procedimiento para la formula- ciÓn, seguimiento …

REGISTRO DISTRITAL • bOGOTÁ dISTRITO CAPITAL (COLOMBIA) • AÑO 47 • Número 5138 • pP. 1-16 • 2013 • JUNIO • 1316

PROCEDIMIENTO PARA LA FORMULA-CIÓN, SEGUIMIENTO Y MODIFICACIÓN

DEL PLAN DE ACCIÓN

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Código documento:01001

Código formato: 01002002

Versión: 8.0

FECHA: 05 DE JUNIO DE 2013

Aprobó elaboración o modificación Revisión técnica

Firma: Firma:

Nombre: Ligia Inés Botero Mejía Nombre: Edna Piedad Cubillos Caicedo

Cargo: Contralora Auxiliar. Cargo: Directora Técnica de Planeación.

1. OBJETIVO

Identificar las actividades que cada proceso deberá asumir para contribuir al cumplimiento de los Objetivos Estratégicos de tal forma que permitan medir la gestión de la Contraloría de Bogotá.

2. ALCANCE

El procedimiento inicia cuando el Contralor de Bogotá comunica los lineamientos de la Alta Dirección, los cuales contienen la orientación estratégica para la siguiente vigencia y termina con la elaboración anual del Informe de Gestión del Sistema Integrado de Gestión - SIG.

3. BASE LEGAL

Ver Normograma.

4. DEFINICIONES

Actividad: se entiende por actividad el conjunto de tareas que conducen a un resultado específico y que materializan los propósitos del Plan Estratégico.

Alta Dirección: persona o grupo de personas que diri-gen y controlan al más alto nivel una organización; para la Contraloría de Bogotá se asimila a los integrantes del Comité Directivo.

Efectividad: medida del impacto de la gestión tanto en el logro de los resultados planificados como en el manejo de los recursos utilizados y disponibles1.

Eficacia (Logro): grado en que se realizan las ac-tividades planificadas y se alcanzan los resultados planificados1

1 (NTC GP 1000:2009)

Eficiencia (Gestión de recursos): relación entre el resultado alcanzado y los recursos utilizados1.

Estrategia: manera que tiene la organización de con-seguir sus objetivos, a partir de su misión y conforme a sus valores.

La estrategia define qué, cuando, cómo, dónde y para qué de los recursos, orientados a los resultados de la organización.

Formato Plan de Acción: es el registro de la for-mulación de actividades e indicadores, que permite visualizar los parámetros de la planeación en términos de responsables, ejecutores, recursos requeridos, fechas programadas de inicio y terminación, metas e indicadores de gestión y los rangos de calificación.

Gestión: es el conjunto de acciones y actividades coor-dinadas para dirigir y controlar una entidad, involucra la toma de decisiones orientada a cumplir la misión institucional. La gestión parte del direccionamiento es-tratégico que involucra la misión, la visión, las políticas y objetivos, los planes, las metas y la asignación de los recursos para obtener los resultados en la forma más eficiente y eficaz posible. Este proceso dinámico y permanente se lleva a cabo mediante la toma de decisiones la cual se apoya en los flujos de informa-ción, el control, la evaluación, el análisis de datos y la cultura organizacional.

Gestores de Proceso: grupo de funcionarios multidis-ciplinario y representativo de cada dependencia que participa en la gestión del proceso.

Hoja de Vida del Indicador: instrumento que permite documentar el proceso de formulación del indicador con el propósito de coadyuvar en su interpretación.

17REGISTRO DISTRITAL • bOGOTÁ dISTRITO CAPITAL (COLOMBIA) • AÑO 47 • Número 5138 • pP. 1-17 • 2013 • JUNIO • 13

Permite consignar metas y registrar los resultados y avances logrados durante la vida útil del indicador2.

Indicador: se define Indicador como la relación entre variables cuantitativas o cualitativas que permite ob-servar la situación y tendencias de cambio generadas en los resultados, los productos y los procesos con relación a los objetivos, metas previstas e impactos esperados3.

Informe de Gestión: informe que refleja los resultados claves de la gestión realizada durante un periodo de tiempo determinado en términos de logros alcanzados, proyecciones y la manera como la dependencia o el proceso ha contribuido al cumplimiento de la misión institucional, los objetivos, las estrategias y las activi-dades del Plan Estratégico.

Objetivos: son las expectativas claras, realistas, medi-bles y verificables que la Contraloría proyecta realizar para satisfacer las necesidades de los ciudadanos a partir de la Misión, la Visión, los Valores, Principios y la Política definida.

Plan Estratégico: documento que consolida las in-tenciones globales y orientación de una organización para un periodo determinado; e incorpora como mínimo la misión, la visión, los valores y los principios institu-cionales, la política y los objetivos a desarrollar, y las estrategias para su logro.

Plan de Acción: es la programación anual para ase-gurar la real y efectiva ejecución del Plan Estratégico Institucional, que incluye: actividades, responsables, indicadores, metas, entre otros.

Registro: documento que presenta resultados obte-nidos o proporciona evidencia de actividades desem-peñadas.

Responsable de Proceso: encargado de garantizar el cumplimiento de los procedimientos y actividades del proceso a su cargo, su designación está definida en el Manual del Sistema Integrado de Gestión.

Revisión: actividad emprendida para asegurar la con-veniencia, la adecuación, eficacia, eficiencia y efectivi-dad del tema objeto de la revisión, para alcanzar unos

objetivos establecidos. La conveniencia se refiere al grado de alineación o coherencia del objeto de revisión con las metas y políticas organizacionales y adecua-ción a la determinación de la suficiencia total de las acciones, decisiones, etc., para cumplir los requisitos.

Sistema de Gestión de la Calidad: herramienta de Gestión sistemática y transparente que permite dirigir y evaluar el desempeño institucional, en términos de calidad y satisfacción social en la prestación de servi-cios a cargo de las entidades

Sistema Integrado de Gestión4: es el conjunto de orientaciones, procesos, políticas, metodologías, instancias e instrumentos enfocados en garantizar un desempeño institucional articulado y armónico que busque de manera constatable la satisfacción de los grupos de interés. El sistema se encuentra conformado por los siguientes subsistemas: * Subsistema de Gestión de la Calidad (SGC).* Subsistema Interno de Gestión Documental y

Archivo (SIGA).* Subsistema de Gestión de Seguridad de la Infor-

mación (SGSI).* Subsistema de Seguridad y Salud Ocupacional

(S&SO).* Subsistema de Responsabilidad Social (SRS).* Subsistema de Gestión Ambiental (SGA).* Subsistema de Control Interno (SCI).

5. ANEXOSAnexo 1. Aspectos a tener en cuenta en la conformación de los gestores de procesosAnexo 2. Metodología para la Formulación del Plan de Acción.Anexo 3. Formato Plan de Acción.Anexo 4. Formato Hoja de Vida del Indicador.Anexo 5. Informe de Gestión. Anexo 6. Estructura Informe Evaluación Plan de Acción.

6. DESCRIPCIÓN DEL PROCEDIMIENTO

2 Guía Metodológica para la formulación de indicadores – DNP 3 BELTRAN JARAMILLO, Jesús Mauricio. Indicadores de Gestión. 3R

Editores Ltda. Bogotá, Colombia. 19984 NTD-SIG 001:2011

No RESPONSABLE ACTIVIDAD REGISTRO PUNTOS DE CONTROL/ OBSERVACIONES

6.1. Formulación de Actividades e Indicadores

1 Contralor de Bogotá D.C.

Comunica los lineamientos de la Alta Dirección, los cuales contienen la orientación estratégica para la siguiente vigencia.

Lineamientos de la Alta Dirección

Observación:

Esta actividad se debe cumplir antes de culminar la vigencia.



2

Contralor Auxiliar, Director, Subdirector, Jefe de Oficina.

(Responsables de Proceso)

Conforma el equipo de gestores de proceso. (Ver Anexo 1).

Formula las actividades e indicadores por proceso, que permitan medir el desarrollo y cumplimiento de las estrategias y objetivos determinados en el Plan Estratégico Institucional. Ver Anexo 2.

Diligencia el Formato Plan de Acción – Anexo 3 y el Formato Hoja de Vida del Indicador – Anexo 4.

Formato Plan de Acción.

Formato Hoja de Vida del Indicador

Observación:

Toda dependencia que integre el proceso debe hacer parte del Plan de Acción, formulando máximo tres (3) actividades en el mismo.

Punto de control:

Se debe asegurar que aquellos indicadores que en la vigencia anterior arrojaron resultado ó calificación mínima, sean incorporados en el plan de acción de la siguiente vigencia ó en su defecto justificar su no incorporación.

Remite vía SIGESPRO u Outlook a la Dirección de Planeación el Formato Plan de Acción y en medio físico el Formato Hoja de Vida del Indicador, debidamente firmado.

3Profesional Universitario o Especializado Dirección de

Planeación

Efectúa revisión técnica de las actividades e indicadores de cada proceso y comunica al Director de Planeación las observaciones al respecto.

Punto de Control:

Las actividades definidas en el Plan de Acción deben ser coherentes con los objetivos y estrategias definidas en el Plan Estratégico Institucional.

Verifica la aplicación de la metodología determinada en el Anexo 2 de este procedimiento.

4 Director Técnico de Planeación

Remite vía SIGESPRO u Outlook las observaciones a los responsables de proceso, en el evento de ser necesario.

5



Efectúa correcciones a la formulación de actividades e indicadores del proceso y remite nuevamente a la Dirección de Planeación.


Consolida el Plan de Acción de la entidad y coordina su presentación en el Comité Directivo.

Punto de control:

Verifica que el Plan de Acción se encuentre articulado con los lineamientos suministrados por la Alta Dirección.

7 Contralor Auxiliar,- Representante del SIG

Convoca a Comité Directivo para socializar el Plan de Acción consolidado.

8

Contralor, Contralor Auxiliar, Directores, Jefes

de Oficina.

(Comité Directivo)

Aprueba el Plan de Acción o solicita los ajustes a que haya lugar.

En caso de existir ajustes regresa actividad número 5.

Acta Comité Directivo

Plan de Acción


Planeación.

Aplica procedimiento para el control de documentos internos del Sistema Integrado de Gestión.

Incorpora la información de actividades e indicadores en la herramienta sistematizada diseñada para tal fin.

Observación:

Las hojas de vida de los indicadores deben ser incluidas en la herramienta sistematizada diseñada para tal fin.



6.2. Modificación de Actividades e Indicadores

10

Contralor Auxiliar, Directores, Jefes de Oficina.

(Jefes de Dependencia).

Presenta al responsable de proceso solicitud de modificación al Plan de Acción de su dependencia, teniendo en cuenta el formato establecido en el procedimiento para el control de documentos internos del sistema integrado de gestión.

Formato Solicitud de elaboración, modificación o eliminación de

documentos del SIG

11

Contralor Auxiliar, Director, Subdirector, Jefes de

Oficina.


Aprueba ó desaprueba la solicitud de modificación y comunica la decisión al solicitante.

12



Envía solicitud debidamente firmada a la Dirección de Planeación, incluido el formato de Plan de Acción y el formato Hoja de Vida del Indicador, en el evento de ser aprobada.

Formato Solicitud de elaboración, modificación o eliminación de

documentos del SIG.




Planeación

Efectúa revisión técnica de las actividades e indicadores de cada proceso y comunica al Director de Planeación las observaciones al respecto aplica Procedimiento para el Control de Documentos Internos del SIG.

Punto de Control:

Las actividades definidas en el Plan de Acción deben ser coherentes con las estrategias y objetivos definidos en el Plan Estratégico Institucional


Remite las observaciones a los responsables de proceso, mediante comunicación escrita, en el evento de ser necesario.

Comunicación Oficial Interna

15



Efectúa correcciones a la formulación de actividades e indicadores del proceso y remite nuevamente a la Dirección de Planeación.


Planeación

Aplica el Procedimiento para el Control de Documentos Internos del Sistema Integrado de Gestión.

Registra las modificaciones aprobadas en la herramienta sistematizada para tal fin

Observación:

La actualización de los datos debe realizarse en el Formato Plan de Acción y en el Formato Hoja de Vida del Indicador.

6.3. Reporte de Resultados y Elaboración del Informe de Gestión

17Profesional Universitario,

Especializado o Técnico de cada Dependencia

Recopila la información de las variables de los indicadores.

