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Curso de Administración de Proyectos P. Reyes / Febrero 2007

CURSO:

ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS

MANUAL DEL PARTICIPANTE

Página 1


Objetivo general:

Al terminar el curso, el participante conocerá y desarrollará

las habilidades necesarias para la identificación de áreas de

oportunidad, justificación, desarrollo y seguimiento de

proyectos de inversión, incluyendo el manejo del cambio y

conflicto.

Página 2


Contenido

1. Introducción a la administración de proyectos 4

2. Selección de proyectos 12

3. Estructura organizacional y desglose de actividades detalladas 20

4. Análisis económico del proyecto 28

5. Programación, Control y terminación del proyecto 40

Bibliografía 58

Página 3


1. INTRODUCCIÓN A LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS

Objetivo:

Reconocer la importancia que tiene la administración de proyectos para llevar a buen

término los proyectos incluyendo su justificación, planeación, organización y control.

1.1 Definición de proyecto

Es un proceso único que consiste en un conjunto de actividades coordinadas y

controladas con fecha de inicio y de terminación, realizadas para alcanzar un objetivo, con

apego a requerimientos específicos de tiempo, costos y recursos.

Otras definiciones Es el proceso completo para producir un nuevo producto, instalar una planta nueva,

instalar un nuevo sistema u otros resultados especificados

Es una actividad muy definida planeada con una duración determinada y con una

meta específica a alcanzar

Es la búsqueda de una solución inteligente al planteamiento de un problema tendiente

a resolver, entre muchas, una necesidad humana.

Es una serie de planteamientos encaminados a la producción de un bien o la

prestación de un servicio, con el empleo de una cierta metodología o técnica y con

miras a obtener un determinado resultado, desarrollo económico o beneficio social

Proceso único que consiste en un conjunto de actividades coordinadas y controladas

con fechas de inicio y terminación, que se llevan a cabo para alcanzar un objetivo,

apegándose a requerimientos específicos, incluyendo restricciones en tiempo, costos

y recursos (ISO/FDIS 10006)

1.2 Características de los proyectos Un proyecto individual puede formar parte de una estructura de proyectos

mayor.

En algunos proyectos, se perfeccionan el o los objetivos y las características

del producto se definen progresivamente a medida que avanza el proyecto.

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El resultado del proyecto puede ser una o varias unidades de producto.

La organización es temporal y se establece por la duración del proyecto.

Las interacciones sobre las actividades del proyecto pueden ser complejas.

Antecedentes de los proyectosLa importancia que tiene el estudio de los proyectos se establece en conseguir que se

disponga de los antecedentes y la información necesarios que permitan asignar en forma

racional los recursos escasos a la alternativa de solución más eficiente y viable frente a

una necesidad humana percibida.

En un estudio de 23,000 proyectos de aplicación sólo 26% tuvieron éxito total.

46% fueron cuestionables se terminaron pero con tiempo y/o presupuesto

mayores.

Se busca recopilar, crear y analizar en forma sistemática un conjunto de

antecedentes económicos que permitan juzgar cualitativa y cuantitativamente las

ventajas y desventajas de asignar recursos a una determinada iniciativa.

Los proyectos de alguna manera se han realizado desde la antigüedad:

Pirámides de Egipto

Conquista del imperio Persa por Alejandro Magno

El proyecto Manhattan de la Bomba atómica

El proyecto Apollo

Etc.

Tipos de proyectosProyectos con enfoque a negocios son:

Seleccionar un paquete de software

Desarrollar un nuevo producto o servicio

Abrir una nueva tienda

Construir un puente, presa, carretera o edificio

Producir y dirigir una película

Etc.

Los Proyectos siguientes tienen un enfoque social:

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Proveer servicios a la sociedad

Crear polos de desarrollo

Aprovechar de mejor manera los recursos naturales

Sustituir producción artesanal por industria

Etc.

1.3 Administración de proyectosLa gestión de proyectos se enfoca a lograr:

Las metas y objetivos específicos, en el desempeño o tecnología deseados

Dentro de las restricciones de tiempo y costo

Con los recursos asignados

Los Procesos principales en la administración de proyectos son los siguientes:

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Identificar una necesidad

Definir las metas y su Importancia reelativa

Seleccionar las métricas de desempeño adecuadas

Desarrollar unprograma

Desarrollar unpresupuesto

Desarrollar el conceptoTecnológico o metodología

Integrar un plan

Implementar el plan

Monitorear y controlar el proyecto

Evaluar el éxito del proyecto

Identificar una necesidad

Definir las metas y su Importancia reelativa

Seleccionar las métricas de desempeño adecuadas

Desarrollar unprograma

Desarrollar unpresupuesto

Desarrollar el conceptoTecnológico o metodología

Integrar un plan

Implementar el plan

Monitorear y controlar el proyecto

Evaluar el éxito del proyecto


Figura 1.1 Procesos de la administración de proyectos

Algunos de los Riesgos e incertidumbres que se presentan en los proyectos son los

siguientes:

Incertidumbre en la programación

Incertidumbre en los costos

Incertidumbre en la tecnología

Otros riesgos de naturaleza política y organizacional

El ciclo de vida de un proyecto es el siguiente:

Figura 1.2 Ciclo de vida de un proyecto

Donde:

Formulación y selección. Se define el proyecto su alcance y su impacto

Planeación. Se definen las tareas específicas que constituirán el proyecto y

estiman los recursos

Programación y control es el trabajo más intenso

Implantación y terminación. Se entrega al usuario el proyecto.

La administración de proyectos es una metodología para:

Identificar en forma clara la necesidad a cubrir y su impacto

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Identificar la alternativa de solución más eficiente

Planeación y programación de actividades

Asignar en forma racional los recursos escasos

Dar seguimiento

Comprobar efectividad y terminación

Las interrelaciones entre las diferentes actividades de la administración de proyectos son

las siguientes:

Figura 1.3 Relación entre la planeación, programación y Control de un proyecto.

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Actividadesdetalladas

Planeación delproyecto

Red deprecedencias

Programacióndel proyecto

Diagrama deGantt

Selección deprogramación

Asignación derecursos

Implantación delPlan

Informesperiódicosde costos

Datos deldesempeño

real de latarea

Desicicionesdel plan

Control delproyecto


Un proyecto debe formularse cuidadosamente considerando todos los aspectos y riesgos.

Para tomar la decisión de emprender o no un proyecto, debe realizarse un análisis

cuidadoso y multidisciplinario considerando ventajas y riesgos, esto es la Evaluación del

Proyecto

Perfil del proyecto o gran visiónConsiste en identificar el objetivo que se quiere alcanzar, con la finalidad de planear en

forma acertada cualquier detalle que pueda ayudarnos a perfeccionar dicho proyecto.

Se elabora a partir de la información existente, el juicio común y la opinión de expertos.

