Sin duda es un nicho de mercado muy interesante que está por explotar.

(E.C.): De los dos escaparates que tenemos, uno es claramente conceptual de lo que hace YOMEMIMO y el otro lo tenemos dedicado a exponer los servicios concretos que ofrecemos aquí. Nos ocurría que al tener una imagen tan distinta a lo habitual de este tipo de centros confundíamos un poco a la clientela. En algunos casos la gente pensaba que era un establecimiento dedicado al marketing, dedicado a la papelería por los colores etc.

Al principio teníamos más clientela femenina, es verdad que a los chicos y a los señores les costaba más entrar. Sin embargo hoy en día el hombre se cuida tanto o más que la mujer, así que decidimos poner este gancho en el escaparate como un guiño que íbamos a mantener apenas un par de semanas pero al final se están animando. Todos los servicios que ofrece YOMEMIMO son tanto para ellos como para ellas, exceptuando aquellos es-pecíficos para embarazadas.

(I): ¿Qué es lo más demandado por ellas? ¿Y por ellos?

(E.C.): YOMEMIMO trabaja muy ligado también a las tempora-das. Ahora llega el verano y con él la operación bikini con lo cual los tratamientos que se demandan van muy ligados a la estética corporal. Tras el verano normalmente la demanda va más encaminada hacia los tratamientos reparadores centrados en la nutrición e hidratación (ya que venimos todos con la piel descuidada por el sol, el salitre etc.) Cuando llega la Navidad es la época de los regalos y lo que más vendemos son cajitas (desde tratamientos de lujo, hasta cursos de golf, talleres de pintura, de coctelería etc.)

A principios de año la gente se apunta a clases de Pilates, en épocas de regalo como el día del padre o el día de la madre

nuestros clientes vuelven a las cajitas. En definitiva, vamos completando temporadas y adaptando nuestra oferta a la estacionalidad del sector.

Los dos servicios estéticos y de bienestar más de-

mandado en ambos sexos son el Pilates y los servicios de fisio-terapia (masajes, anti-estrés, etc.)

(I): ¿Podrías contarnos en qué consisten las cajas de mimos?

(E.C.): Son una propuesta de regalo que contienen servicios exclusivos distintos, especiales, de calidad que siempre garan-tizan al que lo reciba un mimo, un lujo, un capricho que nor-malmente uno no se permite en su día a día pero que de vez en cuando a todos nos gustaría recibir.

Las cajas de mimos están organizadas en siete colores, cada color es una categoría y cada categoría hace referencia a la sa-tisfacción de un capricho (belleza y bienestar, ejercicio y equi-librio, escapadas fuera de Madrid, ocio y tiempo libre, lujo, mi-mos de edición limitada etc.).

Estas cajitas ofrecen sobre todo flexibilidad para que por ejem-plo las empresas puedan hacer un regalo a su equipo directivo o a un equipo de comerciales que han alcanzado objetivos. O bien empresas que quieren obsequiar a sus clientes o a sus pro-veedores puedan acudir a nosotros, hacernos una propuesta del servicio que quieren regalar y nosotros se la adaptamos a una de nuestras cajitas, dándonos la posibilidad de ofrecer un servicio abierto y adaptado a las necesidades del cliente.

Las cajitas además las estamos comenzando a vender dentro de la estrategia comercial de algunas empresas. Fue una idea de unos vecinos que trabajan en una asesoría fiscal y jurídica que nos propusieron acordar con ellos una cajita con un regalo en el interior que ellos podían ofrecer a potenciales clientes, a fin de que contratasen sus servicios (con la contratación de uno de sus servicios ellos regalaban una de nuestras cajitas con un masaje). A partir de ahí nos hemos dado cuenta de que nuestras cajitas tienen una gran acogida dentro de estrategias comerciales o estrategias de venta de diversas empresas y ahí es donde estamos trabajando ahora.

(I): tenéis una carta de servicios muy extensa en la que in-cluso ofrecéis servicios más personalizados como una tar-de de Shopping con chofer privado, cursos de cocina, foto-grafía, etc. ¿Qué servicio ofrecéis con el Personal Shopper?

(E.C.): Nuestra oferta de servicios la completamos y la amplia-mos con las cajas de regalos. Algunos de ellos los prestamos aquí directamente en nuestro centro y otros mediante una red de colaboradores que prestan diferentes servicios exclusivos como el del personal shopper que lleva mucho tiempo e inclu-ye diferentes propuestas:

- Organización del armario personal del cliente: se traslada al domicilio del cliente, analiza su armario y aconseja sobre las piezas de fondo de armario que tienen que permanecer, le recomienda qué piezas de fondo de armario le faltan y cuáles le sobran o ya no necesita.

- Una tarde de Shopping por una de las cuatro zonas de

“Las cajas de mimos están organizadas en siete categorías que hacen referencia a la satisfacción de un capricho”

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tiendas de Madrid (barrio de Salamanca, las Rozas Village, Tribeca etc.)

- El personal shopper le hace una propues-ta de imagen al cliente para que pueda copiar el estilo y la imagen de su ídolo y parecerse al mito o famoso al que admi-re (Audrey Hepburn, Lady Gaga, Shakira, Jennifer López…)

- Otro servicio de personal shopper típico consiste en realizar un análisis morfológico del cliente, asesorarle sobre aquellas prendas y sobre el estilo que mejor se adapten a su persona-lidad.

(I): ¿Y con el personal designer?

(E.C.): Es un profesional del diseño de interiores con una ex-tensa carrera en el campo de la decoración y en el sector del mueble y que también hace propuestas muy interesantes.

- Desde un asesoramiento para preparar tu casa para dar una recepción, preparar un salón para organizar una cena para 15-20 invitados.

- O bien, un servicio para adaptar tu hogar a una nueva situa-ción como puede ser la llegada de un nuevo miembro a la unidad familiar como puede ser la llegada del primer bebé o de una persona mayor a la que tenemos que acoger.

- Asesoramiento para adaptar un espacio abierto que tenga-mos (una zona ajardinada a un recibidor etc.)

Son propuestas o servicios para reorientar, reorganizar o actua-lizar un espacio de nuestra vivienda.

(I): Desde junio todos los socios del Círculo de alumnos y Profesores de IDE-CESEM pueden disfrutar de un 15% de descuento sobre algunos de vuestros servicios. ¿Cuál crees que será el servicio más demandado y por qué?

(E.C.): Es difícil aventurarse a responder a esta pregunta pero yo diría que por la época en la que estamos es posible que

en ambos casos (tanto en el caso de los chicos como en el de las chi-cas) será primeramente demandado el Pilates y en el caso particular de las chicas tras el verano sobre todo acudirán a

nosotros a tratarse la piel. En cuanto se retoma el trabajo co-mienzan las tensiones de espalda así que quizá también las sesiones de fisioterapia y los masajes sean un servicio bastante demandado.

(I): Como profesionales, ¿qué servicio de todos los que nos ofrece YoMEMIMo nos recomendarías?

(E.C.): Me es imposible recomendar un servicio porque en YO-MEMIMO partimos siempre del bienestar integral y de la pre-misa que afirma que la felicidad parte de un todo. Va desde dentro, pasa por la cabeza y luego lo más visible es el exterior. Entonces cada uno de nosotros tenemos que invertir en cuidar el conjunto. Es imposible hacer una generalización. Cada uno de nosotros en épocas distintas tenemos que ir tratando una parte distinta de nuestro cuerpo. En YOMEMIMO tenemos la filosofía de que hay que ir trabajando cada caso de forma per-sonalizada porque cada persona es única y tiene sus propias circunstancias personales, profesionales etc.

ESPÍRITU EMPRENDEDOR:(I): tengo entendido que vuestro espíritu emprendedor os viene de familia, ¿existen experiencias anteriores a la vues-tra? Cuéntanos alguna anécdota.

(E.C.): Un día mi hermana y yo caemos en la cuenta de que si nos remontamos a nuestros abuelos nos damos cuenta que no había ni un solo trabajador por cuenta ajena. Todos ellos habían emprendido de una manera u otra. En todos los casos más humildes o con más ambición se ha tratado de señores y señoras que han tenido su propio negocio.

“Alcanzar el éxito en una época complicada te aporta una dosis extra de satisfacción”

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EMPRENDEDORES

En el caso de nuestros padres también, mi abuela materna ya heredó un negocio y mi padre trabajó una pequeña tem-porada por cuenta ajena, pero en cuanto ahorró un poco de dinero creó su propia empresa. Con lo cual sí que es cierto que en nuestra familia estábamos rodeados de pequeños empren-dedores y de personas con la ilusión de construir y es verdad que al final dentro de nosotras también existía una inquietud y animadas por nuestros estudios junto con nuestra experiencia pusimos en marcha YOMEMIMO.

(I): ¿a qué os dedicabais antes de crear YoMEMIMo?

(E.C.): Trabajábamos en multinacionales. Mi socia era Directo-ra Comercial, de Ventas y Expansión en una multinacional de Retail. Yo en cambio trabajaba en una multinacional francesa de nuevas tecnologías como Directora de Recursos Humanos.

(I): Desde vuestra propia experiencia, ¿qué es lo primero que tiene que hacer cualquier profesional que se esté plan-teando dar rienda suelta a sus sueños y poner en marcha su propio negocio?

(E.C.): Pues lo primero y lo más difícil a la vez es seguir el impulso, hacer caso a ese empuje y decir lo hacemos. Lo segundo es bajar a la tierra, tirar de esa cuerda. Hay una parte de ese sueño que se mantie-ne hay otra parte que tiene que es desconocida, que tiene que ver con la gestión con los trámites, con las dificultades, con las licencias etc. La verdad yo creo que habría que dar-le una vuelta a este tema en nues-tro país y habría que ayudar un po-quito más si queremos obtener un tejido empresarial fuerte porque eso la verdad es que desanima un poco y hay que tener muy seguro tu sueño porque hay mucha com-plicación por el camino y la parte bonita es la punta del iceberg pero también hay una parte complica-da. De todas formas hay que seguir tirando para adelante y mantener siempre la ilusión, que es el motor para emprender y continuar.

(I): ¿Qué consejo imprescindible le darías a este profesional?

(E.C.): No me atrevo a dar consejos. Aún llevo poco. Trato de seguir manteniendo la confianza en el éxito. No hay fórmulas mágicas, sólo ilusión más trabajo duro más preparación más sentido común.

(I): ¿a qué habéis renunciado (si es que habéis renunciado a algo) para perseguir vuestro sueño de ser empresarias?

(E.C.): Cuando eres mujer, mamá, esposa, hija, empresaria... yo no creo que haya renunciado a nada, creo más bien que lo que he hecho ha sido reorganizar mi situación familiar, ajustar agendas, buscar ayuda, optimizar el tiempo y los recursos para poder readaptarme a ese sueño que se llama YOMEMIMO.

(I): ¿Por qué hay que animarse a ser emprendedor en estos momentos? (E.C.): Estos momentos tienen de bueno que aquellos que nos hemos animado a emprender y conseguimos flotar tenemos un chute de confianza tremenda para afrontar las épocas me-jores. Alcanzar el éxito en una época más complicada creo que te aporta una dosis extra de satisfacción.

(I): ¿Cómo están afectando las redes sociales a vuestro ne-gocio? veo que en vuestra página web contáis con un perfil en Facebook ¿os comunicáis con vuestros consumidores también a través de otros canales como twitter?

(E.C.): Somos totalmente conscientes de que las redes son un canal de comunicación y contacto con las personas y el cliente que son el futuro. Estamos en Facebook y en LinkedIn. Somos muy conscientes de que tenemos que estar muy presentes también en Google (todas las herramientas que están dirigien-do todo el sistema de información y comunicación de hoy en día. Con lo cual, es primordial conocerla, estar ahí y trabajarla al máximo porque se trata de una herramienta de información, comunicación y venta primordial.

(I): ¿Cuáles son las características que no deben faltarle a un emprendedor para que su negocio prospere y salga adelante?

(E.C.): La primera ilusión, la segunda trabajo y la tercera yo creo que fe, per-sistencia, para volver a intentarlo y no desistir frente a las adversidades o los imprevistos que puedan ir surgiendo por el camino.

(I): ¿Cuál es la mayor apuesta de Yo-MEMIMo de cara a 2011-2012?

(E.C.): De cara a 2011-2012 nuestra mayor apuesta es convertirnos en un centro de confianza para nuestros clientes y tener lanzado el negocio de las cajas para poder distribuirlo en otros centros o espacios que tengan una filosofía común a la nuestra.

Desde YOMEMIMO estamos comenzan-do a firmar alianzas con otras empresas cuya filosofía encaje con la nuestra. En estos momentos estamos tratando de llegar a un acuerdo con el Green Canal Golf, que tiene un público y una serie

de servicios que encaja con los nuestros, para que ellos hablen a sus clientes de nosotros y nosotros recomendar a nuestros clientes sus servicios. La idea sería llegar a distribuir nuestras cajas de mimos en su centro y venderlas a sus clientes, de la misma forma que nosotros podamos distribuir o promocionar sus servicios en YOMEMIMO.

Más adelante nos encantaría vender nuestras cajas en FNAC, en El Corte Inglés etc; este es un objetivo a largo plazo. Vamos poquito a poco, queremos hacer las cosas bien y no queremos perder el norte.

Muchas gracias por tu tiempo.

PREGUNTA / RESPUESTA

Película favorita: Casablanca

Una canción: Poison Lovers de Steve Earle

Un viaje, una ciudad o un país que no hay que perderse: La Habana hoy, antes de que la cambien.

Una lectura imprescindible: el corazón helado de Almudena Grandes, aunque me encanta cualquier libro de García Márquez

Un sueño hecho realidad: YOMEMIMO

Un sueño por cumplir: ver crecer a mis hijos

Una cita que os ayudó en vuestro negocio: “a los que miman a los demás y a los que de tanto mimar a otros se merecen un mimo”.

“No hay fórmulas mágicas, solo ilusión más trabajo duro más preparación más sentido común”

FORMACIÓN

Director del Master en Dirección e Innovación de la Empresa Agroalimentaria de IDE-CESEM que dará comienzo en octubre.

Licenciado en Ciencias Biológicas.Ha desarrollado su actividad profesional en diferentes sectores alimentarios: lácteo, cárnico, encurtidos, planificación y restauración colectiva.

Fue Jefe del Departamento de Microbiología de Sterwin-Wintrop Española y de Miles-Martin (grupo BAYER)Director técnico del grupo de Biotecnología Alimentaria de Rhone- Poulenc.Director comercial y técnico de SANOFI-Bioindustries.Director de la B.U. Cultivos y Enzimas Lácteos de España y Portugal de Degussa Food Ingredients, Bioactives.Asesor técnico y desarrollo de productos lácteos.Diferentes proyectos de I+D (participación y dirección)

MIGUEL ÁNGEL RAMÍREZ

Conocido es que la agricultura, la industria alimentaria y el comercio son la base de nuestra subsistencia y por lo tanto, es necesario garantizar la seguridad y la calidad alimentaria. Por eso, la Industria

Agroalimentaria es uno de los pilares fundamentales en los que se apoya el bienestar económico de los países por lo que resulta necesario, a todas luces, propiciar las condiciones favorables para que las empresas prosperen, se desarrollen y se externalicen.

Pero la realidad en nuestro suelo patrio, es que el sector mantenía un tejido empresarial, antes de la patente crisis de la que la incompetencia oficial no es capaz de sacarnos, integrado por unas 32.000 empresas en total, de las que casi un 96% son pymes con menos de 50 empleados y de las cuales más del 57% tienen menos de 9 trabajadores. Como es lógico suponer, en este entorno prácticamente minifundista, es casi imposible un desarrollo sostenible, sobre todo de las pymes de tamaño mediano que ni lideran el mercado, ni lo tienen todo vendido en su ámbito local, como suele ocurrir con las micropymes.

Por sectores, el reparto lo encabezan las bebidas con unas 5.000 empresas, seguido del sector cárnico con unas 4.500, el lácteo con casi 1.700 industrias y el del aceite con unos 1.600 establecimientos, que reunidos suman el 40% del total y como es natural, ante tal volumen, en un mercado libre, las grandes empresas tienen ventajas competitivas para

La calidad, la innovación, la externalización y la formación, activos fundamentales para la empresa agroalimentaria

MIGUEL ÁNGEL RAMÍREZDirector del Master en Dirección e Innovación de la Empresa Agroalimentaria de IDE-CESEM

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FORMACIÓN

FORMACIÓN

imponer sus marcas, comprar las materias primas con la mejor relación calidad-precio, mayores posibilidades de formación especializada y de desarrollar nuevos productos y procesos.

Ante tal escenario, como solución de supervivencia urgente, en nuestra modesta opinión las empresas de mediano tamaño tienen que basar su estrategia competitiva en un conjunto de condiciones importantes, adquiribles exclusivamente mediante una formación especializada, que conducirán al proyecto empresarial a un nivel interesante de competitividad frente a los mercados nacionales y exteriores.

Entre estas premisas fundamentales, la innovación en materia alimentaria, así como otros elementos empresariales importantes que iremos describiendo a continuación, suponen un aumento tangible de la productividad y la rentabilidad industrial. Pero debemos dejar claro que la innovación no sólo es la traducción de los resultados de un programa de Investigación y Desarrollo en productos con éxito comercial, porque no toda la investigación conduce a la innovación, ni toda la innovación se basa en la investigación y este doble juego de palabras tan meridianamente explícito para los líderes del sector alimentario, no prospera demasiado en la mentalidad tradicional y poco creadora de otros empresarios agroalimentarios que continúan, “in albis”, elaborando los mismos productos, en muchos casos demasiado obsoletos y con escaso interés comercial. Y luego, se asombran por el descenso creciente de sus ventas.

Otro elemento clave es la trazabilidad alimentaria, que se puede definir como la capacidad de rastrear un alimento desde el ori-gen hasta el consumidor, dando lugar a una identificación fiable de sus ingredientes, un control sanitario y un seguimiento del mismo durante toda la cadena de producción. Es decir, un ras-treo completo del alimento desde la granja, la huerta o la pisci-factoría hasta la mesa, o lo que es lo mismo, como si tuviéramos el carné de identidad de cada plato antes de su consumo. Lo cual no es cosa menor.

Por desgracia, la reciente aparición de algunas crisis alimentarias muy graves ha motivado una creciente preocupación por parte de los consumidores por conocer el origen y el seguimiento de los productos alimenticios que cada día incorporan en su cesta de la compra. De ahí nace la necesidad de crear el concepto y el sistema de implantación de la trazabilidad en toda la cadena alimentaria, pues se incrementa la calidad y seguridad de los mismos y se garantiza su integridad y originalidad, evitando fraudes de contenido y posibles contaminaciones. Mayor garantía y tranquilidad no caben para el usuario final.

No sé si como consecuencia de la avalancha de productos im-portados, escandalosamente baratos, que están frenando el crecimiento de nuestra magnífica industria agroalimentaria, o simplemente debido al legendario espíritu aventurero nacional por el que algunos de nuestros empresarios se lanzan a hacer los mercados exteriores, como los toreros “ hacen las Américas ”con

unos resultados preocupantemente tan exiguos que no justifican el esfuerzo y el coste realizados en aventuras mal concebidas a priori, lo cierto es que a partir del año 2005 y hasta nuestros días, el sector en general, viene soportando una preocupante caída de sus ventas y aunque ha crecido la demanda de alimentos, ese aumento no corresponde a un mayor consumo de productos es-pañoles, como es obvio pero no lógico.

Así, en el citado año, el volumen económico de las importacio-nes ascendió hasta unos 16.320 millones de euros, con un incre-mento del 9,53% sobre el año anterior, mientras que nuestras exportaciones crecieron hasta 13.492 millones de euros, es decir un ridículo 2,93%. Una diferencia en contra de un 6,6%. Es decir, una goleada importadora que posiblemente aumentará, si no se toman medidas urgentes para corregir ese desequilibrio de la balanza comercial agroalimentaria. En opinión de la FIAB, esto se debe a una progresiva pérdida de competitividad del sector alimentario español frente al exterior, a pesar de que es uno de los más punteros a nivel mundial, pero manifiestamente mejora-ble a nivel exportador.

Baste, igualmente en el mismo año, un apunte que nos pone de manifiesto que las inversiones de las industrias españolas en el exterior ascendieron a 1.722 millones de euros, mientras que las inversiones de las industrias extranjeras en España sólo se cifraron en unos 124 millones de euros. Lo que no se comprende, aunque nos duelan prendas reconocerlo, como es posible que con una exigua inversión de pocos millones de euros, son capaces de colocar sus productos en los lineales españoles desplazando gradualmente a los autóctonos. Cuestión de matemática o metafísica, o simplemente de una sutil y eficaz estrategia empresarial, creo yo.

Por todo ello, es obvio que nuestras pymes de mediano y pequeño tamaño están en franca desventaja, frente a las de mayor tamaño y a sus competidoras internacionales y no les queda otra salida que ponerse las pilas para poder competir en las mismas o mejores condiciones. Dicha “recarga empresarial” pasa por un programa de formación especializada que les permita adquirir los conocimientos prácticos de una eficaz y eficiente gestión integral de la empresa.

En este sentido, El Máster en Dirección e Innovación en la Empresa Agroalimentaria del Instituto de Directivos de Empresa IDE-CESEM está concebido para profesionales que se encuentren ocupando puestos de responsabilidad en las diferentes áreas de la industria agroalimentaria (producción, calidad, marketing, I+D+i,…) y que necesiten completar su formación personal en las distintas materias de gestión que se proponen en el programa.

