pro futuro a rba iza

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Año 7, n.º 13, diciembre de 2002

1. Antecedentes: el Sistema Privadode Pensiones

El 6 de diciembre 1992, el gobierno pro-mulgó el Decreto Ley 25897, por el cualcreó el Sistema Privado de Pensiones(SPP) como alternativa a los regímenesde pensiones administrados por el Estadoy concentrados en el Sistema Nacional dePensiones (SNP). Los objetivos específi-cos de la creación del SPP fueron tres:

• Mejorar los montos de las pensionesde los trabajadores peruanos en loscasos de jubilación, invalidez, sobre-vivencia y gastos de sepelio.

• Reducir el flujo de capital necesario,por parte del Estado, para financiar laentrega de las pensiones.

• Contribuir al desarrollo del mercadonacional de capitales.

El SPP dio origen a las administrado-ras de fondos de pensiones (AFP), em-presas constituidas con el fin de adminis-trar los fondos de los trabajadores en unrégimen de capitalización individual. Losaportes de cada trabajador se registran enuna cuenta personal denominada CuentaIndividual de Capitalización, la mismaque se incrementa mes tras mes con losnuevos aportes y la rentabilidad generadapor las inversiones del fondo acumulado

El fondo que cada AFP administraconstituye un patrimonio independientey distinto de su propio patrimonio, por loque las AFP no tienen derecho de propie-dad sobre los bienes que componen losrespectivos fondos de pensiones que ad-ministran. Únicamente son responsables

PROFUTURO AFPCambio organizacional impulsado por elplan estratégico de Recursos Humanos*

Lydia Arbaiza FerminiPROFESORA INSTRUCTORA DE ESAN

ÁREA DE ADMINISTRACIÓN Y ORGANIZACIÓN

Emilio LabartaEGRESADO DEL PADE DE RECURSOS HUMANOS DE ESAN

* Los autores agradecen a los directivos de Profu-turo, en especial a César Pera, Líder Estratégicodel Desarrollo Humano y Organizacional, porsu gentil colaboración durante la elaboración deeste caso y por autorizar su utilización parafines académicos. Trabajo presentado a la 1stInternational Conference on Medium Enterpri-se Development, llevada a cabo en la Univer-sity of Durham, Inglaterra, del 14 al 16 de juliode 2002, y organizada por esta universidad y laEuropean Foundation for Management Deve-lopment, EFMD.

esan-cuadernos de difusión160


de su administración. En retribución,recaban comisiones que fijan librementecon arreglo a las disposiciones legalesvigentes.

En el marco de esta legislación, en1993 se crearon ocho AFP, las que empe-zaron a operar entre mayo y julio de eseaño. Contaban con accionistas nacionalesy extranjeros de mucha solvencia, presti-gio y, en algunos casos, conocimiento delnegocio en otros países.

El esquema se completó con la Super-intendencia de Administradoras Privadasde Fondos de Pensiones (SAFP), entidadreguladora y supervisora de la operativi-dad y correcto funcionamiento del SPP.En el año 2000, la SAFP fue absorbidapor la Superintendencia de Banca y Se-guros, entidad que asumió sus funciones.

En el Perú, el SPP ha experimentadomuchos cambios desde su creación, tantopor aspectos normativos como por causade la competencia, tal como se muestraen el cuadro de la página siguiente.

Actualmente, el Sistema Privado dePensiones ha consolidado su presencia enla economía nacional. El Fondo de Pen-siones representa el 6,2% del PBI, el33,7% del ahorro interno de la economíay el 31,1% de la capitalización bursátil.Asimismo, el número de afiliados al SPPrepresenta el 24,9% de la PEA.

2. La evolución de la gestión enProfuturo AFP

Profuturo AFP fue constituida el 17 demayo de 1993. Nació por resolución de laSuperintendencia de Administradoras Pri-vadas de Fondos de Pensiones (N.° 053-93-EF/SAFP) expedida el 13 de mayo de

1993. Como todas las AFP, se dedica aadministrar un fondo de pensiones bajola modalidad de cuentas individuales decapitalización. Recauda recursos para in-vertirlos bajo cualquiera de las formaspermitidas por la legislación vigente yotorga a favor de los trabajadores afilia-dos a ella las prestaciones de jubilación,invalidez, supervivencia y gastos de se-pelio.

Durante los casi nueve años que llevaen el mercado, 1993-2001, puede decirseque la gestión de Profuturo AFP ha pasa-do por nueve etapas, tal como se puedeobservar en la figura correspondiente.

Desde el inicio de sus operaciones Pro-futuro desarrolló una estrategia de mer-cado masivo, es decir, se concentró enafiliar trabajadores de los segmentos deremuneraciones más bajas, que son losmás numerosos. Puesto que apuntaba almercado de gran volumen, puso en ope-ración la mayor red de agencias del país,por lo que esta etapa correspondió al cre-cimiento explosivo. Si bien algunos com-petidores siguieron una estrategia masivasimilar, otros optaron por segmentos másexclusivos y se dirigieron a los trabajado-res de remuneraciones medias y altas.

Para 1994 las AFP conocían clara-mente el potencial de sus respectivos mer-cados. Procedieron, por ello, a reorientarsus proyecciones de ventas y utilidadesen consonancia con el alto índice de in-formalidad del mercado laboral y el grannúmero de trabajadores independientes.En ese año Profuturo AFP inició un pe-riodo de reestructuración de costos.

En 1995, a diferencia de las competi-doras que en este periodo hicieron unesfuerzo de reinversión, Profuturo AFP

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Años Marco normativo-competitivo

1993 Lanzamiento del SPP y crecimiento explosivo.Conformación de grandes fuerzas de ventas.Lanzamiento de grandes campañas publicitarias.

1994 Racionalización de costos.Reducción a la mínima expresión de las fuerzas de ventas.Dos fusiones: el número de AFP se reduce a 6.AFP Horizonte absorbe a AFP Megafondo.AFP Nueva Vida absorbe a AFP Providencia.Se promulga normativa para tramitar primeros bonos de reconocimiento de losaportes al SNP.

1995 Relanzamiento del sistema con cambios normativos de importancia.Apertura de traspasos de afiliados entre AFP.

1996 Ingreso de un nuevo competidor internacional con experiencia e imagen en serviciosprevisionales y financieros (Grupo Santander adquiere a AFP Nueva Vida).Se permite que existan accionistas mayoritarios en una AFP.Estímulo a la movilidad de afiliados entre AFP.Por fusión se reduce el número de AFP a 5 (Profuturo AFP absorbe a AFP El Roble).

1997 Se incrementa la movilidad de afiliados entre AFP en desmedro de la incorporaciónde nuevos afiliados al sistema.Inicio de restricciones normativas a traspasos.

1998 Profuturo AFP inicia relanzamiento comercial de su marca, con una entrada agresivaal mercado.Se incrementan las barreras normativas para los traspasos de afiliados.

1999 Fuertes restricciones a los traspasos entre AFP.AFP Nueva Vida (Grupo Santander) compra AFP Unión y toma su control (se pasade 5 a 4 AFP).Se realiza el proceso de REPRO-AFP y se reincorporan gran cantidad de empresasmorosas al proceso de recaudación.Se permite el inicio de inversiones en el exterior (Bonos Brady).

2000 AFP Nueva Vida (Grupo Santander) se fusiona con AFP Unión y crean una nuevamarca: AFP Unión Vida.Los traspasos se reducen aun más con respecto al año anterior.Se concluye proceso de REPRO-Estatal.Se promulga normativa que permite el inicio de servicios previsionales por víaelectrónica (Internet).La crisis política y económica nacional, juntamente con factores externos, determinantasas de rentabilidad negativas para el fondo de pensiones.Se inicia fuerte etapa de turbulencia en el sistema por proyecto de ley del Congresosobre los costos del SPP.

2001 Cuatro competidores se disputan el mercado: Profuturo, Integra, Horizonte y UniónVida.Se mantiene la turbulencia del entorno político que afecta al SPP.

Profuturo AFP: cambio organizacional



adoptó una estrategia pasiva y no realizóacción alguna para desarrollar su compe-titividad.

Al año siguiente, como respuesta a lapérdida de competitividad resultante, Pro-futuro adoptó una estrategia de fusión yabsorbió a AFP El Roble. Sin embargo,esta acción fue insuficiente para contra-rrestar la mencionada pérdida de compe-titividad, por lo que la organización sereestructuró con un nuevo equipo geren-cial. La actual administración se hizo car-go de Profuturo AFP a fines de 1996 yemprendió un proceso de cambio y mejo-ramiento organizacional .

En 1997 se buscó estabilizar la em-presa para sentar las bases de una organi-zación y una estrategia que respondiera a

las exigencias competitivas. Para lograr-lo fue necesario el desarrollo y la imple-mentación de una nueva metodología deplaneamiento estratégico sobre la base deuna nueva filosofía organizacional (Mi-sión, Visión y Valores: Misvisval) y quecomprendía definición de objetivos, ac-ciones e indicadores estratégicos, planesfuncionales y personales, y reasignaciónde recursos (elaboración y ejecución pre-supuestal).

Los cambios se orientaron a lograr:

• Mayor crecimiento del negocio• Liderazgo con visión humana• Concentración en el cliente• Eficiencia en los procesos• Compromiso de toda la organización

con los objetivos empresariales.

