Programando los Procesos de Mejoras (CMM/CMMI) a partirde la Cultura de las Organizaciones

Dr Juan Rogers

“capacitación y guía para el desarrollo de software”

Bosquejo de la Presentación

1. Breve repaso de la presentación anterior

2. El contexto organizacional y comercial de los procesos de mejoras

3. La gestión de cambio organizacional generado por los procesos de mejoras

“capacitación y guía para el desarrollo de software”Modelo CMMI

Niveles de Madurez

Nivel 1 - Inicial

Nivel 2 – Administrado

Nivel 3 – Definido

Nivel 4 – Cuantitativamente Administrado

Nivel 5 – Optimizado

Niveles de Capacidad

Nivel 0 - Incompleta

Nivel 1 - Ejecutada

Nivel 2 – Administrada

Nivel 3 – Definida

Nivel 4 – Cuantitativamente Administrada

Nivel 5 – Optimizada

“capacitación y guía para el desarrollo de software”Cultura organizacional

Tipos de Cultura Organizacional

Jerárquica

Racionalista

Consensual

Desarrollo Humano

“La cultura de una organización es una estructuracognitiva y social. Sus miembros comparten creencias y entendimientos, basados en valores comunes y un cuerpo de conocimiento compartido que guía susacciones.” [G.Morgan]

“capacitación y guía para el desarrollo de software”Tipos de CulturaOrganizacional

Dimensiones Jerárquica Racionalista Consensual DesarrolloHumano

Estructura Reglas y rutinasformales

Basada en la capacitación

Basada en la colaboracióngrupal

Basada en la colaboracióngrupal

Claves Estabilidad y control

Productividad y eficiencia

Cohesión y moral

Flexibilidad, adaptibilidad, centrado en la gente

Objetivos Cumplimiento de procedimientos

Seguimiento de objetivos

Mantenimientodel grupo

Crecimiento y desarrollo de losmiembros

Comportamientoante cambios

Resistencia, statu quo

Abierta a cambios porobjetivos

Abierta a cambios

Cambiosnaturales y parte del desarrollo

“capacitación y guía para el desarrollo de software”

Niveles bajos rasgos racionalistas

Niveles altos rasgos jerárquicos

P-CMM rasgos racionalistas y consensuales

SW-CMM y P-CMM no se complementan y contradicen

Rasgos de desarrollo humano como medio y no como fin

Conflictos y tensiones en la implementación de procesos de mejora

Contradiccionesintrínsecas al modeloCMM/CMMI

“capacitación y guía para el desarrollo de software”Ausencia de gestión de cambios organizacionales

Consultores / Mentores

CEO

Gerencias

Miembros desarrolladores

Departamento comercial

Recursos humanos

Comportamientos generadores de conflictos y tensiones en la implementación de procesos de mejora de los roles participantes

“capacitación y guía para el desarrollo de software”Conclusión 1ra Charla

Acompañamiento trabajo compartido diario

Aporte de contenidos qué hacer y cómo hacerlo

Gestión de cambios organizacionales

compatibilidad de cambios con la culturaorganizacional de cada empresa

nuevos mecanismos y estilos de comunicación entredistintos roles

aprendizaje organizacional amplio

alineamiento de intereses de los miembros con los de la organización

Programa de gestión de cambiosorganizacionales generados por SPI

“capacitación y guía para el desarrollo de software”Segunda Parte

Contexto Organizacional y Comercial de los Procesos de

Mejoras de Software

“capacitación y guía para el desarrollo de software”

Estructuración del mercado de proveedores de SW para USDOD

Tiempo crítico; reducción de fallas; gestión de riesgo

Fenómeno similar a otras industrias

Automotriz:

Normas de diseño de partes

Documentación electrónica

Infraestructura de información de un mercado

reducir asimetrías de información

niveles de precio no proveen información suficiente

Lógica de Modelos de Certificación

“capacitación y guía para el desarrollo de software”Diversidad de Modelos de Certificación

CMM/CMMI es el resultado de las necesidades del mercado USEl estado es el cliente más grande de softwareOrientadas al sistema de negocios dentro del que se inserta el SWSoftware como producto: CMMSoftware como componente: CMMI

BOOTSTRAP y SPICE originados en el mercado europeoDemanda más descentralizada y equilibradaOrientadas al proyecto de software:

Sistematización de especificacionesprocesos de diseño

Marcos aplicados en Japón derivados de TQMCultura empresaria basada en lealtad a largo plazoOrientadas a la gente

metas incrementales mediblesperfiles de los roles personales

“capacitación y guía para el desarrollo de software”Posicionamiento Estratégico de los Procesos de Mejoras

