principales elementos a considerar para la formación de
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UNIVERSIDAD RAFAEL LANDIVAR FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS
DEPARTAMENTO DE MERCADOTECNIA
“Principales elementos a considerar para la
formación de una alianza estratégica entre una
empresa de investigación de mercados y una
agencia de publicidad” TESIS
María José, Monzón Dubón
Carné 5780296
Guatemala, Marzo 2001
Campus Central
UNIVERSIDAD RAFAEL LANDIVAR FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS
DEPARTAMENTO DE MERCADOTECNIA
“Principales elementos a considerar para la
formación de una alianza estratégica entre una
empresa de investigación de mercados y una
agencia de publicidad” TESIS
Presentada ante el Consejo de la
Facultad de Ciencias Económicas
Por:
María José, Monzón Dubón
Previo a optar el título de:
Mercadotecnista
En el grado académico de:
Licenciada
Guatemala, Marzo 2001
Campus Central
INDICE
Contenido Página
I. INTRODUCCIÓN 1
1.1. Definición de Alianzas Estratégicas 4 1.2. Distinciones y diferenciaciones de las alianzas 6 1.3. Partes entre quienes se puede llevar a cabo una Alianza
Estratégica 12 1.4. Ventajas o beneficios que brindan las Alianzas Estratégicas 13 1.5. Estructura legal 16
1.5.1. Criterios para seleccionar una estructura legal 23 1.5.2. Elementos a considerar para elegir la forma legal
apropiada en la constitución de una alianza estratégica 25 1.5.3. Documentos de muestra para la formación de una alianza
estratégica 29
1.6. Aspecto económico 35
1.7. Estrategias Promocionales 36
1.8. Etapas para la formación de una Alianza Estratégica 38 1.8.1. Guía para la constitución de alianzas 41
1.9. Objetivos de una alianza estratégica 50 1.10. Condiciones para poder tener éxito en una alianza estratégica 58 1.11. Alianzas, acuerdos y fusiones en Guatemala 58 1.12. Alianza Estratégica entre una Agencia de Publicidad y una empresa
de Investigación de Mercados 63
II. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 66
2.1. Objetivos 67 2.2. Variable 68 2.3. Indicadores 69 2.4. Alcances y límites del estudio 70 2.5. Aporte de la Investigación 70
III. MÉTODO 72
3.1. Sujetos 72 3.2. Instrumentos 77 3.3. Procedimiento 77 3.4. Metodología Estadística 81
IV. PRESENTACIÓN DE RESULTADOS 82
V. DISCUSIÓN DE RESULTADOS 112
5.1 Conclusiones 122 5.2 Recomendaciones 126
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS 128
ANEXO 130
RESUMEN
Una de las tres formas básicas en que una compañía puede crecer es la
formación de alianzas estratégicas con otras empresas, cuando existe cierta
complementariedad entre las funciones que éstas cumplen.
Tal es el caso de las empresas dedicadas a la investigación de mercados y a la
publicidad, en donde estas últimas necesitan de la investigación para conocer
determinado mercado y así poder elaborar un mensaje publicitario eficaz. Por ello,
ambas empresas tienen la opción de formar una alianza estratégica entre ellas,
prestando un buen servicio de mercadeo y publicidad a sus clientes.
Sin embargo, antes de llevar a cabo la alianza, tanto las agencias de publicidad
como la empresas de investigación de mercados de Guatemala, consideran que
es necesario tomar en cuenta ciertos elementos indispensables en cuanto al
posible aliado, tales como el profesionalismo, la imagen, experiencia, confianza,
capacidad y responsabilidad, entre otros, y así encontrar al socio ideal.
I. INTRODUCCIÓN
El juntarse es un comienzo; El seguir juntos es progresar,
El trabajar juntos es tener éxito. - Henry Ford.
En la actualidad, los ejecutivos de las empresas afrontan la alternativa de
aprovechar la ventaja estratégica o bien de ser eliminados por competidores
agresivos que intentan captar participaciones superiores en el mercado. El futuro
de una compañía deberá requerir de relaciones más estrechas formadas por la
unión de esfuerzos con un aliado, ya sea nacional o extranjero, con el fin de
garantizar un crecimiento continuo.
Para sobrevivir, las empresas grandes del pasado tendrán que
descentralizarse, ser menos jerárquicos, parecer y actuar más como empresas
pequeñas y medianas, o bien dejar ser destruidos por otros.
Una compañía puede crecer de tres formas básicas y todas las empresas
deben elegir entre estas opciones. La primera opción se refiere a expandirse
internamente, la segunda la constituye el crecer a través de adquisiciones y
fusiones y las alianzas estratégicas constituyen la tercera opción de crecimiento.
Las alianzas estratégicas son el resultado de la presión a la que se ven sujetas
las compañías para mantenerse en un mundo altamente competitivo, en el que el
éxito depende de una elevada productividad y eficiencia, que sólo es posible a
partir de cuantiosas inversiones en equipamiento, tecnología y mercadotecnia.
Una de las cosas más difíciles en la vida es lograr una buena alianza, desde
todo punto de vista. En el complejo mundo de los negocios las alianzas son
realmente muy importantes, a veces la vida o la muerte de las organizaciones
depende de alianzas estratégicas, de socios comerciales y de nuevos vínculos.
Las alianzas son sin duda, una de las armas más importantes dentro del
arsenal estratégico de los negocios. Las alianzas extienden las fronteras de una
corporación y su potencial hacia nuevos límites al encontrar nuevas sinergias y al
aprovechar recursos valiosos obteniendo una ventaja competitiva.
Sin embargo, el juego de las relaciones humanas es sumamente complejo, la
convivencia eleva su nivel de complejidad. Las alianzas suponen la interrelación
personal de quienes integran las empresas que se agrupan y, por lo tanto, son
complicadas y sujetas a incertidumbres, propias de la imprevisibilidad de las
conductas humanas.
Las vinculaciones entre seres humanos ya sean directas o como parte de
organizaciones de todo tipo, desde la sencilla amistad hasta las complejas
relaciones internacionales, abarcan un amplio espectro de elementos donde
convergen compatibilidades y rechazos, dichas y desencuentros.
Así, una alianza estratégica entre una agencia de publicidad y una empresa de
investigación de mercados requiere del conocimiento de ciertos elementos para
poder encontrar las compatibilidades entre este tipo de empresas y todos los
factores que puedan influir en la formación de la misma. Sobre estos elementos
se tratará el punto de estudio de esta investigación.
En Guatemala, varias empresas han llevado a cabo importantes alianzas
estratégicas no solo con otras empresas nacionales, sino también con gigantes
mundiales en diferentes ramas de negocios.
Sin embargo, la primer y única alianza estratégica establecida oficialmente
entre una empresa de investigación de mercados y una agencia de publicidad se
llevó a cabo en agosto de 1999, en donde participó la agencia de publicidad
Creación Saatchi & Saatchi, la empresa de investigación de mercados Unidata,
S.A. y además la empresa de relaciones públicas Consulcom.
Sobre el tema de alianzas estratégicas entre agencias de publicidad y
empresas de investigación de mercados en Guatemala aún no se ha llevado a
cabo ningún estudio que proporcione información sobre las necesidades y
expectativas de este tipo de empresas en cuanto a la formación de una alianza
estratégica.
El propósito de este estudio es dar a conocer principalmente a los directivos de
las empresas de investigación de mercados y agencias de publicidad, en qué
consiste una alianza estratégica, así como algunas de sus ventajas y desventajas,
diferenciación entre una alianza estratégica y otros tipos de alianzas y
asociaciones, además de darles a conocer los puntos críticos en que se basaría
tanto su competencia como su aliado potencial para poder establecer una relación
positiva con el mismo.
1.13. DEFINICIÓN DE ALIANZAS ESTRATÉGICAS
Para poder comprender mejor qué es una alianza estratégica, a continuación se
definirán los dos términos que la conforman:
• Alianza:
Según el diccionario de la Real Academia Española (1996, p.101) una alianza
es una “acción de unir o coligar a una persona, colectividad o cosa con otra,
para un mismo fin”. Es un “pacto o convenio”.
• Estrategia:
Según Zikmund y D´Amico, (1993, p.859), una estrategia se refiere a “metas y
objetivos organizacionales básicos; la asignación de recursos que se gastarán
en la persecución de tales objetivos y cursos de acción a seguir para lograrlos”.
Asimismo, a continuación se presenta la definición de algunos autores sobre lo
que es una alianza estratégica:
• Stanton, Etzel y Walker, (1996, p.722). “Una alianza estratégica es un convenio
formal y a largo plazo entre dos compañías para combinar sus capacidades y
recursos a fin de alcanzar objetivos globales”.
• www.barquisimeto.com, (1998). “Una alianza estratégica es toda unión
voluntaria, duradera y organizada de personas y/o empresas, que ponen sus
fuerzas en común para lograr ventajas especiales que les permitan estar en
mejor situación competitiva".
Las alianzas estratégicas, como su nombre lo indica, son la reunión de dos o más
empresas para lograr un fin común con el objetivo alcanzar el progreso y bienestar
general de la comunidad para las empresas nacionales. Este objetivo se logra
dado que las alianzas, al cumplir con las metas específicas de los aliados, dan al
país un sinnúmero de industrias capaces de competir internacionalmente.
Aseguran la preferencia por lo nacional en un ambiente de competencia y
excelencia.
Mediante las alianzas estratégicas las empresas pueden crear una infinidad de
combinaciones posibles para utilizar mejor sus recursos (minimizar costos, diluir o
compartir riesgos, multiplicar beneficios, optimizar recursos), concentrarse en sus
áreas de especialidad y agregar valor a sus productos y servicios.
Muchos autores coinciden en comparar las alianzas con el matrimonio. Entre ellos,
Wilson y Wilson, (1996, p.100), comentan que, “si bien es cierto que no todos los
matrimonios son sanos, hay una minoría importante de matrimonios que tienen
mucho que enseñar. Después de todo, una relación sea entre dos personas o dos
organizaciones, es un vínculo, una alianza cuyo dinamismo o debilidad emana de
los mismos tipos de fuerzas y limitaciones”. Entre las características de un
matrimonio sólido están, primero que todo, que es a largo plazo. Los matrimonios
más sanos duran toda la vida, porque cada miembro de la pareja está
comprometido con el otro, confía en él, lo ama y lo respeta profundamente. A
pesar de los altibajos, buenos y malos momentos, se mantienen juntos porque la
relación se basa en un fundamento sólido.
Los cimientos de los matrimonios sólidos y duraderos están hechos de valores
semejantes y de una misma visión del mundo. La pareja comparte un alto
propósito común: criar hijos felices y éticos, o construir una vida juntos. Los
matrimonios que a todos les gustaría imitar se basan en la equidad; cada uno
aporta a la mesa. Cuando la pareja se esfuerza, el matrimonio evoluciona hasta un
estado de interdependencia –una combinación única de independencia y
dependencia- lo suficientemente sano como para durar toda una vida. Éstas son
las relaciones maravillosas poco comunes, y los mismos principios se aplican a las
alianzas.
Asimismo, Miguel Angel Torres Solís, vicepresidente de la Cámara Nacional de la
Industria Electrónica y de Comunicaciones Eléctricas (Caniece) de Guadalajara,
Jalisco (1996), en un artículo publicado en la página de internet
www.barquisimeto.com, comenta sobre la relación que tienen las alianzas con los
matrimonios, diciendo que éstas, al igual que los matrimonios, pueden durar
indefinidamente o en tanto permanezcan las condiciones que motivaron la alianza.
Es muy importante, comenta, saber cuál es el objetivo y objetivos reales que se
persiguen como fruto de una alianza; qué es lo que las partes deben de aportar
para lograrlo, y si están dispuestas a enfrentar los riesgos inherentes. Con ello,
hace mención de una anécdota atribuida al dramaturgo Bernard Shaw, en donde:
“una entusiasta dama lo abordó durante un evento social y, sin más ni más, le
propuso que se casaran. –Imagínese el bebé que ambos procrearíamos, yo con
mi belleza y usted con su inteligencia. El señor Shaw, repuso al instante: -¿Y ya
consideró usted, mi querida señora, lo que ocurriría si, por el contrario, el bebé
heredara mi cara y su inteligencia?”
Con lo anterior, dicho autor comenta que esto lleva a entender que existe la misma
probabilidad de que una alianza funcione o que no funcione; es decir, el margen
de riesgo es alto. Por lo que la primera consideración para orientarse a la
exploración de este tipo de colaboraciones, es determinar si realmente la empresa
requiere una Alianza Estratégica.
1.14. DISTINCIONES Y DIFERENCIACIONES DE LAS ALIANZAS
Existe cierta confusión en los términos que se manejan sobre distintas formas de
asociaciones y alianzas.
Para destacar estas diferenciaciones, Porter (1995, p.31) define la alianza
estratégica como la que “constituye el esquema más básico, simple y directo.
Todas las variantes de la alianza estratégica como joint ventures, asociaciones en
participación y alianzas de franquicias, se construyen sobre la base operativa de la
alianza estratégica. La naturaleza de la empresa que se inicia, y no la forma del
contrato, determina el tipo de alianza que existe. Muchas alianzas estratégicas son
muy informales, no tienen ningún soporte legal, tan sólo un contrato para
abastecer productos, componentes y servicios. En ocasiones, se realizan tan sólo
con un apretón de manos.”
Además, continúa Porter, para que una relación sea considerada una alianza,
deben existir varios factores determinantes, los cuales se mencionan a
continuación:
1. Debe existir un engranaje operativo firme entre socios.
2. Debe existir un verdadero interés en el futuro del aliado.
Toda compañía debe reconocer que su desarrollo futuro está íntimamente
relacionado con el éxito del socio.
3. Debe verse una alianza como un asunto estratégico, con horizontes de
tiempo a largo plazo y ventajas competitivas muy significativas. Las
relaciones organizacionales para fines tácticos no se consideran alianzas.
4. Debe además existir un apoyo de altos ejecutivos para que una alianza
pueda verdaderamente existir. Las alianzas que se constituyen por los
mandos intermedios, tienden a tener una vida corta, ser tácticas en cuanto
a su naturaleza e inefectivas. Adicionalmente, debe existir un frecuente
contacto entre los altos ejecutivos y los ejecutivos de nivel medio.
5. Tiende a ser altamente colaborativo y de coordinación, salvo en
excepciones muy especiales, el estilo de interacción de la administración.
Salvo que la asociación sea dirigida por una compañía superior con el
consentimiento del otro, el estilo predominante tiende a ser la participación
y la codeterminación.
Continuando con la referencia de Porter (1995), éste menciona que ha surgido
cierta confusión en cuanto a los términos de las diferentes asociaciones que
existen y a la vez menciona algunas de ellas con sus principales distinciones y
diferenciaciones, las cuales se presentan a continuación:
a) Las Alianzas Estratégicas
Estas representan la forma más sencilla y básica de todas las alianzas. Son
relaciones de negocios informales que poseen las siguientes
características:
- Son relaciones rígidas de operación en cuestiones tales como
capacitación cruzada, coordinación en el desarrollo de productos,
contratos a largo plazo que se basen en la calidad y no sólo en el precio.
- Se llevan a cabo con un interés mutuo y sincero en el futuro del socio
estratégico o del compañero.
- Poseen una orientación estratégica a largo plazo.
- Existe apoyo de los altos ejecutivos y frecuencia de trato entre estos y los
mandos intermedios.
- Las relaciones son recíprocas, compartiendo los aspectos favorables de
cada uno, la información y las ventajas mutuas.
- Los estilos de administración enfatizan la coordinación y giran en torno a
la colaboración y no a la fuerza jerárquica.
b) Las asociaciones en participación
Estas asociaciones son más complicadas que las alianzas básicas. Además
de poseer todas las características de una alianza estratégica, tienen
participación en capital social minoritario (generalmente de un 5% a 15% y
en ocasiones un porcentaje superior) a veces con opciones o derechos
preferentes para adquirir mayor cantidad de acciones, o asociaciones
informales que legalmente crean una tercera entidad independiente pero,
que desde un punto de vista operativo, no constituyen una organización
administrada en forma independiente.
c) Las alianzas de franquicias
Estas alianzas se refieren a sistemas de alianzas múltiples en donde los
socios están unidos a través de contratos de licencias o permisos que
enlazan (la forma más común es aquella en que la empresa controladora
otorga pequeñas franquicias regionales a dos entes que solicitan el
permiso). Los acuerdos otorgan tanto derechos a ofrecer, vender o distribuir
bienes y servicios, en ocasiones con la obligación recíproca de comprar
bienes a cambio, como también licencias o permisos maestros que
proporcionan asesoría de implementación a largo plazo, además del acceso
a nuevos productos y tecnologías futuras.
Un ejemplo de este tipo de alianzas es McDonald´s, quien tiene una amplia
variedad de alianzas dentro de su área. La estrategia de McDonald´s es
crear presencia en diversos sectores de mercados mundiales.
d) Las asociaciones
Las asociaciones son alianzas formalizadas que unen a dos o más
organizaciones independientes, dando como resultado:
- La creación de una nueva entidad de negocios independientes.
- La distribución de la propiedad, de responsabilidades operativas y de
riesgo y recompensas financieras a cada miembro conservando al mismo
tiempo entidades independientes / autónomas.
- La contratación de personal por un nuevo grupo de administradores.
Las sociedades de adquisición constituyen una versión diferente e
independiente en la cual una compañía adquiere una participación del 50%
en una división subsidiaria existente de otra compañía que luego se separa
para formar una corporación independiente de negocios.
e) Las relaciones OEM (Original Equipment Manufacturer)
El origen de la mayor parte de los arreglos de este tipo de relaciones se da
en relaciones tácticas con contratos de compra que puedan tener una
vigencia de un año. Con frecuencia, en el siguiente año, el contrato se
renueva con términos y condiciones nuevas y, después de varios años de
trabajar unidos, el arreglo OEM empieza a transformarse de una relación
táctica a una alianza estratégica.