1993: crecimiento explosivo

1994: reestrucutración de costos

1995: estrategia pasiva

1996: fusión

1997: estabilización de la compañía

1998: inversión en crecimientomodelo de gestión

1999: mejora en competenciaoperativa

2000: estrategia dedireccionamiento

2001: desarrollo de competenciasorganizacionales

VISIÓN

«Ser un ejemplo empresarialliderando en el conocimiento y la

satisfacción del cliente»

Etapas en la gestión de Profuturo AFP

163


El proceso de planeamiento estratégi-co significó identificar los factores críti-cos del negocio en función de los princi-pales grupos de interés: accionistas, clien-tes, y colaboradores. El equipo gerencialde la AFP elaboró el análisis cuyo resu-men se presenta en el siguiente cuadro.

Asimismo, se hizo patente la necesi-dad de mejorar la plataforma informáticade la empresa, que para entonces contabacon una base de datos no relacional paralos procesos clave y no tenía un sistemaadecuado de información para los proce-sos de soporte.

En 1998, Profuturo AFP adoptó el mo-delo de gestión Malcolm Baldrige y elesquema PHVA (Planear, Hacer, Verifi-car, Actuar) como base para la creaciónde su propio modelo de gestión (MGPF),y con la finalidad de conciliar y coordi-nar los distintos esfuerzos de mejoramien-to y desarrollo que le permitieran lograrniveles semejantes a los de las empresasde clase mundial.

El análisis interno de la empresa,como parte del proceso de planeamientoestratégico, se basó principalmente en esemodelo de gestión propio. Asimismo,dada la situación competitiva fue necesa-rio trabajar intensamente en la recupera-

ción de la potencia comercial de la em-presa; en consecuencia, ese año tambiénse tomaron acciones de inversión en cre-cimiento.

Igualmente, se invirtió fuertemente enun proyecto de largo alcance para contarcon una nueva plataforma informáticadotada de una base de datos relacionalpara los procesos clave.

En 1999, luego de recuperada la po-tencia y competitividad comercial de laempresa, se puso en marcha otro proyec-to de largo alcance, denominado Mejoraen Competencia Operativa, cuyo objeti-vo fue normalizar y mejorar todos losprocesos; de esta manera se logró ahorrossignificativos en los costos y mejoras enlos indicadores de la operación del nego-cio. Asimismo, se implementó y certificóel Sistema de Aseguramiento de la Cali-dad ISO-9002: 1994 en los procesos delservicio de telemarketing y sus procesosde soporte, como proyecto piloto para unsistema de aseguramiento de la calidaden todos los procesos de la empresa.

También se emprendió un programade capacitación, sobre conceptos y herra-mientas de la calidad, dirigido a los re-cursos humanos de los distintos nivelesde la organización con el fin de facilitar

Valores

CompromisoResponsabilidadHonestidadProfesionalismoProactividad

Misión

«Construir con cada uno de nuestros afilia-dos un respaldo que les permita vivir digna-mente».

Visión

«Ser un ejemplo empresarial, liderando en elconocimiento y la satisfacción del cliente».

Trabajo en equipoEmpatíaRespetoCalidezJusticia

Desarrollo personal




En un mercado de mucha competencia, donde las AFP se van consoli-dando cada vez más como parte de sólidos grupos financieros interna-cionales, es vital contar con el respaldo de accionistas que puedanmanejar ese contexto, no sólo en el aspecto financiero, sino también encuanto a la sinergia que se pueda crear con las empresas componentes orelacionadas con el mismo grupo.

La preferencia de los clientes se construye a través de la calidad de losproductos, servicios, operaciones e imagen de la AFP, lo que permitedesarrollar el posicionamiento deseado en el mercado con el fin delograr competitividad y crecimiento. Los atributos valorados por losclientes son descritos en el cuadro siguiente.

Una empresa de servicios como la AFP es intensiva en el recursohumano, por lo cual es crítico para la organización que sus colaborado-res no sólo se encuentren comprometidos con la filosofía y objetivosorganizacionales, sino que cuenten también con las competencias nece-sarias a fin de lograr ventajas competitivas: «La diferencia la hace lagente (colaboradores)».

Factores críticosde éxito

Descripción

Respaldo delos accionistas

Preferencia delos clientes

Compromiso de los colaboradores

Es uno de los factores determinantes tanto para la afiliación comopara la fidelidad del afiliado, cuya expectativa gira en torno alincremento de sus aportaciones, de modo que pueda obtener unapensión digna.

La percepción de la marca y la posición que ésta tiene frente a loscompetidores son importantes para facilitar el acercamiento y lallegada al cliente; lo que a su vez incrementa las posibilidades deafiliación y traspaso.

Tanto el servicio durante las visitas, como la atención de requeri-mientos y la calidad de la comunicación, en términos de frecuenciae información relevante, son características fundamentales paralograr la permanencia del afiliado en la AFP.

Entendido como la comisión que cobra la AFP por administrar elfondo de pensiones, es un atributo valorado por los afiliados, perono es determinante en comparación con la rentabilidad, el respaldo,la información y el servicio.

Atributos valoradospor los clientes Descripción

Rentabilidaddel fondo

Posicionamientode marca

Servicio einformación

Preciocomisiones

165


la implementación del modelo de gestióny la mejora continua.

Adicionalmente, se terminó de imple-mentar el cambio de la plataforma infor-mática con el sistema SWAFP, luego delo cual se ingresó a una etapa de estabili-zación y depuración de data.

Por otro lado, como parte de la mejo-ra en competencia operativa y dado quela legislación lo estableció así, se desa-rrolló un proyecto muy importante quesirvió para mejorar los indicadores de in-gresos y deuda de la AFP. Este proyecto,denominado REPRO-AFP, consistió encapacitar y motivar a la fuerza de ventaspara que emprendiera una etapa de supe-ración en su desarrollo profesional: brin-dar asesoría empresarial. Los vendedorespasaron a manejar carteras de empresasasignadas por la organización con el ob-jetivo no sólo de vender, sino también deconciliar la deuda de esas empresas conla AFP.

En el año 2000 se buscó una penetra-ción de mercado mucho más específicacon el desarrollo de una mejor estrategiade direccionamiento. Con este propósitose continuó con el esquema de asesoríaempresarial, se implementó el sistema decosteo ABC (Activity Based Costing) yse inició la ejecución de los proyectos deCRM (Customer Relationship Manage-ment) y DW (Data Warehouse). Todo ellopara obtener herramientas tecnológicasque permitieran a Profuturo AFP conocermejor a sus clientes y valorizar los distin-tos segmentos.

Consecuente con esta estrategia y bus-cando diferenciarse, Profuturo AFP creóa principios de ese año la gerencia y mar-ca Premium, con el fin de lograr la fideli-dad de los afiliados del segmento de re-muneraciones altas a través de elevadosestándares de servicio.

Se profundizó también la aplicacióndel modelo de gestión mediante proyec-

Modelo de gestión de Profuturo AFP

3Orientación hacia

el cliente yel mercado

1Liderazgo

5Orientación hacia

el personal

6Gestión deprocesos

4Información y

análisis

2Planeamiento

estratégico

7Resultados




tos muy específicos para el mejoramientode la calidad de la gestión de la AFP.Entre ellos «Funcionamiento eficaz», unametodología para proyectos internos demejora, alineamiento de los indicadoresy nuevas herramientas para el análisis es-tratégico.

Asimismo, con el proyecto REPRO-AFP se intensificó la mejora de los indi-cadores de ingresos y de deuda. Por otrolado, a inicios de ese mismo año se cul-minó la estabilización del SistemaSWAFP, que hizo posible la continua-ción de la mejora de la eficiencia operati-va de la AFP.

Durante el año 2001 el objetivo fuesentar las bases para el desarrollo de com-petencias organizacionales, en el enten-dido de que gran parte de la diferencia-ción que se puede obtener en este nego-cio proviene de la aptitud y actitud de loscolaboradores con relación a los clientesy el servicio que se les brinda. Para lo-grarlo, Profuturo AFP viene llevando acabo proyectos muy importantes, talescomo un plan de capacitación enfocadoen competencias, el denominado «Em-presa feliz» y un CRM interno.

Por otro lado, como una segunda eta-pa del lanzamiento de la gerencia y mar-ca Premium y el concepto que esto encie-rra, se está implementado el proyecto de«Asesor financiero», el cual consiste encapacitar a un grupo selecto de la fuerzade ventas de la empresa con el fin debrindar servicios de asesoría financieraintegral a los afiliados de este segmento.

Adicionalmente, y siempre tratandode diferenciarse, Profuturo AFP está im-plementando un proyecto de e-Businessque incluye el lanzamiento de su portal

(www.FuturoHoy.com) , con el objeto decanalizar información y brindar serviciosvirtuales para mejorar la calidad de vidade sus afiliados y del público en general.

El equipo gerencial de Profuturo AFPlidera desde el año 1997 esta estrategiade mejoramiento continuo, de manera dearmonizar los distintos esfuerzos a travésde la aplicación del MGPF. En el cuadrosiguiente se muestra el enfoque PHVA(Planear, Hacer, Verificar y Actuar) parael MGPF, base del plan de calidad degestión de Profuturo AFP.

En el año 2001, la AFP postuló alpremio peruano a la calidad y obtuvo elprimer lugar. Según la Superintendenciade Banca y Seguros, a octubre del 2001Profuturo AFP cuenta con 632 009 afilia-dos, de un total de 2 669 297 personasque comprende todo el Sistema Privadode Pensiones, y administra una cartera de1 765,66 millones de soles, de un total de11 797,39 millones de soles de todo elfondo.