Solo presenta cálculos globales en términos monetarios

Estudio de prefactibilidad de un proyectoSe lleva a cabo con el objeto de obtener información sobre el proyecto a realizar sin hacer

investigaciones de campo. Se toma en cuenta lo siguiente:

Antecedentes del Proyecto

Aspectos del mercado

Aspectos Técnicos

Aspectos financieros

Evaluación del Proyecto

Estudio de factibilidad de un proyectoEn esta etapa se elabora el documento del Proyecto, que se integra por los análisis

económicos, financieros, etc. Estableciendo los elementos cuantificables, considerando

los siguientes aspectos:

Estudio del mercado

Estudio de disponibilidad de insumos

Localización y tamaño

Ingeniería del proyecto

Inversión y financiamiento

Proyecciones financieras

Evaluación financiera

Evaluación económica – social

Organización del Proyecto

Página 9


Elementos de un proyectoLas etapas de la gestión de proyectos son:

Planeación – decidir que hacer

Programación – decidir cuando hacerlo

Control - Asegurar que se obtienen los resultados planeados

Los elementos clave del proyecto son:

Identificar límites de programación

Asignación de responsabilidades funcionales

Establecer reportes periódicos

Seleccionar metodologías aplicables de negociación

Medir logros contra planes

Identificación temprana de problemas

Aplicar acciones correctivas a problemas

Conocer cuando se alcanzarán o excederán los objetivos

Mejorar las habilidades para proyectos futuros

Proceso de formulación del proyecto

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Factibilidad o definitivoRealización del Proyecto

Prefactibilidad o PreliminarDefinición Conceptual del Proyecto

Estudio del ProyectoEvaluación del Proyecto

Decisión sobre el proyecto

Perfil o Gran VisiónIdea del Proyecto

Análisis del EntornoDetección de NecesidadesAnálisis de Oportunidades


Descripción de un plan de proyecto Planeación

EDT (paquete de subproyectos)

Programación del proyecto

Supervisión y control del proyecto

Terminación del proyecto

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2. SELECCIÓN DE PROYECTOS

Objetivo:

Reconocer la importancia que tiene la selección adecuada de proyectos para optimizar los

beneficios en relación con los recursos escasos disponibles.

2.1 Métodos de Filtraje de proyectosLa selección de proyectos es un proceso complejo que depende de muchas decisiones

relacionadas: Entre los métodos de selección se tienen:

Matriz de selección

Matriz de selección ponderada

Análisis de costo beneficio

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Diagrama polar para evaluar proyectos:

Página 13

Asistencia a reuniones 90 %

Herramientas Estadisticas: 11 Tipos

Participación en la mejora 100%

Trabajo en equipo 100%

Cumplimiento a programa de activ idades 100%

0

Integración del equipo 100%

20

40

60

80

100

36

912

15

2040

6080

100

20

40

60

80

100

2040

6080

100

2040

6080

100


Análisis de costo beneficioEjemplo: Nuevo sistema de control de inventarios

Costo inicial $20,000

Vida útil 5 años

Valor de rescate $4,000

Ahorros anuales $10,000

Gasto Oper. Y Mantto. $4,400

TREMA 15%

Definiciones

i = Interés efectivo por periodo (TREMA) – 12%=0.12

n = Número de periodos de interés compuesto

P = Valor presente de una suma (valor equivalente de uno o más flujos de caja en un

punto en el tiempo llamado presente)

F = Valor futuro de una suma (valor equivalente de uno o más flujos de caja en un punto

en el tiempo llamado futuro)

A = Flujo de efectivo al final del periodo (o valor equivalente al final del periodo) de una

serie uniforme continua para n periodos (denominada “Anualidad”)

G = Incremento o decremento uniforme de montos o flujos de efectivo al final del periodo

(gradiente aritmético)

Ejemplo: Nuevo sistema de control de inventarios (B/C)

Tomando los ahorros como beneficios se tiene

CR = Anualidad equivalente de $20,000 – Valor anual de $4,000 en el año 5

(A/P, i%, n) = i*(1 + i)n / ((1+i)n - 1) = 0.15*1.15^5 / (1.15^5 - 1) = 0.298

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= PAGO(0.15, 5, 20000) = $5,966.31 = 0.2983*20,000

(A/F,i%,n) = i / ((1+i)n - 1) = 0.15 / (1.15^5 - 1) = 0.1483

= PAGOPRINC(0.15,1,5,4000) = 593.26 = 4000 * 0.1483

CR = 5966.31 – 593.26 = 5,373

B/C Convencional = $10,000 / ($5,373 + $4,400) = 1.02

B/C Modificado = ($10,000 - $4,400) / $5,373 = 1.04

EjemploEl gobierno decide dar un subsidio de $5,000,000 a una planta química nueva, generará

200 empleos e impulsará la economía local. Los beneficios se estiman en $1,000,000 por

año. Se considera una tasa de interés de 6% y el estudio es por 20 años.

Valor presente de los beneficios = $1,000,000 (P/A, 6%, 20) = $11,470,000 VNA(i,Flujos)

B/C = 11,470,000/5,000,000 = 2.3

El problema es que la planta contaminó un río que daño la pesca y las aguas. La planta

tuvo que cerrar.

Pasos del análisis de costo beneficio de la inversión

Identificar el problema claramente

Explicitar los objetivos a alcanzar

Generar alternativas que satisfagan los objetivos

Identificar las restricciones (políticas, tecnológicas, legales, sociales, financieras),

eliminan alternativas

Determinar los costos y beneficios asociados con cada alternativa en montos

económicos u otros

Calcular la de tasa costos beneficio y otros indicadores (valor presente, tasa

interna de retorno, periodo de pago) de las alternativas

Hacer un reporte comparando los resultados de la evaluación de cada alternativa

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EjemploUna colonia se construyó con la mejor eficiencia de ladrillos a pesos, sin considerar los

deseos y expectativas de los vecinos.

El problema fue que en la colonia se genero un clima de pandillerismo y crimen, por lo

que la gente no quiso vivir ahí y el proyecto fracasó.

Tipos de beneficios y costosPrimarios: Resultado de un proyecto en particular

Secundarios: Construcción de aeropuertos

Externos: Impulso de la economía

Intangibles: Imagen, marca

Desventajas del método B/C

Dificultades para una tasa de descuento en el sector público

Se requieren más criterios para tomar una decisión

No puede evaluar aspectos cualitativos importantes como “una buena relación

laboral”, “ambiente limpio”

“Juez y Parte”, la agencia de gobierno que propone los proyectos realiza su

análisis

Análisis de la efectividad del costoLa efectividad del sistema es la medida de que tanto puede cumplir los requerimientos de

su misión. Está en función de:

Disponibilidad, condición del sistema al iniciar la misión

Confiabilidad, condición del sistema en uno o más puntos durante la operación de

la misión

Capacidad, desempeño del sistema

Estudio de la efectividad del proyecto

Estudio de la efectividad del proyecto Definir los objetivos

Identificar los requerimientos de la misión

Desarrollar alternativas de sistemas

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Establecer criterios de evaluación de sistemas

Determinar capacidades de alternativas de sistemas

Analizar los méritos de cada una

Realizar análisis de sensibilidad

Documentar resultados y hacer recomendaciones

Efectividad relativa del sistema

El costo incluye transporte, instalación y mantenimiento

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0102030405060708090

Atrib.A

Atrib.B

Atrib.C

Atrib.C

Proyecto 1Proyecto 2Proyecto 3


Relación entre efectividad y costo:

2.2 Evaluación de riesgos y árbol de descisión

Para determinar los aspectos relacionados con el riesgo considerar lo siguiente:

Tabular cada fase de la misión del sistema y listar sus sensibilidades al riesgo

(técnicas, humana y económica). La hora de una falla es importante

Relacionar los riesgos en componentes y subsistemas (AMEFs, análisis de árbol

de fallas y análisis de árbol de falla)

El riesgo se tolera si los beneficios son altos o críticos a la organización

Árboles de decisiónPermiten la descripción y análisis de problemas que involucran decisiones secuenciales y

resultados variables en el tiempo:

Nodos de decisión (cuadros): punto de selección de alternativas

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6264666870727476788082

A450K

B250K

C300K

Efectividad


Nodos probabilísticos (círculos): evento aleatorio a ocurrir en este punto

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3. ESTRUCURA ORGANIZACIONAL

Objetivo:

Reconocer la importancia que tiene la estructura organizacional matricial para realizar los

proyectos, contar con una lista detallada de actividades a desarrollar y la participación del

factor humano.