Porter (1995, p.34) ilustra los diferentes factores que diferencian
principalmente una relación OEM y una alianza estratégica, tal como se
muestra a continuación:
FACTOR RELACIÓN TÁCTICA
(OEM) RELACIÓN
ESTRATÉGICA
• Marco de
tiempo
Corto/indefinido/renovable Largo plazo
• Relación Superior/subordinado
Comprador/proveedor
Líder/compañero
Comprador/proveedor
• Flujo de
información
En un sentido En dos sentidos
• Mejoras en el
Producto / servicio
Se establece en el
Contrato
Continuamente
cambiante existe fluidez
• Control Jerarquía tradicional Trabajo en equipo
multidisciplinario
• Objetivo
primario
Precio Calidad, precio,
oportunidad
• Utilidad Controlada por el
Comprador
Mutuamente controlada
• Beneficio ¿Ganar? Ganar / ganar
f) Joint Ventures
Una alianza de “joint venture” se da cuando se constituye un negocio
nuevo, independiente y separado. El “joint venture” puede ser totalmente
una nueva unidad de negocio o una adquisición de conjunto o una unión de
una división existente o una fusión mancomunada de las rupturas de dos
divisiones que son subsidiarias. Como un ejemplo de este último caso, está
la ruptura doble de una de las divisiones de transmisión de General Motors
y la escisión de la división fabricante de ruedas de la Chrysler, lo que podría
convertirse en una corporación fusionada con propiedades iguales.
De todas las alianzas que se constituyen en diferentes países de América,
por lo general, menos del 10% tienden a ser joint ventures.
g) Alianzas de Pre-Adquisición
Estas alianzas se constituyen como una estrategia de salida a largo plazo
para vender una unidad de negocio o salir de una industria.
Un ejemplo de ello es Wells Rich, una empresa publicitaria, y BDDP de
Francia, quienes constituyeron una sociedad estratégica de aportación en
1989 e intercambiaron posiciones de capital minoritario en dos compañías.
Esto permitió que los franceses ingresaran activamente al negocio
publicitario de Norteamérica respecto de sus clientes franceses, y a los
norteamericanos les permitió una ventaja recíproca. Año y medio después,
uno de los socios norteamericanos, se retiró del negocio y Wells Rich fue
adquirida por BDDP después de que se efectuaron algunas
consideraciones respecto a los problemas que acarreaba la integración
operacional.
Además de las asociaciones y alianzas mencionadas en los puntos anteriores,
existe también otro tipo de alianza que se da en los fondos de inversión, llamada
“private equity”, que es el nombre inglés que se utiliza para referirse a los fondos
de inversión que ponen su dinero en empresas que no cotizan en bolsa. Su
objetivo final es vender con unas ganancias bastante altas.
Los que invierten en estos fondos buscan una rentabilidad que supere el 20%
anual. En la actualidad, existen 150 fondos de private equity entre internacionales,
regionales y locales que podrían invertir en América Latina, según la base de
datos de James Lynch, fundador de Phoenix Strategic Financial Advisors, una
firma brasileña que se especializa en reestructurar empresas. Según sus cálculos,
en 1997 los fondos de private equity tendrían US$3.000 millones disponibles para
América Latina, con lo que el sector estaría manejando en la actualidad en torno a
US$7.000 millones.
Ofrecer carteras con empresas que no cotizan en bolsa es necesario para
competir con los bancos internacionales.
1.15. PARTES ENTRE QUIENES SE PUEDE LLEVAR A CABO UNA ALIANZA ESTRATÉGICA
Según el boletín informativo de Barquisimeto (www.barquisimeto.com), las
alianzas estratégicas pueden llevarse a cabo entre dos o más personas o
empresas, sin importar el tamaño, el nivel tecnológico o el sector productivo al que
pertenecen, siempre y cuando compartan un objetivo en común.
Por ejemplo, pueden ser llevadas a cabo:
• Entre comerciantes minoristas
• Entre comerciantes mayoristas
• Entre mayoristas y minoristas
• Entre industrias y mayoristas
• Entre industrias y minoristas
• Entre industrias
• Entre empresas de servicios
1.16. VENTAJAS O BENEFICIOS QUE BRINDAN LAS ALIANZAS ESTRATÉGICAS
Según información de Barquisimeto (www.barquisimeto.com), algunas de las
ventajas que se pueden conseguir con la realización de las alianzas son:
a) Escala: La formación de cadenas de compra mejora la capacidad de
negociación y permite obtener descuentos, tanto en mercadería, como en
instalaciones y servicios.
b) Financiamiento: Las alianzas permiten una mayor probabilidad de acceder a
créditos, tanto bancarios como comerciales, a través de la financiación interna
del grupo y / o al aumento de los avales a presentar.
Muchas veces, para acceder a un crédito es necesario contar con un
certificado de riesgo crediticio. Estos análisis, llevados a cabo por las
calificadoras, se abaratan considerablemente cuando se contratan en forma
colectiva. Esto mismo ocurre cuando se negocia en forma conjunta las
comisiones que cobran las tarjetas de crédito por el uso de sus servicios.
c) Asesoramiento: El trabajo en grupo permite disminuir costos fijos, como por
ejemplo, prorrateando el costo de los asesores entre todos los comercios
integrantes. También permite el acceso a servicios específicos que son
inaccesibles individualmente, tales como asesores en ambiente, marketing,
entre otros. Por ejemplo, la alianza estratégica entre la agencia de publicidad
Creación Saatchi & Saatchi, la empresa de investigación de mercados
Unidata, S.A. y la empresa de Relaciones Públicas Consulcom en Guatemala,
quienes trabajan conjuntamente asesorándose unas a otras para brindar un
mejor servicio a sus clientes.
d) Capacitación: En este caso, el agrupamiento posibilita la contratación de
facilitadores para que dicten cursos, así como también solventar los gastos de
enviar a algún integrante a seminarios y talleres, dictados en el país o en el
exterior.
Otra modalidad de capacitación que permite esta estrategia es la de editar
publicaciones de información y asesoramiento para ser repartidas entre los
integrantes y los clientes.
e) Promoción: La constitución de cadenas permite realizar una mejor promoción
de las mismas o de las zonas comerciales donde se encuentran instaladas.
Tal es el caso de la alianza estratégica publicada entre Pollolandia y Nestlé en
Guatemala, lo cual les permite ofrecer a sus clientes diversidad de helados en
la cadena de restaurantes de Pollolandia, promocionándolos en todos sus
puntos de ubicación.
f) Gestión: La forma en común de conducir una empresa de diferentes negocios
permite bajar costos, realizar promociones, concursos y publicidad; mejorar la
ambientación, manejar tarjetas de crédito y de descuento propias.
g) Transporte: Permite reducir el costo y el tiempo del mismo cuando se realiza
una compra conjunta. Además, posibilita organizar un servicio de entrega a
domicilio a los clientes.
h) Servicios a clientes: Mediante la asociación se puede asegurar un cierto nivel
de servicios al cliente, como por ejemplo la emisión de una tarjeta de crédito,
el financiamiento de las compras, la modalidad de compra telefónica, el envío
de la mercadería a domicilio y el sistema de devolución del dinero a clientes
insatisfechos.
i) Integración vertical: La asociación permite aumentar la escala de productos o
servicios, el respaldo económico y con ello, el poder de transacción. Con esta
estrategia, es posible acortar y hacer más eficiente la cadena comercial,
eliminando eslabones y llegando directamente a la industria o a los grandes
acopiadores. De esta forma, la ventaja final es la de poder apropiarse de
aquellos márgenes de comercialización que antes quedaban en manos de los
intermediarios.
Asimismo, al participar en alianzas, las empresas pueden tener un acceso más
fácil y rápido a mercados o tecnologías difíciles de obtener por sí mismas. Por ello,
la cooperación se convierte en la vía más barata para nuevos competidores. Esto
es especialmente para empresas pequeñas y medianas que no cuentan con los
recursos humanos y financieros necesarios para afrontar solas la enorme
inversión que significa el desarrollar nuevas tecnologías y penetrar mercados
grandes, lejanos o culturalmente muy diversos.
Por otro lado, tal como lo comentan muchos autores de distintos libros, es
preferible adoptar una alianza en las empresas en lugar de una nueva adquisición
o la creación de una fusión, ya que éstas rara vez llegan a ser rentables en el
largo plazo. Como base de lo anterior, a continuación se presentan según Porter,
(1995, p.28) ciertas ventajas y desventajas de las alianzas en comparación con las
adquisiciones:
“Ventajas:
- Requieren de menos tiempo para su constitución
- Son más flexibles en sus operaciones.
- Son menos riesgosas
- Requieren de menor cantidad de efectivo
- Consumen menos recursos de los participantes
- Se constituyen con relativa facilidad
- Permiten ampliar los recursos financieros, administrativos y técnicos.
Desventajas:
- Requieren de nuevos métodos de control
- Requieren de capacidades administrativas muy particulares
- Requieren de la asignación de recursos.”
1.17. ESTRUCTURA LEGAL
Según Porter (1995, p.305), “es importante comprender que la forma legal de cada
alianza será algo diferente, inclusive, muy diferente dependiendo de las
disposiciones legales y fiscales del país de registro. La estructura legal deberá
decidirse después de que se haya elegido la estructura organizacional.
Finalmente, el asesoramiento legal competente deberá incluirse dentro de la
elección final de la estructura legal.” Asimismo, menciona diferentes estructuras
organizacionales con una breve explicación de su estructura legal, las cuales se
presentan a continuación:
a) La corporación joint venture
Esta corporación representa la forma más sofisticada y madura de joint venture.
Por lo general, se encuentra estructurada como un negocio independiente en
cuanto a sus operaciones y con frecuencia se selecciona cuando una o más de las
siguientes condiciones existen:
• Cuando el joint venture es grande o lo suficientemente complejo para requerir
de una entidad organizacional independiente que posea su propia
administración interna.
• Cuando se considere aconsejable aportar efectivo de forma directa al joint
venture y a cambio del efectivo entregar acciones a los socios del joint venture
respecto de la nueva compañía.
• Cuando el objetivo del joint venture es a largo plazo.
Esta forma es más difícil de diseñar, pero si el proyecto es lo suficientemente
grande puede ser más fácil de operar. Se requiere de menor esfuerzo en cuanto a
la forma de operar entre los patrocinadores y altos ejecutivos, pudiendo asignar
dichas operaciones al administrador de asignación de tiempo completo para
encargarse de los detalles del joint venture y dejando a los altos ejecutivos de la
empresa fundadora a cargo de los problemas de carácter estratégico.
Esta estructura corporativa funciona mejor cuando se le brinda cierta cantidad de
autonomía en las operaciones, aún cuando sea estratégicamente dirigida por los
socios fundadores. Si las condiciones estratégicas cambian y el joint venture no
llega a beneficiar a alguno de los socios, entonces las acciones del joint venture
pueden venderse o el socio puede retirarse del control estratégico y seguir
obteniendo beneficios financieros del proyecto rentable.
b) La alianza
La alianza constituye una estructura legal que simplemente asigna la inversión, las
utilidades, las pérdidas y las responsabilidades en tanto conserva la autonomía de
los participantes. Las compañías más pequeñas y más empresariales son más
factibles que elijan la forma de alianza más que las corporaciones grandes
multinacionales.
La forma de sociedad en alianza se selecciona con más frecuencia en una o más
de estas condiciones:
• Cuando la alianza es de “proyecto específico” y se espera que tenga una
duración que no pase de tres a cinco años.
• Cuando se considere deseable una entidad de negocios independiente para la
alianza, pero una organización separada para la administración del proyecto
que no se requiere en la actualidad, pero que puede ser requerida en el futuro.
• Si se consideran necesarios altos niveles de compromiso y de interacción.
La forma de alianza es ampliamente seleccionada para joint ventures a corto plazo
debido a que es menos complicada, más flexible y más práctica que otras formas
en lo que con frecuencia se considera un entorno incierto.
Por lo regular, los joint ventures de bienes raíces seleccionan esta estructura
debido a que permite que inversionistas financieros tengan participación sobre la
base de sociedad limitada, en tanto que el control administrativo de joint venture
recaerá en los socios principales o generales.
Los convenios de alianzas, son adaptables a asignaciones creativas de
distribuciones de beneficios. Por ejemplo, si los socios lo juzgan prudente, un
inversionista minoritario de capital podrá recibir una participación mayor al
distribuirse las utilidades.
Consideraciones de índole fiscal constituyen la razón final para seleccionar la
alianza. A diferencia de la corporación, la alianza no se grava dos veces, las
utilidades fluyen directamente hacia los socios.
El mayor inconveniente de la forma de alianza es el potencial de una
responsabilidad mancomunada respecto de un socio con otro socio de la
sociedad. Será necesario elaborar un contrato que establezca a la perfección las
responsabilidades y que asegure que todos los empleados de la alianza conozcan
con exactitud cómo sus representaciones por la sociedad podrán determinarse en
caso de un entorno adverso que conduzca a juicios legales.
c) Alianza de franquicia
La forma de franquicia se considera de fundamental importancia para la
coordinación operacional y las réplicas, aún cuando la participación en el capital
no sea deseable. Las franquicias son con probabilidad, la forma más rentable de
alianzas, al existir más de 500 empresas norteamericanas que otorgan franquicias
a más de 30 mil negocios que operan bajo franquicias en el extranjero. Los niveles
de éxito de las franquicias oscilan en el rango de un 80% a 90% a través de un
período de 5 años, comparado con el nivel de éxito de nuevos negocios que tan
solo sobreviven en un 10% de los casos después de 5 años.
Las alianzas de franquicias necesitan que el adquiriente de la franquicia haga una
inversión inicial (que por lo general oscila entre 10,000 a 100,000 dólares por
establecimiento) para adquirir una licencia, más inversión adicional de capital
respecto a inmuebles, maquinaria o equipo e inversiones en capital de trabajo. A
cambio, quien otorga la franquicia proporciona conocimientos, capacitación,
asesoría en cuanto a selección del lugar y economías de escala en la compra de
equipo o materias primas o materiales semiprocesados. En ocasiones quien
otorga la franquicia no agrega su margen de utilidad en los materiales que envía
con el fin de permitir que el que explota la franquicia pueda ser rentable. Los
pagos de regalías que hace quien obtiene la licencia oscilan entre un tres y un
siete por ciento. El otorgante de la franquicia utiliza estos pagos para mantener a
la alianza y para desarrollar la tecnología y permanecer competitivo al desarrollar
nuevos productos de calidad. Con frecuencia, un tres o cinco por ciento adicional
se añade por el otorgante de la franquicia para poder llevar a cabo una campaña
publicitaria a gran escala para promover la imagen de la marca. La alianza de
franquicia se selecciona con preferencia cuando prevalecen las siguientes
condiciones:
• Cuando varias o muchas versiones idénticas de la alianza necesitan formarse
en diferentes regiones.
• Cuando necesita haber una identidad común y reconocible presentada a los
clientes de cada una de las alianzas.
• Cuando existe una formación de propiedad que se requiere patentar y existen
directrices operacionales específicas de las cuales no se pueden desviar.
• Cuando es claro que existe un desequilibrio en fuerza o tamaño entre los
socios, lo que hace deseable que exista una relación de superior /
subordinado, pero que el control operacional cotidiano debe ser estrecho y
compartido.
• Cuando un programa de desarrollo y / o de mercadotecnia conjunto necesita
coordinarse e implementarse por un solo socio más fuerte.
• Cuando la expansión de crecimiento es en potencia tan grande, que la
cantidad de recursos requeridos para crear varios joint ventures en definitiva
acabaría con dichos recursos financieros preciosos.
• Cuando el grado de cambio en el entorno de los negocios es algo estable y
predecible.
La alianza de franquicias tiene la ventaja específica de lograr la eficiencia
operacional muy rígida de un joint venture sin los convenios de participaciones de
capital que pueden presionar innecesariamente a los participantes y consumir
recursos de capital.
d) Participaciones de capital
Las sociedades de capital involucran la compra que hace una compañía aliada o
bien puede existir una inversión recíproca de acciones por las dos compañías.
Debido a la resultante combinación de las dos compañías, con frecuencia se le
llama “sociedad personalista” pero no se trata de una sociedad en el sentido legal
de la palabra.
Las alianzas de capital son muy comunes para apoyar o fortalecer diversas
relaciones de comprador-proveedor, desarrollo de tecnología y alianzas de
mercadeo. Bajo la forma más común, una corporación grande, con excelentes
reservas o excedentes de efectivo, realiza una inversión en una compañía
pequeña que tiene carencia de efectivo. Por razón de la inversión, los productos o
servicios de la compañía más pequeña se trasladan al mercado más grande.
Esto también se da en las empresas de servicios. Por ejemplo, Banco
Empresarial, el cual era una banco pequeño brindando apoyo a las pequeñas y
medianas empresas, tuvo una inyección de capital por parte de Grupo PRO. Esto
se hizo con el propósito de permitirle al banco aumentar la participación de
mercado, aumentar la masa crítica de las operaciones consolidadas y la
ampliación geográfica, para convertirlo en un gran banco. Sin embargo, la imagen
de marca de Grupo PRO afectó a Banco Empresarial en cuanto a la pérdida de
confianza de sus inversionistas, acarreándolo al igual que PRO a una imagen de
bajo prestigio y solidez.
La alianza con participación de capital se emplea mejor:
• Cuando existe una necesidad de mantener un lazo estratégico muy estrecho
por un largo período de tiempo.
• Para impedir que otro competidor realice una alianza o una adquisición.
• Como un evento previo a una adquisición o a una fusión, para poner a prueba
si existe un arreglo estratégico o un acoplamiento químico u operacional.
• Cuando el socio más pequeño de la alianza necesita efectivo u otros recursos
para mayor desarrollo y crecimiento.
• En sustitución de convenios de licencias mutuas formales respecto a múltiples
productos.
• Para fomentar la lealtad entre el personal y evitar problemas de empleados
“cambiando de barco” al hacer factible que se permita el intercambio de
personal.
