PROCESO GESTIÓN O ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS DE INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO

Estudiantes:

Juan Manosalva: 25673Camilo Rojas: 25604John Pineda: 25627

INNOVACION TECNOLOGICA

UNIVERSIDAD ESCUELA COLOMBIANA DE CARRERAS INDUSTRIALESBOGOTÁ, COLOMBIA 2015.

INTRODUCCIÓN

Tiene como enfoque principal mostrar técnicas adecuadas al tipo de proyectos que se están desarrollando, por lo que está organizado de la siguiente manera. Primero se aborda brevemente lo que es la administración de proyectos y tipos de proyectos más comunes. Posteriormente se trata el tema de los proyectos de investigación y desarrollo y las diferencias principales con respecto a otro tipo de proyectos. A continuación se abordan los temas centrales de planeación, programación, control y cierre de proyectos donde se presentan las herramientas y técnicas principales asociadas a estas etapas. Finalmente, se hace una breve referencia al aspecto humano de la administración de proyectos de I y D, hablando específicamente de las características del líder del proyecto y del equipo de trabajo.

¿Qué es y dónde surge la administración de proyectos?

Esta se empezó a conformar a partir del desarrollo de técnicas de programación de actividades y recursos como el diagrama de Gantt, las redes de actividades y la ruta crítica, así como el PERT (Program Evaluation and Review Technique). Investigadores en el área desarrollaron estas y otras técnicas para apoyar el desarrollo de proyectos de tipo militar o aeroespacial. (Morris, 1997).Este tipo de proyectos involucraban una gran cantidad de recursos humanos y no humanos, al igual que miles de actividades. Un factor común entre los proyectos es la necesidad de terminarlos

lo antes posible para tener ventaja militar o comercial.Existen varios tipos de proyectos y cada uno de ellos con características particulares; como por ejemplo los de construcción civil, de desarrollo de sistemas, de mejora continua y los de I+D.

Proyectos de investigación y desarrollo

Como se puede notar, el proceso de I y D no difiere mucho del proceso de innovación, es decir, el de desarrollar una nueva idea hasta su comercialización y consumo o uso por el cliente final. Quizá una diferencia importante sea que en los procesos de innovación la idea puede generarse desde cualquier etapa, no necesariamente en la de investigación.

¿Cuál es la diferencia entre los proyectos de I y D y otros proyectos?

La primera diferencia es el ciclo de vida del proyecto; los proyectos de I+D tienen un ciclo de vida más amplio lo que hace que las características del proyecto cambien a lo largo de cada etapa del ciclo de vida.

Hay varias características cuyo valor o cantidad va disminuyendo a lo largo del ciclo de vida del proyecto, como lo son, la incertidumbre de los resultados, la tangibilidad del producto y el riesgo de que el proyecto sea cancelado.

El valor de estas características tiende a ser mayor en las etapas de investigación básica, donde el resultado puede ser totalmente diferente al originalmente planeado, el producto normalmente es “conocimiento” y el riesgo de que el proyecto no pase a una siguiente etapa es alto.

Por otra parte, existen varias características cuyo valor va aumentando conforme avanza el proyecto, por ejemplo, el número de personas participando, el costo y la presión de tiempo.

Estas tres variables tienden a ser relativamente menores en la etapa de investigación básica mientras que para la etapa de producción son de gran importancia.

Otra de las características importantes dentro de la administración de proyectos es manejar los conceptos de acuerdo con las características de sus etapas como por ejemplo:

Flexibilidad: Aceptar que los resultados pueden variar respecto al plan.En el caso de los proyectos de I +D la flexibilidad se maneja con un nivel decreciente, es decir, en la etapa de investigación básica pueden existir las repeticiones de los experimentos si no se obtuvo el objetivo originalmente planeado.

Integración: Acción de consolidar todos los elementos involucrados en el proyectoPor ejemplo las reuniones de investigación y reportes de los mismos se hacen con menos frecuencia que los de diseño, desarrollo y producción.

Dentro de cada etapa deben existir coordinadores los cuales deben ser muy conscientes de la etapa en la que se encuentran y administrar los proyectos de manera consciente con las etapas.