El objetivo primordial del Master no es otro que proporcionar a los profesionales una formación especializada del máximo nivel que les permita conocer las más innovadoras metodolo-gías de gestión integral para su organización, destacando áreas emergentes de vital importancia que pueden implementar una mayor competitividad de la empresa, como son la gestión de Marketing y Comercio Exterior, la gestión de la Innovación y de proyectos de I+D+i, la gestión medioambiental, la gestión Ética, la gestión por Procesos e Indicadores, la gestión de la Publicidad, promoción y comunicación empresarial, entre otras.

Resumiendo, con éste programa, deseamos cubrir una manifiesta carencia de propuestas específicas de formación especializada en el sector agroalimentario que supongan una mejora continua de sus directivos y que les permita acceder a los máximos niveles de decisión de la empresa en la que desarrollen actualmente su actividad profesional.

“La industrias españolas en el exterior ascencieron a 1.722 millones de euros, mientras que las inversiones de las industrias extranjeras en España sólo se cifraron en unos 124 millones de euros”

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FORMACIÓN

TEORÍA PRÁCTICA

“Gasta siempre una moneda menos de lo que ganes” (Cesare Cantú) y para ello, gestiona bien el gasto por medio de la apropiada identificación.

En gestión de empresas es ampliamente conocido el modelo ABC de Pareto y el ABC de Robin Cooper y Robert Kaplan. Trata-remos de ver que aplicando ambos, la eficiencia de la gestión de costes puede subir dramáticamente.

El primer ABC es la famosa regla del 80/20, que básicamen-te indica que el 80% de los costes, ventas, valor o causas se concentra en el 20% del inventario, tareas, actividades etc. de que se compone.

El segundo ABC es el Activity Based Costing, que consiste resumidamente en asignar costes o gastos a tareas y no a productos, ya sean directos o indirectos, obteniendo mayor exactitud en el análisis.

A la hora de tomar decisiones es vital que exista sencillez y rigor en el análisis, por lo que ambas herramientas combina-das pueden ser de gran ayuda para la gestión.

Sin pretender ser sentencioso, y de forma simplificada para ilustrar la teoría, se puede desarrollar matemáticamente el Diagrama de Pareto aplicado a los gastos de una empresa, pudiendo indicar que el porcentaje de gastos totales está re-lacionado exponencialmente con el porcentaje de las tareas, unidades de gasto o actividades evaluadas según la siguiente fórmula y gráfica: (Ver gráfica 1)

Ahora bien, si las actividades no están suficientemente des-glosadas o identificadas este análisis puede ser totalmente erróneo, ya que puede haber gastos disimulados en el extre-mo derecho de la gráfica que en conjunto importen relativa-mente poco, pero que convenientemente divididos en las ac-tividades de que se componen haya alguna de ellas que sea tan importante como para dedicarle la atención suficiente.

Supongamos que utilizando el Activity Based Costing, el an-terior análisis corresponde a una única actividad compuesta de diferentes subactividades no convenientemente identifi-cadas y desglosadas. Tomando como ejemplo que fuésemos capaces de dividir la única actividad de la empresa en dos o cinco subactividades que fuesen el primer 50% o el 20% de la principal, respectivamente. Utilizando la misma regla de Pa-reto para el análisis individual de cada subactividad se obten-dría la siguiente curva para el gasto global en comparación con la inicial con N = Número de subactividades. (Tener en cuenta que se han ampliado los ejes de la gráfica para ver el detalle). (Ver gráfica 2)

Se ha escogido para el ejemplo que cada una de las subac-tividades supone separar los gastos por orden de gasto. Es decir, en el caso de dos subactividades el primer 50% escoge el primer 50% de las tareas de mayor coste de la actividad principal (N=1) y la segunda subactividad el 50% de las tareas de menor coste e idéntico para el caso de cinco subactivida-des, pero cualquier otra selección habría sido válida (y más realista), simplemente esta opción es mucho más ilustrativa en el desarrollo gráfico.

De este modo se observa cómo ahora cada tramo de tareas, al ser diseccionadas arroja un número de tareas de poco im-porte y otras de mucho mayor dentro de las nuevas activi-dades identificadas (siguiendo el esquema de Pareto), por lo que también en segundas y sucesivas subtareas aparecen nuevos gastos de mucho importe que ahora pueden tener su importancia dentro del gasto total del que se compone la actividad principal. Ordenando los datos por importancia del gasto, se obtiene la siguiente gráfica: (Ver gráfica 3)

Antonio Quintilla Beroy es desde hace tres años Director de Fábrica de Minera de Santa Marta, S.A. y Energías de Villarrubia S.L. (Grupo SAMCA) en Villarrubia de Santiago (Toledo). Anteriormente fue durante cinco años Responsable de I+D+i y Técnico de Producción, responsable de nuevos proyectos e instalaciones, en Minera de Santa Marta S.A. en Belorado (Burgos)

Ingeniero Químico y MBA por IDE-CESEM, Antonio Quintilla es Técnico Superior en prevención de riesgos laborales con especialidad en Seguridad Ergonomía y Psicosociología Aplicada e Higiene Industrial y autor de diversas publicaciones técnicas (incluida una patente).

ANTONIO qUINTILLA bEROy

ABC y ABC, segregación hasta la XYZANTONIO QUINTILLA BEROY

MBA en Dirección y Gestión de Empresas por IDE-CESEMy

Gráfica 1[% de coste acumulado = k . (1 - e] -%tareas.k´) (k y k´constantes)

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FORMACIÓN

De la gráfica anterior se obtiene como conclusión, que desglo-sando convenientemente las actividades es cuando aparecen los verdaderos gastos de la empresa y nos aseguramos que no haya actividades enmascaradas entre las mismas. Por su-puesto, será fundamental tener mejor identificadas las activi-dades más importantes de la empresa frente a otras auxiliares aunque se debe llegar a la identificación total de las mismas como ya indicó Benjamin Franklin al afirmar: “Cuida de los pe-queños gastos; un pequeño agujero hunde un barco”. Así, se hace necesario tener correctamente identificados incluso los pequeños detalles, validando del mismo modo el anterior de-sarrollo.

En resumen, es fácilmente demostrable, y quizás no era ne-cesario utilizar ningún artilugio matemático, que la identifica-ción de actividades y segregación de las mismas es la vía más adecuada para identificar los gastos de una empresa.

De este modo, el método Activity Based Costing cumple fiel-mente con este propósito ya que al tratar el coste por activi-dades, desglosa completamente el coste de producto frente a los modelos tradicionales de imputación de coste directo, incluyendo gastos indirectos y/o fijos a la cadena de valor del producto, haciendo de este modo que exista gestión integral frente a los modelos históricos, normalmente utilizados con fines contables.

Este modelo aúna esfuerzos en descubrir ineficiencias, iden-tificando donde realmente se concentra el gasto en recursos, tanto directos como indirectos, permitiendo su administración y optimización al dejar al descubierto lo que Michael Porter de-finiría como la Cadena de Valor.

Además de todo lo visto, y no menos importante, es que con este método de segregación de actividades se consigue invo-

lucrar y motivar a todos los componentes de los diferentes de-partamentos en la cadena de valor, mejora el trabajo en equi-po y la organización se torna horizontal al eliminar las barreras históricas con demasiadas separaciones departamentales y jerárquicas, haciendo partícipe a todos los integrantes de la organización en la contención y control del gasto, siendo este efecto sinérgico aún más exponencial que cualquier método de análisis para la consecución del objetivo final.

Muchas empresas tienden todavía a hacer grandes paquetes en su análisis de gastos, como personal, materias primas, ener-gía, gastos comerciales, marketing, etc. y los odiosos y gene-ralmente desatendidos gastos generales sin prestar atención a que están ligados a actividades que correctamente analizadas y desglosadas permitirían unos potenciales ahorros simple-mente por eliminación, especialmente por los gastos fijos e indirectos que normalmente no son correctamente identifi-cados, desglosados y adjudicados; y que tomándolos como necesarios se podrían identificar como directos despejando la nebulosa que les rodea.

Además de ello, existen interrelaciones entre la mayoría de actividades por lo que conviene analizar paralelamente las incidencias sobre actividades que a priori parecen no direc-tamente vinculadas, si bien, la dificultad que puede entrañar este ejercicio hace que sea necesario desglosar al máximo cualquier subactividad, la que alimentará con diferentes pesos a las actividades principales.

Finalmente, el desglose o análisis por subactividades no su-pone una complicación en sí mismo, sino una simplificación a la hora de tomar decisiones siendo de vital importancia como se ha visto el tener precisamente estudiado cada uno de los procesos, puesto que la empresa moderna no puede permi-tirse que una actividad exitosa financie a otra menos exitosa simplemente por enmascaramiento del resultado individual ocultando posibilidades de mejora que con una correcta ges-tión resultaría fáciles de detectar como se ha demostrado.

Así, hay actividades globales que convenientemente desglo-sadas permitirán detectar el esfuerzo que se debe hacer para lograr un resultado. Como ejemplo, puede suponer el mismo esfuerzo comercial la venta de un producto de baja gama y coste, que uno de alta gama y coste (siendo normalmente de baja y alta rentabilidad, respectivamente), aportando en con-traposición un percentil importante sobre el gasto y coste to-tal en el caso del primer producto y muy poco importante en el segundo caso. Analizando esto con la regla de Pareto, apa-recería este gasto como importante en el caso del primero y muy probablemente no aparecería entre los gastos importan-tes si tratásemos este departamento como un gasto general no desglosado.

Sucedería lo mismo con otros procesos normalmente tratados como una caja negra, los cuales sólo se analizan una vez ha sucedido el accidente y es esto precisamente lo que cualquier gestor debe evitar en primer término, asegurando como obje-tivo prioritario la supervivencia de la empresa, especialmen-te en un entorno global actual que precisa de rápidos movi-

“La identificación de actividades y segregación de las mismas es la vía más adecuada para identificar los gastos de una empresa”

Gráfica 2

Gráfica 3

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FORMACIÓN

mientos y, por tanto, de información fiable, la cual ayudará a extrapolar resultados ante cualquier movimien-to que se pretenda hacer dentro de la estrategia de negocio. Así, la meta debería ser tener analizados como variables todos y cada uno de los gas-tos de la empresa y, mejor aún, si se consiguiese hacer de forma física, te-niendo en cuenta que no todos los gastos son directos con el volumen de producción o ventas y muchos de los gastos trata-dos como fijos, pudieran ser variables mediante la utilización de Cost Dirvers consiguiendo una correcta variabilización del gasto fijo y/o indirecto. Usando el ejemplo anterior, una forma sencilla de disgregar el gasto comercial sería por el número de órdenes de pedido de los dos productos, no por el volumen de ventas como se suele hacer históricamente.

Hay infinidad de programas informáticos de gestión aptos para todos los bolsillos, que facilitan estas tareas, pero toda-vía existen trabas en nuestra mentalidad y en nuestras orga-nizaciones para entender que es necesario el esfuerzo en esta dirección, tratando de identificar y disgregar para que de un modo sencillo se pueda llegar a un mejor control y gestión del gasto. Debe ser asimilado por todos la necesidad que tie-nen las empresas modernas de identificar correcta y comple-tamente las actividades, disgregando tanto los gastos direc-tos como los indirectos y para ello, además del software, es simplemente imprescindible rigor, sentido común y ánimo de conocer el negocio.

Por otro lado, se hace necesario que la contención y control del gasto no signifique restricción total del mismo, ya que “el más rico de todos los hombres es el ahorrativo; el más pobre, el avaro” (Chamfort), siendo cualquier decisión en este sentido y una gestión excesivamente austera contraproducente en el medio plazo por la apatía que se genera en la propia organiza-

ción y en las personas que traba-jan en ellas. Por esto mismo, una correcta disgregación permitirá discernir los retornos de cada uno de los gastos y los benefi-cios que reporta cada uno de ellos, convirtiendo la avaricia de Chamfort en ahorro y conten-ción, eliminando los superfluos

que no aportan valor y manteniendo el nivel competitivo que debe existir internamente, siempre tratando el gasto como un recurso y, por ello, el medio para conseguir el objetivo.

Lo más importante del método es que toda esta disgregación permitirá que el análisis del gasto y, por tanto, su racionaliza-ción se convierta en una tarea perdurable y fiable al permitir identificar mejores Key Performance Indicators (KPI) con su di-recto y perenne impacto en la cuenta de resultados, así como a una mejor identificación de la estructura de costes. De este modo, seremos capaces de saber “cuánto cuesta qué” de forma objetiva y por tanto gestionar nuestras empresas pudiendo tomar decisiones estratégicas de subcontratación, de nego-ciación con proveedores clave, renovación de equipamiento, etc. operativas y, en general, reducir los gastos corrientes me-diante diagnosis y análisis de mejoras con los datos obtenidos. Por supuesto, una correcta gestión tal y como se indica, su-pone directamente un mejor control presupuestario del gasto que, desde luego, ayudará a que la empresa crezca en todas las direcciones.

Finalmente, las empresas, tratadas como productos, también tienen un periodo de crecimiento, madurez y decrecimiento por diferentes causas tecnológicas, de mercado, etc. pero el análisis desglosado mantendrá controlados los gastos y me-diante un correcto benchmarking (externo e interno) se po-drán determinar las estrategias de negocio a corto, medio y largo plazo convirtiendo las debilidades en fortalezas y las amenazas en oportunidades, permitiendo tomar las mejores decisiones en cada momento alargando los periodos de ma-durez gracias únicamente a análisis e identificación constan-tes.

En resumen, controlar y gestionar el gasto de forma efectiva ha de ser constante y proactivo, debe tener un sentido, no debe suponer su fulminación total y no debe generar desconfianza en el equipo de trabajo, siendo los errores más frecuentes en-tre los gestores (que no todos):

- Controlar el gasto no implica gestionar bien, pero sí a la in-versa

- Elimina gastos superfluos e innecesarios y valora los recur-sos necesarios para conseguir el objetivo

- El gasto es necesario y todo gasto conlleva un retorno, sólo hay que identificar su productividad.

- Gestionar el gasto no debe suponer elegir su destino

- Obtener un buen resultado no significa haber gestionado bien el gasto, pero sí sucederá a la inversa.

Como conclusión final y definitiva, y por si surgen dudas en lo que significa controlar y gestionar el gasto o cómo aplicarlo en su negocio, olviden el presente artículo, utilicen el sentido común y en última instancia, pregunten a cualquier madre. Se-guro que ella les asesora mejor.

“Se hace necesario que la contención y control del gasto no signifique restricción total del mismo”

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GESTIÓN Y ESTRATEGIAS

A alguno le sorprenderá una afirmación tan contundente como la siguiente: ¡todos somos creativos!

José Antonio Marina en su libro “Teoría de la inteligencia creadora” afirma que es precisamente este tipo de inteligencia la que nos diferencia de otras especies. A través de nuestra capacidad de generar nuevas ideas, conseguimos agrandar el espacio que por naturaleza nos corresponde. Es más, Marina defiende que cuando no aprovechamos nuestro talento creador estamos desperdiciando nuestra inteligencia; apelando a nuestra responsabilidad para tener motivación y valor para crear.

Aceptado que todos podemos ser creativos, ¿qué sucede para que mayoritariamente no nos sintamos así? El término creatividad lleva asociado popularmente palabras como “iluminación”, “azar”,… como si el hecho de producir nuevas ideas fuera algo casual o fortuito. Nada más lejos de la realidad. La creatividad requiere también vo-luntad para transformar el mundo y hábito para aprender a pensar de forma creativa.

¿Por qué las buenas ideas surgen en la ducha?ÁNGELA DÍAZ

Profesora de IDE-CESEM

Ángela Díaz es licenciada en Psicología, especializada en Psicología de la Organización por la UCM y en Desarrollo Organizacional por el Instituto Europeo de Estudios de Psicoterapia Psicoanalítica y la Tavistock Clinic. MBA en Dirección Empresarial y Marketing por ESIC.

Es socia fundadora de la consultora Dynamis (www.dynamis.es), empresa especializada en liderazgo, comunicación y cambio.

Profesora de la asignatura de Técnicas de Comunicación y Liderazgo Emocional en la Universidad Pontificia de Comillas (ICADE). Co-autora del libro “Comunicación sostenible”. Imparte el programa de Evaluación Competencial y Desarrollo Directivo de IDE-CESEM.

ÁNGELA DÍAZ

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GESTIÓN Y ESTRATEGIAS

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GESTIÓN Y ESTRATEGIAS

Para que nuestro potencial creativo se convierta en realidad se requieren algunas buenas prácticas que son sencillas de aplicar si hay interés en ello:

Darte permiso para “romper moldes”: crear nuevas posibi-lidades lleva implícito cuestionarse el status quo y esto no es sencillo porque hacerlo en más de una situación se interpreta como un acto de rebeldía. El cuestionamiento es el primer paso para cambiar las cosas y cuando no se hace, todo se mantie-ne igual. Cuestionar te hace ir a contracorriente. Soportar los embates de “lo establecido” requiere convencimiento y darse la oportunidad de hacerlo.

Aceptar el “error”: aquel que nunca se equivoca es aquel que no se mueve. El hecho de actuar lleva implícito la probabilidad de errar, también de acertar. Las personas creativas aceptan el error como parte del proceso creativo. Para tener una buena idea hay que generar muchas previamente. Si pretendemos que lo primero que venga a nuestra mente sea la solución ideal, nos sentiremos muy frustrados porque esto ocurrirá muy pocas veces.

Mezclar: nuestro cerebro de forma natural asocia elementos aparentemente inconexos. Si quieres comprobarlo solo tienes que poner delante de tu vista tres objetos dispares y decir a tu cerebro: no pienses. Automáticamente establecerá una asocia-ción entre los tres objetos. La asociación es uno de los funda-mentos de la generación de nuevas ideas y se conoce como “hi-bridación”. Muchos de los productos que utilizamos se basan en este fenómeno. ¿Qué es un coche caravana sino una casa a la que se le han añadido unas ruedas?

Relacionarte con personas diversas: precisamente para fa-vorecer la hibridación, relaciónate con personas que tengan conocimientos, experiencias o pensamientos diferentes a los tuyos y… ¡escucha! Esto ayuda a conocer lo que ocurre en en-tornos diferentes y a trasvasar entre ellos nuevas posibilidades. Generalmente tendemos a buscar a personas muy parecidas a nosotros, si bien la diversidad es una fuente de enriquecimien-to, ya que nos permite educar a nuestro cerebro a observar las situaciones desde diferentes perspectivas.

Dar un respiro al cerebro: tener el día permanentemente ocupado con dilatadas jornadas laborales, no favorece el pen-samiento creativo. El cerebro necesita momentos donde fun-cione libremente sin un objetivo concreto en la mente. Cuando hacemos esto, sigue trabajando y es entonces cuando emergen las nuevas ideas. Las ideas no surgen por azar, simplemente el cerebro necesita espacio para procesar y reconfigurar toda la información que previamente ha ido acumulando.

Por eso las mejores ideas suelen surgir en la ducha. ¡Qué ca-sualidad! De casualidad nada: voluntad y buenas prácticas para desarrollar nuestra inteligencia creadora.

“Las personas creativas aceptan el error como parte del proceso creativo”

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GESTIÓN Y ESTRATEGIAS

Llegó, llegó, y con su larga capa nos alcanzó. Todos la anunciaban, todos la divisaban, pero nadie sabe toda-

vía ni cómo ni cuándo se marchará. Pare-ce que estuviera hablando de un virus o de una enfermedad y no, es mucho peor, estoy hablando de la cruel y actual crisis.

El déficit económico en el que nos encontramos es realmen-te preocupante. ¿Cómo podemos intentar ganar esta batalla tan difícil? Imposible no es, aunque el camino es laborioso y cambiante. Vivimos en tiempos locos y en un mundo loco, en el cual las organizaciones tradicionales no tienen ningún sentido. Somos conscientes de que los negocios se están vol-viendo terriblemente complejos. La crisis se ha hospedado en nuestros hogares y va a ser, a partir de ahora, un compañero continuo de viaje. La supervivencia es incierta en un entorno lleno de riesgo, de situaciones inesperadas y de competitivi-dad. Sólo las empresas mejor preparadas se pueden permitir vivir con los altibajos y los requerimientos de este nuevo en-torno.

Una frase muy conocida que utilizamos cotidianamente es: “casi todo está inventado en el mundo empresarial”. La res-puesta debe ser contundente: “debemos cuestionarnos todo, debemos darle una vuelta de rosca más a nuestra manera de actuar y pensar, debemos reciclarnos, debemos reinventar-nos, debemos transformarnos”.

La creatividad y la innovación son fundamentales para poder mantener el rumbo de nuestras empresas, saliendo a flote de la crisis. El éxito surge de la innovación, no de la optimización. El éxito no se consigue perfeccionando lo que ya conocemos, hay que buscar nuevas fórmulas, hay que innovar.

¡Bienvenidos a un mundo en donde la imaginación es el mejor recurso de la nueva economía!

La unidad fundamental de la nueva economía es el individuo, o sea, usted y su negocio. Por tanto, para triunfar, debe usted considerarse una especie de profesional independiente, una marca única y diferenciada.

En nuestro presente actual, seamos sinceros, el consumidor está bastante aburrido. Tiene que haber algo más de atrac-ción, de diferenciación para que el cliente entre en nuestro negocio o en nuestra web y compre.

El mundo empresarial está lleno de talento. La competencia es feroz. Todos buscamos la excelencia, la calidad total, el me-jor servicio, los precios más competitivos, la cuota de mercado más amplia.