Actualiza los Formatos del Plan de Acción y Hoja de Vida del Indicador.

Efectúa análisis a los resultados de los indicadores y elabora propuesta de informe de gestión.

Entrega formatos y propuesta de informe al jefe de la dependencia.

Observación:

La fecha de reporte y entrega del informe de gestión será la establecida por la Alta Dirección en la Circular de reporte de información.



18

Contralor Auxiliar, Directores, Jefes de Oficina.

(Jefes de Dependencia).

Aprueba la información incorporada en el Formato del Plan de Acción y en el Formato de Hoja de Vida del Indicador.

Analiza y aprueba Informe de Gestión de la dependencia teniendo en cuenta los parámetros establecidos en el Anexo 5 “Informe de Gestión”.

Remite al Responsable de Proceso el Formato Plan de Acción, Formato Hoja de Vida del Indicador e Informe de Gestión de la dependencia.



Informe de Gestión de la dependencia.

Punto de Control:

Verifica que la información reportada en los formatos sea coherente con el informe de gestión

Observación:

Para el caso del Proceso de Vigilancia y Control, la información será remitida a la Dirección de Planeación.

19


Oficina.


Consolida información reportada en los formatos Plan de Acción y Hoja de Vida del Indicador por proceso.

Consolida el Informe de Gestión del proceso; teniendo en cuenta los parámetros establecidos en el Anexo 5 “Informe de Gestión”.



Informe de Gestión del Proceso

Observación:Para el caso del Proceso de Vigilancia y Control, la consolidación la realiza la Dirección de Planeación.

El formato actualizado de la hoja de Vida del Indicador se debe archivar en la dependencia del responsable del proceso.

Las acciones de mejora propuestas por las dependencias deben ser analizadas y aprobadas por el responsable de proceso, máximo tres (3) acciones por proceso, dado que una vez aprobadas deben ser llevadas al Anexo 1 del Procedimiento de Plan de Mejoramiento.

20



Remite vía SIGESPRO u Outlook a la Dirección de Planeación el consolidado por proceso del Plan de Acción y el Informe de Gestión del proceso.

Observación:

Los informes de gestión de cada proceso se deben archivar en la dependencia del responsable del proceso.

El informe de gestión del Proceso de Vigilancia y Control se archiva en la Dirección de Planeación.

21

Director, Profesional Especializado o

Universitario Dirección de Planeación

Analiza la información remitida por los Responsables de Proceso. Si encuentra inconsistencias comunica al responsable del proceso y solicita corrección de los datos.

Genera el informe de Evaluación al Plan de Acción, con destino a la Auditoría Fiscal, con corte semestral (junio).

Informe de Evaluación Plan de Acción

Punto de Control:

Al revisar el Informe de Gestión verifica la consistencia de los datos con los reportes realizados en el formato Plan de Acción.

Observación:

Ver Anexo 4.

22



Presenta Informe de Gestión del proceso en Comité Directivo.

Observación:

El informe de gestión por proceso, se acompañará de una presentación en PowerPoint utilizando la plantilla oficial.



23

Contralor, Contralor Auxiliar, Directores, Jefes

de Oficina.

(Comité Directivo).

Aprueba o desaprueba acciones correctivas con base en los informes presentados.


24


Oficina.


Incorpora las acciones correctivas ó preventivas determinadas para el proceso según el caso, de conformidad con el Procedimiento Planes de Mejoramiento: Acciones Correctivas, Preventivas y de Mejora.


Planeación.

Incorpora en la Intranet los informes de gestión de los procesos.

Elabora anualmente el Informe de Gestión del Sistema Integrado de Gestión - SIG.

Informe de Gestión del SIG.

Observación:

Este informe será el que se entrega a las instancias pertinentes tales como: Auditoría General de la República, Auditoría Fiscal y Oficina de Control Interno, entre otros.

ANEXO 1

ASPECTOS A TENER EN CUENTA EN LA CON-FORMACIÓN DE LOS GESTORES DE PROCESO

El Responsable del Proceso integra los gestores con-formados con personal multidisciplinario y representa-tivo de cada dependencia que participa en la gestión del proceso5. Integrar el equipo con funcionarios familiarizados con el proceso permite generar mayor compromiso de cambio y sentido de pertenencia con los resultados del análisis.

Para que un equipo funcione adecuadamente deben existir aptitudes complementarias y un líder con una clara visión de la tarea a realizar y con la capacidad para capitalizar puntos fuertes colectivos de sus miembros.

* Existen varios aspectos que los equipos deben romper:

* El conflicto de objetividad que resulta del hecho de ser de parte del proceso;

* Evitar el sesgo hacia informes de desempeño positivo,

* Validez y confiabilidad cuestionable de los datos,

* Datos contradictorios, (se recomienda utilizar la técnica de triangulación de datos6)

* Tendencia de evaluar el desempeño de algunos funcionarios y no el desempeño de la dependen-cia, proceso o entidad en su conjunto.

Los integrantes del equipo deben crear hipótesis y expresar con sus propias ideas por qué funcionan o no las cosas y confrontarlas con los datos recopilados.

Se trata de establecer de que manera los resultados contribuyen al cumplimiento de:

* Las actividades programadas,

* Los objetivos institucionales,

* Las estrategias

* El objetivo del proceso, descrito en el Manual del Sistema Integrado de Gestión.

* La política institucional y de calidad

* La Misión y la Visión institucional.

* Se gestionó el proceso de manera efectiva, eficaz y eficiente.

Funciones de los gestores de procesos:

* Efectuar análisis de datos relacionados con la dependencia o el proceso, que sirvan para la toma de decisiones.

* Elaborar las actas de las reuniones que se llevan a cabo.

* Brindar apoyo para las modificaciones de los pro-cedimientos y documentos del Sistema Integrado de Gestión.

Velar por la implementación y seguimiento de las ac-ciones correctivas y preventivas.

Establecer compromisos y responsabilidades frente a las diferentes actividades que se deriven de las reuniones dirigidas al mejoramiento continuo.

5 Proceso: Conjunto de actividades o etapas que reciben uno a más insumos de una o varias dependencias con el fin de generar un valor agregado para conseguir un resultado que satisfaga los requerimientos de los Clientes. Todo proceso tiene sus entradas, valor agregado y salidas.

6 Triangulación de datos: Recoger los mismos datos de diferente fuente.


Garantizar de manera permanente el cumplimiento de las diferentes actividades que se le haya asignado.

Herramientas de Análisis de Datos7

Existen herramientas de representación de información que facilitan el análisis de datos, ya que permiten ob-servar el comportamiento de los hechos o situaciones, para una adecuada toma de decisiones por parte de los responsables. La representación de datos de forma gráfica ofrece mensajes más claros para entender el contexto y extraer conclusiones.

ANEXO Nº 2

METODOLOGÍA PARA LA FORMULACIÓN DEL PLAN DE ACCION

El presente documento contiene la metodología, dise-ñada por la Dirección de Planeación de la Contraloría de Bogotá, para la formulación del Plan de Acción. Se hará especial énfasis en la formulación de Actividades e Indicadores, así como en la determinación del Índice de Desempeño por dependencias.

Pero … ¿Cuáles son los pasos para formular el Plan de Acción del Proceso? Para formular el Plan de Acción debes realizar los siguientes pasos:

1 2 3

4 5 6

Definir la Meta y su unidad de medida.

Definir y Formular la Actividad.Identificar: 1. Proceso2. Objetivo Corporativo3. Estrategia4.Dependencia Responsable de ejecutar la actividad

A continuación se presenta la metodología a seguir para la formulación de Actividades e Indicadores y la determinación del Índice de Desempeño de la depen-dencia y del proceso:

Establecer el nivel de importancia y calcular el factor de ponderación para cada una de las actividades formuladas (nivel de importancia).

Establecer los rangos de calificación.

Definir y formular el Indicador.

1. FORMULACIÓN DE ACTIVIDADES

1.1. Definición:

Actividad: Es un conjunto de acciones concretas, que ejecutadas logran el cumplimiento de un resultado 7 Guía para el diseño de un sistema de Evaluación y Control de Gestión. DAFP:


específico que materializa tanto los objetivos de las dependencias y de los procesos, como el aporte e incidencia sobre los propósitos del Plan Estratégico y de los Objetivos Corporativos.

1.2. Formulación:

La formulación de las actividades, al igual que los in-dicadores, parte del marco de referencia institucional que contempla tres aspectos:

* El Normativo: Es aquel que define funciones, competencias, procesos y procedimientos, para lo cual se requiere entre otros, tener de referencia el marco normativo de la caracterización de cada uno de los procesos.

* El Plan Estratégico: El cual proporciona las in-tenciones globales de la organización.

* Los Métodos de medición: A través de los cua-les se establece el seguimiento y control sobre el avance y el logro de las metas propuestas.

Las actividades se deben formular a través de accio-nes participativas en cada una de las dependencias e incluso revisar actividades de otras dependencias que no integran el proceso, pero que son necesarias para el cumplimiento de las estrategias y objetivos planteados, caso en el cual deben ser comunicadas al responsable de dicho proceso para que sean concertadas.

De igual forma, las dependencias que tengan a cargo proyectos de inversión deben trasladar las actividades e indicadores al plan de acción con el fin de analizar de manera integral el total de actividades ejecutadas en la entidad.

Al formular las actividades se debe identificar y deter-minar para cada una de ellas, el Objetivo Corporativo y Estrategia con la cual se tiene concordancia, según el Plan Estratégico vigente, así como la dependencia responsable.

La definición de la actividad debe ser estratégica, es decir, que aporten al cumplimiento del objetivo de la dependencia y/o proceso y evitar que dichas activida-des hagan parte de acciones operativas del día a día.

La descripción o estructura de la actividad, al igual que para un objetivo, debe tener en cuenta los siguientes aspectos:

* Iniciar con un verbo en tiempo infinitivo que indique claramente la acción a ejecutar, en consecuencia se recomienda no utilizar verbos que usualmente descri-ben funciones de las dependencias o de cargos, por lo tanto, verbos como apoyar, coordinar, orientar, fo-mentar, participar, promover, gestionar, etc., no deben

utilizarse, por cuanto no permiten medir el avance de la acción.

* Establecer una meta cuantitativa, concreta, medible, realizable y verificable, que indique claramente el re-sultado esperado, teniendo en cuenta la realidad y los recursos disponibles, teniendo en cuenta:

* Debe ser posible de cumplir por la institución con los recursos financieros, humanos, físicos y tecnológicos disponibles.

* Su logro debe depender de la Entidad y/o de la Dependencia (establecer los supuestos).

* Debe establecerse para ser cumplida en un plazo determinado.

* Debe ser conocida y acordada con los ejecutores de la actividad (establecer los responsables por el cumplimiento).

Para establecer la meta se deben considerar diferentes parámetros:

* Superar el resultado de la vigencia inmediata-mente anterior (línea base) o el promedio del desempeño histórico.

* Desempeño de entidades similares (benchmar-king).

* Estándares aplicados a normas técnicas ó legales.

¿Qué es la línea base?

Se refiere al dato que se tomará como inicio para es-tablecer los valores futuros a alcanzar por el indicador, los que servirán para evaluar el grado de consecución de las metas.

En los casos que el indicador se construye por primera vez, podría suceder que no exista un valor base. Una vez realizada la primera medición, se tomará como línea de base el último dato obtenido.

Estándares de comparación:

* Pasado: Hace referencia a los datos históricos, resultados anteriores del mismo objetivo o la pro-pia Línea Base.

* Presente: Tiene que ver con la experiencia del analista o evaluador del indicador, pues es muy importante tener en cuenta la experticia y conoci-mientos de causa que el evaluador posee y utiliza en el análisis de los resultados, principalmente frente a los fenómenos que no tienen registro alguno.


* Futuro: Este parámetro tiene relación con las me-tas propuestas, las cuales son los referentes para determinar el grado de cumplimiento al objetivo propuesto.

* Benchmarking: Este parámetro es entendido como un proceso que permite evaluar el resultado obtenido frente a la comparación de resultados obtenidos en otras organizaciones del sector, que han evidenciado mejores prácticas en el desempe-ño de las actividades, es decir, se debe comparar con el mejor.

* Acotarse en el tiempo, debe contener la fecha límite en la cual se prevé ejecutar, evacuar o desarrollar la actividad propuesta.

