Maestría Gestión Industrial

Gestión de mantenimiento y productividad

Dra. C. Ing. Yodaira Borroto Pentón

-2013-

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UNIVERSIDAD CENTRAL “MARTA ABREU” DE LAS VILLAS, CUBAFACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Y TURISMO

Objetivo:

Adquirir conocimientos especializados de actualidad sobre la Gestión del mantenimiento, planificación, organización, la ejecución y el control del Mantenimiento aplicados a distintos tipos de industrias, que contribuyan a elevar la eficiencia, liderazgo, competitividad y productividad de las empresas.

Sistema de conocimientos: la Gestión del mantenimiento. Auditoría de mantenimiento. Los indicadores y el cuadro de mando integral para mantenimiento. El proceso de tercerización. Herramientas estadísticas para la toma de decisiones en mantenimiento. Mantenimiento, energía y medio ambiente.

Habilidades Transferir procedimientos y métodos para la evaluación y el Control del

Mantenimiento en la empresa. Determinar fortalezas y debilidades de la gestión del mantenimiento y la

tecnología en la empresa, así como la evaluación de la gestión. Diseñar un programa de intervención de mantenimiento basado en los

problemas detectados en el diagnóstico realizado.

Indicaciones metodológicas:Las clases se dictarán a través de actividades expositivas y actividades prácticas, empleando métodos interactivos de enseñanza, incluyendo estudios de casos desarrollados mediante el trabajo en grupo de los cursistas.

Sistema de evaluación: Evaluaciones sistemáticas a través de la participación en la solución de estudios de casos discutidos en equipos de trabajo y en el trabajo a presentar en el taller modular de Productividad.

Bibliografía: 1. Borroto Pentón, Yodaira. [2013]. Memorias del curso Gestión de mantenimiento

y productividad.2. Duening, T. N. y Click, R. L. [2005] “Essentials of Business Process

Outsourcing”. Editorial John Wiley & Sons. New Jersey, USA. 230 p.3. Tavares, L. A. [1999]. “Administración Moderna de Mantenimiento” 1ra Edición.

Editorial Novo Polo Publicacao. Brasil. 158 p.4. Torres, L. D. [2005]. “Mantenimiento. Su implementación y gestión“. Editorial

UNIVERSITAS. 2da Edición. Argentina. 347 p.

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1. La Gestión o Administración del MantenimientoSegún la ISO 9000:2001, la gestión no es más que el conjunto de actividades coordinadas para dirigir y controlar una organización. A partir de esta definición se puede entender que para desarrollar una buena gestión es preciso conocer y haber definido el objetivo u objetivos a alcanzar.

Se ha definido la gestión de mantenimiento como”…las actuaciones con las que la dirección de una organización de mantenimiento sigue una política determinada”. (A.E.M., 1995).

La gestión de mantenimiento es responsable de armonizar los activos fijos, minimizando los tiempos de parada y los costos asociados a los mismos. Es por esto, que una adecuada gestión de mantenimiento, en el marco de una filosofía del personal orientada hacia la calidad, ayuda a incrementar la productividad, por lo que es de vital importancia el estudio de los aspectos que pueden afectarla.

Fuertes, del Olmo & Hernández ya desde 1994, p.14, planteaban que “...algunos análisis sobre la efectividad de la gestión del mantenimiento indican que un tercio de todos los costos de mantenimiento se deben a una mala gestión”.

La gestión de mantenimiento abarca el cumplimiento de un conjunto de funciones: la planificación, la organización, la ejecución y el control.

En la Figura 6 se muestra un modelo conceptual bajo el cual se desarrolla un sistema de gestión del mantenimiento.

Figura 6 Modelo conceptual de un sistema de gestión del mantenimiento1.1 La planificación del mantenimientoLa planificación, en general, puede considerarse como un sistema de tratamiento de la información, ya que a partir de ciertas entradas, pretende tener una visión del futuro, reflejando

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a este como una salida en forma de plan [Taboada Rodríguez et al., 1990; Morales Silverio, 1993].

Se denomina planificación del mantenimiento al conjunto de actividades que a partir de las necesidades de mantenimiento, definen el curso de acción y las oportunidades más apropiadas para satisfacerlas, identificando los recursos necesarios y definiendo los medios para asegurar su oportuna disponibilidad. Deben ser cubiertos por la planificación los aspectos siguientes:

Planes de mantenimiento.

Manejo de repuestos y partes.

Recursos Humanos.

Manejo de contratistas (terceros).

Recursos físicos.

Recursos financieros.

En los edificios de instalaciones de servicio debe existir una planificación general a mediano y largo plazo para la totalidad del área, si bien el jefe de la misma coordina y es responsable de la planificación de los trabajos de cada una de las subáreas, estas deben elevarla a nivel de área. Se debe realizar una programación global para el área, coordinar el trabajo de las diferentes subáreas y elaborar un presupuesto concreto, que incluya un cronograma y los recursos necesario [Benaim et al., 1994, p.45.].

1.2 La organización de mantenimientoLa organización es tal vez el área más ampliamente desarrollada de la teoría administrativa, tiene dos vertientes fundamentales, una estética que es sinónimo de entidad u organización creada para alcanzar determinados objetivos, o colectivo de personas estructurado para la acción. La vertiente dinámica es la organización como función de dirección, que consiste en ordenar y armonizar los recursos humanos, materiales y financieros de que se dispone con la finalidad de cumplimentar un objetivo dado con la máxima eficiencia. [Sánchez Sánchez, 1999].

Organización es “…el patrón de formas en que una cantidad determinada de personas están dedicadas a una compleja serie de labores y combinan sistemática y conscientemente sus esfuerzos individuales, para lograr un fin conocido.” [Heber González, 1984, p. 37.]

Según Hodgetts & Altman [1990] la organización identifica las actividades básicas u orgánicas que se deben ejecutar y organiza todo el trabajo en torno a ellas.

Para llevar a cabo las funciones que permitan el cumplimiento de los objetivos y la meta del mantenimiento industrial debe existir un ente organizativo que se encargue de ello, aunque debe haber quedado claro que muchas de las funciones enunciadas se deberán desarrollar en forma compartida con otras áreas de la empresa.

Las características de la organización de mantenimiento, dependen de múltiples factores, pero sí es imprescindible que en ningún caso su nivel jerárquico esté por encima de Producción; lo más razonable parece ser subordinarla a esta o a Ingeniería, pues estando al mismo nivel que Producción suelen desatarse contradicciones antagónicas entre ellas.

Benaim et al., 1994 plantean que es fundamental para el área de mantenimiento, estudiar en detalle el diseño de su estructura interna y su organigrama. Estos denotan el reconocimiento correspondiente al mantenimiento y su jerarquización dentro del establecimiento; la presencia

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de profesionales al frente tanto del área como de las diferentes subáreas es parte de esta organización.

La subdivisión de mantenimiento puede aparecer en el organigrama de la empresa al mismo nivel de otras áreas principales o subordinado a alguna de ellas (lo más frecuente es su subordinación a Ingeniería o a Producción).

Jerarquía: implica una distribución de las partes o elementos de un sistema en cierto orden de superior a inferior, según su poder.