La “bendición” de la corporación más grande le concede a la compañía más
pequeña mayor facultad para crear valor para los actuales accionistas o cuando
intenten colocar valores en la bolsa, si se diera el caso. Pueden existir opciones
para adquirir mayor cantidad de acciones si los aliados ven una ventaja en
transformar la alianza en una adquisición en el futuro.
e) La alianza de contrato escrito
La alianza de contrato escrito es la más sencilla de las opciones. Se utiliza para
estructurar una alianza estratégica básica al mantener una buena relación entre
las partes involucradas. Describe la forma de cómo el ingreso se distribuirá,
quiénes serán los responsables de actuaciones específicas, quién distribuirá las
cosas, lo relacionado con el grado de confidencialidad de la información, entre
otras, pero no autoriza aspectos legales adicionales más allá de lo convenido en
los contratos ni tampoco establece una entidad de negocios por separado para
fines legales o fiscales.
Esta forma se observa con mayor frecuencia en los siguientes casos:
• Respecto a convenios definidos o a corto plazo con duración inferior a tres o
cinco años o cuando no haya existido una relación de alianza previa y esta
alianza se considera por ambas compañías como un punto de partida que
puede transformarse a sí misma en algo más grande en el futuro.
• Cuando no se prevé la necesidad de una organización independiente de joint
venture.
• Cuando no se requiere de una coordinación diaria o muy estrecha de trabajo
por el tiempo que dure el proyecto.
• Cuando inversiones de capital se efectúan de forma independiente por cada
uno de los socios y por separado dentro de sus propias compañías.
El enfoque de contrato escrito tiene como ventaja el permitir al presidente de cada
una de las compañías que siga operando su propio negocio con gran nivel de
autonomía. El carácter de cada una de las compañías, su personalidad individual y
estilo requieren de poco o ningún cambio.
El formato de contrato escrito es la forma más común para alianzas sencillas de
comprador-proveedor y alianzas de distribución. Las empresas que prestan
servicios con alta integración de fuerza de trabajo y bajos requerimientos de
equipo también utilizan esta forma de convenio.
f) Alianza de saludo de mano
El formato de alianza de saludo de mano se utiliza con mayor frecuencia dentro de
las alianzas estratégicas de lo que cualquiera pudiera imaginarse, inclusive en el
mundo actual de abogados, responsabilidades y litigios. La forma de alianza de
saludo de manos se observará en las siguientes circunstancias típicas:
• Cuando la forma de contrato escrito habría de utilizarse en caso contrario.
• Por un “período de tiempo intermedio” antes de que los documentos legales se
concluyan, pero que ya exista la necesidad de iniciar un proyecto.
• Cuando los socios se tienen tanta confianza mutua que los documentos legales
saldrían sobrando.
Sin embargo, la forma de saludo de manos no se recomienda en el largo plazo. La
gente cambia de puestos, cambian en su economía o el mercado puede colocar a
algunos socios bajo gran tensión financiera o se borra la memoria. A esto se
añade la tendencia humana natural de interpretar cualquier acuerdo a lo que más
nos conviene y puede verse con facilidad cómo la forma de saludo de manos,
cuando se usa por un tiempo muy prolongado, puede terminar en disputa. (En las
leyes de negocios, un saludo de manos puede interpretarse como un contrato que
obliga).
1.17.1. Criterios para seleccionar una estructura legal
La selección de una estructura legal, según Porter (1995, p.311), “debe llevarse a
cabo con el asesoramiento de un abogado. Cada alianza está diseñada conforme
las circunstancias específicas que prevalezcan”. Asimismo menciona algunos
criterios que pueden utilizarse como una guía para tomar la decisión:
a) Organización
La fuerza impulsora número uno en estructura debe ser la propia organización que
facilite la efectividad de la alianza. El liderazgo, la administración, la coordinación y
el apoyo constituyen los problemas reales que pueden hacer que la alianza tenga
éxito o que fracase. Se les debe prestar mucha atención, independientemente de
la estructura legal. Los sistemas de administración deben decidirse con claridad
antes de que los convenios legales sean formalmente firmados y la forma legal
debe dar soporte a la forma organizacional.
b) Responsabilidad
Se debe escoger una estructura que brinde la protección necesaria para los
socios.
c) Sencillez
Se debe utilizar la estructura más sencilla capaz de satisfacer sus necesidades.
No se debe utilizar o constituir una corporación si basta un simple contrato
redactado.
d) Duración o vida esperada
Las alianzas a las cuales se les estima unos cuantos años de vida probablemente
deberían utilizar un contrato redactado o una forma de alianza; los proyectos a
largo plazo se satisfacen mejor cuando se utiliza la estructura corporativa, de
franquicias o de participación de capital.
e) Consideraciones fiscales
Si se desean considerables beneficios fiscales, en particular en cuanto concierne
al desarrollo de tecnología en donde se prevén grandes pérdidas o estímulos
fiscales como consecuencia de inversiones en investigación y desarrollo, deberá
consultarse un abogado para asesoría específica respecto a las formas de hacer
mayor uso de los beneficios fiscales. Una estructura legal que maximice los
beneficios fiscales será la mejor forma a utilizar para maximizar las eficiencias
administrativas. Si se requiere de gran inversión de capital por ambas partes, la
forma de alianza podría llegar a tener mucho mejor efecto fiscal. Sin embargo, es
importante recalcar que por ningún motivo se debe permitir que las
consideraciones fiscales sean las que conduzcan a realizar el trato.
En última instancia, el problema más importante para seleccionar una estructura
legal es lo relacionado con la organización: Cuál será la estructura más efectiva
para administrar y guiar la alianza.
1.17.2. Elementos a considerar para elegir la forma legal apropiada en
la constitución de una alianza estratégica
Por otro lado, según información de Barquisimeto (www.barquisimeto.com) el tipo
de forma jurídica a elegir para conformar una Alianza Estratégica depende de los
siguientes aspectos:
- Intención de obtener lucro o no
- Objetivos a corto y largo plazo del grupo que formará la alianza
- Tipo o nivel de responsabilidad que se pretende asumir como integrante del
grupo
- Número de personas que van a constituir el grupo
- Capacidad económica de los integrantes
- Homogeneidad de los integrantes
- Prestación de servicios a terceros o no
- Necesidad de contratar personal asalariado o no
- Voluntad para la libre admisión de nuevos participantes al grupo (grupos
abiertos o cerrados)
- Tipo de transmisión de la participación de cada integrante al grupo
- Tamaño del mercado
A continuación se brindan las características más sobresalientes de las formas
legales de mayor aplicabilidad en el comercio:
1) FORMAS TRADICIONALES
1. Sociedades de hecho
Según el Art. 224 del Código de Comercio de la República de Guatemala, sobre
las sociedades de hecho, “La omisión de la escritura social y de las solemnidades
prescritas, produce nulidad absoluta. Los socios, sin embargo, responderán
solidaria e ilimitadamente frente a terceros, con quienes hubieren contratado a
nombre y en interés de la sociedad de hecho”.
2. Sociedades colectivas
Según el Art. 59 del Código de Comercio de la República de Guatemala,
“Sociedad Colectiva es la que existe bajo una razón social y en la cual todos los
socios responden de modo subsidiario, ilimitada y solidariamente, de las
obligaciones sociales”.
3. Sociedad de Responsabilidad Limitada (S.R.L.)
Según el Art. 78 del Código de Comercio, “Sociedad de responsabilidad limitada
es la compuesta por varios socios que sólo están obligados al pago de sus
aportaciones. Por las obligaciones sociales responde únicamente el patrimonio de
la sociedad y, en su caso, la suma que a más de las aportaciones convenga la
escritura social.
El capital estará dividido en aportaciones que no podrán incorporarse a títulos de
ninguna naturaleza ni denominarse acciones”.
4. Sociedades Anónimas (S.A.)
Según el Art. 86 del Código de Comercio, “Sociedad anónima es la que tiene el
capital dividido y representado por acciones. La responsabilidad de cada
accionista está limitada al pago de las acciones que hubiere suscrito”.
2) NUEVAS FORMAS
- Son asociaciones de empresas sin creación de personería jurídica
- No prevén obligaciones y derechos adicionales a los de cada empresa que
los conforma
- Las empresas no pierden su individualidad económica y legal
Las empresas se unen con una finalidad de
cooperación, no para realizar una actividad en común
sino para mejorar el funcionamiento de las agrupadas
5. Agrupaciones de colaboración (A.C.E.)
Constituidas por sociedades o empresarios individuales para:
- facilitar o desarrollar fases de la actividad de sus miembros
- perfeccionar o incrementar el resultado de tales actividades
No implica la creación de una sociedad o de una personería
jurídica distinta a sus miembros salvo para la declaración de
Impuestos.
- No contrae obligaciones ni derechos distintos a los de sus miembros
- Requiere para su constitución:
- Ser empresario individual o sociedades
- No debe existir propósito de lucro en la agrupación en sí; el resultado
de la actividad de la A.C.E. debe beneficiar a las empresas
consorciadas
- Designación de una o más personas que dirijan y administren la
agrupación
- Constitución de un fondo común operativo que se mantendrá hasta
la vigencia del contrato
6. Uniones transitorias de empresas (U.T.E.)
- Constituidas por sociedades o empresarios individuales para desarrollar o
ejecutar una obra o servicio
- Requiere para su constitución:
- un contrato escrito
- ser empresario individual o sociedades
- constitución de un fondo común operativo que se mantendrá hasta la
vigencia del contrato
- designación de una o más personas que representen y actúen en
nombre de la unión
- el contrato y la designación
3) OTRAS FORMAS
7. Asociaciones civiles
Estas son asociaciones sin finalidades lucrativas. Se proponen promover,
ejercer y proteger sus intereses sindicales, políticos, económicos, religiosos,
sociales, culturales, profesionales o de cualquier otro orden, cuya constitución
fuere debidamente aprobada por la autoridad respectiva.
8. El Franchising
Es una atípica forma de contratos en donde las partes aportan:
• Capital, trabajo e instalaciones, tecnología y asistencia técnica
• Ambas partes firman un contrato por el cual se paga el derecho a uso de
una marca y una tecnología
• Se determina el espacio geográfico de acción y el modo operativo
1.17.3. Documentos de muestra para la formación de una alianza
estratégica
El Kit de Alianzas Estratégicas (www.tecnolibros.com/Alianzas.htm) (1998-99)
propone ciertos documentos de muestra para la formación de una alianza
estratégica, entre los cuales se mencionan un Memorándum de Entendimiento y
un Acuerdo de Confidencialidad y Respeto Mutuo, los cuales son de aplicación en
cualquier país cuando se realiza una alianza de contrato escrito. A continuación se
presenta una muestra de cada uno de ellos.
• Memorándum de Entendimiento
En virtud del establecimiento de relaciones de cooperación entre Empresa XXX y
Empresa ZZZ en lo sucesivo, XXX y ZZZ respectivamente, en el área de
_____________________________, se suscribe el presente memorándum de
entendimiento con el objeto de establecer dicho marco de cooperación entre
ambas organizaciones, de acuerdo a las condiciones siguientes:
1. Ambas organizaciones mantienen su independencia de acción en todos
aquellos asuntos en los cuales no se acuerde previa y específicamente una acción
conjunta, sin perjuicio de lo señalado en el punto 2 del presente memorándum.
2. Ambas organizaciones acuerdan que todas las oportunidades de cooperación
que lleguen a conocimiento de una de ellas y que puedan ser del interés de la
otra, serán comunicadas a la parte respectiva a la brevedad posible, sin que esto
implique compensaciones económicas entre una y otra parte, salvo acuerdo previo
para cada caso en particular.
3. Ambas organizaciones acuerdan adoptar frente a oportunidades específicas de
negocios las modalidades de cooperación que en dicha oportunidad establezcan,
pudiendo adoptarse la modalidad de creación de equipos de trabajo conjunto.
4. Ambas organizaciones acuerdan actuar entre sí y ante terceros como "Socio
Preferente", en tal sentido, ambas organizaciones utilizarán los suministros y
servicios de la otra en forma preferente y sólo acudirán a obtenerlos de un tercero
en aquellos casos en que una de las dos organizaciones decline o no esté en
capacidad en ese momento de suministrar y / o prestar el servicio del que se trate.
5. Ambas organizaciones se comprometen a colaborar entre sí en proyectos de
_____________________, sin que esto sea limitativo de cara a futuros acuerdos
en otras áreas, que ambas organizaciones eventualmente suscriban. XXX
proporcionará a ZZZ, sus productos, servicios, experiencia y asesoría en
____________________ y ZZZ proporcionará a XXX, sus productos, servicios,
experiencia y asesoría en ______________________.
6. XXX conviene en desarrollar para ZZZ esquemas específicos de capacitación
en el área de ________________ y _______________, para el personal de ZZZ o
de los relacionados de esta última. Todos los parámetros para regular esta
situación serán dimensionados de mutuo acuerdo por ambas organizaciones.
7. Ambas organizaciones acuerdan actuar siempre que sea posible teniendo en
cuenta los intereses de la otra, sin perjuicio o menoscabo alguno de sus propios
intereses.
8. Ambas organizaciones concuerdan en difundir de manera general frente a los
medios de comunicación la relación de cooperación que les une, preservando los
detalles de la misma.
9. Ambas organizaciones cooperarán una con la otra para apoyarse en el
desarrollo de las mismas, dentro del marco del presente entendimiento y bajo las
condiciones específicas para cada situación que en su oportunidad ambas
acuerden.
10. Ambas organizaciones compartirán información sin más restricciones que las
aquí establecidas o las señaladas en un Acuerdo de Confidencialidad que
suscriben. Ambas organizaciones preservan a todo evento la facultad de no
compartir aquellas informaciones que a juicio de cada una de ellas constituyan
materia de discreción y que no sean directamente relevantes a este acuerdo o que
constituyan materia reservada como parte de la responsabilidad fiduciaria de los
miembros de la Dirección respectiva.
11. Las condiciones establecidas en este marco de cooperación no tendrán
efectos retroactivos sobre las actividades en general de cada una de las
organizaciones ocurridos o en curso antes de la fecha de suscripción del presente
memorándum, salvo casos específicos en que ambas organizaciones así lo
decidan.
12. Ambas organizaciones acuerdan respetarse mutuamente de acuerdo a las
normas éticas y profesionales generalmente aceptadas y de uso común y así
mismo acuerdan no contratar personal una de la otra a menos que exista el
consentimiento previo de la otra empresa.
13. La relación de cooperación que se establece en el presente memorándum
podrá ser revocada y dejada sin efecto en cualquier momento por cualquiera de
las dos organizaciones, si una de ellas o ambas así lo deciden, sin que esto pueda
significar compensaciones y / o reclamaciones sobre la otra.
14. Las partes convienen que el presente instrumento es producto de la buena fe,
por lo que toda controversia e interpretación que se derive del mismo, respecto a
su operación, formalización y cumplimiento, será resuelta por ambas partes bajo la
figura de una comisión integrada por igual número de representantes de cada una,
la cual dictará resoluciones de obligatorio cumplimiento. En el caso de no llegarse
a un acuerdo satisfactorio para ambas partes, éstas convienen en atenerse a las
decisiones producto de un arbitraje privado o en su defecto, a lo que dicta la
normativa legal vigente.
Ciudad, de 20___.
Por XXX Por ZZZ
________________ _____________________
• Acuerdo de confidencialidad y respeto mutuo
I. INFORMACIÓN: Los signatarios de este acuerdo, en virtud de las relaciones
de cooperación que establecen en virtud al memorándum de entendimiento
que suscriben y para facilitar esta cooperación, podrán, más no estarán
obligados, a revelar unos a otros, ciertas informaciones de carácter
confidencial. Estas informaciones podrán ser comunicadas en forma oral,
escrita, en film, en medio magnético o en alguna otra forma. Estas
informaciones pueden incluir algunas o todas las siguientes especificaciones
técnicas: técnicas de programación, software, documentación, planes de
negocios, listas e información de clientes y datos financieros, de mercadeo y
de ventas.
II. CONFIDENCIALIDAD. Los signatarios de este acuerdo acuerdan tratar
todas las informaciones que reciban de su contraparte como información
confidencial. El receptor de la información se abstendrá de copiar, resumir,
desagregar o difundir en forma alguna la información que recibe o lo que
concluya o aprenda de esta a ninguna persona, firma, corporación o entidad.
La diseminación de la información por la parte receptora deberá limitarse a sus
propios empleados que tengan necesidad de acceso a la información y que
estén vinculados por la naturaleza de sus funciones a honrar las disposiciones
de este acuerdo.
III. EXCEPCIONES. Las obligaciones de tratamiento confidencial de la
información no aplicarán para aquella información que: a) es contenida en
cualquier publicación generalmente disponible que tenga fecha anterior a la
fecha de suscripción de este acuerdo; b) que esté o que se convierta en
información ampliamente disponible para el público por cualesquiera otras
razones distintas a acciones inapropiadas por parte del receptor de la
información; c) que es conocida a través de una fuente no vinculada por las
restricciones impuestas por el originador de la información o que se hace
conocida al receptor de la información por dicha fuente; d) que sea o haya sido
desarrollada por el receptor en forma independiente; e) que sea generalmente
difundida a otros por el originador de la información sin restricciones al
derecho de revelarla por parte del receptor.
IV. DISCUSIONES. Por el hecho de que existen conversaciones en referencia
a la relación de cooperación entre los signatarios, el contenido de estas
conversaciones así como la participación de las partes en las mismas también
se consideran información confidencial. Esta clase de información no puede
ser revelada sin el consentimiento previo de las partes, a menos que el hacer
conocida esta información sea requerido por leyes y procesos legales y que
sea previamente notificado por la parte que va a dar a conocer la información
a la otra parte, de manera que esta última pueda proceder a apelar en contra
del procedimiento que requiere la revelación de dicha información.
V. PROPÓSITO. Toda información será usada por el receptor de la misma
únicamente para el propósito de avanzar los objetivos de la relación de
cooperación entre las partes signatarias. La puesta a disposición de la
información no constituye el otorgamiento o una cesión por cualquiera de las
partes de ninguno de sus secretos e intereses de negocios, incluyendo, más
no limitándose, a patentes, secretos comerciales, derechos de autor o marcas.
