profesor/a: benigno prieto

1[ FACULTAD ECONOMÍA Y NEGOCIOS | DEPARTAMENTO DE CONTROL DE GESTIÓN Y SISTEMAS DE LA INFORMACIÓN ]

Controller como Business Partner desde la experiencia

Profesor/a: Benigno Prieto


CV Nombre Benigno Prieto

Posición Socio responsable de la Solución de Control de Gestión – EPM en Digital CorporateSolutions

Formación • Licenciado en Ciencias Económicas y Empresariales. Universidad Pontificia de Comillas, (ICADE E-2). Madrid

• Miembro Consejo Academico Global Chartered Controller Institute• CCA Certificate

Experiencia • Posee más de 20 años de experiencia en distintas Firmas Big 4 en consultoría y en áreas de control de gestión en proyectos orientados al diseño e implantación de Soluciones de Enterprise Performance Management (modelos avanzados de Control de Gestión):

• Planificación y presupuestación • Analítica de costes• Consolidación financiera, de gestión y fiscal• Reporting financiero y operativo

• Anteriormente, ha realizado trabajos de auditoría durante más de cuatro años en Arthur Andersen para el sector de Entidades Financieras. Adicionalmente durante 3 años, trabajó como responsable de modelos de gestión en Grupo Ence, diseñando el modelo de presupuestación, así como el modelo de reporting semanal y mensual de gestión.

• Desarrollo de Proyectos orientados a la transformación de la Función Financiera y de Control de Gestión, así como la realización de proyectos de diagnóstico y benchmark.

• Definición e Implantación de Soluciones de Cuadros de Mando tipo EIS, así como Cuadros de Mando Integrales. Amplia experiencia en diseño/implantación de soluciones EPM como SAP BPC, Oracle /Hyperion, IBM/Cognos, y Tagetik.

Sectores Oil & Gas, Infraestructuras, Industria, Telecomunicaciones, Retail, Consumo.

Benigno Prieto


1/ La visión de KPMG sobre las prioridades de

Control de Gestión

2/ Business Partnering para aportar valor al

negocio

3/ Tendencias y casos de uso actuales

4/ Cómo abordar la transformación de la Función

de CdG?



Control de Gestión


negocio



de CdG?


Video introducción

https://www.youtube.com/watch?v=Z1uVVQJKS4Y


La Covid 19 ha cambiado todo…

Las organizaciones, ahora más que nunca, esperan más de sus Controllers…

Gestionar y monetizar grandes volúmenes de datos

Adaptarse rápidamente a los negocios en evolución

Nuevas habilidades y capacidades

Impulsar las nuevas tecnologías, “automatizarlo todo”

Ejercer de estratega y liderar el performance de la empresaTodas las compañías (cross-

sector) se están viendo impactadas por la necesidad

de reinventar sus negocios, adaptarse a los

cambios en el entorno geopolítico y regulatorio


…destacamos varios retos, entre ellos el relacionado con la planificación…

Limitaciones tecnológicas

Impactos en la cadena de

suministros

Gestión de cobros con los clientes

Ensure they havedifficult

conversations

Gestionar una plantilla “virtual”

Ensure they have difficultconversations

Garantizar la confianza del cliente y del

accionista

Ensure they havedifficult

conversations

Capacidad de planificación y previsión con

precisión

El nuevo desafío: ¿cómo anticiparnos a sucesos no esperados? Principales impactos en el mercado

Falta de suministros en la industria Retraso de los plazos de entrega en la

construcción Volatilidad de los precios de las materias

primas Volatilidad en el precio de las divisas Teletrabajo Nuevas y cambiantes regulaciones Quiebra Evergrande Escenarios inciertos de crecimiento e

inflación Otros????

…


¿Que es lo que necesitamos?

“Predecir con precisión”

Planificación integrada (estratégica, negocio, financiera) y análisis de escenarios y modelización predictiva

Gestión automatizada de datos, reporting de resultados y mayor rapidez de acceso a la información

Integración ágil y en tiempo real de los sistemas financieros y operativos

Business Partnering y colaboración funcional

transversal

Procesos de Inteligencia Artificial que procesen Big

Data y generen análisis avanzados

El área financiera lidera la estrategia de datos de la

organización

HabilidadesClave



Control de Gestión


negocio



de CdG?

11

[ FACULTAD ECONOMÍA Y NEGOCIOS | DEPARTAMENTO DE CONTROL DE GESTIÓN Y SISTEMAS DE LA INFORMACIÓN ]

Aspectos clave para aportar valor al negocio

Una Función de Controlling eficiente, se focaliza en elementos de valor para los stakeholders para asegurar que la organización esté bien situada y así ofrecer la mejor imagen posible a los principales stakeholders:

Business Partnering

Modelo de gobierno

Modelo de servicio

Gestión del cambio

…a través de elementos como

Proceso

Gobierno

Personas y organización

Tecnología

Datos

Informes de reporting

Foco en…

3.1.

