primera parte: la colaboraciÓn - nyu … · represente una pérdida de identidad de ninguno de...

Libro retos ONL versión 16/03/2007

31

PRIMERA PARTE: LA COLABORACIÓN

La falta de viviendas a precios razonables en las grandes ciudades, el incremento de las necesidades de las personas inmigradas, la atención y el cuidado de las personas mayores, la integración social y laboral de personas con disminuciones físicas y psíquicas, el fracaso escolar o el aumento de la violencia doméstica constituyen algunos de los retos no resueltos en las sociedades occidentales. La existencia de estos y muchos otros problemas hace que algunas personas hablen de "crisis" del Estado del bienestar. Cada vez más diferentes actores prefieren no hablar de "crisis" sino explicar que el concepto de Estado del bienestar ha quedado obsoleto y que tendríamos que hablar del pluralismo del bienestar o de la sociedad relacional. La idea fundamental que subyace tras estos dos conceptos es la existencia de múltiples actores que han de ser tenidos en cuenta y corresponsabilizados en la búsqueda e implementación de soluciones a los retos de nuestras sociedades actuales. La Sociedad relacional es la evolución del Estado del bienestar. El hincapié no se hace ya en el Estado sino en la sociedad. El Estado omnipresente ha dejado paso a una sociedad formada por una pluralidad de actores. El hincapié tampoco se hace en el bienestar sino en lo relacional. El bienestar deja paso a la interdependencia de los actores para la búsqueda de soluciones conjuntas y, sobre todo, a las múltiples relaciones que entre ellos se establecen y que pueden ofrecer nuevas soluciones al bienestar de toda la ciudadanía. En la actualidad, agrupamos las organizaciones que operan en la sociedad en tres sectores: empresas privadas, administraciones públicas y organizaciones no lucrativas. Ahora bien, siempre que dibujamos los tres sectores, lo hacemos de forma que las fronteras entre los mismos tengan un espacio de intersección. El motivo principal radica en que estas fronteras son cada vez menos claras. En caso contrario, en el gráfico siguiente, ¿dónde situaríamos, por ejemplo, una escuela concertada sin ánimo de lucro que reciba el 90 % de sus ingresos de las administraciones públicas? O ¿dónde colocaríamos una empresa pública que reciba más del 50 % de sus ingresos directamente de servicios y productos que vende en el mercado? O ¿dónde ubicaríamos a la Fundación ONCE? Seguramente, cada vez es más difícil establecer unas fronteras claras entre los tres sectores, entre lo público y lo privado, entre con ánimo de lucro o sin ánimo de lucro. Ahora bien, existe otro motivo para dibujar los tres sectores de forma que presenten una intersección. Cada vez con más frecuencia se producen colaboraciones entre organizaciones no lucrativas y administraciones públicas (espacio 1), entre organizaciones no lucrativas y empresas privadas (espacio 2) y entre las propias organizaciones no lucrativas (espacio 3).7

7 No entramos a analizar el ámbito de la relación entre empresas y administraciones públicas, lo que en el mundo anglosajón se conoce como business-government relations, ya que este es un libro centrado en las organizaciones no lucrativas.


32

Figura 6 : Las intersecciones entre los tres sectores

Fuente: Elaboración propia

La sociedad relacional sitúa las relaciones entre organizaciones no lucrativas, administraciones públicas y empresas en el terreno de la corresponsabilidad. Y la corresponsabilidad supone objetivos comunes, responsabilidades concretas para cada parte con el fin de conseguir estos objetivos y articular de una forma efectiva esta colaboración. Al aumentar las colaboraciones, el tercer sector debe consolidarse como la interfaz clave entre la ciudadanía y los demás sectores. Como subrayan Àngel Castiñeira y Pau Vidal: “La calidad del servicio ofrecido por las entidades del tercer sector redundará en la legitimación [...] del mismo sistema democrático. Esto obligará a todos, administraciones, empresas y tercer sector, a desarrollar una cultura relacional y cooperativa basada en la definición conjunta de los objetivos, la distribución de las responsabilidades y la búsqueda de consenso sin que esto represente una pérdida de identidad de ninguno de ellos” (Castiñeira y Vidal, 2003). Por lo tanto, el incremento de las colaboraciones no es fortuito ya que el antagonismo entre los sectores ha ido decreciendo y se ha visto aumentada la aceptación de unos actores por parte de los sectores restantes. Es verdad que los constantes cambios a los que el mundo actual se halla sometido hacen de la colaboración una estrategia indispensable aunque no exenta de peligros ni riesgos. Los cambios tecnológicos, la interconexión de los actores y sectores tanto

3 Organizaciones no lucrativas (tercer sector)

Administraciones públicas (sector público)

Empresas privadas

(sector empresarial)

