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Oscar González-Rojas <[email protected]>

Profesor Asistente

Departamento de Ingeniería de Sistemas y Computación

Gestión Estratégica de Procesos de Negocio Oscar González-Rojas <[email protected]>

“BPM es un habilitador fundamental para la transformación digital”

“La propuesta de valor de BPM se logra con automatización”

“El gobierno de los procesos con TIC genera mecanismos de gobierno en un negocio digital”


Agenda

• Retos y Realidades de la Transformación Digital

• Gestión de Procesos de Negocio (BPM)

• Gestión Estratégica de Procesos


Mejoramiento del desempeño

Financial

Human Resources

Technology

Economy Culture Regulatory

Organisation

Performance Management Performance Planning

Function A Function B Function C

Assets & Resources

Business Environment

Stakeholders

Customers

Materials

Competitors

Business Process

Business Process

Business Process Val

ue

Rummler’s Framework


Negocios Digitales

• Evolución constante

• Requieren rápida adaptación

• Se debe monitorear y controlar la ejecución

“Most businesses have just three core processes: Sell stuff + Deliver stuff +

Making sure you have stuff to sell and deliver” . Geary Rummler

• Los procesos de deben transformar constantemente

– Recursos: costos, ingresos, margen

– Operación: crecimiento, oferta, innovación


Business Process Management (BPM)

Integración operacional

Propuesta de valor general: Ofrecer servicios como una compañía integrada Control y dirección entre unidades de negocio Agilidad y reacción oportuna “Reducción de costos” Mejoramiento continuo …

Comercial

Servicios

Financiera

…

Proceso

Comercial

Financiera

Operación

…

Proceso

Pn

P2 P1

•G. Capacidades

•G. Portafolio

•G. Recursos

•G. Riesgos

•Control y Evaluación

Portafolio de Procesos


Etapas BPM Retos:

• Entender la estrategia organizacional – Actividades de negocio

– Frameworks por industria

• Priorización – Importancia + funcionalidad + factibilidad

Process identification

Conformance and performance insights


Processmonitoring and

controlling

Executable processmodel


Processimplementation To-be process

model

To-be process model

Processanalysis

As-is processmodel

As-is processmodel

Process discovery

Process architectureProcess architecture

Processredesign

Insights onweaknesses and

their impact


their impact

Management

processes

1.1

Plan the

Business

1.2

Govern the

Business

1.3

(Re)design

Processes

1.5

Change the

Business

1.4

Develop Methods

& Standards

Manage Firm

2.1

Optimize

Stakeholder

Relationships

2.2

Develop

Service Offerings

2.3

Raise Awareness

of Services

2.12

Evaluate Client

Solution Delivery

Relate to Clients

2.4

Plan Delivery of

Service to Service

Corp.

2.5

Gain Initiative

Commitment

2.13

Adjust Portfolio

Optimize Portfolio

2.6

Deliver

Infrastructure

Solutions

2.7

Deliver Business

System Solutions

2.8

Provide

Professional

Services

Deliver Solutions

2.9

Operate

Infrastructure &

Business Systems

2.10

Retire Solutions2.11

Support Users

Optimize Solutions

Core

processes

3.1

Provide Expert

Advice &

Knowledge

3.2

Provide HR

Capabilities

3.3

Provide IT Tools

3.5

Obtain Financial

Services

3.4

Acquire Goods &

Services

Support Firm

3.6

Provide Working

Facilities

Support

processes

Funcionalidad

Alta

Alta Baja


Etapas BPM Retos:

• Modelamiento de procesos – Comunicación + Análisis + Simulación

• Especificación detallada

• Análisis – Desempeño

– Causas





controlling




model

To-be process model

Processanalysis

As-is processmodel

As-is processmodel

Process discovery


Processredesign


their impact


their impact

Dimensiones

How (control)

What (data)

Where (location

Who (roles)

When (time)

Why (metrics)


Etapas BPM Retos:

• Análisis cualitativo – Valor generado

• Qué genera valor? – CLIENTE

• Qué genera valor al negocio ? -- OPERACIÓN

• Qué NO genera valor?