Estructura jerárquica: orden de las comunicaciones en el espacio y en el tiempo y las relaciones entre los diferentes elementos del sistema que definen el objetivo a alcanzar por el sistema y su relación con el medio ambiente. Ejemplos de estructuras:

Estructuras organizativas comunes del mantenimiento por medios propios

A)

B)

A) Mantenimiento al mismo nivel que producción, B) Mantenimiento subordinado a Producción.De cualquier forma es recomendable que el primer nivel de la subdivisión encargada de mantenimiento (sección, departamento, subdirección u otra) se ocupe de determinadas tareas. Entre dichas tareas deben encontrarse las siguientes:

Proponer una política y un sistema de mantenimiento y aplicarlos de manera consecuente. Planear el mantenimiento y desarrollar estudios conducentes a su mejoramiento continuo. Asegurar que se contemplen en el presupuesto de la empresa los recursos para la

actividad.

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Ingeniería Producción Mantenimiento

Director

Director

Ingeniería Producción Administración

Operaciones Mantenimiento

Ejecutar los trabajos con la calidad requerida. Llevar los registros requeridos sobre los trabajos ejecutados. Reducir los tiempos de paralización de los equipos y los costos de mantenimiento.

Por la importancia y complejidad de las tareas señaladas resulta imprescindible la presencia de un profesional, especialmente un ingeniero, al frente de esta subdivisión. En la medida en que este profesional pueda contar además con un equipo de especialistas en la subdivisión, podrá dedicarse mucho más eficientemente a desarrollar las importantes funciones de organización y de control de costos.

Si y sólo si el sistema de mantenimiento está debidamente organizado, la implantación de un sistema de gestión informatizada de mantenimiento será una herramienta inestimable de ayuda para la toma de decisiones, de manera que estas se fundamenten en datos concretos cuantificables y procesados de manera rápida y confiable, dejando el menor margen posible a factores subjetivos.

1.3 La ejecución del mantenimientoLa ejecución del mantenimiento puede realizarse por medios propios, por contratación de los trabajos a terceros o, como es bastante común, contratar una parte y el resto ejecutarlo por medios propios, combinación conocida como mixta. La tendencia generalmente es a las organizaciones de tipo mixto, descentralizadas por sectores [Sotuyo Blanco, 2000].

Las tareas específicas en la ejecución del mantenimiento son las siguientes:

Servicios técnicos: revisión, limpieza y fregado, lubricación, pruebas de regulación (ajustes y tolerancias perdidos por causas imprevistas) y conservación para la no operación.

Protección contra la corrosión activa o pasiva: pintura y protecciones especiales.

Inspecciones: controles del desgaste, revisión de los instrumentos de medición y revisión de los dispositivos de seguridad.

Reparaciones: pequeñas, medianas y generales.

Para ejecutar el mantenimiento por medios propios la empresa debe disponer de personal calificado y de los recursos materiales que se necesitan para desarrollar las labores. Se emplea cuando el volumen de trabajo de mantenimiento asegura una adecuada utilización de personal calificado y de los recursos materiales.

La contratación implica encargar a una organización especializada, mediante contrato, la ejecución de determinados trabajos para los cuales la empresa necesitada no se encuentra apta. Requiere de personal y medios especializados (Lourival Tavares, 1996).

El motivo esencial de la contratación lo constituye el que, a través de ella, puede cumplirse con mayor eficacia el objetivo del mantenimiento con un grado de garantía mayor en muchos casos, que usando medios propios [Corretger Rauet, 2001].

Ya se habla no solo de los procesos de contratación (outsourcing) en mantenimiento sino también del downsizing, siendo este último la reducción muy significativa, generalmente del número de empleados de una empresa [Jofré Vartanián, 2000].

En mantenimiento siempre es recomendable que los servicios de terceros sean controlados y aplicados adecuadamente. De esta práctica resultan economías favorables, rapidez de soluciones, alternativas para situaciones difíciles y garantía de atención.

Según Lourival Tavares [1999], teóricamente la tercerización tiene como principales fundamentos los siguientes:

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Liberación de la empresa para dedicarse a su actividad fundamental.

Obtención de especialización.

Reducción de los costos operacionales.

Mejora de la calidad de los servicios.

Razones para subcontratar: Alcanzar la efectividad enfocándose en lo que la empresa hace mejor.

Aumentar la flexibilidad para alcanzar el cambio según las condiciones del negocio, la demanda de los productos y / o servicios y la tecnología.

Mejorar el rendimiento organizacional a través de una mayor productividad, mejor calidad, entregas más confiables y a tiempo, ciclos de tiempo más rápidos, mejoramiento de la utilización de los recursos, mayor disponibilidad y mayor rendimiento.

Transferir el costo de los empleados (incluyendo los beneficios que por ley se les otorga) y los gastos gerenciales al proveedor.

Convertir los costos fijos en costos variables.

Reducir inversiones en equipo, inventarios, personal, entre otros, para utilizar esos recursos para otros propósitos.

Ganar acceso al mercado y oportunidades de negocio a través de la red de proveedores.

Expandir las operaciones durante períodos en los que esa expansión no podría ser financiada.

Recibir ideas innovadores para mejorar el negocio, los productos, los servicios, entre otros.

Mejorar la credibilidad y la imagen corporativa a través de la asociación de proveedores grandes.

Al decidir traspasar ciertas actividades a verdaderos especialistas, se piensa que dichos proveedores contribuirán a mejorar el resultado global de la empresa que los contrata, fundamentalmente a través del logro de éxitos en dos aspectos básicos: la calidad y el costo.

Tales beneficios surgirán, teóricamente, del desarrollo más eficiente de las actividades tercerizadas efectuadas por los especialistas que conocen mucho mejor la forma de gestionarlas. Esta ventaja diferencial les permitirá brindar un producto mejor (en términos de calidad) y a un precio menor al costo de hacerlo internamente.

Sin embargo, frecuentemente la decisión de tercerizar no es el resultado de un análisis profundo, sino que los directivos suelen tomarla de manera intuitiva, y guiados por la mera imitación o la "sensación" de que así le irá mejor a la empresa. La decisión de tercerizar implica evaluar y juzgar

En Brasil ya se practica la cuarterización cuando la administración de las empresas tercerizadas se hace a través de una cuarta empresa, que ofrece garantías del soporte necesario para el buen funcionamiento de las prestadoras de servicios, reduciendo así los riesgos provenientes de la mala calificación en actividades que no le conciernan [ibidem].

Son varios los autores que han tratado el tema de la contratación de mantenimiento, analizando los pro y los contra de la tercerización [Marsili, 1997; Vercillo, 2000; Corbett, 2001], teniendo en cuenta que la contratación o no del mantenimiento se desarrolla a través un proceso de toma de decisiones estratégicas [Dunn, 2000; Vercillo, 2000].

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Es preciso determinar, a la hora de contratar el mantenimiento, ¿qué actividades de mantenimiento de la organización se van a contratar?, ¿cómo evaluar la necesidad de contratar una actividad importante?, ¿cómo se van a elaborar los contratos de mantenimiento?, ¿qué requisitos técnicos, económicos y legales se deben exigir a los contratistas?, ¿qué sistemas de control y medición se van a desarrollar para la verificación del cumplimiento de estas actividades?, entre otras interrogantes.