* Identificar el beneficiario, el sujeto o destinatario al cual va dirigida la acción, el cual puede estar referenciado de forma implícita o explícita, particu-larmente para el caso de la Contraloría de Bogotá, D.C., las actividades de las dependencias que no logren identificar de manera explícita el beneficia-rio, este será en fin último la misma entidad, en el entendido que las dependencias son aportantes al cumplimiento de la misión institucional.

Los anteriores datos se deben incorporar en los for-matos: Plan de Acción y Hoja de Vida del Indicador, los cuales hacen parte del procedimiento.

Ejemplos:

* Decidir en un 95%, los hallazgos fiscales con auto de apertura del proceso, mientras las posibilidades legales lo permitan, durante la vigencia de 2013.

* Desarrollar durante la vigencia 2013, dos (2) pro-gramas de pedagogía social, formativa e ilustrativa en articulación con el control fiscal, dirigido a los contralores estudiantiles.

* Hacer la relatoría al 70% de los conceptos emiti-dos por la Oficina Asesora Jurídica durante el año 2013.

* Adelantar dos campañas internas durante el año 2013 que fortalezcan el sentido de pertenencia de los funcionarios hacia la entidad.

* Actualizar durante el primer semestre de 2013 el 100% de los procedimientos del Proceso de vigi-lancia y Control de la Gestión Fiscal, enfocados a construir una moderna auditoría fiscal.

* Realizar jornadas de fortalecimiento sobre clima organizacional en temas de comunicación, reso-lución de conflictos y trabajo en equipo, al 70% de los funcionarios de la Contraloría de Bogotá D.C., durante la vigencia 2013.

2. FORMULACION DE INDICADORES

2.1. Definición:

INDICADOR: Es un instrumento de medición de la ac-ción o la gestión, el cual permite observar la situación y tendencias de cambio generados en los resultados, los productos y los procesos con relación a los objetivos, metas e impactos esperados.

El indicador por sí mismo es una medida cuantitativa que expresa una cantidad o frecuencia o la observa-ción cualitativa que expresa características o fenó-menos intangibles, sin embargo, todos los resultados cualitativos deben ser transformados y valorados para poder establecer una unidad de medida, que permitan identificar resultados en el tiempo, cuyo propósito es determinar el logro o el avance de los objetivos y metas; así mismo, como instrumento de seguimiento y control genera alertas sobre la existencia de un problema y permite tomar medidas correctivas para solucionarlo.

La estructura del indicador es una expresión numérica o perceptiva, que establece una relación entre dos o más variables claves, cuyo resultado comparado con la experiencia del evaluador, con períodos anteriores, re-sultados en organizaciones del sector (benchmarking) o una meta o compromiso, permite evaluar y analizar dicho resultado.

Características de los indicadores.

Las características más relevantes que deben tener los indicadores para apoyar la gestión en el cumplimiento de los objetivos institucionales son:

* Oportunidad: Deben permitir obtener información en tiempo real, de forma adecuada y oportuna y medir con un grado aceptable de precisión los resultados alcanzados y los desfases con res-pecto a los objetivos propuestos, que permitan la toma de decisiones para corregir y reorientar la gestión antes de que las consecuencias afecten significativamente los resultados o estos sean irreversibles.

* Prácticos: Ser fáciles de generar, recolectar y procesar.

* Medible: Poderse expresar numérica o cualitati-vamente.

* Claros: Ser comprensibles tanto para quienes los desarrollen como para quienes los estudien o los tomen como referencia. Por tanto, un indicador complejo o de difícil interpretación, que sólo lo entienden quienes lo construyen, debe ser replan-teado.


* Finalidad: Ser útiles para la toma de decisiones. Cada indicador debe tener un objetivo que justifi-que su diseño y adopción.

* Explícitos: Definir de manera clara las variables con respecto a las cuales se analizará para evitar interpretaciones ambiguas.

* Sensibles: Reflejar el cambio de la variable en el tiempo, es decir, cambiar efectiva y persistente-mente a lo largo de un periodo.

* Excluyentes: Cada indicador evalúa un aspecto específico único de la realidad, una dimensión particular de la gestión.

* Jerarquizados: De acuerdo con el grado de ge-neralidad, los indicadores son globales, cuando se refieren a la organización como un todo y específi-cos cuando se refieren a una de las dependencias o de los procesos de esta, es decir identificar la clase, el tipo o naturaleza del indicador.

* Representativos: El indicador debe expresar efectivamente lo que se quiere medir.

* Verificable: Su cálculo debe estar adecuada-mente soportado y ser documentado para su se-guimiento y trazabilidad. Puede ser verificado por cualquier persona obteniendo el mismo resultado.

2.3. Formas de presentar los resultados de los indicadores.

Razón: Relación entre dos datos, variables o mag-nitudes, con diferente unidad de medida, la cual se expresa en la forma a/b, es decir, que los valores del numerador y del denominador son independientes, ninguno está contenido en el otro

Ejemplos:

* Número total de hallazgos sobre Número total de sujetos de control.

* Total hallazgos con incidencia Fiscal frente al total hallazgos con incidencia Penal.

* Total presupuesto distrital asignado sobre el total de la población de Bogotá.

Tasas: Relación entre dos magnitudes que se ex-presa en número de eventos frente a una cantidad referente (potencia de 10), y en un periodo de tiempo determinado.

Ejemplos:

* Número de funcionarios con accidente de trabajo por cada 100 funcionarios de la entidad durante el periodo 2013.

* Valor de beneficios de control fiscal por cada $1,00 ejecutado del presupuesto de la entidad durante la vigencia fiscal 2013.

Proporción: Relación entre dos variables o magni-tudes que se expresan de la forma a/b, donde el nu-merador está contenido en el denominador, es decir, igual unidad de medida,

Ejemplos:

* Total de hallazgos devueltos frente al total de hallazgos remitidos a responsabilidad fiscal.

* Total de funcionarios capacitados sobre total funcionarios de la entidad.

Porcentajes: Presentan el valor relativo de una cifra con respecto de un valor de referencia igual a 100. Cuando la relación o el coeficiente corresponde a la misma medida o expresado en la misma unidad de medida, se debe multiplicar por 100 para obtener el porcentaje.

Ejemplo

* Número de productos no conformes/Total de productos x 100.

Promedio: Es un valor representativo de un conjunto de valores, Los más usuales son la media aritmética, la mediana y la moda; la media aritmética, es la sumatoria de los valores de todos los eventos numéricos dividida entre el número eventos; la mediana de un conjunto de datos ordenados del menor al mayor, es el valor que ocupa la posición central, cuando la cantidad de esos datos es par, la mediana es la medida aritmética entre los dos datos centrales; la moda es el valor que se representa el mayor número de veces.

Ejemplo:

* Medir la oportunidad en la solución a un requeri-miento por parte de la subdirección de recursos materiales.

De acuerdo con los registros que tiene la dependencia, el tiempo de respuesta para cada una de las solicitudes se resume en el siguiente cuadro:

No. de Solicitud Tiempo de respuesta en días1 12 33 64 95 46 67 6

Se procede a ordenar los datos: 1, 3, 4, 6, 6, 6, 9 (7 eventos).


* Media Aritmética: de (1+3+4+6+6+6+9)/7 = 35/7 = 5; Promedio aritmético=5.

* Mediana: = Valor del centro: 6

* Moda: El valor que más eventos se repite es: 6

* Números Índice: Es un valor estadístico que permite establecer las variaciones relativas entre dos o más periodos, de los cuales uno de ellos es denominado base, este cálculo proporciona un método simple para establecer cambios que presenta una variable a través del tiempo.

Fórmula para calcular el índice de variación: ((Valor año 1 / Valor año 0) -1) *100

Ejemplos:

* Índice de inflación o variación de precios de la canasta familiar (supuesto solo un producto.)

Precio del bien X, para el año 0 es de $800/unidad y para el año 1 es de $816/unidad:

Año base: 0

* Índice de variación de los precios ((816/800)-1)*100 = 2%

* Índice de variación de acciones correctivas.

AÑO No. de acciones correctivas2011 802012 60

Año base, 2011

((60/80)-1) x 100 = -25%

Las acciones correctivas disminuyeron en un 25% con respecto al año inmediatamente anterior.

2.4.Tipo de indicadores.

Son aquellos que permiten evaluar, controlar y justifi-car los resultados obtenidos, para lo cual, se espera que toda actividad u objetivo cuente con diferentes aspectos de evaluación, tales como Eficacia, Eficien-cia y Efectividad y son utilizados en todos los niveles jerárquicos de la organización.

2.4.1. Eficacia:

Es el logro obtenido o nivel de cumplimiento alcanzado de resultados esperados, asimismo, la norma NTC GP 1000:2009 define eficacia como “Grado en el que se realizan las actividades planificadas y se alcanzan los resultados planificados”.

Los indicadores de eficacia se enfocan en el control de los resultados, evalúan la relación entre la salida y el valor esperado (meta).

Sus objetivos son determinar y evaluar el cumplimiento de planes, programas, proyectos y actividades de la entidad.

En resumen, la eficacia está relacionada con las res-puestas que demos al interrogante de qué se hizo o que se ha cumplido de las metas u objetivos propues-tos inicialmente.

Denominaciones de indicadores de eficacia.

Dentro de esta categoría, se pueden agrupar los si-guientes nombres de indicadores:

* Cobertura.

* Cumplimiento.

* Producto.

* Meta.

* Logro.

* Proyecto.

Ejemplos:

* Nivel de cumplimiento de la meta (Decidir el 30% de los hallazgos fiscales e indagaciones preliminares con auto de apertura del proceso o memorando de devolución).

* Porcentaje de Sujetos auditados.

* Nivel de Auditorias ejecutadas.

* Número de funcionarios capacitados.

* Adquisición de equipos de Cómputo.

2.4.2 Eficiencia:

Es la valoración del recurso (financiero, tiempo, talento humano, tecnológico, etc.), utilizado en la ejecución de las diferentes actividades o en el desempeño dado para el logro de los resultados, de igual forma, la norma NTC GP 1000:2009, define eficiencia como “Relación entre el resultado alcanzado y los recursos utilizados”.

Los indicadores de eficiencia se enfocan en el control de los recursos y evalúan su grado de aprovechamien-to por parte de los procesos o actividades, es decir, se examinan los costos en que se incurre para alcanzar los objetivos y resultados, en el entendido que el in-dicador se asocia a la utilización de recursos, resulta comprensible que a menor uso de recursos para el logro del objetivo es mayor eficiencia, lo que implica una proporción inversa.

En resumen, la eficiencia está relacionada con las respuestas que demos al interrogante de: cómo se hizo? y cuánto se gastó?, etc.


Denominaciones de indicadores de eficiencia.

Dentro de esta tipología, se pueden agrupar los si-guientes nombres de indicadores:

* Productividad.

* Oportunidad.

* Tiempo.

* Calidad.

* Costos.

* Economía.

Ejemplos:

* Oportunidad (tiempo) en la decisión de hallazgos fiscales e indagaciones preliminares con auto de apertura del proceso o memorando de devolución.

* Traslado oportuno de los hallazgos a las instancias competentes.

* Tiempo utilizado en la ejecución de auditorías regulares.

* Número de Advertencias fiscales comunicadas a la administración, del total de proyectos de adver-tencia.

* Tiempo promedio de respuesta a un requerimien-to.

* Costo de una visita fiscal frente al costo promedio de PAD.

* Costo para la ciudad de recuperar un peso ($1,00) por detrimento al patrimonio Distrital.

* Precio de adquisición de sistemas de cómputo frente a precios de mercado.

* Beneficios esperados frente al costo de imple-mentación sistemas tecnológicos y de comunica-ciones.

* Ahorro en procesos de formación a funcionarios por alianzas estrategias.

2.4.3. Efectividad:

Es la capacidad de cumplir con la meta establecida con la menor cantidad de recursos posibles, asimismo, la norma NTCGP 1000:2009, ha definido el término de Efectividad como “la medida del impacto de la gestión tanto en el logro de los resultados planificados como en el manejo de los recursos utilizados y disponibles”.

Denominaciones de indicadores de efectividad.

Dentro de esta tipología se pueden agrupar los siguien-tes nombres de indicadores:

* Efectividad.

* Efecto.

* Impacto.

* Desempeño.