3.2.

3.3.

3.4.

12


Control de Gestión debe asumir nuevos roles que le permitan evolucionar de un papel de proveedor de información y control financiero a ser un verdadero partner estratégico del negocio. Esta evolución requiere un importante cambio en las aptitudes y habilidades sociales y técnicas del equipo de Control de Gestión.

Un nuevo role dentro de la Función de Controlling

Asesor de confianza de las áreas de negocio, en el desarrollo y dirección global del negocio, articulando la ejecución de la estrategia, interpretando la información interna y externa (condiciones macro, competencia, …) y aportando un enfoque previsional

Principal coordinador e impulsador en el área de negocio de los procesos de planificación, presupuestación y forecasting

Actuar como “integrador del negocio” en los procesos clave de toma de decisiones de negocio

Gestionar el análisis de datos de forma consistente y homogénea en toda la compañía

Interpretar, explicar y mejorar la gestión del rendimiento en todo el negocio

Hacer “challenge” y aportar visibilidad al negocio de los drivers clave de la compañía

Inculcar cultura y rigor financiero en las áreas de negocio para mejorar el valor

Asegurar la integridad de los datos financieros

Implantar un marco de controles eficientes

Responsable de la gestión de riesgos del negocio

Fomentar y desarrollar las capacidades financieras

Integridad y control financiero

Integrador

Agente del cambio

Partnerestratégico

2. De soporte del negocio a experto del negocio

3. De reportador de datos a intérprete y catalizador de mejoras

4. De participante a integrador

1. De controller del dato a controller del servicio

5. De guardián a Partner del Negocio

Cambios necesarios

Hoy Tendencia

13


—Pocas personas, influyentes, flexibles y altamente cualificadas.

Pap

el f

utu

ro d

el s

oci

o d

e n

ego

cio

Interpretación de la toma de decisiones

Análisis estándar y sofisticado

Procesamiento y mantenimiento de

informes Pap

el a

ctu

al d

el s

oci

o d

e n

ego

cio

Interpretación

Liderazgo de las iniciativas que

mejoran el performance

Comunicación

Recomendaciones proactivas

Análisis sofisticado

Análisis estándar

Procesamiento y mantenimiento de

informes

Mejora del rol del Business

Partner

—Estructura global del equipo de FP&A con sólida experiencia centrados en necesidades estratégicas.

—Centros de excelencia (CoEs) globales y en divisiones proporcionan apoyo en la toma de decisiones.

—Equipos especializados proporcionan soporte de calidad (análisis estadísticos, casusa-efecto, simulaciones,…)

—La comunicación y capacidad de influencia son habilidades clave. La formación debe estar alineada con dichas habilidades.

Por qué el cambio de rol del controller es clave…

14


¿Qué debe hacer? ¿Qué debe hacer? ¿Qué no hace?¿Qué puede hacer?

— Revisar o comentar informes de rendimiento— Construir modelos— Gestionar el equipo financiero, liderar y

desarrollar el talento— Mantener la comunicación externa con

accionistas externos como inversores , clientes, gobierno, proveedores, representantes bancarios e iniciativas de marketing.

— Contribuir al proceso de evaluación de riesgos y vincularlo con el informe de desempeño.

— Identificar problemas asociados con la mala calidad de los datos y definición de datos que se comunican a la Dirección

— Participar en proyectos relevantes para definir los requerimientos del negocio y del reporting

— Coordinar el cierre de mes— Realizar el tratamiento de

transacciones (incluyendo devengos y pagos anticipados)

— Poseer la propiedad del proceso — Realizar la conciliación de cuentas— Definición de datos— Establecer la política financiera— Contabilidad— Controles y Compliance— Eliminación Intercompany— Tesorería— Impuestos— Financiación para Corporate finance— Auditoría interna, test y

monitorización de controles— Reporte estatutario— Intermediario con auditores— Investigaciones de fraude— Imputación de datos en el

presupuesto y forecast— Preparación de instrucciones del

modelo presupuestario y previsiones— Cálculos/consultas de las comisiones

de venta— ….

¿Qué podría hacer? (pero normalmente no hará)

— Interpretar, explicar e impulsar el rendimiento del negocio

— Identificar, cuantificar y analizar cuestiones de discusión en reuniones y foros.

— Identificar gaps en el rendimiento u oportunidades de mejora y dirigir acciones y recursos entorno a ellos.

