UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOSFACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES

ASOCIACIÓN LATINOAMERICANA DE FACULTADES Y ESCUELAS DE CONTADURÍA Y ADMINISTRACIÓN

ORGANISMO DE COOPERACIÓN Y ESTUDIO DE LA UNIÓN DE UNIVERSIDADES DE AMÉRICA LATINA

Modelo de Gestión y Control de Estrategias Modelo de Gestión y Control de Estrategias EmpresarialesEmpresariales

Universidad Nacional Mayor de San MarcosUniversidad Nacional Mayor de San Marcos

Planeamiento EstratégicoPlaneamiento Estratégico

ERNESTO LEYVA FOLEY

Administrador de Empresa y Contador Público Colegiadode la Pontificia Universidad Católica

Estudios de especialización en Warthon, Dade y Columbia

Ex - Socio del Departamento de Asesoría de Empresas de PricewaterhouseCoopers (1,992-2,005)

Ex-Decano de la Facultad de Gestión de ISIL

Gerente General de la consultora BBOC S.A.C.

Presidente de Ernesto Leyva, Consultores Financieros S.A.C

Director de empresas.

Estrategias CorporativasEstrategias Corporativas

Repaso sobre Visión y MisiónEjemplos de vanguardia

VISIÓNVISIÓN

Permitir que las personas y los negocios del mundo Permitir que las personas y los negocios del mundo puedan desarrollar todo su potencialpuedan desarrollar todo su potencial

MISIÓN MISIÓN Potenciar a las personas con el mejor software en Potenciar a las personas con el mejor software en

cualquier momento, lugar y dispositivocualquier momento, lugar y dispositivo

MISIÓNMISIÓN

Nuestra misión es “empoderar” a nuestros alumnos con las herramientas necesarias para que persistan en su

pasión por el aprendizaje, sean íntegros y tengan la capacidad de crear soluciones socialmente

responsables.

MISIÓNMISIÓN

Somos una Corporación dedicada a servir al cliente con color, que actúa con responsabilidad social y que asegura a todos los

involucrados un nivel superior de satisfacción

VISIÓNVISIÓN

Mejorar la calidad de vida de las personas a través del color

Convertimos las aspiraciones de las personas en la fuerza de los grupos y las orientamos

a la adquisición de bienes duraderos

VISIÓN

Ponemos al alcance de más personas bienes duraderos. Organizamos sus voluntades alrededor de fondos colectivos

y los diseñamos en tal forma que constituyan la alternativa

más conveniente para lograr sus aspiraciones.

En conjunto con nuestros colaboradores, agregamos valor para los clientes y accionistas a través de la

búsqueda de la excelencia y la eficiencia operativa.

MISIÓN

SEAMOS PRÁCTICOS

La Visión y Misión ya nos deben dar una señal inequívoca

de lo que es la empresa y hacia dónde va.

Michael E. PorterMichael E. Porter

En el año 1,980 escribe su primer libro sobre estrategia y desde ese momento es el pensador que más ha influido en nuestras vidas.

EstrategiaEstrategiaEficienciaEficienciaOperativaOperativa

Las estrategias surgen de:

Explotar fortalezas

Aprovechar oportunidades

Cubrir debilidades

Convertir amenazas en fortalezas

Las estrategias surgen de:

Explotar fortalezas

Aprovechar oportunidades

Cubrir debilidades

Convertir amenazas en fortalezas

¿Cómo surgen las estrategias?

Estrategia de liderazgo en costos

• En capacidad de brindar los productos y/o servicios al precio mas bajo.

• Produce en grandes volúmenes por lo que baja el costo.

• Productos y/o servicios estandarizado

Estrategias de diferenciación

• Productos y/o servicios con un atributo cualitativo que lo distingue de los demás.

• Tal atributo “agrega valor”, por lo que los compradores (clientes) están dispuestos a pagar más

Estrategia de enfoque

• Se especializa en un tipo de necesidades en particular.

• Desarrolla excelencia en satisfacer tales necesidades.

• Le interesa solo un determinado tipo de cliente no muy sensible al precio

Estrategias corporativas Integración vertical

• Regresivo (hacia atrás)– Estructurar o adquirir

proveedores• Progresivo (hacia adelante)

– Estructurar o adquirir canales de distribución

• Horizontal– Comprar competidores

Estrategias corporativas de diversificación

• Diversificación concéntrica– Nuevos productos que tienen sinergia de

marketing e igual tecnología y los dirijo a nuevos clientes

• Diversificación horizontal– Nuevos productos que no tienen sinergia

de marketing con mis productos, diferente tecnología y va dirigido a mis clientes

• Diversificación conglomerada– Nuevos productos que no tienen cinergia

de marketing con mis productos, de diferente tecnología, dirigidos a nuevos clientes

El Planeamiento Estratégico como proceso

VISION

MISIONCONTEXTOEMPRESA

CONTEXTODEL PAIS

CARTERAESTRATEGICA

ANALISIS COMPETENCIA

SWOT

F

O

D

A

ATRACTIVIDAD

POSICIONCOMPETITIVA

MATRIZ ESTRATEGICA

ESTRATEGIA

Objetivos y ...