La estructura organizacional normalmente es la que recibe menos atención:

Normalmente es la que recibe menos atención

Hay proyectos que fracasan por falta de capacidad administrativa para

emprenderlos.

El objetivo del estudio organizacional es definir si existen las condiciones mínimas

necesarias para garantizar la viabilidad de la implantación, tanto en lo estructural

como en lo funcional

Tipos de estructuras organizacionales:

Funcional. Se estructura por áreas comunes: Manufactura, finanzas.

Por producto. Se organiza la organización por líneas de producto.

Por proceso. El personal y otros recursos se basa en el flujo del trabajo.

Estructura funcional:

Tiene las siguientes Ventajas.

Eficiente uso de la experiencia y del entorno.

Estructura Institucional para plenar y controlar

Permite la producción en masa.

Continuidad de la carrera y crecimiento del personal

Tiene las siguientes Desventajas:

No hay un responsable del proyecto

Muy débil relación con los clientes.

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Poca comunicación

Dificultad para integrar tareas multidiciplinarias

Tendencias a tomar decisiones a favor del grupo funcional más fuerte.

Organización tradicionalSus características son las siguientes:

Buscar culpables, Burocracia

Prioridad a procedimientos y reglas

Olvido al cliente

Alto desperdicio en tiempo, materiales, papel, etc.

Poca atención al empleado, poca seguridad,

Comunicación sólo, en sentido vertical

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Estructura por producto Genera un ambiente propicio para la producción en masa.

Facilita el uso de recursos comunes, canales de distribución, ensamblajes, etc.

La estructura se basa en la similitud entre los productos.

Estructura por proceso Se organiza siguiendo la línea del proceso.

Controla muy de cerca la calidad del producto.

Se controla que no se detengan los procesos anteriores.

Se van entrelazando las actividades tanto internas como externas de las

organizaciones.

Estructura por proyecto Se basa en grupos para cada proyecto.

Aquí se van a tener que incluir varias funciones como ingeniería y finanzas.

En una estructura funcional el departamento de ingeniería tiene la responsabilidad

de seleccionar el sistema más apropiado

En la estructura por proyectos cada grupo selecciona el sistema que más se

adapte a sus necesidades

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Ventas yMktg. Ingeniería Admón.

FinanzasOperacio-

nesRecursosHumanos

TecnologíasInformación

Ejecutivos

Staff

Gerentes

Ingenieros

Superviso-res

Operadores

Proceso de negocio (---) vs Función organizacional (O)

Entrada Salida


Tiene las siguientes Ventajas:

Un fuerte control del director del proyecto

Reacción rápida en el tiempo

Lealtad al proyecto

Buenas relaciones con los clientes.

Tiene las siguientes desventajas:

Ineficiente uso de recursos.

Se centran en el proyecto y no se preparan para el futuro.

Menos posibilidad de intercambiar tecnología entre proyectos.

Menor oportunidad de crecimiento del personal

Estructura matricial Es una combinación entre la estructura por proyectos y la estructura funcional.

Es la superposición de la estructura por proyectos en la de funciones.

Se puede ver como un continuo de proyecto a funcional o viceversa.

Tiene dos o más líneas de autoridad.

Página 23


El administrador del proyectos no tiene autoridad directa sobre la asignación de recursos.

Página 24

Team Team GerencialGerencial

R HumanosR Humanos MaterialesMateriales ChampionChampionProducciProduccióónnCostosCostos

Team Team GerencialGerencial

R HumanosR Humanos MaterialesMateriales ChampionChampionProducciProduccióónnCostosCostos


Los administradores funcional y de proyecto tienen la misma autoridad sobre las

decisiones de asignación de recursos.

Los administradores de proyecto tienen la autoridad directa sobre las decisiones de

asignación de recursos.

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Estructura detallada de trabajo (WBS)

En un Plan detallado que expande el proyecto (Statement Of Work) en una lista de

actividades necesarias para terminar el proyecto, elaborado por el líder de

proyecto:

– Cada proyecto se divide en actividades más pequeñas y después en

elementos hasta que sea identificable la responsabilidad de su

realización

– Cada actividad es programada de acuerdo a su interrelación con otras.

El programa balancea las restricciones de tiempo, recursos,

restricciones y costo

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Página 27


4. ANÁLISIS ECONÓMICO DEL PROYECTO

Objetivo:

Reconocer la importancia que tiene la justificación económica de los proyectos, de

manera que las inversiones sean redituables en términos económicos o de beneficios

sociales.

4.1 DEFINICIONES Y EJEMPLOS

Tasa de descuento

Conocida también como Tipo de interés.

Interés compuesto

El proceso por el cual se acumulan los intereses de una inversión, y después se ganan intereses

por sí mismos durante el resto del periodo de la inversión.

Valor futuro de una inversión

El valor de una inversión al final del periodo durante el cual se acumula Interés.

Fórmula: F= P(1+r)n

Donde: F= valor futuro de la inversión al final de n periodos

P= suma invertida en un principio, conocida como el capital o principal

r= tipo de interés periódico

n= número de periodos de tiempo durante los cuales se acumularán intereses.

Ejemplo: El valor de una inversión de $5,000 colocada al 12% anual, es el siguiente:

$5,000 ( 1.12)= $5,600.

Si ese monto en su totalidad permanece invertido, al cabo de 2 años tendrá usted: $5,600(1.12)=

$5,000(1.12)2= $6,272.

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Valor presente de una cantidad futura

La suma que es necesario invertir ahora para acumular una determinada cantidad en el futuro con

un tipo de interés específico.

Fórmula: P =

Ejemplo: Usted desea hacer una inversión con el propósito de que tenga un valor de $10,000

dentro de un año. Si el tipo de interés aplicado es del 12% y P representa la suma invertida hoy

entonces:

P= = $8,929

Anualidades

Consiste en una serie de pagos, por un monto fijo, que se realizan durante un número específico

de años. Se considera que todos esos pagos se efectúan al término de un año.

Ejemplo: Usted deseará invertir una cantidad a un tipo de interés de 10%, de manera que pudiera

retirar $5,000 al año durante cada uno de los próximos cuatro años, considerando los cuatro pagos

como si fueran un solo pago futuro.