— Dirigir e influir en la toma de decisiones operativa, reportings y tiempo para impulsar el crecimiento rentable del negocio

— Impulsar e influenciar en la priorización de recursos para maximizar el valor para el accionista — incluyendo un ranking de oportunidades de inversión

— Ser curioso — una mente comercial y curiosa que desafía constantemente al status quo

— Jugar un papel clave en la comunicación del rendimiento, realización del forecast, presupuestación y planificación del negocio

— Entender los indicadores clave de valor y costes indirectos de los mismos.

— Análisis e investigación Ad-hoc (Análisis del performance desde un punto de vista diferente)

— Es un contribuyente clave en el proceso de definición de la estrategia e influye en la toma de decisiones estratégicas a través de la presentación de un sector dinámico y competitivo

— Diseñar y revisar los modelos para el soporte de toma de decisiones y los modelos de revisión para la toma de decisiones

— Planificación de negocios y asignación de recursos para permitir que la empresa posea planes y objetivos

— Asesora sobre los principales supuestos, compensaciones, riesgos y oportunidades de la planificación empresarial

— Presupuestos y forecasts— Responsabilidad por la generación de CF— Establece contactos con expertos fiscales y

de tesorería para impulsar la planificación fiscal y de capital a corto y largo plazo

— Participa en operaciones de fusiones y adquisiciones

— Se asegura de que los informes de gestión sean relevantes

— Recomienda mejoras a finanzas para optimizar la automatización, la precisión y las formas de trabajo

— Se une a una red de otros equipos para compartir ideas

— Informes de gestión estándar— Informes especializados no automatizados —

CPP/análisis de ventas/Sistema de costes ABC /rentabilidad del cliente y análisis del ciclo de vida

— Preparación del modelo de forecasting y ajuste de previsiones

— Aprobación de Presupuestos y previsiones

¿Qué significa ser un business partner?

15


La tabla inferior resume las capacidades clave y su importancia relativa, asociadas con las áreas de trabajo de Controlling

Muy importante

Estrategia

Importante

Menos importante

Menos importante

Menos importante

Menos importante

Importante

Importante

Muy importante

Muy importante

Importante

Muy importante

Muy importante

Importante

Planificación y gestión del rendimiento

Importante

Muy importante

Muy importante

Importante

Muy importante

Muy importante

Muy importante

Muy importante

Importante

Muy importante

Muy importante

Muy importante

Menos importante

Reporting y Análisis

Menos importante

Menos importante

Menos importante

Muy importante

Menos importante

Muy importante

Importante

Menos importante

Muy importante

Importante

Importante

Importante

Pensamiento estratégico

Project management y ejecución

Performance management y analytics

Valoración de inversiones y metodología de análisis económico

Finanzas y contabilidad

Análisis de márgenes

Evaluación y gestión del riesgo

Conocimiento del negocio y del desempeño de la empresa

Visión comercial

Guiar la excelencia

Percepción cultural

Impacto e influencia

Construcción de relaciones y colaboración

Capacidades técnicas:

Capacidades de comportamiento:

Capacidades necesarias para lograr una Función de Control de gestión más operativa

16


Una vez el modelo de procesos se ha establecido, el modelo organizativo necesitará revisión para determinar cómo los roles y responsabilidades se reparten en toda la estructura de gobierno.

El siguiente esquema muestra una propuesta de enfoque para los roles y responsabilidades de la organización:

Gobierno corporativo — Captura, validación y definición de requisitos generales— Definición, test y desarrollo de informes y KPIs— Identificación de los dueños de información en la organización para el maestro de

datos global— Definición y documentación de data-quality y requisitos de estandarización— Monitorización del Calidad del dato en un Data Warehouse (DW)

MDM corporativo — Ejecución de cambios en el maestro de datos global— Supervisión y cumplimiento de los global data standards— Comprobar la calidad de la información— Migración, almacenamiento y archivo de datos— Creación y actualización de mapeos entre el DW y los sistemas tradicionales

MDM local — Gestión de cambios en el maestros de datos no generales— Garantizar cumplimiento para la información al alcance— Asegurar alineamiento con los principios generales de MDM

DW

ERP 1

CRM

ERP 2

SCM

ERP 1

Segregación de funciones del Modelo de Gobierno de la información

17


Marco de trabajo MDM El Marco general de MDM es un elemento del modelo a través del cual distintas partes interrelacionados interaccionan, ofreciendo un entorno conectado que promueve la gestión general del master data. La relación entre componentes se muestra a continuación:

Organización

Visión y principios

Data governance

Definiciones y estándares

EnablingprocessesCapacidades e

incentivos

Metrics and analytics

Tools and technology

Gestión de servicio

Definiciones y estándares— ¿Cuáles son las definiciones comunes

de información?— ¿Cómo definimos la taxonomía de la

información y los modelos de logicaldata para dar soporte a los procesos que usan cada tipo de datos?