3. Trascendencia de la gestión depersonas en el proceso de evoluciónde la gestión de Profuturo AFP

La gestión de personas en Profuturo AFP,que fuera trazada desde 1997, ha jugadoun papel gravitante en la evolución de lagestión del negocio. En los próximos acá-pites se desarrollarán los aspectos quecon mayor claridad muestran la estrate-gia aplicada y los resultados obtenidos.

Debe empezarse señalando que el pro-ceso de fusión con AFP El Roble en 1996trajo consigo una serie de complicacio-nes para la empresa, la más resaltante fueconsecuencia del poco énfasis que se pusoen la integración de las dos culturas or-

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ganizacionales que pugnaban por expre-sarse.

Para entonces, la empresa había pasa-do por tres modelos de gestión de recur-sos humanos, la rentabilidad no era acep-table y las pautas que se aplicaban –tiporeducción de costos– eran sólo medidaspaliativas para mantener en operación elnegocio.

En materia de recursos humanos, nose evaluaba el desempeño de los trabaja-dores, los ascensos beneficiaban al per-sonal menos calificado y la política sala-rial desmotivante había creado un climade descontento.

Respecto a los niveles gerenciales, nose percibía un liderazgo claro ni habíaintegración de funciones. Daba la impre-

Criterios delMGPF

Planear Hacer Verificar Actuar

7.5Auditoríasinternas yexternas

7

7.1

7

7.3

7.47.5

Auditoríasinternas yexternas

1Liderazgo

2Planeamiento

estratégico

3Orientación

hacia el clientey mercado

4Información y

análisis

5Orientación

hacia elpersonal

6Gestión deprocesos

MGPFMisvisval

Proyección social

Pensamientoestratégico

Administraciónpor objetivos

CRM-Marketing1:1

e-Business

BSCControl porexcepción

Árbol de factores

Sistemas SRHEmpresa FelizCompetencias

Cadena cliente-proveedor

ISO 9000:2000

Estrucuturaflexible

Empowerment

ProcesoparticipativoContratos de

gestión

Canales deaccesoPivotal

Acceso a lainformaciónCapacitaciónFacilitadores

Estructuraorganizacional

IntranetProyectos de

mejorasRediseño de

procesos críticos

Planeamiento estratégico

Planeamiento estratégico

Planeamiento estratégicoFuncionamiento eficaz



Funcionamiento eficazAcciones correctivas y

preventivas




sión de que cada gerencia se manejabacomo un feudo independiente.

Como consecuencia de lo señalado, elgrado de satisfacción de los trabajadoresalcanzaba entre 43% y 49%.

En 1997, con el fin de terminar conesta situación, el equipo que acababa dehacerse cargo de la empresa dio inicio alcambio organizacional sobre la base deun plan estratégico de recursos humanos,el mismo que se traduciría en los diferen-tes procesos de recursos humanos.

La gestión de recursos humanos deProfuturo AFP se basa en un sistema cuyoobjetivo fundamental es el cumplimientode las metas y objetivos establecidos enel planeamiento estratégico de la organi-zación a través del propio desarrollo delos trabajadores, de la mejora de su des-empeño y su bienestar personal.

La estructura organizacional, las áreasy los procesos de la organización hansido diseñados en función de la estrategiadel negocio, que apunta a satisfacer enforma eficiente las necesidades de losclientes. Se puede decir que los esfuerzosactuales se dirigen a lograr una organiza-ción enfocada al cliente y orientada a pro-cesos. Por esta razón, Profuturo AFP bus-ca desarrollar habilidades y conocimien-tos especializados y fomentar la inicia-tiva y la toma de decisiones.

En este sentido, se estimula la coope-ración y colaboración entre los miembrosde la empresa a través de reuniones deequipo en cada gerencia o área, donde secomparte información relevante e indica-dores aportados por cada líder responsa-ble de los procesos y se promueven ini-ciativas comunes de mejora. Asimismo,

se recogen y analizan ideas, y se evalúael impacto de éstas con un claro trata-miento de las vías de comunicación as-cendente y descendente.

Alineado, por tanto, con la filosofíay cultura organizacional de la AFP, elsistema de recursos humanos está confor-mado por cinco subsistemas: aplicación,evaluación, conservación, desarrollo ysuministro.

3.1. Aplicación

En el año 2000 Profuturo AFP inició lasacciones necesarias para migrar de unaestructura funcional a una estructura en-focada al cliente. Se partió de la identi-ficación de clientes y de los procesos quesustentan los servicios dirigidos a ellos.Como primera fase se implementó laestructura mostrada en la página subsi-guiente.

3.2. Evaluación

El sistema de evaluación del desempeñoen Profuturo AFP no consiste solamenteen la verificación de determinados com-portamientos de los trabajadores, consti-tuye también una oportunidad para revi-sar y contrastar opiniones y fomentar lacomunicación vertical y horizontal en laorganización. Tres son los componentesde este sistema: los contratos de gestión,el sistema matricial y la evaluación as-cendente.

Los contratos de gestión son una he-rramienta descriptiva de los resultados quese espera lograr. Se derivan del procesode fijación de objetivos estratégicos, losque se traducen en planes estratégicos ymetas para cada área y cada individuo.Puesto que se elaboran una vez al año,

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permiten contrastar los objetivos pacta-dos con los objetivos logrados y estable-cer nuevas metas. Los trabajadores fir-man sus respectivos contratos como unamanera de reforzar el compromiso con-traído y conservan su ejemplar para con-trolar su propio avance.

En la actualidad este proceso se reali-za sólo en los niveles estratégicos; se es-pera implementarlo al resto de niveles dela organización durante el año 2002.

Los contratos de gestión son aplica-bles en el caso del personal administrati-vo. El personal de ventas no requiere cum-plir contratos de gestión, pues es evalua-do de acuerdo con metas de venta.

No cumplir con los objetivos de laempresa puede acarrear consecuencias ne-

gativas para el empleado, pues está enjuego su calificación. Asimismo, cuandoel empleado logra resultados antes de lasfechas programadas acumula puntos quele significan «bonos», los que a su vez setraducen en bonificaciones que puedenalcanzar hasta dos sueldos y medio a finde año, como un premio especial.

Todos los trabajadores tienen la obli-gación de revisar su contrato de gestióndiariamente, a fin de estar al corriente desu desempeño. Está en proyecto imple-mentar los contratos en medios informá-ticos con un sistema de alarmas, de modoque el trabajador sea avisado por su com-putadora de su estado de avance.

Asimismo, cada dos meses se reali-zan jornadas de fin de semana en las cua-les las jefaturas evalúan los resultados de

Sistema de recursos humanos

DESARROLLO

FILOSOFÍA YCULTURA

ORGANIZACIONAL




Unidades de Desarrollo de Negocios. Son áreas estratégicas que se encargan de la captacióny mantenimiento de los afiliados y empleadores y se dirigen al mercado por segmentos.

Servicios al Afiliado. Esta unidad agrupa los procesos operativos dirigidos al afiliado: trámitede la afiliación o traspaso ante la SBS, trámite de bono de reconocimiento, administración delas comunicaciones dirigidas al afiliado y manejo del archivo físico de afiliados y empleadores.

Servicios al Empleador. Abarca el proceso de Administración de Aportes, que consiste enla recaudación, acreditación y cobranzas de aportes, además de los servicios dirigidos alempleador.

Servicios al Pensionista. Es responsable del proceso de Administración de Pensiones, desdela evaluación de expedientes hasta el otorgamiento de la pensión. Además se encarga deldesarrollo de servicios dirigidos al pensionista.

Canales. Son las unidades de contacto directo con los clientes, entre ellas: Agencias, Tele-marketing, Atención a Clientes, Unidad de Reclamos y Requerimientos, Servicios e Internet.

Como soporte a toda la organización están las áreas de Desarrollo Humano, Marketing yTecnología, Administración e Inversiones, esta última a cargo del proceso de Administracióndel Fondo. Como áreas de staff o asesoría se encuentran Contraloría, Planeamiento Estraté-gico, Calidad y Asesoría Legal.

Estructura organizacional de Profuturo AFP

LÍDERESTRATÉGICO

LÍDERESTRATÉGICO

LÍDERUNIDAD

LÍDERUNIDAD

LÍDERUNIDAD

LÍDERUNIDAD

LÍDERUNIDAD

LÍDERUNIDAD

LÍDERESTRATÉGICO

Provincias

LÍDERUNIDAD

Contraloría

PLANEAMIENTO

GESTIÓN LEGAL

CALIDADSOPORTE ADMINISTRATIVO

SOPORTE FINANCIERO

GESTIÓN DEPERSONAS

YDESARROLLO

ORGANIZACIONAL

MARKETINGY SERVICIOS

TECNOLOGÍAE INFORMACIÓN

INVERSIONES

AFILIADO

EMPLEADOR

PENSIONISTA

SERVICIOS

CANALES

Premium Desarrollo de Negocio

Servicios al Afiliado

Servicios al Empleador

Servicios al Pensionista

Empresarial

171


los contratos de gestión en forma inter-funcional. Esto es, se comenta el desem-peño de cada trabajador en función desus interrelaciones y resultados con lasáreas con las cuales establece contactos.

Finalmente, los contratos de gestiónson revisados por el gerente del área dosveces al año; también son auditados altérmino del año por el área de RecursosHumanos y el área de Planificación yControl de Gestión.