Cuadrantes de posibilidades de riesgo/oportunidad

Las estrategias cambian según el cuadrante

Experiencias de buenas prácticas a ciclos posteriores

Simplificar los modelos para maximizar probabilidad de beneficios

Opo

rtun

idad

III II

I IV

R iesgo de N egocios

“capacitación y guía para el desarrollo de software”Procesos de Mejoras son “Cirugía Mayor”Estudio del SEI en 2004:Duración de las transiciones:

Nivel 1 a 2: 22 mesesNivel 2 a 3: 19 mesesNivel 3 a 4: 25 mesesNivel 4 a 5: 13 meses

Categoría Rango Mediana Costo anual de PMS $49.000 - $1.200.000 $245.000 Duración del PMS en años

1 – 9 3,5

Costo PMS/participante $490 - $2,004 $1,375 Incr. Productividad/año 9 – 67% 35% Detección temprana de errores/año (pre-test)

6 – 25% 22%

Reducción anual de tiempo al mercado

15 – 23% 19%

Reducción anual de errores post-entrega

10 – 94% 39%

Retorno a la inversión 4 – 8,8 5

“capacitación y guía para el desarrollo de software”Aplicación de PMS a PyMEsCMM fue diseñado para organizaciones grandes

Tipos de empresa pequeña:Empresa independiente con menos de 15 o 20 empleadosSubsidiaria de una corporación mayorUnidad de IT de una compañía grande

Características de empresas pequeñas con respecto a PMS:Dependen mucho de habilidades individualesPocos empleados con muchos rolesAlto impacto de perfiles sicológicosLa empresa depende de unos pocos proyectosImportancia de la comunicación intensiva con los clientesDificultad para asignar personal al proceso de mejoras

“capacitación y guía para el desarrollo de software”Tercera Parte

Gestión de Cambio Organizacional Generado por

PMS

“capacitación y guía para el desarrollo de software”Dimensiones de Cambio

Gestión de Conocimiento

de lo tácito a lo explícito de lo informal a lo formalde lo episódico a lo sustentable de lo individual a lo organizacionalde la intuitivo a lo empíricode lo cualitativo a lo cuantitativode lo táctico a lo estratégico

“capacitación y guía para el desarrollo de software”Aspecto Socio-Cultural de la Gestión de Cambio

Objetivos del componente P-CMMIncrementar la capacidad de los empleados y la

organizaciónAsegurar que la capacidad sea un atributo organizacionalAlinear la motivación de los individuos con la organizaciónRetener recursos humanos y conocimiento críticos para la

organización

Puede requerir cambios culturales y de procedimientos muy profundos

Importan no sólo estos objetivos sino los pasos para llegar a ellos

“capacitación y guía para el desarrollo de software”Iniciación del Proceso de MejorasFactores críticos y costo de oportunidad para ingresar al PMS (Kasse y McQuaid 1998):

Historia de procesos previos de mejoraRecursos financieros disponiblesRecursos humanos dedicados al procesoCapacidad de ingeniería de softwareDisponibilidad de soporte técnicoObligaciones contractuales Alcance de la intervenciónCultura de la organizaciónEstándares de la industria y la organizaciónComprensión y apoyo de todos los niveles de gerencia y

desarrollo Presión política de la corporaciónObjetivos de negocioVisión

“capacitación y guía para el desarrollo de software”Factores Generales de Éxito de PMS

Establecer expectativas realistas para los gerentes senior

Asegurar el apoyo de los cuadros gerenciales

Identificar las necesidades gerenciales, sus expectativas y comprensión del problema

Crear un Grupo de Ingeniería de procesos de Software (con un “campeón” del cambio)

Comenzar mejoras poco después de una evaluación

Capacitar a todos los usuarios de los nuevos procesos

Gestión de la dimensión humana del proceso de mejoras

“capacitación y guía para el desarrollo de software”Factores de Éxito (Cont.)Selección cuidadosa de proyectos piloto

Hacer auditorías de proceso durante la implementación

Hacer encuestas de efectividad de los equipos de trabajo

Comenzar el proceso de mejoras con los ajustes gerenciales más altos (dar el ejemplo)

Tener acompañamiento de expertos en cambio organizacional

Mantener relación cercana entre mejoras y objetivos de negocios

Adoptar un vocabulario compartido

“capacitación y guía para el desarrollo de software”Factores de Éxito en PyMESAdaptar el marco del proceso de mejoras a las características

de la empresa

Facilitar el aprendizaje horizontal con la experiencia de otraspequeñas empresas

La necesidad de acompañamiento es indispensable dado el número reducido de personal