Organización— Estructura del equipo para operaciones y

gestión de la información— Definición de roles que dan autoridad al

gobierno corporativo para llevar a cabo actividades de gobierno y la rendición de cuentas

Métricas y análisis— ¿Cómo se mide el Calidad del

dato?— ¿Cómo se mide el uso del MDM?

Herramientas y tecnología— ¿Qué instrumentos necesitamos

para ser más efectivos?— ¿De qué opciones disponemos?— ¿Cuáles son nuestros requisitos?

Gestión de servicio— Estructura de prestación de servicio –

debería ser central o nivel corporativo la organización de MDM?

— ¿Cómo definimos los niveles de servicio?

Capacidades e incentivos— ¿Disponemos de las habilidades y

capacidades necesarias para ajustar la organización?

— ¿Cómo vamos a formar a nuestro personal?

— ¿Qué incentivos necesitamos para mantener nuestros equipos motivados?

Visión y principios— ¿Cuál es nuestra visión global

de MDM la estrategia de soporte?

— ¿Cuáles son los principios básicos?

Comportamiento y cultura— ¿Habrá resistencia al cambio?— ¿Cómo la gestionaremos?— ¿Cómo cambiaremos las

conductas?

Habilitar procesos— ¿Cómo gestiono la información?— ¿Cómo creo nuevos elementos? ¿Cómo los

modifico? ¿Cómo doy de baja?— ¿Cómo gestiono definiciones, estándares,

y cuál es el proceso de gestión de cambio establecido en cada caso?

— ¿Cuál es nuestro enfoque de gestión de Calidad del dato?

Data governance— Ofrece la cadena de mando necesaria para

tomar decisiones estratégicas y tácticas?— ¿Cuál es el proceso de escalado de

incidencias?— ¿Cómo se toman las decisiones?

Comportamiento y cultura

18


Las organizaciones ‘best practice’ establecen una clara diferenciación entre las funciones de análisis y soporte al “Performance” de la compañía, y aquellas más administrativas que sirven de base a éstas

Funciones diferenciadas en compañías ‘Best practice’

Corporativo

Relación con inversoresPublicación de cierres,

Planificación fiscal, de tesorería seguros, control de riesgos

Finanzas “Partner” del negocioAnálisis y gestión de resultados,

planificación, presupuestos, forecasting, controlling comercial

Centros de excelencia(CoE)Gestión del Reporting (datos), analytics,

cumplimiento regulatorio y fiscal

Centros de servicios compartidos / soporte globalAP, AR, GL, RTR, OTC, soporte a clientes, HR, IT,

gobierno de datos y procesos

Porcentaje de FTEs divididos

en las funciones financieras de

alto rendimiento

Soporte al “Performance”

de negocio25 – 35%

Servicios de soporte global

65 – 75%

Ámbito de actuación de la Función de

Control de Gestión

Ámbito de actuación de la Función Financiera

19


Modelo de Servicio de La función de Control de GestiónEn este sentido, el modelo operativo ‘best practice’ de la Función Financiera combina tres modelos de prestación de servicios para conseguir lograr un equilibro entre los tres objetivos de la función: partner del negocio, control y eficiencia operativa

Procesos descentralizados (a nivel local/ negocio/país)

Actividades Corporativas /“Partner” del Negocio

Centros de Excelencia (CoE)

Procesos centralizados en un CSC/ GBS

Business Partnering

Gestión del riesgo

Políticas y Maestros

Reporting financiero

Tesorería operativa

Gestión Fiscal

Reporting de gestión

Cierre Contable

Consoli-dación

FinanciaciónAnálisis y

control

Tesorería Corporativa

Gestión de Impagados

Control Interno

Inversiones financieras

Planificación fiscalForecasting

Planificación estratégica

Presupues-tación

Caja Cierre/Repor-ting local

Presentación impuestos

TaxCompliance

C. CobrarCobros

Pagos C. Pagar

Contab. General

Facturación

Activos Fijos

Análisis local

Control de Gestión Otras áreas de Finanzas

Alcance de la función de Control de Gestión

20


Establece políticas y proporciona insights

Define la solución

Elabora reportingstandard

Definir requisitos

Medir el rendimiento

Proporcionar insights

Soporte en la toma de decisiones

Interpretación de datos

Forecastingy businessplanning

Evaluación de

inversiones

Análisis de escenario

Reporting Ad-Hoc

Gobierno del dato

Diseño de arquitectura de

sistemas

Est. de estándares de

Reporting

Selección de herramientas

Formación y Gestión del

Cambio

Estandar. de datos

Estándares de seguridad

Modelado de datos

Visión de Business

Intelligence

Elaboración de reportes

Envío de información

Desarrollo de queries

Elaboración de cálculos

Monitorización de la calidad

del dato

Limpieza de datos

Control de acceso de usuarios

Como ayuda a la reflexión, veamos un modelo operativo best practice de la función de Control de Gestión, basado en 3 niveles: valor directo aportado para la toma de decisiones de la organización (Nivel 1), especialización en funciones de excelencia en Control de Gestión (Nivel 2), y maximización de la eficiencia (Nivel 3)