Planesde

acción

Modelos de formulación de Modelos de formulación de estrategiasestrategias

Modelo Tradicional

VISION

MISIONCONTEXTOEMPRESA

CONTEXTODEL PAIS

CARTERAESTRATEGICA

ANALISIS COMPETENCIA

SWOT

F

O

D

A

ATRACTIVIDAD

POSICIONCOMPETITIVA

MATRIZ ESTRATEGICA

ESTRATEGIA

Objetivos y ...

Planesde

acción

1

Valor delAccionista

UtilidadNeta

Manejo financiero

Ingresos

Costos

Tasa delImpuesto

Inversión

Costo delCapital

Volumen

Precio

Costos deOperación

Demanda/Tamaño del

Mercado

Valor delCliente

Beneficios delproducto en relación a la competencia

Precios enrelación a laCompetencia

Costo deVenta

Gastos deAdministración

Gastos deVentas

GastosGenerales

Desembolsode Capital

Capital deTrabajo

Precio/utilidadSensibilidad del

consumidor

Modelo de Agregación de Valor2

Crecimiento

100 200 300 400 500 600 700 800 900 10000

100

200

300

400

500

600

700

800

900

1,000

1,100

Capital Invertido ($m)

Valor ($m)

A

B

C

D

E

FG

H

CentralABCDEFGHCentral

16614764

20142915.01

3(.01)

1,020

534726

1744714

66100

1,004

Value ($m)

Capital Invested($m)

Área en la que se agrega valor

Área en la que no se agrega valor

Hay unidades de negocio donde SE CREA VALOR y otras dondeHay unidades de negocio donde SE CREA VALOR y otras donde se se DESTRUYE DESTRUYE

Hay unidades de negocio donde SE CREA VALOR y otras dondeHay unidades de negocio donde SE CREA VALOR y otras donde se se DESTRUYE DESTRUYE

Única línea aérea siempre rentable del Mundo

Estrategia: Menor precio,

Todo congruente con su estrategia.

Reinventó el concepto de circo

Estrategia: Circo con línea argumental,

No uso de animales salvajes.

Modelo de los “Blue Oceans”3

En el En el 2,005

Blue Oceans – Estrategia del océano azulBlue Oceans – Estrategia del océano azul

La idea central

La que pierdo si mi Competencia compra dos.

Pero, si de mi camión salen 4camionetas y un mototaxi ,entoncesno me podrá imitar (y gasté menos)

Si yo tengo dos camiones y mi Competencia, uno; Entonces,

tengo una ventaja.

Antecedentes

1. En el año 1996 en el Harvard Business Review, Michael Porter habló que existían dos maneras de encontrar una ventaja competitiva:

a) De la eficacia operativa;

b) De la estrategia

Pero, que sólo de está última se obtenía ventajas competitivas duraderas.

2. En el año 2005 la Universidad de Harvard publica el estudio “Blue Ocean Strategy” de W.Chan Kim y Renée Mauborgne que amplía el concepto de Porter

• No se trata de resolver el mismo problema sino REDEFINIRLO, salirse de las reglas y crear un nuevo enfoque con reglas

propias. No basarse en la competencia sino convertirla en irrelevante.

A partir de estas reflexiones, se genera una línea de pensamiento diferente yadaptaciones a realidades como las nuestras.

El Caso Southwest Airlines

The Mission of Southwest AirlinesThe mission of Southwest Airlines is dedication to the highest quality of Customer

Service delivered with a sense of warmth, friendliness, individual pride, and Company Spirit.

To Our EmployeesWe are committed to provide our Employees a stable work environment with equal

opportunity for learning and personal growth. Creativity and innovation are encouraged for improving the effectiveness of Southwest Airlines. Above all,

Employees will be provided the same concern, respect, and caring attitude within the organization that they are expected to share externally with every Southwest

Customer.

2005Southwest Airlines launches its codeshare agreement with ATA Airlines, providing Southwest Customers access to more cities with more connections and generating almost $50 million in annual revenue for the Company. Southwest announces its 32nd consecutive year of profitability, an industry record. Southwest introduces both DING!, the first-ever direct link to Customer’s computer desktops that delivers live updates on the hottest deals, and the southwestgiftcard™. Southwest begins flying to the wonderful cities of Pittsburgh (PIT) and Ft. Myers (RS)

El Caso Southwest Airlines

Si desplegamos los atributos que la industria aérea creía que buscaba el cliente,obtendríamos un gráfico como el siguiente:

Inte

nsid

adIn

tens

idad

AtributosAtributos

ComidasComidas ReservasReservas ClasesClases ConexionesConexiones ServicioServicio RapidezRapidez PrecioPrecio

El Caso Southwest Airlines

Sin embargo, Southwest (i) minimizó ciertos “atributos”, (ii) eliminó otros y (iii) creó unos nuevos:

Inte

nsid

adIn

tens

idad

AtributosAtributos

ComidasComidas ReservasReservas ClasesClases ConexionesConexiones ServicioServicio RapidezRapidez PrecioPrecio

El Caso Southwest Airlines

Porter lo esquematizó como un conjunto de decisiones y actividades estratégicas que tenían sentido cuando estaban desplegadas en conjunto:

Bajosprecios

Salidasfrecuentes

Sin comidas

Un sólo tipode avión

Prefiereciudades

intermedias

No usa agencias de

viaje

Va a aeropuertoseconómicos

La resultante fue la única línea aérea del Mundo con resultados positivos crecientes durante quince años

En el 2,001

Good to GreatGood to GreatJim CollinsJim Collins

Estudio de 28 empresas que se transformaron en exitosas sin que antes lo hayan sido y las compara con competidores que antes eran líderes.