Cuando se contrata el mantenimiento deben quedar claros los elementos que debe contener el contrato, a modo de ejemplo se muestra la siguiente minuta de contrato:

Contenido de la minuta de contrato (Bernal Muñoz, 2000)

La minuta del contrato debe ser clara, sencilla y estipular principalmente:

El objeto y alcance

- Definir claramente el tipo de actividades de mantenimiento a efectuar

- El número y tipo de equipos, sistemas o elementos a mantener con el tipo de intervención (mecánica, eléctrica, instrumentación y control, entre otros)

Definición precisa del servicio a prestar

a) Según la naturaleza de los trabajos

- Según el tipo de mantenimiento

- Trabajos de modernización o rehabilitación

- Trabajos suplementarios

b) El alcance del suministro

- Repuestos

- Equipos

- Materiales

- Elementos consumibles

Cronograma de actividades

Definición del personal

- Composición de la organización propuesta (calidad, perfil y especialidad por categoría)

Definición y alcance de los suministros

a) Por la empresa que solicita el servicio

b) Por el tercero

Responsabilidades de las partes

El plazo de ejecución

a) Para los contratos a término fijo

b) Para los contratos de duración indeterminada

Precio

- Fórmula de precios propuestos

- Condiciones y revisión de precios

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- Penalidades y bonificaciones

Modalidad de pago

Subcontratistas propuestos

Garantías y seguros

- Definición de las garantías exigidas a la empresa de mantenimiento, dentro de los cuales deben suscribirse principalmente:

a) de pago de prestaciones sociales a los trabajadores

b) de estabilidad

c) de buen manejo de anticipo (cuando exista)

Como todo contrato, deben exigirse una serie de garantías para que el contratista (tercero) pueda responder a la empresa solicitante por la calidad del servicio. Las principales garantías exigidas son la de cumplimiento, garantía por la calidad de los repuestos, equipos y materiales suministrados, y la garantía por el anticipo recibido por el contratista cuando haya lugar a esto.

La empresa debe ser muy cuidadosa en la selección de sus contratistas. Para tal efecto debe tener un registro propio de proponentes y proveedores de servicios de mantenimiento; este registro puede ser efectuado mediante formularios de inscripción, donde se estipule principalmente:

Razón social

Especialidad y dominios de competencia

La experiencia demostrada y certificada

El registro legal de la firma ante los entes acreditados para tal fin

La capacidad operativa

Equipos disponibles, especializados para mantenimiento

Organización administrativa

Recomendaciones administrativas y comerciales

Solvencia económica

Este registro debe actualizarse anualmente, con el fin de mantener contacto permanente con los diferentes proveedores seleccionados.

1.4 El control del mantenimientoSegún Pérez Jaramillo (1992) el control es el conjunto de actividades tendientes a verificar el desempeño correcto de la preparación, de su realización correcta, el control funcional y la información al sistema; posteriores a la ejecución.

En la función de control es donde se manifiesta en mayor grado la interrelación de las funciones generales de la dirección y el carácter único de este proceso. Esta consiste en determinar si la actividad o tarea realizada se efectúa de acuerdo con lo previsto (plan, norma, leyes, órdenes, disposiciones) o si el estado del sistema en un momento dado se corresponde con el estado planificado o normal, con el fin de rectificar o evitar las desviaciones en los casos en que existan.

Para el cumplimiento exitoso de un sistema de control se debe partir de la definición del objetivo del control y posteriormente establecer el objeto de control, los puntos de control, las

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técnicas de control a utilizar, el tipo de control y los medios e instrumentos de control a utilizar. [Sánchez Sánchez, 1999].

Cuando el objeto de control es la organización del mantenimiento deben controlarse la planificación y la ejecución del mismo, de manera que el control empieza desde el momento en que es recibido el programa o un requerimiento de mantenimiento, incluyendo la preparación del trabajo, hasta la verificación del correcto funcionamiento del equipo, luego de la ejecución de las tareas concretas.

Las órdenes de trabajo (Anexo 6) son específicas para cada empresa, en función de la actividad, organización, cantidad de mano de obra y equipos que posea. Continuamente en el lugar de la ejecución de la actividad de mantenimiento se realiza el control del trabajo, registrando las órdenes de trabajo terminadas, las cuales deben reflejar los gastos a que dio lugar el trabajo ejecutado, tales como: las horas - hombre empleadas, incluyendo categoría y especialidad de la fuerza de trabajo, el material y repuestos utilizados y otros servicios requeridos. Todos estos gastos deben ser utilizados por la contabilidad para realizar las imputaciones a las áreas que correspondan.

En una empresa el documento básico del control del mantenimiento es la orden de trabajo, la cual puede ser correctiva o preventiva, en el caso de las correctivas le antecede una solicitud de servicio emitida por cualquier persona de la empresa con la debida autorización o puede ser producto de las inspecciones realizadas por el personal de mantenimiento.

Por otro lado Ruszkiewicz 1980, plantea que el control es una acción a ser realizada en forma constante en la organización (aunque existe una fuerte tendencia al autocontrol), utilizando mecanismos simples, sobre la base de los objetivos definidos, por un período determinado. Está basado en patrones de comparación preestablecidos, en consecuencia, será eficaz en la medida en que los resultados de su aplicación sean económicos y sirvan para tomar medidas de corrección.

Este último aspecto debe enfatizarse en que el mecanismo de control que se establezca debe ser económico, pues, aunque parezca obvio, en infinidad de casos no se cumple, resultando más caro el control que las pérdidas que provoca lo controlado. Por esto los controles deben ser aplicados sobre pocos conceptos y los más importantes, de manera que el responsable de mantenimiento, siguiendo pocos resultados periódicos de control, tenga una semblanza rápida y confiable de la marcha del servicio, no solamente de su eficacia sino sobre todo de su eficiencia.

1.5 ¿Cómo evaluar la gestión del mantenimiento?Se coincide con Larralde Ledo [1994] en que existen diversas formas de evaluar la gestión de mantenimiento aunque todas ellas pueden resumirse en dos grandes grupos:

Medición de resultados a partir del cálculo y análisis de indicadores de mantenimiento.

Valoración del desarrollo mediante control directo, principalmente a través de auditorías, que permiten realizar una evaluación más cualitativa y por tanto más flexible para su adecuación en el terreno, en dependencia de los puntos débiles y fuertes que vayan encontrando los auditores.

1.6 Indicadores de mantenimientoEl principio de la gestión de mantenimiento, está basado en el seguimiento de una cierta cantidad de cifras – índices, obtenidas por la composición de los índices acumulados en un tablero de instrumentos. La eficacia del mantenimiento puede ser acumulada mediante la comparación de los resultados obtenidos y los resultados propuestos. La determinación de los

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resultados esperados, es principalmente dominio del administrador o gestor de mantenimiento de cada empresa y de su evolución en el curso del tiempo.

Después de la composición de los índices, la experiencia ha comprobado que hay que respetar los siguientes principios:

Cada usuario debe escoger sus propios índices: el gestor de mantenimiento de la fábrica no está interesado en los mismos índices que el responsable de mantenimiento de uno de los sectores de la producción.

Se tiene el mayor interés en limitar el número de índices que se deben seguir en un tablero de instrumentos (un máximo de diez, parece el más indicado).

Los índices deben estar basados en datos de fácil disponibilidad dentro de la empresa. Se entiende que se debe instalar un sistema para recoger los datos.

Los valores que constituyen los índices se deben actualizar continuamente.

Los resultados de los índices deben ser interpretados para hacerlos comparables con los resultados anteriores.

Existe un listado de índices destinados al gestor de mantenimiento:

a) Costo de mantenimiento.

b) Costo del personal de mantenimiento.

c) Costo de materiales.

d) Valor del stock promedio.

e) Valor acumulado de repuestos utilizados en doce meses. Valor del stock promedio.

f) Efectivo de mantenimiento.

g) Número de horas de averías de los equipos de producción. Número de horas teóricamente disponibles por año.

Los índices servirán al responsable como señales que le permitan tomar decisiones rápidas o hacer análisis complementarios en el caso de que se constate una anomalía o de una evolución hacia una situación intolerable.