P= + + +

P= $4,545 + $4,132 + $3,757 + $3,415

P= $15,849

4.2 TÉCNICAS DE ANÁLISIS

- Método de valor presente neto-

- Método de tasa interna de rendimiento-

- Método basado en la amortización

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Flujo de efectivo: Cantidad de efectivo que fluirá hacia dentro y hacia fuera de la organización por

causa de un determinado proyecto, e incluye los ingresos, los costos y los cambios en activos y

pasivos.

Importante: - Considerar únicamente las cantidades de los flujos de efectivo que se modificarán si el

proyecto se realiza. A estas cantidades se les conoce también como flujos de efectivos graduales: son la diferencia entre los flujos de efectivo en presencia del proyecto y en

ausencia de él.

- Convertir los flujos de efectivo en cantidades netas (después de impuestos) antes de

aplicarles el método del valor presente neto, el método basado en amortización o el

método de la tasa interna de rendimiento. En este paso, los impuestos y la depreciación se

incorporan a los cálculos.

Depreciación e impuestos:

Depreciación: descuento que se concede por el consumo de capital. (actúa como un escudo

contra los impuestos).

Fórmula de la Depreciación en línea recta:

D=

Donde: D= depreciación anual

I= total de la inversión

S= valor de rescate

n= número de años de la vida del proyecto

Análisis de flujos de efectivos

Se está estudiando la posibilidad de agregar una barra de ensaladas a un restaurante local. La

inversión necesaria para remodelar el área de comedor y agregar la barra de ensaladas asciende a

$16,000.

- El precio y costo variable por ensalada son de $3.50 y $2.00, respectivamente

- La demanda anual tendrá que ser del orden de 11,000 ensaladas.

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- Los costos fijos, además de la depreciación, serán de $8,000 y en ellos están incluidos los

correspondientes a la energía necesaria para el funcionamiento de la unidad frigorífica y

los salarios de un empleado adicional, de tiempo parcial que se encargará de abastecer la

barra de ensaladas en las horas del movimiento más intenso.

- Para propósitos de depreciación, los activos corresponden a la clase de 5 años y no tiene

ningún valor de rescate.

- La tasa tributaria es de 40%.

- La gerencia desea obtener un rédito de 14% después de impuestos durante toda la vida de

este proyecto.

Solución

Elemento2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010

Información inicial

Demanda anual (ensaladas) 11,000 11,000 11,000 11,000 11,000Inversión $16,000Tipo de interés 0.14

Flujos de efectivoIngresos $38,500 $38,500 $38,500 $38,500 $38,500costos variables 22,000 22,000 22,000 22,000 22,000costos fijos 8,000 8,000 8,000 8,000 8,000Depreciación (D) 3,200 5,120 3,072 1,843 1,843 922ingresos antes de impuestos $5,300 $3,380 $5,428 $6,657 $6,657 -$922impuestos (40%) 2120 1352 2171.2 2662.8 2662.8 -368.8Ingreso neto de operación(NOI) $3,180 $2,028 $3,257 $3,994 $3,994 -$553Flujo de efectivo total (NOI+D) $6,380 $7,148 $6,329 $5,837 $5,837 $369

VALOR PRESENTE NETO (VPN)

Se usa para evaluar una inversión mediante el cálculo de los valores presentes del total de todos

los flujos de efectivo después de impuestos y luego retando la cantidad de la inversión original de

ese total. La diferencia es el valor presente neto del proyecto.

- Si el valor presente neto es positivo para la tasa de descuento aplicada, la inversión

gana una tasa de rendimiento más alta que la tasa de descuento. VPN>0

- Si el valor presente neto es negativo, la inversión gana un rendimiento más bajo que la

tasa de descuento. VPN < 0

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La tasa de descuento que representa el rendimiento sobre la inversión más bajo deseado se

concibe como un obstáculo que dicha inversión tendrá que ser capaz de superar, por lo cual se le

conoce a menudo como la tasa de obstáculos.

MÉTODO DE LA TASA INTERNA DE RENDIMIENTO (TIR)

Tasa de descuento con la cual el valor presente neto de un proyecto se vuelve cero. Se considera

interna porque depende únicamente de los flujos de efectivo de la propia inversión, no de las tasas

que se ofrezcan en otros lugares.

Con este método, un proyecto sólo será aceptable si la tasa interna de rendimiento es mayor que la

tasa de obstáculos.

MÉTODO BASADO EN LA AMORTIZACIÓN

Con este método se determina cuánto tiempo transcurrirá antes de que el total de los flujos de

efectivo después de impuestos sea igual a la inversión inicial, es decir, hasta que dichos flujos

amorticen esa inversión.

** Casi no se utiliza porque alienta a los gerentes a concentrarse en el corto plazo y no considera el

valor del dinero en el tiempo. Ya que un proyecto que requiere mucho tiempo para desarrollarse,

pero que puede generar excelentes flujos de efectivo posteriormente, suele ser rechazado cuando

se aplica este método.

Ejemplo: Tomando el ejemplo de la barra de ensaladas

Puesto que la gerencia desea obtener un rendimiento de 14% sobre su inversión. El valor presente

del flujo de efectivo total de cada año y el VPN del proyecto son los siguientes:

2005: $6,380 (0.8772)= $5,597

2006: $7,148 (0.7695)= $5,500

2007: $6,329 (0.6750)= $4,272

2008: $5,837 (0.5921)= $3,456

2009: $5,837 (0.5194)= $3,032

2010: $ 369 (0.4556)= $ 168

VPN = ($5,597+$5,500+$4,272+$3,456+$3,032+$168)-$16,000

= $6,024

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Ya que el VPN es positivo, la recomendación sería que se aprobara el proyecto.

Para calcular la tasa interna de retorno, comencemos con la tasa de descuento de 14%, la cual

produjo un VPN positivo. Al introducir incrementos de 4% en cada paso, llegamos a un VPN

negativo con una tasa de descuento de 30%, si retrocedemos a 28% el VPN es de 322. Por

consiguiente la TIR es de 29% aproximadamente.

TREMA= Tasa de rendimiento mínima aceptable

Método de amortización se parte del supuesto de que los flujos de efectivos están uniformemente

distribuidos durante todo el año, por lo cual en el 2001 deberán recibirse solamente $2,472, antes

de alcanzar el punto de amortización. Como quiera que $2,472/$6,329 es 0.39, el periodo de

amortización es de 2.39.

EFECTO DEL IMPUESTO Y LA DEPRECIACIÓN

Sólo los flujos de efectivo reales son relevantes para las decisiones sobre los proyectos.

Los beneficios antes de la depreciación e impuestos no representan los beneficios reales

para la empresa. Por tanto los beneficios deben ajustarse en función de la depreciación e

impuestos.

La depreciación puede ser considerada como un gasto que reduce las utilidades brutas

para efectos de impuestos.

Asumiendo que una máquina cueste $10,000 con una vida útil de 5 años y que se espera

que produzca $4,000 cada año, se tiene:

Depreciación por año = (costo inicial – valor de rescate) / vida útil

Depreciación = (10,000 – 0) / 5 = 2,000

A. Utilidad bruta $4,000

B. Gasto por depreciación $2,000

C. Utilidad antes de impuestos (A – B) $2,000

D. Impuestos (40% de C) $800

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E. Flujo de efectivo (A – D) $3,200

Si la TREMA para la empresa es del 10%, el valor presente neto de la inversión es

$3,200/P/A,10%,5) - 10,000 = 3,200*(3,791) – 10,000 = $2,131 lo que indica que el

proyecto es viable.