Estas compañías tuvieron retornos 7 veces superiores a las mejores empresas del mercado y los sostuvieron por largos plazos.

Empresas Estudiadas

Abbott Upjohn Productos MédicosCircuit City Silo Especialidades al detalleFannie Mae Great Western Ahorro y ViviendaGillette Warner Lambert CosméticosKimberly-Clark Scott Paper Productos del HogarKroger A&P Cadena de AlimentosNucor Bethlehem Steel AceroPhilip Morris R J Reynolds TabacoPitney Bowes Addresograph Sistemas de computadorWalgreens Eckerd Droguerías minoristasWells Fargo Bank of America Banca Regional

Liderazgode

Nivel 5

Primero “quién”,

luego“qué”

Confrontarlos “factores

brutales”

El conceptohedgehop

Cultura de la

disciplina

Aceleradorestecnológicos

Liderazgode

Nivel 5

Primero “quién”,luego“qué”

Confrontarlos “factores

brutales”

El conceptodel erizo

Cultura de la

disciplina

Aceleradorestecnológicos

Individuo de Altas Capacidades

MiembroContribuyente

GerenteCompetente

GerenteEfectivo

EjecutivoNivel 5

Primero contrata

a los mejores,luego define

la visión

Confronta turealidad sin

caretas

Gentedisciplinada

Pensamientodisciplinada

Accióndisciplinada

Aplicación de tecnología

sólo para reforzar al erizo

¿ En qué podemos¿ En qué podemosser el ser el mejor mejor deldel

mercado ?mercado ?

¿ Qué es lo que¿ Qué es lo quemueve la mueve la rentabilidadrentabilidad

del negocio ?del negocio ? ¿ Qué es lo que¿ Qué es lo quenos nos apasionaapasiona

hacerhacer ??

Niveles de estrategiasNiveles de estrategias

Niveles de estrategias

EstrategiaCorporativaLargo plazo

Estrategia de largo plazo a nivel

unidad de negocio

EstrategiaCorporativaCorto plazo

Estrategia de largoplazo a nivel de

Unidad de Negocio

E

O

T

Estratégico

Operativo

Táctico

E

O

T

Estrategiasde

Marketing

Proceso de valoración y Proceso de valoración y selección de estrategiasselección de estrategias

Monterrey

CalidadCalidad ServicioServicioCostoCosto EspecíficEspecíficaa

12345 Neutro

Más tiendasMás tiendas

ServicioServicio CalidadCalidad EspecíficaEspecífica CostoCosto

12345

Wong

Neutro

Elección de una estrategia

¿Es una buena Estrategia?¿Es una buena Estrategia?

Análisis del ciclo de vida¿Se ajusta a la etapa en la

estaremos?

Análisis del ciclo de vida¿Se ajusta a la etapa en la

estaremos?

Posicionamiento.¿Es una Posición viable?

Posicionamiento.¿Es una Posición viable?

Perfil del negocio.¿Proporcionará buenos resultados financieros?

Perfil del negocio.¿Proporcionará buenos resultados financieros?

Análisis de cartera¿Fortalece el equilibrio

entre actividades?

Análisis de cartera¿Fortalece el equilibrio

entre actividades?

Análisis de la C.V.¿Mejora el valor?

¿Explota las competencias medulares?

Análisis de la C.V.¿Mejora el valor?

¿Explota las competencias medulares?

Racionalidad

Ciclo de vida de la empresa

Formativa

Normativa

Discontinuidad

Transformación

Quiebra

Elección de una estrategia

ETAPAS DE MADUREZ DE LA INDUSTRIA DESARROLLO CRECIMIENTO MADUREZ DECLIVE

DOMINANTE

- Crecimiento rápido - Poner en marcha

- Crecimiento rápido - Lograr el liderazgo en costos - Renovación - Defensa de la posición

- Crecimiento rápido - Defensa de la posición - Lograr el liderazgo en costos - Renovación

- Defensa de la posición - Segmentación - Renovación - Crecimiento con la industria

FUERTE

- Poner en marcha - Diferenciación - Crecimiento rápido

- Crecimiento rápido - Alcanzar la posición - Lograr liderazgo en costos - Diferenciación

- Lograr liderazgo en costos - Renovación, segmentación - Diferenciación - Crecimiento con la industria

- Encontrar nichos - Retener nichos - Mantener posición - Crecimiento con la industria - Cosechar

FAVORABLE

- Poner en marcha - Diferenciación - Segmentación - Crecimiento rápido

- Diferenciación, segmentación - Alcanzar posición - Crecimiento con la industria

- Cosecha, mantener posición - Encontrar, retener nichos - Renovación, cambio radical - Diferenciación, segmentación - Crecimiento con la industria

- Reducir - Cambio radical

SOSTENIBLE

- Poner en marcha - Crecimiento con la industria - Segmentación

- Cosecha, alcanzar posición - Conservar nichos, mantener

posición - Encontrar nichos - Cambio radical - Segmentación - Crecimiento con la industria

- Cosechar - Cambio radical - Encontrar nichos - Reducir

- Desinvertir - Reducir PO

SICI

ÓN C

OMPE

TITI

VA

DÉBIL - Encontrar nichos - Alcanzar posición - Crecimiento con la industria

- Cambio radical - Reducir

- Abandonar - Desinvertir

- Abandonar

Elección de una estrategia

Las opciones se contrastan en función de distintos escenarios futuros.