Un elemento fundamental dentro de la gestión de mantenimiento es el sistema de comunicación entre los diferentes servicios y el responsable de mantenimiento. La experiencia ha demostrado que una buena gestión de mantenimiento, solamente es posible en la medida en que el responsable sea bien informado. Se trata entonces de introducir un sistema que permita asegurar el paso de informaciones de manera más eficaz para cada nivel de responsabilidad. Es posible distinguir dos tipos de informes:

Corrientes (por ejemplo: informes diarios de los equipos, informes semanales de las horas trabajadas o de materiales utilizados, informes de realización de trabajos y de control de costos, informes de reuniones).

Informes específicos (sobre uno u otro fenómeno incidente, rebasar el presupuesto, renovaciones, etc.).

Según Hernández Cruz & Navarrete Pérez [2001] un indicador o índice es un parámetro numérico que facilita la información sobre un factor crítico identificado en la organización, en los procesos o en las personas respecto a las expectativas o percepción de los clientes en cuanto a costo-calidad y plazos.

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Numerosos autores se han referido al tema de los indicadores de mantenimiento, proponiendo índices generales y particulares en dependencia del objeto de control. Algunos presentan una larga lista de indicadores [Pérez Jaramillo, 1992; Portuondo Pichardo & Pérez Tejeda, 1994, Gusmão, 2001; Durán, 2002; Dunn, 2004] mientras que otros concretan el listado, como Nakajima [1988] quien propone controlar la efectividad del TPM a partir de la valoración de solo tres indicadores: disponibilidad, cumplimiento o desempeño de la eficiencia y razón de calidad, así como del producto de ellos, al que denomina indicador de efectividad global del equipamiento.

OEE= Disponibilidad x Eficiencia x Calidad

¿Qué debe esperar de sus equipos?Muchas compañías de "clase mundial" alcanzan un "OEE" de mas del 85% después de una exitosa instalación del TPM

Disponibilidad Más de 90%Eficiencia en el desempeño Más de 95% Tasa de calidad Más de 99%OEE: 0,90 x 0,95 x 0,99 x 100 = 85%

Fucci [2000] define varios indicadores de efectividad del mantenimiento, estos son la disponibilidad, el tiempo medio entre fallos, los costos de mantenimiento, la calidad del mantenimiento y así como una tasa de efectividad de mantenimiento. Sin embargo, según Larralde Ledo [1994] los indicadores de mantenimiento pueden clasificarse en dos grandes grupos: indicadores del comportamiento de mantenimiento (ICM) e indicadores de estado técnico de los equipos y sistemas (IET).

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DISPONIBILIDAD:

EFICIENCIA DEL RENDIMIENTO:

o

TASA ó RAZÓN DE CALIDAD:

o

Se han utilizado índices como el de disponibilidad del equipamiento y el valor de las pérdidas de producción imputables a mantenimiento como métricas para la toma de decisiones en el proceso de mejora continua pero también se han utilizado otros índices que ayuden a encontrar las causas de las desviaciones anormales respecto a los objetivos y metas establecidos.

Diversos autores se han referido a los indicadores de mantenimiento desde el punto de vista de la confiabilidad [Mosquera Castellanos & Simms, 1987; Roman & Simas, 1990; McGregor, 1990; Boznak, 1990; Creus i Solé, 1991; Pérez Jaramillo, 1992; Granela Martín, De la Paz Martínez & Muñoz, 1994; Nachlas, 1995; Rosa Domínguez, 1996; De la Paz Martínez, 1998; Martorell Alsina, 2000; Quevedo Lora, Nácer Colmenero & Pérez Sánchez, 2001; Améndola, 2003].

Lourival Tavares, en su libro Administración moderna del mantenimiento [Lourival Tavares, 1999] refiere seis indicadores de clase mundial (son utilizados según las mismas expresiones en todos los países), cuatro de ellos se refieren al análisis de gestión de equipamiento y los demás se refieren a la gestión de costos. Estos índices clase mundial son:

Tiempo medio entre fallos: Es la relación entre el tiempo de operación de un equipo y el número total de fallos detectados en el período observado. Es calculado para artículos reparables.

Tiempo medio entre fallos (TMEF)

HROPi: tiempo total de operación del equipo i (h).

NTMCi: fallos del equipo i en el período analizado.

Tiempo medio para el fallo:Es la relación entre el tiempo de operación de un equipo y el número total de fallos detectados en el período observado. Es calculado para artículos no reparables (sustituido después de la ocurrencia de un fallo).

Tiempo medio entre fallos (TMEF)

Tiempo medio para la reparación (TMPR):

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Es la relación entre el tiempo total de intervención correctiva y el número total de fallos

detectados en el período analizado.

HTMCi: tiempo total de intervenciones correctivas al equipo i en el período analizado.

Disponibilidad:Disponibilidad: es una función que permite estimar el porcentaje de tiempo total en que se puede esperar que un equipo esté disponible para cumplir la función para la cual fue destinado (Améndola, 2003).Disponibilidad: es la relación entre el tiempo disponible y tiempo total calendario (Villarubia, 2003).Disponibilidad: Relación entre la diferencia del número de horas del período considerado con el número de horas intervención (mantenimiento correctivo, preventivo, otros servicios) y el número de horas del período considerado Lourival Tavares, 1999).Disponibilidad: es la probabilidad de que el equipo esté operando satisfactoriamente , cuando se usa bajo condiciones estables, donde el tiempo total considerado incluye el tiempo de operación, tiempo activo de reparación, tiempo inactivo, tiempo en mantenimiento preventivo, tiempo administrativo y tiempo logístico (Mora Gutiérrez & Pérez Peral, 2004).

D

HCAL: horas de un período considerado (horas calendario)

HMRN: número de horas intervenidos por el personal de mantenimiento para cada equipo observado.

La disponibilidad de un equipo puede ser calculada también como se muestra a continuación.

D=

TMEF: Tiempo medio entre fallos

TMPR: Tiempo medio para la reparación

Este índice también es identificado como Desempeño del equipamiento para equipos de operación eventual y puede ser calculado de la siguiente forma:

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HTMNi: horas de intervención al equipo i por personal de mantenimiento en el período analizado.

n: cantidad de equipos

Se recomienda su cálculo mensual y para su análisis, elaborar una tabla de seguimiento de la disponibilidad del equipo (Tabla 2). Con esta información, el Departamento de mantenimiento puede establecer un límite mínimo aceptable para los valores de disponibilidad. Para los equipos que presenten valores de disponibilidad inferiores al mínimo aceptable se recomienda elaborar el gráfico de disponibilidad del equipo (Figura 2), el cual indicará en qué mes o meses del año la disponibilidad fue baja y tomar acciones de mejora al respecto.

Los cuatro índices de clase mundial mostrados, hasta aquí, son para la gestión de equipos.

Tabla 7 Seguimiento de la disponibilidad de equipos

Lugar de ubicación:

EquipoDisponibilidad Año:______

Promedio año anterior

Enero Febrero …. Diciembre Promedio año actual

Fuente: Lourival Tavares, 1999.

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Disp.-mes

0.910.920.93

0.940.950.960.97

0.980.99

1

Ene

ro

Feb

rero

Mar

zo

Abr

il

May

o

Juni

o

Julio

Ago

sto

Sep

tiem

bre

Oct

ubre

Nov

ienm

bre

Dic

iem

bre

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

M eses del año 2005.

Dis

poni

bilid

ad d

el

equi

po(B

aocá

mar

a).