Los contratos de gestión comprendentres aspectos: planes de desarrollo y me-joramiento, indicadores operativos, y ni-vel de satisfacción del cliente, y permitenincorporar metas de innovación, creativi-dad, proactividad y trabajo en equipo demanera equilibrada, a través de la asigna-ción de un peso específico (valor) a cadaaspecto.

Otro de los componentes del sistemade evaluación es el sistema matricial deevaluación del desempeño por potencial,cuyo objetivo es evaluar la actuación delcolaborador a través del logro de metas yobjetivos concretos en un periodo de tiem-po (año calendario), buscando coheren-cia entre los planes funcionales de la AFPy las metas individuales de las personas.Se identifican las fortalezas y áreas demejora de las personas, cuali-cuantificán-dolas, y se les asigna colores que simbo-lizan estadios de desarrollo de las perso-nas y los equipos en un momento dadodel negocio.

Cada líder asigna un color determina-do a cada colaborador de su equipo, loque se traduce en un instrumento llamado«carta de intención». En ella, cada líderfundamenta las razones por las cuales haasignado determinado color, consigna las

EQUIPOS DE TRABAJOFuncionales e

interfuncionales

PROYECTOSESTRATÉGICOS

PROYECTOSOPERATIVOS

PLANESFUNCIONALES

PLANESPERSONALES

Contratode Gestión

PLANEAMIENTOESTRATÉGICO

Despliegue de estrategias




posibilidades y potencial del colabora-dor, y las acciones de mejora y refuerzo.Este instrumento permite que el colabo-rador exprese sus necesidades de capa-citación y las negocie con su líder. Eldocumento es refrendado con la firma dellíder y del colaborador.

El tercer componente del sistema, laevaluación ascendente, se aplica a los lí-deres. Consiste en que los colaboradorescontestan un cuestionario «anónimo» deevaluación de su líder y, posteriormente,éste recibe los resultados obtenidos sobresu gestión.

Este sistema proporciona un feedbackde gran utilidad para el líder, pues le per-mite tomar conocimiento de aspectos quepasaban inadvertidos para él, de modoque puede modificar los aspectos negati-vos y reforzar los positivos. Mediante esteprocedimiento se consigue, además, me-jorar la comunicación y las relaciones in-terpersonales en la empresa.

El contrato de gestión, la evaluacióndel desempeño y la evaluación ascenden-te son herramientas que respaldan el alto

desempeño porque son objetivas, forma-les (escritas), periódicas, negociadas in-dividualmente con el líder, y sus resulta-dos no sólo retroalimentan a cada colabo-rador y a su líder, sino también al área decapacitación que elabora el plan personalde capacitación, sobre la base de la iden-tificación de mejoras, capacidades, po-tencialidades y posibilidades de desarro-llo de cada colaborador. Los resultadosde este proceso también alimentan el pro-ceso de reclutamiento interno, en el cualse consideran las potencialidades de lostrabajadores siguiendo los lineamientosestablecidos en la política de promociónde personal.

La retroalimentación de la evaluacióndel desempeño se ha constituido en unaherramienta metodológica de transmisiónde conocimientos, de identificación, decomunicación de fortalezas y debilidadeshacia los colaboradores y entre las distin-tas áreas; asimismo, en un medio eficazde modificación de conducta.

La evaluación correspondiente al bien-estar y satisfacción de los colaboradoresde Profuturo AFP se describe en el acápi-

Estructura del contrato de gestión

Planes de innovación y mejoramientoPrincipalesSecundarios

Indicadores operativosGeneralesEspecíficosCalidad

Planes de contribución al negocioExternosInternos

173


te sobre bienestar y satisfacción del per-sonal.

3.3. Conservación

Respecto al subsistema de conservación,en este acápite se describe el tema de lascompensaciones, mientras los temas demotivación, beneficios y comunicaciónse tratan extensamente en el acápite: Bien-estar y satisfacción del personal.

Profuturo AFP establece las compen-saciones a sus trabajadores sobre la basedel equilibrio y un sistema de recompen-sas y reconocimiento que comprende unaserie de mecanismos orientados a refor-zar los criterios de productividad y po-tencial de las personas en función dellogro de resultados.

El proceso de asignación de compen-saciones considera el análisis previo decada puesto: sus características gerencia-les, conocimiento y experiencia técnicaque implica, su impacto en la solución deproblemas y su relación con los resulta-dos (su contribución al negocio). De estaforma se equiparan los cargos en los ni-veles estratégicos, tácticos y operativosde la organización. Los valores asigna-dos a las posiciones evaluadas se compa-ran con los del mercado y, en lo específi-co, con los de corporaciones de similar

nivel de colocaciones a través de encues-tas de remuneraciones, cuidando el crite-rio de equilibrio interno.

Anualmente, se revisa el nivel salarialasignado a cada trabajador. Se toma encuenta el porcentaje de cumplimiento delos planes establecidos, el color obtenidopor el trabajador en la matriz de desem-peño y la posición del salario en el mer-cado. Con estos elementos se determina elincremento salarial cuando corresponde.

Las acciones de reconocimiento y re-compensa, tal como se observa en el si-guiente cuadro, se aplican de acuerdo conel tipo de función que desarrollan los tra-bajadores.

La fuerza comercial cuenta con unmodelo de comisiones por producción quebusca otorgar a estos trabajadores la mo-tivación necesaria para el logro de susobjetivos. La escala de comisiones se es-tablece en función de la remuneraciónasegurable mensual del afiliado. Asimis-mo, el cumplimiento de objetivos de ven-tas y/o coyunturales es materia de con-cursos en los cuales se otorgan premios,incentivos monetarios y otros mecanis-mos de reconocimiento, como la publica-ción de la relación de ganadores en laintranet de la empresa.

Acciones de Comisión/ Convención Capacitación Proyectos Compensaciónconservación bono de mejoras fija/variable

Ventas 4 4 4 4

Administrativos 4 4 4

Servicios 4 4 4




Las comisiones e incentivos por ven-tas se ponen en conocimiento de la fuerzacomercial a través de reuniones periódi-cas con los líderes respectivos y en lareunión del gerente comercial con la tota-lidad de la fuerza de ventas, en la cual secomunican resultados comerciales, estra-tegias, nuevas comisiones y bases de con-venciones. Las comisiones e incentivosson conocidos por todos y constituyen elmotor para la captación de afiliados. Lacomunicación ascendente es tratada enlos comités de área; en este caso específi-co, en los comités comerciales. Los sub-gerentes de ventas se reúnen con los jefesy supervisores de ventas, de quienes reci-ben la retroalimentación que luego ellostrasladan a su gerente del área.

De acuerdo con la productividad de lagestión desarrollada a través del tiempo,se distinguen tres categorías al interior dela fuerza de ventas: asesores empresaria-les, asesores empresariales senior y ase-sores empresariales másters. Cada cate-goría recibe el reconocimiento del esta-tus alcanzado e incentivos que se expre-san en incrementos salariales.

Profuturo AFP organiza anualmentela «Convención de los Mejores», eventoque se realiza fuera del país y expresa elreconocimiento de la empresa a los mejo-res asesores de la fuerza comercial, de-signados luego de las evaluaciones efec-tuadas con relación a las metas estable-cidas.

Los programas de capacitación cons-tituyen también acciones de reconoci-miento a los mejores colaboradores de lafuerza comercial. Algunos de éstos se im-parten en convenio con universidades lo-cales, como el de Asesoría Financiera yel Diplomado Comercial; hay también una

maestría interna dirigida a los colabora-dores administrativos. Estos programasse describen más adelante, en el acápite:Educación, capacitación y desarrollo depersonal.

Además, cada año se realizan accio-nes de reconocimiento a los colaborado-res que participan en el desarrollo e im-plementación de proyectos de mejora quehayan obtenido resultados positivos, conlo que se refuerza la iniciativa personal.

Por su parte, los trabajadores admi-nistrativos y el personal operativo y deservicio de las áreas clave de atención alos clientes cuentan con un sistema decompensación fija-variable enfocada allogro de objetivos. Los trabajadores deestas áreas también son susceptibles derecibir reconocimiento debido a proyec-tos de mejoras, y los más destacados to-man parte también en la «Convención delos Mejores».

3.4. Suministro

Los puestos de trabajo en Profuturo AFPcuentan con una clara descripción de fun-ciones específicas y generales. Cuandose necesita diseñar un nuevo puesto, seprocede a evaluar el requerimiento y adefinir los roles que implica el valor agre-gado del cargo. Esta definición determi-na los requisitos clave del puesto, los quesirven de base para construir su perfil.Este perfil es registrado en la hoja deanálisis del cargo, que es completada conel líder y/o el ocupante de igual posicióncon el detalle de las habilidades de inte-racción, capacidades intelectuales, geren-ciales, motivacionales, nivel educativo,conocimientos técnicos, nivel de expe-riencia, nivel de seguridad e higiene, er-gonomía, nivel de exigencias físicas y

175


emocionales que requiere el perfil de laposición solicitada. De esta manera seestablecen las habilidades requeridas y seinicia el proceso de selección del per-sonal que cumpla con dichas especifica-ciones.

La búsqueda de personal calificado selleva a cabo a través de las fuentes dereclutamiento interno y externo.