Se preparan planes de contingenciaPLANIFICACIÓN DE

ESCENARIOS

Se eliminan opciones paulatinamente, introduciendo criterios de elección adicionales.ÁRBOLES DE DECISIÓN

• Las opciones se catalogan en función de los factores clave del

entorno, los recursos, y las expectativas de los grupos de interés.

• Se realiza una puntuación (y clasificación) de cada opción

CLASIFICACIÓN

PlanteamientoMétodo

Elección de una estrategia

AceptabilidadAceptabilidad

Resultados

Riesgo

Grupos de interés

Rentabilidad.Valor

para los accionistasCosto – Beneficio

Proyecciones deratio financiero

Sensibilidad

Simulación

Factores críticos de éxitoFactores críticos de éxito

Conceptos Claves

La Cadena de ValorLa Cadena de Valor

GeologíaGeología ExtracciónExtracción RefinaciónRefinación DiseñadorDiseñador RetailRetail

Estudio de Estudio de reservasreservas

Oro en Oro en BrutoBruto

Barra de Barra de Oro Oro

Joya en Joya en AlmacénAlmacén

Joya en el Joya en el clientecliente

Oro bajo Oro bajo tierratierra

Conceptos Claves

La Cadena de ValorLa Cadena de Valor

Logística de Logística de EntradaEntrada

ProducciónProducción Logística de Logística de SalidaSalida

MarketingMarketing Servicio al Servicio al ClienteCliente

Finanzas

Recursos Humanos

Tecnología

Infraestructura

Los FCE son aquellas Los FCE son aquellas competencias medulares que competencias medulares que

la empresa debe tener para ser la empresa debe tener para ser mejor que las demás.mejor que las demás.

Surgen del desempeño de los Surgen del desempeño de los diferentes eslabones de la diferentes eslabones de la

CADENA DE VALOR.CADENA DE VALOR.

El Plan de ImplantaciónEl Plan de Implantación

Despliegue de estrategiasDespliegue de estrategias

Objetivos y metasObjetivos y metas

Planes de AcciónPlanes de Acción

Despliegue de estrategiasRoll Out

• Forma de ATERRIZAR la estrategia.

• Vertebra/articula visión, misión, estrategia

con la acción.

• Planes de acción.• Objetivos y metas.• Formas de medición.• Responsables

Antecedentes

NO controlamos los indicadores de cada área !!!

(Y si están fuera de objetivo qué?)

Poca identificación de la genteNo todos vamos para el mismo lado !!!

Muy pocos saben para dónde vamos (Qué busca la gerencia?)

Cuando no existe un proceso estructurado que coordine nuestras actividades, todas las áreas de la empresa empujan en direcciones diferentes, generando conflictos y resultados pobres!

¿Por qué es necesario el Roll-Out ?

VisiónVisión

Presidente

duplicación

direccionesdiferentes

sin dueño

actividadesconflictivas

Despliegue del Planeamiento Estratégico

Objetivoestratégico

Objetivo general 1

Objetivo general 2

Objetivo específico 1

Objetivo específico 2

Objetivo específico 3

Actividad 1

Actividad 2

Actividad 3

Actividad 1

Actividad 2

Actividad 3

Actividad 1

Actividad 2

Actividad 3

Objetivo específico 1

Objetivo específico 2

Objetivo específico 3

Actividad 1

Actividad 2

Actividad 3

Actividad 1

Actividad 2

Actividad 3

Actividad 1

Actividad 2

Actividad 3

Líder de Equipo de T.

•Metas / Indicad.•ActividadesCoord. Área

ó Sección•Objetivos•Metas / Indicad.•Actividades

Gerentes c/Área

•Objetivos•Metas / Indicad.•Actividades

Directores AreaDirectores AreaDirectores AreaDirectores Area

•Prioridades áreaPrioridades área•Objetivos generalesObjetivos generales•Objetivos específicosObjetivos específicos•Metas / Indicad.Metas / Indicad.•ActividadesActividades

•Prioridades áreaPrioridades área•Objetivos generalesObjetivos generales•Objetivos específicosObjetivos específicos•Metas / Indicad.Metas / Indicad.•ActividadesActividades

ManufacturaManufactura

MaterialesMateriales

RRHHRRHH

ComercialComercial

FinanzasFinanzas

OtrasOtras

¿Quiénes son los involucrados ?

Presidente / Comité Ejec.

• Visión • Metas globales• Prioridades del negocio• Priorid. culturales

Etapa 1

Etapa 5

Etapa 3

Etapa 4

Etapa 2

Elementos del DespliegueRe

visio

nes R

egul

ares

y Co

nsta

ntes

Revis

ione

s Reg

ular

es y

Cons

tant

es Coordinación

CoordinaciónVISION

ConcreteOBJETIVO

ESTRATÉGICO

EspecifiqueOBJETIVOS GENERALES

EstablezcaOBJETIVOS ESPECÍFICOS claros y medibles

ACTIVIDADESProgramado para lograr Metas

Esquema del Despliegue

Objetivo general 1

Objetivo específico 1 Objetivo específico 2 Objetivo específico 3

Actividad 1Actividad 1

Actividad 2Actividad 2

Actividad 3Actividad 3

Actividad 4Actividad 4

Actividad 5Actividad 5

Actividad 1Actividad 1

Actividad 2Actividad 2

Actividad 3Actividad 3

Actividad 4Actividad 4

Actividad 5Actividad 5

Actividad 1Actividad 1

Actividad 2Actividad 2

Actividad 3Actividad 3

Actividad 4Actividad 4

Actividad 5Actividad 5

Objetivo General

• Objetivo estratégico definido en términos generales

• Gran tarea que corresponde realizar a una institución o entidad, o a sus órganos o personas.