Ejemplos:

* Desempeño en la decisión del 30% de los ha-llazgos fiscales e indagaciones preliminares con auto de apertura del proceso o memorando de devolución.

* Desempeño en el proceso de capacitación de funcionarios.

* Efectividad en la adquisición de equipos de Com-puto

* Impacto en la austeridad del gasto de la entidad por la ejecución del PAD.

* Desempeño en el traslado de los hallazgos a las instancias competentes.

* Efectividad en la ejecución de auditorías regulares.

Ejemplo para el cálculo con los tres tipos indicadores:

Actividad: Decidir en un 90%, las indagaciones pre-liminares con auto de apertura del proceso o memo-rando de devolución.

Supuestos:

* De acuerdo con los registros, las dependencias encargadas del trámite de las indagaciones preli-minares reportaron que durante la vigencia 2012 se culminaron 28 indagaciones preliminares de las 36 iniciadas en el periodo.

Eficacia: Nivel de cumplimiento de la meta.

Nombre del Indicador: Nivel de cumplimiento en el trámite de la Indagación Preliminar

100*Pr

....ogramado

EjecutadoEficaciadeIndicador =

Ejecutado = (28/36) * 100

Ejecutado = 77.8%

Eficacia = (77.8/90)*100

Eficacia = 86.4%

Nivel de cumplimiento de la meta. La meta de decisión era del 90% de 36, es decir 32 indagaciones, como cul-


minó 28, el grado de eficacia alcanzado fue del 86.4%.

Eficiencia: Oportunidad (tiempo). En la decisión de las indagaciones preliminares con auto de apertura del proceso o memorando de devolución.

Nombre del Indicador: Oportunidad en el trámite de la Indagación Preliminar

100*...

.......utilizadoTiempo

programadoTiempoEficienciadeIndicador =

Supuesto: En términos generales según la ley, se tie-nen 180 días para terminar la indagación preliminar. La Alta Dirección estableció como meta, adelantarlas en un tiempo promedio de 150 días.

Las dependencias responsables de adelantar las inda-gaciones, reportaron que en la vigencia 2012, promedio el tiempo utilizado fue de 160 días.

Eficiencia = (150 / 160) * 100

Eficiencia = 93.75%

El grado de eficiencia no alcanzó la meta establecida, al utilizar en promedio 10 días adicionales para el trá-mite de las indagaciones preliminares, en este sentido se alcanzó el 93.75% de eficiencia.

Efectividad: Impacto.

Nombre del Indicador: Efectividad de las Indagacio-nes Preliminares

Efectividad = (Indagaciones preliminares terminadas con recomendación de apertura de proceso de respon-sabilidad Fiscal / Total de Indagaciones Preliminares Terminadas) * 100

Las dependencias responsables de adelantar las indagaciones, reportaron que en la vigencia 2012, de las 28 indagaciones preliminares terminadas, en

20 de ellas se recomendó la apertura del proceso de responsabilidad fiscal y el resto condujeron al archivo.

Efectividad = (20/28) * 100

Efectividad = 71.4%

El nivel de efectividad alcanzado por la dependencia en la ejecución de la actividad propuesta, es del 71.4%.

El resultado de cada indicador se compara con los rangos establecidos para determinar si se ubica en mínimo, aceptable o satisfactorio.

2.5 Análisis de resultados de los indicadores.

El resultado obtenido en el indicador, por sí solo, no permite inferir algún concepto posible, por lo que se hace necesario establecer parámetros de compara-ción, con referentes establecidos, que se denominan “Estándares de comparación ó Línea Base”, los cuales permiten evaluar y analizar el nivel de cumplimiento o avance de los objetivos propuestos.

Se debe tener en cuenta que los resultados pueden es-tar afectados por elementos externos no controlables, de tal manera que se deben mencionar en el análisis y mantener un registro histórico y documentado de adversidades que han afectado directa o indirectamen-te el proceso o la ejecución de la actividad a medir, los cuales serán un insumo importante a la hora de elaborar planes de acción correctivos, preventivos o de mejora, y evitar afectaciones futuras, a causas de eventos externos ya sucedidos.

2.6 Rangos de Calificación.

Cada uno de los indicadores debe tener un criterio propio y justificado de evaluación de los resultados, el cual debe establecer intervalos o límites de calificación que se toman como referencia para determinar si el resultado obtenido en un periodo específico es Satis-factorio, Aceptable o Mínimo.

SATISFACTORIO ACEPTABLE MINIMOCuando el resultado obtenido se encuentra ubicado en el límite superior establecido, se recomienda que esta calificación sea asignada si, y sólo si se presenta el cumplimiento de la meta o ésta ha sido superada.

Esta calificación será asignada cuando el resultado obtenido se encuentre ubicado en el límite intermedio establecido, asimismo, se requiere de una justificación documentada, frente al incumplimiento del logro.

Cuando el resultado obtenido se encuentra ubicado en el límite inferior establecido, de igual forma, se requiere un registro documental, frente al incumplimiento del logro para la construcción de un plan correctivo o de mejoramiento en futuras acciones.


Criterios para la determinación de los rangos:

1. La determinación del rango Satisfactorio debe ser mayor o igual al valor de la meta.

2. La determinación del rango Aceptable tendrá un intervalo de máximo 20 puntos porcentuales por debajo de la meta.

3. La determinación del rango Mínimo no debe ser mayor a 20 punto porcentuales por debajo la meta.

Ejemplo:

Meta: 80%

MINIMO ACEPTABLE SATISFACTORIO<=60% >60% y <80% >= 80%

Meta: 100%

MINIMO ACEPTABLE SATISFACTORIO<=80% >80% y <100% >= 100%

2.7 Monitoreo y seguimiento:

Con el objeto de evaluar el comportamiento y avance en el cumplimiento de la meta establecida en la activi-dad u objetivo, se establece una periodicidad trimestral para realizar el seguimiento, es decir, la matriz se debe

alimentar y reflejar los resultados acumulados hasta el periodo correspondiente.

3. ÍNDICE DE DESEMPEÑO:

Se denomina índice de desempeño al resultado o la medición de la gestión de las dependencias y los pro-cesos, el cual se calcula a partir del resultado de sus propios indicadores, constituyéndose en un indicador compuesto.

El índice de desempeño de una dependencia se calcula de la siguiente manera:

1. Se listan los resultados de los indicadores de las diferentes actividades ejecutadas por la depen-dencia.

2. Se pondera de manera justificada cada actividad. La sumatoria del total de las actividades debe ser igual al 100%.

3. Finalmente se calcula el índice de desempeño (Factor de ponderación por el cumplimiento del indicador con relación a la meta) se suman las proporciones y el resultado obtenido es el deno-minado índice de desempeño de la dependencia, el cual debe ser analizado e interpretado teniendo en cuenta, tanto el aporte en el cumplimiento de las actividades como a la importancia dada.

Ejemplo:

ACTIVIDAD CUMPLIMIENTO DEL INDICADOR CON RELACION A LA META

FACTOR DE PONDERACION INDICE DE DESEMPEÑO

A 80% 29% (0.8 * 0.29)= 0.229B 100% 36% (1.0 * 0.36)=0.357C 80% 21% (0.8 * 0.21)=0.171D 60% 14% (0.6 * 0.14)=0.086

TOTAL 100% 0.84*100=84%

Total Índice de desempeño de la dependencia: 84%.

El índice de desempeño de un proceso se calcula mediante el promedio aritmético de los índices de desempeño de las dependencias que hacen parte de su propio proceso.

Ejemplo:

DEPENDENCIA INDICE DE DESEMPEÑO DEPENDENCIA INDICE DE DESEMPEÑO DEL PROCESO

A 80%70%B 80%

C 50%

Total Índice de desempeño del proceso: 70%.


ANEXO 3FORMATO PLAN DE ACCIÓN

OBJETIVO(3)

ESTRATEGIA(4)

FECHA DE SEGUIMIENTO (1):_________________________

RESULTADO Y ANÁLISIS DEL INDICADOR

RANGO DE CALIFICACIÓN DEL

RESULTADO(21)

INDICE DE DESEMPEÑO (22)

FORMULA DEL INDICADOR

(15)NUMERADOR (17) DENOMINADOR (18)

RESULTADO DEL INDICADOR

(19)

ACTIVIDAD

No. de Actividad

(2)

FIRMA RESPONSABLE DE PROCESO (23):

META(8)

CÓDIGO INDICADOR

(12)

NOMBRE DEL INDICADOR

(13)

TIPO DE INDICADOR

(Eficacia, Efectividad, Eficiencia)

(14)

PLAN ESTRATEGICO

PROCESO(5)

DEPENDENCIA RESPONSABLE

(6)

ACTIVIDAD(7) MÍNIMO ACEPTABLE SATISFACTORIO

RANGOS DE CALIFICACIÓN (16)

INDICADORES

FORMULACION SEGUIMIENTO

CUMPLIMIENTO DEL INDICADOR CON RELACION A LA

META(20)

UNIDAD DE MEDIDA(9)

FECHA LIMITE DE EJECUCIÓN

(10)

FACTOR DE PONDERACIÓN DE

LA ACTIVIDAD (11)

INSTRUCTIVO DE DILIGENCIAMIENTO FORMATO PLAN DE ACCIÓN

FORMULACION

(1) Fecha de Seguimiento: Corresponde a la fecha de corte en la cual se realiza el seguimiento.

(2) No. de Actividad: Corresponde a la secuencia de las actividades determinadas.

(3) Objetivo: Registre el No. de objetivo de acuerdo con el Plan Estratégico de la Entidad al cual le apunta la actividad.

(4) Estrategia: Registre el No. de la estrategia de acuerdo con el Plan Estratégico de la Entidad al cual le apunta la actividad.

(5) Proceso: Se registra el proceso que se quiere medir de acuerdo con los identificados en la implemen-tación del Sistema de Integrado De Gestión.

(6) Dependencia Responsable: Registre la dependen-cia responsable encargada de ejecutar la actividad.

(7) Actividad: Describa la actividad a desarrollar al interior de la dependencia.

(8) Meta: Relacione la expresión cuantitativa, concreta, medible, realizable y verificable que se espera lograr. Debe tener en cuenta los parámetros establecidos en la presente metodología.

(9) Unidad de Medida: Magnitud referencia para la medición; ésta unidad de medida se relaciona con la unidad asignada a la meta a evaluar. Puede ser expre-sada en valores absolutos con su respectiva variable: tiempo (años, semestres, bimestres, meses, días, ho-ras, etc.), o en forma relativa (porcentual), entre otros.

(10) Fecha límite de ejecución: Corresponde a la fecha límite de ejecución de la actividad.

(11) Factor de Ponderación de la Actividad: Se pon-dera de manera justificada cada actividad. La sumato-ria del total de las actividades debe ser igual al 100%.

(12) Código indicador: Número asignado para iden-tificar el Indicador de acuerdo con el proceso al que pertenece y su consecutivo:

Ejemplo: 0101

donde 010

+ 1

No. Consecutivo del indicador

Código dellproceso

(13) Nombre del Indicador: Establece la identidad del indicador, por lo tanto, debe hacerse en la forma sencilla y de acuerdo con la actividad que se quiere medir. Debe ser el nombre definido en la hoja de vida del indicador.

(14) Tipo de Indicador: Se identifica el principio que mide el Indicador así: Eficacia, Eficiencia o Efectividad.

(15) Fórmula del indicador: Determina la estructura o la forma en que se comparan las variables definidas para el indicador.


(16) Rangos de calificación: Se registra en cada una de las actividades los intervalos definidos por el responsable del indicador en términos de la meta, así: Mínimo, Aceptable, Satisfactorio. Ver Criterios para la determinación de los rangos del Anexo 2 “Metodología para la Formulación del Plan de Acción”.

SEGUIMIENTO

(17) Numerador: Registre el valor obtenido del nume-rador que ha sido descrito para el indicador

(18) Denominador: Registre el valor del denominador que ha sido descrito para el indicador

(19) Resultado del Indicador: Da como resultado el nivel de avance o cumplimiento de ejecución de la actividad correspondiente

(20) Cumplimiento del indicador con relación a la meta: nivel de avance o cumplimiento de la actividad

correspondiente con relación a la meta planteada (19/16).

(21) Rango de calificación del resultado: se com-para el Cumplimiento del Indicador con relación a la meta y los rangos determinados en la formulación de la actividad, el cálculo es automático.