El comercio electrónico B2B es una oportunidad que no debe perderse. En la actualidad, Inter-net ha reducido considerable-mente los costes y ha hecho po-sible que las empresas puedan reaccionar ante sus competido-

res. La velocidad, la agilidad y la flexibilidad se han convertido en las principales prioridades. El acceso a los nuevos merca-dos y a segmentos adicionales de mercados existentes resulta ahora más fácil que en el pasado.

Entre las e-Business, el servicio, la calidad, la rapidez y la co-bertura han aumentado, mientras que el precio, el plazo para cumplimentar los pedidos y el tiempo de salida al mercado de los nuevos productos se ha reducido, con lo que se ha au-mentado sustancialmente la capacidad de ofrecer valor a los clientes, ganando, simultáneamente, ventaja competitiva.

Las nociones tradicionales sobre las marcas, la publicidad, la distribución y los clientes se ven desahuciados por los nuevos conceptos del valor. Los ejecutivos tienen que volver a evaluar esas nociones, ya que de lo contrario se arriesgan a fracasar. En la actualidad, las organizaciones que gozan de mayor pres-tigio intelectual se han adentrado en el mundo del negocio electrónico (e-Business).

El mundo está cambiando a una velocidad inimaginable. La incertidumbre regula el mercado día a día. Muchas nuevas ideas y productos se enfrentan a la probabilidad de quedar-se obsoletas en el momento de su lanzamiento, o al cabo de muy corto plazo. Sectores enteros de la industria han sido barridos o han sido enteramente transformados para seguir siendo relevantes. Los consumidores son volubles y la lealtad

Cómo aplicar la creatividad para salir de la crisis

JUAN JOSÉ SORIANO LLUCHMBA en Dirección de Empresas por IDE-CESEM

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“La imaginación es el mejor recurso de la nueva economía”

Juan José Soriano Lluch, es actualmente el Responsable de la Preventa en Telefónica. Licenciado en Económicas y Arquitecto Técnico; cuenta con un MBA en Dirección y Gestión de Empresas de IDE-CESEM y es un miembro activo del Círculo de Alumnos y Profesores (CAP).

En sus más de 20 años de carrera profesional en la multinacional Telefónica, ha desempeñado distintos puestos de responsabilidad dentro del Departamento de Comercial y Marketing.

JUAN JOSÉ SORIANO LLUCH

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GESTIÓN Y ESTRATEGIAS

de marca es difícil de sostener. Las empresas deben estar siempre pre-paradas para enfrentarse a las crisis y a los múltiples y constantes cam-bios.

Hay algunas ideas de negocio con un gran éxito y otras que fracasan. Es la suma de muchas iniciativas en busca de la diferenciación lo que po-tencia el progreso, la competencia, la diversidad, la creatividad en Inter-net… y también asegura su supervi-vencia. Esto es lo que ha propiciado su vertiginosa evolución.

La facilidad de tener una idea, desa-rrollarla y ponerla en Internet en un tiempo récord y a un coste reducido, sabiendo que esta va a ser copiada rápidamente y que, por lo tanto, nos va a obligar a seguir innovando y mejorando; es la gran oportunidad que nos brinda Internet y a la vez es el gran reto.

Necesitamos creatividad, innova-ción, dedicación, entusiasmo, dis-tinción; grandes conceptos todos.

La victoria será de los más imagi-nativos y de aquellos que menos se dejen entorpecer por las nociones tradicionales de lo que ha de ser una organización. En el implacable mun-do interconectado de hoy en día, usted se enfrenta a una alternativa: o se distingue... o se extingue. Ser o no ser, esa es la cuestión. Transfor-marse o no transformarse, esa es la decisión.

Tampoco debemos olvidar que el mayor activo de una empresa es el capital humano (intelectual y social) y es el factor más valioso de cual-quier organización. El reto consiste en desatar las mentes y corazones hacia una mayor creatividad, pro-ductividad y resultados.

La única forma válida de triunfar o mantenerse en el agresivo merca-do actual, es adoptar la innovación como filosofía, como una regla más del juego. Es la filosofía de la innova-ción continua. Construir el futuro, en vez de esperar a que venga.

- Reducir stocks, logística y tiempos perdidos de mano de obra (Just in Time).

- Incrementar la productividad utilizando los mismos recursos.

- Bajar los costes, reduciendo intermediarios y sus márgenes.

- Aumentar la satisfacción de los clientes, la motiva-ción de los empleados y el beneficio potencial.

- Globalizar y centralizar departamentos y tareas.

- Diversificar productos y mercados.

- Empresarizar a todo el personal que, como sabe-mos, es convertir cada puesto de trabajo en una empresa y cada empleado en un hombre de ne-gocios (colapsar los buzones de sugerencias pre-miando a los más creativos e innovadores).

- Aprovechar al máximo el potencial de cada uno de nuestros empleados.

- Reducir la burocracia administrativa, minimizando su coste (e-factura, oficinas sin papel, secretarias recicladas y formadas como expertos…)

- Externalizar todas las actividades posibles a mu-cho menor coste, pero con una gestión continuada y supervisada por nuestros expertos.

- Identificar las ineficiencias y los estrangulamientos.

- Aumentar el control sobre los gastos y eliminar la duplicación innecesaria de esfuerzos, etc.

“La única forma de triunfar es adoptar la innovación como filosofía”

Algunos ejemplos orientAtivos pArA intentAr sAlir de lA Crisis:

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GESTIÓN Y ESTRATEGIAS

En mi opinión, LA CREATIVIDAD sigue latente, sólo se ha toma-do un largo periodo sabático y

no podemos ni debemos resignarnos, tenemos que despertarla de su letargo y ponernos manos a la obra. Los espa-ñoles siempre hemos sido un pueblo luchador, trabajador, ingenioso y desde luego creativo, y nuestra historia avala ampliamente estas afirmaciones. Indu-dablemente, una mayor dosis de crea-tividad resultaría vigorizante y benefi-ciosa para toda la sociedad en general. Desafortunadamente la larga y difícil situación que está afectando a nuestro país, acrecentada por la crisis económica a nivel mundial, nos ha conducido a un escalofriante índice de desempleo, elevada morosidad, desconfianza generalizada, empresas quebradas o en situación concursal, familias enteras sin ingresos, drástico recorte de la financiación bancaria, jóvenes sin expectativas de futuro, etc.

La historia de la humanidad está repleta de situaciones dramáticas, con pueblos, países y generaciones luchando contra el hambre, el paro, la injusticia, la soledad, la tristeza, las enfermedades, etc. La Gran Depresión del 29, las epidemias o catástrofes son sólo algunos ejemplos. Tras la 2ª Guerra Mun-dial, Alemania y Japón (esta además junto a las dos bombas atómicas arrojadas sobre Hiroshima y Nagasaki) quedaron ab-solutamente destruidas. No hace falta mencionar como era su situación tras años de guerra y decenas de miles de muertos. Pero fueron su tenacidad y lucha y su admirable capacidad de esfuerzo y superación para no rendirse ni resignarse ante una situación triste, desesperante, cruel y lamentable, las que lle-varon a dichos países a estar desde hace muchos años entre las primeras potencias económicas del mundo.

Si la creatividad, lucha, entusiasmo, tenacidad y optimismo han sido siempre claves en el desarrollo y prosperidad de una nación, en circunstancias como las que hoy tenemos resultan especialmente significativas, por supuesto siempre que sea-mos capaces de redescubrirlas, interiorizarlas y desde luego ponerlas en práctica. Recordemos que tenemos la capaci-dad de poder escoger como sentirnos y de poder elegir nuestra actitud para enfrentarnos a una determinada si-tuación. Más allá de la coyuntura económico-financiera de un país, de sus índices bursátiles, de su PIB, de su desempleo, de su renta per-cápita, de su endeudamiento, de su IPC o de su inflación, que sin lugar a dudas son datos y factores vitales

para la salud de una sociedad, está nuestra capacidad y dis-posición para hacer frente a las dificultades y a la mentalidad que adoptemos para vencer las adversidades.

En mi opinión, lo que subyace detrás del cómo interpretamos el presente y del cómo anticipamos el futuro, son dos aspectos fundamentales: “ILUSIÓN y MOTIVACIÓN”. Gracias a ellos somos capaces de desarrollar

e interpretar una gran variedad de aspectos positivos como creatividad, innovación, talento u optimismo, desterrando así los fantasmas del pesimismo, tristeza o negatividad, absolutamente perjudiciales y destructivos, para personas, empresas, países y sociedades. Es evidente que la situación que estamos viviendo no nos lo pone fácil, pero tenemos que ser conscientes de que un cambio de actitud y mentalidad sólo depende de cómo cada persona observa, valora y afronta la realidad. Esta puede ser agradable o no, pero en definitiva es como se nos presenta, y ante ella una actitud pasiva o negativa no solo no mejoraría las cosas, sino que además nos perjudicaría notablemente.

Más allá de la creatividad en la gestión de las empresas

LINO RODRÍGUEZMaster en Dirección Económico-Financiera por IDE-CESEM

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“Hay que impulsar nuevamente en nuestra sociedad la ilusión y motivación que estimulen una auténtica cultura de creatividad, innovación, talento, crecimiento y competitividad”

Lino Rodríguez ha estado vinculado durante más de 37 años al área financiera de diferentes empresas y entidades financieras como S.A.T.O. (Grupo O H L), Banco de Londres (Grupo LLOYD’S BANK), Banco Simeón, New Castle College, Hispanoil (Grupo Repsol), Construcciones Peregrina, S.L. y ASTEM, S.A, entre otros.

Asimismo ha sido Director y Administrador de la Fábrica de Muebles de cocina INCATEC, S.A. y Director Ejecutivo con plenos poderes del Complejo de Artes Gráficas GRUPO C.A.

Además de su extensa trayectoria profesional, Lino Rodríguez jamás ha descuidado su formación. Así, realizó la Carrera de Profesorado Mercantil por la Escuela de Comercio de Madrid, completó su formación con un Curso Superior de Dirección Administrativa y con otro Curso Superior de Contabilidad y Fiscalidad.

Es Master en Dirección Económico-Financiera por IDE-CESEM y actualmente está cursando el Executive MBA de nuestra Escuela de Negocios, labor que compatibiliza con la preparación de los exámenes del Proficiency Level of English Language.

LINO RODRÍGUEZ

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GESTIÓN Y ESTRATEGIAS

Centrándonos en el as-pecto laboral, ILUSIÓN y MOTIVACIÓN cogidas de la mano y asumidas por todos los trabaja-dores, traerían consigo una mentalidad y actitud positivas, que redundarían en una sinergia de gestión más creativa y eficaz, que podría ser apli-cada con éxito en la organización, coordinación y control de todas las áreas de una empresa: estrategia, marketing, finan-zas, logística, ventas, RR.HH. etc., lo que contribuiría a obte-ner importantes beneficios sociales y económicos a todos los niveles:

- Para los trabajadores de la empresa y sus familias.

- Para la propia entidad o empresa y para sus socios o pro-pietarios.

- Para las relaciones de la empresa con terceros, en su entorno o sector.

- Para su municipio, ciudad, región, comunidad y país.

Las empresas no deben olvidarse que por encima de todo, dirigen personas y que con la indudable finalidad de desarrollar sus estrategias, optimizar sus resultados e in-crementar sus ventas y cuota de mercado, tienen diversas responsabilidades con su personal: adecuar su retribución económica y emocional; promover el trabajo en equipo; ges-tionar oportunamente sus emociones; estimular su talento creativo; involucrarles y darles a conocer las metas que se han definido a corto y largo plazo; comunicar qué objetivos se pretenden alcanzar, haciéndoles partícipes de los logros y éxitos obtenidos con su contribución; valorar y reconocer el esfuerzo y el trabajo bien hecho; generar el desarrollo de un buen ambiente laboral y promover el adecuado equilibrio entre trabajo y ocio.

Los trabajadores, tienen el deber de: contribuir de manera proactiva a la consecución de los planes y objetivos estable-cidos por las empresas, actuar con profesionalidad, respeto y responsabilidad, dar y demostrar antes de pedir y aportar va-lor con soluciones creativas. El personal tiene que acudir a su trabajo ilusionado y motivado, sabiendo que será respetado y escuchado de forma activa y empática tanto en sus posibles quejas, como en sus sugerencias; cuáles son sus atribuciones, tareas y responsabilidades; qué situación ocupa en el organi-grama de la empresa y cuáles son sus posibilidades futuras de desarrollo profesional; de forma, que se sienta integrado y realizado y de que perciba que su esfuerzo, dedicación y con-tribución tienen el adecuado reconocimiento y valoración.

Por distintos motivos, hay muchos trabajadores desmoti-vados en sus puestos de trabajo. Como consecuencia de ello, trabajan con desgana; ofrecen un bajo rendimiento; come-ten errores por falta de responsabilidad y atención; no apor-tan ideas creativas y constructivas; generan el desaliento en otros compañeros; crece el absentismo laboral, etc. Todo ello ocasiona unos elevados costes administrativos y de explota-ción, una importante reducción del beneficio, rentabilidad y competitividad de la empresa y una deteriorada imagen corporativa ante terceros. La actual epidemia de ESTRÉS LA-BORAL y el elevado absentismo que lleva asociada, genera

costes de millones de euros anualmente; ignorarla por tanto, sería como tirar pie-dras contra nuestro propio tejado, cuando de ello de-pende el futuro de las com-

pañías, los puestos de trabajo, la economía de un país y el bienestar general en definitiva.

Asimismo, hay determinados trabajadores que por muy dis-tintas razones se encuentran al margen, no se integran, ge-neran conflictividad y puede resultar una pesada carga. Por si la situación así lo aconsejara, consideremos aquella frase de que “una palmadita en la espalda dista pocas vértebras de distancia con una patada en el trasero, pero mucho en cuanto a resultados” y aquella otra de que “es necesario ser firme y enérgico con los problemas, pero compren-sivo con las personas”. Si desafortunadamente, al final no fuera posible llegar a un entendimiento dialogado o una nueva reubicación para conseguir la adecuada motivación y productividad, sería preferible en beneficio de ambas partes seguir caminos separados.

Como conclusión, quisiera reiterar que para conseguir todo lo anteriormente expuesto, que desde luego no sólo es posible de llevar a cabo sino necesario, hay que impulsar nuevamente en nuestra sociedad la ILUSIÓN y MOTIVACIÓN que estimulen una auténtica cultura de creatividad, innova-ción, talento, crecimiento y competitividad, con la finalidad de: generar empleo y riqueza; optimizar la rentabilidad de las empresas; fomentar el bienestar de la sociedad; favorecer la sostenibilidad del medio ambiente; crear confianza y expec-tativas para las generaciones futuras; promover la formación y el conocimiento y contribuir decisivamente a que nuestro país llegue a ser una potencia económica mundial.

Y finalmente, me gustaría hacer las siguientes reflexiones: si el activo más importante y valioso de cualquier empresa es su personal; si ante una situación di-fícil, el optimismo y una visión positiva son contagiosas, pero el pesimismo y una visión ne-gativa lo son aún más y si el ambiente laboral y estado de ánimo que fluyen son directamente propor-cionales al rendimiento que se obtiene, enton-ces, establecer políti-cas empresariales de amplia comunicación con el personal y selec-cionar personas más por sus habilidades y compe-tencias emocionales, que por su formación y estudios concretos, permitiría atraer, desarrollar, fidelizar y retener EL TALENTO, que es el valor diferen-cial por excelencia para el futuro de cualquier empresa.

“Es necesario ser firme y enérgico con los problemas, pero comprensivo con las personas”

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GESTIÓN Y ESTRATEGIAS

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FINANZAS

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FINANZAS

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Trabajar en un departamento financiero de una gran multinacional tiene grandes ventajas, es indudable. El cash- pooling (cuenta de ba-rrido con la empresa matriz) evita cualquier preocupación por la falta

de liquidez. Al final del día, si el saldo con el Banco es positivo se transfiere a la matriz y si es negativo, esta lo repone dejándolo siempre a cero. Uno tampoco ha de preocuparse de la financiación. Si una inversión ha sido aprobada, el dinero no es problema.

Pero para poder disfrutar de estos privilegios es esencial continuar dando buenos resultados, y esto sólo es posible gracias a nuestros clientes. Ne-cesitamos que nos sigan comprando y nos sigan pagando y esto no es fácil en el entorno de crisis actual que tanto se está dejando sentir entre nuestros clientes y distribuidores.

Uno de los principales problemas a los que han tenido que enfrentarse es a la reducción drástica del crédito para operaciones del día a día. Ya se sabe que los Bancos no disponen de dinero y por este motivo han cerrado el grifo de la financiación, cancelando las pólizas de crédito que nuestros distribuidores utilizan desde hace muchos años para financiar los desfases entre cobros y pagos corrientes.

Creatividad: palanca para resolver dificultades financieras

FERNANDO MALANDAMaster Executive en Dirección Financiera por IDE-CESEM

Fernando Malanda actual Jefe de Contabilidad Financiera y Finanzas de las compañías del Grupo BASF en España, ha desarrollado toda su carrera profesional en el área financiera de empresas como: Silicon Graphics (una

multinacional americana fabricante de ordenadores de altas prestaciones) y Euroconsulting (donde ejerció como Director Financiero) hasta que en octubre de 2001 entra en BASF Coatings como Adjunto al Director General. Posteriormente asumirá la responsabilidad de planificación de la producción y en julio de 2009 asume su actual puesto como Jefe de Contabilidad financiera.

Fernando Malanda es Licenciado en Ciencias Económicas, cuenta con un Postgrado en Comercio Exterior y actualmente está cursando el Master Executive en Dirección Financiera de IDE-CESEM.

FERNANDO MALANDA

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FINANZAS

Pues bien, estas dificultades financieras están impidiendo a nuestros distribuidores que realicen inversiones para captar nuevos clientes, -en nuestro segmento es necesario contri-buir con una inversión inicial - y ello, consecuentemente, im-pide que puedan crecer nuestras ventas presentes y futuras.

¿Qué hacer para que nuestros partners puedan acceder al crédito para acometer estas inversiones? ¿Cómo utilizar el potencial de una gran compañía multinacional para lograr que nuestros clientes tengan mayor acceso al crédito? En de-finitiva, ¿cómo podemos contribuir desde el departamento financiero a crear valor para la compañía?

Es aquí cuando entra en juego la creatividad. Y esta, no con-siste en otra cosa que en dar soluciones a los problemas que se plantean. La creatividad no es una idea ingeniosa fruto de un momento de inspiración, es más bien, la búsqueda siste-mática de una solución, haciendo participar a las personas que más puedan contribuir en hallarla.

Una y otra vez dimos vuelta a este tema para encontrarle una solución. La tenacidad del área de ventas, gran conocedor de la problemática de nuestros distribuidores y de los posibles puntos donde podríamos contribuir, fue fundamental. Este área identificó claramente donde debíamos actuar e insistió en la necesidad de buscar facilidades para la financiación a nuestros distribuidores.

También fue esencial contar con un buen partner financiero. Un Banco no es sino un socio, y este ejemplo pone de ma-nifiesto como su función va mucho más allá de ser un mero prestamista.

Se barajaron inicialmente varias alternativas de financiación concluyendo que una operación de renting sería la herra-mienta más apropiada. De esta manera nuestros distribui-dores no tendrían que desembolsar la inversión inicial en la captación de un cliente, sino que pagarían una renta men-sual. Había, sin embargo, algunas dificultades que resolver.

La inversión que deben acometer nuestros distribuidores consta de unas máquinas, un software y una dotación inicial de material consumible, todo ello de diferentes proveedores. El principal escollo era conseguir que el material consumi-ble, que supone buena parte del valor de estas inversiones, formara parte del renting. La garantía de este tipo de finan-ciación la constituye el bien material. Esto es, en caso de in-cumplimiento de las cuotas, el Banco retira el bien y trata de venderlo para recuperar su dinero. Por eso es necesario que este bien tenga posibles compradores. Las máquinas y el software sí pueden encontrar comprador pero ¿y el mate-rial consumible?

Esta dificultad pudo salvarse de manera ventajosa tanto para la entidad financiera como para nuestra compañía. En caso de incumplimiento nosotros volveríamos a comprar el pa-quete objeto de la operación, asegurando de este modo la continuidad de nuestros suministros en el cliente final.

Finalmente, para hacer más sencilla la operación a nuestros distribuidores, canalizamos toda la inversión a través nuestro creando un producto único formado por software, máquinas y dotación estándar de consumibles. Una vez se aprueba la operación, facturamos a la entidad financiera, cobramos de una vez todo el importe y nuestro distribuidor solo tiene que abonar las cuotas mensuales.

“¿Cómo podemos contribuir desde el departamento financiero a crear valor para la compañía?”

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FINANZAS

En los años noventa la reforma del sistema tributario es-pañol evoluciona desde una forma un tanto rudimen-taria de recaudar impuestos, hacia el complejo sistema

fiscal que ahora tenemos. Uno de los pasos dados en esa evolución es la implantación de la tributación por estima-ción objetiva, índices o módulos, conocido popularmente como módulos.

La tributación por módulos surge por la necesidad de Ha-cienda de establecer una especie de pacto con un colectivo difícil de controlar, el colectivo de aquellos empresarios in-dividuales dedicados a una serie de oficios específicos como son, fontaneros, electricistas y otros muchos detallados en la propia Orden de módulos.

Los empresarios individuales dedicados a estas actividades se quejaban de la tributación indirecta a la que, como todos los demás, estaban siendo sometidos. Hacienda se volvía cada vez más exigente en el cumplimiento de las obligacio-nes tributarias, contabilidad detallada, obligaciones de fac-turación, distinción entre libros de ingresos y gastos y libros de IVA, etc., obligaciones que a estos colectivos les resultaba especialmente farragosas.