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EJERCICIOS:

2.1 Suponga que un equipo cuesta $20,000 con una vida útil de 5 años, al final de los cuales se rescata en $4,000. Si la tasa mínima de retorno o tasa de interés es de 15% ¿Cuál es el valor presente?

R = 4,0001 2 3 4 5

P=20,000

P = - 20,000 + 4,000 (P/F, 15%, 5) P/F = 1 / (1 + i)n

P = -20,000 + 4,000*0.4865081 Si n = 15%P = -18,054 n = 5

P/F = 0.4865081

2.2 Considerar las siguientes dos alterantivas diferentes, y recomiende cual debe ser implementada:

Máquina A Máquina BCosto inicial $20,000 $30,000 Vida en años 5 10Valor de rescate $4,000 0Beneficios anuales $10,000 $14,000Gastos anuales de oper. $4,400 $8,600

Tasa de rendimiento mínima atractiva = 15%

Asumir 10 años

Solución:Ingresos Gastos Flujos Ingresos Gastos Flujos

Periodo Máquina A Máquina A Periodo Máquina A Máquina A1 10000 4400 5600 1 14000 8600 54002 10000 4400 5600 2 14000 8600 54003 10000 4400 5600 3 14000 8600 54004 10000 4400 5600 4 14000 8600 54005 14,000 4400 9600 5 14000 8600 5400

6 14000 8600 5400VP $20,760.78 7 14000 8600 5400

8 14000 8600 5400VPN = VP - Costo Maq. 1 = $760.78 9 14000 8600 5400

10 14000 8600 5400

Es mejora la máquina 1 VP = $27,101.35

VPN = VP - Costo Maq. 2 = -$2,898.65

Página 35


Máquina A Máquina BInversión -20000 Inversión -30000Periodo 1 5600 Periodo 1 5400Periodo 2 5600 Periodo 2 5400Periodo 3 5600 Periodo 3 5400Periodo 4 5600 Periodo 4 5400

Incluye resc. Periodo 5 9600 Periodo 5 5400de $4,000 TIR 16% Periodo 6 5400

Periodo 7 5400Periodo 8 5400Periodo 9 5401

Periodo 10 5400TIR 12%

Prob. 2.7 Se tiene dos equipos de medición para cierto laboratorio industrial.

MA MBCosto inicial $15,000 $15,000 Vida en años 3 5Valor de rescate $0 0Gastos anuales de oper. $4,400 $8,600

Tasa de rendimiento mínima atractiva = 20%Ingresos Gastos Flujo Ingresos Gastos Equipo A Equipo A Equipo B Equipo B Flujo

Periodo 1 0 4400 -4400 Periodo 1 0 8600 -8600Periodo 2 0 4400 -4400 Periodo 2 0 8600 -8600Periodo 3 0 4400 -4400 Periodo 3 0 8600 -8600

Periodo 4 0 8600 -8600Periodo 5 0 8600 -8600

-$9,268.52-$25,719.26

VPN = -$24,268.52 VPN = -$40,719.26

Cuesta menos

Prob. 2.12 Una empresa invierte $15,000 en un proyecto que parece tener un potencial excelente. Desafortunadamente una disputa laboral en el año 3 resulta en costos que exceden a losbeneficios en $8,000. El flujo de efectivo es como sigue:

Año 0 1 2 3 4 5 6Flujo -15000 10000 6000 -8000 4000 4000 4000

Determinar la tasa de retorno para el proyecto

Asumir una tasa de interés del 12% para inversiones externas

TIR = 12% El proyecto da lo mismo que las inversiones externas

Página 36


Prob. 2.14 Una empresa considera cuatro inversiones diferentes como parte de su mejorar en producción

A B C DCosto de instalación 1,000 800 600 500Beneficios anuales uniformes 122 120 97 122Vida útil en años 8 8 8 8Valor de rescate 750 500 500 0

¿Cuál alternativa debe ser seleccionada?, si la tasa de interés mínima atractiva es de 8%

A B C DPeriodo Ingresos Ingresos Ingresos Ingresos

1 122 120 97 1222 122 120 97 1223 122 120 97 1224 122 120 97 1225 122 120 97 1226 122 120 97 1227 122 120 97 1228 872 620 597 122

VP = $1,106.29 $959.73 $827.56 $701.09

VPN = $106.29 $159.73 $227.56 $201.09

Esta es mejor

TIRSA B C D

Periodo/ Inv. -1,000 -800 -600 -5001 122 120 97 1222 122 120 97 1223 122 120 97 1224 122 120 97 1225 122 120 97 1226 122 120 97 1227 122 120 97 1228 872 620 597 122

TIR 10% 12% 15% 18%

Ejercicio considerando depreciación e impuestos:

Asumiendo que una máquina cueste $10,000 con una vida útil de 5 años y que se espera que produzca $4,000 cada año, se tiene:

Depreciación por año = (costo inicial – valor de rescate) / vida útilDepreciación = (10,000 – 0) / 5 = 2,000

A. Utilidad bruta $4,000B. Gasto por depreciación $2,000C. Utilidad antes de impuestos (A – B) $2,000D. Impuestos (40% de C) $800

E. Flujo de efectivo (A – D) $3,200

Página 37


Periodo 1 3200Periodo 2 3200Periodo 3 3200Periodo 4 3200Periodo 5 3200

VP = $12,130.52VPN = $2,130.52

Problema de reemplazo.

Durante 5 años se ha usado una máquina etiquetadora, fue comprada en $4,000 y se ha ido depreciando a 10 años sin valor de rescate al final. La máquina puede ser vendida en

$2,000.00La empresa puede adquirir una nueva máquina por $6,000 con una vida útil de 5 años y reduce costos de personal por $1,200 al año. La vieja máquina requiere un mantenimiento mayoren los próximos meses. El costo de la reparación es de $300.

Si se compra la nueva máquina se depreciará a 5 años con un valor de rescate de $500.

La empresa imvertirá en la alternativa que pase del 12% que es el costo del capital.

La tasa de impuestos es de 40%.

¿Debe comprarse la máquina nueva?

Solución.

Paso 1. Determinar el costo de la inversión

Costo de la máquina nueva $6,000Menos: Venta de máquina vieja $2,000Menos: Costo de mantto. Mayor $300Costo efectivo de la inversión $3,700

Paso 2. Beneficios anualesReducción de personal $1,200

Paso 3. Diferencial de depreciación MV: Depreciación anual de la máquina vieja $400 =(4,000 - 0) / 10

MN: Depreciación anual de la máquina nueva $1,100 =(6,000 - 500) / 5

Diferencia en depreciación = MN - MV = 700 =(1,100 - 400)

Paso 4. Determinar el incremento anual en utilidades en la empresa

Ahorros de costos $1,200Impuestos 40% $480

Agregar ventaja en incremento en depreciación =0.4*700 $280Deducción neta -$200Incremento anual en utilidades $1,000

Página 38


Paso 5. Encontrar el valor presente de los flujos de efectivo

Periodo 1 $1,000Periodo 2 $1,000Periodo 3 $1,000Periodo 4 $1,000Periodo 5 $1,500 Incluye valor de rescate al año 5 de $500

VP = $3,888.49

Paso 6. valor presente neto = Valor presente de los beneficios - Costo de la inversión

VPN = 3888.49 - 3700 = 189.00

Página 39


5. PROGRAMACIÓN , SEGUIMIENTO Y TERMINACIÓN DEL PROYECTO

Objetivo:

Manejar los diferentes métodos utilizados para la planeación y programación de un

proyecto, incluyendo la carta de Gantt, diagrama PERT y esquema 5W – 1H,

considerando los presupuestos. Su seguimiento y terminación.

