Organizacin II

DEDEDICATORIA:

Quiero dedicar este trabajo a Dios, por darnos las fuerzas necesarias para salir a delante.A nuestros padres por estar siempre Con nosotros, brindndonos su apoyo incondicional.

A nuestro profesor MERINO VELASQUEZ, que da a da nos imparte conocimientos de gran valor acadmico, que nos sern tiles para desempearnos en nuestra carrera profesional. Los integrantes del grupo!!!

INDICE

INTRODUCCIN

En este trabajo se pretende realizar un diagnstico organizacional aplicando los principios de la organizacin que permita describir la situacin actual de CABLE VISI SAC, muchas veces se pasan por alto estos elementos y nos encontramos con centros laborales que nunca han hecho o han sugerido realizar un estudio organizacional. Es necesario concientizar la necesidad de investigar los aspectos subjetivos implicados en el proceso laboral para establecer una estrategia de intervencin dirigida a perfeccionar dicho proceso, a fin de cuentas se refiere a estructurar lo planeado y llevarlo a la prctica de manera que las metas y objetivos planeados se lleven a cabo, tambin a cmo deben ser las funciones, jerrquicas y actividades a realizar, engloba lo que es el organigrama. Funciones y actividades que estn por estructurarse, as mismo ve al futuro, inmediato y remoto, as mismo la organizacin constituye el dato final del aspecto esttico o de mecnica. Nos dice en concreto cmo y quin va hacer cada cosa, el puesto adecuado para la persona adecuada.

Este trabajo est estructurado como se describe a continuacin:Captulo I en este captulo detallaremos cada principio de la organizacin con sus respectivos autores que dieron sus grandes aportes a las empresas.Captulo II.Captulo III:

OBJETIVOS

General- Aplicar una entrevista de intervencin dirigida a disminuir o eliminar las problemticas detectadas que influyen en el proceso laboral de la organizacin.

Especficos:- Evaluar las condiciones de trabajo que se evidencian en la Organizacin, su efecto en la actividad laboral y el resultado del trabajo.- Diagnosticar los efectos del proceso laboral sobre el trabajador- Evaluar los elementos que deben incluirse en la estrategia de intervencin.

CAPTULO IMARCO TEORICO

Principio de la organizacinLos principios son el conjunto de valores, creencias, normas, que orientan y regulan la vida de la organizacin. Son el soporte de la visin, la misin, la estrategia y los objetivos estratgicos. Estos principios se manifiestan y se hacen realidad en nuestra cultura, en nuestra forma de ser, pensar y conducirnos. (Diccionario de la real Academia Espaola, 2011)La organizacines"la accin y el efecto de articular, disponer y hacer operativos un conjunto de medios, factores o elementos para la consecucin de un fin concreto"(Simn Andrade Espinoza Diccionario de Economa),La"organizacin consiste en ensamblar y coordinar los recursos humanos, financieros, fsicos, de informacin y otros, que son necesarios para lograr las metas, y en actividades que incluyan atraer a gente a la organizacin, especificar las responsabilidades del puesto, agrupar tareas en unidades de trabajo, dirigir y distribuir recursos y crear condiciones para que las personas y las cosas funcionen para alcanzar el mximo xito"(Ferrell O.C., Hirt Geoffrey, Ramos Leticia, Adriaensns Marianela y Flores Miguel ngel Introduccin a los Negocios en un Mundo Cambiante)La "organizacin es, a un mismo tiempo, accin y objeto. Como accin, se entiende en el sentido de actividad destinado a coordinar el trabajo de varias personas, mediante el establecimiento de tareas, roles o labores definidas para cada una de ellas, as como la estructura o maneras en que se relacionarn en la consecucin de un objetivo o meta. Como objeto, la organizacin supone la realidad resultante de la accin anterior; esto es, el espacio, mbito relativamente permanente en el tiempo, bajo el cual las personas alcanzan un objetivo preestablecido"(Alexei Guerra Sotillo)Laorganizacin"cuando es utilizada como sustantivo, implica la estructura dentro de la cual, las personas son asignadas a posiciones y su trabajo es coordinado para realizar planes y alcanzar metas"American Marketing Association (A.M.A.)