Igualmente la aplicación de las herramientas para planear, programar y controlar los proyectos de I+D varia en flexibilidad e integración de acuerdo a la etapa del ciclo de vida del proyecto.

Planeación

Esta primera fase de la administración del proyecto inicia cuando el proyecto ha sido autorizado o cuando se acepta pasar de una etapa del ciclo de vida del proyecto a la siguiente. Por ejemplo, cuando se concede el permiso y los recursos para llevar a cabo a nivel planta un proyecto que experimentalmente ha dado buenos resultados en el laboratorio. Hay que hacer notar que la fase de la evaluación técnica y económica de un proyecto es parte de las etapas del ciclo y por lo tanto, también debe ser planeada.

Antes de entrar a revisar algunas de las herramientas de planeación propias para proyectos de I y D, es conveniente indicar que el proceso de planeación y programación es recursivo. Es decir, aunque las herramientas que se van a presentar llevan un orden secuencial, en la realidad, se aplican de manera traslapada, de tal forma que la información que se obtiene en la planeación puede ser modificada una vez que se lleva a cabo la programación.

Especificación del proyecto

La especificación del proyecto es una “herramienta” indispensable en la planeación de todo proyecto, independientemente de la etapa que se trate. En ella se describe de la mejor manera posible el qué se va a hacer en el proyecto, cuándo, quién, cómo y con cuánto. En la etapa de investigación básica y aplicada, por

ejemplo, la especificación del proyecto no es otra cosa que la “Propuesta deInvestigación”.El contenido y alcance de especificación del proyecto depende, como ya se dijo, de la información disponible al momento de elaborarla. Por lo tanto, es de esperarse que para los proyectos de investigación básica, sea menos el detalle que en las etapas de desarrollo industrial.

La especificación debe contener los siguientes puntos:

Cliente o patrocinador Necesidades o descripción del problema Objetivos Beneficios o justificación Productos a entregar Alcance (que se cubre, que no se cubre) Metodología Recursos humanos Duración Presupuesto Líder del proyecto Riesgos Autorizaciones

Estructura de la división del trabajo

La estructura de trabajo (edt) es una herramienta que permite la planificación estructurada de todas las actividades que componente un proyecto.

La edt se desglosa hasta formar los paquetes de trabajo (pt), que son los que se asignan a los diferentes miembros del equipo, departamentos o compañías externas para su ejecución. Los paquetes de trabajo son especificaciones de los componentes del proyecto. Estos documentos deben contener:

Nombre y código en la edt Descripción del paquete de trabajo Metodología Requisitos de aceptación Responsable y equipo de trabajo Presupuesto Duración Autorizaciones La edt será conveniente bajo las siguientes condiciones: El número de personas participantes en el proyecto es considerable ( # > 5) El proyecto se lleva cabo entre diferentes departamentos, divisiones, instituciones y sub-contratistas El monto del proyecto es alto ( $ > $200.000)

Si se cumplen las condiciones la edt será una herramienta valiosa para la planeación de actividades, definición de alcances y organización del proyecto.

Matriz de responsabilidades

La matriz de responsabilidades (mr) es una herramienta grafica que indica quien realizara cierta tarea.Su construcción se basa en una tabla en la que se listan las actividades en columnas y los participantes del proyecto en renglones.

• Se definen las funciones en el proyecto: responsable, apoyo, supervisor, autorización, etc.

• Permite una definición de quien hace que en el proyecto, por lo que reduce los problemas de evasión de responsabilidades.• Conveniente en proyectos con gran cantidad de personas y costo.• Se complementa con un organigrama para definir niveles jerárquicos en el proyecto.

Programación

La programación del proyecto involucra el tiempo requerido para las actividades, la secuencia de las mismas y la asignación de los recursos. Esta fase de la administración es lo que se conoce en inglés con el término de “schedulling”.

Diagramas De Gantt

El diagrama de Gantt o de barras es muy probablemente la herramienta más conocida de administración de proyectos por la sencillez de su construcción y facilidad de interpretación. Su principal objetivo es mostrar la secuencia de actividades con respecto a una escala de tiempo.

Diagramas de metas intermedias

El diagrama de metas intermedias o “milestones” es un complemento al diagrama de Gantt y es particularmente útil en proyectos donde la incertidumbre de las actividades a realizar es alta, es decir, en las etapas de investigación básica y aplicada.