Objetivo Específico• Conjunto de actividades o tareas que son ejecutadas por

una persona u órgano como parte de un objetivo general. • Debe permitir cuantificarse para poder expresarse en metas.

Actividades

• Son las acciones concretas que hay que realizar para obtener un resultado deseado. (cumplir con los objetivos específicos)

• Trabajo que debe hacerse en tiempo limitado. • Se le asigna a una persona responsable• Para determinar si el objetivo se ha logrado

debe poderse medir en el tiempo• Tienen un Costo estimado

Ejemplo

Objetivo estratégico:

Objetivo general:

Objetivo específico:

Actividades:

Fortalecimiento de la Imagen Institucional

Mejorar el servicio al cliente

Objetivo específico 2: Mejorar la satisfacción de los clientes en un 20% al final del año

2. Mejorar la satisfacción de los clientes en un 20% al final del año

1. Implementar la atención al cliente por Web

Incrementar el stock de productos terminados

Implementar el área de servicio al ciiente

Funciones

• Gran tarea u objetivo que corresponde realizar a una institución o entidad, o a sus órganos o personas.

• Representa los campos de acción que la empresa debe atacar mostrando la dirección estratégica determinada.

• Las funciones pueden agrupar una o varias sub-funciones.0

DESARROLLO ALTERNATIVO

INTERDICCION

MEDIO AMBIENTE

INTELIGENCIA

COOPERACIONINTERNACIONAL

COMUNICACIONES

LAVADO DE ACTIVOS

CONTROL DE INSUMOS

PREVENCION

ERRADICACION

EMPRESA

Sub - funciones

• Identifica con un grado mayor de desagregación el ámbito de competencia de la empresa, personas u organismos.

• Incorpora acciones afines que corresponden al desglose de una función.

• Conjunto de actividades o tareas que son ejecutadas por una persona u órgano como parte de una función asignada.

Actividades

• Acciones concretas para lograr un objetivo específico• Debe ejecutarse en un tiempo determinado• Se asigna una persona responsable• El objetivo a lograr debe ser cuantificable• Para determinar si el objetivo se ha logrado debe poderse medir en el tiempo• Debe desarrollarse en un ámbito geográfico• Costo estimado

Mejor capacidad

deejecución

Añade valor

Orientada al logro de los

objetivos estratégicos

Formularios

Ejemplo 1

Objetivo General : xxxxxx

Plan estratégico Objetivo General Objetivo Específico Actividades Responsable IndicadorMonto

estimado1ero 2ndo 3ero 4to

Actividad 1Actividad 2Actividad 3Actividad 1Actividad 2Actividad 1Actividad 2Actividad 1Actividad 2Actividad 3Actividad 1Actividad 2Actividad 3Actividad 1Actividad 2Actividad 1Actividad 2Actividad 1Actividad 2Actividad 3

Trimestres

Obj

etiv

o es

trat

égic

o 1

Obj

etiv

o es

trat

égic

o 2

Objetivo general 1

Objetivo general 2

Objetivo general 1

Objetivo general 2

Objetivo específicol 1

Objetivo específicol 2

Objetivo específicol 1

Objetivo específicol 2

Objetivo específicol 1

Objetivo específicol 2

Objetivo específicol 1

Objetivo específicol 2

Formularios

Ejemplo 2 Objetivo General: Mejorar el servicio al cliente

Fecha tope Indicador Indicador4to

Trimestre

Monto Estimado

(soles)

1er

Trimestre

2ndo

Trimestre

3er

TrimestreFunciones / Actividades Responsable | Cifra de

referencia

Implementar la atención al cliente por Web

Mejorar la satisfacción de los clientes en un 20% al final del año

Diseñar el software de atención al cliente por Web

Adquirir un nuevo servidor

Actividad 3

Incrementar el stock de productos terminados

Implementar el área de servicio al ciiente

Actividad 3

J.Sistemas

J.Sistemas

J.Logística

G.Comercial

20,000 x año

Dic. 2008

Ago. 2008

Julio 2008

-

-

30% 6000

12,000

9,000

100,000

50,000

10% 10% 10%

171,000171,000TOTALTOTAL

Objetivo General Objetivo Específico Actividades Responsable Indicador Fecha TopeMonto

estimado(S/.)1ero 2ndo 3ero 4to

Realizar estudios de mercado del sector.Jefe del Área

Comercial2 estudios

Setiembre 2008

88,200 1 - 1 -

Realizar estudios de mercado objetivo.Jefe del Área

Comercial2 estudios

Setiembre 2008

88,200 1 - 1 -

Implementar política de premios para vendedores.

Jefe del Área Comercial

1 política Marzo 2008 61,740 1 - - -

Implementar política de premios para supervisores de venta.