Clasificacin de los principios de la organizacin Principio del objetivo

Snchez Babiln (2006); manifiesta que toda la organizacin debe ser la expresin de su finalidad.Toda organizacin debe ser la expresin de su finalidad, y cada componente o unidad considerando, como un medio de la organizacin, debe contribuir en alguna manera a la realizacin de los objetivos generales, en consecuencia, cada parcial debe tener un propsito sobre cmo debe ser su contribucin al propsito comn

Principio de especializacin

La especializacin se da cuando cada tarea resultante de la divisin del trabajo es asignada con un carcter permanente a un trabajador o grupo de ellos, de manera que se hacen expertos en dicha tarea o funcin.La idea de Urwick (en Chiavenato, 1999, pg. 103) acerca de la especializacin es que cada persona realice una sola funcin, y este hecho ser el que determine la divisin especializada del trabajo. Con la especializacin se consiguen los siguientes objetivos: Al ser ms reducidas y concretas las tareas que los empleados llevan a cabo, el trabajo les resulta ms fcil. Adquieren experiencia con mayor rapidez puesto que las tareas son repetitivas. Facilita la seleccin de los empleados para un puesto determinado. Se crean nuevos puestos de trabajo que resultan de la divisin en tareas. Facilita el control por parte de los mandos.

Principio de coordinacin

(Henry Mintzberg) todas las actividades humanas organizadas, desde la fabricacin de artesanas hasta el descenso del hombre en la luna, hacen necesarios dos requisitos fundamentales y opuestos entre s: la divisin del trabajo en varias labores para su realizacin y desempeo y la coordinacin de esas tareas para llevar a cabo la actividad en cuestin. La estructura de una organizacin puede ser definida sencillamente como la totalidad de maneras distintas en las que el trabajo ha sido dividido en labores diferentes para despus lograr la coordinacin entre tales tareas. James D. Mooney escribi en The principles of organization, la direccin es la tcnica o el arte de dirigir y la organizacin es la tcnica de relacionar deberes especficos o funciones en un todo coordinado. A modo de leyes naturales o principios, Mooney enuncia que los de organizacin son 4: Coordinacin, Autoridad, Liderazgo y Especializacin, entendiendo por coordinacin a la razn fundamental para organizar, pues las organizaciones son el resultado natural de la divisin y especializacin del trabajo y su propsito consiste en lograr el desempeo coordinado de todos los trabajos que las componen.Coordinar armonizar y sincronizar, en forma ordenada, el esfuerzo individual dentro del grupo o equipo de trabajo (y del trabajo de dichas unidades o reas en relacin con las restantes en la organizacin) con respecto a su magnitud, tiempo y sentido con el objeto de lograr una accin unificada dirigida a la obtencin de los objetivos y a la realizacin de las actividades que conducen al xito.La coordinacin nos remite a la idea de movimientos, de una ordenacin armnica de actividades, tareas y acciones de la estructura organizativa, entre las personas y unidades de un mismo nivel jerrquico o entre distintos relacionados.Narvez, en el cap. 2 del libro Qu es Administracin?, Ediciones Macchi, 2da. Edicin, explica: Coordinar es establecer la armona entre todos los actos de una empresa, de manera de facilitar su funcionamiento y procurar el xito; es sincronizar los recursos y las acciones en las proporciones adecuadas, con el objetivo de subordinar los medios a los fines.Newman, citado por Solana en obra citada, expresa: La coordinacin significa la sincronizacin y unificacin de las acciones de un grupo de personas. Hay trabajo coordinado cuando las actividades de los empleados son armoniosas, ensambladas e integradas hacia un objetivo comn Especializacin y Divisin del Trabajo