Disp.-mes

Figura 7 Gráfica de disponibilidad del equipamientoCosto de mantenimiento por facturación (por $ de venta):Es la relación entre el costo total de mantenimiento (CTMN) y la facturación de la empresa (FTEP) en el período dado

CMFT= *100

Costo de mantenimiento por el valor de reposición:Relación entre el costo total acumulado en el mantenimiento de un determinado equipo y el valor de compra de ese equipo nuevo (VLRP)

CMRP=

El costo de mantenimiento está formado por cinco elementos (ver Tabla 8), de los cuáles solo el costo de personal y el costo de materiales se tienen en cuenta a la hora de calcular este indicador en la mayoría de las empresas.

Siendo:

CP: el costo de personal (aporte a la seguridad social y salario).

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CM: el costo materiales.

CT: el costo de la tercerización.

CD: el costo de depreciación de los equipos.

CF: el costo por pérdida de facturación.

El cálculo de este indicador es muy importante; de su análisis se pueden determinar relaciones tales como las que se establecen entre el costo de materiales y el costo de mantenimiento, el costo de personal y el costo de mantenimiento, entre otras.

Aunque pueda parecer obvio, es conveniente señalar que si la empresa decide contratar su mantenimiento o parte de este a terceros, deberá utilizar indicadores de control sobre estos trabajos, que por lo general estarán referidos al cumplimiento de los plazos establecidos, a la calidad de los trabajos ejecutados y a sus costos.

Las características fundamentales que deben cumplir los indicadores de mantenimiento son las siguientes:

Pocos, pero suficientes para analizar la gestión.

Claros de entender y calcular.

Útiles para conocer rápidamente como van las cosas y por qué.

Es importante para el trabajo con los indicadores, tener presente los errores o defectos más usuales en los que se ha incurrido en los lugares donde se ha trabajado en este sentido, entre ellos se pueden citar como más importantes los siguientes:

Inadecuada selección de los índices, excesivos en número y no jerarquizados.

Insuficiente y confusa definición que provoque diferentes interpretaciones y/o cálculos.

Inadecuados sistemas de captación de datos para el cálculo de los índices, cálculos erróneos y/o obtenidos con retraso.

Falta de establecimiento de valores objetivos y dificultades en obtener la información adecuada.

Carencia de controles sistemáticos, Demora en la toma de decisiones.

Tabla 8 ÍNDICES DE GESTIÓN DE COSTOS

Composición de Costos de Mantenimiento

 

 

Personal

Directos

Indirectos

 

 

Administrativos

Salarios y Comisiones.

Encargos sociales y beneficios (transporte, alimentación, seguro médico, habitación, recreación, deportes,

capacitación, etc.).

Rateo de los gastos de las áreas de recursos humanos y

capacitación , en función de la cantidad de empleados del

órgano de mantenimiento.

  Directos Costo de reposición de material.

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Material

Indirectos

 

Administrativos

Capital inmovilizado, costo de energía eléctrica, almacenaje

(Instalaciones), agua y personal de depósito.

Rateo de los gastos de las áreas de compra y administración del material, en función del tiempode ocupación del personal

Para la atención al área de mantenimiento.

 

Contratación

Directos

Indirectos

 

Administrativos

Costos de los contratos (permanentes y eventuales).

Servicios y recursos utilizados por terceros y costeados por la

Empresa (transporte, alimentación, instalaciones, etc.).

Rateo de los gastos de las áreas de administración de

Contratos , financiera y contable, en función de la implicación

Con los contratos del área de mantenimiento.

 

 

Depreciación

Directos

Indirectos

Administrativos

Costo de reposición.

Capital inmovilizado.

Rateo de los gastos de las áreas de contabilidad, control de

Patrimonio y compra en el levantamiento, acompañamiento y

Adquisición de máquinas y herramientas para el área de

Mantenimiento.

 

 

Pérdida de

Facturación

Directos

Indirectos

 

Administrativos

Pérdida de producción.

Pérdida de materia prima, pérdida de calidad, devolución,

Procesos.

Rateo de los gastos de las áreas de control de calidad, ventas,

Marketing y jurídica en función de la implicación debida a

Mantenimiento.

En el área de mantenimiento de las empresas se recopila un volumen de información valiosa que se obtiene a través del modelaje empleado para la planificación y control, tales como Plan Anual de mantenimiento, Plan Mensual Operativo de mantenimiento, Orden de Trabajo para ejecutar las diferentes intervenciones, etc. Es evidente que esta información permite obtener una serie de índices, que analizados y manejados correctamente, dan suficientes criterios para conocer rápidamente como van las cosas y el por qué, y tomar decisiones sobre la gestión del mantenimiento tanto técnico como organizativamente.

Los índices de control en la gestión de mantenimiento deben tener carácter diferenciado en cuanto a su volumen y características estando esta diferenciación sujeta a los niveles de dirección de la entidad. El jefe de mantenimiento debe analizar no solamente los índices

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globales, sino indicadores detallados del comportamiento de cada instalación, de cada objetivo. Al director de la entidad le deben llegar índices globales de la unidad y de los objetivos y los objetivos productivos más importantes, significando la incidencia de estos objetivos en los costos de producción. Al organismo superior deben llegarle indicadores más globales, pero lo suficientemente claros, que permitan analizar la gestión de mantenimiento de la entidad. En la tabla 9 se muestran indicadores con los sus valores aceptables.

Tabla 9 Best Practices Maintenance Benchmarks http://www.maintenancebenchmarking.com/best_practice_maintenance.htm

Best Practices Maintenance Benchmarks

Category Benchmark

Yearly Maintenance Cost:

    Total Maintenance Cost/Total Manufacturing Cost (CMFT) < 10-15%

    Maintenance Cost/Replacement Asset Value of the Plant and Equipment (CMRP) < 3%

Hourly Maintenance Workers as a % of Total 15%

Planned Maintenance:

     Planned Maintenance/Total Maintenance > 85%

    Planned & Scheduled Maintenance as a % of hours worked ~85-95%

Unplanned Down Time ~0%

Reactive Maintenance < 15%

Run to Fail (Emergency + Non-Emergency) < 10%

Maintenance Overtime:

     Maintenance Overtime/Total Company Overtime < 5%

Monthly Maintenance Rework:

    Work Orders Reworked/Total Work Orders ~0%

19

Inventory Turns:

    Turns Ration of Spare Parts > 2-3

Training:

    For at least 90% of workers, hours/year > 80 hours/year

    Spending on Worker Training (% of payroll) ~4%

Safety Performance:

    OSHA Recordable Injuries per 200,000 labor hours < 2

    Housekeeping ~96%

Monthly Maintenance Strategies:

Preventive Maintenance: Total Hours PM/Total Maintenance Hours Available ~20%

Predictive Maintenance: Total Hours PdM/Total Maintenance Hours Available ~50%

Reactive Emergency: Total REM/Total Maintenance Hours Available ~2%

Reactive Non-Emergency: Total RNEM/Total Maintenance Hours Available ~8%

Plant Availability:

     Available Time/ Maximum Available Time > 97%

Contractors:

     Contractors Cost/Total Maintenance Cost 35-64%

La eficacia de la función de mantenimiento es algo difícil de medir de una forma aislada, ya que sus actuaciones no pueden considerarse independientes, sino encuadrada en equipos de trabajo y relacionados con otros departamentos.[MINBAS, 1996]. Dentro de la aplicación,

20

ejecución, y control de un sistema de mantenimiento existen diferentes etapas, que las mismas pueden ser medibles a través de la citación de diferentes índices que en su determinación van a permitir analizar el desenvolvimiento del sistema aplicado. Apoyándose en la información que brindan estos índices como medios de control, se puede determinar la calidad del mantenimiento efectuado y así poder corregir las deficiencias del sistema.