Jefe del Área Comercial

1 política Marzo 2008 61,740 1 - - -

Diseñar un Plan de Marketing.Supervisor de

Marketing- Enero 2008 5,000 X

Implementar un Plan de Marketing.Supervisor de

Marketing- Marzo 2008 20,000 X

Incrementar la difusión en mediosSupervisor de

Marketing20%

Diciembre 2008

150,000 X X X X

Incrementar el número de capacitaciones.

Capacitaciones en técnicas de ventas para el personal de ventas.

Jefe de Capacitación

4 capacitac.Diciembre

200850,000 1 1 1 1

Efectuar diagnóstico de procesos y necesidades

Jefe de Desarrollo de

Sistemas- Marzo 2008 30,000 X

Reformular y automatizar procesosJefe de

Desarrollo de Sistemas

- Junio 2008 30,000 X X

Implementación del SAP.Jefe de

Desarrollo de Sistemas

1 software Junio 2009 600,000 X X X X

Mejorar la infraestructura de los puntos de venta.

Supervisor de Atención al

Clliente

15 puntos de venta

Junio 2008 X X

Crear una página web de atención al cliente (consultas y quejas).

Supervisor de Atención al

Cliente- Abril 2008 12,000 X

Implementar el call center.Supervisor de

Atención al Cliente

- Abril 2008 70,000 X

Mejorar el nivel de cumplimiento de las entregas de los pedidos a los clientes.

Supervisor de Atención al

Cliente40%

Diciembre 2008

10% 10% 10% 10%

Reducir el nivel de reclamos/quejas de los clientes.

Supervisor de Atención al

Cliente20%

Diciembre 2008

5% 5% 5% 5%

Trimestres

Mejorar la satisfacción de los clientes con la empresa

Definir política de premios para el personal de ventas

Mejorar las formas de contacto con el cliente.

Mayor conocimiento del mercado objetivo.

Automatización de procesos

Incrementar las ventas de los productos rentables.

Mayor concentración en la estrategia comercial.

Incremento de las ventas.

Mejorar el servicio al cliente.

Mayor inversión en avances tecnológicos.

Presupuesto 2008

Ene. Feb. Mar. Abr. May. Jun. Jul. Ago. Set. Oct. Nov. Dic. TotalIngresos:Cuota de inscripci—n 287,702 327,413 307,448 337,963 349,900 337,113 359,567 373,909 378,455 368,834 435,979 354,771 4,219,053 Cuotas de administraci—n 38,886 38,406 39,450 40,302 40,713 42,132 41,517 42,564 42,477 43,764 45,372 45,264 500,847 Facturaci—n de veh’culos, accesorios y seguros 3,023,129 3,042,355 3,124,407 3,173,012 3,263,990 3,356,288 3,329,933 3,453,797 3,436,614 3,581,370 3,712,173 3,749,770 40,246,837 Otros ingresos operacionales 35,506 35,810 36,695 38,016 39,058 40,091 40,383 41,530 41,578 43,361 44,833 45,035 481,897

Total ingresos brutos 3,385,224 3,443,984 3,507,999 3,589,293 3,693,661 3,775,624 3,771,400 3,911,800 3,899,124 4,037,328 4,238,357 4,194,840 45,448,634

Costo de venta de veh’culos, accesorios y seguros -2,727,616 -2,747,820 -2,823,344 -2,863,660 -2,945,300 -3,029,502 -3,004,238 -3,117,215 -3,098,709 -3,230,532 -3,346,892 -3,380,844 -36,315,672

Total ingresos netos 657,607 696,164 684,656 725,633 748,361 746,122 767,163 794,585 800,415 806,796 891,464 813,997 9,132,962

Gastos de ventas :Cargas de personal -197,102 -205,201 -211,332 -224,529 -233,909 -230,148 -251,447 -244,108 -246,284 -247,720 -276,604 -266,307 -2,834,690 Servicios prestados por terceros -107,318 -109,480 -111,898 -109,484 -115,553 -113,628 -117,882 -108,429 -113,607 -113,077 -148,143 -107,737 -1,376,238 Tributos -675 -675 -675 -675 -675 -675 -675 -675 -675 -675 -675 -675 -8,096 Cargas diversas de gesti—n -6,970 -6,510 -6,070 -6,070 -6,070 -6,530 -6,530 -6,530 -6,530 -6,530 -6,530 -6,530 -77,400 Provisiones -12,720 -13,377 -13,902 -14,727 -15,203 -15,169 -15,510 -16,079 -16,395 -16,459 -18,681 -15,529 -183,751 Total gastos de ventas -324,785 -335,242 -343,877 -355,485 -371,410 -366,149 -392,043 -375,822 -383,491 -384,462 -450,632 -396,778 -4,480,176

Gastos de administracion :Cargas de personal -114,490 -117,405 -118,679 -119,953 -124,304 -121,864 -131,646 -124,071 -124,071 -125,349 -125,349 -142,391 -1,489,572 Servicios prestados por terceros -75,002 -74,401 -75,824 -75,324 -76,855 -77,165 -76,596 -78,842 -82,423 -81,272 -81,477 -82,698 -937,879 Tributos -5,886 -5,886 -5,886 -5,886 -5,886 -5,886 -5,902 -5,902 -5,902 -5,902 -5,902 -5,902 -70,729 Cargas diversas de gesti—n -5,132 -4,673 -4,673 -4,673 -4,673 -4,673 -4,676 -4,676 -4,676 -4,676 -4,676 -4,676 -56,553 Provisiones -33,665 -34,014 -34,216 -34,417 -34,668 -34,771 -34,895 -35,146 -35,249 -35,451 -35,554 -35,657 -417,704 Total gastos de administraci—n -234,175 -236,379 -239,277 -240,253 -246,386 -244,359 -253,715 -248,637 -252,322 -252,651 -252,959 -271,325 -2,972,438