VI. RETORNO. Cada uno de los signatarios deberá retornar a su contraparte
cualquier información recibida en un plazo de 3 días hábiles a partir de la
fecha en que así le es requerido por esta última. Cada una de las partes
tendrá la alternativa de destruir la información recibida en lugar de devolverla,
siempre que pueda certificar por escrito a la contraparte de la destrucción de
la información y que dicha certificación sea entregada en el mismo plazo
establecido de tres días hábiles. Todas las obligaciones de confidencialidad
subsistirán a la terminación de este acuerdo, aún cuando la información haya
sido retornada o destruida.
VII. RESPETO MUTUO. Ambas empresas acuerdan respetarse mutuamente
de acuerdo a las normas éticas y profesionales generalmente aceptadas y de
uso común y así mismo acuerdan no contratar personal una de la otra a
menos que exista el consentimiento previo de la otra empresa.
VIII. GENERAL. Los títulos son por claridad y conveniencia y no tienen
significación legal. Este acuerdo, junto con el memorándum de entendimiento,
constituyen el acuerdo completo entre las partes en cuanto a su contenido.
Ambos sólo pueden ser alterados, complementados, modificados o dejados
parcialmente sin efecto solo por acuerdo escrito debidamente firmado entre las
partes. Puede ser terminado por cualquiera de las partes en cualquier
momento mediante notificación escrita a la contraparte.
Este acuerdo será nulo si las partes no suscriben este acuerdo y retornan
entre sí una copia firmada a los 10 días hábiles siguientes a la fecha de firma.
LAS PARTES DAN FE DE QUE HAN LEIDO Y ENTENDIDO ESTE
ACUERDO Y QUE CONVIENEN EN OBLIGARSE EN LOS TERMINOS
EXPRESADOS EN EL MISMO.
Lugar y Fecha
Compañía XXX
_______________________________________
Compañía ZZZ
________________________________________
1.18. ASPECTO ECONÓMICO
En el momento en que una empresa decida negociar una alianza, es
necesario descubrir primero cuál es la perspectiva del dinero y del valor que
posee su posible socio, ya que si es radicalmente diferente a la suya,
provocaría confusión y la conduciría a resultados no realistas.
En las alianzas estratégicas que se llevan a cabo en el ambiente empresarial
guatemalteco, es bastante común que las compensaciones hacia los
diferentes socios sean a través de porcentajes de comisiones sobre ventas o
clientes referidos según sea el caso. Sin embargo, las diferentes empresas
que conforman alianzas, aplican diferentes estrategias de compensaciones y
pagos tanto con comisiones como royalties, es decir, regalías o
compensaciones por el uso, ya sea de nombre, productos, servicios,
tecnología, conocimientos, entre otros, de una empresa por parte de la otra
con que se asocia, como sucede en las alianzas de franquicias.
Varias alianzas se forman con una variedad de contribuciones a añadir al
proceso de creación de valor. Las contribuciones grandes directamente
medibles en dinero, incluyendo efectivo, letras de cambio, edificios y terrenos,
acciones de corporaciones existentes y los activos asociados con un negocio
promisorio. Las contribuciones pequeñas son valiosas, pero no se pueden
contabilizar tan fácilmente como el efectivo. Incluyen amables compromisos de
habilidades, conocimientos, servicios, patentes, tecnología, licencias y muchas
otras cosas. El valor de la contribución monetaria es relativamente sencillo,
sin embargo las contribuciones no monetarias son difíciles de ponderar, por lo
que al momento de negociar, se debe observar con cuidado cómo los
participantes contribuyen con bienes grandes y otros con bienes pequeños,
para no tener algún tipo de molestias en un futuro.
1.19. ESTRATEGIAS PROMOCIONALES
Las organizaciones que participen en una alianza estratégica deben concordar en
difundir de manera general frente a los medios de comunicación la relación de
cooperación que les une, preservando los detalles de la misma.
Sin embargo, muchas de las alianzas que surgen entre compañías no se hacen
públicas dentro de los medios, ya sea porque sus patrocinadores desean
mantener confidenciales sus tratos para fines competitivos, o bien porque los
columnistas no les dan la misma importancia que a las adquisiciones de negocios.
Esta comunicación puede ser difundida al mercado a través de publicidad en
medios de comunicación como televisión, prensa y revistas especializadas en el
ramo en que se esté desenvolviendo la razón de la alianza.
Asimismo, dicha información puede ser difundida a través de una campaña
promocional de Relaciones Públicas como herramienta gerencial para influir
positivamente en las actitudes hacia la nueva alianza de empresas, sus productos
y / o servicios y sus políticas, en la que se resalten los principales beneficios que
la misma brindará al mercado, aplicando con esto una estrategia de jalón hacia los
clientes potenciales del proyecto.
La campaña de relaciones públicas se puede llevar a cabo como una propaganda
no pagada, consistente ya sea en un reportaje que aparezca en un medio masivo
o en un apoyo dado por un individuo de manera formal o bien un discurso o
entrevista. Para lograr una buena propaganda de relaciones públicas se puede
disponer de tres medios:
- Preparar un reportaje o artículo y hacerlo circular en lo medios. Con ello se
busca que los periódicos, estaciones de televisión y otros medios
transmitan la información en forma de noticias.
- La comunicación personal con un grupo es otra opción, dando una
conferencia de prensa que atraerá la atención de los representantes de los
medios.
- La comunicación personal entre dos interlocutores, a veces denominada
cabildeo.
1.20. ETAPAS PARA LA FORMACIÓN DE UNA ALIANZA ESTRATÉGICA
Para un planeamiento y manejo eficaz de una alianza es preciso conocer los
pasos de su formación.
Según documento fotocopiado (1995), todas las alianzas experimentan una serie
de etapas de evolución y cada una requiere un conjunto diferente de
comportamientos, destrezas y capacidades gerenciales.
Estas etapas de evolución de las alianzas estratégicas son:
1. Selección de socios:
Esta etapa necesita muchos esfuerzos de planeamiento porque requiere
que la alta gerencia entienda cómo cambiarán los objetivos y estrategias de
cada socio con el tiempo.
Aunque un cliente potencial podría aportar una conveniente participación de
riesgos, tecnología, destrezas y acceso a nuevos mercados, eso no
significa necesariamente que la empresa ha encontrado un socio totalmente
compatible.
La compatibilidad depende también de que ambas empresas decidan
buscar objetivos estratégicos similares que producirán sinergias
permanentes y beneficios complementarios con el tiempo. La tarea de
medir y seleccionar a los socios compatibles se dificulta considerablemente
debido a las diferencias culturales potenciales. La definición de los
horizontes cronológicos para la conclusión de proyectos, la participación de
gobiernos anfitriones y los marcos alternativos que se utilizan para medir
riesgos están entre las diferencias más sobresalientes entre los socios
nacionales y extranjeros.
2. Planeamiento y Negociación de la Alianza
Planeamiento de las bases:
Con frecuencia muchas empresas entran a una relación de alianza sin
planear y / o negociar suficiente los parámetros clave de la relación. Definir
el marco legal de la alianza es únicamente el inicio del tipo de planeamiento
global necesario para garantizar una relación práctica.
El planeamiento exitoso de alianzas va más allá del acuerdo inicial de los
socios sobre la escogencia del vehículo de alianza. El planeamiento exitoso
de alianzas es igualmente importante porque incluye no sólo los detalles
usuales de la ubicación de la planta, participación de costos, ganancias de
participación de mercado y otros criterios económicos, sino también los
enfoques que facilitan la creación de nuevos conocimientos y otras
sinergias tecnológicas.
La alta gerencia tiene que comunicar las metas compartidas de la alianza
con todos los gerentes clave de nivel intermedio y el personal técnico, a fin
de discutir los métodos para desarrollar una relación beneficiosa para
ambas partes.
Negociación de la alianza:
Los gerentes a menudo proclaman la consumación de un acuerdo de
alianza como el resultado final de intensas negociaciones entre los socios.
Sin embargo, para muchos tipos de alianzas estratégicas (pactos de
desarrollo de tecnología, empresas conjuntas, consorcios), las relaciones
legales representan solamente el inicio de una larga serie de relaciones
continuas que tienen lugar cuando se inician las operaciones. Los detalles
del marco de la alianza implican negociaciones continuas con el socio.
Incluso después de que los socios llegan a un acuerdo sobre las metas y
objetivos amplios (e inmediatos) de la relación, la adaptación de los
gerentes a las prácticas de diferentes socios está directamente relacionada
con la eficiencia de los gerentes para negociar la incertidumbre y
complejidad de las actividades diarias que no pueden especificarse
previamente en un documento legal.
3. Implementación y control de alianzas
La implementación fluida para facilitar el aprendizaje requiere que todos los
niveles gerenciales trabajen para desarrollar “protocolos de alianza” que
permitan la creación y el intercambio cuidadoso de conocimientos entre los
socios. Los protocolos representan los canales de comunicación a través de
los cuales los gerentes y el personal técnico de la alianza comparten
tecnologías, destrezas y la sagacidad gerencial.
Desarrollar conjuntamente y llegar a un acuerdo inicial sobre estos
protocolos es también importante para mantener una relación equilibrada,
con la cual ningún socio sienta que sus contribuciones u oportunidades para
aprender de los demás se pasan por alto o no se valoran. Los “parámetros”
mentales que limitan lo que los socios pueden pedir de los demás en
términos de los que constituyen tecnologías o procesos patentados versus
los no patentados. Los protocolos brindan una “barrera invisible” que define
los límites entre la cooperación y la competencia.
Control:
El control de alianzas se refiere a aspectos tales como la rotación gerencial,
el uso de diferentes tipos de criterios de evaluación del desempeño y el
nivel de autonomía que la relación debe tener. Estos aspectos pueden estar
directamente relacionados con la manera en que las empresas pueden
aprender y contribuir a la relación. Un protocolo bien pensado para la
rotación gerencial es importante por dos razones:
1. La rotación gerencial puede evitar que el personal clave de una empresa
“se identifique” y esto lleve a tener relaciones de conocimientos a un
socio.
2. Rotar y nombrar gerentes cuidadosamente a través de una alianza
donde periódicamente la empresa expande sus conocimientos sobre las
nuevas tecnologías y destrezas desarrolladas por el socio.
La rotación gerencial a través de una alianza, cuando se planea y utiliza
cuidadosamente como un mecanismo de aprendizaje, puede complementar
los esfuerzos internos de desarrollo de la empresa.
Sin embargo, según el Kit de Alianzas Estratégicas de
(www.tecnolibros.com/Alianzas.htm) (1998-99, p.2), “existen ciertas fases que se
deben pasar para poder establecer una alianza estratégica, las cuales se grafican
a continuación:”
FASES PARA EL ESTABLECIMIENTO DE
ALIANZAS ESTRATEGICASFASES PARA EL ESTABLECIMIENTO DE
ALIANZAS ESTRATEGICAS
CONVERSACIONESPRELIMINARES
Y EXPLORATORIAS
CONTACTOINICIAL
INTERCAMBIO DE DOCUMENTOS
DESCRIPTIVOS DE LAS EMPRESAS
CONVERSACIONES DEFINITORIASSUSCRIPCIÓN DEL
ACUERDO GENERAL DE ALIANZA
DIFUSIÓN DEL ACUERDO FRENTE
AL MERCADO Y INTEGRANTES DE CADA
ORGANIZACIÓN
DESIGNACIÓN DE ENLACES ENTRE AMBAS
EMPRESAS Y CONSTITUCIÓN DE
EQUIPOS DE TRABAJO
DESARROLLO DE NEGOCIOS CONJUNTOS Y
SUSCRIPCIÓN DE ACUERDOS ESPECÍFICOS
POR ÁREA
IDENTIFICACIÓN DE COMPLEMENTARIDADESY VISUALIZACIÓN DE
POTENCIAL DE NEGOCIOS INTEGRADOS
1.20.1. Guía para la constitución de alianzas
Es necesario tener cierta guía de acción en la ejecución de movimientos
orientados a la constitución de alianzas estratégicas. Según Cleri (1996, p.203),
esto es solamente “una serie de etapas y parámetros generales, ordenados
cronológicamente, que es conveniente considerar al momento de elegir la vía que
se transmitirá para alcanzar la asociación.” Estas etapas se presentan a
continuación:
1. La determinación de los objetivos
Para una empresa, saber quién es, qué capacidades tiene, dónde está parada,
cuál es el ambiente que le rodea y los escenarios posibles que puede esperar
en el futuro, le permite observar con bastante claridad la meta que se impone,
la que deriva de las oportunidades de negocios que visualiza. A partir de allí se
debe reconocer qué le hace falta a la empresa para alcanzar el objetivo. Una
alternativa será orientarse a buscar otra firma a la que la empresa pueda unir
sus habilidades recibiendo a cambio las aptitudes faltantes. Pero la claridad en
los objetivos es lo que permite darse cuenta qué espera la empresa de su
socio para, desde ahí, iniciar su búsqueda.
2. La selección del país de origen de los socios
Esta selección puede ser prescindida cuando las alianzas implican la
formulación de un proyecto –consorcio o fusión- entre firmas del mismo origen
nacional, aún cuando el fin del acuerdo sea el fortalecimiento de sus
cualidades para poder expandirse al exterior. Pero éste constituye un paso
obligatorio cuando la motivación principal de la alianza es conseguir mayores
grados de competitividad, a través de la suma de ventajas y habilidades de
firmas localizadas en naciones distintas.
Es provechoso llevar a cabo alianzas entre compañías de diverso origen,
tratando de obtener los mayores efectos sinérgicos y la mejor combinación de
aptitudes que, sumadas, eliminarán las debilidades de las que se quiere alejar.
En la decisión del país en que se debe rastrear al socio tiene vital relevancia el
tipo de emprendimiento que se desea llevar a cabo, los objetivos que
promueven la alianza, los sectores de la producción a los que se dedica la
firma y el grado de alcance de la unificación o la proyección en el tiempo de la
misma.
3. La elección del socio
Después de identificar el país donde se encuentran las habilidades y recursos
requeridos para subsistir o crecer, el siguiente paso fundamental en la
evolución de la estrategia de alianza es la elección del socio con el que se
compartirá el nuevo escenario de negocios en el que se proyecta participar.
Esto requiere un riguroso estudio previo para minimizar, en lo posible, el
margen de error, lo que demanda una gran inversión de tiempo y esfuerzo.
4. Evaluar qué se debe buscar en el socio
El conjugar una serie de herramientas y capacidades que agilicen el
cumplimiento de los objetivos estratégicos no es suficiente, aún cuando se
aproximen al ideal, si no hay cierta compatibilidad entre las partes, y ésta sólo
se da cuando existen objetivos compartidos, entendimiento entre los
integrantes, confianza y compromiso de afrontar en conjunto los desafíos,
todos ellos afirmados sobre una cultura de cooperación. Cuanto más grande
sea la cantidad de puntos en común, mayores serán las oportunidades de éxito
del emprendimiento.
Se debe tener el tiempo suficiente para indagar sobre el socio: antecedentes,
opinión del mercado, situación financiera, de dónde extrae sus ejecutivos,
cómo complementa la formación de sus niveles operativos, cultura empresarial
y administrativa, y todos aquellos puntos que puedan animar o perturbar la
relación.
5. Establecer la táctica de mover primero
Se refiere a adelantarse en la estrategia de alianzas, es decir, poder
seleccionar la contraparte más adecuada, el socio más codiciado, el que puede
proporcionar los dotes imprescindibles para que la compañía, a través de la
unión, consiga el liderazgo en alguna área y genere las primacías frente a sus
rivales.
Anticiparse abre campo a la aparición de ideas nuevas de promoción de
nuevos planes y es primordial para obtener el control de los movimientos
desde su concepción.
6. Preparar la negociación
En esta etapa conviene tener presente las siguientes pautas:
- Especificar qué capacidades del potencial socio son valiosas para enlazar a
las de la compañía (este punto debe ser la guía de la negociación)
- Precisar la especie de tratos que se le propondrá a la contraparte.
- Fijar cuáles son los intereses de la firma, sus carencias, qué motiva la
cooperación y la valía del socio en la solución de los límites que impiden a
la compañía alcanzar el objetivo estratégico.
- Delimitar los parámetros de la negociación para que ambas entidades se
beneficien con el proyecto conjunto.
- Señalar los recursos y aptitudes propias que se ofrecerán compartir al
socio.
- Definir hasta dónde se está dispuesto a ceder para formalizar la alianza.
- Investigar el tipo de asociación que resulte más apropiado para el
cumplimiento de los propósitos de la empresa.
7. Llevar a cabo la operación de acercamiento
El acercamiento puede hacerse directamente o a través de un intermediario,
que se presente oficialmente o sin descubrir su mandante, intentando el grado
de interés que reviste, para el otro, un ofrecimiento asociativo. Puede ser que
no exista interés o que la entidad cortejada suponga que obtendrá sus metas
sin demandar complementación, que se esté negociando con un competidor
potencial o que la declinación provenga de la valoración negativa que ha
merecido la empresa cortejante, lo que denuncia alguna debilidad que puede y
debe ser corregida.
8. El proceso de negociación
Después de que una empresa haya especificado sus necesidades, los
requerimientos de su socio potencial y lo que puede ofrecer a la asociación,
empieza la etapa de negociación de las condiciones sobre las que se celebrará
el convenio de cooperación. Las partes deberán acordar: los alcances del
emprendimiento, sus participaciones y responsabilidades, la manera en que se
repartirán los resultados económicos y se llevará adelante el proyecto en
conjunto.
9. El equipo negociador
Este equipo deberá estructurarse del mejor modo, según las características del
adversario. Es necesario recordar que un negociador es una persona dotada
de racionalidad, equilibrio, intuición, psicología, enorme flexibilidad y manejo
diplomático que conduzca con habilidad las relaciones humanas y las
situaciones de conflicto. Los negociadores profesionales deben poseer un alto
nivel de información sobre la contraparte, sus intereses, objetivos, aspiraciones
y puntos débiles, y que, si la negociación tiene como fin lograr una unidad entre
empresas, además deberán conocer tanto al sector sobre el cual se asientan
las firmas que negocian, como a la empresa que representan.