Para construirlo, se deberán planear las metas que se pueden ir logrando a lo largo del proyecto. Estas metas, también conocidas como “milestones”, son productos tangibles que se generan a partir de actividades. Por ejemplo, metas típicas en proyectos de I y D serían el reporte del estado del arte, un artículo, reporte de experimentos, una patente, un diseño, un prototipo, etc. Nótese que en todos los casos se hace referencia a un sustantivo, para hacer énfasis en que la meta debe ser tangible y entregable, a diferencia de las actividades, mismas que se escriben normalmente con verbos como elaborar, diseñar, estimar, etc.

Redes de proyectos y ruta crítica

Las redes de proyectos son diagramas gráficos cuya utilidad principal es mostrar la secuencia de actividades en un proyecto. Para ello, las redes se componen de nodos y flechas, donde los nodos representan actividades y la flecha indica la secuencia.

Sin duda el concepto más importante que un administrador de proyecto debe tener en cuenta es la ruta crítica de la red. La ruta crítica define la duración más larga del proyecto cuando dos o más actividades se realizan en paralelo.

PERT y simulación

La técnica se desarrolló en los años 50s como una respuesta a la necesidad de programar actividades cuya duración no se podía definir con certeza. Entonces, se desarrolló una metodología basada en probabilidades que permite estimar la duración probabilística del proyecto basándose en tres estimaciones de duración para cada actividad:

Estimación pesimista, optimista y realista. Con estas tres estimaciones se calcula una media y una variancia utilizando la distribución de probabilidad Beta. Posteriormente y con base en el teorema del límite central, se calcula el valor esperado de la duración total del proyecto y su desviación estándar.

Con estos dos datos, se pueden definir duraciones del proyecto y su probabilidad. Por ejemplo, se puede estimar que un proyecto terminará en 6 meses, con un 80% de probabilidad.

Aunque el resultado final podría ser importante para la administración del proyecto (duración esperada y probabilidad), la manera de obtenerla es fundamental, de otra manera los datos son estadísticamente incorrectos. Es decir, la duración pesimista, optimista y realista se debe basar en actividades previamente realizadas y con ciertas suposiciones preliminares.

Diagramas con ciclos

Para responder a las necesidades específicas de los proyectos de investigación básica y aplicada, donde el ingrediente principal es la alta incertidumbre, se han desarrollado técnicas que involucran ciclos o “loops” y actividades opcionales. Los ciclos implican actividades que se tienen que hacer una y otra vez hasta que se obtenga el resultado esperado. Las actividades opcionales son aquellas que se pueden o no ejecutarse, dependiendo del resultado.

Asignación de recursos

La asignación de recursos a los proyectos empieza cuando se nombra al equipo de trabajo. Posteriormente, se asignan las funciones que va a desempeñar cada quien y se representan en la matriz de responsabilidades.

Adicionalmente se debe realizar un análisis para estimar la carga de trabajo de los recursos utilizados, ya sea personas o máquinas. Cuando este análisis se omite, se puede presentar el

problema de sobrecarga de algunos recursos a lo largo del proyecto o la sub-utilización de otros.

Existe una técnica para estimar la carga de recursos y procurar que esté balanceada entre todos los miembros del equipo. Ésta se conoce el diagrama de carga de trabajo. Para describirla es mejor utilizar un ejemplo. Se supondrá que se tiene un programa de trabajo representado por el diagrama de Gantt.

Cada actividad va a ser realizada por ciertos recursos, cuyas iniciales son AZ, JP y RP. También se supondrá que cada uno de estos recursos fue asignado al proyecto solamente medio tiempo, es decir, 4 horas al día.

Presupuesto

En la elaboración de presupuesto el coordinador del proyecto estima todos los recursos que se van a utilizar y lo costea, para obtener un estimado global del costo del proyecto.

El costeo de proyectos de basa en la fórmulaCOSTO = COSTO DIRECTO + COSTO INDIRECTO El costo directo se refiere a los conceptos que se pueden integrar en las actividades del proyecto. Por ejemplo: técnicos, obreros, consumibles y renta de equipos.

El costo indirecto se refiere a los conceptos que no se pueden asignar de manera directa a una

actividad. Por ejemplo: papelería, personal administrativo, luz, teléfono y rentas de oficinas.