Por otro lado, la Agencia Tributaria no se veía capaz de ata-jar la economía sumergida que se cebaba entre este tipo de actividades. Fue la época en la que se puso de moda eso de: “¿cómo lo quiere, con IVA o sin IVA?”.

En este contexto se buscó una solución que beneficiara a las dos partes y de ahí nació la tributación por módulos. La tri-butación por módulos consiste básicamente en determinar el rendimiento anual de la actividad desarrollada por el em-presario a través de unos pocos parámetros sencillos y ob-jetivos. Es decir, en lugar de que el rendimiento sea el fruto de una contabilidad, ingresos menos gastos, se determina dando valores a algunos medios de producción utilizados y declarados por el empresario.

De este modo, un carpintero, albañil o fontanero determina su rendimiento, la base sobre la que va a tributar en I.R.P.F. y en I.V.A., declarando el nº de personas asalariadas que tie-ne, locales y vehículos afectados a la actividad, algún deta-lle más como tipo de municipio donde ejerce la actividad, y poco más. Mediante estos parámetros declarados por el empresario se le estima su rendimiento y por lo tanto una tributación fija, una especie de tarifa plana, de tal manera que si su rendimiento real es superior, sale beneficiado, pero si su rendimiento real es inferior, sale perjudicado. Por lo tan-to, es importante calcular de antemano si le interesa o no

ya que se puede renunciar a este sistema y pasar a tributar determinando el rendimiento de la forma general, es decir, haciendo la contabilidad.

Por otro lado, acogiéndose a los módulos, al empresario se le exime de la obligación de llevar contabilidad, ni libros de ingresos, gastos e inversiones, ni libros de IVA. Declara sus módulos, paga la “tarifa plana” y se olvida.

El sistema de tributación por signos, índices o módulos co-mienza a funcionar a principio de los años noventa. En un primer momento se genera un revuelo por la novedad, pero pronto se le coge el tranquillo, cada uno aprende su funcio-namiento y sabe si le interesa o no. A priori todo son ventajas y las partes están contentas, Hacienda recauda y se quita de encima el control de un colectivo escurridizo. Por otro lado, los empresarios individuales afectados por la norma también están contentos ya que se olvidan de las obligaciones conta-bles pagando una cantidad razonable y están tranquilos, ya que se encuentran dentro de la Ley.

Pero cuando en un principio todos nos las veíamos felices con un sistema donde las partes están de acuerdo, algunos se las ven más felices todavía al darse cuenta de un detalle, si se hacen trabajos para una empresa y se le emite la co-rrespondiente factura con IVA, para la empresa cliente ese IVA es deducible, sin embargo el empresario que tributa por módulos no tiene que pagar ese IVA facturado ya que tiene una “tarifa plana”. Entonces, si emito facturas a mis empresas clientes por un valor superior al real, se pueden beneficiar al

Los modulerosJOAQUÍN PUERTA

Profesor de IDE-CESEMy

Con este título de película española de los años setenta quiero darles a conocer a unos personajes que si bien son actuales, representan perfectamente la España arcaica de pandereta y chirigota, la España de los pícaros y aprovechados, esa España de la que tanto queremos desprendernos y no somos capaces de conseguirlo.

Joaquín Puerta ha realizado una intensa carrera como asesor y gestor de empresas acompañando a numerosas compañías desde su nacimiento. Es uno de los socios fundadores y el responsable del área financiera de TAIMAR CFF, empresa donde ejerce su profesión desde hace varios años.

Licenciado en Marketing y Dirección de Empresas por ESEM, y Master en Dirección Económico Financiera por el Centro de Estudios Financieros de Madrid, ha aunado el ejercicio de su profesión con su vocación docente, impartiendo clases del área de gestión económico-financiera en prestigiosas escuelas de negocios como Instituto de Directivos de Empresa (IDE-CESEM).

Asimismo, ha colaborado con distintas publicaciones y revistas especializadas, publicando artículos sobre diversas temáticas de interés relacionadas con el mundo de la empresa.

JOAQUÍN PUERTA

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FINANZAS

poderse deducir el gasto y sobre todo el IVA de esas facturas sin tener, el emisor, que tributar más por haberlo hecho.

Pues así comienza la trampa, un trabajo de 600 euros, 100.000 pesetas de entonces, se le factura al doble, de tal manera que el cliente paga 600 más IVA y se está deducien-do el doble de gasto y el doble de IVA. El trabajo realizado por el empresario individual acogido a módulos le ha salido bien baratito a costa del erario público.

A partir de aquí pasa poco tiempo hasta que se dan cuenta del chollo que supone esto para su cliente, es el momento entonces en el que algunos aprovechadillos comienzan a lu-crarse con el sistema y deciden que si el cliente se beneficia de esta práctica ellos quieren una parte de la tarta y de este modo piden repartirse el dinero del beneficio que supone la emisión de facturas falsas. Falsas porque no responden a un hecho económico real. Comienza el negocio de vender facturas.

Nuestro incipiente modulero es un empresario individual dedicado a alguno de los oficios o actividades incluidos en la Orden de módulos, albañil, carpintero, electricista, etc. que incorpora a su caja de herramientas un block de impresos para expedir facturas y cuando se acerca el día 20 de cada mes de vencimiento de impuestos aparca temporalmente el soplete, la llana o el serrucho y saca a trabajar el bolígrafo y el block. Por cada factura expedida cobra al cliente parte del IVA embolsándose ese dinerito con todas las de la Ley y libre de impuestos. Por su parte el cliente gana el resto del IVA que se lo va a restar inmediatamente en su liquidación y la minoración en el impuesto de sociedades, es decir, un 30% aproximadamente de la base de la factura, dependiendo a qué tipo esté tributando.

Visto el chollo y la forma de ganarse un buen sobresueldo sin dar un palo al agua, aparece el auténtico modulero, el modulero profesional, ese tipo que no tiene ningún escrú-pulo para enriquecerse a costa de los demás. El auténtico modulero no tiene soplete, ni serrucho, ni falta que le hace, el auténtico modulero es aquel que se da de alta en Hacien-da como empresario individual en alguna de las actividades amparadas por la Orden de módulos y se dedica simple y llanamente a vender facturas. Se busca clientes a quienes “hacerles el favor”, empresas relacionadas con su sector que tengan beneficios y que tengan por lo tanto que pagar im-puestos y estas le ayudan a reducir su aportación a las arcas del Estado a cambio de un buen pellizco.

El colmo del chollo del modulero, llega cuando contacta con una empresa que está siendo inspeccionada por Hacienda y le levantan acta por no poder justificar parte de los gastos y del IVA deducible declarado. Entonces el modulero se frota las manos a sabiendas del lío en el que está la empresa y el coste que le va a suponer la sanción, nuestro intrépido modulero

se ofrece para resolver el problema y por un módico precio le expide facturas de años anteriores cuadrando los gastos e IVA deducible que a la empresa le faltan por justificar.

Hay que tener cuenta que en este caso nos estamos refirien-do no a un periodo trimestral, si no a cuadrar las cuentas de hasta cuatro años completos, lo que puede suponer unas cantidades realmente importantes y como la empresa se encuentra en un atolladero, el precio de las facturas falsas expedidas en este caso, lógicamente sube llegando a ser habitual que sea del 100% del IVA. Para la empresa, aunque tenga que pagar el 100% del IVA le resulta muy interesante, ya que se ahorra la tributación por sociedades y sobre todo, las sanciones.

Durante los años del boom inmobiliario, el modulero vivió su época dorada. Numerosas empresas ligadas de alguna ma-nera al sector de la construcción ganaban mucho dinero y “necesitaban” buscar gastos para reducir su tributación, fue-ron entonces momentos en los que los moduleros estaban muy solicitados. Oficinas bancarias, asesorías de medio pelo y sobre todo, el boca a boca era la forma más habitual de ponerse en contacto y comenzar una relación basada en el tejemaneje de los que aprovechan la situación, el beneficio de la norma y la ocasión para eludir la tributación. Numero-sas veces me han preguntado si conocía algún modulero de confianza, pero siempre me he negado a hacer de Celestina en asuntos turbios.

Hoy en día los moduleros están de capa caída, desde 2007 Hacienda, viendo como se le escapaba el dinero como si fue-

“No me creo que usted solito, sin trabajadores ni colaboradores, haya podido facturar 200.000 euros en el ejercicio sin más ayuda que sus herramientas de mano”

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FINANZAS

ra una hemorragia en plena arteria, llevó a cabo inspecciones a muchos empresarios individuales que tributaban por mó-dulos tratando de cazar facturas falsas buscando indicios de que la factura no respondiera a un servicio prestado u opera-ción comercial realmente efectuada.

En aquella época asistí a la inspección de un cliente que no tenía nada que ver con este asunto pero, durante los silencios que dejaban las comprobaciones del inspector podía escu-char la conversación que se dirimía en la mesa de al lado don-de una inspectora con gesto de sorna le decía al hombre que tenía enfrente: “no me creo que usted solito, sin trabajadores, ni colaboradores, haya podido facturar 200.000 euros en el ejercicio sin más ayuda que sus herramientas de mano”, a lo que aquel señor respondía: ¿Y por qué no? Nos encontramos en la típica situación de “demuéstramelo” y “demuéstrame tú a mí lo contrario”. Lástima que tuve que marcharme sin saber el final de la historia, pero desde luego, aquello pintaba muy mal.

Además de esta campaña de inspecciones masivas, se publica el RD 1576/2006 de 22 de diciembre que con el fin de acabar con esta práctica impone a las empresas la obligación, a partir del 1 de abril de 2007, de retener el 1% a las facturas recibidas de empresarios en módulos. Esta simbólica retención hace que la empresa tenga que declarar en su resumen anual de retenciones las cantidades satisfechas a este tipo de empre-sarios, lo que implica que a posteriori no se pueda reconstruir una contabilidad ya cerrada cuadrándola con facturas falsas provenientes de moduleros.

Por otro lado, se obliga a los empresarios en módulos a de-clarar anualmente las operaciones realizadas con cada clien-te que en el conjunto del ejercicio hayan superado los 3.000 euros. Con esta medida se está obligando de forma indirecta a los empresarios que tributan por módulos a hacer contabili-dad, básica, pero contabilidad.

Con estas medidas tomadas se dificulta el negocio de las fac-turas falsas, sin embargo, no se erradica, el negocio puede se-guir existiendo, solo que ahora hay afinar en el procedimiento para llevarlo a cabo, ya no se puede hacer de forma tan des-carada.

Pero el golpe definitivo a los moduleros no se lo da Hacienda con su reglamentación e inspecciones, el golpe definitivo se lo da la crisis. La reducción del beneficio de las empresas hace que ya no sea necesario buscar facturas falsas para reducir la tributación. La crisis ha causado estragos entre los moduleros que, a la eliminación de la necesidad de las facturas falsas, se le suma la importantísima caída de la actividad real, lo que ha provocado que muchos empresarios individuales, moduleros o no, hayan visto reducidos sus ingresos de forma muy con-siderable llegando incluso algunos a carecer completamente de ellos durante meses y meses.

Tenemos la firme esperanza de que la crisis deje de apretar-nos el cuello y la actividad vuelva a normalizarse. Será enton-ces cuando los números negros de nuevo invadan los balan-ces de las empresas. Y tras los números negros, la llamada de Hacienda para cumplir con el deber de contribuir a las arcas públicas. Será entonces el momento en el que la tentación de recurrir a medios ilícitos para reducir la tributación haga que puedan surgir nuevas bolsas de fraude que lleven al enrique-cimiento de unos a costa de todos.

Esperemos que para entonces, la Agencia Tributaria, con su infinita capacidad para regular, su potente sistema de in-formación, y su todopoderoso brazo recaudador, ponga los medios necesarios para igualar a todos los ciudadanos, para que haga desaparecer los colectivos de privilegiados, aque-llos que encuentran subterfugios para bordear la norma, los que se permiten aprovecharse del sistema y dejan la carga de sostener el país a todos los demás.

Queda pues en manos de Hacienda acabar con estas des-igualdades, terminar con métodos de tributación que hacen a la mayoría sentirse como los tontos del sistema, que per-miten que algunos aprovechados vivan del esfuerzo de los demás, en definitiva, desigualdades que hacen que a todos nos cueste un poco más cumplir con nuestras obligaciones. Por eso, más allá de la eficiencia recaudatoria, de los grandes números o de los sistemas de control más o menos eficaces, han de prevalecer los criterios de justicia social, aquellos que hagan sentir al ciudadano que la Administración trabaja para él en lugar de hacerlo para sí misma.

Sin duda Hacienda tiene poder para ello, lo que hace falta es voluntad para que las normas que entran en vigor tengan como fin servir a los ciudadanos en lugar de facilitar la labor de la Administración, que los métodos de recaudación vayan encaminados hacia un reparto más justo de la carga tribu-taria en vez de, simplemente, a recaudar más. En definitiva, que los pasos que da Hacienda nos hagan sentir que nuestra contribución es justa e igualitaria, en lugar de sentir el ahogo desigual en cada una de sus vueltas de tuerca.

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EFR CONCILIACIÓN

Si bien, todos tenemos una idea básica, bastante acerta-da, acerca de lo que significa el término organización, no siempre podemos definirlo adecuadamente.

En el ámbito del modelo efr, al referirse a organización, estamos hablando del soporte organizativo necesario para gestionar pri-mero de forma adecuada los elementos del modelo y después permitir una mejora continua.

La normativa efr 1000, contempla el soporte organizativo como uno de los requisitos normativos cuya misión y visión funda-mental será canalizar, actualizar y soportar el modelo de ges-tión efr teniendo en cuenta diferentes niveles jerárquicos. Es por ello, que se incluyen dos perfiles principales para que dentro de la compañía lleven a cabo responsabilidades en materia efr.

- Responsable efr: cuyo perfil se sitúa habitualmente como un mando intermedio (manager, gerentes). Canalizará y dirigirá tanto interna como externamente las comunicaciones (que-jas, reclamaciones, objetivos, propuestas), en materia efr y ac-tuará en general como responsable del modelo. Dicho de otro modo: ‘Está al pie del cañón’

- Representante efr de la Dirección: Se implicará en la marcha del modelo y sus resultados asumiendo los mismos, servirá de ejemplo promulgando y sensibilizando y dejará constancia de una clara cultura y compromiso en materia de conciliación. Es el elemento de engarce con la Dirección, por lo que es conve-niente que forme parte del Comité de Dirección. Supervisa y aprueba distintos documentos e informes en materia efr.

En cuanto a los perfiles competenciales, parece claro que am-bas figuras presentan diferenciales significativos en cuanto a experiencia, conocimiento de la compañía, liderazgo, etc. Am-bas figuras trabajarían formando un equipo y se complementen para lograr sus objetivos.

En organizaciones de menor tamaño ambos perfiles pueden

coincidir en una única persona, exigiendo entonces de la revi-sión de un perfil directivo en la organización.

Las cargas de trabajo tienen claras diferencias entre ambos per-files. Mientras que el responsable efr puede dedicar a concilia-ción e igualdad el 40 o 50 por ciento de su tiempo a organiza-ciones de tipo mediano (300-100 empleados) el responsable de la dirección no dedicaría habitualmente más de un 5 o un 10% de su tiempo a esta función.

Además, las normas efr 1000 hablan de otras características igualmente necesarias:

1. Designación de funciones y responsabilidades en materia efr. Buscando la implicación del resto de la organización, espe-cialmente de los directivos, el modelo efr extiende sus requi-sitos más allá de la Dirección de Personas.

El objetivo final es integrar y sensibilizar a toda la organiza-ción en la cultura efr. Por ello, es necesario introducirlo en los manuales o códigos de conducta directiva, en las evaluacio-nes de desempeño y en los sistemas de compensación de las organizaciones.

2. Involucrar e implicar activamente a los empleados a la cultura efr.

Es tan necesario como involucrar a la Dirección en la cultura efr, lo es conseguir que el resto de la organización se comprometa e involucre en los objetivos efr.

Sólo aquellas empresas suficientemente maduras, en las que sus colaboradores se encuentran involucrados podrán alcanzar niveles de excelencia.

La fórmula o el método para obtenerla no es elemental ni res-ponde a una fórmula mágica. Ciertas dosis de paciencia y per-severancia serán, sin duda, requeridas y en cualquier caso habrá que esperar resultados.

ROBERTO MARTÍNEZ Profesor del Área de RRHH de IDE-CESEM

Director de Fundación Másfamilia

Organizacióny

“Nunca he visto una desorganización tan bien organizada” Miragaya

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RECURSOS HUMANOS

RECURSOS HUMANOS

Responsabilidad y personasJOSÉ MARTÍN VALLIRIÁIN

Profesor de IDE-CESEMy

José Martín Valliriáin es Licenciado en Ciencias Empresariales, en Ciencias Políticas y en Sociología y Master en Auditoría.

De 1966 a 1980 ocupó puestos directivos en los grupos industriales de Fertiberia y de ERT. En 1980 se incorporó a Caja Rural de Sevilla como Subdirector General de Medios (Organización, Personal y Sistemas) hasta 1990. Tras dos años en el sector

sanitario como Director General de Personal de una Institución de centros psiquiátricos y psicogeriátricos, retornó al sector financiero (Caja de Ahorros de Castilla La Mancha) hasta el año 2006. En esta etapa fue Subdirector General de Personal, Consejero Delegado de un Complejo Sanitario y Director

JOSÉ MARTÍN VALLIRIÁIN

El presente artículo trata de la responsabilidad implícita que tiene toda organización con la sociedad, para que sus actividades contribuyan al desarrollo económico y social del entorno en el que se halla inserta. El que logre cumplir sus objetivos de negocio tiene que ver con la competitividad y la diferenciación a través de la creatividad-innovación, y ello sólo se consigue con personas maduras, autosuficientes e innovadoras, que acepten el cambio, trabajen en equipo y se formen constantemente.

del Proyecto de Riesgo Operacional del “Nuevo Acuerdo de Capitales de Basilea”.

Desde 2007 colabora con el Instituto de Auditores Internos de España en el sistema de calidad, para la acreditación en la función de las empresas que lo solicitan. Es profesor de la Escuela Superior de Cajas de Ahorros, en el Programa de Riesgo Operacional de Basilea y del Master Executive en Organización de Recursos y Dirección de Personas y el Master en Dirección y Gestión de Empresas (MBA) de IDE-CESEM.

Además, es autor de varios artículos y ponencias, tanto en el área de Dirección y Recursos Humanos como en materia de auditoría, control interno y gestión de riesgos.

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RECURSOS HUMANOS

La creatividad se puede definir de muchas maneras. Una de ellas podría ser la de “un mix de combinaciones de ideas nuevas con otras más o menos recientes, incluso con ideas

viejas” (ni todo lo viejo es malo, ni todo lo nuevo es peligroso).

Si aplicamos este concepto de creatividad al campo de los re-cursos humanos, vemos como han surgido -al principio más lentamente, de forma progresiva y con más celeridad en los últimos años- nuevas técnicas en el tratamiento del factor hu-mano en la empresa.

Así, esas combinaciones de ideas que van tomando cuerpo a lo largo del tiempo junto con el descubrimiento de otras nue-vas y de la experiencia acumulada, confluyen en la creación de nuevos métodos, cada vez más sofisticados, debido a las opor-tunidades que ofrece la convergencia en el uso de las tecnolo-gías y las comunicaciones unida a una gestión inteligente del conocimiento.

De esta forma, instrumentos como los sistemas de escalas y perfiles o las competencias, además de nuevos conceptos y enfoques como la inteligencia emocional y la gestión del ta-lento y del conocimiento, han facilitado la implementación de potentes herramientas de análisis y gestión del capital huma-no de las organizaciones, integrando de manera automatizada los distintos campos que conforman la dirección de personas, complementado con las intranet desarrolladas en las empresas como soporte logístico y de gestión de todo ello.

Sin embargo, el que actualmente dispongamos de multitud de elementos para gestionar con éxito nuestros recursos huma-nos, no parece suficiente por sí solo para conseguir los objeti-vos de negocio de la empresa. Hoy el factor clave de su éxito y supervivencia es la competitividad y diferenciación y en ellos la creatividad-innovación juega un papel determinante.

Mas esta competitividad, no se puede llevar a cabo de cual-quier forma, pues toda organización tiene un contrato implíci-to con la sociedad, de tal modo que sus actividades contribu-yan al desarrollo económico y social del entorno en el que se halla inserta, con respeto al medio ambiente y a las exigencias de los reguladores.

Ello conlleva una implicación positiva de la organización con todos los actores, tanto internos como externos, que participan en dichas actividades, con una orientación clara hacia el clien-te, que es en definitiva el árbitro último, como destinatario del valor del producto o servicio por el que se paga un precio.

Pero esta implicación positiva ha de darse en un marco estra-tégico surgido de los cambios experimentados en los últimos veinte años, cuya explicación, atendiendo a la naturaleza de los mismos, puede ser encuadrada en los siguientes factores:

n La convergencia de las tecnologías de la información y de las comunicaciones, que junto con la apertura de los merca-dos y el fenómeno Internet ha desembocado en la globali-zación de los mismos, produciéndose simultáneamente una revolución tecnológica en las organizaciones como conse-

cuencia del uso de dichas tecnologías (puesto de trabajo, formación a distancia, trabajo en equipo, correo electrónico, intranet, teletrabajo, videoconferencia e Internet).

n Las profundas modificaciones operadas en las relaciones de trabajo:

- Se ha pasado del “empleo vitalicio” a la “empleabilidad”.

- Se premia por resultados, no por esfuerzo.