Funciones retenidas: Definir los requerimientos clave del negocio para

impulsar desde CdG la transformación digital en la organización

Proporcionar insights como soporte para la mejora continua y la toma de decisiones

Conocimiento operativo profundo del negocio de cara a la identificación de drivers clave

CoE: Integración de especialistas (analítica avanzada, perfiles

tecnológicos)

Visioning de estructuras, herramientas y estándares de la función

Diseño y ejecución de roles de gobierno del datoGBS: “Limpieza del dato” y niveles de acceso a la

información Elaboración de conciliaciones y reporting estandarizado Centralización y/o automatización de actividades

transaccionales que incrementen calidad y eficiencia

CdG

Embeded

GBS

CoE

Funciones ‘Best practice’ de Controlling

21


Debido a su complejidad, el cambio de la Función de Control de Gestión viene con un conjunto particular de desafíos:

— ¿Cuándo debemos comunicarnos con nuestros equipos y cuánto debemos decir?

— ¿Cómo podemos ganar el apoyo de las partes interesadas y minimizar el riesgo de que las personas clave detengan el cambio?

— ¿Cómo minimizamos la interrupción del negocio?

— ¿Podemos atraer, desarrollar y retener el talento adecuado?

Redefinir la Función de Controlling supone a su vez “gestionar el cambio”

Objetivo principal

Orientar a la organización desde la concienciación al compromiso hasta la adquisición de las nuevas capacidades.

Objetivo secundario

Asegurar la coherencia de los mensajes en toda la compañía

El éxito del cambio responde a cuatro preguntas básicas:

Articular la justificación del cambio creando un caso fuerte para la acción.

Qué será diferente, para quién y cuándo. Definir claramente los conocimientos, habilidades y comportamientos necesarios para tener éxito, y capacitar al personal

Explicar a la gente por qué cambiar y reforzar las habilidades y comportamientos.

Querer…cambiar

Saber CÓMO… cambiar

Saber QUÉ…Necesitamos cambiar

Saber POR QUÉ…Necesitamos el cambio

22



Control de Gestión


negocio



de CdG?


• Implementar modelos EPM basados en soluciones Cloud

• Implementar modelos de forecastpredictivos

• Integración de los procesos de planificación (P. Estratégico-Budget-Forecast)

Planes de Acción

• Falta de insights y drivers operativos que permitan identificar tendencias

• Muy financiero, poco operativo

• Priorización y alineación de los drivers de negocio inconsistentes

Desafíos

EPM Digital: Beneficios, desafíos y planes de acción

• Aumenta la frecuencia y la velocidad del Forecast y de los análisis

• Único entorno colaborativo para cubrir los procesos de planificación y reporting

• Mejora la precisión del Forecast

Beneficios alcanzados


Benchmarks EPM

33%

29%

14%

13%13%

45%37%

5%

Hasta el final del año fiscal

Rolling Forecast - 12 Meses



Horizontes de Forecasts de las compañías

Tiempos empleados por ciclo

35%

51%

60%

43%

Entrada directa deinformación

Cálculos basados endrivers

Forecast Predictivo

Inteligencia Artificial

Capacidades del Forecast Capacidades Digitales

Herramientas basadas en Cloud

Cloud, RPA e Inteligencia Artificial

Mix de Cloud y Herramientas On-Premise

3 meses O menos

Presupuesto Anual

10 díasO menos

Ciclo de Forecast

3 meses O menos

Plan Estratégico

Mejores prácticas utilizando <200 cuentas a nivel Unidad de Negocio

Herramientas On-Premise


Según las respuestas que indican la madurez de EPM en tecnología, informes/análisis y modelo de prestación de servicios, las organizaciones se clasificaron como EPM top performers, bottom performers o todos los demás / “Peers"

100%

18% 58%

Apalancamiento EPM COEs

Usar técnicas predictivas y/o una planificación empresarial

integrada

Actualmente están mejorando las habilidades de sus

empleados

88%

Aumento de los ingresos en los últimos tres años

24%

55%

100% 89%

76% 66%

72% 68%

46%

72%

70%

% de los encuestados en cada una de las categorías

anteriores

“Las organizaciones EPM de alto rendimiento no solo están aprovechando el COE y el pronóstico predictivo, sino que también están mejorando las habilidades de sus empleados.