10. La actitud negociadora
Los atributos profesionales de los negociadores y el entorno que debe existir
para conseguir el acercamiento de las partes se relacionan con la actitud
comprensiva de aquellos respecto de la postura del interlocutor, los intereses
que lo impulsan y hasta dónde puede ceder. Es importante considerar el
idioma de la contraparte, los modismos y las distintas acepciones que puedan
tener ciertos términos para evitar malas consecuencias al momento de las
conclusiones.
11. La negociación
El debate que se inicia en la mesa de negociaciones es el cimiento sustancial
para construir una buena alianza y dar a los convenios la fuerza indispensable
para que funcionen exitosamente. Esta negociación será constructiva si las
partes intercambian ideas y todos los aspectos destacados que hacen a la
conformación de la unidad, con una gran apertura mental para la convergencia.
12. El preacuerdo
En esta etapa, las compañías convienen los puntos mínimos que irán
marcando el camino y, a la vez, se obligan a desenvolver diversas acciones
tendientes a dotar a los actores de información fidedigna, que los auxilie para
apreciar las ventajas o no de la unión.
13. El estudio (conjunto) de factibilidad
El proyecto debe ser examinado intensamente por los socios virtuales con el fin
de estar seguros sobre la viabilidad de la unión y la cabal comprensión de la
conveniencia y rentabilidad de la propuesta.
Se debe partir, determinando los fines, propósitos y misión del
emprendimiento, es decir, definiendo la razón de ser del proyecto.
14. La negociación final
Si las partes coinciden en que la alternativa es factible y positiva para sus
intereses, podrán reanudar la negociación, a través de la definición de:
- los compromisos mutuos y los riesgos y responsabilidades compartidas;
- los aportes a la sociedad y la valorización de éstos;
- los porcentajes de participación de cada uno en la asociación;
- la distribución de las utilidades;
- la relación del emprendimiento con las entidades agrupadas;
- la responsabilidad administrativa del proyecto; y
- las modalidades de desvinculación;
15. Los aportes de la nueva alianza
Se debe seleccionar qué fragmentos y aportes de cada uno de los integrantes
le deben ser transferidos a la nueva organización para alcanzar la mejor
combinación, de manera que posea las fortalezas emanadas de la suma de
ventajas de quienes le dan origen.
16. La valorización del aporte
Las partes deben negociar tratando de valorizar al máximo su aporte o
sobrevaluarlo para conseguir el mayor control de la nueva alianza. Los aportes
pueden consistir en bienes físicos como maquinarias, equipos o inmuebles, y
también en bienes intangibles como la tecnología, mano de obra competente,
capacidad de gestión, marca, reconocimiento del mercado y canales de
comercialización, entre otros.
17. Los porcentajes de participación de cada uno en la asociación
El primer parámetro para el reparto del control accionario del proyecto es el
valor de los aportes. Algunas otras cualidades subjetivas y la capacidad de
negociación de las partes determinarán la forma en que se dividirá la propiedad
efectiva de la organización.
18. La división de la renta
La división de las utilidades debe hacerse en función de la participación
accionaria y de la equidad, ya que las diferentes retribuciones originadas por
las distintas características de los socios, pueden crear conflictos y
contrariedades.
19. La relación entre las empresas patrocinantes y el emprendimiento
El estilo con que se conduzcan las relaciones entre las partes y las de éstas
con el emprendimiento resulta vital para conseguir alcanzar los intereses y la
identificación con el proyecto. Lo primero que debe atenderse es la molestia de
los integrantes acerca de la apropiación que puede hacer el otro de sus
ventajas estratégicas y para ello es necesario que el acuerdo final, además de
conformar una unidad nueva, consolide la unicidad de criterios y de acción y
cree los mecanismos idóneos para que las partes no sólo se sigan necesitando
sino que visualicen las perspectivas de seguir haciendo buenos negocios
juntos, siempre y cuando se logre un ambiente de trabajo favorable.
20. La necesidad de financiamiento complementario
En algunos casoì¥ÁY
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4esario la coordinación del estilo con que se llevarán a cabo los negocios
compartidos.
21. La selección del personal que se hará cargo del propósito
La principal contribución de las compañías al triunfo de la asociación será la
acertada elección de los encargados de desarrollar el emprendimiento. Para
ello se deben examinar las aptitudes existentes en los asociados y programar
sus desplazamientos hacia la nueva unidad, teniendo principalmente en cuenta
las tareas que cumplirán y su incidencia sobre el objetivo. Por ejemplo, los
gerentes son los responsables primarios de la planificación estratégica de la
empresa y de su ejecución; en consecuencia, de su elección dependerán los
resultados.
22. La necesidad de tener presente el marco dinámico en que se desenvuelven los
negocios
Una alianza es un esquema organizativo, naturalmente evolutivo, al que el
paso del tiempo, en el marco dinámico de los negocios, lo obligará
permanentemente a modificarse; replanteándose objetivos y medios.
23. Los sistemas de solución de controversias
Es beneficioso determinar, de antemano, los pasos a seguir cuando se
presenten problemas, por ejemplo cuando se presenten incumplimientos por
parte de los socios que perjudiquen el emprendimiento y a la parte que está
honrando sus obligaciones. La estipulación previa de los cursos de acción a
seguir en tales circunstancias y las penalidades a aplicar otorgan seguridad a
los contratantes y claridad a la hora de concluir estas situaciones negativas.
Las partes ya han previsto y ya saben a qué atenerse.
24. Las modalidades previstas de desvinculación
En la negociación es también oportuno prever la disolución de la asociación.
Es recomendable anticiparse a la situación e incluir en los acuerdos a ser
firmados, las cláusulas de separación, disolución y extinción societaria.
25. El acuerdo final
Los resultados de las negociaciones deben consignarse en el documento final
que las partes deben firmar. En tal instrumento, se concertarán todos los
aspectos que incidan en la configuración de la unidad de trabajo, como:
- El nombre que tendrá la asociación.
- El tipo jurídico y la forma organizativa que adoptará el emprendimiento
conjunto.
- Los objetivos sociales de la asociación.
- La o las tareas a las que se dedicará la asociación.
- La localización de las actividades.
- El capital inicial de la sociedad.
- La participación de las partes.
- Las obligaciones, responsabilidades, facultades, derechos de los socios y
aportes que se comprometen a realizar.
- El sistema administrativo y de control de la sociedad.
- La agenda de reuniones y la manera en que se vincularán los socios entre
sí y éstos con la unión.
- El o los mercados que serán atendidos.
- El personal que se hará cargo del proyecto.
- La tecnología a utilizar.
- El aprovisionamiento de insumos por los socios y cómo se cotizarán.
- El modo en que el agrupamiento hará frente a los cambios que sucedan en
el escenario y a las mutaciones del interés de los integrantes en trabajar
juntos.
- El régimen de solución de controversias, con indicación del derecho por el
que se regirán, de ser preciso.
- El mecanismo de desvinculación o liquidación de la sociedad.
1.21. OBJETIVOS DE UNA ALIANZA ESTRATÉGICA
En general, la idea o propósito de las alianzas, es la de ayudarse a competir
exitosamente en los mercados globales, ganar acceso a nuevos mercados, lograr
economías de escala y márgenes más grandes, fortalecer su experiencia
tecnológica y crear sinergia, aumentar sus conocimientos para desarrollos futuros,
introducir nuevos productos o servicios, impedir el avance de la competencia,
reducir riesgos, compartir gastos, obtener recursos financieros, reforzar su
administración y generar nuevas opciones de negocio. No se trata de cómo dividir
el pastel sino en cómo expandir el pastel hasta el máximo de su potencial.
Según el Kit de Alianzas Estratégicas de Tecnolibros (1998-99, p.2), la formación
o establecimiento de una alianza estratégica busca alcanzar los siguientes
objetivos:
1. “Ampliar los mercados e incrementar los volúmenes de negocios de las
empresas relacionadas.
2. Lograr un mejor posicionamiento frente al mercado, basado en las
fortalezas y complementariedades de las empresas aliadas. 3. Combinar recursos técnicos, financieros, humanos y gerenciales para
acometer proyectos de mayor envergadura y complejidad. 4. Incrementar el know-how (conjunto de acciones, actividades y
conocimientos que son difíciles de imitar o llevar a cabo por empresas
ajenas a la que lo ha logrado mediante una investigación por los
conocimientos de los técnicos o por la experiencia) de cada empresa
aliada, a través de procesos cruzados de transferencia de tecnología y de la
interacción constante del personal de ambas empresas. 5. Desarrollo de proyectos de integración y explotación conjunta de
oportunidades de negocios. 6. Ampliación de la cobertura y presencia geográfica de las empresas
aliadas.”
Por otro lado, el Sr. Miguel Angel Torres Solís, vicepresidente de la Cámara
Nacional de la Industria Electrónica y de Comunicaciones Eléctricas (Caniece) en
Guadalajara, Jalisco (1996), en un artículo publicado en la página de internet
www.barquisimeto.com, expone algunos movimientos tácticos que pueden
lograrse mediante una alianza que ha sido diseñada estratégicamente, los cuales
son:
• Acceso a mercados
Con una alianza las empresas pueden obtener un inmediato acceso a nuevos
mercados, tanto internos como externos. Por ejemplo, las pequeñas compañías
orientadas a la biotecnología, han sido capaces de brindar sus productos médicos
especializados a los mercados globales, tradicionalmente controlados por las
grandes firmas de laboratorios, aliándose con uno o más de estos gigantes,
mediante el desarrollo de una oferta de productos complementarios a la línea del
otro. La ventaja es que de inmediato, los productos de la pequeña empresa son
mercadeados en la red de distribuidores del socio, llegando a compradores clave y
beneficiándose del prestigio de la empresa trasnacional. Aún en el propio
mercado, se logran altas ventajas de distribución, imposibles de lograr por ella
misma, aún cuando se diera agresivamente a la tarea de desarrollar canales.
• Acceso a recursos y capacidades
Las empresas también pueden lograr acceso a capital, materiales especializados y
componentes sofisticados, a través de los acuerdos de mercado de sus socios o
participando en sus compras. Por otra parte, las compañías fundadas en sus
capacidades tecnológicas, pueden aumentar su experiencia técnica, sus alcances
en Investigación y Desarrollo y sus recursos tecnológicos especializados,
mediante la celebración de alianzas con pequeñas empresas intensivas en
conocimientos especializados (e incluso con grupos de investigación académicos),
las cuales reciben retroalimentación, apoyos gerenciales, soporte en sus
capacidades de manufactura, marketing, entre otros y, algo muy importante,
financiamiento rápido para proseguir con sus investigaciones, en un ambiente
financiero poco dispuesto o incapaz de extender tales recursos a precios
razonables.
• Reducción de riesgos
Las alianzas pueden ser usadas de manera extensa por aquellas empresas
embarcadas en el desarrollo de grandes proyectos, donde las erogaciones son
cuantiosas. Un ejemplo, es lo que hizo Boeing para desarrollar su 767, para lo cual
requería una inversión multibillonaria y un rápido incremento en su competitividad
en un entorno incierto. La solución fue repartir el riesgo entre unidades pequeñas
de asociados expertos y clientes potenciales, quienes contribuyeron a desarrollar
dicho proyecto. De manera similar procede la industria automovilística, que ahora
debe incursionar en la informática, el desarrollo de partes especializadas, nuevos
materiales, elementos de telecomunicaciones, entre otros. Es claro que lo mismo
rige para las actividades extractivas y prospectivas, así como en proyectos de
creación de infraestructura. En otro orden de ideas, existe el riesgo político ante la
eventualidad de penetrar nuevos mercados, ahí el contar con un socio bien
relacionado con el gobierno y con amplio conocimiento de los puntos finos de la
política interna y las peculiaridades de la cultura de negocios, resulta vital. Caso
concreto, China, que posee como país una tremenda gama de oportunidades para
muchas empresas, pero de difícil acceso. China es sólo como un ejemplo, pero
pudiera ser también cualquier país respecto de inversionistas canadienses,
norteamericanos o japoneses, y existe una larga lista de historias equívocas que
hubiesen podido ser evitadas si se hubiera contado con un socio experto y nativo.
• Obtener economías de escala
Los socios estratégicos pueden consolidar sus operaciones, especializándose en
lo que cada uno hace mejor, a fin de maximizar su eficiencia y obtener economías
de escala. Ejemplo, dos firmas trabajando conjuntamente pueden racionalizar su
producción transfiriendo la manufactura entera de un componente determinado o
de un producto, a la instalación asociada de menor costo. El alto volumen de
producción en esa instalación conduce adicionalmente a economías de escala.
Otro ejemplo, sería crear una empresa conjunta, que sirva como unión de
compras, o como comercializadora común o prestadora de servicios.
• Bloquear a la competencia
Las alianzas también sirven para prevenir el avance de la competencia,
aventajándoles mediante el recurso de limitarles el acceso a distribuidores
preferenciales o a proveedores tácticos, de tal manera que se les dificulte lograr
materias primas, tecnología o canales de distribución. Dado que las alianzas
requieren el compromiso de los socios para el logro de sus objetivos comunes, un
proveedor táctico asociado, jamás pondría a disposición de la competencia ni
productos nuevos, ni insumos críticos, ni tecnología sensible. De igual manera, es
factible cortar la entrada de un competidor a un nuevo mercado, mediante un
convenio expreso entre los aliados. Es decir, la idea es que mediante una alianza
se pueden usar los recursos de los socios y cubrir mercados o nichos y, al mismo
tiempo, poner lejos del alcance de la competencia esas mismas facilidades. Otra
posibilidad que se usa ante competencia que gana fuerza rápidamente, radica en
golpear su fuente secundaria de ingresos para distraerle, desestabilizarle y
obligarle a disminuir su efectividad, apoyando a un aliado para competir
agresivamente en ese nicho de mercado de donde la competencia obtiene sus
ingresos secundarios.
• Aliarse con la competencia
Esto es bastante duro. A primera vista podría plantear más áreas de conflicto que
áreas de oportunidad, pero si se reflexiona con mente abierta y conservando la
misma actitud común a toda alianza que es la de fortalecerse mutuamente, resulta
que siempre hay espacios en los que cabe aliarse con la competencia. Pueden
sumar fuerzas en nichos donde no compiten entre sí, pero donde enfrentan
comunes competidores. Pueden también darse alianzas para beneficio de clientes
específicos que siempre asocian productos de ambas compañías, aunque en otros
campos compitan ferozmente. Tal es el caso de la alianza entre la empresa
Cómputos y Comunicaciones Avanzados, S.A. (CCA) y Hewlett-Packard (HP) de
Guatemala en el campo de software de propósito común. Cada vez más
compañías, especialmente en las áreas de alta tecnología, encuentran segmentos
de mercado donde pueden cooperar o complementarse, aunque en otras sigan
siendo competidores.
Independientemente del ámbito en el que se desarrolle una alianza, sea en el
renglón de abastecimiento, distribución, servicios o nuevos productos, existen dos
puntos básicos que deben quedar muy claros para decidir la suscripción exitosa
de una alianza:
1. Deben mejorar las propias fuerzas de cada empresa asociada, a fin de que ello
les permita concentrarse en sus propias capacidades, en lo que saben hacer muy
bien y construir mayor respuesta competitiva, sin distraerse por demandas de
cualesquiera otras actividades que deban realizarse para entregar un producto al
cliente, debido a que las empresas pueden descansar en las capacidades
complementarias de sus socios.
2. Deben lograr nuevos niveles de flexibilidad y agilidad, para responder de
inmediato a los rápidos e impredecibles cambios de los mercados globales, donde
los nuevos competidores y productos sustitutivos pueden surgir de cualquier lado y
de la noche a la mañana, capturando una sustancial porción del mercado sin que
las empresas tengan oportunidad de reaccionar a tiempo.
Esto conduce a las personas a preguntarse sobre una empresa que planea
suscribir una alianza, primero: cuáles son sus propias fuerzas, qué es lo que le
puede ofrecer a su socio, y segundo: qué necesita, qué fuerzas debe tener su
socio para ayudarlo al éxito de su negocio.
De acuerdo con la forma en que ambas preguntas sean respondidas, así será el
marco mental que conduzca el proceso de formación de una alianza, el cual
matizará tanto el Plan de Negocios, el proceso de sustitución y la operación en sí
misma. Es preciso entonces, entender las implicaciones de una alianza y no
confundirla con un “outsourcing”, el cual ocurre cuando una organización transfiere
la propiedad de un proceso del negocio y el control a un surtidor. Esta
transferencia del control distingue el “outsourcing” de los lazos de negocio en los
cuales el comprador conserva el control del proceso, es decir, le dice al surtidor
cómo hacer el trabajo. En cambio, en el “outsourcing” el comprador no manda al
surtidor cómo realizar su tarea sino sólo se centra en comunicarle qué resultados
desea comprar y deja el proceso de lograr esos resultados al surtidor. Una alianza
es antes que nada, interdependencia y sinergia para reforzarse mutuamente.
• Empresa, individuo y cultura global
Una vertiente del asunto de las alianzas estratégicas que menos atención recibe,
es el papel que desempeña el individuo en el proceso de generación de una
alianza estratégica y su incidencia en la cultura global de las empresas.
Dado que toda empresa es, por definición, un conjunto ordenado de personas que
transforman sus ideas en productos vendibles, para satisfacer una demanda de
mercado mediante una oferta sustitutiva y generar beneficios, el rol del individuo
es bastante importante.
En efecto, las capacidades de una empresa residen en la colectividad de los
individuos que la conforman y depende por completo de las maneras en que ellos
interactúan, manejan los procesos internos, cooperan y se comunican, deciden y
coordinan la utilización y transformación de sus recursos. Por ello, la relación entre
dos personas de dos diferentes empresas, que pertenecen ambos a dos diferentes
culturas corporativas, se convierte en un asunto crítico para la formación de
alianzas.