- La relación empleador / empleado se plantea de igual a igual. El personal es responsable de su desarrollo profesional mien-tras que la organización pone los medios.

n El surgimiento de una nueva cultura en las organizaciones:

- Objetivos agresivos y focalizados.

- Trabajo según principios y no según reglas.

- Sentirse responsable de los resultados a nivel individual y de grupo.

- Admitir el cambio de manera constante, estar abierto a nue-vas ideas y mejorar continuamente los conocimientos.

n Los cambios en las estructuras de las organizaciones, cada vez más horizontales, donde la relación entre las personas es más de carácter temporal en función de las necesidades de la empresa.

Con este esquema, que engloba y cuestiona todos los aspectos de la estructura formal de las organizaciones, cabría hacer una primera afirmación desde una óptica empresarial, en el sentido de que el mejor servicio que un directivo en su papel de líder puede prestar a su organización es hacer que los individuos que la integran desarrollen en su seno y en relación con ella todas sus potencialidades personales.

Dicho de otro modo, el rol que el liderazgo juega a todos los niveles de una empresa es vital para la consecución o no de los objetivos previstos, junto con la transparencia y la comunica-ción como medios para implicar y movilizar las actitudes de los colaboradores en la dirección deseada. De ahí la necesidad de contar con directivos con aptitudes para el mando, bien forma-dos, con ilusión y empuje, que contagien su entusiasmo en el día a día con su ejemplo y buen hacer.

Abundando en ese papel del directivo-líder podríamos traer a colación conceptos como confianza, motivación o lealtad. Si observamos un poco, son conceptos que, afortunadamente, no se pueden imponer: la confianza ha de ser mutua; el grado de motivación es individual y cambiante; la lealtad... ¿en fun-ción de qué y a quién?

Siendo así, parece percibirse que la concepción del liderazgo como mecanismo de ayuda al desarrollo de los demás se aso-cia más con el nuevo tipo de persona que ha irrumpido en la sociedad, que no respeta el orden por el orden y la norma por la norma.

Referido al mundo empresarial, serían los “críticos valiosos”, personas con criterio, formación y capacidad que se cuestio-nan las cosas, para qué se hacen y para qué sirven. Asumen riesgos, realizan aportaciones constructivas y están dispuestos a desafiar el status quo defendiendo sus posiciones. Su tenaci-dad y coraje permiten que las empresas excelentes sigan sien-do jóvenes y entusiastas y continúen innovando con éxito.

En parte, el éxito de una empresa con sus “críticos valiosos”

“Actualmente disponemos de multitud de elementos para gestionar con éxito nuestros recursos humanos”

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RECURSOS HUMANOS

está determinado por la habilidad para aflojar las riendas en el momento adecuado, y para tirar de ellas cuando convenga, así como para fomentar la creatividad, evitando al mismo tiempo una previsible colisión frontal con el fracaso. Asumir riesgos es asumir riesgos calculados, no riesgos insensatos.

En este contexto, encarar hoy en día un proyecto de empresa en entornos cada vez más inciertos y complejos es una gran y difícil tarea, que exige la participación activa del personal tan-to en su concepción como en las modificaciones sucesivas. De este modo, si existe un buen clima de colaboración se dedica-rán más tiempo a ser creativos, a pensar en términos creativos.

Si las mentes van en la misma dirección y si, además, lo hacen de común acuerdo no hay proyecto que se resista. No se trata de pensar exactamente lo mismo sobre algo, sino de respetar las respectivas líneas de pensamiento y confiar mutuamente en la parte que cada uno ha de desempeñar en el viaje; esto es, asumir la responsabilidad.

Un proyecto abordado así incorpora innovación y conoci-miento de forma constante al proceso productivo, lo que se

traduce en la adaptación permanente y rápida a los cambios o “sorpresas” que se suceden con frecuencia en el devenir de las actividades de una organización y que, en ocasiones, pueden suponer la propia perduración de la misma, materializándose en la obtención de ventajas competitivas.

Cuenta un viejo apólogo sobre un encuestador que paseaba entre los obreros que tallaban los sillares de la Catedral de Bur-gos, y que dirigiéndose a tres de ellos, les planteó la misma pre-gunta: ¿Qué está usted haciendo? El primero contestó que pi-cando piedra; el segundo que ganando el pan de sus hijos; y el tercero que estaba construyendo la catedral. Intentemos pues, cuando menos, que cada vez sea mayor el número de personas en las organizaciones que se sientan creadores y constructores del proyecto de su empresa.

En los albores del nuevo siglo las organizaciones necesitan personas responsables, maduras, autosuficientes, innovadoras, que acepten el cambio, trabajen en equipo y se formen constantemente. Y que sean “empleables”, dentro o fuera de la empresa.

“Si las mentes van en la misma dirección, no hay proyecto que se resista”

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RECURSOS HUMANOS

Durante cierto tiempo, y corrían los ochenta, estuve buscando algo que fuera capaz de sacarme del letargo que supone repetir, bien sea leyendo, estudiando

o “enseñando” todo lo que los demás habían sido capaces de generar o proponer. Admiraba a los escritores, artistas, científicos e inventores, porque desde siempre me ha parecido mágico lo que son capaces de crear desde la nada o desde la casi nada. Incluso años antes, durante mi adolescencia, mi capacidad para entender ciertas ideas y conceptos me indujo a pensar que yo podría generarlas también.

Como soy curioso, busqué y me crucé con libros de todo tipo y lo que más me llegó fue un título que aún hoy me sigue tenien-do embrujado. Su autor es Edward de Bono, un tipo aparen-temente poco carismático cuando lo tratas en persona, pero cuyo libro, y todos los que le siguieron, me pusieron en aviso de que esto de la creatividad era más serio y a la vez más diver-tido, de lo que yo en principio había vislumbrado.

“El Pensamiento Lateral” me puso de manifiesto que para crear hay que ir más allá de nuestra tradicional y rectilínea forma de pensar y que esto, como tantas otras habilidades, puede aprenderse. Por esa razón lo traigo a la reflexión, pues aunque haya “ciertas gracias que el cielo no nos ha facilitado”, estimo que sí nos ha dado o nos da día a día la oportunidad de conse-guir esos talentos, ya no casi gratis como algunos los han con-seguido, pero sí de forma más o menos asequible en cuanto a medios y esfuerzo requeridos. Es decir, llegué a la conclusión definitiva de que la creatividad puede aprenderse y me sentí decidido a trabajar en este tema.

Probablemente conozcas a alguien cercano al que consideras muy especial en sus ideas, acciones, conversaciones o quizá en ámbitos tan poco convencionales como su estética personal o ambiental. Son aquellos tipos que consideramos originales, y como indica la palabra, vuelven al principio, a ese que ellos marcan y al que los demás nos resulta difícil llegar porque

nuestra estructura mental es rígida y necesitaríamos romper con ella. Nos resulta difícil entender, al menos a mí, esa manera de intuir o adelantar, porque no creemos que funcione, porque tal vez nos da vergüenza, e incluso miedo siquiera plantear algo diferente, porque nos parece arriesgado, porque creemos que no va a ser posible o tal vez porque ya esté inventado o lo peor, porque será una tontería. De manera que trabajar ese miedo o vergüenza al ridículo es el primer paso para ser más creativo.

La otra punta de mi planteamiento es la necesidad que tienen las empresas de innovar para crecer y para ello deben contar con los mejores profesionales, los más innovadores y creativos. No sé si estaréis de acuerdo, pero para mí es una igualdad. La que existe entre organización creativa y éxito.

Hasta aquí quizá nada nuevo. Tenemos claro el para qué, admi-ramos el qué pero no sabemos cómo. Para ello y como quiero llevarme el agua a mi molino, en el que yo trabajo, diré que Leslie Greenberg, un especialista en la gestión emocional, dice que “la creatividad es la simbiosis ideal entre la cabeza y el co-razón”. Es decir, la integración de la emocionalidad y el racioci-nio. Todos sabemos que esta última facultad, el razonamien-to, está permanentemente presente en nuestra educación y en nuestra actividad cotidiana. Es algo abierto, expresamos lo que pensamos y razonamos sin ningún pudor, sin miedo a equivocarnos, es lo habitual para la mayoría de nosotros. Por el contrario, nuestro mundo emocional sólo está presente en ámbitos que a veces no van más allá de nuestra propia intimi-dad y en el mejor de los casos afecta a las personas que nos resultan más cercanas. En el mundo de la empresa está poco presente y muchos argumentan que no es necesario e incluso que sería contraproducente. Y es verdad que existen muchas culturas que son muy eficaces profesionalmente hablando y dónde las muestras emocionales brillan por su ausencia. Pero yo no estoy de acuerdo, simplemente considero que la gestión emocional en esas culturas es eficaz, pero no que no esté pre-sente en las empresas.

No se trata ahora de argumentar si esto es absolutamente necesario o no para el profesional, sino si ayuda o no a la creatividad y a la generación de valor para cualquier organización social y especialmente para las empresas. Admiro a tipos como Steve Jobs, porque cada día que amanece nos aporta algo nuevo y/o una manera nueva de hacérnoslo llegar. Todo lo que él y otros como él generan, no puede venir solo

La creatividad y las competencias emocionales en la empresa

MANUEL ANTONIO FÉRREOMaster de Desarrollo Directivo por IDE-CESEM

y

“Las empresas necesitan innovar para crecer y para ello deben contar con los mejores

profesionales”

Manuel Antonio Férreo Cruzado es Ingeniero de Telecomunicaciones, Licenciado en Derecho, cuenta con un Executive MBA, con el DEA (Diploma de Estudios Avanzados y un doctorando en Psicología y de la Educación, así como con un título Experto en Inteligencia Emocional. Completó su formación con un Master de Desarrollo Directivo en IDE-CESEM.

Tras más de veinte años de experiencia ejecutiva (habiendo formado parte de diversos Comités de Dirección y gestionado grandes presupuestos y proyectos en diferentes áreas) actualmente se dedica al área formativa de profesionales, especialmente en educación emocional, liderazgo y coaching y es Director de N-Acción (Asociación para el desarrollo del Coaching y la inteligencia emocional).

MANUEL ANTONIO FÉRREO

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RECURSOS HUMANOS

desde la razón, hace falta pasión para producir semejantes ideas, innovaciones y variaciones de lo que ya hay, de lo que ya existía. Y la pasión tiene que ver con la emoción, con lo que sentimos al pensar y razonar sobre lo que queremos conseguir. Tiene que ver con el fluir, y la consecuente felicidad y bienestar que nos produce el trabajo y el esfuerzo necesario para poder centrarnos de tal forma en la tarea que el paso del tiempo sea algo imperceptible. Esto nos aporta la felicidad y sabiduría necesaria para generar ideas, productos, servicios y situaciones que varíen todo lo que ya existía o que nazcan de la nada. Se trata de pensar, entender lo que sentimos con esos pensamientos y actuar para conseguir el éxito, medido en términos de lograr los objetivos establecidos.

Una vez planteado lo anterior, me gustaría abundar sobre la base de este modelo. El fondo reside en el mundo emocional de las personas y los profesionales, que son la mis-ma cosa.

En la actividad profesional que realizo tratamos de la formación en competencias emocionales en las empresas. Y en la experiencia que tengo en formación emocional para managers, que ya comienza a ser extensa, se suele dejar de lado la formación en competencias emocionales básicas, para cen-trarse en las más cercanas a la ac-tividad diaria como son: la comu-nicación, el trabajo en equipo, la gestión de los conflictos, gestión del cambio, etc, que son por aña-didura similares a las que plantean otros modelos competenciales.

En mi opinión, esto supone tra-bajar muy en la superficie de la consciencia. Con lo cual podemos aprender técnicas útiles y prácti-cas y esto nos hace más eficaces en lo que hacemos porque así está establecido por otros y también en la necesaria interrelación con los demás. No nos aportan una preparación de base para crear y disfrutar con su generación y puesta en marcha, en suma con ser creativos.

Opino que las competencias que deberíamos tratar y formar a los directivos son competencias que faciliten lo que Mihaly Csikszentmihalyi denominó Flow o “trabajar en estado de flu-jo” y que Martin Seligman ha estudiado de forma exhaustiva a través de la psicología positiva y libros como “La Auténtica Feli-cidad”. La creatividad proviene en gran medida del optimismo y de que nos podamos mover con esa fluidez constructiva y feliz que hace que todos nuestros recursos como seres humanos se orienten en una sola dirección como si de partículas de un imán se trataran.

Aunque no voy a ser tan ingenuo ni pretendo que crean que está científicamente probado de forma exhaustiva, existen es-tudios que han encontrado altos grados de correlación entre conciencia e inteligencia. Yo personalmente así lo creo, y me concuerda con que determinadas competencias relacionadas

con la inteligencia emocional facilitan el impulso creador. Por otra parte también sabemos que las competencias emocionales se pueden aprender todas, pues es uno de los rasgos caracterís-ticos de la inteligencia emocional y por lo tanto, la conclusión es obvia: Si formamos a nuestros profesionales en determina-das competencias emocionales les prepararemos para ser más creativos.

Es necesario integrar ambos mundos, estar capacitados para dominarlos y convertirnos en competentes emocionalmente hablando y así ser más creativos. Es imprescindible trabajar con competencias como la autoconciencia emocional, la autoesti-ma y la autoconfianza. Son competencias complejas que arrai-gan más abajo de la zona consciente y tienen que ver con nues-

tros rasgos de personalidad, pero también con el mapa mental con el que afrontamos nuestra vida, y por lo tanto, nuestra profesión. Y ¡eure-ka!, se pueden aprender.

Para conseguir esto necesitamos trabajar en dos direcciones: por un lado que los sistemas educativos incorporen este tipo de formación en todos los niveles y de la manera adecuada y por otro, que las empresas sean valientes y se decidan a formar al management en este tipo de competencias emocionales. Obviamente todo esto no puede hacerse de manera radical sino que debe ser gradual. Existen ya numerosas experiencias en el ámbito educativo, todas fuera de España y casi todas fuera de Europa, pero no podemos resignarnos, el futuro está en juego.

Los profesionales más innovadores no son los más emocionales, ni los más racionales, sino los que consi-guen conjugar ambos mundos. Los inteligentes emocionales son los más creativos, los que más se inspi-ran y los que se mueven en alturas innovadoras que sólo con la razón

sería imposible conseguir. Para ello, el profesional necesita co-nocer a fondo su nivel de autoconcepto pero no de la manera teórica, conceptual y tediosa más propia de otros entornos, sino en aspectos concretos que afectan a su desempeño.

A estas alturas no creo que sea necesario incidir en la relación entre creatividad e innovación en las empresas, su identidad única, su crecimiento y ahora más que nunca, puede que su su-pervivencia. Pues ahí tenemos el reto de nuestro presente para alcanzar el futuro. No dejemos que éste sea sólo de otros. El tan traído y llevado I+D+i empieza por formar en estas competen-cias a los profesionales que pretendemos que realicen estas funciones.

Tenemos las ideas, pongámonos todos a trabajar de forma crea-tiva, unos en la retaguardia y otros en la vanguardia, pero todos somos necesarios. Lo primero que tenemos que hacer es creér-noslo y trabajar. Hagámoslo y no dejemos que otros lo hagan por nosotros.

“Los profesionales más innovadores no son los más emocionales ni los más racionales, sino los que consiguen conjugar ambos mundos”

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RECURSOS HUMANOS

El ser humano ha evolucionado conforme a la cantidad y calidad de “energía externa” que ha sido capaz de descubrir y utilizar a lo largo de cada época.

El hombre ancestro utilizaba para su propio metabolismo basal su propia movilidad, como destino de aplicación la “energía externa” que le proporcionaba los alimentos y líquidos que ingería, así como la energía procedente del sol para mantener una temperatura de comodidad.

Cuando descubrió la “energía externa” potencial del fuego y supo generarlo, lo utilizó para mejorar su alimentación,

su salud, lo usó también como mecanismo defensivo frente a otros depredadores y como símbolo de poder ante otros homínidos.

Posteriormente domesticó a los animales y empezó a contro-lar y utilizar la “energía externa” de tracción, para moverse con mayor rapidez, para realizar tareas más eficaces que si única-mente utilizase la mano del hombre. Es decir, el ser humano fue capaz de ingeniárselas para utilizar la potencia y fuerza de los animales para sus actividades diarias. Y la proporción era muy importante, ya que con el trabajo que desarrollaba un animal podía suplir al de diez personas.

Resiliencia: la energía épicaFERNANDO VALDEPEÑAS

MBA (Master en Administración y Dirección de Empresas) por IDE-CESEMy

Fernando Valdepeñas ha sido Jefe de Transporte y Jefe de Marketing de la empresa Würth España, cargo que ocupó hasta enero de 2011. Anteriormente ha desempeñado funciones como supervisor de comunicadores

comerciales en Retevisión Móvil y como Responsable de Almacén y Controller de Producción para la empresa Colep España.

Licenciado en Ciencias Químicas. Fernando cuenta con un MBA en Sistemas energéticos solares y un Master en Administración y Dirección de Empresas (MBA) por IDE-CESEM.

FERNANDO VALDEPEÑAS

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RECURSOS HUMANOS

Tuvieron que pasar unos miles de años para poder utilizar la “energía externa” procedente de los combustibles fósiles (carbón, gas natural y petróleo). Y fue aquí en este punto del descubrimiento de utilización de la energía que albergaba los materiales fósiles para darse cuenta de la importancia y dimensión que este hecho generaría en la historia y progreso de la civilización que hoy en día conocemos y que denominados “industrial y tecnológica”.

Un vehículo de 100 “caballos de potencia”, suple el trabajo de 2.000 personas, por cada persona en el mundo “desarrollado” para sus actividades diarias tenemos unos “150 esclavos” energéticos trabajando las 24 horas al día, 7 días a la semana, 365 días al año, entre las actividades, desde apagar el despertador, encender la luz, calefacción, sistemas de refrigeración, vestimenta, movilidad, alimentos, trabajo, ocio y deporte y así, la larga lista diaria de actividades que realizamos.

El desarrollo que ha experimentado el ser humano en los últimos ciento cincuenta años y el modelo de vida actual, sin el preciado líquido “aceite de roca”, como lo denominaban los griegos, hay que ser conscientes que ha sido único e irrepetible, ya que los recursos derivados del petróleo son finitos e irreemplazables.

Con estas características tan peculiares y únicas que nos ha proporcionado el petróleo, es lo que nos ha proporcionado el grado de comodidad en la búsqueda de nuevas fuentes energéticas, o porque creíamos que era inagotable, pero todo parece indicar y no somos aún conscientes de ello que el “líquido elemento” se acaba y la pregunta obligada que nos deberíamos de hacer es: ¿y ahora qué?

En un sistema tecnológico y globalizado, donde los conceptos habituales que justifican la riqueza de un país, como el PIB, crecimiento, productividad, tasa de desempleo y otros términos socio-económicos, hemos obviado, quizás por necesidad quizás por comodidad, la “energía interna” fundamental que ha hecho posible la búsqueda incansable e innata de fuentes energéticas externas, y que se denomina Resiliencia.

Entre otras definiciones, la Resiliencia es la capacidad de un sistema para absorber disturbios y reorganizarse para un proceso de cambio, manteniendo en esencia la

misma función, la estructura, la identidad y la retroalimentación.

A lo largo de miles de años, hemos sido capaces de adaptarnos y organizarnos para los continuos cambios que en cada época de la historia del ser humano

se han producido. En cambio, todo apunta a que en la mayor época del conocimiento, de movilidad, de alimentos, de estabilidad socio-

económica, de riqueza material subvencionada por el petróleo, nos encontramos con la época de menor sabiduría que el ser

humano haya atesorado.

Todo apunta a que el elemento “energético externo” que nos encumbró a las altas esferas, será el mismo que nos bajará a la tierra, no por la sabiduría acumulada del hombre, sino por “el final de la fiesta” como indica Richard Heinberg.

Formarnos en Resiliencia y practicarla, hacer de la escala social-económica más regional y local y enfocarlo como oportunidad única, con optimismo, formando sentimiento de grupo, hará de nuestras empresas, corporaciones,

entidades y organismos, mejores lugares de colaboración e implicación, de las personas que lo componen. Sólo

debemos crear e imaginarnos que otro futuro es posible, sólo tenemos que aprender a soñar,

para encontrar la verdad.

“Nos encontramos con la época de menor sabiduría que el ser humano haya atesorado”

COMERCIAL Y MARKETING

Fernando Herrero-Nieto (Director del Master en Marketing Político y Comunicación estratégica de IDE-CESEM y profesor desde hace varios años de nuestra Escuela de Negocios) es Titulado en Dirección y Administración de Empresas y Doctor en Sociología Política. Además cuenta con un Postgrado en Cooperación y Desarrollo Internacional, un Master en E- Business, un Programa de Desarrollo Personal para Dirección Krauthammer International y un Master en Dirección de Campañas Electorales.

En la actualidad es Presidente de VON SELMA INTERNATIONAL Consultora de Marketing Político y Electoral en España. Primera Consultora Española en participar activamente en la Campaña Política de Obama 2008. Arquitecto de Campañas Electorales tanto en Europa, Latinoamérica y USA. Analista Político, autor de diferentes ensayos y artículos en áreas de Marketing, también ha participado como comentarista en diferentes programas de televisión tanto en España como en Latinoamérica y Estados Unidos.

Creador del concepto social y empresarial Lobbying Virtual, que posteriormente derivaría en lo que conocemos actualmente como Redes Sociales. Presidente de la Asociación Española de Marketing Político y Electoral ASESMAP.