Es 1.4X veces más probable que hayan visto un aumento en los ingresos en los últimos tres años en comparación con los clasificados como "Peor desempeño”

1.4X

Top Bottom Peers

Benchmarks EPM


Top performers: En cifras…

Reporting/Analytics

Inversión enpersonas

Palancas empleadas por organizaciones maduras enEPM....

…Establecerlos como líderes en Capacidades de EPM…

Modelo deprestaciónde servicios

Text

Text

Han establecido COEs físicos y/o virtuales

Han utilizado técnicas predictivas y algunas

tecnologías en la nube.

100%

72%han visto un aumento de hasta un 20% en los ingresos durante los últimos tres

años

…y por ultimo, generar resultados.

100%

Han invertido en el Desarrollo y formación

de los empleados

95%92% tarda entre 2-4

meses en completar el presupuesto anual

90% tarda entre6-10 dias en completar

el ciclo de forecast

86% forecast de menos de 100

cuentas naturales

92% tarda entre 1-3 meses para completar el plan estratégico a largo

plazo


Top performers: Modelo de prestación de serviciosLas empresas de alto rendimiento están aprovechando los COE para reducir los tiempos de ciclo


Reporting / Analytics

Modelo deprestación de servicios

Text

Text

Apalancamiento de COEs con

componentes virtuales

Utilizar COEs para forecasting

y/o RPA

76% 85%

Las empresas de alto rendimiento completan su ciclo de forecast en menos de 10 días y su ciclo presupuestario en menos de 4 meses, en parte debido a un Modelo de Prestación de Servicios maduro.

8%

92%

0%

0%

4%

59%

30%

7%

11- 15 días

Menos de 5 días

6 - 10 días

Más de 15 días

8%

34%

58%

0%

0%

4%

33%

52%

10%

2%

Menos de 2 meses

2 – 3 meses

3 – 4 meses

4 – 6 meses

6 meses o más

Ciclo de Forecast

Ciclo Presupuestario

Top performers Bottom performers


1%

19%

33%

33%

14%

0%

2%

10%

20%

42%

24%

2%

43%

41%

27%

100%

Top performers: Reporting & analyticsLas empresas de alto rendimiento han automatizado y optimizado sus procesos de EPM.

Las empresas de alto rendimiento utilizan con frecuencia menos de 100 cuentas y se basan en técnicas de forecast predictivo frente a la entrada directa de datos.


Text

Text

Reporting/ Analytics

Modelo de prestaciónde servicios

han automatizado significativamente sus procesos de reporting

Driver de apalancamiento

basado en cálculos y/o machine learning/AI

71%94%

Número de cuentas presupuestadas/previstas

50 – 99

Menos de 10

10 – 19

200 o más

20 – 49

100 – 199

Técnicas y modelos de forecast predictiva

Entrada directa de datos

Métodos de forecasting utilizados


Top performers: Inversión en personasLas empresas de alto rendimiento han priorizado invertir en sus empleados actuales

Las empresas de alto rendimiento se enfocan enmejorar las habilidades de sus empleados actuales, mientras que las de bajo rendimiento están mas enfocadas en atraer talento externo



Reporting / Analytics

Service DeliveryModel

Text

TextPlan continuo de inversion en desarrollo y formación de los empleados

94%

Methods to address talent gaps

38%79% 76% 48%

15%59% 69% 46%

25% 5%

Ejecutar la planificación de

la sucesión

Atraer nuevo talento Mejorar la retención de empleados

Mejorar/Desarrollarempleados

Explorarnuevos modelode workforce

51%Análisis,

tecnología y datos

65%Comportam

iento

18%FinanzasTécnico

58%Estratégico

54%

62%

55%

20%

Más difíciles de obtener

Habilidades más demandadas

Las empresas de alto rendimiento reconocen que los conjuntos de habilidades con mayor demanda también son los más difíciles de conseguir en el mercado. Están abordando estas brechas de manera diferente ...


Aplicaciones reales (I)

Reporting CoE

Planificación Integrada

Intelligent Forecasting

Reporting Factory en el que se centralizó el reporting de todas las áreas de la compañía.

Definición del modelo de planificación integrada (Plan Estratégico, Presupuesto y Forecast)

Desarrollo de un modelo inteligente de previsión de ventas.