El reclutamiento interno está basadoen las estrategias del CRM-i, CustomerRelationship Management-Inside, a tra-vés de las cuales se identifican candida-tos cuyos perfiles responden al perfil delcargo solicitado. Para tal efecto se hagenerado una base de datos en la cualestán especificados la experiencia laboral–actual y anterior– y el nivel académicode cada trabajador de Profuturo AFP.Además, se valora la información rele-vante del perfil del postulante de acuerdocon su pertinencia para el cargo. Se exa-mina:

• Nivel de información y cultura gene-ral, nivel y uso del sentido común,capacidad para percibir detalles de larealidad, niveles de atención y con-centración, uso conceptual, capacidadde aprendizaje, creatividad, niveles depensamiento (abstracto/funcional yconcreto) de análisis.

• Niveles de extroversión/introversión,capacidad para enfrentar/evadir al me-dio, nivel de relaciones interpersona-les, rasgos típicos.

• Las capacidades, potencial y posibili-dades de desarrollo del colaborador,de acuerdo con los resultados obteni-dos en las evaluaciones del desempe-ño y el contrato de gestión.

• La «hoja de vida», instrumento ma-nual donde el colaborador de Profutu-ro AFP ha descrito en forma sistemá-tica y ordenada su trayectoria laboraly académica.

Las personas que trabajan en Profutu-ro AFP son sometidas a las mismas prue-bas que las personas reclutadas en el am-biente externo, pero tienen prioridad enla asignación de puestos debido a su tra-yectoria en la empresa y a la informaciónrelevante que manejan, así como por loscriterios de equidad y justicia que preva-lecen en la organización.

El reclutamiento externo se realiza através del contacto directo con las uni-versidades, los servicios de consultorasespecializadas en el suministro de recur-sos humanos y mediante anuncios en pe-riódicos.

El proceso de selección comprendeuna serie de actividades programadas deacuerdo con lineamientos de política. Seaplican pruebas y se desarrollan entrevis-tas estructuradas, no sólo en cuanto alaspecto cognitivo, sino también con rela-ción a la llamada inteligencia emocional.Estos dos factores determinan la incorpo-ración o la no incorporación de una per-sona a la organización, sin discrimina-ción alguna. La decisión final la toma elárea demandante. Las pruebas son estra-tificadas de acuerdo con la complejidaddel cargo.

Los nuevos colaboradores de nivel es-tratégico y táctico que se incorporan aProfuturo AFP pasan por un proceso deinducción, el cual consiste en realizar unabreve exposición sobre la empresa. Reci-ben para ello el Misvisval, la estructura ehistoria de la organización, el sistema de




evaluación del desempeño y el reglamen-to interno de trabajo. El líder inmediatosuperior se encarga de informar al nuevocolaborador acerca de los principales pro-cesos, subprocesos y políticas de la em-presa, así como de las funciones y losprocedimientos inherentes a su cargo.Adicionalmente, de acuerdo con las fun-ciones del puesto que desempeñará, elnuevo colaborador debe entrevistarse conlas personas en coordinación con las cua-les trabajará.

La retroalimentación de este procesose realiza mediante encuestas de satisfac-ción aplicadas –a los tres y a los seismeses de producida la incorporación– tan-to al nuevo colaborador como al líderinmediato superior.

3.5 Desarrollo

El subsistema de desarrollo se trata en lossiguientes dos acápites. Lo que concierneal aspecto de formación se describe en elacápite dedicado a la educación, capaci-tación y desarrollo de personal, mientrasque lo referido al aspecto de counseling-coaching se describe en el acápite sobrebienestar y satisfacción del personal.

Profuturo AFP evalúa los sistemas detrabajo y el sistema de recursos humanosen los siguientes niveles:

• Directorio. Reunión para evaluar eldesempeño de Profuturo AFP; desta-can los temas económicos y financie-ros y los de orientación estratégica.

• «Funcionamiento eficaz». Programaliderado por la gerencia general yorientado a mejorar la toma de deci-siones mediante la implementación de

mejores prácticas de funcionamientoy gerencia eficaz. Todas las gerenciassostienen una reunión semanal o quin-cenal de seguimiento y control de losindicadores, proyectos estratégicos yplanes funcionales. Este programa tie-ne también como objetivo mejorar lacomunicación en el nivel estratégico.

• Control y seguimiento del planeamien-to estratégico. Se realiza en dos nive-les. El primer nivel corresponde al aná-lisis estratégico de la organización y ala revisión y validación de los objeti-vos estratégicos (análisis causa-efectode los indicadores), mientras el segun-do nivel corresponde a las reunionesde seguimiento del plan estratégico.

Las iniciativas de mejoramiento parael sistema de recursos humanos se hanimplementado de acuerdo con los objeti-vos planteados por la estrategia organiza-cional. En el siguiente cuadro se detallanlas diferentes mejoras introducidas en lagestión de recursos humanos durante losúltimos años.

Educación, capacitación y desarrollo depersonal

Como parte del sistema de recursos hu-manos, el subsistema de desarrollo-for-mación es la base para la planeación de laeducación, capacitación y desarrollo delos colaboradores de Profuturo AFP.

Atendiendo a la estrategia del nego-cio y a la luz del modelo de desarrollo decompetencias de Brockbank, el área decapacitación desarrolla su gestión bus-cando ser el soporte principal para la im-plementación de las competencias orga-nizacionales.

177


2001 • Diseño de CRMi (Customer Relationship Managment-Inside)• Implementación del Proyecto “Empresa feliz”.• Implementación del Empowerment Tool Box• Definición de competencias organizacionales.

2000 • Contacto con universidades y consultoras para el proceso de reclutamientoexterno.

• Establecimiento de políticas de selección diferenciadas para provincias.• Diseño e implementación del análisis de cargo.• Elaboración e implementación de “Hola Profuturo” (presentación de la orga-

nización).• Diseño e implementación de la encuesta de medición de satisfacción del

proceso de inducción y de la encuesta de adaptación al cargo.• Diseño e implementación de la evaluación ascendente.• Capacitación en herramienta “matriz de colores”, para la evaluación de des-

empeño, a líderes y colaboradores en Lima y a jefes de agencias en provincias.• Implementación de la carta de intención, en la cual se evidencia las oportuni-

dades de mejora y el potencial de cada colaborador y, además, se asegura laretroalimentación líder-colaborador.

• Comparación (cruce) entre la evaluación del desempeño y la identificación delas necesidades de capacitación.

• Creación de la maestría interna y de la carrera profesional en asesoría comer-cial y financiera.

• Diseño e implementación de la estructura orientada a clientes.

1999 • Revisión y mejora de visión, misión y valores.• Elaboración e implementación de los procedimientos y políticas del área de

recursos humanos.• Creación de base de datos de postulantes.• Capacitación a los niveles estratégicos en la utilización de la herramienta

“matriz de colores” para la evaluación del desempeño.• Implantación de categorías de asesor máster y asesor senior en la fuerza de

ventas.

1998 • Evaluación y mejora del perfil del personal de contacto con el cliente.• Mantenimiento del clima organizacional con un nivel de satisfación del 79%.• Implementación del contrato de gestión a nivel gerencial.• Inicio de las convenciones de ventas.• Convenios con la UPC y ESAN para eventos de capacitación.• Diseño e implementación de la evaluación “Percepción interáreas”.

1997 • Creación de la visión filosófica del negocio.• Desarrollo e implementación en un 80% del área de recursos humanos.• Acciones de mejoramiento que lograron cambios positivos significativos en el

clima laboral. Se pasó de una cultura autocrática a una cultura participativa detipo consultivo inicial (Medición Likert).

• Nivel de satisfacción del 78%.• Cambio del perfil de la fuerza de ventas e implementación de nuevo sistema

de comisiones.• Diseño del contrato de gestión.• Estudio de remuneraciones internas y externas. Creación de niveles salariales.

1996 • Fase de diagnóstico de la gestión del área de recursos humanos.• Implementación de mediciones de clima organizacional.• Primera medición del nivel de satisfacción: 41%.

Años Mejoras introducidas en la gestión de recursos humanos




En ese sentido, la capacitación de Pro-futuro AFP se estructura en un programaalineado con los objetivos estratégicos;es decir, en respuesta a las demandas deaprendizaje de la organización. Las he-rramientas básicas para el desarrollo deeste programa son: el diagnóstico de ne-cesidades de capacitación (ver figura), elperfil del cargo y la evaluación matricialdel desempeño por potencial.

El diagnóstico de necesidades de ca-pacitación recoge la siguiente informa-ción: prioridades estratégicas de cada área,acciones por realizar para el cumplimien-to de estas prioridades, áreas que colabo-rarán para el cumplimiento de estas ac-ciones, visión de la capacitación de todasestas áreas y relación de participantes delárea en el entrenamiento específico. Para

el personal nuevo se realizan cursos tron-cales, como por ejemplo, SPP, herramien-tas tecnológicas, «Conociendo a Profutu-ro», entre otros, los que en el proceso deevaluación del desempeño se incorpora-rán al diagnóstico de necesidades de ca-pacitación.

Las áreas participan activamente ensesiones de trabajo en las cuales el líderde cada gerencia o área y el responsablede Recursos Humanos elaboran un mapade capacitación. Se basan, para ello, enun análisis que va de lo general a lo espe-cífico; es decir, desde las necesidades glo-bales de capacitación por áreas con rela-ción a la estrategia del negocio hasta lasdemandas de capacitación individuales decada persona componente del área.

Diagnóstico de necesidades de capacitación

Priorice los 3 principales desafíos de suárea para el año 2000.

Señale al menos 2 ó 3 acciones básicaspara cada uno de ellos.