La mejor manera de elaborar un presupuesto es el que se lleva a cabo con la EDT (Estructura de descomposición del trabajo), es decir que se aplique la fórmula de costos a cada uno de los paquetes de trabajo y después se integre hacia arriba el costo total del proyecto. Los costos indirectos y un porcentaje de imprevistos se asignan al final.

Control

El control de los proyectos implica básicamente detectar desviaciones respecto a la planeación original (también llamada de línea base) y tomar medidas para corregir las desviaciones o modificar la planeación original en virtud de dichas desviaciones. Este último paso se conoce como modificar la línea base. A continuación se describirán algunas técnicas de control y su recomendación de aplicación de acuerdo al tipo de proyectos o a la etapa en cuestión.

Porcentajes de avance

Es una herramienta que nos muestra como probar que los gastos con los ingresos que producen son

correctos, por lo que el porcentaje de avance se ve reflejado en un contrato y se aplica de forma proporcional a la cantidad de proyectos que se han completado. Industrialmente se conocen cuatro criterios:1. Por tiempo transcurrido2. Por Costos3. Por Horas Invertidas4. Por Unidades

Control por Gantt

Un diagrama de Gantt es una herramienta gráfica sencilla y útil, que se emplea en la gestión de proyectos. Plasma de manera muy visual, a través de un cronograma de barras horizontales, las actividades que forman parte de un proyecto y su temporalización.

Control por metas intermedias

Es similar al control por Gantt aunque tiene unos puntos menos estrictos y tener una planeación. Las metas intermedias son estrategias de pronósticos para lograr los objetivos por los cuales se requieren alcanzar la meta pautada.

Control por metas intermedias conocidos como “slip charts”

Proporciona una indicación visual más llamativa de las actividades que no está progresando según el programa, mientras el corrimiento de la línea sea más pronunciado, mayor es la variación del plan, un desliz muy irregular de la línea indica la necesidad de reprogramar.

Control de costos

El control de costos es de igual importancia para todas las empresas, sin importar su tamaño, aunque las compañías pequeñas generalmente tienen un control monetario más estrecho, principalmente por el riesgo económico que significa el tener pérdidas en un proyecto.

Reuniones de control

Las reuniones de control de proyectos de investigación y desarrollo es una herramienta muy importante en una compañía Este es el tipo de reunión más importante, ya que permite al grupo una mejor comprensión de los problemas que se discuten y se logra una mayor aceptación de las ideas expuestas y de las decisiones tomadas, debido a que el mismo grupo ha participado en las mismas.

Cierre

Última fase de la administración del proyecto donde hay varios puntos a considerar:

Se debe integrar las lecciones aprendidas durante el desarrollo del proyecto (reporte o base de datos). Evaluar indicadores de calidad del producto vs. Indicadores iniciales. Tiempo y costo del proyecto vs. Indicadores iniciales. Definir como se dará seguimiento a los resultados, de manera que los beneficios planteados en la propuesta del proyecto sean medidos.

Conclusiones

Definir y secuenciar actividades es una de las partes medulares de la etapa de planeación. Si estas dos actividades se llevan a cabo adecuadamente, el equipo de trabajo tendrá una excelente guía para la ejecución de sus tareas, evitando confusión, conflictos o retrabajos.

En este tema se han revisado los tipos de secuencia que se pueden desarrollar para desplegar el orden en el que se van a ejecutar las actividades en un proyecto.

Planear los tipos de dependencias, los diagramas y las metas intermedias es una labor sistemática que deben emprender los equipos de trabajo. No se debe permitir una secuenciación a la ligera pensando que lo importante es la acción. Esta estrategia puede conducir al fracaso.

Referencias

López-Miranda, A. (2004), Manual del curso-taller de Coordinación Efectiva deProyectos, Centro de Innovación y Diseño en Tecnología, Tecnológico deMonterrey.

Cadena, G. y otros (1986), Administración de Proyectos de Innovación Tecnológica, CIT-UNAM, Ed. Gernika, México DF.

Bu-Bushait, K. A. (1989), The application of project management techniques to construction and research and development projects, R & D Management, Vol.19., No. 2, pp 19-22.