Los indicadores técnico-económicos relativos a la actividad de mantenimiento que pueden ser concebidos y calculados son numerosos y diversos; cuáles utilizar, dependerá de las características e intereses de cada entidad y del sistema de gestión de mantenimiento que se tenga implantado.

El control de estos indicadores favorecerá el éxito y la efectividad de la toma de decisiones, al permitir que el administrador de mantenimiento visualice un amplio espectro de valores de las variables en cada momento de la actividad de mantenimiento, reduciéndose de esta manera la improvisación y la incertidumbre de las decisiones [Elías Gutiérrez, 2003].

4.7 Auditoría de mantenimientoOtra forma de evaluar la gestión de mantenimiento es a través de la realización de auditorías de mantenimiento.

Según Fabrés Díaz [1991], auditar en mantenimiento es mejorar la competitividad de las empresas, es decir saber exactamente dónde se está. Con una auditoría se descubre una situación y se detectan las áreas que presentan problemas, se puede intentar mejorar estas áreas por medios propios o mediante la contratación del mantenimiento. Este autor plantea que una auditoría no da soluciones, dice cómo se está, dónde se está y dónde se debería estar, pero no dice cómo se puede llegar. Esa es otra fase, y muy compleja, por lo que depende de cada entidad lograr el mejoramiento continuo de la gestión del mantenimiento; una auditoría es clave para el área de mantenimiento de cualquier entidad [ibidem].

Otra definición de auditoría de mantenimiento, con la que los autores de esta Monografía coinciden, es la dada por Corretger Rauet 1996] el cual plantea que consiste en la evaluación, análisis y la valoración objetiva, periódica y sistemática de las funciones, características esenciales del servicio, para comprobar la corrección del sistema de gestión de mantenimiento empleado y su evolución en el tiempo, ya que cuánto mejor aplicadas sean, se corregirán en mayor grado los problemas que se detecten, facilitando la consecución de sus objetivos.

Para llevar a cabo la auditoría de mantenimiento es necesario definir las áreas y funciones a auditar. En el Anexo 7 se muestran una serie de áreas y funciones a auditar según Fabrés Díaz [1991] y Corretger Rauet [1996]. Otras áreas a auditar son las referidas por Lourival Tavares [1999] y SIGFA [2000].

En la literatura consultada se hace referencia a la auditoría operacional [SIGFA, 2000] la cual se lleva a cabo a través de un procedimiento que combina la aplicación de un conjunto de técnicas a una operación o actividad específica, para determinar si existen problemas o situaciones que afecten la eficacia, economía o eficiencia de dicha actividad y de ser así, el camino a seguir para establecer sus causas y efectos, que conduzcan a plantear la solución pertinente.

Es importante señalar que las auditorías de operación se clasifican atendiendo a diferentes aspectos [Vérez Basanta, 1982] entre ellos interna o externa en dependencia de quién la realice; por su frecuencia en sistemáticas, periódicas o eventuales; máximas o detalladas, por pruebas, especiales o de investigación según su extensión y alcance. Todas ellas pueden efectuarse por sorpresa o previo aviso.

21

Según Juric Komorski [1995] cuando se efectúa una auditoría de mantenimiento se recomienda que el equipo auditor esté integrado al menos por un experto de la organización auditada. Hace énfasis, además, en que en una auditoría externa, se profundiza en el aspecto de gestión y se minimizan otras variables de importancia, tales como el clima laboral, el nivel tecnológico del mantenimiento, etcétera.

En la ejecución de las auditorías, uno de los obstáculos que se presenta con frecuencia es la falta de información que, junto con las restricciones presupuestarias y de tiempo, dan como resultado, en algunos casos, unos estudios parciales, subjetivos y con gran incertidumbre, en cuanto a la validez de lo obtenido.

Otro asunto importante es el relacionado con la evaluación de las áreas y funciones definidas a auditar, SIGFA [2000] recomienda la comparación del rendimiento actual o real de la actividad u operación con los objetivos y metas propuestos, Corretger Rauet [1996] y Fabrés Díaz [1991] sugieren ponderar las áreas y funciones a auditar por consenso con respecto a la importancia que se le debe conceder a los aspectos objeto de la auditoría y determinar el diagnóstico global del servicio. En este sentido, los autores consideran que la evaluación de la gestión de mantenimiento requiere del uso de métodos multicriterios, como los referidos por Barba-Romero & Pomerol [1997], Marrero Delgado [2001], para la determinación del peso o importancia relativa de las áreas y funciones a auditar.

En la ISO 19011:2002 se establecen las directrices para la auditoría de los sistemas de gestión de calidad y/o ambiental, la cual constituye una guía a la hora de realizar una auditoría de mantenimiento.

La auditoría de mantenimiento permite detectar los puntos fuertes y débiles de una organización respecto a la gestión de mantenimiento y evaluar dicha gestión; la auditoría de mantenimiento debe constituir un paso previo a cualquier proceso de reorganización que se pretenda enfrentar en una entidad. Las posibles áreas y funciones a auditar deben ser definidas y analizadas por un equipo de trabajo conformado por el cliente de la auditoría y/o el auditado y el equipo auditor [Borroto Pentón, De la Paz Martínez & Marrero Delgado, 2003a, 2004].

En la ISO 19011:2002 se establecen las directrices para la auditoría de los sistemas de gestión de calidad y/o ambiental, la cual constituye una guía a la hora de realizar una auditoría de mantenimiento.

Procedimiento para la realización de la auditoría de mantenimiento (Borroto Pentón, 2009)

En la actualidad en Cuba ministerios y entidades tienen establecido como llevar a cabo el mantenimiento en las organizaciones, aunque no todos evaluan la gestión del mantenimiento a través de la realización de una auditoría operacional. A continuación se explica un procedimiento general diseñado con estos fines (Ver figura 1).

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Figura 1 Procedimiento de auditoría de mantenimiento. Etapa 1: Inicio de la auditoría de mantenimientoEn esta primera etapa del procedimiento se debe seleccionar el equipo auditor. Se prepara el

plan de auditoría y se asignan las tareas en dependencia de las competencias de los auditores.

Paso 1.1 Selección del equipo auditor Se debe seleccionar el equipo auditor teniendo en cuenta las competencias necesarias para lograr los objetivos de la auditoría. Será un equipo creado ad hoc y se debe garantizar su total independencia en la realización de la auditoría, para lo cual como premisa, dichos auditores deben ser ajenos a las responsabilidades inherentes a cualquier aspecto a auditar.

Los auditores deben tener conocimiento y capacidad para:

Recopilar información a través de los métodos diseñados con estos fines.

Verificar que la evidencia1 de la auditoría sea suficiente.

Evaluar los hallazgos2 de la auditoría.

Preparar el informe de la auditoría.

Paso 1.2 Preparación del plan de auditoríaEl jefe del equipo auditor deberá preparar un plan de auditoría que proporcione la base para el acuerdo entre todos los implicados. Este plan incluirá: la definición de los objetivos, el alcance, los criterios de la auditoría, la asignación de recursos y la elaboración del cronograma de realización.

Los objetivos deben ser definidos por el cliente de la auditoría, estos pueden ser:

1 Solo la información que es verificable puede constituir evidencia de la auditoría.2 Resultados de la evaluación de la evidencia de la auditoría.

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Comprobar y valorar la adecuación y eficiencia de los medios y sistemas para la consecución de los objetivos.

Comprobar y valorar el grado de cumplimiento de los objetivos del servicio.