Claridad en el financiamiento de todo el proceso

“capacitación y guía para el desarrollo de software”Factores Adicionales en Contextos Inestables o Cambiantes

Altos grados de madurez significan altos grados de automatismo

Contextos cambiantes pueden requerir la habilidad para salirse del “libreto”

Si la misión cambia, los objetivos de niveles inferiores puedenquedar sin cumplir

El problema de la “irracionalidad” de lo bien aprendido

Hay que evitar la pérdida de la capacidad de reacción

“capacitación y guía para el desarrollo de software”ConclusionesNo buscar la certificación como un fin en sí (el ejemplo de las

notas)

Compromiso total con la objetividad, la racionalidad y el aprendizaje

Adecuar el proceso de mejoras y eventual certificación a las características de la empresa (tamaño, cultura, estructura, tipo de negocio)

Encuadrar el proceso de mejoras dentro de la estrategia global de negocios

Acompañamiento como apoyo a la gestión de cambio y riesgo incremental

“capacitación y guía para el desarrollo de software”Filosofía de Negocios de it-Mentor

Doble dimensión de confidencialidad: interna y externa

Modelo de transacción abierta de múltiples beneficios (vs. transacción cerrada de gratificación inmediata)

Complementar la capacidad de absorción de tecnología de los clientes

Estrategia de presencia creciente en el mercado a largo plazo

“capacitación y guía para el desarrollo de software”ReferenciasOjelanki Ngwenyama and Peter Axel Nielsen, “Competing Values in Software

Process Improvement: An Assumption Analysis of CMM From an Organizational Culture Perspective”, IEEE TRANSACTIONS ON ENGINEERING MANAGEMENT, VOL. 50, NO. 1, FEBRUARY 2003.

M.C.Paulk, B. Curtis, et al, “Capability Maturity Model for Software”, Software Engineering Institute, CMU/SEI-91-TR-24, ADA240603, Carnegie Mellon, 1991.

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R. E. Quinn and M. R. McGrath, “The transformation of organizational cultures: A competing values perspective”, in Organizational Culture, P. J. Frost, L. F. Moorre, M. R. Louise, C. C. Lundberg, and J. Martin, Eds. Newbury Park, CA: Sage, 1985, pp. 315–334.

G. Morgan, Images of Organization, 2 ed. Newbury Park, CA: Sage,1997.

“capacitación y guía para el desarrollo de software”Referencias, continuaciónT. Kasse and P. McQuaid, “Entry Strategies into the Process Improvement

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C. Laporte and S. Trudel, “Addressing the People Issues of Process Improvement Activities at Oerlikon Aerospace,” Softw. Process Improve. Pract. vol. 4, no. 3, 187-198, 1998.

F. Cattaneo, A. Fuggetta, and D. Sciuto, “Pursuing Coherence in Software Process Assessment and Improvement,” Softw. Process, Improve. Pract. vol. 6, no. 1, 3-22, 2001.

A. Rainer and T. Hall, “An Analysis of Some ‘Core Studies’ of Software Process Improvement,” Softw. Process Improve. Pract. vol. 6, no. 3, 169-187, 2001.

“capacitación y guía para el desarrollo de software”Referencias, continuación

W. Schwomeyer, D Barner, V. Gundrum, W. McCray, and J. Vogel, “CMMISM Transition Experiences from an Integrated Product and Process Development (IPPD) Perspective,” Systems Engineering, vol. 5, no. 1, 41-51, 2002.

Z. Zhiying, “CMM in Uncertain Environments,” Comm. ACM, vol. 46, no. 8, pp. 115-119.

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B. Boehm, D. Port, and Victor Basili, ”Realizing the Benefits of the CMMI with the CeBASE Method,” Systems Engineering, vol. 5, no. 1, pp. 73-89, 2002.

“capacitación y guía para el desarrollo de software”Quiénes somos

Patricia Forradellas, Ing. en Sistemas

Ingeniería de Software, socio fundador

Guillermo Pantaleo, Ing. en Telecomunicaciones

Desarrollo de Software, socio fundador

Juan D. Rogers, Ph. D. en Análisis y Gestión de I+D

Estrategias tecnológicas y planificación general, asesor

Marcelo Ochoa, Universidad del Centro de la Prov. BsAs

Desarrollo de Software, asesor

Bruno Cernuschi, Ph. D. en Ingeniería Eléctrica

Procesamiento de Información, asesor

Enrique Orellana, Ing. en Telecomunicaciones

Desarrolo de Hardware, asesor

Daniel Llarens, Ing. en Telecomunicaciones

Generación, transporte y distribución de Energía Eléctrica, asesor

Claudia Marcos, Dr. en Ciencias de la Computación

Ingeniería de Software, asesor

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