Total gastos -558,960 -571,621 -583,154 -595,738 -617,796 -610,508 -645,758 -624,459 -635,813 -637,113 -703,591 -668,103 -7,452,614

Utilidad en operaciones 98,647 124,543 101,502 129,894 130,565 135,614 121,405 170,126 164,602 169,684 187,873 145,894 1,680,349

Ingresos financieros 500 500 500 500 500 500 500 500 500 500 500 500 6,000 Gastos financieros -11,195 -11,119 -11,043 -10,966 -10,889 -10,811 -10,732 -10,653 -10,573 -10,492 -10,411 -10,329 -129,212 Ingresos extraordinarios - 32,000 - 16,000 16,000 - 16,000 16,000 16,000 - 16,000 - 128,000

Utilidad antes de participaci—n e impuestos 87,953 145,924 90,959 135,428 136,176 125,304 127,173 175,973 170,529 159,692 193,962 136,065 1,685,137 Participaci—n de los trabajadores -4,398 -7,296 -4,548 -6,771 -6,809 -6,265 -6,359 -8,799 -8,526 -7,985 -9,698 -6,803 -84,257 Impuesto a la renta -25,066 -41,588 -25,923 -38,597 -38,810 -35,712 -36,244 -50,152 -48,601 -45,512 -55,279 -38,779 -480,264

UTILIDAD ( PERDIDA ) NETA DEL EJERCICIO 58,489 97,040 60,488 90,060 90,557 83,327 84,570 117,022 113,402 106,195 128,985 90,483 1,120,616

ESTADO DE GANANCIAS Y PERDIDAS

PRESUPUESTO PRELIMINAR EJERCICIO 2008

( Expresado en d—lares americanos )

IndicadoresIndicadores

Financieros y OperativosFinancieros y Operativos

Indicadores - “metrics”

Es la expresión cuantitativa del comportamiento y desempeño de una empresa o departamento, cuya magnitud, al ser comparada con algún nivel de referencia nos podrá estar señalando una desviación sobre la cual se tomarán acciones correctivas o preventivas.

Valor delAccionista

UtilidadNeta

Manejo financiero

Ingresos

Costos

Tasa delImpuesto

Inversión

Costo delCapital

Volumen

Precio

Costos deOperación

Demanda/Tamaño del

Mercado

Valor delCliente

Beneficios delproducto en relación a la competencia

Precios enrelación a laCompetencia

Costo deVenta

Gastos deAdministración

Gastos deVentas

GastosGenerales

Desembolsode Capital

Capital deTrabajo

Precio/utilidadSensibilidad del

consumidor

Modelo de Agregación de Valor2

Crecimiento

Cuadro de Mando IntegralCuadro de Mando Integral

Balanced scorecard

TABLERO DE MANDO INTEGRAL

Un conjunto de indicadores de gestión que permite monitorear

el avance en la implementación de la estrategia.

Balanced scored card

Medidas de Performance

Roles y Responsabilidades Competencias

Finanzas Operaciones

Personal Clientes

Responsablidad sobre un total de 37 personas Manejo de la calidad de venta de los productos Manejo de cuentas bancarias Evaluar el riesgo del clienteManejo de Importaciones / Exportaciones

Habilidades técnicas: Conocimiento del producto Comunicación: Conocimiento del comportamiento y la motivación, buen comunicador Habilidades de líder Innovación y creatividad

% de ajuste de los costo de la gerencia al presupuesto Control de Incobrables Control de Clientes Morosos

No. de Clientes / No. de personal en la gerencia Horas extras Cumplimiento del plan de Capacitación

Antigüedad del Personal Tasa de ausentismo Evaluación Inversión en Capacitación por persona

Antigüedad del cliente Clientes perdidos Resultados de encuestas a clientes Nivel de reclamos

Resultados y remuneraciones

• Vinculado directamente a los resultados del “Balanced Scorecard”

• Los resultados deben ser negociados a inicio del ejercicio

• Debe existir un reglamento y un comité que lo administre

• Evaluación de avances

Ejecutivos

Ejecutivosde Tiendas

Personalde tiendas

Bono variable anual

Premio semestral

Bono variable mensual

Tipo deincentivo

Forma demedición

Porcentajede variable

EVA

Gross Contribution

-Ventas- Servicio

10% a 15%

40 %

6.7 %

Remuneración Variable

VentasCosto de mercaderíasUtilidad “scanner”(+) Aporte de proveedoresBilling Margin

(-) Mermas(-) Almacenamiento y transporte(-) Fidelización Margen Bruto

(-) Personal(-) Servicios de tiendas Gross Contribution

Gastos fijos(-) Arriendos(-) DepreciaciónStore Contribution

(-) Publicidad(-) Gastos administrativos(-) Gastos financierosUtilidad Operativa

Con

trol

able

en

la ti

enda

S

emi

cont

rola

bles

No

con

-tr

olab

les

Personal de tiendas

Gerentes y subgerentes de tiendas

De un grupo de tiendas: Supervisores

De cada cadena: Gerentes de Operaciones

GerenteComercial

INST

RU

MEN

TOEVALUACIÓN DE METRICS

DATOS CARGOPERSONA GERENTE COMERCIALAño nacimiento AñoAño de ingreso SueldoSueldo Aumento