5.1 Introducción

La programación del proyecto, a diferencia de la planeación del mismo, es más

específica. La programación establece tiempos para la realización de las diversas fases

del proyecto. En la programación el administrador considera las muchas actividades de un

proyecto global y las tareas que han de llevarse a cabo, relacionando éstas entre sí

coherentemente y conforme al calendario.

El “Statement Of Work” es un plan detallado que expande el proyecto en una lista de

actividades necesarias para terminar el proyecto, elaborado por el líder de proyecto. Cada

proyecto se divide en actividades más pequeñas y después en elementos hasta que sea

identificable la responsabilidad de su realización

Cada actividad es programada de acuerdo a su interrelación con otras. El programa

balancea las restricciones de tiempo, recursos, restricciones y costo.Los retardos en

tiempo requieren costos y recursos adicionales para mantener las fechas de terminación.

Después de la lista detallada de actividades, se usan técnicas como PERT, Gráficas de

Gantt y CPM.

La reglas para las técnicas de planeación de redes son:

Antes de que inicie una actividad, todas sus precedentes deben haber sido

terminadas

Página 40


Las flechas sólo indican precedencia, su tamaño no indica nada

Dos eventos cualquiera sólo pueden ser conectados por un actividad

Los números de los eventos son únicos

La red debe iniciar y terminar en un solo evento.

EJEMPLO:

Bernardo Martínez, un estudiante universitario de primer semestre de la carrera de

Ingeniería agrónoma, ha tomado consejo de su compañero de cuarto año, estudiante más

avanzado sobre cómo prepararse para los exámenes finales, los cuales se inician en 2

semanas. Martínez, quien hasta ahora había pasado por alto el problema entero, recibió

la sugerencia de listar todas sus materias, y estimar el tiempo que necesitaría estudiar

para el examen final de cada materia. Después, su compañero de cuarto le aconsejó

consultar el programa de exámenes finales. Martínez debía preparar primero el primer

examen, luego el segundo y así sucesivamente hasta prepararlos todos.

5.2 GRÁFICA DE GANTT

Herramienta popular en la programación de la producción y de proyectos. Cada actividad

está inscrita sobre el eje vertical. El eje horizontal es el tiempo y la duración anticipada de

cada actividad, así como la duración real.

Muestra actividades o eventos en función del tiempo, cada barra horizontal inicia en la

fecha de inicio de la actividad y finaliza en su fecha de terminación.

La gráfica indica también el tiempo más temprano (o próximo) posible de inicio de cada

actividad. Conforme cada actividad (o parte de ella) es terminada, se sombrea la barra

apropiada.

Se utiliza principalmente como dispositivo de registro para seguir el avance en el tiempo

de las subtareas de un proyecto. La frase “dentro de programa” significa que ha sido

terminada en un tiempo no posterior al tiempo más próximo de terminación

Página 41


Ventajas:

Fáciles de entender, una barra por actividad, es fácil de cambiar, usa pocos datos,

muestra los avances.

Desventaja:

- No revela: cuales actividades son predecesores inmediatos de otras actividades;

la Interdependencia de actividades; el efecto de actividades retardadas; detalles

de la actividad.

Ejemplo:

Página 42


Ejemplo de Gantt utilizando el paquete Microsoft Project

Página 43


EJERCICIO 5.1

1. Elaborar la lista de actividades del proyecto seleccionado en equipo, definir la duración

de cada actividad y su predecesor inmediato. Presentar a los demás miembros del

grupo.

2. Se tiene el siguiente proyecto.

ACTIVIDAD PREDECESOR INMEDIATO DURACIÓN (SEMANAS)

A - 5

B - 3

C A 8

D A,B 7

E - 7

F C,E,D 4

G F 5

Sacar la gráfica Gantt de este proyecto y sacar la gráfica Gantt del ejercicio 1. Presentar a

los demás miembros del grupo.

3. Suponiendo que el proyecto del ejercicio 1 ya está corriendo actualmente, presentar la

gráfica Gantt utilizando la simbología del mismo para especificar cuál es el avance de

cada actividad. (Presentar al grupo).

Página 44


5.3 DIAGRAMA DE RED (PERT)

Tiene los siguientes requerimientos:

- Evento es cada punto de inicio o terminación de actividades, también se llama

nodo

- Los eventos se conectan con flechas con un número que indica la duración de la

actividad

- Cada actividad está representada por una flecha llamada rama o arco.

- El principio y fin de cada actividad están indicados por un círculo llamado nodo- El término evento es utilizado en conexión con los nodos.

- Todas las actividades individuales deben ser incluidas

- Los eventos y actividades deben estar en secuencia en la red para permitir la

determinación de la ruta crítica

- Se deben hacer estimados de duración para cada actividad en la red, estimados

como: optimista, normal, pesimista

- Se calculan la ruta crítica y tiempos de holgura para el proyecto. La ruta crítica es

la que tiene la mayor duración.

- Slack Time=Tiempos inicio tardío - temprano

- El tiempo estimado entre eventos es:

Ventajas:

- Se pueden identificar relaciones entre tareas y áreas problemáticas

- Se puede determinar la probabilidad de alcanzar las fechas establecidas y en todo

caso desarrollas planes alternos

- Se puede evaluar el efecto de cambios en el proyecto

- Representa una gran cantidad de información para tomar decisiones

- Se puede usar en proyectos únicos no repetitivos

Página 45

46

. . ....

o m pe

e

m

o

p

t t tt

t tiempo estimado entre eventost tiempo normalt tiempo optimistat tiempo pesimista


Desventajas

- Su complejidad incrementa los problemas de implementación

- Se requieren más datos como entradas a la red

ESTIMACIÓN DE LA DURACIÓN DE ACTIVIDADES DEL PROYECTO

Un proyecto está compuesto por una serie de tareas. Cada tarea es desempeñada por

una unidad organizacional. La mayoría de tareas puede seccionarse en actividades. Cada

actividad está caracterizada por sus especificaciones tecnológicas, dibujos, lista de

materiales requeridos, requerimientos de control de calidad, etc. El proceso tecnológico

seleccionado para cada actividad afecta los recursos requeridos, los materiales

necesitados y el tiempo de las mismas.

El proceso de dividir una tarea dentro de actividades, y actividades dentro de

subactividades, pueden ser desempeñadas cuidadosamente para tener un balance entre

la duración y el tamaño.

Podemos decir que “seleccionar sitio de oficinas” se denomina como actividad A, cuando

termina esta actividad, ocurre el evento “sitio de oficinas seleccionado”.

RUTA

Secuencia de actividades conectadas, que nos llevan del nodo de inicio al nodo de

terminación.