FERNANDO HERRERO-NIETO Toda campaña política que se precie debe ir acompañada por un eslogan, actuando como punto de partida de la misma, esta es la práctica más usual

del comienzo de una campaña política, su buen uso se ha convertido en la forma de actuación inicial entre las diferentes e irregulares Fuerzas Políticas en muchos casos confrontadas y exaltadas entre ellas y las demás Coaliciones Políticas, dando una gran ventaja al Grupo Político con mayor factor creativo, marcando así pues una diferencia exponencial en puntos, que meses después se demostrará ante las urnas y por sufragio universal que nuestro proyecto creativo ha sido el más votado.

El buen uso de un llamativo eslogan con unos buenos índices creativos, tienen sus orígenes en las esvásticas y escudos de armas españolas, portuguesas e italianas donde se incluía una corta frase, las cuáles tenían que dotarles de identidad propia y hacer mención a los propósitos, ideas y filosofías por las cuáles habría que rendirles pleitesía en años venideros.

Política creativa: la elección del eslogan como punto de partida

FERNANDO HERRERO-NIETODirector del Master en Marketing Político y Comunicación Estratégica de IDE-CESEM

y

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COMERCIAL Y MARKETING

COMERCIAL Y MARKETING

El eslogan es una frase o idea corta, libre que expresa de forma explícita el objetivo estratégico o propagandístico del candidato o grupo al cual representa. A su vez es utilizado también como estrategia electoral para lograr proyección social y una buena diferenciación política versus los partidos contrarios, así como lograr el mejor posicionamiento tanto on-line como de forma presencial.

En el caso de Latinoamérica así como en el de los Estados Unidos, el uso del eslogan en la campaña política es muy frecuente, ya que estos le otorgan, en cierta forma, fuerza y trasparencia, valor de marca, así como una indiscutible y marcada línea a seguir.

Después del eslogan, nuestro segundo punto a cubrir es el Debate Teórico-Práctico, que no son más que los fundamentos sobre el Efecto y el valor que producen los eslogan de las campañas políticas en la conducta y posterior decisión del elector, el cual se convertirá en el futuro votante.

El mayor interrogante que aquí nos podemos plantear es que si el futuro votante toma en cuenta el eslogan para determinar su futuro voto, en este sentido, el eslogan va a formar parte de todo el conjunto de acciones de Marketing Político y Comunicación Estratégica, el cual se incluye e imprime en la mayoría de los elementos de propaganda política, orientados a generar visibilidad, notoriedad, posicionamiento, simpatía y persuasión entre los futuros votantes por parte del futuro candidato o grupo político al que representa, pero que cuyos efectos inmediatos, no necesariamente les pueden dar el triunfo pero sí que pueden ser determinantes para dejarles en buen lugar.

Después nos encontramos con la metodología para la correcta elaboración del eslogan, que debe ser ante todo, creativa y con un diseño innovador y evolutivo, no plagiado de ninguna otra campaña política, con una argumentación sólida y favorable a los tiempos, dando soluciones reales a las problemáticas actuales. Lo aprobaremos por medio de diferentes controles, testándolo en diferentes canales y finalmente poniéndolo en práctica y retroalimentándolo continuamente.

En ASESMAP (Asociación Española de Marketing Político y Electoral) partimos de la premisa que en todas las Campañas Electorales ya sea en España, Europa, Latinoamérica o Estados Unidos, el impacto social que podamos establecer con el elector formará parte de las estrategias de comunicación políticas y

sociales tanto de los candidatos como políticos y también de sus respectivos partidos representados por ellos, orientados a lograr una mayor visibilidad, y un marcado posicionamiento diferencial con respecto a los opositores. Dichas estrategias de comunicación deben ser muy creativas y diferenciadoras, ser transgresoras, originales, que puedan generar debate, causar un fuerte impacto entre la población con derecho a voto, y finalmente generar notoriedad.

Tanto el eslogan como las múltiples estrategias de comunicación que podamos llegar a inventar y dirigir a nuestros futuros votantes deben ser sobre todo emocionales y directas, deben despertar su interés, generarles, emociones y en su gran mayoría profundizaremos en los cambios. Si nuestro eslogan puede ser memorizado o aprendido por la población, sin duda se convertirá en un referente para toda la campaña.

En todas las campañas políticas debemos intentar causar efectos de movilización entre la población, tenemos que tratar de causar impacto entre nuestras audiencias más participativas, crear una fuerte comunicación persuasiva, creativa con fuerza y determinación.

Y ya para finalizar cabe decir, que el mundo político es un sector muy complejo y complicado. En ocasiones, siempre cambiante y en continua evolución, los mensajes electorales que podamos crear con mejor o peor fortuna, siempre van a ser interpretados y valorados de forma diferente entre los votantes y en este caso lo verdaderamente importante es tener la seguridad y satisfacción de haber realizado un buen trabajo.

“El eslogan es una frase o idea corta”

Política creativa: la elección del eslogan como punto de partida

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COMERCIAL Y MARKETING

Mediados de los años 90, trabajando ya en Publi-cidad desde hacía varios años, recibí uno de los mayores impactos publicitarios de mi vida, que

todavía recuerdo con una sonrisa. Imaginemos la esce-na: barrio madrileño de San Blas (distrito heavymetalero por excelencia), hordas de melenudos esperando a entrar en un concierto del mítico grupo británico Motörhead y consumiendo la no menos mítica Mahou en formato de litro. Entre el público, vendedores de camisetas y demás parafernalia (eso que ahora mal llaman merchandising) desgañitándose para reclamar infructuosamente la aten-ción de su target: ¡¡Camisetas de AC/DC!! ¡¡Parches de Iron Maiden!! ¡¡Gorras de los Judas!! Pero nada, ni caso, la gente a lo suyo.

Sin embargo, de entre todos los buhoneros, destacó uno. No era el que más amplio surtido ofrecía. No era el que mejores precios tenía. Tampoco regalaba nada. ¿Y cómo sobresalía de entre la competencia? Muy fácil: con crea-tividad, con imaginación. Él gritaba: ¡¡CAMISETAS DE LOS PECOS!! ¡¡CAMISETAS DE LOS PECOS!! Un cachondo men-tal, sí. Pero lograba que todos girásemos la cabeza sor-prendidos, cotilleáramos su mercancía y esbozásemos una sonrisa. En definitiva, nos predisponía para la compra. Hacía que su tasa de conversión fuese mucho mayor que la de sus rivales, con el mismo modelo de negocio. Seguro que el muchacho ha llegado lejos.

Es lo que estoy echando en falta últimamente en nuestro mundo (y más en el entorno empresarial): cachondos mentales. Gente optimista, gente divertida, gente distinta. Gente que practique el pensamiento divergente, gente que busque el camino no trillado y lo encuentre.

Vale, que sí, que con la que está cayendo, con lo que tenemos encima: ERES, embargos, terremotos, tsunamis, ciudadanos indignados… Quedan pocas ganas de risa. Pero, por eso mismo. De tristes, de cabezas cuadradas y de calculadoras con dos patas está el mundo lleno. Y así nos va. Que no logramos salir de esta. Dicen que hasta el 2020. ¿Esperamos pues de brazos cruzados o aguzamos, por enésima vez, nuestro ingenio y aplicamos nuestra creatividad a todo lo que hagamos?

Recomiendo a muchos directores comerciales, jefes de ventas y, en definitiva, a todo profesional dedicado a esto del Marketing y la Publicidad darse paseos periódicos por tiendas de barrio, mercadillos y rastros varios. No se pue-den imaginar la cantidad de ideas que van a encontrar y luego poder aplicar a su producto o sector. ¡Y lo bien que van a quedar con sus superiores! Creatividad, creatividad y creatividad. No hay otra, señores. Recuerden que no sólo son creativos los que lo ponen en su tarjeta (incluso hay veces que “dime de qué presumes…”). Además, de en nuestros mensajes publicitarios, pongamos creatividad en todo: en la decoración de la oficina, en la manera en que nuestra recepcionista contesta el teléfono, en nuestro co-che de empresa o furgoneta de reparto, en nuestra cesta y felicitación navideñas (que a ver si este año no dejamos el diseño para el 22 de Diciembre)… ¡Diantre! Creatividad hasta en la médula. Creatividad desde el primer parpadeo del día hasta el último.

¿Por qué no se enseña en las Universidades y Escuelas de Negocios la filosofía de vida de las grandes mentes crea-tivas? Desde Einstein (“La imaginación es más importante que el conocimiento”) hasta Groucho Marx (“¿Servicio de habitaciones? Mándenme una habitación más grande”), desde Ramón Gómez de la Serna hasta Ramón y Cajal. En definitiva, se trata de aplicar en nuestro día a día esa última letra de I+D+i, que de no utilizarse puede acabar convirtiendo a nuestras organizaciones en ejércitos de I+D+i+O+T+A+S, sin iniciativa, bailando siempre al son que marque el de arriba o el competidor.

Seamos distintos al otro. Busquemos nuevos argumen-tos y estrategias de ventas. Gritemos para que nos oigan. Vendamos “camisetas de Los Pecos”. ¿Por qué no?

Ya puedes gritar, que no te oigoJAVIER MARTÍN

Director Comercial de MARKETALIA Marketing Online

“Creatividad, creatividad y creatividad”

y

Es diplomado en Publicidad por el Centro Español de Nuevas Profesiones (1990), con formación adicional en Fotografía, Video y Diseño por Ordenador. Tras su paso como creativo por diversas agencias, en 1996 funda Pensamiento & Memoria, agencia que dirige hasta 2004. A partir de entonces reorienta su carrera publicitaria hacia el ámbito de la venta, ocupando en

estos momentos la dirección comercial de MARKETALIA Marketing Online, asesorando a empresas de distintos sectores tanto pymes como multinacionales. También es de destacar su actividad como formador en asignaturas de creatividad y diseño en varias escuelas de Publicidad de Madrid.

JAVIER MARTÍN

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COMERCIAL Y MARKETING

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COMERCIAL Y MARKETING

El auge de la comunicación profesional en los medios virtuales hace que esta sea más rápida y viral. Cada vez son más las empresas que están integrando en sus

protocolos de comunicación externa las redes sociales como herramientas de marketing, estándares de calidad y política estratégica de imagen, estableciendo un diálogo fluido con los clientes actuales y futuros. Escuchando el mercado y dán-dole las respuestas adecuadas.

A menudo, no es la propia organización la que decide de forma proactiva estar en las redes sociales, sino que ante determinadas circunstancias que pueden llegar a desacreditar su imagen o mensaje corporativo, viene a ser necesario ocupar el espacio mediático ofrecido por los canales de las redes sociales para reforzar el control y la propagación de la información “filtrada” en sintonía con las estrategias de comunicación.

La gran ventaja de conocer la información en las redes socia-les es antes de todo la rapidez y amplia difusión de la mis-ma. Por esto mismo, es también un gran peligro para una organización enfrentada a las necesidades de responder a provocaciones, difamaciones o mentiras. Todo lo que circula lo hace sin que la información puesta a disposición en la red esté validada.

Los daños potenciales a la imagen de una corporación pue-den ser muy elevados, no solo en términos dinerarios para la gestión de la “guerra de comunicación”, sino en la credibili-dad de la misma, lo que puede tener un impacto muy signifi-cativo en la continuidad de las actividades de la empresa.

La empresa de hoy, debe tener presencia en las redes sociales y dedicar los recursos necesarios para crear una verdadera

dinámica de comunicación con su público objetivo y no valen los discursos como “que hablen de mí, aunque sea mal”, o la estrategia de quedarse callado ante un ataque mediático.

No solo hay que ocupar el terreno más grande del mundo, sino que se necesita orientar y canalizar el “juego” para que favorezca la presencia / imagen positiva, y aprovechar las críticas y sugerencias para ofrecer el producto o la respuesta con objeto de asegurar la permanencia de la organización y por lo tanto, asegurar un mercado receptivo a sus productos.

Las redes sociales con mayor uso a nivel profesional son las mencionadas a continuación:

- LinkedIn: es una red social para perfiles profesionales, para hacer negocios y expandir tu red profesional, gestiona con-tactos y permite interactuar en grupos con los mismos in-tereses.

- Twitter: es una red social donde convergen todo tipo de perfiles y hace más heterogéneo el público de seguidores. Cada vez tiene mayor penetración en las empresas con sus microentradas de 140 caracteres denominados tweets para publicidad, dar a conocer noticias.

- Facebook: es un sitio web de redes sociales, con un perfil de usuario heterogéneo, donde terceros pueden desarro-llar aplicaciones y hacer negocios a partir de la red social, pero como networking se cuestiona mucho. De ahí que existan muchos debates sobre la incursión de la empresa privada en esta red social para hacer publicidad, ya que los resultados no son especialmente los deseados.

La Continuidad de negoCio:La continuidad de negocio es la capacidad para responder a una interrupción de los servicios mediante la implementa-ción de un plan para restablecer las funciones críticas de la organización.

El aprovechamiento de las redes sociales para información masiva en el caso de un desastre natural o de fallos huma-nos, permite hablar del “día después”.

Efectivamente planificar las acciones en las redes sociales identificadas en el plan de actuación basado en la Conti-nuidad de Negocio, y que en España es promovido por el Instituto de Continuidad, tiene como misión crear, divulgar y fomentar a todos los niveles de la sociedad la cultura de la continuidad de negocio en su visión holística. Para ello promueve la orientación, asesoramiento y formación a los asociados en todas las áreas de la profesión, posibilitando la formación continua, dando acceso a la red de relaciones profesionales incrementando la valía, ofreciedo conocimien-tos y aporte de valor para la organización y el conjunto de

El impacto de las redes sociales en la continuidad del negocio

BETH OJEDACurso Experto en Protocolo, Comunicación y Relaciones Públicas por IDE-CESEM

y

Beth Ojeda es una profesional con varios años de experiencia que ha ocupado diversos cargos de responsabilidad en diferentes empresas. Desde el mes de mayo desempeña funciones de Community Manager y Social Media Manager y es miembro de la Junta Directiva del Instituto de Continuidad de Negocio.

Anteriormente estuvo vinculada a la Fundación Dintel donde ejerció el cargo de Directora de Nuevos Proyectos. Asimismo cuenta con una extensa trayectoria profesional en el ámbito comercial de diferentes empresas como Consist (donde fue Responsable del Departamento Comercial), Ricoh Infotec Digital Solutions (donde fue Comercial de Grandes cuentas), Monty Global Payments (Caja de Burgos) donde desempeñó funciones de Directora de atención al cliente y Kewill donde fue asistente de ventas.

Licenciada en Administración de Empresas, Beth Ojeda cuenta con un Curso Experto en Protocolo, Comunicación y Relaciones Públicas por IDE-CESEM y en la actualidad está cursando un Master en Comunicación Web 2.0.

BETH OJEDA

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COMERCIAL Y MARKETING

la sociedad, informando a las empresas e instituciones sobre los fundamentos y conceptos generales de la gestión de con-tinuidad de negocio, comprendiendo la necesidad de imple-mentar la función de continuidad de negocio y orientando para integrar la normativa existente en la organización de las empresas y operadores de infraestructuras críticas.

eL voLCán que Cerró europa:Fueron muchos los viajeros que infructuosamente buscaban información en Internet sobre sus vuelos, sin encontrar infor-mación actualizada al instante de lo que realmente pasaba y cuándo llegarían las buenas noticias.

Fue desde las redes sociales, específicamente en Twitter, donde al tener las líneas de comunicación saturadas, tanto el teléfono como la misma página Web de Eurocontrol, Aurelie Valtat, vio el cielo abierto para comunicar la actualidad de esta crisis. “Tuiteó” más de un millón de mensajes bajo las políticas de comunicación de Eurocontrol y pudo ser fuente de información fidedigna para pilotos, pasajeros y periodistas. Tradujo para el público los complicados mapas de navegación y pasó información sobre alternativas de transporte y alojamiento.

Finalmente, restablecido el tráfico aéreo, los tweets se fueron normalizando y quedó la experiencia de abrir el abanico de seguidores o target de los mensajes de Eurocontrol, dejando de usar la red social exclusivamente para profesionales.

Según esta reseña la Community Manager improvisada hizo que los planes funcionaran, gracias al ingenio y a la improvi-sación. Y si esto ¿estuviese ya previsto? Habría, a pesar de la crisis, una salida acordada por la Dirección de la empresa y la tranquilidad de mantener la comunicación viva con los clien-tes, socios, empleados y público en general.

No se trata en ningún caso de quitar méritos a esta acción, sino de tomar conciencia de que debemos prever los compor-tamientos y acciones a futuro, sobre todo en casos de crisis.

Tomando en cuenta que las líneas aéreas forman parte de las infraestructuras críticas de un país, se hace imperativo que tengan un plan de continuidad de negocio.

Ahora bien, desarrollar un Plan de Continuidad de Negocio, debe ir de la mano de la comunicación en situaciones críticas y para mayor efectividad, debe respaldarse en los nuevos me-dios de comunicación.

La continuidad de negocio, no solo afecta a las grandes em-presas, ya que todas son susceptibles de un cambio imprevis-to provocado por causas naturales (los tsunamis, volcanes, te-rremotos…) o humanas (como atentados, fallos informáticos, fraudes, robo de contraseñas) y mucho más dependiendo ló-gicamente del campo de acción de cada empresa y para ello se hace necesario el plan de continuidad de negocio ajustado a la naturaleza de cada organización.

Enfrentarse a una crisis y en medio del caos buscar una sali-da airosa, evaluando a última hora cuáles son los recursos de los que se dispone y la mejor manera de aprovecharlos, ¡es improvisación! Improvisar en nuestra era es un claro signo de inmadurez empresarial y es mucho más temible cuando se trata de una infraestructura crítica.

Tomar conciencia de que no sólo hay que comunicar, sino hacerlo de una manera impecable, respetando la situación y teniendo visión a largo plazo, es la mejor salida a situaciones de crisis, contando desde luego que no se va a vivir perma-nentemente en el caos. De una buena gestión de la crisis, se sacan muchos beneficios, porque saber dar respuestas y re-solver situaciones contribuye a ganar mayor confianza en la organización y a mantener o mejorar la buena reputación de la marca.

Las redes sociales por su característica de comunicación viral ayudan a difundir mensajes.

¡Me enCanta que Los pLanes saLgan bien!A pesar de que la crisis sea más o menos devastadora se debe tener la capacidad de mantener la serenidad y saber comuni-car. Es de obligado cumplimiento, ser realistas y si las cosas están mal, están mal. No siempre las noticias son buenas.

- La comunicación debe ser veraz y asertiva.

- Debe aportar información nutritiva, ofreciendo salidas a si-tuaciones críticas.

- Debe ser dosificada. El exceso de información puede con-fundir o cansar.

- No debe ser alarmista.

Finalmente, la cultura influye mucho a la hora de hacer fren-te a las situaciones adversas, cambiar es fácil si los beneficios nos aportan más valor. ¡Súmate el reto! Planifica, sé creativo, ir un paso por delante aprovechando la gran cantidad de re-cursos que tenemos, es maravilloso.

¡Sumarse al reto de planificar ante la contingencia, nos hace estar más cerca de la excelencia!

“Las redes sociales por su característica de comunicación viral ayudan a difundir mensajes”

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COMERCIAL Y MARKETING

Una nación necesita un ejército de gente pensante que pueda discutir y negociar; que piense desde diferen-

tes puntos de vista, que tengan un pensa-miento holístico (total). Que sean creativos desde sus casas hasta sus oficinas, su vida diaria para así poder manejar este mundo cambiante que nos trae de cabeza a todos.

Los nuevos tiempos con cambios acelerados nos obligan a estar preparados para enfrentar día a día las situaciones pro-pias y naturales de este milenio, donde la ciencia supera la ficción. Donde la creatividad forma parte esencial de nuestro sistema límbico.

Por eso y por otras muchas razones no solo es válido adies-trar y dar conocimientos, es necesario que lo aprendido pue-da ser inferido, aplicado y que ello encuentre respuestas a las interrogantes de ¿para qué me sirve esto que me están enseñando?

Si esto es cierto entonces es muy importante abordar todos los procesos educativos con otras herramientas, con otras estrategias. Dice Takumi que: “construir el mañana con téc-nicas del ayer es sólo una ilusión de hombres y mujeres muy poco astutos”.

Captar, recibir, retro informar, desarrollar y producir nuevas ideas de una manera clara, especialmente cuando se estudia,

es esencial para lograr buenos re-sultados. Mucho se está haciendo y hablando sobre la alfabetización, que no es más que aprender a leer comprensivamente, a dejar volar nuestra imaginación para poder salir de las crisis que vivimos.

El mundo esta lleno de posibilidades, cada instante nos ma-ravillamos de los nuevos conocimientos. Lo importante sería capturarlos y desarrollarlos para así atraer a nuestro cliente, lo funcional en este momento es que todos nuestros depar-tamentos trabajemos en equipo de manera creativa para que eso se vea, para que haya más ventas, mejoren las finan-zas, mejoren los departamentos de marketing y trabajemos conjuntamente con nuestros cerebros.

Es hora de que unamos nuestras ideas, ha llegado el momento de ser creativos, no que nos separen pare-des y profesiones que sean diferentes a las de mar-keting. Ahora el mundo está dando un giro de 360 grados.

En las empresas y en las Escuelas es cada vez mayor el número de profesionales, alumnos y profesores inte-resados en la formación, basada en los procesos del cerebro y en el desarrollo del pensamiento creativo.

Según todas las experiencias que he vivido y aprendido, en la vida diaria, nuestro cerebro tra-baja fugazmente no sólo ayudan a la memori-zación significativa, sino también al desarrollo de la creatividad y la comprensión. Hecho muy relevante en esta época de tantos y tantos cono-cimientos, los cuáles necesitan ser guardados en nuestra memoria.