(22) Índice de Desempeño: Es el índice de desempe-ño de la actividad. Se multiplican las columnas 20 y 11.

(23) Firmas: Se suscribe por quienes definen y revisan las actividades e indicadores:

* Los indicadores definidos serán responsabilidad del Responsable de Proceso.

* La revisión técnica la realiza la Dirección de Pla-neación

ANEXO 4FORMATO HOJA DE VIDA DEL INDICADOR

DEPENDENCIA: PROCESO:

OBJETIVO DEL PROCESO:

OBJETIVO CORPORATIVO:

ESTRATEGIA:

OBJETIVO AMBIENTAL :

PROYECTO DE INVERSIÓN ASOCIADO:

CODIGO DEL INDICADOR

UNIDAD DE MEDIDA

META ANUAL

MÍNIMO ACEPTABLE SATISFACTORIO 2008 2009 2010 2011 2012 2013

VALOR MES MARZO JUNIO SEPTIEMBRE DICIEMBRE

NUMERADORDENOMINADOR

CUMPLIMIENTO EN EL PERÍODO #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0!

b #¡VALOR! META LOGROm #¡VALOR! 0 0

III REGISTRO DE RESULTADOS

RESULTADO ACUMULADO

CUMPLIMIENTO DEL INDICADOR CON

RELACION A LA META

PERIODICIDAD DE SEGUIMIENTO DEL INDICADOR RANGOS DE GESTIÓN TENDENCIA HISTORICA

I. IDENTIFICACIÓN DEL PROCESO

No Aplica

No Aplica

ACTIVIDAD ASOCIADA:

II. IDENTIFICACIÓN DEL INDICADOR

N:

NOMBRE:

D:

CARGO DEL RESPONSABLE QUE ANALIZA LA INFORMACIÓN: CARGO DEL RESPONSABLE QUE TOMA DECISIONES:

EFECTIVIDAD □

OBJETIVO DEL INDICADOR:

TIPO DEL INDICADOR FÓRMULA DE CÁLCULO DEFINICION DE LAS VARIABLES FUENTE DE DATOS DE LAS VARIABLES

N:

EFICACIA □ EFICIENCIA □

TRIMESTRAL□ SEMESTRAL□

TENDENCIA CUMPLIMIENTO ACUMULADO

Lista desplegable Lista desplegable

Lista desplegable

Lista desplegable Lista desplegable

D:

ANUAL□

CARGO DEL RESPONSABLE QUE RECOPILA LA INFORMACIÓN:

01

1Serie1Lineal (Serie1)


Y= mx+b

GRAFICA 1, TENDENCIA RESULTADOS GRAFICA 2, MONITOREO

FIRMA DE RESPONSABLE FIRMA DIRECTOR TÉCNICO DE PLANEACIÓN

OBSERVACIONES

REGISTRO DE RESULTADOS PERIODICOS O PARCIALES

0

0,2

0,4

0,6

0,8

1

1,2

MARZOJU

NIO

SEPTIEMBRE

DICIEMBRE

Serie3

Serie1

Lineal(Serie3)

MONITOREO- AVANCE ACUMULADO

0

0

0

0

0

1

1

1

1

1

1

META LOGRO

META

LOGRO

INSTRUCTIVO DE DILIGENCIAMIENTO FORMATO HOJA DE VIDA DEL INDICADOR

* Versión: Identifica la versión vigente del indicador, indicando desde cero (0)

* Fecha: Hace referencia a la fecha de elaboración del documento. Digite DD/MM/AAAA

IDENTIFICACIÓN DEL PROCESO

* Dependencia: Registre el nombre de la depen-dencia a la cual pertenece la responsabilidad de ejecutar la actividad.

* Proceso: Identifique y registre el nombre del proceso al cual pertenece el indicador

* Objetivo del proceso: Señale el fin del proceso con el cual hace concordancia el indicador.

* Objetivo Corporativo: Identifique y registre el objetivo estratégico descrito en el Plan estratégico de la entidad, con el cual se relaciona el indicador.

* Estrategia: Identifique y registre la estrategia descrita en el Plan estratégico de la entidad, con el cual se relaciona el indicador.

* Objetivo Ambiental: Señala el objetivo ambiental descrito en el PIGA (Plan Institucional de Gestión Ambiental), con el cual se relaciona el indicador. En caso de no aplicar seleccionar de la lista des-plegable la frase “No Aplica”

* Proyecto de Inversión Asociado: Corresponde al proyecto de Inversión con el cual se relacione el Indicador. En caso de no aplicar seleccionar de la lista desplegable la frase “No Aplica”

* Actividad Asociada: Corresponde a la Actividad del Plan de Acción con la cual se asocia el indica-dor.

* Responsable que recopila la información: Corresponde al cargo o rol del responsable de registrar la información, para la construcción del indicador.

* Responsable que analiza la información: Corresponde al cargo o rol del responsable de analizar y evaluar el comportamiento del indicador a través de los periodos evaluados, este debe ser el líder del proceso.

* Responsable que toma decisiones: Corres-ponde al cargo o rol del responsable de tomar determinaciones y suministrar oportunidades de mejora.

IDENTIFICACIÓN DEL INDICADOR

* Nombre: Nombre que identifica el indicador.

* Código del indicador: Número asignado para identificar el Indicador de acuerdo con el proceso al que pertenece y su consecutivo.

* Objetivo del Indicador: señala la razón de ser del indicador y lo que se quiere medir al efectuar el seguimiento.

* Tipo de Indicador: Se identifica con una X el principio que mide el Indicador así: Eficacia, grado en el que se realizan las actividades planificadas y se alcanzan los resultados planificados; Eficiencia, relación entre el resultado alcanzado y los recur-sos utilizados; Efectividad, medida del impacto de la gestión tanto en el logro de los resultados planificados, como en el manejo de los recursos utilizados y disponibles.

* Fórmula de Cálculo: Determina la forma en que se comparan las variables definidas del indicador en relación con la unidad de medida establecida.


* Unidad de Medida: Magnitud referencia para la medición. Ejemplo: porcentaje, número de aseso-rías, etc.

* Definición de Variables: Características, cuali-dades, elementos o componentes expresados en términos de valor y unidad de medida, que hace parte de la fórmula de un indicador, el cual permite medir el grado de avance o resultado de la activi-dad, que pueden modificarse o variar a través del tiempo. Mediante el estudio del comportamiento de las variables se puede explorar, descubrir, explicar, planificar, gestionar y transformar la realidad hacia una situación deseable.

* Numerador: Se indica el nombre de la variable a comparar.

* Denominador: Se registra el nombre de la va-riable que representa el universo a comparar o el 100%.

* Nota: Cuando el indicador corresponde a un valor absoluto se diligencia solamente el numerador.

* Fuente de Datos: origen de los datos, documen-tos o sistemas de información, que sirven de base para obtener la información relacionada con un indicador en un tiempo determinado.

* Periodicidad de Seguimiento del Indicador: Espacio de tiempo con el cual se deben registrar los datos de medición del indicador (mensual, trimestral, semestral, anual) Si las metas son anuales, la evaluación y seguimiento es trimestral.

* Rangos de Gestión: Establece intervalos ó límites de calificación que se toman como referencia para determinar si el resultado obtenido en un periodo específico es mínimo, aceptable o satisfactorio.

* Meta Anual: Valor que se espera obtener al final de la vigencia, o del tiempo límite disponible para el cumplimiento de la acción.

* Tendencia Histórica: Registro de datos finales correspondientes a los últimos cinco (5) años anteriores y lo corrido del año vigente.

* Registro de Resultados: Es el registro de los resultados obtenidos en el periodo de evaluación para cada una de las variables definidas.

* Cumplimiento en el periodo: Proporciona el resultado del indicador medido en el periodo de evaluación.

* Cumplimiento del indicador con relación a la meta: nivel de avance o cumplimiento de ejecu-

ción del indicador con relación a la meta plantea-da.

* Tendencia: Proporciona información gráfica rela-cionada con el comportamiento del indicador de los periodos de medición.

* Observaciones: Se debe relacionar el conse-cutivo de acciones preventivas, correctivas o de mejora formuladas, que están asociadas al aná-lisis del comportamiento del indicador teniendo en cuenta la Tendencia y que es asignado por el Responsable de Toma de Decisiones.

* Grafica 1. Tendencia Resultados: Proporciona información visual sobre el comportamiento del indicador.

* Grafica 2. Monitoreo: Proporciona información visual del logro del objetivo frente a la meta esta-blecida.

* Firmas: Se suscribe por quienes definen y revisan las actividades e indicadores:

Nota. Los indicadores definidos serán responsabilidad del Responsable de Proceso.

La revisión técnica la realiza la Dirección de Planea-ción.

ANEXO 5

Informe de Gestión

El informe de gestión esboza los resultados claves de la gestión realizada durante un periodo de tiempo establecido (es de anotar que el periodo es acumula-tivo hasta completar la vigencia), determinando logros alcanzados, proyecciones y la manera como la depen-dencia o el proceso ha contribuido al cumplimiento de la misión institucional, los objetivos y las actividades del Plan Estratégico; por tanto se considera un insumo fundamental de información para la toma de decisiones en la Alta Dirección.

El informe no es un fin en sí mismo, es un medio de diagnóstico que refleja la necesidad de tomar acciones, en consecuencia busca cumplir con el objetivo funda-mental de implementar las recomendaciones, logrando la mejora continua y el incremento de la capacidad institucional para responder de manera adecuada al mandato que la ciudadanía ha encomendado a la Contraloría de Bogotá, D.C.

El primer paso para elaborar un informe es definir a quien va dirigido y cual es su propósito. Debe ser corto pero analítico, reflejar las tres dimensiones del desempeño: eficacia, eficiencia y efectividad. Com-


parar los resultados con líneas base (resultados de vigencias anteriores) o puntos de referencia (metas, otras organizaciones similares).

Para la construcción del informe de gestión se deben tener en cuenta los siguientes insumos:

PLA

N E

STR

ATÉ

GIC

O

INSUMO ACTIVIDAD SALIDA

Objetivo del proceso descrito en el manual del Sistema Integrado de Gestión.

Comparar:

Ejecutado/programado *100EFICACIA

Meta/ejecutado *100EFICIENCIA

Impacto de los resultados EFECTIVIDAD

¿De qué manera se ha cumplido con el Objetivo del Proceso?

ANÁLISIS DE DATOS

Informe de Gestión en el Periodo transcurrido de la vigencia de acuerdo con la periodicidad de reporte establecida.

Seguimiento al Plan de acción.

Resultados de planes (PAD, PAE, CAPACITACION, BIENESTAR, PIGA, COMPRAS)

Seguimientos de los planes de mejoramiento.

Otras actividades relevantes que han contribuido al cumplimiento del Plan estratégico y que no han sido contempladas en el Plan de acción.

Estructura del Informe de Gestión

Los informes de gestión deben contener como mínimo:

Portada.

Presentación.

1. Resultados de la gestión (Análisis de datos): Es decir el aporte que cada dependencia ó pro-ceso realiza al cumplimiento de cada uno de los objetivos del Plan Estratégico. Para este punto se tendrá en cuenta:

* Análisis Plan de Acción (Todos los procesos). Se debe analizar el resultado de cada uno de los indicadores definidos en el Plan de Acción y determinar el índice de desempeño de la dependencia y/o proceso (ver numeral 2.5 del Anexo No. 2).

* Satisfacción del cliente. Proceso de Participación Ciudadana.

* Conformidad con los requisitos del producto. Procesos misionales.

* Resultados de seguimiento a planes y programas (PAD, PAE, Plan de Capaci-tación, PIGA, entre otros).

* Otros resultados. Relacionar aquellos resultados relevantes que han contribuido al cumplimiento del Plan Estratégico y

que no han sido contemplados en el Plan de Acción.

2. Seguimiento Plan de Mejoramiento: Breve análisis sobre estado y avance de las acciones contempladas en el Plan de Mejoramiento: ac-ciones correctivas, preventivas y de mejora por dependencia y/o proceso (abiertas, cerradas y/o sin iniciar, entre otras).