Comprobar y valorar la existencia de sistemas organizativos y de control idóneos a las necesidades de la gestión.

Evaluar la gestión del mantenimiento.

Elaborar un plan de reformas para potenciar la eficacia del servicio y el cumplimiento de los objetivos parciales y generales del mismo.

El alcance de la auditoría define la extensión y los límites de la misma. Para la definición del alcance de la auditoría se recomienda realizar un trabajo en grupo con especialistas y un análisis detallado de la literatura y se determinar las áreas y funciones a auditar.

La experiencia práctica de los autores indica que la duración de la auditoría de mantenimiento se estima como máximo en 5 días. De la misma forma, la información necesaria para la realización de la auditoría debe cubrir como mínimo un período de tiempo de seis meses.

Los criterios de la auditoría de manera general lo constituyen el conjunto de políticas, procedimientos y los requisitos, los cuales se utilizan como una referencia con la cual es comparada la evidencia de la auditoría. En este caso se propone trabajar con estándares de mantenimiento, muchos de ellos definidos en la literatura consultada [García Garrido, (2003), Borroto Pentón y De posada Lemus (2009), Alfonso LLanes (2008) y Velásquez Díaz (2009); otros derivados del estudio realizado con especialistas y la experiencia de los autores de esta investigación.

Los recursos asignados deben ser garantizados por el cliente de la auditoría. El cronograma de realización de la auditoría de mantenimiento es elaborado por el jefe del equipo auditor, considerando el alcance de las actividades de la auditoría in situ.

Paso 1.3 Asignación de tareasEl jefe del equipo auditor realizará la asignación de tareas a cada miembro del equipo, considerando la competencia y la independencia de los auditores y el uso eficaz de los recursos.

Etapa 2: Realización de las actividades de la auditoría in situ En esta etapa se realiza la reunión de apertura de la auditoría y el diagnóstico de mantenimiento.

Paso 2.1 Realización de la reunión de aperturaCoincidiendo con lo planteado en la ISO 19011:2002 en esta reunión participa la dirección de los auditados y el equipo auditor. La misma es dirigida por el jefe del equipo auditor el cual presenta al equipo auditor y el plan de auditoría.

Paso 2.2 Realización del diagnóstico de mantenimientoLa realización del diagnóstico de mantenimiento constituye un elemento muy importante en la auditoría, ya que permite detectar las fortalezas y debilidades de la empresa objeto de estudio respecto a la gestión del mantenimiento. Una vez realizado el diagnóstico se traza un plan de acción que solucione las deficiencias detectadas.

La recopilación, verificación y análisis de la información se propone realizarla a través de examen documental, observación directa, entrevistas y guías de diagnóstico que contengan los estándares para evaluar la gestión del mantenimiento.

24

Etapa 3: Análisis de los resultados de la auditoría de mantenimientoPara llevar a cabo el análisis de los resultados de la auditoría de mantenimiento se propone realizar las siguientes acciones: Paso 3.1 Evaluación de las áreas y funciones auditadas, Paso 3.2 Evaluación de la gestión del mantenimiento, Paso 3.3 Conclusiones de la auditoría.Paso 3.1 Evaluación de las áreas y funciones auditadasCada uno de los aspectos analizados en las distintas funciones pertenecientes a las áreas auditadas se valoran (De Posada Lemus, 2009 y Borroto Pentón, 2005) en una escala de 0 a 3, donde:

Es “0” si el aspecto considerado en la pregunta está ausente.

Es “1” si el aspecto considerado se alcanza deficientemente.

Es “2” si se alcanza, aunque aún puede mejorar.

Es “3” si se alcanza de forma óptima.

Para todos los aspectos evaluados se deben indicar posibles valoraciones de referencia.

Para realizar la evaluación de las áreas y funciones auditadas, fueron adaptadas un conjunto de expresiones de cálculo propuestas por Corretger Rauet [1996], que permiten determinar el peso o la importancia relativa de las áreas y funciones auditadas y de esta forma realizar una evaluación más objetiva de la gestión del mantenimiento.

Para cada una de las funciones valoradas por el equipo auditor se propone realizar su evaluación a través de la expresión siguiente:

(1.1)

Siendo:

: evaluación de la función d correspondiente al área g.

: peso de la función d correspondiente al área g.

: valoración promedio de la función d correspondiente al área g.

La suma de las evaluaciones de las funciones dará el resultado del área, esto es:

(1.2)

Siendo:

: resultado del área g ( )

d=1,…mg Siendo m la cantidad de funciones a auditar en cada área g.

La evaluación de cada una de las áreas se calculará según la expresión siguiente: (1.3)

Siendo:

: evaluación del área g.

25

: peso del área g.

Como se puede apreciar para realizar los cálculos con las expresiones anteriores (1.1, 1.2, 1.3), es necesario determinar el peso o importancia relativa de cada área y de cada función auditada. Ello deberá sustentarse en el análisis realizado por el equipo auditor.

Para la determinación de los pesos se ha propuesto un procedimiento específico (ver Figura 2), basado en el método multicriterio subjetivo de ordenación simple para la asignación de pesos. Este procedimiento consta de tres pasos los cuáles se describen a continuación:

Figura 2 Procedimiento de asignación de pesos por el Método de Ordenación Simple. Fuente: Borroto Pentón, 2005.1. Asignación a las áreas y a las funciones de un orden de prioridadLos expertos asignan a las áreas y funciones un orden de prioridad, “de 1 a n” en el caso de las áreas y “de 1 a mg” en el caso de las funciones, según la preferencia o nivel de importancia que poseen para el evaluador, de forma tal que el valor “1” representará el de menor importancia en la gestión del mantenimiento en la empresa. Este es un aspecto que requiere de un período de reflexión de los auditores, a fin de que los resultados finales no puedan ser objetados con el argumento de que no se ha contado con todos y que en el caso de haber considerado su opinión, los resultados podrían haber sido diferentes.

2. Análisis de la concordancia en el juicio de los expertosUna vez asignado el orden de prioridad a las áreas y funciones a auditar se determina si existe concordancia o no en el juicio de los expertos. Para esto se recomienda utilizar la Prueba de concordancia de Kendall referida por Siegel (1972). En caso de no existir concordancia entre el juicio de los expertos se vuelve al paso 1.

De comprobar la existencia de concordancia entre los expertos, se ordenan definitivamente las áreas y funciones a auditar dado por el valor de las diversas sumas de rango. Con este orden definitivo se calcula el peso de las áreas y funciones a auditar, y a través del método de ordenación simple que es el método multicriterio de cálculo de peso que se recomienda utilizar, aunque se pueden utilizar otros métodos de cálculo subjetivos para la determinación del peso de cada criterio.

Paso 3.2 Evaluación de la gestión del mantenimiento

26

Para la evaluación de la gestión de manteniendo se propone el Indicador nivel de la gestión del mantenimiento (INM):

(1.4)

Para la valoración del INM se utiliza una escala en forma porcentual (Tabla 1.2).

Realizada la auditoría de mantenimiento, se recomienda graficar los resultados de la misma en un radar de control donde se pueda observar el porcentaje que representa la evaluación del área respecto a su evaluación ideal. La observación del radar de control le permitirá a la empresa incidir en las áreas de peores resultados, tratando de mantener un equilibrio entre todas las áreas auditadas.

Tabla 1.2 Escala para la evaluación de la gestión del mantenimiento

Intervalos de INM (%) Evaluación de la gestión

(95≤ INM ≤100) EXCELENTE

(85≤ INM <95) BIEN

(60≤ INM < 85) ACEPTABLE

(INM< 60) DEFICIENTE

Fuente: Borroto Pentón, 2005.