Activas imágenes mentales, imaginas secuencias de pasos cuando ejecutas un trabajo, estableces nue-vas relaciones con lo aprendido (inferencias), usas los conocimientos previos, elaboras escritos que den respuestas a una serie de preguntas formuladas, cuan-do escuchas una exposición de profesionales, observas y escribes, repites como un loro en voz alta hasta aprenderlo, acostumbras a verificar lo aprendido organizando organigra-mas o esquemas y por último, acostumbras a tomar apuntes o a verificar lo aprendido.

Las respuestas a estas preguntas pueden darte una suma de valores que mostrarán tu perfil de buen usuario de técnicas significativas para procesar conocimientos.

Un ejército de gente pensanteADA KARENA BRACAMONTE

Master en Dirección Comercial, Marketing y Comunicación por IDE-CESEM con la Escuela Europea de Oviedoy

Ada Karena Bracamonte es apasionada de la creatividad, el marketing y la publicidad viene a España para continuar formándose en estas disciplinas tras estudiar en su país un Postgrado en Gerencia y Gestión de Negocios por el Instituto Universitario Experimental la Victoria y un programa de Mercadeo y Comercialización por el Instituto Universitario de Mercadotecnia (I.S.U.M).

Elige el Master en Dirección Comercial, Marketing y Comunicación que IDE-CESEM impartía en colaboración con la Escuela Europea de Oviedo para conocer nuevas tendencias, adquirir nuevos conocimientos y mejorar sus competencias profesionales.

A pesar de su juventud, Ada Karena ha trabajado para diversas organizaciones entre las que destacan AC Bibliotecas Virtuales de Aragua (donde ocupó el cargo de Analista de Mercado), Movistar (en atención al cliente), la distribuidora GPG (donde ejerció como Ejecutiva de Cuentas), el departamento de Ventas de Comercial Zadra S.R.L. y la Unidad Educativa Calicantina (donde ejerció como Analista de Personal y Supervisora del Departamento de Admisión).

ADA KARENA BRACAMONTE

“¿Para qué me sirve esto que me están enseñando?”

“El analfabeto del futuro ya no será aquel que no sabe leer, sino la persona que no sabe como se aprende a aprender y a ser creativo”

Alvin Toffler

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COMERCIAL Y MARKETING

¿Qué hacer? ¿Qué sugerir? ¿Cómo tener éxito? ¿Cuál sería el camino para conseguir el pasaporte hacia la genialidad?

Prepararse, abordar las nuevas teorías buscando el cómo, las herramientas, las estrategias… De lo contrario, todos se quedarán como muchas bellas teorías, sin saber luego cómo llevarlas a la práctica en el lugar de trabajo.

Nadie aprende de nadie si no enciende esa lucecita interior que lo conecta con el deseo de abrir ventanas a la sociedad del conocimiento. Más aún en este siglo que podríamos denominar como la era del desarrollo del pensamiento creativo.

Conocer es poder .Creo firmemente que ser inteligente es un derecho que todos tenemos, por lo tanto es necesario dar a todos, las mismas oportunidades, sin discriminaciones de ninguna naturaleza.

En sus manos está cultivar el pensamiento irradiante y la cartografía mental. Para conseguir apoyo de que la idea de enseñar a pensar es una parte necesaria del plan de estudios de cualquier lugar, quiero y deseo que cada uno de ustedes aprendan, exploren, experimenten y apliquen esta herra-mienta para la comprensión del mundo que nos rodea, para hacer y reproducir lecturas para tener una profunda libertad intelectual, de manera creativa e infinita.

Yo les diría que la creatividad está día a día, en las redes so-ciales, que es un furor que hay que aprovechar en estos mo-mentos, en nuestras mentes, en nuestros lugares de trabajo. Aún no ha muerto, más bien es hora de poner ese motor a funcionar, esa batería a cargar.

“Ahora el mundo está dando un giro de 360 grados”

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SIGLO XXI

SIGLO X XI

¿Cuántas veces en tu vida te has dicho a ti mismo que no eras capaz de hacer algo simplemente por miedo? ¿Qué harías si de repente tus únicos compañeros de viaje fuesen tu perro, un espantapájaros parlanchín, un hombre de hojalata y un león cobarde con los que compartes un mismo objetivo?, Acudir al extraordinario mundo de Oz a que un misterioso Mago os ayude a conseguir vuestros deseos: un cerebro, un corazón y el valor necesario para ser el rey de la jungla.

¿Y si a esa situación le añadimos que “el camino de baldosas amarillas” no es tan sencillo como nos lo habían pintado, que somos atacados por brujas y extraños personajes que nos impiden llegar a Ciudad Esmeralda (esa especie de tierra prometida donde estará el gran Mago de Oz que resolverá todos nuestros problemas) y al llegar éste nos dice: “Váyanse y vuelvan mañana”.

¿Te resulta familiar esta historia? Quién dijo que no es posible la búsqueda de un lugar mejor en el que, como dice la canción, “los sueños se vuelvan realidad y los problemas se derriten como gotas de limón…”

Eugenio Salvador Dalí afirmó que “la inteligencia sin ambición es como un pájaro sin alas” y que “el tiempo es una de las pocas cosas que nos quedan”. No hay nada que coarte más la creatividad que la persistencia de la memoria o el rechazo del tiempo.

QUERER es PODER. Este otoño sigue los consejos de Dalí y atrévete a hacer todo aquello que quieres hacer y abandonaste por falta de tiempo, pereza… y otras tantas excusas que solemos ponernos a diario. Recuerda la teoría de la relatividad de Einstein, “la percepción del espacio y el tiempo es relativa al observador”, y repite conmigo: “si los pájaros pueden volar por detrás del arco iris…” ¿Por qué no conseguir todos esos objetivos que te has marcado para este último trimestre del año?

¿Existe la t ierra promet ida?

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Cine Empresarial: Apolo 13 (1994)Pablo Burgué, Profesor del Programa de Evaluación Competencial y Desarrollo Directivo de IDE-CESEM

Es sugerente esa distinción que se hace habitualmente entre creatividad e innovación. La creatividad hace referencia a la generación de ideas, mientras que la innovación hace referencia a cómo se aplican dichas ideas para generar valor.

En el entorno empresarial, como seguramente en cualquier otro entor-no, tan importante es lo uno como lo otro: es evidente que primero hay que tener ideas para poder convertirlas en innovaciones y, generalmen-te, a más ideas, más oportunidades de generar sinergias. Por otro lado, si tenemos muchas ideas pero no existen mecanismos y personas capaces de integrarlas y ponerlas en marcha, el ejercicio tendrá el mayor o menor atractivo que supone todo caos creativo, pero sin un impacto significati-vo en los resultados.

Es conveniente ser consciente de que el perfil del creativo y del innova-dor no es el mismo y de hecho, podríamos decir que hasta son perfiles con características bien distintas: el tradicional perfil del creativo es el de una persona asistemática, poco amante de la planificación y de los procedimientos estructurados. En cambio, la innovación requiere de un perfil menos caótico, con competencias para la implantación de planes de acción y preocupación por el orden y la calidad.

No hay escenario más interesante para comprobar la capacidad creativa e innovadora del ser humano que aquel en el que ha de dar respuesta a un problema complejo, tanto como, por ejemplo, el que se encontraron los ingenieros de la NASA ante una grave avería en el Apolo XIII (“Hous-ton, tenemos un problema”), que puso en peligro la vida de los astronau-tas, al incrementarse peligrosamente los niveles de dióxido de carbono en el interior de la nave.

La película, ganadora de dos Oscars en el 95 y protagonizada por Tom Hanks, Kevin Bacon y Ed Harris, explica cómo dieron respuesta desde la Tierra a los problemas de la nave, a partir de un ejercicio de tormenta de ideas, puramente creativo, pero que fue dirigido y tutelado por un grupo de innovadores que permitieron, en un plazo muy corto de tiempo, con-seguir que una pieza cuadrada encajara en una pieza redonda.Ya conocemos el fin de la historia: la misión fue un éxito y los astronautas volvieron sanos y salvos.

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LECTURA DESTACADA

Materia: VariosAutor: Eduardo PunsetPáginas: 200PVP: 20,50 €

EXCUSAS PARA NO PENSAR

Eduardo Punset presenta una compilación de sus artículos publicados en prensa, cuya tesis central es la excesiva comodidad del cerebro, un órgano vago al que culpa de nuestras dificultades para cambiar, por ejemplo, de opinión. Especialista en poner a la altura del ciudadano cuestiones como la neurología, la física cuántica, la oncología, la astronomía gracias a sus libros y a su programa de televisión Redes, Punset regresa a las librerías con un nuevo título en el que invita al lector a reflexionar sobre las grandes incertidumbres que afectan al ser humano y nos ofrece respuestas claras, amenas y comprensibles sobre las claves de nuestras emociones, la complejidad de nuestro cerebro o el compendio de fórmulas que nos ayudan a ser más felices en un mundo mejor. Además, amplía su campo de respuestas a ámbitos como la crisis económica y la incidencia de la política en nuestro día a día.

Materia: Marketing y ventasAutores: Juan Pedro García Palomo y Esperanza Martínez MontesPáginas: 250PVP: 20 €

NEUROMARKETING: ALICIA Y EL ESPEJO (EL OTRO LADO DEL MARKETING)

A principio de los años 90 del siglo pasado, se produjo una revolución en el mundo del software basada en la mejora de la usabilidad de sus productos. Para liderar esta revolución se acuño una frase “What you see What you get” WYSIWYG que fue el eslogan que capitalizó el cambio.

El ideario del Neuromarketing busca descubrir el proceso de decisión de los individuos basados en los instintos primarios, las emociones, las imágenes, los recuerdos etc . Este libro contiene más de 200 ilustraciones y más de 50 metáforas con las que se busca consolidar conceptos en la memoria del lector.

Nunca antes los reptiles y los sapiens han estado tan cerca. Nunca antes Darwin, Alicia en el Pais de las Maravillas, Doctor Jekyll y Mr. Hide, El puente sobre el Rio Kwai, Rommel o Michael Jordan estuvieron tan próximos a un proceso de venta.

Los autores han conseguido trasladar a los contenidos la filosofía del Neuromarketing y el concepto de “What you see What you get”.

Juan Pedro y Esperanza han buceado en estas ideas buscando que su lectura sea un viaje de imágenes y textos en una simbiosis indivisible. Realmente se ha creado la primera guía visual del Neuromarketing.

Materia: Gestión de EmpresasAutor: Salvador FiguerosPáginas: 160PVP: 12,00 €

TWITTEMPRENDEDOR: CONSEJOS TWEET A TWEET PARA EMPRENDEDORES

Materia: Dirección y organización de empresas. Recursos Humanos. Función directiva. Liderazgo. Niveles directivosAutores: Chip Heath y Dan HeathPáginas: 256PVP: 17,95 €

CAMBIA EL CHIP

Las personas odiamos los cambios. Sin embargo mientras existen grandes cambios en nuestra vida que afrontamos con ilusión (tener hijos, comprarnos una casa, cambiar de empleo…) aquellos pequeños cambios que atañen a nuestra rutina diaria son los que nos provocan mayores traumas.

Los psicólogos han demostrado que existen dos mecanismos dentro de nuestro cerebro para la toma de decisiones: el racional (que es lógico, estratégico y reflexivo) y el emocional (que es intuitivo e impulsivo). Este libro nos habla de cómo afrontar los cambios difíciles que inevitablemente afectan a nuestra vida y mejorar así nuestra vida personal y laboral.

Nuestro Director de programas del área Comercial, Marketing y Comunicación tras el éxito de ventas de ¿Jefes? No, gracias, aprovecha el tirón de Twitter para compartir “tweet a tweet” más de 1400 consejos que ayudarán a empresarios y emprendedores a lanzar, mejorar o situar en un nivel superior su negocio. Salvador Figueros nos ofrece con este nuevo libro más de 1000 nuevos consejos a modo de tweet (mensaje corto de menos de 140 caracteres) que te motivarán, te darán ideas, te aportarán conocimiento… Tweets que, en definitiva, te ayudarán a situarte en el camino del éxito.

Materia: Management y EstrategiaAutor: Illie Camelia (con prólogo de Isabel Tocino)Páginas: 192PVP: 19,90 €

EL ADN DE LA FORMACIÓN PARA DIRECTIVOS

Esta obra analiza la importancia de la formación y actualización de conocimientos de los ejecutivos en un contexto de permanente cambio y ante las exigencias de adaptación a las nuevas realidades empresariales. Además aporta desde un punto de vista práctico, un riguroso estudio de todos los procesos de diseño, implementación y evaluación de los planes de formación ideales para cada tipo de empresa y organización.

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Materia: Gestión de EmpresasAutor: Joaquín LorentePáginas: 200PVP: 17,95 €

TÚ PUEDES

Ante la consideración de que la vida es una competición y que la evolución es rapidísima, el creativo Joaquín Lorente (autor del popular Piensa, es gratis) afirma que la clave del éxito está en poner pasión en lo que uno hace y asegura que es cuestión de esfuerzo, dedicación y de medir los propios errores. Para Lorente todos somos creativos por naturaleza y quien no lo es, es por falta de práctica. Por eso en este libro incluye una serie de tests con el objetivo de que cada uno se haga preguntas a sí mismo. Ese camino introspectivo es la base de “tú puedes”, un libro que según su propio autor no es un libro de autoayuda sino de autoconvicción para alcanzar el éxito personal y profesional.

Materia: DiccionariosAutor: Ferrán AmagoPáginas: 224PVP: 19,90 €

DICCIONARIO LID DE INNOVACIÓN

Este diccionario en el que se incluyen más de 1.500 vocablos, prácticas y metodologías vinculados con la innovación, la creatividad, las metodologías, I+D, equipos, legislación, habilidades, foros, análisis de inteligencia, organismos y certificación surge para dar una respuesta a la invasión de términos americanos existente en este sector y responder a la falta de precisión en su utilización. En definitiva, el diccionario LID de innovación constituye una apuesta decidida por fomentar la innovación en las empresas como palanca de cambio y de competitividad

Materia: Gestión de EmpresasAutor: Antonio NúñezPáginas: 220PVP: 15,90 €

LA ESTRATEGIA DEL PINGüINO

Este libro aborda el declive de la comunicación de masas y el triunfo de las nuevas tecnologías que favorecen una comunicación “de persona a persona”. Comunicar hoy en día es propagar y por eso Antonio Núñez explica a través de este libro cómo los ciudadanos perciben los mensajes y cómo los transmiten a su red de gente de confianza. Los rumores en cadena terminan por hacer mella en la confianza de nuestros clientes, nuestros socios, de expertos, líderes de opinión y medios de comunicación en general. Con este libro, aprenderemos a cambiar la manera en que los demás perciben nuestros mensajes y sobre todo en cómo se los transmiten a sus públicos de confianza.

Materia: Novela ligada a un tema de actualidadAutores: Marisa Cruzado, Pilar Pérez y Enrique JuradoPáginas: 192PVP: 19,90 €

CON COPIA OCULTA

Una novela de ficción cuya trama se desarrolla a través de correos electrónicos y mensajes de texto de móvil y que posee la originalidad de estar escrita a seis manos, siguiendo un guión aproximado pero no cerrado, a través de mensajes de Twitter y correos electrónicos que los personajes principales se envían en un vertiginoso periodo de algo más de una semana de crisis en un país llamado España.

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En Ecobook disponen de un descuento del 5% en libros todos los socios del CAP (Círculo de alumnos y Profesores de IDE-CESEM)

Ejemplar: 83Publicación: Junio 2011

REVISTA TRAINING & DEVELOPMENT DIGEST

Training se pregunta en su edición de junio por el modelo de formación en España, Juan José Roca dedica su artículo a “la fiebre de la innovación” y Albert Bosch reflexiona sobre la motivación y la formación del personal en “equipo de trabajo o grupo comprometido”. La publicación incluye también la entrevista de José Couto (Director de RRHH de Schindler). Por su parte, Javier Baltanás (Gerente de Griker Orgemer) nos recomienda unas buenas gafas de sol para huir de oportunistas que vengan a deslumbrarnos, ya que como él mismo indica en su editorial entre tanto destello fatuo aparecen muy buenas ideas y solo de nuestra voluntad de mejorar y de nuestro buen juicio, depende que sean estas las que sostengan en los próximos años las líneas maestras de la gestión de personas.

PUBLICACIONES Y PRENSA DEL SECTOR

Materia: NarrativaAutor: Raúl CastroPáginas: 176PVP: 19,90 €

LA PUERTA ABIERTA

La puerta abierta es un relato cuyo eje central es la capacidad del ser humano para reponerse de los momentos difíciles, sacando provecho de ellos. ¿Qué puede hacer una persona que acaba de perder su empleo? ¿Qué alternativas puede plantearse? ¿Cómo saber cuál es la mejor? ¿Cómo pasar a la acción? Pedro Molina es un periodista que recoge la experiencia de Martín Escalona, que se hace esas y otras mil preguntas durante su período de reinvención. A lo largo de su conversación, se nos ofrecerán las claves de la superación personal y de transformación de una experiencia negativa en una oportunidad de crecimiento.

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La llegada del otoño es la mejor época para viajar o realizar una escapada express. Mien-tras decides cuál será tu próxima aventura vacacional, date un capricho y descubre los tesoros del lejano Egipto sin necesidad de cambiar de continente. Te invitamos a descu-brir el Museo Británico de Londres, uno de los museos que más expectación levantan ya que recibe ni más ni menos que 6.000.000 de visi-tas diarias.

El origen histórico del Museo se remonta a la colección privada de Sir Hans Sloane que data de 1753. Aunque no existen evidencias de este físi-co, médico y naturalista tuviese el más mínimo interés en la egiptología, durante años se dedicó a coleccionar más de 71.000 objetos entre los que se incluían libros, manuscritos, cuadros de Durero y antigüedades de Egipto, Grecia, Roma, Oriente Medio, América y Extremo Oriente que tras su muerte fueron donados al Gobierno Británico por el precio sim-bólico de 20.000 libras, para que en 1753 se fundara el que se convertiría en el primer museo público nacional del mundo aunque no abrió sus puertas al público hasta el 15 de enero de 1759.

Inicialmente fue ubicado en una centenaria mansión del siglo XVII lla-mada Montagu House situada en Blomsbury, pero cuando el edificio se quedó pequeño, deciden comenzar a construir en la misma ubicación un nuevo edificio de estilo neoclásico diseñado por Robert Smirke cuya

construcción comenzará en 1852 y se prolongará hasta 1857 con la construcción de la Sala de Estudio circular.

El Museo irá incrementando su colección gracias a la apor-tación de colecciones particulares y consigue que una aso-ciación llamada Sociedad de Egipto les regale una momia. Además, por el famoso Tratado de Alejandría, se traslada a Londres la piedra Rosetta, e igualmente se requisa a los franceses una estatua de Sekhmet que pasan a formar par-te de la colección. Por otro lado, posteriormente, gracias a

la intervención de Salt, Bruckhardt y Belzoni se consiguió el coloso de Ramsés II que se exhibe en la sala central. A partir de 1816 una ley egipcia permitirá que salgan del país objetos faraónicos, siempre y cuando éstos no se dañen.

La construcción del actual edificio se la debemos a Robert Sammit. En principio no tuvo el aspecto actual, sino que fue ampliándose a medida que las obras fueron incrementándose. En el piso superior se encuentran las obras menores junto con los sarcófagos y las momias

Samuel Birch fue el encargado de organizar el material por fichas y có-digos numéricos pero con la llegada de nuevos manuscritos y papiros donados sobre todo por Anthony Harris esta numeración quedó insu-ficiente. En 1955 se separan en dos departamentos (el Próximo Oriente Asiático y Egipto) y se cambia la numeración a la actual EA (Egyptian An-tiquities). Bajo la dirección de Wallis Budge llegará el famoso papiro de Ani y se crea la Egypt Exploration Society.

Walking like an egipcian

Estatua-bloque de SenneferLas estatuas-cubo se colocaban principalmente en los templos. Esta podría proceder del tem-plo funerario de Sennefer, Tutmosis III que era el principal oficial responsable de los asuntos financieros. El rostro sereno de la figura está so-berbiamente tallado y pulido. La parte frontal de la estatua consta de una elaborada oración para las ofrendas funerarias de Sennefer. La segunda parte es una alocución de Sennefer pidiendo es-tar bien provisto tras su muerte. Por último, en la inscripción que encontramos en las columnas situadas a cada lado de los pies, da cuenta de los nombres de los padres de Sennefer.

Busto colosal de caliza de Amenhotep IIIAmenhotep III encargó cientos de esculturas para su templo funerario de la orilla izquierda del Nilo en Tebas. El busto colosal de caliza nos muestra al rey con el pecho desnudo luciendo un collar decorativo y luciendo el tradicional to-cado a rayas llamado nemes rematado por una cobra enroscada (ureus) en la cabeza. La estatua original tenía una barba falsa pero resultó fatal-mente dañada.

León de granito rojo de Amenhotep IIIEste león es uno de los dos encontrados por Lord Prudhoe en el yacimiento meroítico de Gebel Barkal, por lo que a veces se les conoce como los leones Prudhoe. Originarios del templo de So-leb en Nubia, los leones actuaban de guardianes ante el templo construido por Amenhotep III. Originalmente fueron inscritos por Amenhotep III y renombrados por Tutankhamon. Además no está representado en la forma tradicional de esfinge con las patas delanteras estiradas al frente, sino que aparecen en una postura mu-cho más natural. A menudo es considerado un ejemplo de la maestría que tenían los egipcios para representar animales a gran escala.