– Desperdicios

• Envío de documentos del proceso

• Espera de datos o recursos

• Re-trabajo

– Causa-efecto & Registro problemas & gráficas pareto





controlling




model

To-be process model

Processanalysis

As-is processmodel

As-is processmodel

Process discovery


Processredesign


their impact


their impact

- Diligenciar (VA) - Enviar solicitud (NVA)


Etapas BPM Retos:

• Análisis cuantitativo – Simulación

• Desempeño – Tiempo de ciclo

– Costo por instancia

– Calidad

• Utilización recursos





controlling




model

To-be process model

Processanalysis

As-is processmodel

As-is processmodel

Process discovery


Processredesign


their impact


their impact

Tiempo de

Espera Utilización de recursos


Etapas BPM Retos:

• Usar heurísticas de transformación (Simplificar)

• Alinear con necesidades de negocio

• Lograr interoperabilidad





controlling




model

To-be process model

Processanalysis

As-is processmodel

As-is processmodel

Process discovery


Processredesign


their impact


their impact

AS-IS

TO-BE

Costo

Calidad

Tiempo Flexibilidad

Dimensiones

How (control)

What (data)

Where (location

Who (roles)

When (time)

Why (metrics)


Etapas BPM Retos:

• Implementar y probar los procesos (programas) – “Mejorar la eficiencia”

– Conocimiento del estado de ejecución

– Control del proceso -> reacción

• Definir estrategias de desarrollo – reusar, desarrollar, comprar, outsource

• Gestionar cambio – Capacitar

– Re-diseñar responsabilidades





controlling




model

To-be process model

Processanalysis

As-is processmodel

As-is processmodel

Process discovery


Processredesign


their impact


their impact

Información

Sistemas de Información

Actividades/ reglas de negocio

Personas

Instancia #1

Instancia #1

Proceso

Datos + recursos


Etapas BPM Retos:

• Evidenciar la propuesta de valor – Medición operacional

– Medición específica al negocio

– Notificaciones

• Identificar nuevos ciclos de transformación





controlling




model

To-be process model

Processanalysis

As-is processmodel

As-is processmodel

Process discovery


Processredesign


their impact


their impact

Tableros de control (alertas, reportes, ) – Minería de procesos


Roles (Grupo BPM) Process

identification




controlling




model

To-be process model

Processanalysis

As-is processmodel

As-is processmodel

Process discovery


Processredesign


their impact


their impact

Ingeniero IT

Dueño del proceso

Analista

Participantes del proceso

Analista

Arquitecto de Negocio


Visión del líder BPM:

“Tenemos BPM bajo control: métodos, herramientas, técnicas, y capacitación.”

Visión del Ejecutivo de Negocio:

“Cómo generar valor corporativo desde BPM?”

Visión del líder BPM: “Se requiren nuevas capacidades en el grupo BPM”


Factores de Fracaso

• Foco en métodos y herramientas, no generación de

valor

• Falta de un plan de cambio organizacional

• Gestionar BPM como la única fuente de verdad

• Inhabilidad para comunicar BPM internamente

• Manejo de iniciativas BPM como silos

• Falta de estructuras de gobierno


Portafolio de Procesos: Actividades Process

identification




controlling




model

To-be process model

Processanalysis

As-is processmodel

As-is processmodel

Process discovery


Processredesign


their impact


their impact

Des

emp

eño

So

sten

ible

(E

stru

ctu

ra/M

od

elo

de

Go

bie

rno

BP

M)

Procesos Mejorados y Administrados

•Evaluación

•Análisis de Brecha

Gestión de Capacidad/Madurez

•Alineación estratégica

•Priorización y selección (criterios claros)

•Estandarización (coherencia iniciativas)

•Manejo de activos y repositorios

Gestión del Portafolio

•(des-) centralización?

•Roles, Estructuras, Responsabilidades

•Decision-making

•Ajuste de funciones

•Capacitación

•Uso compartido

Gestión de Recursos

•Relacionamiento y revisión

• !Over-commitment, ! Entrega Valor

•Riesgos/Problemas/Cambio

•Integración de proyectos no-BPM

Gestión de Proyectos

•Valoración de Personas/Procesos

•Recompensas

Control y Evaluación


Director de Programas BPM

Process Methodologist

P. Owner P. Analyst

Process Participant

Program Manager

Res

po

nsa

bili

dad

es Ubicar BPM en la

estructura organizacional

Integrar BPM con las metodologías corporativas

Definir el catálogo de servicios BPM

Stak

eho

lder

s Ejecutivos Senior

Directores de programas

Expertos corporativos (arquitectura, proyectos, riesgos, clientes, …)

Para

dig

ma

BPM as a Service

“I don’t care where BPM is, as long as it is not in IT.”

“I strongly believe, BPM should be in IT.”


Coordinación para la Gestión de Procesos

Paul Harmon.

Business Process Trends


Gracias por su atención

“BPM es un habilitador fundamental para la transformación digital”

“La propuesta de valor de BPM se logra con automatización”

“El gobierno de los procesos con TIC genera mecanismos de gobierno en un

negocio digital”

profesor asistenteacis.org.co/archivos/saloninformatica/2016/memorias mayo/12.pdf · infrastructure...

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