Para dar por concluido el proyecto deben estar terminadas las actividades de todas las

rutas

RUTA CRITICA

La ruta más larga desde el comienzo hasta el final. Esta ruta llamada la ruta crítica

determinará la duración total del proyecto, porque ninguna otra ruta será más larga.

Página 46


Si las actividades en la ruta más larga se atrasan, entonces, debido a que estas

actividades deben ser terminadas, todo el proyecto completo estará retrasado.

ACTIVIDADES CRITICAS Actividades de la ruta crítica.

LISTA DE ACTIVIDADES

1. El primer paso en el proceso es definir las actividades del proyecto y establecer las

relaciones de precedencia apropiadas ( para llevar a cabo este paso hay que

involucrar a varias personas, de forma que no se pasen por alto actividades

importantes, TRABAJO DE EQUIPO NO INDIVIDUAL).

EJEMPLO:

ACTIVIDAD DESCRIPCIÓN PREDECESOR INMEDIATO

TIEMPO RECURSOS

A Seleccionar sitio de oficinas - 3B Crear plan organizacional y

financiero- 5

C Determinar requerimientos de personal

B 3

D Diseñar la instalación A,C 4E Construir el interior D 8

F Seleccionar al personal que va a transferir

C 2

G Contratar nuevos empleados F 4H Trasladar registros, personal

claveF 2

I Hacer arreglos financieros con Bancos

B 5

J Capacitar al nuevo personal H,E,G 3

Página 47


Página 48

EJEMPLO: Cambio de oficinasTiempo de la

Actividad Descripción Predecesores Actividad en semanasA Seleccionar sitio nuevo - 3B Crear plan org. Y financiero - 5C Det. Req. De personal B 3D Diseñar instalación A,C 4E Construir el interior D 8F Sel. personal a transferir C 2G Contratar nuevos empl. F 4H Trasladar registros, pers. F 2I Arreglos con bancos B 5J Capacitar nuevo personal H, E, G 3

RUTA CRÍTICA - La secuencia de actividades más larga que nos llevan del nodo de inicio al nodo de terminaciónACTIVIDADES CRÍTICAS - Actividades dentro de la ruta crítica.

D = 4

E = 8A = 3

F = 2 H = 2 J = 3

G = 2

B = 5 C = 3

I = 5

ANALISIS DE SENSIBILIDAD - Permite ver el tiempo de inicio más próximo (TIP) y el tiempo determinación más próximo de cada actividad (TTP) sin afectar la solución presente.t = Tiempo esperado de duración de la actividad

1 4

3

6

52

7

8

9


Página 49

CALCULOS DE ATRÁS HACIA ADELANTE

REGLA DE TIEMPO DE INICIO MÁS PRÓXIMO - EL TIP para una actividad que sale de un nodo, es el mayorde los TTPs de todas las actividades que llegan a ese nodo.

TTP = TIP + t

Para la actividad A TIP(A) =0 TTP(B) = 3 A(0,3)Para el la actividad B TIP(B) = 0 TTP(B) = 5 B(0,5)

Para la actividad C TIP(C) = 5 TTP(C) = 5 + 3 = 8 C(5,8)Para la actividad D TIP(C) = 8 TTP(D) = 8 + 4 = 12 D(8,12)Para la actividad I TIP(I) = 5 TTP(I) = 5 + 5 = 10 I(5,10)

CALCULOS DE ADELANTE HACIA ATRÁS

TIEMPO DE INICIO MÁS LEJANO - Es el tiempo más tardío en que se puede iniciar una actividad TILTIEMPO DE TERMINACIÓN MÁS LEJANO - Es el tiempo más tardío en que se puede terminar una actividad TTL.

TIL = TTL - t

REGLA DE TIEMPO DE TERMINACIÓN MAS LEJANO - El TTL para una actividad que entra a un nodo, es el menor de los TILs para todas las actividades que salen de ese nodo.

TIL = TTL -t

Para la actividad J TTL(J) = 23 TIL(J) = 23 - 3 = 20 J(20,23)Para la actividad E TTL(E) = 20 TIL(E) = 20 - 8 = 12 E(12,20)

Para la actividad H TTL(H)=20 TIL(H) = 20 - 8 =12 H(12,20)Para la actividad G TTL(G)=20 TTP(G) = 20 - 4 = 16 G(16,20)

D(8,12) [8,12]

E(12,20)A(0,3) [12,20]

[5,8] F(8,10) H(10,12) [14,16] [18,20] J(20,23)

[20,23]

G(10,14) [16,20]

B(0,5) C(5,8)[0,5] [5,8]

I(5,10)[18,20]

HOLGURA - Es la cantidad de tiempo que una actividad puede retrasarse sin afectar la fecha determinación del proyecto general.

Holgura = TIL - TIP = TTL - TTP

Las actividades de la ruta crítica son aquellas con cero holgura

1 4

3

6

52

7

8

9


EJERCICIO 5.2

1. Elaborar la lista de actividades del proyecto seleccionado en equipo, definir la duración de cada actividad y su predecesor inmediato. Presentar a los demás miembros del grupo.

2. Dibujar el Diagrama de red PERT del siguiente proyecto.

ACTIVIDAD PREDECESOR INMEDIATO DURACIÓN (SEMANAS)A - 5B - 3C A 8D A,B 7E - 7F C,E,D 4G F 5

3. Elaborar el Diagrama de red del siguiente proyecto

ACTIVIDAD PREDECESOR DURACIONA B 2B C 4C - 3D J,G 8E C 40F A 3G I 32H D,F 5I C 4J A,L 2K H,F 4L C 3

Página 50


EJERCICIO 5.3 Ruta críticaEjercicios de Pert

1o. Elaborar PertActividades Descripción Predecesores

A Estudio del lugar -B Excavación AC Preparar dibujos -D Estudio del suelo BE Reporte preliminar C,D

FAprobación de planos E

G Formas de hormigón FH Obtención de acero FI Ordenar cemento FJ Entrega de grava GK Verter concreto H,I,JL Curar concreto K

MPrueba de resistencia L

2o. Sacar ruta críticaActividades Predecesores Duración

A - 1.5B - 1C B 2D B 1E C,D 1F C 9G D 8H E 3I A 2J I 9K J 1.5L F,J 2M K,L 0.5N H,J 0.5O K,L 1P M,O 0.5Q P 0.5R P 0.5

Rutas crítica

A-I-J-L-O-P-Q

A-I-J-L-M-P-R

A-I-J-L-O-P-R

A-I-J-L-M-P-Q

3o. Sacar ruta crítica

Página 51


Actividades Predecesores DuraciónA - 21B A 10C A 14D B,C 5E D 70F D 70G D 14H G 1I H 1J D 1K J 1L D 7M L 7N D 7O N 14P O 1Q E,F,P 1R K,Q,I 1S M,R 1

Ruta crítica

A-B-D-E-Q-R-S

A-C-D-F-Q-R-S

A-C-D-E-Q-R-S

A-B-D-F-Q-R-S

4o. Sacar ruta críticaActividades Predecesores Duración

A - 10B - 28C A 2D C 1E D 2F D 30G D 45H B,D 1I H,E 6J F 5K G,H,E 1L J,I 6M L 2N K,M 1O M,K 4P N 1Q O,N 1R P,Q 1Ruta crítica