3. Acciones de mejora. Parte dinámica del mejo-ramiento continuo es señalar las correcciones8 o acciones correctivas9 en un momento dado para orientar y mantener los recursos y esfuerzos en el logro de los objetivos y metas previstas., en consecuencia, las acciones de mejora propues-tas por las dependencias deben ser analizadas y aprobadas por el responsable de proceso, máximo tres (3) acciones por proceso, dado que una vez aprobadas deben ser llevadas al Anexo 1 del Procedimiento de Plan de Mejoramiento.

No obstante la anterior estructura, el Directivo res-ponsable del informe verificará que se hayan incluido los aspectos de la gestión realizada y la totalidad de resultados obtenidos en el periodo, así como la con-gruencia de los datos reportados con los remitidos a otras instancias.

8 Corrección: Acción tomada para eliminar una no conformidad de-tectada. Una corrección puede realizarse junto con una acción correctiva.

9 Acción Correctiva: Conjunto de acciones tomadas para eliminar la causa de una no conformidad detectada otra situación indeseable.


ANEXO 6

ESTRUCTURA INFORME EVALUACIÓN PLAN DE ACCIÓN

El informe de evaluación al Plan de Acción refleja los resultados de las actividades formuladas al inicio del período y el seguimiento de cada período efectuado por cada una de las dependencias que tienen a cargo la ejecución de actividades con el fin de saber como ha sido el cumplimiento de las estrategias y objetivos formulados en el plan estratégico.

Para la elaboración de este informe se debe tener en cuenta a quien va dirigido y cual es su finalidad, su estructura debe tener como mínimo lo siguiente:

Portada.

Introducción.

1. Programación Plan de Acción vigencia actual* Formulación de Actividades e Indicadores.* Modificaciones al Plan de Acción.* Distribución de actividades por objetivo.* Distribución por proceso y tipo de

indicador

2. Resultados a la fecha de corte* Resultados por Proceso.* Resultados por Objetivo.* Resultados por tipo de indicador.

3. Conclusiones

CONTROL DE CAMBIOS

Versión No. Del acto administrativo que lo adopta y fecha Naturaleza del cambio

1.0 Resolución Reglamentaria 044 de Noviembre 30 de 2005. Cambia de versión

2.0 Resolución Reglamentaria 017 de Agosto 2 de 2006.

Se incorpora el procedimiento de Revisión por la Dirección, modificando el objetivo, alcance, base legal, definiciones, registros, anexos, descripción del procedimiento; en sus partes pertinentes.

Se suprimen definiciones como: Catálogo único, Fecha, Fuente Gestión Fiscal, logro, meta, proceso, responsable, tablero de control de gestión, unidad de medida, variable, valor y verbo de acción.

Se retoman definiciones del procedimiento de Revisión por la Dirección tales como: Alta Dirección, política, política de calidad, registro, responsable de proceso, revisión y Sistema de Gestión de la Calidad.

Se reorganizan y reformulan las actividades del procedimiento para la formulación de actividades e indicadores, modificación de actividades e indicadores, reporte de resultados y elaboración del informe de gestión y Revisión por la Dirección.

Se eliminan los formatos: Catálogo único de variables (1001002), Hoja de vida del indicador (1001003), formato solicitud modificación de actividades e indicadores (1001004).

Se complementa el anexo 1 metodología para la formulación de actividades e indicadores.Se incluye el anexo 2 Informe de Gestión.Se modifican todas las páginas del procedimiento.

3.0 Resolución Reglamentaria 022 de Noviembre 23 de 2007.

Se cambia el nombre del Procedimiento Para la Formulación del Plan de Actividades y Sistema de Medición de la Gestión de la Contraloría de Bogotá, D.C. por Procedimiento para la Formulación y Seguimiento del Plan de Acción.

Se cambia la palabra Objetivos Estratégicos por Objetivos Corporativos y Plan de Actividades por Plan de Acción en todo el procedimiento.Se ajusta y actualiza la Base Legal incluyendo: Acuerdo 361 de enero 6 de 2009, Ley 152 de 1994.

Se incluyeron las definiciones de: estrategia y objetivo.Se discriminan los Puntos de Control y Observaciones en la respectiva columna.

Se cambia el formato formulación de actividades, indicadores y seguimiento por formato de Actividades.En el numeral 7.1. FORMULACIÓN DE ACTIVIDADES E INDICADORES, se incluye la actividad 6.

En el numeral 7.3. REPORTE DE RESULTADOS Y ELABORACIÓN DEL INFORME DE GESTIÓN se complementa la actividad 9 y se incluye la actividad 12.

En la Estructura del Informe de Gestión, se deja como enunciado las acciones de mejora y se complementa la definición.



4.0 Resolución Reglamentaria 028 de Noviembre 3 de 2009.

Se modifica el nombre del procedimiento.

Se incluye en la base legal las normas reguladoras de calidad.

En las definiciones se modifican las correspondientes a: Efectividad, Eficacia y Eficiencia retomando las establecidas en las normas de calidad NTC ISO y NTCGP.

En la revisión por la dirección numeral 7.4 se actualiza la actividad 2 de acuerdo con las entradas del numeral 5.6.2 de la norma NTCGP 1000:2009.

Se modifica el formato de actividades (formato código 1001001) y su respectivo instructivo de diligenciamiento.

Se actualiza el anexo 1 “Metodología para la formulación de actividades e indicadores” con lo establecido en la Guía de la función pública sobre diseño, manejo, interpretación y seguimiento de indicadores de gestión.

5.0 R. R. 016 de mayo 31 de 2010

Se adiciona un punto de control para los indicadores que presentan una calificación mínima en la vigencia anterior.Se adiciona en el anexo 1 las funciones que deben desarrollar los integrantes de los equipos de análisis.Se adiciona el anexo 4, denominado Estructura del informe de evaluación del Plan de Acción.

6.0 R.R. 017 de junio 29 de 2011

Se modifica la versión del documento a Versión 7.0.

Se incluyen las definiciones de Hoja de Vida del indicador y Sistema Integrado de Gestión. Se reemplaza el término SGC por SIG.

Se incluye el formato Hoja de Vida del Indicador, código 1001002 y el instructivo de hoja de vida del indicador.Se modifica el término “Equipo de Análisis” por “Gestores de Proceso”.

Se modifica el anexo 2 “Metodología para la formulación de Actividades e Indicadores”

En el Procedimiento “MODIFICACIÓN DE ACTIVIDADES E INDICADORES” se incluye la actividad de revisión de las modificaciones y solicitud de ajustes.

Se incluyen puntos de control en las actividades de revisión técnica del formato de actividades.

7.0 R.R. 026 de diciembre 20 de 2012

El procedimiento se ajustó de acuerdo con la versión 11.0 del Manual del Sistema Integrado de Gestión de la Contraloría de Bogotá D.C., adoptada mediante Resolución Reglamentaria No. 020 del 09 de mayo de 2013.

Se modificó el Alcance de acuerdo con la modificación de las actividades del procedimiento y se complementaron las definiciones.

En la descripción del procedimiento se revisaron y ajustaron las actividades, observaciones y puntos de control del citado procedimiento.

8.0 R.R. 021 de junio 11 de 2013

PROCEDIMIENTO PARA ELABORAR EL PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL - PEI

Página 1 de 17


Código formato: 01002002Versión: 8.0

FECHA: 05 DE JUNIO DE 2013


Firma: Firma:




1. OBJETIVO

Definir las actividades para elaborar el Plan Estratégico Institucional – PEI.

2. ALCANCE

El procedimiento inicia con la socialización de la pro-puesta programática del Contralor al nivel directivo, la cual contiene las intenciones globales y la orientación de la Entidad para el período que fue elegido por el Concejo de Bogotá y termina con los ajustes al Plan Estratégico Institucional en el evento de modificación del PEI.

3. BASE LEGAL

Ver Nomograma.

4. DEFINICIONES

Amenazas. Eventos, hechos o tendencias en el entor-no de una organización que inhiben, limitan o dificultan su desarrollo operativo.

Debilidades. Actividades o atributos internos de una organización que inhiben, limitan o dificultan el éxito de una empresa.

DOFA. Diagnóstico institucional que contiene las Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas.

Estrategia. Conjunto de acciones que se llevan a cabo para lograr un determinado objetivo estratégica.

Fortalezas. Actividades o atributos internos de una organización que contribuyen y apoyan el logro de los objetivos de la institución.

Mandato Ético. Se denomina así al código de ética o decálogo de valores. Es la declaración explícita de va-lores y principios, construida de manera participativa.

Misión Institucional. Es la formulación de los pro-pósitos duraderos de la Contraloría que la distingue de otros negocios en cuanto al cubrimiento de sus operaciones, sus productos, los mercados y el talento humano que soporta el logro de éstos propósitos.

Objetivo de Calidad. Propósito ambicionado o pre-tendido, relacionado con la calidad, puede señalarse también como estrategia.

Objetivo Corporativo. Son las expectativas claras, realistas, medibles y verificables que la Contraloría proyecta realizar para satisfacer las necesidades de los ciudadanos a partir de la Misión, la Visión, los Valores, Principios y la Política definida.

Oportunidades. Son situaciones, eventos o hechos favorables, actuales o futuros que ofrece el entorno a la Contraloría, cuyo aprovechamiento adecuado mejo-raría sus procesos, su desarrollo operativo y posición de competencia.

Plan Estratégico. Documento que consolida las inten-ciones globales y la orientación de una organización. Contiene los siguientes elementos:

* Misión.

* Visión.

* Valores y Principios Institucionales

* Políticas Institucionales: Institucional, del SIG, de Calidad, de Administración del Riesgo, Ambiental, entre otras.

* Objetivos Corporativos.

* Estrategias.

Política Ambiental. Es la orientación general relacio-nada la naturaleza, magnitud e impactos ambientales de actividades, productos y servicios de la Entidad.

Política de Calidad. Corresponde a las intenciones globales de la Organización relativas a la calidad y se formalizan por la Alta Dirección.

Política Institucional. Son las intenciones Globales de la Organización y se formalizan por la Alta Dirección a través del Plan Estratégico.

Política Administración del Riesgo. Es la orientación general relacionada con la toma de decisiones respecto al tratamiento de los riesgos y sus efectos al interior de la Entidad.

Valor Institucional. Hace relación al comportamiento que debe caracterizar a los funcionarios de la Contra-loría en el ámbito laboral y personal. Este conjunto de valores se definen de manera colectiva y forman parte de la cultura organizacional.

Visión. La Visión es un conjunto de ideas generales, algunas de ellas abstractas, que proveen el marco de referencia de lo que la Contraloría es y quiere ser en el futuro en criterio de quien la lidera en el momento.

3. ANEXOS

Anexo No.1 Modelo Formulación diagnóstico DOFA (Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas).

Anexo No.2 Modelo Valores y Principios Institucionales (Mandato Ético).

Anexo No.3 Modelo Objetivos Corporativos y Estra-tegias.

Anexo No.4 Modelo Taller Misión Institucional.

Anexo No.5 Modelo Taller Visión Institucional.

Anexo No.6 Modelo Taller definición de Políticas Ins-titucionales.



No. RESPONSABLE ACTIVIDAD REGISTROS PUNTOS DE CONTROL/OBSERVACIONES

6.1 Formulación del Plan Estratégico

1 Contralor de Bogotá

Socializa al nivel directivo la propuesta programática del Contralor, la cual contiene las intenciones globales y la orientación de la Entidad para el período que fue elegido por el Concejo de Bogotá.

Acta de Comité Directivo

2Contralor Auxiliar,

Directores, Jefes de Oficina.

Socializa con los funcionarios de la dependencia la propuesta programática del Contralor y elabora diagnóstico de la dependencia (DOFA), teniendo en cuenta:

• Objetivo del proceso.• Informe de gestión.• Informes de Control Interno.• Auditoria Interna de Calidad.• Resultados de la Revisión por la Dirección.

Remite vía SIGESPRO u Outlook el diagnóstico de la dependencia al responsable de proceso.

Diagnóstico DOFA de la

Dependencia

Observación:

Ver anexo 1. Formulación diagnóstico DOFA.

3

Contralor Auxiliar, Director,

Subdirector, Jefe de oficina(Responsables

de Procesos)

Consolida el diagnóstico (DOFA) por proceso y remite en medio magnético vía SIGESPRO u Outlook a la Dirección de Planeación.

Diagnóstico DOFA por proceso.


Consolida el Diagnóstico Institucional, propuesta de principios y valores, objetivos y estrategias institucionales.