¿Quiénes participan? (Empresa y área).

Visión de la capacitación orientadaa la empresa.

Visión de la capacitación orientadaa la empresa.

Participantes de su área.

ABSTRACTO

A ____B ____C ____D ____E ____

A ____B ____C ____D ____

A ____B ____

A ____B ____C ____D ____E ____

A ____B ____C ____D ____

A ____B ____

Detallar nombresCONCRETO

179


Las prioridades estratégicas se con-trastan con los objetivos del negocio comouna forma de validar y ejercer control decalidad sobre el producto académico.Igualmente, se busca alinear los resulta-dos de la evaluación del desempeño conlas necesidades de capacitación, tanto porparte de los colaboradores como por par-te del desarrollo de la empresa. Una vezobtenida toda la información necesariapara estas herramientas, se genera el pro-grama de capacitación (ver figura).

El programa de capacitación, que sedirige a todos los niveles –estratégicos,tácticos y operacionales– y segmentos delnegocio –administrativos, ventas y servi-cios–, se genera utilizando cuatro catego-rías académicas clave en las cuales sebasa la estrategia de capacitación:

• Cursos troncales. Brindan informaciónbásica sobre conocimientos generalesde la industria y de la empresa.

• Cursos de desarrollo humano. Estánorientados al desarrollo del trabajadoren la relación personal-profesional.

• Cursos de gestión. Se orientan a la op-timización de la gestión.

• Cursos técnicos especializados. Per-miten el óptimo desempeño de las ac-tividades que comprenden los distin-tos cargos.

Luego se traza una correlación matri-cial entre el nivel de desempeño del cola-borador y las curvas esperadas en térmi-nos de orientación de la gestión de lacapacitación. Esta matriz analiza los prin-cipales cursos que serán tomados por cadacolaborador con relación a su desempeñoy la optimización de su potencial, lo querefuerza el conocimiento y las habilida-des en el puesto de trabajo de todos loscolaboradores en los diferentes niveles.

Programa de capacitación


Programa Anualde Capacitación

ESTRATÉGICO

SegmentoAdministrativo

SegmentoVentas

SegmentoServicios

TÁCTICOOPERATIVO

M A T R I Z I N D I V I D U A L



Las curvas esperadas son función delcolor asignado a la persona, resultado desu estadio de carrera. Luego se efectúa unbalance de la capacitación recibida y lamejora o no del desempeño. De esta ma-nera se crean coordenadas en función delestadio de carrera de las personas en laorganización, atendiendo a un programaintegral de formación, y se logra un co-rrelato entre la intensidad de la capacita-ción y el factor por reforzar, dependiendodel estadio.

A finales del año 2000, el programade capacitación de Profuturo AFP pusoénfasis en el desarrollo del conocimientosobre gestión, las funciones propias de laAFP y el desarrollo humano.

La base para el despliegue concretode la capacitación es la realización de loscursos internos y externos. Los primerosse dictan en el auditorio de la empresa,equipado con herramientas modernas parala enseñanza de adultos. Los segundos sedictan en hoteles, universidades, centrosde enseñanza, etc., de acuerdo con lospatrones del proveedor.

En el caso de los cursos internos, lacapacitación se sustenta en la elabora-ción de material académico propio.

Para controlar y hacer seguimiento delavance del programa de capacitación yevaluar la efectividad del mismo, se cuen-ta con el programa de «Funcionamientoeficaz» y con la evaluación del desem-peño.

La capacitación permite generar unmejor desempeño en la organización, yaque el personal de todos los niveles, aexcepción de la fuerza de ventas, es eva-luado de acuerdo con la matriz de evalua-

ción del potencial y del desempeño, cuyareferencia base es la carta de intencióndel año anterior. Esto permite enfocar lacapacitación de acuerdo con las necesi-dades individuales de mejora y potenciaro reforzar las habilidades necesarias. Seespera que en la siguiente medición deldesempeño las personas hayan reforzadoaquellas áreas de mejora, lo cual consti-tuye un mecanismo para evaluar, simul-táneamente, el resultado de la capacita-ción.

Todos los cursos y talleres son eva-luados por el área de capacitación, paracautelar que su contenido cumpla con lasnecesidades de los colaboradores y de laempresa. En algunos de ellos se incluyetemática referente a gestión y liderazgo,orientación e inducción, según los objeti-vos globales y específicos del programa.A su vez, los colaboradores evalúan cadacurso y taller en los que participan, demodo que proporcionan retroalimentaciónsobre el desarrollo del curso.

En el caso del área comercial, la eva-luación de la capacitación se realiza me-diante la relación entre el rendimientoacadémico y la productividad en ventas,mientras en el caso del personal adminis-trativo se evalúa la relación entre el ren-dimiento académico y la mejora de lagestión, medida en la evaluación del des-empeño.

Los talleres de capacitación dirigidosa los colaboradores del nivel estratégicopara el análisis del desempeño organiza-cional contribuyen a desarrollar una capaci-tación enfocada en la excelencia en lagestión. Adicionalmente, el personal tác-tico operativo es capacitado en herramien-tas basadas en las mejores prácticas vi-gentes para el mejoramiento de la calidad.

181


Profuturo AFP ha dado énfasis espe-cial a la capacitación del personal queopera con el producto, a fin de cumplirestándares mínimos sobre los cuales sus-tentar su gestión. Para este proceso secuenta con facilitadores en todo el ámbi-to nacional, quienes con el personal delárea de capacitación dictan clases pre-senciales y elaboran documentos escritosque refuerzan el conocimiento sobre losdiversos temas. Se utiliza las herramien-tas tecnológicas de comunicación, comointranet y correo electrónico.

Las acciones para el desarrollo profe-sional de los colaboradores de ProfuturoAFP se llevan a cabo por convenio endiversas instituciones académicas, perotambién mediante el programa «Asesorfinanciero», dictado por personal estraté-gico de la organización y dirigido a ase-sores premiun. Este programa se iniciócomo plan piloto del proyecto de crea-ción de la universidad interna de Profutu-ro AFP, concebido con la idea de quesean los propios colaboradores de la em-presa quienes enseñen, a fin de lograr unaempresa que aprende liderada en el cono-cimiento por su propia gente.

Bienestar y satisfacción del trabajador

Como parte del sistema de recursos hu-manos, el subsistema de conservación yel subsistema de desarrollo –counseling-coaching– son la base para la planeacióndel bienestar y satisfacción de los colabo-radores de Profuturo AFP. Las activida-des correspondientes son descritas en lospárrafos siguientes.

a) Ambiente de trabajo

Profuturo AFP cuenta con un plan de me-joramiento de la satisfacción de sus co-laboradores, el cual incluye, entre otras

acciones, la política orientada al mejo-ramiento de la salud y seguridad organi-zacional, cuyo objetivo es preservar eldesarrollo y calidad de vida de los traba-jadores y, específicamente, generar unacultura de prevención. Para tal efecto, laempresa desarrolla las siguientes activi-dades:• Descarte de agudeza visual en coordi-

nación con centros oftalmológicos.• Exámenes médicos dentro de la em-

presa.• Programa de chequeo integral de la

salud en coordinación con Essalud.• Charlas sobre seguridad personal y

cuidado de la salud, física y psicoló-gica.

• Guías para una vida saludable a travésde la intranet.

El cuidado de la salud integral delcolaborador suele comprender programasfocalizados, como el despistaje de deter-minadas afecciones en grupos de riesgo oa pacientes con afecciones crónicas. Tam-bién se ofrece a los colaboradores la po-sibilidad de acceder a un seguro médicoque les permita mantener el cuidado desu salud; Profuturo AFP asesora a su per-sonal acerca del tipo de seguro y los be-neficios del mismo y llega a realizar lostrámites necesarios para la incorporacióny el seguimiento del asegurado.

En áreas como la de telemarketing,donde los trabajadores mantienen la mis-ma posición durante prácticamente lasocho horas de trabajo, se ha tratado dereducir el cansancio y el stress propios dela actividad con medidas que consideranla ergonomía en los muebles, equipos,ventilación e iluminación.

Asimismo, la seguridad es un factorque la empresa toma en cuenta como ele-




mento sustentador de la calidad de vidadel colaborador. A este propósito obede-cen las siguientes acciones:• Cuidado y mantenimiento de las esca-

leras del edificio; se han colocado bor-des antideslizantes en sus extremos.

• Carteles de seguridad en las pizarras,a través de las cuales se difunden losfactores de cuidado personal.

• Comunicaciones vía intranet y correoelectrónico sobre aspectos relativos aseguridad personal.

Además, se ha formado el ComitéCentral de Seguridad, compuesto por elgerente de Recursos Humanos, la jefa delárea de Bienestar y el jefe de Personal.Este comité se reúne cada dos meses paraevaluar y discutir aspectos relevantes enmateria de seguridad, así como para re-coger iniciativas y observaciones de loscolaboradores.

Igualmente, en cada piso del edificiose han formado brigadas de seguridad in-tegradas por trabajadores de distintos ni-veles y segmentos de negocios de la or-ganización, a través de quienes se reci-ben sugerencias para la buena marcha delos programas de seguridad. Adicional-mente, los trabajadores contribuyen a en-riquecer la información contestando lasencuestas preparadas para medir la satis-facción respecto a la seguridad.

Los medios usados para mantener lacomunicación en este campo son los quese aprecian a continuación.