A-C-D-G-K-O-Q-R

Ejemplo de PERT

Página 52


ACTIVIDAD DESCRIPCIÓN PRECEDENTE

INMEDIATO DuraciónOptimista

(a)

Más probable

(b) Pesimista ©

Tiempo esperado

(Te)Desviación Estándar

A Seleccionar personal administrativo y médico - 12 11 12 13 12 0.33333333

B Seleccionar el lugar y realizar un estudio del mismo - 9 7 8 15 9 1.33333333C Seleccionar el equipo A 10 5 10 15 10 1.66666667

DPreparar los planos y la distribución física para la construcción definitiva B 10 8 9 16 10 1.33333333

E Llevar los servicios públicos al predio B 24 14 25 30 24 2.66666667

F

Entrevistar solicitantes y llegar las plazas de enfermeria, personal de soporte, mantenimiento y seguridad A 10 6 9 18 10 2

G Comprar equipo y supervisar la entrega del mismo C 35 25 36 41 35 2.66666667H Construir el hospital D 40 35 40 45 40 1.66666667I Desarrollar un sistema de educación A 15 10 13 28 15 3J Instalar el equipo E,G,H 4 1 2 15 4 2.33333333K Capacitar al personal de enfermería y soporte F,I,J 6 5 6 7 6 0.33333333

175Establecer ruta crítica

Holgura

A

Inicio

B

Tomando el mismo ejemplo

ACTIVIDAD Duración

Costo Normal (NC)

Tiempo intensivo (CT)

Costo Intensivo (CC)

Reducción máxima de tiempo (semana)

Costo de intensificación por semana

A 12 $12,000 11 $13,000 1 $1,000B 9 $50,000 7 $64,000 2 $7,000C 10 $4,000 5 $7,000 5 $600D 10 $16,000 8 $20,000 2 $2,000E 24 $120,000 14 $200,000 10 $8,000F 10 $10,000 6 $16,000 4 $1,500G 35 $500,000 25 $530,000 10 $3,000H 40 $1,200,000 35 $1,260,000 5 $12,000I 15 $40,000 10 $52,500 5 $2,500J 4 $10,000 1 $13,000 3 $1,000K 6 $30,000 5 $34,000 1 $4,000

Pasos para solución:1. Determinar la(s) ruta(s) crítica(s)2. Busque la actividad(es) incluida(s) en la(s) ruta(s) crítica(s) a la(s) que corresponda el costode intensificación más bajo por semana.3. Reducir el tiempo correspondiente a esta actividad hasta que: (a) ya no sea posible reducirlomás, (b) otra ruta se convierta en la ruta crítica, o (c) el incremento de los costos directossea mayor que el monto de los ahorros resultantes del acortamiento del proyecto.

D

I

F

C

E

G

H J

K

(0,12)

(0,9)

(12,22)

(9,33)

(9,19)

(12,22)

(12,27)

(22,57)

(19,59)(59,63)

(63,69)(63,69)

(59,63)(19,59)

(35,59)

(24,59)

(9,19)(0,9)

(14,24)

(53,63)

(48,63)(2,14)

Página 53


Determinar costo mínimo para el proyecto.

Solución El tiempo de terminación previsto para el proyecto es de 69 semanas. Los costos del proyecto de acuerdo a este programa son de:$1,992 por costos directos 69($8,000)= $552,000 por costos indirectos y (69-65)($20,000)= $80,000 por costos de penalización, loscuales arrojan un total de $2,624 por concepto de costos del proyecto a las cinco rutas contenias en la red corresponden los tiempos normales siguientes:

1) A-I-K: 33 semanas2) A-F-K: 28 semanas

A-C-G-J-K: 67 semanas Si todas las actividades incluidas en esta ruta se volvieran B-D-H-J-K: 69 semanas intensivas la duración de la ruta sería 47 semanas.

3) B-E-J-K: 43 semanasLa intensificación de las actividades contenidas en esta rutase traduce en una duración total de 56 semanas.

Debido a que los tiempos normales de estas rutas son menores que lostiempos mínimos de las otras dos rutas consideradas, por consiguientepodemos descartar estas tres rutas; ninguna de ellas llegará a ser jamásla ruta crítica por más intensivas que hagamos sus actividades

Paso 1. La ruta crítica es B-D-H-J-KPaso 2. La actividad cuya intensificación resulta más barata por semana es la J, a razón d $1,000, una suma muy inferior a los ahorros obtenidos

gracias a ella por concepto de costos indirectos y penalización, que ascenderían a $28,000 por semana.

Paso 3. Haga intensiva la actividad J hasta su límite de 3 semanas, porque la ruta crítica permanece invariable. Los nuevos tiempos esperados para la ruta son:AC-G-J-K 64 semanas B-D-H-J-K: 66 semanas

Los ahorros netos son de 3($28,000) -3($1,000)= $81,000. Los costos totales del proyecto ahora son de: $2,624,000 - $81,000=m $2,543,000.

Y así consecutivamente continúe intensificando las rutas anteriores hasta obtener los ahorros netos de: 2($8,000) - 2($7,600) = $800. Los costos totales del proyecto son: $2,507-$800 =$2,506,200 y las rutas críticas se reducene a 61 semanas.

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5.4 Planeación con 5W + 1H

5W1H es una expresión común para definir el proceso de planificación, compuesto

por 5W y 1H, que son los aspectos que debemos cubrir para tener una

planificación adecuada:

What - ¿Qué?

Who - ¿Quién?

When - ¿Cuándo?

Why - ¿Por qué?

Where – ¿Dónde?

How - ¿Cómo?

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5.5 Control y terminación del proyecto

El plan de monitoreo del proyecto debe atender:

Que se va a monitorear y su propósito

Frecuencia de reportes y método para reportar

Procedimiento para solicitar asistencia en eventos urgentes o anormales

A quienes se reportará y cómo

Asignación de responsabilidades en el ciclo cerrado

Acciones a tomar si el desempeño no es el esperado

Repotes del proyecto

Reporte de logro de metas intermedias

Permiten reenfocar prioridades para los objetivos a más largo plazo.

Son puntos de decisión para continuar o no el proyecto, son visibles

Reporte final

Reporte de cumplimiento de objetivos

Comparación de beneficios y costos reales contra presupuesto

Cumplimiento de metas intermedias

Análisis “Post Mortem”, que estuvo bien y que estuvo mal como herramienta de

aprendizaje

Evaluación del proyecto

El éxito de un proyecto da respuesta positiva a las preguntas siguientes o con beneficios

relevantes:

¿Se lograron las metas y objetivos planeados?

¿Se cumplieron las fechas de terminación?

¿Dentro o por debajo de las restricciones de costo?

¿Se utilizaron los recursos asignados?

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El desempeño y éxito de un proyecto se mide en resultados no en el esfuerzo dedicado al mismo.

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Bibliografía

Avraham, Shtub, et. Al., Project Management: engineering, technology and implementation, Prentice Hall International, New Jersey, EUA, 1994.

Project Management Institute, Guía de los fundamentos de la dirección de proyectos (PM

Book 3ª. edición), Norma ANSI PMI-99-001-2004

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