Socializa la propuesta con el nivel directivo.

Prepara material para el taller de Formulación del Plan Estratégico a desarrollarse en Comité Directivo.

DOFA Institucional.

Propuesta de principios

y valores, objetivos y estrategias

Observación:

Ver anexos 1, 2 y 3.

Ver anexos 4, 5 y 6.

Punto de Control:

Para la elaboración de la propuesta se tendrá en cuenta, entre otros: propuesta programática del Contralor, diagnóstico institucional, Ideario Ético del Distrito, informe de gestión de la entidad.

5 Contralor de Bogotá D.C.

Convoca a Comité Directivo con el fin de elaborar el Plan Estratégico Institucional.


Presenta la propuesta de principios y valores, objetivos y estrategias institucionales ante el Comité Directivo.

7

Contralor Auxiliar, Directores, Jefes de

Oficina.

(Comité Directivo)

Realiza talleres de revisión de Misión, Visión, valores y principios, políticas, objetivos y estrategias institucionales.

Aprueba en Comité Directivo el Plan Estratégico Institucional - PEI, con la siguiente estructura:

• Misión. • Visión. • Valores y principios Institucionales. • Políticas Institucionales.• Objetivos Corporativos.• Estrategias.


Observación:Los funcionarios de la Dirección de Planeación serán los facilitadores de este proceso.

Punto de Control:

El PEI, debe incorporar las intenciones globales y la orientación de la Entidad para el cuatrienio.

Observación:

En el PEI debe quedar claramente identificado(s) el(los) Objetivo(s) de Calidad.


No. RESPONSABLE ACTIVIDAD REGISTROS PUNTOS DE CONTROL/OBSERVACIONES

8

Director Técnico de Planeación y Funcionarios de la Dirección de

Planeación

Consolida el Plan Estratégico Institucional y se activa Procedimiento para Control de Documentos Internos del SIG.

Plan Estratégico Institucional


Envía la Oficina Asesora de Comunicaciones a través de SIGESPRO u Outlook, el Plan Estratégico Institucional aprobado para su difusión.

10 Jefe Oficina Asesora de Comunicaciones

Realiza diseño y edición del PEI e implementa estrategias de difusión del Plan a los funcionarios de la Entidad.

6.2 Modificación del Plan Estratégico

11 Contralor Auxiliar

Diligencia solicitud de elaboración, modificación o eliminación de documentos del Sistema Integrado de Gestión.

Presenta la solicitud al Comité Directivo para su aprobación.

Observación:

Las modificaciones podrán surgir de la Revisión por la Dirección o del establecimiento de una nueva política institucional.

12

Contralor Auxiliar, Directores, Jefes de

Oficina.

(Comité Directivo)

Aprueba o desaprueba la solicitud de modificación y remite a la Dirección de Planeación e caso de ser aprobada.


Punto de Control: Verifica que las modificaciones solicitadas estén acorde con las políticas y directrices institucionales.

13

Director Técnico de Planeación y

Funcionarios de la Dirección

Realiza los ajustes al Plan Estratégico Institucional, según aprobación y continúa con la actividad No. 8 del procedimiento.

ANEXO No. 1

Modelo FORMULACIÓN DIAGNÓSTICO DOFA

(Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas)

DIAGNÓSTICO DOFA

DIAGNOSTICO INTERNO (1) DIAGNÓSTICO EXTERNO (2)

DEBILIDADES AMENAZAS

FORTALEZAS OPORTUNIDADES

(1) DIAGNÓSTICO INTERNO: Se refiere a aquellos aspectos internos de la organización que se deben maximizar (fortalezas) o minimizar (debilidades) para hacer frente a los retos del entorno. Las fortalezas y debilidades tienen que ver con todos los sistemas inter-nos de la organización, tales como: productos, recursos humanos, tecnología, insumos, administración, etc.

Algunas variables consideradas como internas, entre otras, son:

- La capacidad de la dependencia y/o proceso en el diseño, ejecución y obtención de resultados, en tér-minos de su misión, condición jurídica, capacidad de innovación y recursos físicos, tecnológicos, humanos y financieros.

- Procesos administrativos (planeación, organización, coordinación, dirección, control interno, flujos de infor-mación, comunicación, etc.).

- Estructura organizacional (responsabilidad, distribu-ción de funciones, cargas de trabajo, etc.).

(2) DIAGNÓSTICO EXTERNO: Tiene como objetivo fundamental identificar y prever los cambios que se producen en términos de su realidad actual y compor-tamiento futuro. Estos cambios deben ser identificados en virtud de que ellos pueden producir un impacto favorable (oportunidad) o adverso (amenaza).


Algunas variables externas, entre otras, se tienen:

- Políticas macroeconómicas o sectoriales dadas o potenciales.

- Disponibilidad oportuna de recursos: Hay que tener en cuenta que los recursos de financiación de la Con-traloría provienen del presupuesto distrital, y que estos recursos son escasos.

- Reglamentación o normas externas que afectan a la dependencia y/o Proceso.

- Analizar las fortalezas y debilidades de las entidades auditadas, otras instituciones o instancias externas que afecten el funcionamiento de la dependencia y/o Proceso.

ANEXO No. 2Modelo

VALORES Y PRINCIPIOS INSTITUCIONALES1

(Mandato Ético)

Los colaboradores de la Contraloría de Bogotá, esta-blecemos el conjunto de valores y principios alrededor de los cuales se constituirá la vida de nuestra orga-nización y servirán de guía o marco de referencia de nuestro accionar personal e institucional (Ejemplos: Respeto, Responsabilidad, Honestidad, Productividad, Competitividad).

No. Descripción12

3

456

ANEXO No. 3Modelo

OBJETIVOS CORPORATIVOS Y ESTRATEGIAS

Con base en el Propuesta Programática del Contralor, el marco constitucional y legal, las necesidades de la Ciudadanía y las Partes Interesadas y el Diagnóstico DOFA, plantee objetivos corporativos y estrategias.

Objetivos corporativos: son las expectativas claras, realistas, medibles y verificables que la Contraloría proyecta realizar para satisfacer las necesidades de los ciudadanos a partir de la Misión, la Visión, los Valores, Principios y la Política definida.

Para la formulación de los objetivos estratégicos tener en cuenta las siguientes características:

* Apuntar al cumplimiento de la misión de la entidad.* Ser alcanzables, realistas y realizables.

* Ser medibles: es decir susceptibles de cuantificar en el tiempo a través de metas e indicadores.

* Ser entendibles por todos los funcionarios de la entidad.

Estrategias: conjunto de acciones que se llevan a cabo para lograr un determinado objetivo corporativo.

No.OBJETIVOS

CORPORATIVOSESTRATEGIAS

11.1.1.2.

22.1.2.2.

ANEXO No. 4

Modelo Taller MISION INSTITUCIONAL

La misión es la razón de ser de la entidad y contiene la formulación de los propósitos duraderos de la Con-traloría que la distingue de otros negocios en cuanto al cubrimiento de sus operaciones, sus productos, los mercados y el talento humano que soporta el logro de éstos propósitos.

De esta manera se tendrá mayor conciencia y claridad del aporte que la Contraloría de Bogotá D.C. hace al distrito, al Estado y a la sociedad en general, asimi-lando los siguientes aspectos:* ¿Qué hace la organización hoy?.* ¿Qué tendría que hacer de acuerdo con el marco

constitucional y legal?.* ¿En qué posición dentro de la estructura del Es-

tado se encuentra?.* ¿Cuál es su población objetivo?.* ¿Cuáles son los productos que ofrece?.

Con base en la misión establecida, debemos resumirla, de tal manera que sea manejada y

expresada por cualquier funcionario.

MISIÓN PROPUESTA

1 Tener en cuenta los principios y valores éticos para el ejercicio de la función pública en Distrito Capital, establecidos mediante el Acuerdo 244 de 2006 y sus respectivas actualizaciones de conformidad con lo determinado en el Artículo 14 del Decreto 489 de 2009 “Por el cual se crea la Comisión Intersectorial de Gestión Ética del Distrito Capital y se dictan otras dis-posiciones”.


ANEXO No. 5Modelo Taller

VISION INSTITUCIONAL

La Visión es un conjunto de ideas generales, algunas de ellas abstractas, que proveen el marco de referencia de lo que la Contraloría es y quiere ser en el futuro en criterio de quien la lidera en el momento, se sugiere seguir los siguientes parámetros:* Debe ser formulada por los líderes de la Entidad.* Debe tener dimensión de tiempo. * Ser integradora.* Amplia y detallada.* Positiva y alentadora.* Realista y posible.* Consistente.* Debe ser difundida interna y externamente.Para su redacción se debe pensar en:* ¿Hacia dónde se quiere ir en el futuro?.* ¿Para qué se quiere ir allí?.

VISIÓN PROPUESTA

ANEXO No. 6Modelo Taller

DEFINICIÓN DE POLÍTICAS

Política InstitucionalEs el conjunto de directrices generales de acción, encaminadas a orientar la gestión de la Contraloría de Bogotá, D.C.

POLÍTICA INSTITUCIONAL

Política del SIG

Directrices relacionadas con la operación interna, la prestación del bienes y servicios, atención al usuario, mitigación de los impactos ambientales, coherencia con los principios de de la seguridad de la información y la gestión documental, cumplimiento de los requisitos legales aplicables relacionados con el SIG, compro-misos de mejorar continuamente y la sostenibilidad del SIG.

POLÍTICA DEL SIG

Política de Calidad

Corresponde a las intenciones globales y orientación de la Organización relativas a la calidad y se formalizan por la Alta Dirección. Debe ser coherente con la política institucional y proporcionar un marco de referencia para el establecimiento de los objetivos de la calidad.

POLÍTICA DE CALIDAD

Política de Administración del Riesgo

Es la orientación general relacionada con la toma de decisiones respecto al tratamiento de los riesgos y sus efectos al interior de la Entidad.

POLÍTICA DE ADMINISTRACIÓN DEL RIESGO

Política Ambiental

Es la orientación general relacionada la naturaleza, magnitud e impactos ambientales de actividades, productos y servicios de la Entidad.

POLÍTICA AMBIENTAL


CONTROL DE CAMBIOS


1.0 R.R. 019 de marzo 14 de 2003

Se cambio todo el procedimiento que fue adoptado mediante la Resolución No. 019 del 14 de marzo de 2003:

El alcance del procedimiento se hizo coherente con lo mencionado en su descripción.

Se incluye lo pertinente al manejo de las posibles solicitudes de modificación del Plan Estratégico formuladas dentro del término de su ejecución, se reformula actividades y se aclara la responsabilidad de la socialización y difusión de la política de calidad y del manejo del documento Plan Estratégico como documento controlado.

2.0 R.R. 029 de mayo 9 de 2003

Se modificó el procedimiento suprimiendo la ejecución de actividades a cargos que no tienen la responsabilidad de hacerlo, asignándolas a los que era pertinente.

Se suprimieron actividades que no generaban valor agregado y se configuran como tareas que están inmersas en otras actividades.

Se ajustó el procedimiento y sus registros en coherencia con la política institucional y el Plan Estratégico.

Se modificó la denominación del cargo Coordinador del Grupo de Indagaciones Preliminares a Coordinador del Grupo de Actuaciones Especiales.

Se unificaron actividades con el mismo objetivo, las cuales se configuraban como tareas y podían incluirse en una sola.

Se mejoró la redacción de las actividades para ser más claras y precisas que no permitan interpretaciones.

3.0 R.R. 052 de Diciembre 31 de 2004

El procedimiento se modifica de conformidad con los cambios determinados en el procedimiento para el control de documentos internos del sistema de gestión de la calidad, adoptado mediante Resolución Reglamentaria No. 042 de Noviembre 9 de 2005.

4.0 R. R. 017 de 2006

Incorporar los conceptos de política institucional, de calidad, de administración del riesgo y de objetivos estratégicos.

Adecuar la normatividad de acuerdo con el MECI.

5.0 R. R. 022 de 2007

En la base legal del procedimiento se cambia Acuerdo 24 de 2001, por Acuerdo 361 de 2009.

Se modifica la denominación de objetivo estratégico por objetivo corporativo.

Se reorganizan los anexos de acuerdo al orden de las actividades.

Se unifican las actividades 2, 3 y 5 correspondientes a la formulación del plan.

Se elimina la actividad 12.