Continuando con la referencia del artículo del Sr. Miguel Angel Torres Solís, éste
menciona que existen algunas características generales, entre los ejecutivos que
se abocan a la construcción de alianzas. Es decir, el perfil del hombre o la mujer
correctos desde el punto de vista de las alianzas, puede ser como sigue:
1. Conocen a fondo su compañía, sus fuerzas y debilidades, sus expectativas de
negocio, su historia, sus relaciones con empleados, clientes, socios y
proveedores.
2. Viven la cultura de la empresa, saben las reglas no escritas y son perceptivos al
ambiente interno y sus fluctuaciones.
3. Están muy bien informados. Son los suscriptores de casi todas las revistas del
ramo, las cuales leen y no sólo las pasean en el portafolio. Devoran libros de
diversas tendencias. Utilizan Internet como fuente de información y oportunidades.
Saben investigar y saben escuchar.
4. Cumplen sus promesas. Son íntegros y confiables.
5. Tienen habilidad para relacionarse y reconstruir relaciones deterioradas.
6. Aceptan el riesgo. No tienen miedo de cometer errores.
7. Toleran la Incertidumbre. Es claro que el proceso de aliarse puede ser
altamente estresante, sobre todo en la fase donde las cosas parecen estancarse.
8. Están en disposición permanente de desaprender e innovar. Combaten
abiertamente los síndromes de: “no funciona porque no se hizo aquí”; “siempre
hemos hecho las cosas de esta manera; o esto no es asunto de mi departamento”.
9. Comparten el conocimiento y se preocupan por el avance tecnológico.
10. Son hábiles negociadores. Tienen la actitud de Yo Gano-Tú Ganas. Son
excelentes comunicadores. Persuasivos, no hostiles ni presionantes.
11. Son sensibles a las peculiaridades de otras culturas, sea empresariales o
nacionales.
12. Son pacientes en las negociaciones y de mente abierta.
13. Son capaces de ver las oportunidades, evaluar las fuerzas complementarias y
encontrar soluciones creativas.
14. Tienen conocimiento formal o intuitivo de lo que significa el arte de la
estrategia.
Usar la estrategia, implica que se está ante una situación de ausencia de armonía,
se tiene un conflicto y se debe de resolver; por ello, el conocimiento del problema
o conflicto es la clave de su solución. Ganar con el mínimo de esfuerzo es el ideal
de la estrategia y aliarse cuando las fuerzas no son suficientes para competir es
una táctica estratégica que se funda en la ley de la ventaja.
Al preguntarse sobre cuándo se debe empezar a planear una alianza, la respuesta
lógica es, antes de que se necesite. Por ello, la estrategia se funda en la
percepción para ver lo que no es evidente a la mayoría, de tal forma que,
fortalecerse cuando nadie sospecha un conflicto futuro, es la acción más noble y
efectiva que un líder pueda emprender. El objetivo de la estrategia es la
invencibilidad, por lo tanto la fortaleza aunada a la comprensión de las
características físicas, políticas y sicológicas del conflicto, facultan al líder el
articular diversas tácticas a fin de ganar.
1.22. CONDICIONES PARA PODER TENER ÉXITO EN UNA ALIANZA
ESTRATÉGICA
Según el Kit de Alianzas Estratégicas de Tecnolibros (1998-99, p.3), para que
se pueda tener éxito en una alianza estratégica es necesario que se cumplan
las siguientes condiciones.
• “Compatibilidad de las Culturas Organizacionales
• Complementariedad en los negocios
• Respeto mutuo
• Voluntad de acción
• Sensibilidad y empatía
• Evaluación y control
• Persistencia y visión a largo plazo
• Conocimiento mutuo
• Claridad, acuerdo y compromiso de los objetivos a alcanzar”
1.23. ALIANZAS, ACUERDOS Y FUSIONES EN GUATEMALA
En el campo de los servicios las alianzas empresarias abundan y adoptan distintas
modalidades. Se dan especialmente en los casos de participación financiera y
bancaria en actividades productivas provocado, en cierta parte, por una de las
mayores crisis económicas por las que ha atravesado Guatemala, amenazando a
todo el mercado, con cierres y liquidaciones, pero también existen otras. A
continuación se presenta un ejemplo de algunas de ellas:
- Las entidades bancarias Bancafé, Grupo Financiero del País y Multibanco,
quienes realizaron la primera fusión bancaria del país, la cual responde a
las necesidades del mercado de proporcionar a sus clientes un servicio más
ágil y con la mayor cobertura. Esto es beneficioso por la
complementariedad que existe entre estas dos entidades: en primer lugar,
con relación al número y ubicación de agencias bancarias tanto en la
ciudad capital (Multibanco) como en el interior de la república (Bancafé); en
segundo lugar, una filosofía de servicio compartida y una visión de trabajo
innovadora; y, por último, una gran infraestructura tecnológica. (Marzo,
1999)
- La agencia de publicidad Creación Saatchi & Saatchi con la empresa de
investigación de mercados Unidata, S.A. y la empresa de relaciones
públicas Consulcom. (Agosto 1999)
- El Banco del Agro anunció un acuerdo con el Banco Agrícola Mercantil para
fusionarse, con el fin de beneficiar al país, contribuyendo al fortalecimiento
del sistema financiero y la apertura de nuevas oportunidades de inversión y
empleo. (Noviembre, 1999)
- Las instituciones del Grupo PRO y el Banco Empresarial se consolidaron
tratando de dar paso al surgimiento de un gran banco, a través de una
capitalización por parte del Grupo PRO hacia Banco Empresarial y no a
través de la unión de las dos entidades para hacer una sola. Esta operación
se hizo con el propósito de permitirle a Banco Empresarial pasar a ser el
banco de mayor capital pagado y bajo nivel de endeudamiento, lo que le
permitiría crecer sin problemas dentro del nuevo esquema requerido por las
Reformas a la Ley de Bancos que entró en vigencia en el mes de
septiembre de 1999. Sin embargo, tal como se mencionó con anterioridad,
la imagen de marca de Grupo PRO afectó a Banco Empresarial en cuanto a
la pérdida de confianza de sus inversionistas, acarreándolo al igual que
PRO a una imagen de bajo prestigio y solidez. (Noviembre, 1999)
- Los directores del Grupo La Fragua, S.A., propietario de las cadenas de
Supertiendas Paiz, Despensa Familiar, Hiperpaiz y ClubCo, firmaron un
joint venture al 50/50 con el grupo holandés Royal Ahold, una de las cinco
cadenas comerciales más grandes del planeta. (Diciembre, 1999)
- Grupo Solid, S.A. que agrupa a la cadena de tiendas de pinturas Glidden,
Du Pont, La Paleta y Corona y el supermercado Price Smart con la
compañía estadounidense Do It Best Corp, conocida en todo el mundo en
el negocio de ferretería. (Febrero, 2000)
- Cementos Progreso con la empresa Holderbank de Suiza, uno de los
productores de cemento más grandes en el ámbito internacional, que
tendrá una participación accionaria de 20 por ciento en la industria
guatemalteca.(Marzo, 2000)
- Banco Reformador se fusionó con Banco de la Construcción, ocupando
actualmente la cuarta posición de los bancos del sistema en Guatemala.
(Marzo, 2000)
- Hewlett Packard (HP) y la empresa Guatemalteca Cómputos y
Comunicaciones Avanzados, S.A. (CCA), para ofrecer a sus clientes una
amplia gama de productos y servicios, así como atractivos planes de
financiamiento y soporte técnico. (Abril, 2000)
- Grupo Taca y Air France, quienes suscribieron un convenio de Código
Compartido, para beneficiarse con la mejor conexión a Europa. (Abril, 2000)
- Central Motriz de Guatemala y Grupo Poma de El Salvador, la cual es
considerada como la primer alianza estratégica en su género, permitirá
cubrir el mercado automotriz nacional con Central Motriz, el salvadoreño
con Automax, y el hondureño con Autoexcel.
- Challange Air Cargo (CAC) y United Parcel Service (UPS), llevaron a cabo
una fusión empresarial, la cual aporta para el mercado guatemalteco una
mayor apertura comercial, ampliando sus rutas locales de 7 a 13 y
prestarán un servicio combinado. (Abril, 2000)
- Comcel y la empresa Iberdrola de España, constituyendo con ello a
Navega.com. (Julio, 2000)
- Fusión entre Banco Continental y Banco G&T, la cual coloca ahora a
Corporación G&T Continental en la quinta posición de la banca privada
centroamericana.
Según, artículo publicado en Prensa Libre el 3 de marzo del año 2000, se comenta
por representantes de varias empresas importantes en Guatemala, la confianza
que tienen en la realización de alianzas con otras empresas. Por ejemplo, el Sr.
Carlos Paiz, presidente de la junta directiva de la Fragua, opina que para enfrentar
la competencia que se aproxima es necesario hacer alianzas y, desde su punto de
vista, la regionalización de la empresa será más fácil con el soporte de Ahold.
Asimismo, Enrique Novella, presidente de Cementos Progreso, dice que la alianza
con Holderbank permitirá la expansión de la cementera en la región
centroamericana. El Sr. Michael Ascoli, presidente de Grupo Solid, considera que
haber establecido un pacto estratégico con Do It Best permitirá enfrentar con
eficacia los retos del mercado internacional, además de beneficiar a los
consumidores con servicios de mejor calidad.
Los expertos opinan que la sobrevivencia en los negocios en el siglo que empieza,
dependerá de la capacidad para hacer alianzas, pues los nuevos vientos en el
comercio global azotarán con fuerza a quienes pretendan mantenerse aislados.
Asimismo, el Ing. Mario Falla, Presidente del Banco Empresarial, comenta que, las
presiones de la competencia empresarial han motivado a la creación de entidades
bancarias más sólidas y de mayor escala, capaces de hacer grandes inversiones
en tecnología avanzada. Además los bancos han tenido que adecuarse
rápidamente a normas internacionales de globalización y finalmente porque el
sistema financiero de Guatemala está en un proceso de modernización. Todas
estas razones, comenta, empujaron al Banco Empresarial a aumentar su capital al
30 de noviembre de 1999 y pasar así a ser uno de los bancos más solventes del
país. Sin embargo, al parecer, no lograron alcanzar dicho objetivo por la imagen
de Grupo PRO que se mencionó anteriormente.
Otros empresarios quieren también adoptar esta manera de trabajar en conjunto,
tal es el caso de las ONG´s, quienes buscan unirse para trabajar en comunidades;
las Fundaciones para la Humanidad, Agros, Heifer y Visión Mundial, reunieron a
representantes de alrededor 30 Organizaciones No Gubernamentales, para
conocer sus planes de trabajo, según lo indicó el Sr. Luis Samayoa en artículo
publicado en Prensa Libre el 3 de abril del año 2000. Explica que, al realizar una
labor en conjunto, ésta tendrá mayor impacto en las comunidades, porque se
pueden complementar proyectos de educación, vivienda, salud y otras áreas.
Asimismo, el nuevo registrador mercantil de Guatemala, Juan Carlos Medina
Salas, busca, como uno de los objetivos a mediano plazo, modernizar
completamente al registro mercantil en aspectos de tecnología y servicio al
usuario y como primer reto, se quiere llegar a tener presencia en las ocho regiones
geográficas de Guatemala, para que los usuarios se ahorren el viaje hasta la
ciudad de Guatemala cuando tengan que hacer un trámite relacionado con su
patente de comercio, entre otras cosas. Y, para agilizar este proceso, el Registro
Mercantil desea llevar a cabo alianzas estratégicas con otras instituciones que ya
están presentes en el área rural, para lo que al momento ya han iniciado la
elaboración del reglamento que brinde el respectivo respaldo legal.
1.24. ALIANZA ESTRATÉGICA ENTRE UNA AGENCIA DE PUBLICIDAD Y UNA EMPRESA DE INVESTIGACIÓN DE MERCADOS
Una agencia de publicidad es una empresa que aconseja los medios más
adecuados de publicidad, a la vez que crea las campañas, contrata los espacios y
administra el presupuesto del cliente. En otras palabras, se puede decir que una
agencia de publicidad es una empresa de servicio que desarrolla, prepara y coloca
publicidad en los Medios, por encargo de los Anunciantes.
Los servicios básicos que una agencia de publicidad moderna debería dar a sus
clientes son los siguientes:
1. Contacto
2. Investigación
3. Creatividad
4. Arte
5. Producción
6. Tráfico
7. Medios
8. Contabilidad
La función principal de una agencia de publicidad es interpretar para el público, o
la parte del público que le interesa, las ventajas de un producto o servicio. Y, para
ello, necesita:
a) Estudiar el producto o servicio. Sus ventajas y desventajas con relación a su
competencia.
b) Analizar el mercado actual y potencial.
c) Conocimiento de los factores de distribución y ventas.
d) Conocimiento de los Medios en cuanto a sus tarifas, cobertura, penetración,
perfil psicográfico de su audiencia, entre otros.
e) Ejecución del plan aprobado. Es decir, producir todo el material, contratar los
medios, colocar el material, verificar las inserciones, pagar a los medios,
facturar al cliente, entre otros.
f) Cooperar con el cliente para asegurarse el mejor efecto posible de la
publicidad.
En base a lo anterior, se puede determinar que para el logro de algunas de estas
funciones es necesaria la Investigación de mercados, la cual se refiere al diseño,
obtención y presentación sistemática de los datos y hallazgos relacionados con
una situación específica de mercadotecnia, en este caso de productos o servicios
para su publicidad.
Las agencias de publicidad pequeñas o agencias que no cuentan con la
infraestructura de gigantes pueden competir con otros negocios a través de
alianzas estratégicas, lo cual es un plan para cooperar y no para competir.
Si una agencia de publicidad es competitiva en medios e investigación así como
en otras áreas relacionadas con el negocio de la agencia como la promoción de
ventas y relaciones públicas, ofrecerá estos servicios como parte de un plan
completo.
Por otro lado, a los anunciantes les es preciso tener una comprensión adecuada
de las motivaciones, las actitudes y las percepciones que determinan las
elecciones de los consumidores en el mercado.
Hay muchos factores que influyen en las preferencias y decisiones de compra y,
para conocer y ordenar la información sobre el consumidor y el mercado, se
desarrolló la Investigación de mercados, uno de los instrumentos de marketing
más controvertidos y menos comprendidos. Sin embargo, si una empresa desea
colocar sus productos exitosamente en el mercado, antes debe dominar toda clase
de información relevante sobre la conducta del consumidor, sus preferencias,
hábitos particulares, motivaciones, actitudes de compra y de consumo. Si se
quiere invertir el dinero y tiempo correctamente, la investigación de mercados es el
principio eficaz. En publicidad, la investigación es indispensable para conocer
como piensa la persona, saber qué compra, conocer sus hábitos y gustos. Estos
son elementos básicos para elaborar un mensaje publicitario eficaz.
En Guatemala, la primer Alianza Estratégica oficializada entre este tipo de
empresas se llevó a cabo en Agosto de 1999, cuando la agencia de Publicidad
Creación Saatchi & Saatchi se alió con la empresa de Investigación de Mercados
Unidata, S.A., y con la empresa de Relaciones Públicas Consulcom, con el fin de
brindar a sus clientes un “marketing integrado en un solo lugar”, slogan con el cual
lanzaron su campaña publicitaria para dar a conocer esta alianza.
Sin embargo, según entrevista telefónica con el Lic. Lester Alvarado, Gerente
General de la empresa de investigación de mercados Schafer Consultores, en
enero de 1999 se llevó a cabo una fusión entre la mencionada empresa y la
agencia de publicidad Atlantis Publicidad, la cual a diferencia del caso anterior se
trata de una fusión y no de una alianza.
Según Russell y Verill (1993), las compañías y las agencias desean tanta
información como sea posible sobre sus mercados antes de tomar decisiones de
importancia relativas a la mercadotecnia integrada. Esta información básica se
reúne y analiza con el fin de determinar la estrategia de mercadotecnia para un
producto o servicios, para la proyección de ventas, para la procedencia de un
negocio, los precios y los factores de distribución, la información geográfica; y
cómo desarrollar datos para identificar el tamaño y la naturaleza de la categoría de
producto.
II. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
Actualmente, las consecuencias de no cambiar, de no mantenerse a la
vanguardia, son el tema de las noticias empresariales de todos los días. Las
asociaciones, las relaciones a largo plazo son lo que las compañías querrán del
futuro, ya que el panorama empresarial está cambiando radicalmente y las
relaciones se modifican día por día.
Están comenzando a surgir nuevas alianzas entre empresas, mientras que las
relaciones de vieja data se empiezan a ver derrumbadas.
Es por ello, que la formación de alianzas estratégicas es una opción para las
empresas, tanto de productos como de servicios, para no desaparecer del
mercado, sino al contrario, poder cubrir nuevos mercados y ofrecer una mayor
gama de productos y de servicios a sus clientes actuales y potenciales.
Actualmente, las compañías deben estar orientadas en primer lugar al consumidor
y a la satisfacción de las necesidades del mismo. Esto lleva a la necesidad de
tener que conocer a los clientes más a fondo, para poder poner en práctica el
concepto de mercadotecnia, y para ello, la investigación de mercados cumple la
función de descubrir los deseos del consumidor y evaluar la eficacia con que las
ofertas actuales o planeadas de una organización satisfacen esos deseos.
Por otro lado, para que las empresas puedan llegar a ese mercado, deben hacerlo
a través de la información, de un mensaje que sepa captarlo, por medio de la
publicidad. Este mensaje a utilizar se puede crear, únicamente conociendo el
mercado meta y sus características.
Por la estrecha relación que tiene la investigación de mercados con la publicidad,
es bastante conveniente la formación de una alianza estratégica entre empresas
especializadas en estos campos, es decir, entre una empresa de investigación de
mercados y una agencia de publicidad, adoptando cada una de ellas fuerzas
complementarias –sinergia estratégica- en un socio potencial, para lograr éxito al
poseer mayor fuerza, estando unidas que operando individualmente y a la vez,
poder brindar una mejor prestación de servicios a los clientes en la toma de sus
decisiones.