Periódicamente, se realizan simulacrosde incendios y movimientos sísmicos conla colaboración de asesores especializa-dos en el tema, acciones que se difundenen vitrinas y vía correo electrónico.

Con relación a otros aspectos del am-biente de trabajo, el uso del fotocheckpermite a la empresa contar con un am-biente de seguridad en sus instalaciones,además de ser un documento de identifi-cación de sus colaboradores ante los clien-tes; asimismo, el personal de los nivelesoperativos y tácticos viste el uniformeinstitucional.

En cuanto a las oficinas, los colabora-dores que tienen contacto con el clientetrabajan en un ambiente cómodo y están-dar en áreas equipadas con medios elec-trónicos. Los colaboradores de niveles es-tratégicos cuentan con oficinas privadasque les permiten atender asuntos relacio-nados con el contenido confidencial desu actividad de la forma más confortabley segura posible.

Por otro lado, la empresa ha dispuestoun área especial donde los trabajadorespueden tomar su refrigerio.

Tabla de medios

Permanente Mensual Bimestral

Boletín interno

Comité deseguridad

e-mail

Vitrinas

Intranet

Programa Espacios

183


b) Clima de respaldo al personal

Profuturo AFP realiza esfuerzos de res-paldo a sus colaboradores en función deelementos identificados en estudios de ne-cesidades de personal. Ha puesto en mar-cha, por ejemplo, un proyecto denomina-do «Empresa feliz», que responde a lapregunta «¿Qué hace feliz al trabajadorde Profuturo AFP?». El objetivo es apli-car de manera segmentada elementos alu-sivos al bienestar de los trabajadores, tra-ducidos en una serie de acciones selec-cionadas como de alto impacto. Este pro-grama nace como consecuencia de la me-dición de la variable Trabajo en Equipo ybuscando reforzar el mantenimiento delos resultados de la percepción interáreas.Los factores que más impactan de acuer-do con el diagnóstico son: la familia, elhecho de dar, el trabajo y la recreación(ver figura siguiente).

Con relación a estas características,se trazaron acciones de bienestar deriva-das del reactivo Conformidad y Presióndel trabajo. Entre ellas, las tardes de vier-nes familiar durante el verano, así comoel taller de teatro en el que participancolaboradores de los distintos niveles ysegmentos de la empresa.

El programa «Sonríe con ProfuturoAFP» es otra actividad derivada del plande «Empresa feliz» y consta de un pro-grama de reforzamiento compuesto porfichas y figuras (smiles) entregadas a lasdiversas áreas por demostrar actitudes po-sitivas, como la colaboración y el servi-cio a los demás. La idea es formar elrompecabezas del logotipo institucional,con piezas canjeables por un número de-terminado de fichas. Toda la empresa par-ticipa en esta actividad, trabajadores detodos los niveles, de todos los segmentosy de todo el ámbito nacional.

El programa de soporte para los cola-boradores incluye los siguientes aspec-tos:

• Programa de consejería psicológica,atendido por un psiquiatra y dos psi-cólogas, el cual presenta una demandainteresante.

• Atención a las necesidades de seguri-dad social, así como la administraciónde pólizas privadas de salud.

• Otorgamiento de créditos a través deuna política planificada de préstamos.


Luego de lo cual los tamaños fueron claros… sin descartar la importan-cia de cada variable encontrada…

Lafamilia El

darEl

trabajo Larecreación



• Convenios con entidades de salud res-pecto al control y prevención de en-fermedades, por medio de los cualesse desarrollan diversos programas dechequeos médicos.

• Programa de apoyo en la compra deútiles y uniformes escolares para loshijos del personal, mediante ejecuciónde campañas escolares en convenio conentidades proveedoras de estos insu-mos.

• Otorgamiento de préstamos en efecti-vo para matrículas escolares y univer-sitarias, como medio para apoyar laeducación y el desarrollo de los hijosdel personal.

Puede mencionarse en este acápitetambién la política de promoción interna,que fomenta la posibilidad del personalde acceder a un nuevo puesto de trabajocon mayores responsabilidades y benefi-cios. Así, el recurso humano de la empre-sa tiene prioridad cuando se trata de cu-brir vacantes.

El despliegue incluye a todos los ni-veles de la organización y utiliza los me-dios mostrados en la tabla anterior, lo

que refuerza la variable de comunicacio-nes internas en la medición del clima la-boral.

c) Satisfacción del personal

La medición de la satisfacción en el tra-bajo es hoy parte determinante del desa-rrollo de la gestión humana en ProfuturoAFP y ha sido una preocupación desde1996, año en que se encontraron indica-dores muy bajos de satisfacción en laspersonas que formaban parte de la orga-nización.

Luego de una cuidadosa planificaciónsistemática del desarrollo de un ambientede trabajo motivador, se llevaron a cabouna serie de acciones integradas con elobjeto de producir efectos importantes enla conducta y actitudes de los colabora-dores.

El equipo gerencial trata de lograr,como orientación principal, un ambientede colaboración; cuenta para ello con laherramienta de medición denominada Per-cepción interáreas, con la cual se obtienela percepción global de cómo interactúacada área. Dicha herramienta se basa enlos siguientes reactivos.

Reactivos de percepción interáreas

• Trato

• Amabilidad

• Disposición paraatender requeri-mientos

• Eficiencia

• Eficacia

• Satisfacción delservicio

185


La mejora en los niveles del climaorganizacional ha sido significativa y es-table a lo largo de los últimos cinco años,incluyendo a todos los niveles jerárqui-cos, segmentos y ámbitos geográficos dela organización. Durante este periodo se

analizaron indicadores clave del clima or-ganizacional, utilizando como instrumen-to el medidor de clima organizacional deRensis Likert, cuyo objetivo es la medi-ción de las variables mostradas en el si-guiente cuadro.

Reactivos del clima organizacional

• Comunicaciones

• Presión en el trabajo

• Recompensas

• Conformidad

• Estructura de metas

• Identidad organizacional

• Trabajo en equipo

• Toma de decisiones

Cabe señalar que lo más importantedel análisis fue considerar los modelosculturales a medida que se aplicaban losplanes. Profuturo AFP fue transitando porel modelo de organización autoritariafuerte en 1996 y el modelo autoritariobenévolo en 1997, para a partir de enton-ces y hasta la fecha reconocerse en elmodelo participativo consultivo con tra-zos del modelo participativo.

Por otro lado, la empresa mejora susreactivos de recompensas por el hechode fomentar acciones recreativas, entrelas cuales se puede citar:• Práctica semanal de deportes.• Campeonatos semestrales.• Celebraciones: Día de la Madre, Día

del Vendedor, Día del Padre, Día dela Secretaria, Día de la Integración ycierre del año.

Para todas estas actividades, los re-sultados de satisfacción se han manteni-do en niveles destacables.

Profuturo AFP evalúa la efectividadde estas acciones por medio de medicio-nes que alcanzan niveles favorables. Di-chas mediciones son:

• Rotación del personal, ya que una pre-ocupación constante de la empresa hasido mantener el índice correspondien-te muy por debajo del promedio regis-trado por el Sistema Privado de Pen-siones.

• Ausentismo del personal, medido a tra-vés de la presencia de los colaborado-res en los distintos eventos organiza-dos por la empresa.

Asimismo, la organización relacionalos hallazgos identificados en estas eva-luaciones con los resultados de la satis-facción de clientes externos, con el fin deevaluar el impacto que la gestión de per-sonas genera en el factor clave de prefe-rencia de clientes.




Conviene señalar que este indicadorde satisfacción de clientes es explicadono sólo por factores endógenos, sino tam-bién por factores exógenos, por lo que lasatisfacción del personal sólo respondepor una parte de su comportamiento.

El despliegue incluye a todos los ni-veles de la organización utilizando losmedios mostrados en la «tabla de me-dios».

Asimismo, por medio de instrumen-tos de investigación (encuestas) aplica-dos a los clientes internos, donde partici-pan los niveles estratégicos, tácticos yoperativos, se recopila información y seobtiene la respectiva retroalimentación.

La efectividad de estas herramientasse revisa en el programa de «Funciona-miento eficaz» y en el planeamiento es-tratégico.

En el cuadro de las páginas siguientesse puede apreciar claramente las mejorasobtenidas por Profuturo AFP desde el año1997 hasta la fecha en materia de bienes-tar y satisfacción de los colaboradores.

Resultados del personal

Al aplicar de manera sistemática desde1996 su sistema de recursos humanos,como soporte al desarrollo de la estrate-gia organizacional, Profuturo AFP ha idologrando resultados destacables en la ges-tión de personas.

Por ejemplo, en 1996 alcanzó 40% enla medición del clima laboral, mientrasen los siguientes años obtuvo niveles cer-canos a 80% en este aspecto, lo cual re-presenta un resultado alentador respectode la satisfacción interna. La siguiente

figura muestra la evolución de este indi-cador:

Muy relacionado con el indicador cli-ma laboral, el indicador servicio internoo percepción interáreas, medido desde1999, ha alcanzado resultados cercanosal 70% todos los años, tal como se mues-tra en la figura.

Otro indicador importante en la ges-tión de personas es la evaluación del des-empeño, que en Profuturo AFP se tradu-ce en un mapa de colores para todo eluniverso de los colaboradores. La próxi-ma figura muestra la evolución positivade este indicador. Lo ideal es que en laorganización no haya colaboradores cali-ficados como rojos ni como amarillos,sino un número adecuado de verdes yblancos, y más azules y celestes.