(Frederick Winslow Taylor 1856 1917) el anlisis del trabajo y el estudio de tiempos y movimientos crearon condiciones para una total reestructuracin de las operaciones industriales, eliminando los movimientos innecesarios y economizando energa y tiempo. Una de las consecuencias del estudio de tiempos y movimientos fue la divisin del trabajo y la especializacin del obrero, con el fin de elevar su productividad. Al verificar que el trabajo puede ejecutarse mejor y de manera ms econmica, mediante la subdivisin de tareas, se lleg a la conclusin de que el trabajo de cada persona debera, en la medida de lo posible, limitarse a la ejecucin de una nica y simple tarea predominante. Con esto, cada obrero pas a ser especializado en la ejecucin de una nica tarea o de tareas simples y elementales, para ajustarse a los estndares descritos ya las normas de desempeo establecidas por el mtodo. La limitacin de cada obrero a una nica operacin o tarea, de manera continua y repetitiva, encontr en la lnea de produccin (o lnea de montaje) su principal base de aplicacin. Estas ideas encontraron rpida aplicacin en la industria estadounidense y se extendieron de igual manera a todos los dems pases ya casi todos los campos de actividades. A partir de ah, el obrero perdi su libertad e iniciativa para establecer su manera de trabajar y pas a ser confinado a la ejecucin automtica y repetitiva de una operacin o tarea manual, simple y estandarizada, durante toda su jornada de trabajo.Se tena la idea bsica de que la eficiencia aumenta con la especializacin: cuanto ms especializado fuera un obrero, tanto mayor sera su eficiencia.

Principio de Unidad de Direccin y Mando

Este principio puede expresarse as: un solo jefe y un solo programa para un conjunto de operaciones que tienden al mismo fin"

(Henri Fayol) Es esta la condicin necesaria de la unidad de accin, de la coordinacin de fuerzas, y de la convergencia de esfuerzos.Un cuerpo de dos cabezas es, en el mundo social como en el mundo animal, un monstruo. No vale la pena de que viva.Es necesario no confundir Unidad de direccin (un solo jefe, un solo programa) con Unidad de mando (un agente no debe recibir rdenes sino de un solo jefe). La unidad de direccin se crea mediante una buena constitucin del cuerpo social; la unidad de mando depende del funcionamiento del personal"La unidad de direccin implica que para cada funcin de la organizacin exista una planificacin nica, estratgica, cuya autoridad y responsabilidad deban estar a cargo de un rgano bien definido.Puede fcilmente el lector puede comprender los perjuicios que implicara el no tener bien definido quin administrar las finanzas de la empresa. De tal modo, las finanzas quedaran, por defecto, dispersas y a merced de la voluntad de diversos actores. Por eso, la unidad de direccin se crea mediante una buena constitucin del cuerpo social". Es decir que al departamentalizar la empresa se deben identificar claramente las funciones, establecer a quin se le asignan las mismas delegando especficamente la autoridad correspondiente; quedando de esta manera bien delimitada la responsabilidad de cada funcin.Por otra parte, la unidad de mando depende del funcionamiento del personal". Recordando lo ya establecido por Fayol, esta unicidad no depende solamente de configurar buenas estructuras organizacionales, sino que depende principalmente de cmo el elemento humano ejerza el mando conferido a cada una de las jerarquas. La unidad de mando no puede existir sin la unidad de direccin, pero no deriva de sta".

Principio de Autoridad y Responsabilidad

(Henry Fayol 1841- 1925) la autoridad es conferida por el puesto, no por quien lo ocupa, y la relacin entre autoridad y responsabilidad es muy estrecha. La responsabilidad asignada a un individuo para lograr un objetivo determinado, debe ir acompaada por la atribucin de la autoridad correspondiente, y esa atribucin implica una obligacin del individuo hacia la organizacin.Henry Fayol da mucha importancia al principio de autoridad y dice que: no concibe la autoridad sin la responsabilidad y que la responsabilidad es un corolario de la autoridad, su consecuencia natural, su contrapeso indispensable. Sostiene que se distingue en un buen jefe la autoridad legal inherente a la funcin y la autoridad personal formada de inteligencia, de saber, de experiencia, de valor moral, de aptitud de mando, servicios prestados, etc. En un buen jefe, la autoridad personal es el complemento indispensable de la autoridad legal.