Puede utilizarse la técnica gráfica del RADAR para mejor visualización, como se muestra:

27

020406080

100A1

A2

A3

A4

A5

A6

A1 Organización (27,24%)

A2 Administración (11,81%)

A3 Personal (69,98%)

A4 Infraestructura y equipos (45,6%)

A5 Equipos e instalaciones (53,9%)

A6 Servicio de terceros (54,79%)

Una vez obtenida la evaluación de la gestión del mantenimiento en la empresa objeto de estudio, el equipo auditor elabora un informe con los resultados obtenidos y las recomendaciones propuestas y se realiza la reunión de cierre de la auditoría.

Las conclusiones de la auditoría pueden indicar la necesidad de acciones correctivas, preventivas y/o de mejora, según sea aplicable. Para verificar la implementación de dichas acciones y su eficacia se recomienda realizar una auditoría de mantenimiento a los 6 meses de implementadas las mismas.

A continuación se enumeran algunos aspectos que podrían ser incluidos en el informe:

1. Objeto

2. Alcance de la auditoría

3. Documentación de referencia

4. Datos generales de la planta o instalación

4.1. Grado de automatización

4.2. Antigüedad de las instalaciones

4.3. Ubicación geográfica. Problemas derivados de esa ubicación

4.4. Jornada de trabajo

5. Diagnóstico de mantenimiento: áreas y funciones evaluadas.

6. Resumen de los problemas detectados de la auditoría.

Este informe debe identificar como problemas detectados a todos aquellos aspectos cuya valoración sea 0 ó 1, o sea, mediante una expresión numérica debe quedar expresado cuales son aquellas áreas que requieren mayor atención. De igual modo deben quedar apuntadas las acciones correctivas a emprender.

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Revisado el 4 de noviembre de 2004: http://www.mantenimientomundial.com/notas/propulsores.asp.

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28

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30. Zambrano, S. & Leal, S. (2005). Fundamentos básicos de mantenimiento. Litho Arte. Venezuela. 130p.

29

Anexo 1

MINSAP H-01 ORDEN DE TRABAJONo. DE ORDEN ENTIDAD AREA

Equipo:

Modelo:

No. Inventario:

Tipo de intervención

Planificada Correctiva

Fecha de emisión Fecha de inicio Fecha de terminación Hora inicio Hora terminación

Descripción del trabajo a realizar: Responsables de la ejecución

Horas empleadas en la intervención

Materiales utilizados

Nombre del material o repuesto Cantidad utilizada Unidad de medida No. De

Solicitud

Incidencias (breve descripción del trabajo realizado):

Observaciones:

30

Anexo 2 Recopilación de áreas y funciones a auditar según diferentes autores

Autor Áreas a auditar Funciones a auditar

Fabrés Díaz [1991] 1. Organización. Personal. Relaciones. 1.1 Adecuación y balance del organigrama.

1.2 Directrices de mantenimiento

1.3 Formación y calificación del personal

1.4 Planes de formación

1.5 Motivación del personal

1.6 Comunicación

2. Preparación y Planificación del Trabajo. 2.1 Sistemática de órdenes de trabajo (0.T.)

2.2 Coordinación de especialidades

2.3 Establecimiento de programas

2.4 Definición de materiales

2.5 Estimación de tiempos

2.6 Estimación de fechas de finalización

2.7 Recepción de trabajos terminados

2.8 Evaluación de necesidades externas

3. Ingeniería. Inspección y Mantenimiento Preventivo.

3.1 Diseño y montaje instalaciones existentes

3.2 Documentación técnica disponible

3.3 Historial equipos

3.4 Investigación sistemática de averías.

3.5 Gamas de mantenimiento preventivo

3.6 Análisis de métodos de trabajo

3.7 Dotación de medios de mantenimiento e inspección

31

4. Compras y Almacenes de Materiales. 4.1 Sistemática de la gestión de compras

4.2 Recepción de materiales

4.3 Locales. Disposición física de los materiales. Localización

4.4 Codificación. Estandarización de recambios

4.5 Calidad del servicio de los almacenes de mantenimiento

5. Contratación. 5.1Política de Contratación de trabajos

5.2 Especificación técnica de los trabajos a contratar.

5.3 Selección de Contratistas

5.4 Supervisión de Contratistas

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Continuación Anexo 2

Fabrés Díaz [1991] 6. Presupuestos de Mantenimiento. Control de costos.

6.1 Preparación de presupuesto anual de Mantenimiento

6.2 Definición de tipos de Mantenimiento.

6.3 Documentos de Gestión Económica

6.4 Informatización del Control de Costes

6.5 Seguimiento y Control de Costes.

6.6 Existencia y evolución de índices económicos.

7. Contratación. 7.1 Duración de los trabajos de Mantenimiento.

Rendimiento de la Mano de Obra

7.2 Cumplimiento de los plazos

7.3 Calidad de los trabajos realizados

7.4 Coste de los trabajos realizados

7.5 Estado de las Instalaciones-Averías

7.6 Calidad de servicio

Corretger Rauet [1996]

1. Organización. 1.1 Organigrama

1.2 Definición de funciones

1.3 Efectivos y su distribución

1.4 Sistemáticas de mantenimiento aplicadas

1.5 Administración de los trabajos.

1.6 Planes de formación

1.7 Medios técnicos

2. Personal. 2.1 Calificación del personal con mando

2.2 Calificación del personal operario

33

2.3Comunicación

2.4 Motivación

2.5 Rendimiento

3. Ejecución, preparación y planificación. 3.1 Sistemáticas de funciones

3.2 Coordinación de especialidades

3.3 Proporción trabajos preparados

3.4 Estimación de tiempos

3.5 Nivel preventivo

3.6 Planificación

3.7 Cumplimiento de programas

3.8 Documentación

3.9 Históricos de mantenimiento

Corretger Rauet [1996]

4. Almacenes y aprovisionamiento. 4.1 Estado físico de los almacenes

4.2 Respuesta a peticiones urgentes

4.3 Codificación

4.4 Control de recepción materiales

4.5 Sistemas aprovisionamiento

4.6 Gestión y control de existencias

5. Presupuesto y su control. 5.1 Presupuesto anual y su preparación

5.2 Distribución presupuestaria

5.3 Documentación de control

5.4 Control analítico de costos

5.5 Informes presupuestarios

5.6 Aplicación informática

6. Contratación. 6.1 sistematización de contratos.

34

6.2 Selección del contratista

6.3 Control de calidad de los trabajos.

6.4 Especificaciones técnicas

6.5 Cumplimiento de los plazos de entrega

7. Control del servicio. 7.1 Índices de control

7.2 Estado de las instalaciones

7.3 Calidad de los trabajos

7.4 Cumplimiento de prioridades

7.5 Satisfacción de usuarios

7.6 Nivel informático

Fuente: elaboración propia.

35

№ de casillas marcadas con esa

puntuación.

Puntuación

0 1 2 3

Total por área (TAi)

Organización del mantenimiento (A1)

Mano de obra (A2)

Medios técnicos (A3)

Materiales (A4)

Tercerización (A5)

Resultados obtenidos (A6)

Seguridad (A7)

Medio Ambiente (A8)

Total

Puntuación máxima posible (TpmáxAi)

A1 A2 A3 A4 A5 A6 A7 A8 Total (Tpmáx)

Índice de conformidad

A1 A2 A3 A4 A5 A6 A7 A8 ICTotal

Índice de Conformidad Tota (ICTotal)l=

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