1996 1997 1998 1999 2000

Clima laboral100%

80%

60%

40%

20%

0%

1999 2000 2001

Percepción interáreas100%

80%

60%

40%

20%

0%

187



Por otro lado, la gestión de la capaci-tación ha presentado incrementos encuanto a la inversión en horas de capaci-tación, no sólo de manera absoluta sinotambién por segmentos, tal como se mues-tra en la figura.

1997 1998 1999 2000

Evaluación del desempeño

100%80%

60%40%

20%

10%

0%

Rojo Amarillo VerdeBlanco Azul Celeste

Operativo Táctico Estratégico

40000

20000

01999 2000

Total horas de capacitación

Asimismo, un indicador muy impor-tante en una empresa de servicios inten-siva en personas es la productividad la-boral, más aun si la fuerza laboral es elgrupo más numeroso de la organizacióny cuya función e impacto son determi-nantes. Tal como se puede apreciar en lafigura, este indicador presenta una evolu-ción muy positiva desde 1993.

El siguiente cuadro muestra la rota-ción del personal de Profuturo AFP. Elresultado es favorable, puesto que el in-dicador está por debajo de la media com-parativa con relación a las otras AFP, quealcanza alrededor del 10%.

La elevación súbita que se observa ensetiembre del 2000 se debe, fundamen-talmente, a una razón de coyuntura: unareestructuración organizacional.

Profuturo

Productividad fuerza de ventas

20

15

10

5

093 94 95 96 97 98 99 00 01

Rotación de personal30%25%

20%15%

10%

5%

0%Enero 00 Julio 00 Enero 01

GUÍA PARA EL INSTRUCTOR

Resumen

El caso presenta un modelo exitoso degestión humana en una administradora defondos de pensiones (AFP), modelo quejugó un papel gravitante en la evolucióndel negocio en los últimos cinco años.



Año Mejora incorporada

2001 Implementación y ejecución de préstamos en efectivo por escolaridad: ámbitonacional.Incremento de actividades deportivas: frontón, futbolito, damas.Creación y aplicación de la política de seguro médico.Replanteamiento de la política de préstamos.Mejoramiento del boletín interno: “Así Opinan los Colaboradores”.Creación y aplicación del formato para crédito escolar.Creación y aplicación del formato para solicitar préstamo.Planificación de la participación del personal de provincias en eventos por realizar-se en Lima.Planificación de la participación del personal estratégico en saludos personalizadosde cumpleaños.Medición de la satisfacción en saludos de cumpleaños.Sistematización de actividades realizadas para el personal.Planificación y ejecución de charlas educativas para el personal y su familia.

2000 Afianzamiento de programas deportivos: conformación de selección de futbolito yselección de vóley mixto y participación de estas selecciones en campeonatosinterempresas.Implementación de torneos de bowling.Creación de “Profuturito”, mascota que representa la identificación con la empresay su calidez característica.Planificación, coordinación y ejecución del chequeo médico integral al personal deLima.Detección de problemas de salud de mayor incidencia en la población laboral comobase para la implementación de programas de salud.Diseño y ejecución del programa anual “Internalización de valores” por medio deconcursos de nivel nacional.Mejoramiento del boletín interno: “Conociendo Nuestros Equipos de Trabajo”.Despliegue y canalización del “Buzón de Sugerencias” vía intranet.Planificación y ejecución del programa “Facilidades a Nuestros Colaboradores”(descuentos al personal en teatros, peñas, circos).Creación y ejecución de merchandising de valores: relojes con mensajes impresosdistribuidos en toda la empresa.Creación y ejecución del programa educativo vía intranet: “Guías para una VidaSaludable”.Diseño y aplicación de encuestas de satisfacción en eventos.Medición de la efectividad de la comunicación por vitrinas.Despliegue de comunicaciones de interés general por medio de intranet.Programación y ejecución de visitas del área de Bienestar a algunas agencias deprovincias.Implementación de la política de “ No fumar”.Consejería psicológica y psiquiátrica al personal.

1999 Rediseño del programa de recreación: se implementan más horas de entrenamien-tos en deportes y se ejecuta campeonatos internos.

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1999 Planificación y ejecución del “Día de Integración”.Diseño y ejecución de programas de despliegue de la cultura empresarial por mediode merchandising (reglas, cuadros, brújulas, trípticos).Creación y ejecución de evento para el despliegue del Misvisval.Planificación y ejecución de controles médicos libres.Diseño y ejecución del programa de comunicación descendente “Espacios”.Creación y ejecución del programa de reconocimiento público a los deportistas de laorganización.Creación del programa de educación en defensa civil.Mejoramiento del boletín interno: “Conociendo Nuestras Provincias”.Diseño e implementación de la política de uniformes.Diseño e implementación de la política de préstamos.Diseño y aplicación de encuestas de satisfacción por beneficios.Créditos escolares.

1998 Diseño y ejecución de programas con el objetivo de lograr mayor identificación conla empresa. Medios: uniformes, ternos, buzos, loncheras, maletines de colegio, resca-te y utilización del himno de la empresa, cartas de bienvenida a la empresa, identifi-cación de deportistas representativos de la empresa, creación y entrega de fotocheck.Diseño y ejecución de programas con el objetivo de establecer lazos de confraterni-dad y compañerismo: saludo y celebración de fiestas significativas (Día de la Amis-tad, Día de la Mujer, Día del Vendedor, Día de la Madre, Día del Padre, cierre de año).Diseño y ejecución de programas de recreación como herramienta para mejorar elclima laboral, así como para fidelizar a los colaboradores. Programa “Martes Depor-tivos”.Diseño y ejecución de programas de responsabilidad social: préstamos por emergen-cias, créditos escolares, exámenes de agudeza visual, créditos para adquirir lentes,coordinaciones para adquirir la libreta electoral mecanizada.Diseño, implementación y ejecución de comunicación interna a través de vitrinasinformativas en cada piso, en cada edificio y en el ámbito nacional: cumpleaños,actitud positiva, “Pensando en ti” y otros de interés general.Diseño y ejecución del programa personalizado: “ Saludos de Cumpleaños”.Diseño y ejecución del boletín interno: “ProFuturo Informa”.Diseño y ejecución del programa de reconocimiento al personal por 5 años deservicios.Aplicación de la encuesta de percepción interáreas: programa de reconocimiento alárea ganadora.

1997 Diagnóstico poblacional: entrevistas, observación directa, focus group .Diagnóstico de comunicaciones internas: entrevistas, observación directa.Diagnóstico de acciones de recreación: entrevistas, observación directa.Diagnóstico de beneficios existentes para los colaboradores: documentos, entre-vistas.Diagnóstico de los sistemas de salud: documentos, entrevistas con proveedores yusuarios.Planificación de programas y presupuesto necesario para implementar las medidascorrectivas.

Año Mejora incorporada



En el desarrollo del caso se muestra lasituación de la empresa antes y despuésde 1997, los sistemas de trabajo internos,las políticas de educación, capacitación ydesarrollo de personal, el esquema debienestar social y, por último, los resulta-dos objetivos y tangibles que ha obtenidola empresa. Asimismo, se deja entrever laparticipación y compromiso permanentede la alta dirección en estos procesos.

Objetivos académicos

Con el presente caso se espera que losparticipantes:

• Analicen los antecedentes, objetivos yprincipales cambios que ha sufrido elSistema Privado de Pensiones en elPerú, como alternativa al Sistema Na-cional de Pensiones.

• Estudien la evolución del negocio através de las nueve etapas por las queha atravesado la empresa hasta la fe-cha.

• Identifiquen las principales herramien-tas que han facilitado el desarrollo delmodelo de gestión humana aplicadoen Profuturo AFP.

• Reconozcan las prácticas aplicadaspara lograr una gestión humana que seconvierta en la opción viable para su-perar una situación difícil.

• Identifiquen las acciones que se ibantomando en respuesta a las situacionespresentadas.

• Apliquen sus conocimientos sobre ad-ministración, recursos humanos y es-trategia a una organización de un sec-tor específico.

Preguntas para orientar el estudio

• ¿Qué observaciones podría hacer a estemodelo de gestión humana de Profu-turo AFP?

• ¿Es factible aplicar este modelo de ges-tión humana en alguna otra empresade otro sector empresarial?

• ¿Cuál sería a su criterio el próximopaso que debería dar Profuturo AFPen su modelo de gestión humana?

• ¿Qué opina acerca de la interrelaciónentre la estrategia del negocio y la es-trategia de recursos humanos?

• ¿Qué aspectos positivos y/o negativosobserva usted en:

• El plan de capacitación

• El sistema de comunicación interna

• La cultura organizacional

• El desarrollo de la estrategia de moti-vación

• El CRM interno

• El concepto «Empresa feliz»?

• ¿Qué herramientas del modelo de ges-tión humana de Profuturo AFP le pa-recen obsoletas?

• ¿Qué herramientas del modelo de ges-tión humana de Profuturo AFP le pa-recen novedosas y de importancia?

• ¿Qué cambios aplicaría usted al siste-ma de recursos humanos en funciónde los cinco subsistemas en los cuales

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se sustenta el modelo de gestión hu-mana?

• ¿Qué comentarios le merecen la es-tructura funcional de Profuturo AFPen relación con el organigrama clá-sico?

• ¿Considera a la empresa viable en ellargo plazo?

• ¿Cómo observa el desarrollo de lasdemás administradoras de fondos depensiones?

pro futuro a rba iza

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