Se modifica el anexo relacionado con el diagnóstico DOFA, con el fin de hacerlo más sencillo.

6.0

Resolución Reglamentaria 028 de Noviembre 3 de

2009.

Se incorpora dentro de la normatividad el Acuerdo 244 de 2006 y Decreto 489 de 2009, relacionados con los principios y valores éticos para el ejercicio de la función pública.

Se incorporan actividades relacionadas con la actualización del Diagnostico (DOFA) Institucional Anual, el cual servirá de insumo para la elaboración de los diferentes planes y programas.

Se modifica el nombre del procedimiento incluyendo la actualización del Diagnóstico Estratégico Anual.



7.0 R.R. 017 de junio 29 de 2011


Se modificó el nombre del Procedimiento por “Procedimiento para Elaborar el Plan Estratégico Institucional - PEI”, de acuerdo con lo establecido en artículo 129 de la Ley 1474 de julio 12 de 2011 y se ajustó el procedimiento a la nueva estructura definida en el Procedimiento para el Control de Documentos Internos del SIG.

Se modificó el objetivo, alcance, actividades, observaciones, puntos de control del procedimiento.

Así mismo, en la descripción del procedimiento se suprimió el numeral “7.3 Actualización del Diagnóstico Estratégico Anual”.

8.0 R.R.021 de junio 11 de 2013

PROCEDIMIENTO PARA LA REVISIÓN POR LA DIRECCIÓN

Página 1 de 10


Código formato: 01002002

Versión: 2.0

FECHA: 05 DE JUNIO 5 DE 2013


Firma: Firma:



1. OBJETIVO

Establecer las actividades para realizar a intervalos planificados la Revisión por la Dirección, con el objeto de asegurar la conveniencia, adecuación, eficacia, eficiencia, efectividad del Sistema de Integrado de Gestión.

2. ALCANCE

Este procedimiento inicia con el establecimiento y difusión de los lineamientos para efectuar la Revisión por la Dirección y termina con la incorporación de las acciones correctivas y preventivas aprobadas en el Comité Directivo.

3. BASE LEGAL

Ver Normograma.

4. DEFINICIONES

Alta Dirección: persona o grupo de personas que diri-gen y controlan al más alto nivel una organización; para la Contraloría de Bogotá se asimila a los integrantes del Comité Directivo.

Efectividad: medida del impacto de la gestión tanto en el logro de los resultados planificados como en el manejo de los recursos utilizados y disponibles (NTC GP 1000:2009).

Eficacia (Logro): grado en que se realizan las ac-


tividades planificadas y se alcanzan los resultados planificados. (ISO 9000: 2005 - NTC GP 1000:2009).

Eficiencia (Gestión de Recursos): relación entre el resultado alcanzado y los recursos utilizados. (ISO 9000: 2005 - NTC GP 1000:2009).

Revisión: actividad emprendida para asegurar la conveniencia, la adecuación, eficacia, eficiencia y efectividad del tema objeto de la revisión, para alcanzar los objetivos establecidos.

Ejemplo: revisión por la dirección, revisión de los requisitos del cliente y revisión de no conformidades.

Nota: los términos conveniencia y adecuación se refieren a:

* Conveniencia: grado de alineación o coherencia del objeto de revisión con las metas y políticas organizacionales.

* Adecuación: determinación de la suficiencia total de las acciones, decisiones, etc., para cumplir los requisitos.

Sistema Integrado de Gestión: Conjunto de orienta-ciones, procesos, políticas, metodologías, instancias e instrumentos orientados a garantizar un desempeño institucional articulado y armónico.

5. ANEXOS

No aplica.



1 Contralor ó Contralor Auxiliar

Establece y difunde lineamientos para efectuar la Revisión por la Dirección, en los cuales se determinan insumos y fecha para realizar la revisión.

Comunicación Oficial Interna

Observación:

La revisión debe realizarse por lo menos una vez al año e incluir la evaluación de las oportunidades de mejora y la necesidad de efectuar cambios en el sistema integrado de gestión, contemplando la política y los objetivos.

Punto de Control:

Verifica que se establezca la información de entrada para la revisión por la dirección y todos los requisitos establecidos en los numerales 5.6.2 de la NTCGP 1000:2009 e ISO 9001:2008, 4.6 de la ISO 14001:2004 y 4.3 literal f de la NTDSIG 001:2011.

Verifica que se cumpla con lo establecido en los numerales 4.6, de la ISO 14001:2004, 5.6 de la NTCGP1000:2009 e ISO 9001:2008, Revisión por La Dirección, relacionada con la periodicidad e intervalos planificados para revisar el sistema integrado de gestión de la entidad, para asegurarse de su conveniencia, adecuación, eficacia, eficiencia y efectividad continuas.



2 Jefe Oficina de Control Interno.

Elabora informe sobre:

a. Resultados de las auditorias tanto internas como externas.

b. Estado de las acciones correctivas, preventivas (Riesgos) y de mejora.

c. Acciones de seguimiento de revisiones previas efectuadas por la dirección.

d. Resultados de la gestión realizada sobre los riesgos identificados para la entidad, los cuales deben estar actualizados.

e. Resultados de las evaluaciones de cumplimiento de los requisitos legales y otros requisitos ambientales

Remite vía SIGESPRO u Outlook el Informe a la Dirección de Apoyo al Despacho y presenta en Comité Directivo.

Informe

3

Director Técnico Desarrollo Local y Participación Ciudadana.

(Responsable Proceso de Participación Ciudadana)

Elabora informe sobre Resultados de la Medición de la Satisfacción de los Clientes, incluidas las quejas, sugerencias y reclamos.


Informe Medición de la Satisfacción de los Clientes

4

Director de Talento Humano

(Responsable Proceso de Gestión del Talento Humano)

Elabora informe sobre el desempeño de la seguridad y salud ocupacional y presenta en Comité Directivo.

Informe

5

Director de Tecnologías de l Información y las Comunicaciones

(Responsable Proceso de Tecnologías de la Información y las Comunicaciones)

Elabora informe sobre el desempeño de la seguridad de la información y presenta en Comité Directivo.

Informe

6

Contralor Auxiliar, Director, Subdirector y Jefe Oficina.


Elabora el informe sobre el desempeño de los procesos y la conformidad del producto, de conformidad con las fechas establecidas por la Alta Dirección.

Remite vía SIGESPRO u Outlook el Informe del Procesos a la Dirección de Apoyo al Despacho y presenta en Comité Directivo.

Informe de Gestión por Proceso

Observación:

El informe sobre la conformidad del producto aplica para los procesos misionales.



7Director Administrativo y Financiero

Elabora informe sobre:

• Desempeño ambiental.• Grado de cumplimiento de los

objetivos, metas y programas.• Cambios en las circunstancias

y evolución de los requisitos legales y otros requisitos ambientales.

• Resultados de los indicadores ambientales.

• Cumplimiento del Plan de Acción del PIGA.


Informe

8 Director Técnico de Planeación.

Elabora informe sobre los cambios que podrían afectar al Sistema Integrado de Gestión y las recomendaciones para la mejora del mismo.


9Director Técnico de Apoyo al Despacho

Convoca a Comité Directivo para efectuar la revisión por la Dirección.

Comunicación oficial interna

10

Contralor, Contralor Auxiliar, Directores, Jefes de Oficina.

(Comité Directivo)

Revisa los informes presentados y determina:

• Acciones relacionadas con la mejora de la eficacia, eficiencia y efectividad del Sistema Integrado de Gestión y sus procesos.

• Acciones de mejora del producto en relación con los requisitos del cliente

• Necesidades de recursos.

• Posibles cambios en la política, objetivos, metas y otros elementos de la gestión coherentes con el compromiso de mejora continúa.

Observación:

Analiza si es necesario el replanteamiento del Plan Estratégico, Planes, Política, Objetivos entre otros.

Los resultados de la Revisión por la Dirección deben hacer parte del acta de Comité Directivo y reflejar el estado del Sistema Integrado de Gestión, su conveniencia, adecuación, eficacia, eficiencia y efectividad.

Punto de Control

Verificar el cumplimiento de los numerales 5.6.3 de la norma NTCGP 1000:2009 e ISO 9001.2008, 4.6 de la ISO 14001:2004 y 4.3 literal g de la NTDSIG 001:2011, relacionado con los resultados de la revisión por la dirección que deben incluir todas las decisiones y acciones señaladas.

10 Director de Apoyo al Despacho

Elabora acta de Comité Directivo de Revisión por la Dirección y remite copia de la misma a los Responsables de Proceso y a la Dirección de Planeación.


Observación: Los informes presentados son el soporte del acta del Comité Directivo respectivo.

Punto de Control:

Verifica que los resultados de la Revisión por la Dirección hagan parte del acta de Comité y refleje el estado del Sistema, en términos de conveniencia, adecuación, eficacia, eficiencia y efectividad.



11

Contralor Auxiliar, Director, Subdirector y Jefe Oficina.


Incorpora, en el plan de mejoramiento por proceso, las acciones correctivas y preventivas aprobadas en el Comité Directivo para el proceso según el caso.

Observación:

Se activa Procedimiento para Plan de Mejoramiento - Acciones Correctivas, Preventivas y de Mejora.

CONTROL DE CAMBIOS

VERSIÓN No. DEL ACTO ADMINISTRATIVO QUE LO ADOPTA Y FECHA

NATURALEZA DEL CAMBIO

1.0 R.R.026 de diciembre 20 de 2012


Se ajustó el alcance, actividades, observaciones y puntos de control del citado procedimiento.2.0 R.R.021 de junio 11 de

2013

Resolución Reglamentaria Número 022

(Junio 11 de 2013)

“Por la cual se asignan responsabilidades y funciones para la formulación, ejecución y

seguimiento de los proyectos de inversión de la Contraloría de Bogotá D.C.”

EL CONTRALOR DE BOGOTÁ, D. C.En ejercicio de sus atribuciones constitucionales y legales, en especial las conferidas en los Artí-

culos 267, 268 y 272 de la Constitución Política y los Artículos 6, 7 y 21 del Acuerdo No. 519 del 26

de diciembre de 2012, y

CONSIDERANDO:

Que el Concejo de Bogotá D.C., expidió el Acuerdo No. 519 del 26 de diciembre de 2012, “Por el cual se dictan normas sobre la organización y funcionamiento de la Contraloría de Bogotá D.C., se modifica su es-tructura orgánica e interna, se fijan las funciones de sus dependencias, se modifica su planta de personal, se ajustan el sistema de nomenclatura y los grados de la escala salarial de la planta de personal y se dictan otras disposiciones”.

Que el citado Acuerdo en sus Artículos 6, 7 y 8, establece la autonomía administrativa, contractual y presupuestal que ejerce la Contraloría de Bogotá D.C., por lo cual le corresponde al Contralor de Bogotá, D.C., determinar los métodos y procedimientos para la

adecuada administración de los recursos disponibles en la Entidad.

Que la Contraloría de Bogotá D.C., expidió la Resolu-ción Reglamentaria No. 011 de 2005, “Por la cual se asignan Responsabilidades y Funciones para la eje-cución de los Proyectos de Inversión de la Contraloría de Bogotá D. C.”, la cual se encuentra desactualizada en todo su contenido, por lo que se hace necesario su derogación

Que la Contraloría de Bogotá D.C., en el marco de las disposiciones establecidas en el artículo 129 de la Ley 1474 de 2011 “Por la cual se dictan normas orientadas a fortalecer los mecanismos de prevención, investiga-ción y sanción de actos de corrupción y la efectividad del control a la gestión pública”, tiene formulado el Plan Estratégico 2012-2015 “Por un control fiscal efectivo y transparente”.

Que para cumplir con los postulados formulados en el Plan Estratégico 2012-2015, se debe contar como ins-trumento de planeación con la formulación, ejecución y seguimiento de los proyectos de inversión y mantener el control, evaluación, seguimiento físico y financiero permanente sobre las actividades relacionadas con los mismos, en el marco del Decreto 449 de 1999 que determina el seguimiento y control de los proyectos de inversión inscritos y registrados en el Banco de Programas y Proyectos de Inversión.

Que de conformidad con el Manual de Seguimiento al Plan – SEGPLAN – debe existir una coordinación adecuada con el fin de realizar con éxito el seguimiento y evaluación correspondiente.

procedimiento para la formula- ciÓn, seguimiento …

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