Principales Beneficios

Modelo de Previsión de ventas

Objetivo

• Obtener una previsión de ventas a 3 meses vista desglosado por:

• Área geográfica• Establecimiento • Gestor comercial

• Lograr una mayor eficiencia de la fuerza de ventas y en la definición de estrategias de up-selling/cross-selling

Palancas clave del Reporting Factory Simplificación de informes Homogenización Automatización/

DigitalizaciónModelos de deliveryavanzados

Eliminación: 461 horas / 0,29 FTEs (-5%)

Homogenización: 99 horas / 0,15 FTEs (-1%)

Aplicación RPA: 464 horas (-5%) / 0,57 FTEsHerramienta BI: 5.102 horas (-52%) / 6,98 FTEs

Eficiencia por centralización del equipo y la mejora continua de procesos (-15%) / 0,55 FTEs

95% de acierto

Creación de un modelo para

identificar acciones frente a

competidores

Utilización de una solución EPM

Reducción de tiempos en la elaboración de escenarios de PI

Forecast como herramienta de gestión, que parte desde la

actualización del plan de demanda

2 semanas en el Budget

1 día en el Forecast


Aplicaciones reales (II)

Automatización de la gestión de Stocks

Modelo pass through de costes

Modelo predictivo de EBITDAen función de los precios

de materias primas

• Identificación del % de subida de costes de materias primas y suministros

• Identificación de clientes cuya contratación permita la actualización o indexación de precios

Aplicación de subidas de precios mensuales y validación automática del proceso de expedición de pedidos

Identificación del % de subida de costes de materias primas y suministros esperado en los próximos meses

Actualización del coste estándar de fabricación para los escandallos de los productos

Automatización del Forecast de la cuenta de resultados en base a costes esperados, identificando acciones a realizar ante caídas de márgenes

Calculadora de escenarios de evolución de precios de venta/ costes

ResultadosTrazabilidad para explicar la variación de stocks cada mes

Impactos directos sobre EBITDA

Reducción del 60% de media de los ajustes manuales en cada cierre

• Identificación de los ajustes manuales realizados en los procesos de valoración de Stocks (materiales mal valorados, correcciones de consumos post cierre,…)

• Automatización de los procesos en centros fabriles (implementación de pantallas de seguimiento de ajustes, pistolas lectura de códigos, implementación de controles en ERP,…)

Actividades

Modelo

5 días

Aplica a 10 mercados: España, Francia, USA…

Existen excepciones por cliente y producto

Claves del modelo

Cada subida se realiza de media en



Control de Gestión


negocio



de CdG?


Para abordar iniciativas similares, reflexionemos primero sobre donde estamos…

¿Cuanto tiempo tardamos en hacer un forecast? ¿y el budget?

¿Como está conectada la estrategia con los planes financieros y operacionales?

¿Se han identificado casos de uso relacionados con analisis predictivos y prescriptivos?

¿El análisis descriptivo y de diagnóstico está automatizado?

¿Cual es el rol de Finanzas en la Gestión de datos maestros y su

modelo de gobierno?

¿Hacemos challenge al negocio para facilitar la identificación de insights y

poder tomar mejores decisiones?

¿El equipo tiene las skills y capacidades para definir y explotar nuevos modelos

analíticos?


…y a partir de ahí sigamos 4 líneas de acción…Las personas y los datos son los conductores del valor. Control de Gestión debe evolucionar a un rol de Business Partner muy centradoen el análisis de los datos…

Saber qué medir y analizar Emplear tecnologías emergentes

Desarrollar capacidades y cultura de Business partnering

Ser el “Data Steward” de los datos

• Alinear las mediciones con la estrategia y el rendimiento

• Identificar las medidas clave y el análisis relacionado• Mirar hacia adelante y no solo explicar el pasado

• Definir la estrategia del dato de la compañía• Promover la evolución hacia una organización

basada en el análisis

• Invertir en las habilidades y el talento adecuado• Crear una función centrada en mejorar el rendimiento

y las habilidades tecnológicas

• Impulsar la automatización inteligente de los procesos clave

• Facilitar la generación de información y análisis • Mejorar la calidad de los datos y el acceso de los

usuarios al análisis

35


Pasar del reporting descriptivo a prescriptivo…Las capacidades deben evolucionar de análisis “descriptivos” a prescriptivos, permitiendo a los usuarios de negocio identificar acciones y ajustar estrategias, planes y previsiones

Saber qué medir y analizar Emplear nuevas tecnologías Ser el “data steward” de los datos

Desarrollar capacidades y cultura de business partnering

¿Qué ha ocurrido?Ejemplo: Ingresos por dimension (geografía, producto, servicio, cliente)

Tecnología emergente: Tecnología Cloud e “in-memory”

Objetivo: Automatización y velocidad de las transacciones

Descriptivo

¿Por qué ha ocurrido?Ejemplo: Autoservicio y análisis de causa – raíz (explicación de las variaciones)

Tecnología emergente: Root Cause Analysis

Objetivo: Mejora de análisis con capacidades de diagnóstico y narrativas

Diagnóstico

¿Qué ocurrirá?Ejemplo: Estimaciones futuras de ingresos y rentabilidad basadas en drivers de demanda