CARRERA SEGUIDA

CUANTITATIVASProgramado Real Factor Nivel Comparación

1. Costo de Venta 85% 86% 90% 0,99 89,0%0% 0,00 0,0%0% 0,00 0,0%0% 0,00 0,0%0% 0,00 0,0%0% 0,00 0,0%0% 0,00 0,0%0% 0,00 0,0%0% 0,00 0,0%0% 0,00 0,0%

CUALITATIVASProgramado Real Nivel Comparación

1. Problem Solving 4 4 10% 1,00 10,0%0% 0,00 0,0%0% 0,00 0,0%0% 0,00 0,0%0% 0,00 0,0%0% 0,00 0,0%0% 0,00 0,0%0% 0,00 0,0%0% 0,00 0,0%

TOTAL 99,0%

EVALUACION BAJO LA METACOMENTARIOS

Implementación Implementación

de estrategiasde estrategias

Estrategia funcionando de acuerdo a planeamiento

Organigrama 19/8 funcionando de acuerdo a Manual

Variable funcionando

Calificación de méritosreinstituida

Personal actuando deacuerdo a estrategias

Procesos conocidos y mapeados

Desarrollo detallado del organigrama

Organización y procesos institucionalizados

Funcionamiento de la ecuación económica de los negocios.

Lanzamiento de Starbucks

Monitorear resultadosde franquicias actuales

Supervigilar el “overhead”

Operativo personalantiguo

Programa decapacitación

Ecuación del negocioasegurada

Mejores cuadros depersonal

Asegurar el ingreso oasignación de personal

8El concepto del

OrganizaciónOrganización

Conceptos sobre organización

Alineamientocon la

estrategia

Macro-diseño

Micro-diseño

Establecimientode

relaciones

Medición dela performance

Como en el fútbol pasa lo mismo en los negocios.

El rediseño esimportante cuando:• Cambios estratégicos.• Redefinición del trabajo.• Cambios culturales o políticos.• Crecimiento.• Cambios en el personal.• Diseño ineficaz de la organización.• Falta de coordinación.• Conflictos excesivos.

El Macrodiseño

MACRODISEÑO

PROCESOSITUACIONES MÉTODOS

Métodos convencionales:De arriba hacia abajo.De abajo hacia arriba.

Método eficiente y eficaz:Diseño estratégico

de las organizaciones.Diseño operativo de

las organizaciones.

Análisis preliminar

Diseño estratégico

Evaluación

Diseño operativo

Implantación

Coherencia

• La organización va en el mismo sentido que la estrategia.• Si en el fútbol juego a ataca, no es lógico jugar 5-4-1, lo más probable es

un 3-4-3…• Lo mismo en los negocios, por ejemplo, los bancos no atienden por igual

a todos los clientes. A las personas naturales las atienden de forma y con una “organización” distinta a como atienden a las empresas

Tipos de organización

• Funcional• Procesos• Cliente / Mercado• Territorial• Unidades de negocio• Matricial• Red

Organización funcional

• Orientada a la especialización

• Pocos clientes y mercados• Mercados estables• Un ejemplo es la minería

Gerencia General

Comercial

Operaciones

Administración & finanzas

Organización por procesos

• Orientada a la eficiencia operativa

• Tiende a los bajos costos• Se usa cuando el

proceso es la base de la competitividad

Gerencia General

Emisión de pólizas

Siniestros

Servicio al cliente

Organización por cliente / mercado

• Grupos de clientes con necesidades muy distintas

• Se usa cuando los segmentos de mercado difieren mucho entre si.

• Personal y procesos especializado en atender cada tipo de cliente / mercado

Gerencia General

Banca Empresarial

Banca personal

Microfinanzas

Organización geográfica

• Cuando las reglas de juego son distintas en una zona respecto de otra (normas, costumbres, etc.)

• Se pretende atender a los clientes de la zona geográfica de forma más eficiente

Gerencia General

Lima

Provincias

Exportaciones

Organización por unidades de negocio

• Mercados con clientes y necesidades sin ninguna relación

• Cadenas de valor particulares en cada negocio

• Los negocios comparten algunos servicios corporativos para reducir costos (administración, compras, contabilidad, finanzas, entre otros)

Gerencia General

Negocio farmaceútico

Negocio de alimentos

Negocio de insumos industriales

Organización matricial

• La combinación de algunos de los modelos antes descrito

• Generalmente combina el funcional con mercado, productos, clientes, procesos o servicios

• Permite reducir costos• Requiere altas dosis de

coordinación

Gerencia General

Negocio farmaceútico

Negocio de alimentos

Negocio de insumos

industriales

Administración & finanzas

Operaciones

Organización tipo red

• El negocio se centra en administrar una cadena de valor

• Partes del proceso es manejada por terceros

• Alta transparencia de información entre los agentes de la red

• Aplicado en negocios globales

Empresa

ProveedorProveedor

ProveedorProveedor

Proveedor

Proveedor

NEGOCIO