Sin embargo, para que una empresa de investigación de mercados y una agencia
de publicidad o viceversa, decidan unir sus fuerzas para la formación de una
alianza estratégica, cada uno de ellos, como empresa personal, debe decidir
cuáles son los elementos que considera necesarios e indispensables para poder
establecer esta relación.
Es decir, para la formación de una alianza estratégica de este tipo, se deben
establecer:
¿Cuáles son los principales elementos a considerar para la formación de una
alianza estratégica entre una empresa de investigación de mercados y una
agencia de publicidad?
2.1. OBJETIVOS
General:
- Establecer los principales elementos que deben considerarse para la
formación de una alianza estratégica entre una empresa de investigación de
mercados y una agencia de publicidad.
Específicos:
- Determinar las expectativas de las principales agencias de publicidad y
empresas de investigación de mercados de Guatemala, en cuanto a la
formación de una alianza estratégica.
- Determinar las diferencias entre una alianza estratégica y otros tipos de
alianzas.
- Establecer las ventajas y desventajas de la formación de una alianza
estratégica entre una empresa de investigación de mercados y agencia de
publicidad.
- Conocer las diferentes bases legales sobre las cuales se puede establecer
una alianza estratégica.
2.2. VARIABLE
• Elementos a considerar para la formación de una alianza estratégica entre
una empresa de investigación de mercados y una agencia de publicidad.
2.2.1. Definición de la variable
CONCEPTUAL
• Elementos a considerar para la formación de una alianza estratégica entre una empresa de investigación de mercados y una agencia de publicidad Los elementos a considerar para la formación de una alianza estratégica
son las partes o condiciones formuladas por una empresa de investigación
de mercados y una agencia de publicidad, según sus objetivos y
expectativas individuales, para poder considerar la creación de un convenio
formal y a largo plazo con otra compañía (agencia de publicidad / empresa
de investigación de mercados), combinando sus capacidades y recursos a
fin de alcanzar objetivos globales. (Stanton, Etzel y Walker, 1996).
OPERACIONAL
• Elementos a considerar para la formación de una alianza estratégica entre una empresa de investigación de mercados y una agencia de publicidad Esto se refiere a los principales aspectos que es necesario considerar para
una empresa de investigación de mercados y una agencia de publicidad al
momento de decidir establecer una relación a largo plazo con otra empresa
de una manera exitosa y dependiendo de esto, las dos partes puedan
decidir si es conveniente o no establecer un acuerdo o decisión con la otra
empresa (empresa de investigación de mercados / agencia de publicidad)
uniendo sus fuerzas de trabajo a largo plazo, para alcanzar metas en
conjunto, es decir, ayudarse entre ellos para a la vez lograr alcanzar sus
propias metas y objetivos, pudiendo además brindar una mejor y mayor
prestación de servicios a sus clientes.
2.3. INDICADORES
Los indicadores que ayudarán a identificar la variable de estudio son los
siguientes:
• Concepto de alianzas vrs. Conocimiento personal
• Ejemplificación de alianzas
• Experiencia(s) personal(es) o a nivel de empresa
• Función de la Publicidad en una compañía
• Función de la Investigación de mercados en una Compañía
• Relación Publicidad-Investigación de Mercados
• Importancia de una agencia de publicidad
• Aspectos positivos de una alianza
• Aspectos negativos de una alianza
• Servicios que prestan las empresas a investigar
• Servicios que debería prestar una empresa para considerarla como aliado
potencial
• Beneficios de las empresas al aliarse
• Elementos que influyen en la decisión de formar una alianza estratégica
2.4. ALCANCES Y LIMITES DEL ESTUDIO
El estudio dará a conocer los principales elementos a considerar para la formación
de una alianza estratégica entre una empresa de investigación de mercados y una
agencia de publicidad. El mismo se limita al análisis de 24 agencias de publicidad
inscritas en la Unión Guatemalteca de Agencias de Publicidad (UGAP) y de 16
empresas de investigación de mercados identificadas en la sección de páginas
amarillas de las guías telefónicas en la ciudad de Guatemala del año 2000, dado
que no fue posible contactar a todas ellas. Con este análisis se pretende conocer
los aspectos relevantes de cada una de ellas, así como sus expectativas ante la
formación de una alianza estratégica y, con base en ello, determinar los
principales elementos que más se adapten a sus necesidades y objetivos.
2.5. APORTE DE LA INVESTIGACIÓN
El estudio permitirá dar a conocer, en primer lugar, a los directivos de las
empresas de investigación de mercados y agencias de publicidad, en qué consiste
una alianza estratégica, así como algunas de sus ventajas y desventajas,
diferenciación entre una alianza estratégica y otros tipos de alianzas y
asociaciones, conocer los puntos críticos en que se basaría tanto su competencia
como su aliado potencial para poder establecer una relación positiva con el mismo
y en base a todo ello, podrán descubrir qué elementos son los más necesarios a
considerar para lograr la formación de una alianza estratégica de una manera
exitosa.
En segundo lugar, será también una propuesta de guía para otras empresas de
servicios o productos que quieran documentarse acerca de las alianzas
estratégicas o bien, para adoptar ciertos conceptos en el caso de querer formar
una alianza con otra u otras empresas.
Por último, a todo estudiante o empresario, como base documental sobre alianzas
estratégicas y a las personas que confían en el cambio para poder triunfar y no ser
derrotados por su competencia a causa de no cambiar.
III. MÉTODO
3.1. SUJETOS
Los sujetos a través de los cuales se midió el comportamiento de la variable de
estudio fueron:
28 gerentes o presidentes generales (70%)
8 directores (20%)
1 vicepresidente (3%)
1 gerente de operaciones (3%)
1 gerente de mercadeo (3%)
1 asistente (3%)
Dichos sujetos se entrevistaron como representantes de las siguientes empresas:
24 de las 26 agencias de publicidad inscritas en la Unión Guatemalteca de
Agencias de Publicidad (UGAP). (60%)
16 de las 24 empresas de investigación de mercados más importantes e
identificadas en la sección de páginas amarillas de las guías telefónicas de la
Ciudad de Guatemala del año 2000. (40%)
El tamaño de las empresas entrevistadas, según el número de empleados, es el
siguiente:
AGENCIAS DE
PUBLICIDAD (24)
EMPRESAS DE INVESTIGACIÓN DE
MERCADOS (16) TOTAL
De 1-11 empleados 1 / 4% 8 / 50% 9 / 23%
De 11-25 empleados 6 / 25% 3 / 19% 9 / 23%
De 26-50 empleados 13 / 54% 3 / 19% 16 / 40%
De 51-100 empleados 4 / 17% 2 / 13% 6 / 15%
La antigüedad de las empresas entrevistadas, se presenta a continuación:
AGENCIAS DE
PUBLICIDAD (24)
EMPRESAS DE INVESTIGACIÓN DE
MERCADOS (16) TOTAL
De 1-3 años 1 / 4% 3 / 19% 4 / 10%
De 4-6 años 3 / 13% 2 / 13% 5 / 13%
De 7-9 años 6 / 25% 2 / 13% 8 / 20%
De 10-12 años 2 / 8% 3 / 19% 5 / 13%
De 13-15 años 2 / 8% 2 / 13% 4 / 10%
Más de 15 años 10 / 42% 4 / 25% 14 / 35%
A continuación se presentan, de manera gráfica, los datos de clasificación de las
empresas y de los entrevistados para tener una visión más clara de los mismos:
3.2. INSTRUMENTOS
Se llevó a cabo el estudio a través de un cuestionario estructurado diseñado por el
investigador, con el cual se responde a los objetivos de esta investigación. Este
cuestionario se aplicó tanto para las agencias de publicidad como para las
empresas de investigación de mercados descritas como sujetos de estudio.
3.3. PROCEDIMIENTO
En la investigación sobre los principales elementos a considerar para la formación
de una alianza estratégica entre una empresa de investigación de mercados y una
agencia de publicidad se utilizó el siguiente procedimiento:
a. Al inicio del trabajo de campo se hizo una prueba piloto con cinco
empresas (10%) en donde se observó que el cuestionario era claro y
respondía a los objetivos planteados.
b. Se contactó a las 26 agencias de publicidad que conforman a la
Unión Guatemalteca de Agencias de Publicidad (UGAP), siendo estas las
siguientes:
- APCU Thompson
- Avance Epsilon, Worldwide Partners
- BBDO Guatemala
- Blanco & Negro
- Concepto
- Cordón & Quezada
- Creación Saatchi & Saatchi
- Dos: Puntos D´Arcy
- Eco Young & Rubicam
- Elemento Zagga
- FCB
- Grupo II comunicación, S.A.
- Gutiérrez Machado, Publicidad Centroamérica
- IPC Publicidad, S.A.
- Idegráfica Publicidad, Publicidad Estratégica
- Jotabequ Grey
- L&R Publicidad
- Leo Burnett
- McCann-Erickson
- Wurmser Ogilvy & Mather
- Publicentro, Lowe Lintas & Partners
- Publimerca, S.A.
- Publinac DDB
- Punto & Aparte
- SRP, Strada Relaciones Públicas y Publicidad
- Wach´alal / TBWA
De las 26 agencias mencionadas anteriormente únicamente se logró entrevistar a
24 de ellas.
c. Asimismo, se contactó a 23 empresas de investigación de mercados
consideradas como las más importantes identificadas en las Guías Telefónicas
en la sección de Páginas Amarillas de la Ciudad de Guatemala, siendo estas
las siguientes:
- Auge Consultores
- Aragón & Asociados Ltda.
- Asserta Centroamericana S.A.
- CID Gallup
- COEIMSA
- DATA
- Grupo de Servicios de Información, S.A.
- Invemerc
- Marketing Asociados
- Mercadeo Empresarial, S.A.
- Multimarketing
- Multivex
- Prodatos, S.A.
- PRODIME
- Schafer Consultores
- Servicio de Investigación de Mercadeo
- SOLMERSA
- Soluciones Mercadológicas
- Soporte
- Steele Consulting, S.A.
- Stratego
- Telesondeo
- Unidata, S.A.
De las 24 empresas de investigación mencionadas anteriormente únicamente
se logró entrevistar a 16 de ellas.
d. Se les contactó telefónicamente solicitando hablar ya sea con el
gerente general, subgerente general o ejecutivo encargado del área de
Mercadeo de la empresa.
e. Se le efectuó a cualquiera de estas personas una entrevista, basada
en el cuestionario.
f. Se tabuló la información en términos porcentuales.
g. Se graficó la información tabulada y se utilizaron tablas de datos
debido a la multiplicidad de respuestas de ciertas preguntas.
h. Se hizo un análisis de dicha información.
3.4. METODOLOGÍA ESTADÍSTICA
De acuerdo a Achaerandio (1995), la presente es una investigación descriptiva, ya
que la misma interpreta y refiere una situación, abarcando la recolección de datos,
con el ordenamiento, tabulación, interpretación y evaluación de los mismos.
En cuanto al análisis de la información obtenida en la investigación se utilizó la
porcentualización de los datos obtenidos.
VI. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
Achaerandio Suazo S.J., L. (1995). “Iniciación a la Práctica de la
Investigación”. Universidad Rafael Landívar.
Artículo publicado en revista Marca. “Alianzas y fusiones, herramientas para la globalización”. (febrero de 2000), Guatemala.
Cleri, C. (1996). Estrategias de Alianzas. (1ª. Ed.) Argentina: Ediciones Macchi.
Leyes de Guatemala. Código Civil. Decreto Ley 106 (1963) y sus reformas.
Leyes de Guatemala. Código de Comercio. Decreto No. 2-70 del Congreso de la
República y sus reformas.
Porter, R. (1995). Guía de las Alianzas en los Negocios. (1ª. Ed.) México:
CECSA.
Real Academia Española (1992). Diccionario de la Lengua Española. (21ª. Ed.)
Madrid: Espasa Calpe, S.A.
Reglamento de Inscripción de Asociaciones Civiles. Diario de Centroamérica.
Russell, J. y Verril, G. (1993). Publicidad. (12ª. Ed.) México: Prentice-Hall.
Stanton, W., Etzel, M. y Walker, P. (1996). Fundamentos de Marketing. (10ª. Ed.)
México: McGraw-Hill.
Wilson, L. y Wilson, H. (1996). Prohibido vender ¡es hora de asociarse!. Bogotá,
Colombia: Norma.
www.barquisimeto.com/cielorojo/gerencia/alianzas.html. (1998). Especial Alianzas. Número 3 – Año 1.
www.tecnolibros.com/Alianzas.htm. (1998-99). Kit de Alianzas Estratégicas.
Tecnolibros Editorial Electrónica.
Zikmund, W. y D´Amico, M. (1993). Mercadotecnia. (1ª. Ed.) México: CECSA.
ANEXO V. DISCUSIÓN DE RESULTADOS
En cuanto al significado de una alianza estratégica, se pudo observar que la
mayoría de los entrevistados tiene una idea más o menos clara del mismo, ya que
un 38% respondió que la misma se refería a la unión de dos o más empresas con
fines comunes y un 30% dijo que era la unión entre empresas para lograr
determinado fin, lo cual se asemeja a la definición presentada en el marco teórico
según Stanton (1996, p.722) que dice que “una alianza estratégica es un convenio
formal y a largo plazo entre dos compañías para combinar sus capacidades y
recursos a fin de alcanzar objetivos globales”.
Asimismo, existe un porcentaje de personas (10%) que asemeja una alianza
estratégica con una fusión entre empresas. Mientras que el resto (23%) mencionó
una definición un poco más escasa.
La confusión de una alianza estratégica con una fusión se vuelve a ver reflejada
en los ejemplos que dieron algunos de los entrevistados (20%), quienes
mencionaron como ejemplo de alianzas estratégicas las fusiones bancarias que se
han dado en Guatemala, como por ejemplo Bancafé con Multibanco, Banco
Agrícola Mercantil con Banco del Agro y Banco Continental con G&T. Esta
asimilación es bastante común así como menciona Porter (1995) sobre la
confusión que ha surgido en cuanto a los términos de las diferentes asociaciones
que existen, como por ejemplo asociaciones en participación, alianzas de
franquicias, asociaciones, entre otras y, en este caso la confusión se dio con las
fusiones y las alianzas.
Además, los entrevistados mencionaron otros ejemplos de alianzas estratégicas
como la que se hizo para formar la tarjeta Prefiero (10%); las alianzas entre
empresas de computación (8%); la alianza entre la agencia de publicidad Creación
Saatchi & Saatchi, la empresa de investigación de mercados Unidata y la empresa
de relaciones públicas Consulcom (5%); las alianzas entre diferentes líneas
aéreas (5%); las agencias publicidad locales con agencias en Centro América
(5%) y nuevamente mencionaron otra fusión entre Pfizer y Warner Lambert (5%).
Mientras que los demás ejemplos se refirieron cada uno a casos de alianzas
diferentes a los mencionados anteriormente. También se mencionó un caso de
“outsourcing”, lo cual al igual que se mencionó en la página 55 del marco teórico
no debe confundirse con una alianza estratégica, ya que en éste, a diferencia de
una alianza, el comprador no manda al surtidor cómo realizar su tarea sino sólo se
centra en comunicarle el resultado que desea comprar. En cambio, en una alianza
estratégica existe cierta coordinación entre las empresas asociadas para basarse
en las mismas políticas y objetivos al realizar sus funciones.
De las personas entrevistadas, casi la mitad ha tenido la oportunidad de participar
en una alianza estratégica ya sea dentro o fuera de la empresa en que trabajan
actualmente, mientras que más de la mitad de ellos (52%) aún no lo ha hecho.
Esto refleja que aún existen varias empresas que no tienen la visión empresarial
de trabajar en conjunto con otras para lograr sus objetivos, sino que los satisfacen
o tratan de hacerlo por sí solos.
De las alianzas en que participaron las personas entrevistadas hubo cuatro
empresas (21%) que coincidieron con otras en la participación de alianzas. Por
ejemplo, el 11% coincidió en la participación de la alianza que se dio entre
diferentes establecimientos para formar el programa de puntos de la tarjeta
Prefiero. Otro 11% coincidió en la participación de la alianza estratégica entre la
agencia de publicidad Creación Saatchi & Saatchi, la empresa de investigación
Unidata y la empresa de relaciones públicas Consulcom, siendo las dos primeras
las que dijeron haber participado en la misma. Asimismo existe una empresa de
investigación de mercados (Schafer Consultores) quien también se asoció, pero a
manera de fusión, con una agencia de publicidad llamada Atlantis Publicidad (5%).
Mientras que el resto de empresas participaron en alianzas diferentes a las
demás.
Lo anterior demuestra que únicamente existe un caso en Guatemala de alianzas
estratégicas entre empresas de investigación de mercados y agencias de
publicidad y un caso de fusión entre el mismo tipo de empresas.
De las personas que tuvieron la oportunidad de participar en alguna alianza
estratégica, la mayoría (84%) considera que los resultados que se obtuvieron
fueron positivos y satisfactorios, lo cual, según indicaron, se debe principalmente a
que ambas empresas se beneficiaron (37%), a que con ello lograron aprovechar
nuevas oportunidades de negocios y de crecimiento (26%) y a que lograron
cumplir su objetivo (21%). Todo esto es bastante importante, debido a que una
alianza debe llevarse a cabo con el fin de beneficiar no sólo a una sino a todas las
empresas participantes, las cuales buscan alcanzar ciertos objetivos y
oportunidades que quizá solas no podrían lograr.
La publicidad, según opinión de los entrevistados, cumple diferentes funciones en
una empresa, entre las cuales está la función de comunicar (38%), la de dar a
conocer productos o servicios (38%), vender (20%) y orientar a los clientes (5%),
entre otras. Asimismo, tal como se mencionó en la página 63 de esta
investigación, la función principal de una agencia de publicidad es interpretar para
el público o parte de éste, las ventajas de un producto o servicio, es decir,
comunicar, lo cual en cierta parte abarca todas las funciones que mencionaron los
entrevistados, pues al comunicar se trata de vender y de orientar a los clientes
informándolos sobre las ventajas de cierta marca.
En cuanto a las funciones que cumple la investigación de mercados se mencionó
la función de informar (35%), conocer al mercado (35%), orientar y apoyar a la
publicidad (8%) y vincular a la empresa con el mercado (8%), entre otras.