Tecnología emergente: Machine learning, procesamiento de datos no estructurados

Objetivo: Análisis predictivo y modelado de los datos

Predictivo

¿Qué deberíamos hacer?Ejemplo: Análisis de escenarios estratégicos de oportunidades para mejorar el crecimiento rentable (nuevos mercados, clientes, servicios, canales)

Tecnología emergente: IA / Análisis cognitivo de Big Data

Objetivo: Generación de hipótesis, análisis avanzado de clientes,…

Prescriptivo

Integración de datos

Capacidades Analíticas

Cambio Cultural

Básico Avanzado

36


…apoyándonos un stack tecnológico de 4 capas…Capa de información del usuarioCompromiso persona/digital

Tecnología de visualización

Procesamiento de Lenguaje Natural, Conversación robots, reconocimiento de voz

EPM, BI en Cloud

Capa cognitiva y analíticaAnálisis de contenido y datos externos

Modelado, análisis cognitivo y de optimización

Planificación empresarial Colaborativa (Saas) Machine learning

EPM, BI en Cloud

Capa de normalización de datosContenido digitalizado Datos no estructurados Repositorio de datos Proceso de datos internos (empresa)

Capa fundamentalERP en Cloud y sistemas de registro (por ejemplo SaaS, GL, AP, AR, etc.)

Robótica Blockchain (conectividad Real-time)

Gestión automatizada de procesos

Hab

ilita

do e

n la

nu

be

Expr

ienc

ia d

e us

uario

Cap

a de

dat

os



37


… posicionándose de forma más o menos directa en la definición de estrategia relacionada con los datos de la compañíaCon qué rol te ves reflejado a día de hoy? Y en el futuro?

Participante Influyente Líder

Finanzas es owner de estados financieros e información auditable

Finanzas proporciona inputs y requisites funcionales para futuros desarrollos tecnológicos

Finanzas codirige el desarrollo y ejecución de la estrategia del dato

Finanzas es el owner de los datos financieros y asesora sobre cuáles son los inputs y los requisitos funcionales

Finanzas diseña el reporting

Finanzas define e impulsa la estrategia de datos y análisis

Finanzas desarrolla e implementa los marcos y políticas de gobierno de los datos de la compañía

Finanzas supervisa el desarrollo de la infraestructura tecnológica informacional

Finanzas tiene un role relevante en el CoE de D&A con el objetivo de proporcionar conocimientos avanzados analíticos a toda la organización



38


…para lo que requiere nuevas capacidades y rolesLa organización de Finanzas futura se involucra y aprovecha la tecnología digital y los datos para aportar más valor a la empresa, mediante nuevos roles y poniendo foco en la ejecución del business partnering…

Tiene un sólido conocimiento de los mercados externos para examinar y aprovechar las amenazas y oportunidades en la dirección estratégica del negocio; tiene la capacidad de navegar en las situaciones difíciles e influir en un cambio potencial del modelo de negocio

Adopta un enfoque “de fuera hacia dentro” para desarrollar ideas a partir de señales que marcan las tendencias e identifica cambios en el comportamiento de los clientes y competidores, y las implicaciones que esto tiene en el negocio

Maneja las interacciones entre diferentes interlocutores del negocio y comunica la información de manera efectiva (tiene un amplio conocimiento del negocio y una profunda experiencia técnica en FP&A)

El “bot”

Data modeler/ científico de

datos

Analista planificación

Business partner/

estratega

CFO

Contable financiero & regulatorio

Arquitecto de soluciones

empresariales

Estrategia de

innovación & inversión



39


…mediante el uso de tecnologías emergentes

Gestión de datos

ERP, EPM and BI Cloud

Robotics

Machine learning

Cognitivo/Inteligencia Artificial (IA)

Procesamiento de Lenguaje Natural (PLN)

La gestión de datos ya no será una agregación de datos de rendimiento. Finanzas liderará la estrategia de datos, utilizando nuevas fuentes de datos (internas y externas) para generar conocimientos prescriptivos más profundos

La tecnología Cloud dará a Finanzas la capacidad de seleccionar soluciones optimizadas y accesibilidad a datos en tiempo real

La automatización robótica de procesos (RPA) impulsará la “automatización extrema” dentro de los procesos financieros basados en reglas

Adaptive technologies will radically change the work that finance does through the use of smart algorithms that can be leveraged to accomplish activities and tasks.

La tecnología cognitiva/IA permitirá identificar tendencias y patrones utilizando tanto datos estructurados como no estructurados

El PLN proporcionará a Finanzas la accesibilidad a la información en tiempo real más allá de los números

El ecosistema de tecnología de Finanzas continuará evolucionando y será más integrado

Básico Avanzado




¡Muchas Gracias!Benigno Prieto Valero

Socio Finance Strategy & Transformation KPMG

[email protected]

profesor/a: benigno prieto

Documents