La ColecciónEn la actualidad, el Museo Británico cuenta con unas 75.000 piezas egipcias entre las que destacan algunas de las siguientes:

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Su hallazgo constituye una de las actividades arqueo-lógicas más importantes de la historia de la lengua egipcia y por lo tanto, de las lenguas antiguas. Des-cubierta el 15 de julio de 1799 por el capitán francés Pierre-François Bouchard en el pueblo egipcio del Delta del Nilo denominado Rosetta cuando las tropas de Napoleón luchaban contra las de Gran Bretaña en tierras egipcias.

Desde 1802 la piedra de Rosetta se exhibe en el Mu-seo Británico de Londres tras ser confiscada por el ejército inglés como botín de guerra. En su lateral izquierdo lleva grabada una inscripción con pintura blanca que dice: “capturada en Egipto en 1801 por el Ejército Británico” y en el derecho pone “presentada por el rey Jorge III”.

La gran importancia de la piedra Rosetta radica en haber sido una pieza clave para conseguir descifrar los jeroglíficos egipcios antiguos, ya que el texto en esta piedra está com-puesto por tres lenguas (el egipcio clásico o escritura jero-glífica, el demótico que tiene una gran influencia del griego y es una continuación del anterior y por último, el griego propiamente dicho).

Los franceses trasladaron la piedra de Rosetta de El Cairo a Alejandría pero cuando se rindieron entregaron todas sus antigüedades de Alejandría a los británicos. Así fue como el valioso granito de 118 cm. de altura, 77 cm. de anchura y 30 cm. de grosor fue enviada a la localidad costera de Portsmouth en la fragata de la Armada Real L’Egyptienne desde donde fue transportada al Museo Británico en el que se exhibe desde entonces.

Sarcófago interior dorado de Henutmehyt. Sacerdotisa tebanaEl sarcófago está enteramente cubierto por una lámina de oro, además de su peluca, ojos y cejas lo cual nos indica que Henutmehyt era una mujer acaudalada. Como solía ser habitual en los sarcófagos de esta época, sus brazos aparecen cruzados en el pecho y sus manos están esculpidas en tres dimensio-nes con los dedos extendidos.

Sarcófago exterior dorado de HenutmehytEste tipo de sarcófagos son todos antropomorfos. Al igual que las es-tatuas de las tumbas, esta forma de sarcófago fueron concebidos para proveer al espíritu de un cuerpo suplente si desaparecía la momia. Este sarcófago nos muestra una imagen idealizada de la difunta adornada con su peluca, un collar sobre su pecho y bajo este, un pec-toral con los ojos udyat cuya fun-ción era la de proteger.

Sarcófago exterior de Bakenmut. Padre divino de AmónNos lo presenta con un tocado ra-yado coronado por una flor de loto y con un collar guirnalda alrededor de sus hombros y torso. Esta deco-ración es propia de los sarcófagos del Reino Nuevo y principios del primer milenio antes de Cristo. Una de las características principa-les del interior del sarcófago es un gran pilar djed rematado por una triple versión de la corona de Osiris adornada con cuernos de carnero.

La Piedra de Rosetta

Placa de momia de Henutmehyt. Sacerdotisa tebanaLa exquisita calidad de su ajuar fu-nerario nos la presenta como una persona de clase social alta. Su mo-mia estaba protegida por una más-cara, una placa de madera pintada y dos sarcófagos. La placa de mo-mia de Henutmehyt está realizada en madera de cedro importado de gran calidad que posteriormente se cubrió con lámina de oro.

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CAP

Actualidad CAP

“Mejor pecar de original que triunfar como imitador”

Os sorprendería saber la cantidad de empresas por las que nadie apostaba en sus orígenes y que actualmente no solo siguen en pie sino que son la viva imagen del éxito empresarial.

Herman Melville, creador del mítico personaje literario Moby Dick, dijo en una oca-sión que “es mejor pecar de original que triunfar como imitador” y vaya si tenía ra-zón aunque también es cierto que, aunque parezca mentira, a veces lo más sencillo es lo más eficaz y por lo tanto, lo único que nos garantiza el éxito.

A fin de cuentas, ¿Qué es un emprendedor más que un valiente que un buen día creyó en su idea y la llevó a la práctica? Os pongo unos cuantos ejemplos que me he ido encontrando de ideas que a priori no fueron tomadas muy en serio por sus

creadores y acabaron por tornarse en prósperos negocios que actualmente gozan de gran éxito. Sin ir más lejos, la idea de Byron Reese, quien decide hacerse con una dirección de correo en mitad del Polo Norte para enviar cartas a los niños como si fuera el auténtico Santa Klaüs. ¿Quién podría imaginar en 2001 que Santamail.org acabaría enviando más de 200.000 cartas?

Ser creativo e ingenioso tampoco está reñido con la edad. Alex Tew, un joven inglés de 21 años se hizo conocido por crear en 2005 una página web con la que pretendía recaudar dinero para su educación universitaria. El negocio al que se conoció como “la página del millón de dólares” consistía en vender cada píxel de publicidad en una página a un dólar cada uno. Una vez Alex Tew logró vender todos los píxeles, obtuvo un millón de dólares de ingresos.

Pero estos son solo dos ejemplos de los muchísimos casos que existen de ideas que a priori parecían disparatadas y que luego han resultado ser grandes negocios. A la hora de iniciar un negocio la crea-tividad es fundamental, pero lo que determina o no el éxito del mismo es si conseguimos satisfacer las necesidades no cubiertas de nuestro cliente. Dado que los factores emocionales (simpatía, atracti-vo…) se dan antes que los racionales, aplicar la parte creativa e innovadora es fundamental para que nuestra idea de negocio no se quede simplemente en una idea.

Os invito a leer, investigar e informaros, a observar el mundo que os rodea pero también a tener con-fianza en vosotros y en vuestras ideas, a seguir adquiriendo nuevos conocimientos. Siempre hay algo que aprender e incorporar a nuestra vida cotidiana, a nuestro trabajo o negocio.

Seguro que el día menos pensado, de alguna de esas ideas saldrá vuestro futuro negocio. Así que antes de descartar esas opciones que teníais en mente, no está de más acudir a la formación como fuente de inspiración, a los planes estratégicos y de viabilidad como hoja de ruta, que nos oriente hacia la consecución de objetivos.

Maite Sanjuán Presidenta del CAP

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CONFERENCIAS EN IDE-CESEM

Con 23 años y un capital que apenas ascendía a las 300.000 pesetas de la época, D. Francisco Rodríguez abandona la compañía familiar de su tío Joaquín (Mantequerías Rodríguez) y decide fundar junto a su socio Pablo Mayoral Reny Picot, empresa que actualmente tiene presencia en México, Estados Unidos, China, Francia, Portugal, Polonia y cuyas exportaciones llegan a Europa, África, América y Oriente Próximo.

En una conferencia “ante todo amena” según la mayoría de los asistentes y que no estuvo exenta de opiniones de diversa índole, D. Francisco Rodríguez hizo un llamamiento al espíritu emprendedor de los más jóvenes a los que recomendó “que empiecen cuanto antes, porque sin experiencia no es posible andar y cuanto antes comiencen más tiempo tendrán de corregir errores si es que los cometen”.

Asimismo añadió que en los años previos al nacimiento de su compañía “las circunstancias eran propicias porque estábamos solos en el país”. Por aquel entonces no había mucha competencia de queso camembert y el tipo de queso que hacíamos se vendía bastante bien a pesar de que nuestra producción era muy pequeña y contábamos con costes unitarios elevados que sopesábamos con precios competitivos en un mercado en el que no teníamos competencia.

Francisco Rodríguez nos contó que Reny Picot nace del desencuentro con su tío Joaquín y que la compañía comenzó en 1960 con un capital de 300.000 pesetas. Además señaló que si aceptó ese riesgo es porque tenía veinte años y con todas las posibilidades de error existentes “tendría la posibilidad de aprender”. Por último apuntó que lo importante no es como se empieza, sino como se termina ya que “el comienzo suele ser un vértice común a todo el mundo”.

Tras crear Reny Picot, le enviaron dos años a Sidi Ifni, experiencia que le sirvió para aprender a “dirigir una empresa en la distancia” gracias a la inestimable ayuda de la máquina de escribir del sargento Navarro. También hizo mención al magnate mexicano Manuel Suárez a quien conoció a su regreso en 1962, quien decía que “lo importante es siempre la idea, después habrá que materializarla”.

A partir de ahí Francisco Rodríguez nos explica las cuatro fases o etapas de cualquier proyecto empresarial:

1. idea

2. realización

3. consolidación

4. dimensión

¿Qué futuro espera a europa?:

“Para salir de la actual situación hay que apelar a la congruencia y dejarnos de palabras. El mercado es un zigzag permanente” señaló Rodríguez durante la conferencia. “España se subió a ese ring del mercado común sin pesarse y en ese combate estamos sufriendo las consecuencias”. Veinticinco años más tarde la realidad nos trae una deuda española descomunal que no es ni más ni menos que la incongruencia de unos y otros. “A España no le está pasando nada que no fuese predecible”, concluyó Rodríguez.

“Volvamos a la construcción de los Estados Unidos de Europa porque Europa así no es viable y no es la primera vez que lo digo”. Asimismo añadió que “lo peor que me ha podido ocurrir es haber acertado en lo que escribí en mi artículo Vigilen el cobro publicado por el diario ABC hace más de veinte años”.

Javier Zardoya (Director General de IDE-CESEM) cerró la conferencia destacando que en estos momentos las reglas del juego no están claras y que el liberalismo está desapareciendo. Asimismo señaló que ya van tres muertos por el camino (Grecia, Irlanda y Portugal) y coincidió con el Presidente de Reny Picot que aunque Alemania es un país al que todos admiramos, “tendremos que ir a los Estados Unidos de Europa para que también se hagan corresponsables de nuestro paro y cada uno de los países que integran la Unión tenga un paro estructural. Seamos nosotros, sea Grecia, Portugal o sea quien sea”.

CONFERENCIA “El mundo como escenario”

“A España no le está pasando nada que no fuese predecible hace veinte años”

D. Francisco Rodríguez, Presidente de Reny Picot durante la conferencia “El mundo como Escenario” organizada por la Escuela de Negocios IDE-CESEM.

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“Hay tres palabras que se han puesto muy de moda en los últimos meses: sanidad, crisis y sostenibilidad”. Así comenzaba la conferencia organizada por IDE-CESEM con una ponente de excepción: Dña. Isabel Barreiro, en la que se repasó durante algo más de hora y media ante una treintena de antiguos alumnos e invitados de la Escuela de Negocios las perspectivas, retos y oportunidades del sistema sanitario español.

Isabel Barreiro (quien estuvo al frente del Gabinete del Consejero de Sanidad de la Comunidad de Madrid entre 2007-2010 y actualmente ocupa un Alto Cargo dentro de los Laboratorios Glaxo Smith Kline) presentó algunas cifras sobre nuestro sector sanitario, el incremento del gasto sanitario experimentado por los diferentes países de la Unión Europea y señaló como posibles causas que justifican el incremento del gasto:

1. A mayor renta, exigimos las mejores y más modernas tecnologías sanitarias

2. Tenemos una población muy demandante

3. El envejecimiento de la población

4. La prevalencia de los procesos crónicos

5. Innovación

responsabilidad en el uso sanitarioIsabel Barreiro quien afirmó que “debemos ser más responsables en el uso de nuestra sanidad”, añadió que “nuestro sistema sanitario ofrece un conjunto de prestaciones muy completo en atención primaria, atención especializada, salud pública y farmacia”. Además señaló que “el gasto sanitario en España está por debajo de la media de los países de la OCDE” y que no es cierto que nuestros médicos cobren mucho, ni que se consuma mucha farmacia. “De hecho se ha realizado una política muy agresiva en la rebaja de los fármacos y en la actualidad nuestros medicamentos están entre los más bajos de la Unión Europea”.

Puntualizó que tenemos que ser menos demandantes y pararnos a pensar porque estamos estirando tanto de nuestro sistema sanitario que nos podemos quedar sin él. Asimismo, afirmó que debemos ser más respetuosos con nuestros médicos, conocer lo que cuestan los tratamientos (y puso el caso de un PET, un tipo de escáner médico que cuesta unos 800 euros aproximadamente) y coordinar las políticas entre comunidades autónomas porque

es evidente que “existe un problema de recursos y hay que acometerlo como tal”.

MedicaMentos de Marca Vs. GenéricosRespecto de este tema, Isabel Barreiro lo tuvo claro al afirmar que dado que la investigación es tan cara, ambos deben aprender a convivir en armonía. Sobre lo cual añadió que no debemos olvidar “que existe un genérico porque existe una marca. Está bien que intentemos ser eficientes y gastar menos, pero cuando existe una marca que cuesta lo mismo que un genérico ¿por qué

hemos de adquirir un genérico?” planteó a los asistentes durante el debate que tuvo lugar tras la conferencia.

¿es el copaGo la solución?El copago está pensado como una fuente adicional de financiación capaz de conseguir que los servicios no consumidos sean los de menor valor para no afectar a la salud. Como tal, el copago también tiene sus inconvenientes entre los cuales señaló los siguientes:

1. Puede llegar a constituirse en tributo.

2. Pueden provocar desviaciones de conductas (Acudir a atención primaria en vez de ir a urgencias).

3. Decisiones desacertadas (no ir al médico).

4. Pueden llegar a romper la equidad del sistema.

descentralización de los recursos sanitariosIsabel Barreiro fue tajante al afirmar que si existe un servicio bien adjudicado a las comunidades autónomas ese es el de la sanidad. Y puntualizó que el problema ha sido “la falta de recursos económicos y no un problema de descentralización”. Además se mostró crítica con el Ministerio de Sanidad, a quien “ha faltado liderazgo, coordinación y echarle tiempo a la política farmacéutica”

Javier Zardoya (Director General de IDE-CESEM) encargado de cerrar la conferencia ensalzó a Isabel Barreiro a quien definió como una excelente profesional y una magnífica amiga y apeló a la necesidad de “copiar y exportar la gestión de nuestro sistema sanitario a otros sectores empresariales en los que no somos un modelo de eficiencia”. Finalmente agradeció a Isabel su presencia en IDE-CESEM.

CONFERENCIA “QUÉ ENVIDIA ESTADOS UNIDOS DE ESPAÑA”

“Debemos ser más responsables en el uso de nuestra Sanidad”

Dña. Isabel Barreiro (Alto Cargo dentro de los Laboratorios Glaxo Smith Kline) durante su intervención en la conferencia “¿Qué envidia EEUU de España” en la Escuela de Negocios IDE-CESEM

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CONFERENCIAINTERNACIONALIZACIÓN DE EMPRESAS: IBERIA, CASO DE ÉXITO

“La empresa española no tiene cultura de fusión”

D. José María Fariza (Director Financiero y de Control de Iberia) fue el encargado de cerrar con éxito el ciclo de conferencias mensual organizado por la Escuela de Negocios IDE-CESEM ante la presencia de varios profesionales interesados por el complejo proceso de fusión que ha unido a British Airways con Iberia (la actual IAG) .

Tal y como el propio Director Financiero y de Control de Iberia reconocía ante los asistentes, ha sido un proceso de fusión muy largo en el que se mantienen las dos compañías de forma independiente y lo que se han integrado son los accionistas, por lo tanto se trata de una fusión entre iguales y esto significa que los órganos de poder están equilibrados. Añadió que el canje de fusión ha sido de un 55% para British Airways y de un 45% para Iberia, lo cual ha sido todo un éxito para los accionistas españoles, producto de mucho esfuerzo y trabajo.

José Mª Fariza explicó a todos los presentes que “esta fusión no tiene una hoja de ruta predefinida y por lo tanto, somos flexibles y la vamos construyendo en función de lo que necesitamos en cada momento”. “La desventaja es que estamos aprendiendo y nos equivocaremos en muchos pasos que demos, pero es la única forma de acabar acertando”. Según el propio José María Fariza la fusión de British Airways e Iberia (el nuevo IAG) “es una fusión viva, abierta y compleja, pero nos pagan por saltar obstáculos”.

Entre las dificultades de la fusión señaló algunas de las siguientes:

- Durante la fase de ejecución: crear las participaciones porque cada uno de nosotros teníamos posiciones cruzadas.

- Consecución de las sinergias: reequilibrar, compartir los procesos de compras, proveedores comunes en ventas y

distribución. Teníamos fuerzas de ventas paralelas en otros países por ejemplo en Chile.

- Gestionar distintas culturas: tuvimos que enfrentarnos a diferentes barreras como la del idioma, la aproximación a los problemas, la toma de decisiones y la ejecución también es diferente en función de las culturas.

- Asimismo añadió que “la empresa española no tiene cultura de fusión, ni cultura de trabajar con otras culturas”.

Como éxito señaló el haber alcanzado “un buen acuerdo valorado positivamente por los mercados” y su intención de ir incorporando nuevas compañías a la fusión en un futuro no muy lejano. Ya que “este modelo solo tiene sentido si a lo largo de los próximos años vamos incorporando diferentes países a IAG”.

D. José María Fariza enfatizó que tanto British Airways como Iberia tenemos un objetivo común que es demostrar que “juntos somos más fuertes que por separado, tal y como destaca el eslogan de nuestra fusión” (Stronger together).

Durante el debate que se produjo al finalizar la conferencia, D. José María Fariza fue interrogado por los participantes sobre diversas cuestiones y fue rotundo al afirmar que “el pasajero de negocios lo que valora es la frecuencia, la puntualidad y la calidad de servicio”, reconociendo que el gran logro de las compañías low cost ha sido “que han logrado excitar a los mercados”.

Asimismo, subrayó que la estrategia es común a casi todas las compañías “poner el mismo producto que las compañías de low cost a los mismos costes que ellas es imposible pero acercarnos quizá no lo sea tanto”.

D. José Mª Fariza durante la conferencia “Fusión Iberia-British Airways: Experiencias de un complejo proceso” organizada por la Escuela de Negocios IDE-CESEM.

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CAP

Actos IDE-CESEMACTO DE CLAUSURA

CURSO EXPERTO EN PROTOCOLO EMPRESARIAL , COMUNICACIÓN Y RELACIONES PÚBLICAS

Instituto de Directivos de Empresa (IDE-CESEM) en su afán por contribuir a la formación de las nuevas generaciones de profesionales participó desinteresadamente en un acto organizado por la red profesional Viadeo en el que se soltaron más de 1000 globos algunos de los cuáles incluían becas para masters, postgrados y MBAs.

Maite Sanjuán (Directora de Admisiones y de Relaciones Internas de nuestra Escuela de Negocios) fue la encargada de entregar a José Carlos de Siloniz una beca íntegra del 100% para cursar en modalidad presencial nuestro MBA (Master en Dirección y Gestión de Empresas)

IDE-CESEM APOYA LA FORMACIÓN DE LOS jÓVENES PROFESIONALES EN UN ACTO ORgANIZADO POR VIADEO

El pasado mes de junio se clausuró la cuarta edición del curso de Protocolo, Comunicación y Relaciones Públicas de IDE-CESEM con una cata de vinos en la que nuestra profesora Dña. Bárbara Díaz de Sonseca (Técnico especialista en Enología y Viticultura por la “Escuela Museo de la Vid y el Vino” de Madrid desde 1996 y sumiller por la Escuela de Marbella), compartió con todas las alumnas que en el arte de la degustación de vinos no sólo se utiliza el paladar, sino el olfato y la vista.

El acto que contó con la presencia de Maite Sanjuán (Directora de Admisiones y Relaciones Internas de IDE-CESEM), Esther Álvarez (Directora de Estudios y Calidad), Esmeralda Blanco (Directora del Programa) y los profesores Elena Mozo (periodista y ponente habitual sobre Comunicación y

Marketing de Servicios) y Francisco López-Nieto (académico, escritor y Experto en Protocolo), ha suscitado un gran interés entre profesionales y empresas de diferentes ámbitos interesados en realizar el programa en modalidad ‘in company’ para sus empleados, por lo que habrá una quinta edición del mismo en 2012.

Por su parte, el Master en Dirección de Marketing y Comunicación, que amplía y desarrolla en profundidad varios de los temas abordados durante el Curso de Protocolo, puede ser realizado en cualquier momento del año a través de la novedosa plataforma virtual de IDE-CESEM, una de las mejores del mundo según los Ranking internacionales elaborados por Wanabis y Portal MBA.

Acto de Clausura de la IV edición del Curso de Protocolo, Comunicación y Relaciones Públicas de IDE-CESEM

4 0 a ñ o s a P o R Ta N D o É X I T o E I N N o Va C I Ó N

Para más información, preguntas o gestiones puede contactar con:www.ide-cesem.com

Edificio Elcano / Pº General Martínez Campos, 46, 2ª planta, 28010 Madrid / Telf: 91 310 51 80 / comunicacion@ide-cesem.com

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PRÓXIMAS CONFERENCIASJueves, 29 de septiembre de 2011 / 19:30 horasCONFERENCIA ALTA VELOCIDAD: LA GESTIÓN DE UN MODELO DE ÉXITOD. Teófilo SerranoPresidente de RENFE

Martes, 24 de octubre / 18:00 horasACTO INAUGURAL DE ACTIVIDADES ACADÉMICAS DE IDE-CESEM 2011-2012

Jueves, 17 de Noviembre de 2011 / 19:30 horasCONFERENCIAD. Eduardo MontesPresidente de la patronal Eléctrica UNESA y nuevo miembro del Consejo Económico y Social.

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