Principio de Delegacin

Chiavenato Idalberto. Introduccin a la teora general de la Administracin Mediante la delegacin se transfiere la autoridad y, en algunos casos, la responsabilidad hacia posiciones inferiores de la jerarqua. Es obvio que un superior no podr delegar la autoridad que no tenga. Mediante la delegacin hacia niveles inferiores de la jerarqua se ha conseguido en algunas organizaciones mayor flexibilidad, satisfacer las necesidades del cliente y adaptarse al ambiente La delegacin en la prctica puede ser formal o informal, mediante un procedimiento escrito o de manera oral, y adems puede ser temporal o definitiva.(Horton, 1992, pgs. 58-61): Las tcnicas de delegacin de autoridad son: Delegar la tarea completa, lo que permite al superior controlar mejor los resultados al entregar toda la tarea y su responsabilidad al subordinado, que adems podr tener mayor iniciativa por cuanto es el nico responsable. Delegar en la persona adecuada, lo que supone tener la capacidad de identificar adecuadamente a los subordinados en los que delegar. Delegar responsabilidad y autoridad. Una delegacin completa no consiste simplemente en la asignacin de una o ms tareas, si no que ha de permitrsele que sea el responsable de su ejecucin y que tenga la suficiente autoridad para llevarla a cabo como mejor estime. Proporcionar informacin adecuada para que la persona en que se delegue comprenda la tarea y los resultados esperados, los recursos con que cuenta y ante quien tiene que responder y cuando. Mantener retroalimentacin, de manera que el subordinado conozca cmo est realizando la tarea por la persona que ha delegado en l. Evaluar y recompensar el desempeo al final del trabajo por sus resultados Principio de Tramo de Control

(HAMPTON, 2004) Se refiere al nmero de trabajadores que un gerente puede dirigir de manera eficaz y eficiente. Esto determina principalmente, el nmero de niveles y gerentes que una organizacin posee.A medida que ms grande sea este tramo de control, ms eficaz ser la organizacin, en trminos de costos. No obstante, se puede encontrar que en ciertos aspectos un tramo de control demasiado amplio afecta el desempeo de los trabajadores, esto porque los supervisores no poseen tiempo para brindar el liderazgo y la ayuda que se requieren.

Los tramos de control reducidos, permiten que un gerente pueda mantener un control estricto. Pero adems posee ciertas desventajas, entre las que se pueden considerar:

1. Posee un costo elevado, ya que aumenta los niveles de gerencia,2. Aumentar los niveles de gerencia hace que se disminuya la toma de decisiones y que la alta gerencia por lo general se asle.3. Origina que la comunicacin vertical se vuelva ms compleja dentro de la organizacin.4. Fomentan una gran supervisin y desalientan la autonoma y libertad del trabajador.

Coordinacin de la Cumbre mbito de Control

Se refiere a la cantidad de personas que un jefe puede supervisar y en las cuales puede delegar su autoridad. Existe un lmite del nmero de personas que un jefe puede supervisar con eficiencia. La amplitud de control se refiere a la cantidad de subordinados que cada rgano o cargo puede tener, de modo que pueda influir en ellos de manera adecuada. Cuanto mayor sea el grado de amplitud, mayor ser el nmero de subordinados y, en consecuencia, menor el grado de atencin y control que el superior puede ejercer sobre ellos.

Principio de Centralizacin y Descentralizacin

Chiavenato Idalberto. Introduccin a la teora general de la Administracin Hay diversos motivos y razones para centralizar o descentralizar la toma de decisiones. En el fondo es un tema de conflicto y compatibilizacin entre divisin del trabajo y coordinacin. La centralizacin busca el mximo de coordinacin en la toma de decisiones. La descentralizacin busca evitar el riesgo de malas decisiones por falta de comunicacin e informacin; y tambin poder responder con rapidez y eficiencia a los requerimientos locales. Otro motivo para descentralizar se relaciona con la necesidad de proveer estmulos para el desempeo creativo del personal.Centralizacin y descentralizacin no son, pues, principios absolutos, sino extremos de un continuo. Los casos reales contienen ambos principios en diversas proporciones. La descentralizacin puede tener tres significados diferentes: Como dispersin del poder hacia abajo, siguiendo la cadena de mando, en una descentralizacin vertical. Como transferencia de poder fuera de lnea, a analistas staff, etc. Como parte de un proceso de dispersin fsica de los servicios, que de concentrados pasan a ser dispersos, para atender mejor a sus demandantes.

CAPITULO II RESULTADOS