En base a las funciones de ambas áreas, los entrevistados relacionaron a la
publicidad con la investigación de mercados, mencionando en primer lugar que se
relacionan dado que la investigación sirve de guía y apoyo a la publicidad (35%),
que ambas funciones se complementan para apoyar y reforzar el producto del
cliente (33%), que la investigación ayuda a la publicidad a conocer mejor el
mercado (30%) y que las dos son parte del mercadeo de una empresa. Asimismo
un 3% de los entrevistados mencionó que la relación que existe es muy poca
porque realizan diferentes funciones.
Todas estas relaciones tienen coherencia con lo descrito en la página 63 del
presente documento, en donde se menciona que para poder lograr la función de la
publicidad es necesario estudiar el producto o servicio, así como sus ventajas y
desventajas con relación a su competencia y analizar tanto al mercado actual
como al potencial. Y, todo esto se logra a través de la investigación de mercados.
La mayoría de los entrevistados de las agencias de publicidad (75%) y todos los
entrevistados de las empresas de investigación de mercados (100%), consideran
que es importante trabajar entre ellas, debido principalmente a que se apoyan
mutuamente (29%), a que la investigación proporciona información (18%), que la
investigación sirve de guía (15%), que la publicidad se puede orientar mejor (12%)
y a que con ello se mejora el servicio al cliente (12%), entre otras razones. Lo
anterior obedece a que es necesario utilizar la investigación de mercados como
herramienta para diseñar la plataforma publicitaria, causando efectos favorables
en el mercado al que se quiera captar.
En la formación de una alianza estratégica entre una empresa de investigación de
mercados y una agencia de publicidad se logran obtener varios aspectos positivos
o ventajas, tanto para las empresas como para los clientes. Entre los aspectos
positivos que mencionaron los entrevistados están el ofrecer un mayor y mejor
servicio al cliente (33%), la oportunidad de crecimiento y de nuevos negocios
(18%), el contar con mayor información por parte de las agencias de publicidad
(15%), complementarse una con otra (13%) y conocer al investigador y su forma
de trabajo para asesorar mejor al cliente por parte de la agencia de publicidad
(13%). Asimismo, un 13% considera que no existe ningún aspecto positivo al
formar este tipo de alianza.
Por otro lado, también existen ciertos aspectos negativos o desventajas que
pueden suceder al establecer una alianza estratégica de este tipo. Entre ellas, los
entrevistados mencionaron que se pierde la objetividad al mezclar las dos cosas
(20%), que sería un limitante para la empresa de investigación de mercados el
tener que trabajar únicamente con una agencia de publicidad (8%), otros
mencionaron que podría ser un limitante para el cliente tener que trabajar sólo con
determinada empresa de investigación o de publicidad (8%), entre otras
respuestas.
Actualmente, tal como se menciona en la página 63 de esta investigación, una
agencia de publicidad moderna debe ofrecer a sus clientes diferentes servicios
como el contacto, investigación, creatividad, arte, producción, tráfico, medios y
contabilidad.
Sin embargo, no todas las agencias de publicidad investigadas ofrecen todos
estos servicios o en ciertos casos recurren al outsourcing o subcontratación de
otras empresas que se dedican a cierta área en específico como producción,
investigación, medios, entre otros.
Así, todas las agencias de publicidad investigadas (100%) dijeron ofrecer los
servicios de publicidad en general, un 25% ofrece además investigación de
mercados, el 21% ofrece servicios de relaciones públicas, otro 21% ofrece
promoción, un 21% más ofrece asesoría y consultoría y otras pocas agencias
ofrecen el servicio de Telemarketing, identidad, marketing uno a uno, E-Marketing,
relaciones financieras y Trade Marketing.
En cuanto a los servicios que ofrecen las empresas de investigación de mercados
está, obviamente, la investigación de mercados en general (100%), la capacitación
de ejecutivos (21%), servicios de computación (21%), asesoría y consultoría
(21%). Mientras que únicamente un 6% ofrece servicios de publicidad.
La mayoría de los entrevistados (77%) considera que los servicios que ofrece su
empresa cubren totalmente las necesidades de sus clientes, lo cual se debe
principalmente, según sus respuestas, a que le dan al cliente lo que pide (22%),
sus propios clientes lo dicen (16%), cubren cualquier necesidad dentro de su
campo de especialización (9%), cubren las necesidades básicas de sus clientes
(6%), ofrecen además de publicidad investigación de mercados (6%), ofrecen
servicios amplios de mercadeo y publicidad (6%), subcontratan a alguien más en
caso de no ofrecer algún servicio (6%) y porque cubren la mayoría de servicios de
mercadeo (6%), entre otras respuestas.
Por otro lado, un 20% del total de entrevistados considera que los servicios que
presta su empresa no cubren totalmente las necesidades de sus clientes debido
principalmente a que existen ciertas áreas que no cubre la empresa (75%),
además otros mencionaron que se debe a que únicamente cubren las
necesidades básicas de sus clientes (13%) y que siempre hay un poco de
insatisfacción en el mercado (13%).
Para las agencias de publicidad es necesario que las empresas de investigación
ofrezcan ciertos aportes para ser considerados como socios en una alianza
estratégica junto con su empresa. Entre ellos mencionaron la especialidad y el
conocimiento (21%), el profesionalismo (21%), la experiencia (13%), la capacidad
de asesoría (13%), y la confianza (13%) entre otros. Mientras que un 21% nunca
haría una alianza con una empresa de investigación, por lo que no mencionó
ningún aporte.
En la otra parte, las empresas de investigación de mercados dijeron que para
poder considerar a una agencia de publicidad como socio en una alianza
estratégica junto con su empresa, ésta debería contribuir con ciertos aportes tales
como la cartera de clientes (25%), la confianza (25%), la honorabilidad y prestigio
(19%), entre otros. Mientras que un 25% nunca realizaría una alianza, por lo que
no mencionó ningún aporte.
Asimismo, tanto las agencias de publicidad como las empresas de investigación
de mercados manifestaron los posibles beneficios que lograría su empresa al
aliarse una con la otra.
Las agencias de publicidad mencionaron como principal beneficio el ampliar el
portafolio de servicios (25%), el tener mayor respaldo y apoyo (13%), tener mayor
información (13%), generar más trabajo y dinero (8%) y la economía y ahorro de
costos (8%), entre otros. Mientras que un 25% no le encuentra ningún beneficio
para su empresa.
Para las empresas de investigación de mercados el principal beneficio es el
generar más trabajo y dinero (31%), mejorar el servicio al cliente (19%), ampliar la
cartera de clientes (19%) y ampliar el portafolio de servicios (13%), entre otros.
Mientras que un 31% no le encuentra ningún beneficio para su empresa.
Así, tal como se indica en el marco teórico de esta investigación, según
información de Barquisimeto (www.barquisimeto.com), las alianzas estratégicas
brindan diferentes ventajas o beneficios, tales como escala, financiamiento,
asesoramiento, capacitación, promoción, gestión, transporte (reducción de
costos), servicios al cliente e integración vertical de productos o servicios, lo cual
se explica con detalle en la página 14 de la presente investigación.
En cuanto a los elementos más importantes que considerarían las agencias de
publicidad para por poder establecer una alianza estratégica con una empresa de
investigación de mercados mencionaron en primer lugar el profesionalismo y la
seriedad (46%), seguido por la experiencia (38%), la confianza y honestidad (38%)
la capacidad y conocimiento en el área (33%), la responsabilidad y puntualidad
(21%), el personal capacitado (21%), el soporte económico (17%), la capacidad de
respuesta (17%), el compartir los mismos objetivos con la otra empresa (13%) y la
integridad y ética (13%), entre otros.
Las empresas de investigación de mercados, para establecer una alianza
estratégica con una agencia de publicidad tomarían en cuenta varios elementos
tales como la imagen y posicionamiento en el mercado de la agencia (50%), la
cartera de clientes que maneja la empresa (31%), la capacidad y conocimiento en
el área (25%), el profesionalismo y seriedad (25%), la confianza y honestidad
(19%), la experiencia (19%), la cobertura en diferentes países (13%), la integridad
y ética (13%), el compartir los mismos objetivos e intereses con la otra empresa
(13%), que la agencia crea en investigación (13%) y la visión que tenga la
empresa (13%), entre otros. Asimismo, un 19% no mencionó ningún elemento,
debido a no estarían dispuestos a formar una alianza estratégica con una agencia
de publicidad.
De los elementos mencionados por las agencias de publicidad, se les preguntó
cuáles de ellos eran indispensables para poder establecer una alianza estratégica
con una empresa de investigación de mercados, para lo cual respondieron el
profesionalismo y seriedad (38%), la experiencia (29%), la confianza y credibilidad
(29%), la capacidad y conocimiento que tenga la empresa en el área (25%), la
responsabilidad y puntualidad (17%), la capacidad de respuesta (17%) y el
personal que tenga la empresa (17%).
A las personas de las empresas de investigación de mercados se les hizo la
misma pregunta y respondieron que los elementos indispensables para poder
establecer una alianza estratégica con una agencia de publicidad son la imagen y
reconocimiento en el mercado que tenga la agencia (44%), la confianza y
honestidad (25%), el profesionalismo y seriedad (19%), la capacidad y
conocimiento en el área (19%), la cartera de clientes que maneje la empresa
(19%), la experiencia (13%), la visión que tenga la empresa (13%), que la agencia
crea en investigación de mercados (13%), la ética (13%) y que compartan
intereses (13%), entre otros.
La mitad de los entrevistados de las agencias de publicidad (50%), mencionó que
sí consideraría el hecho de formar una alianza estratégica con una empresa de
investigación de mercados si se llegaran a cumplir los elementos que consideran
indispensables. Por otro lado, un 42% dijo que no lo consideraría y un 8% no sabe
si lo haría o no.
En cuanto a las personas entrevistadas de las empresas de investigación de
mercados, la mayoría (68%) consideraría el hecho de formar una alianza
estratégica con una agencia de publicidad. Mientras que un 32% no lo
consideraría.
Las personas de las agencias de publicidad que sí considerarían el hecho de
formar una alianza estratégica con una empresa de investigación de mercados,
mencionaron que lo harían porque sería beneficioso para los clientes (33%),
porque traería beneficios a las empresas (33%), porque se puede ofrecer un
servicio integrado de mercadeo (17%), porque ya lo han experimentado y han
obtenido buenos resultados (8%) y un 17% mencionó otras razones. Por otro lado,
las personas de las agencias que no considerarían el hecho de formar una alianza
estratégica, dijeron que esto se debe a que no sería conveniente para la empresa
y se perdería mucho dinero (30%), a que no es viable (20%), se perdería la
objetividad (20%), no sería beneficioso para su empresa en particular (10%) y un
20% respondió otras razones.
Por el otro lado, las personas de las empresas de investigación de mercados que
sí considerarían el hecho de formar una alianza estratégica con una agencia de
publicidad mencionaron que lo harían debido a que traería beneficios a las
empresas (45%), sería beneficioso para los clientes (18%), se obtienen buenos
resultados por experiencia propia (18%) y otro 18% mencionó otras razones.
Asimismo, de las personas de las empresas de investigación que no considerarían
el hecho de formar una alianza con una agencia de publicidad, un 80% dijo que es
porque no sería beneficioso para su empresa en particular y un 20% dijo que con
ello se perdería la objetividad al mezclar ambas empresas.
5.1 CONCLUSIONES
Los elementos más importantes que se toman a consideración por parte de
una agencia de publicidad y que son indispensables para la formación de
una alianza estratégica con una empresa de investigación de mercados, se
mencionan a continuación en orden de importancia:
1. Profesionalismo y seriedad
2. Experiencia
3. Confianza y honestidad
4. Capacidad y conocimiento en el área
5. Responsabilidad y puntualidad
6. Capacidad de respuesta
7. El personal que tenga la otra empresa
8. Integridad y ética
9. Compartir los mismos objetivos
10. El soporte económico
11. La filosofía de negocio que posea la otra empresa
Para una empresa de investigación de mercados es indispensable
considerar ciertos elementos para la formación de una alianza estratégica
junto con una agencia de publicidad, los cuales se mencionan a
continuación, en orden de importancia:
1. Imagen y reconocimiento en el mercado de la agencia de
publicidad
2. Confianza y honestidad
3. Profesionalismo y seriedad
4. Capacidad y conocimiento en el área
5. Cartera de clientes que maneje la agencia
6. Experiencia
7. Visión de la empresa
8. Que la agencia crea en investigación de mercados
9. Ética
10. Intereses comunes
En relación a las expectativas de las agencias de publicidad en cuanto a la
formación de una alianza estratégica con una empresa de investigación de
mercados, se presentaron las siguientes:
1. Ampliar el portafolio de servicios
2. Tener mayor respaldo y apoyo
3. Contar con mayor información
4. Generar más trabajo y dinero
5. Economía y ahorro de costos
6. Crear una ventaja competitiva
7. Mejorar el servicio al cliente
8. Ampliar la cartera de clientes
9. Mejorar en aspectos publicitarios
10. Simplemente tener éxito
11. Poseer una relación y compromiso más estrechos
12. Lograr posicionamiento en el mercado
13. Popularidad
14. Tener una herramienta más directa para evaluar el trabajo
15. Estar completos como publicidad y mercadeo
Las expectativas de las empresas de investigación de mercados en cuanto
a la formación de una alianza estratégica con un agencia de publicidad,
son:
1. Generar más trabajo y dinero
2. Mejorar el servicio al cliente
3. Ampliar la cartera de clientes
4. Ampliar el portafolio de servicios
5. Economía y ahorro de costos
6. Crear una ventaja competitiva
7. Mejorar los aspectos publicitarios
8. Hacer uso de la buena imagen del socio estratégico
9. Dar a conocer lo que hacen y contar con personal capacitado
10. Tener mayor visión a corto y largo plazo de sus clientes
11. Ahorro de tiempo
Dentro de las ventajas que se encontraron sobre la formación de una
alianza estratégica entre una empresa de investigación de mercados y una
agencia de publicidad, las más destacadas son:
1. Mayor y mejor servicio al cliente
2. Oportunidades de crecimiento y de nuevos negocios
3. Mayor información para las agencias de publicidad
4. Ahorro de costos
5. La complementación de funciones
6. Que la agencia pueda conocer al investigador y su forma de
trabajo para asesorar mejor a sus clientes
7. Tener una herramienta de investigación cercana por parte de
la agencia de publicidad
8. Ahorro de tiempo
A pesar de existir estas ventajas o aspectos positivos, también fueron
identificadas algunas desventajas:
1. Perder la objetividad al mezclar ambas funciones
2. Puede ser un limitante para la empresa de investigación de
mercados el trabajar únicamente con una agencia de publicidad
3. Pueden existir conflictos de intereses entre ambas partes
4. Puede ser un limitante para el cliente el tener que trabajar con
determinada empresa de investigación de mercados
5. Puede existir temor o desconfianza de los clientes en los
resultados de la investigación
6. No existiría lealtad del cliente en cuanto a la empresa de
investigación
7. Sería un mal negocio
8. Se malgastaría el dinero
Basados en los aspectos positivos y negativos identificados a lo largo de
esta investigación por parte de los entrevistados, la mayoría de ellos
consideraría el hecho de formar una alianza estratégica de este tipo
(agencia de publicidad – empresa de investigación de mercados), lo cual
demuestra que la visión de las empresas entrevistadas sobre las alianzas
estratégicas es bastante positiva.
La forma legal apropiada para cada tipo de empresas debe tomarse sobre
las siguientes bases:
- La intención de obtener lucro o no
- Los objetivos a corto y largo plazo del grupo que formará la alianza
- El nivel de responsabilidad que se pretende asumir como integrante
del grupo
- La capacidad económica de los integrantes
- La homogeneidad de los integrantes
- La prestación de servicios a terceros o no
- La necesidad de contratar personal asalariado o no
- La voluntad para la libre admisión de nuevos participantes al grupo
- El tamaño del mercado
5.2 RECOMENDACIONES
Antes de tomar la decisión de formar una alianza estratégica, tanto las
agencias de publicidad como las empresas de investigación de mercados
deben analizar su situación actual, su entorno y las ventajas y desventajas
que se pueden obtener con ello, debido a que no todas las empresas tienen
la necesidad de aliarse o simplemente en ocasiones esto no se aplica a
ciertas empresas, sobre todo cuando son empresas lo suficientemente
grandes y que no necesitan de otras para poder mejorar.
Se recomienda además, tomar en cuenta cada uno de los elementos
mencionados en los resultados de esta investigación, lo cual puede servir
de guía tanto para las agencias de publicidad como para las empresas de
investigación de mercados, para conocer no sólo las expectativas de la
competencia sino también de los socios estratégicos potenciales, y con ello,
poder llevar a cabo una alianza estratégica exitosa, compartiendo los
mismos intereses y objetivos de sus posibles aliados.
Otro aspecto que se recomienda considerar con cuidado, es la selección
del socio estratégico. Es decir, se debe elegir al socio según la
compatibilidad que éste tenga con la empresa, sobre todo en cuanto a los
objetivos estratégicos que se tengan, además de analizar los beneficios que
conjuntamente puedan lograr para beneficio mutuo.
Una vez seleccionado el socio estratégico, se recomienda planear y
negociar con el mismo los parámetros de la relación para evitar conflictos
de intereses a lo largo de la misma.
En cuanto a la estructura legal de una alianza estratégica entre una agencia
de publicidad y una empresa de investigación de mercados se recomienda
aplicar la estructura de alianza de contrato escrito, la cual es la más sencilla
de todas las estructuras y se utiliza para diseñar una alianza estratégica
básica al mantener una buena relación entre las partes involucradas, sin
autorizar aspectos legales adicionales a lo convenido en los contratos ni
tampoco establecer una entidad de negocios por separado para fines
legales o fiscales. Es decir, cada empresa puede mantener su
independencia operativa y administrativa, pudiendo disolver la alianza en
cuanto las partes involucradas decidan hacerlo, si el contrato así lo indica.