1 2


33

en un ámbito global como en el local, y el cambio en su poder y papel que han experimentado las administraciones públicas en las últimas dos décadas hacen que las colaboraciones sean cada vez más y más diferentes. Las características de la sociedad actual han incluido en el mundo empresarial el concepto de responsabilidad social corporativa y han acercado e interrelacionado los sectores. Estas características son, en palabras de Miralles, la sociedad del conocimiento y sus efectos sobre las relaciones, la sociedad de la innovación y el dinamismo implicado, la sociedad multicultural, la sociedad del riesgo ―tanto para el ciudadano como para la reputación de la empresa―, la sociedad desigual y la sociedad compleja, que ha hecho difusas las fronteras entre sectores, actores y las interdependencias de la sociedad (Miralles, 2002). En cualquier caso, aún nos encontramos en una fase inicial de los procesos de comprensión y mejor orientación de estas colaboraciones y, en especial, de las intersectoriales, es decir, las que se llevan a cabo entre actores de los diferentes sectores de lo público, lo privado no lucrativo y lo privado lucrativo. Existe el peligro de que no todos los diferentes sectores avancen al unísono. Y vista la interrelación entre los diferentes actores, pueden estropearse oportunidades importantes y, peor aun, pueden producirse desajustes en el ámbito social.8 Los capítulos que siguen pretenden aportar elementos para que la actuación de las organizaciones del tercer sector pueda estar a la altura de los desafíos de las colaboraciones futuras. Como insistíamos en la introducción del libro, el fortalecimiento institucional del tercer sector pasa por la colaboración entre los tres sectores, motivo por el cual los siguientes tres capítulos de este libro se centran en estas colaboraciones. Desde la perspectiva y la centralidad de las organizaciones no lucrativas, en primer lugar se repasan las colaboraciones entre éstas y las empresas; a continuación, entre éstas y las administraciones públicas y, por último, entre las mismas organizaciones no lucrativas. La estructura y los enfoques de los diferentes capítulos varían ligeramente, y los énfasis y matices se aplican de manera algo distinta. Pero cabe mencionar un concepto que resaltan los tres capítulos de manera similar: el continuo de colaboración. A lo largo de este libro se concibe la colaboración como un continuo que va desde una menor intensidad hasta una mayor intensidad. Es decir, no se entiende la colaboración como una suma de fases bien distinguidas y diferenciadas de modo que sea posible distinguir en cada momento en qué fase concreta se encuentra la colaboración.

8 (Independent Sector, 2001)


34

CAPÍTULO 2 - LAS COLABORACIONES ENTRE EMPRESAS Y ORGANIZACIONES NO LUCRATIVAS: HACIA LA EMPRESA CIUDADANA

1. DESARROLLO SOSTENIBLE COMO FIN DE LA COLABORACIÓN

Como se ha mencionado en la introducción de esta parte del libro, las organizaciones sociales tienen ante sí un reto importante. Consiste este en mirar más allá de las ventajas individuales que pueden producir las colaboraciones e intentar promocionar, mediante el contacto con la empresa, un desarrollo sostenible. Ambos sectores son cada vez más conscientes de la dependencia recíproca que existe entre ellos. Al igual que la empresa necesita de las organizaciones no lucrativas si quiere reconstruir su relación con la sociedad civil, el tercer sector no puede perder la oportunidad de diseñar un desarrollo sostenible en colaboración con la empresa. Por estos motivos, las organizaciones del sector social deben moverse dentro del marco que establece el reto anterior a la hora de establecer alianzas con el sector lucrativo. Otra motivación estratégica para el sector no lucrativo, estrechamente vinculada con el concepto de desarrollo sostenible, es la autorregulación de la sociedad. En un momento en que el Estado en general no puede llegar a las múltiples dimensiones de la sociedad, la necesidad de regular estas no desaparece. Por ello, ante este vacío, las colaboraciones intersectoriales pueden ayudar en la estructuración y regularización de la sociedad. También la utilización eficiente de los recursos disponibles constituye una motivación estratégica de las organizaciones sociales. Mediante la colaboración pueden establecerse sinergias y coordinaciones que optimicen la explotación de recursos limitados y en ocasiones escasos de la sociedad.

2. EL ACERCAMIENTO DE LOS SECTORES

En julio de 2001, la Comisión Europea presentaba su Libro verde Fomentar un marco europeo para la responsabilidad social de las empresas (RSE). La Comisión Europea define la RSE como “la integración voluntaria, por parte de las empresas, de las preocupaciones sociales y medioambientales en sus operaciones comerciales y sus relaciones con sus interlocutores” (Comisión Europea, 2001).


35

JUNTOS POR ÁFRICA Bajo el lema “Juntos por África”, Médicos sin Fronteras España, Intermón Oxfam y Cruz Roja Española, junto con la agencia de transportes MRW y Coca Cola, pusieron en marcha a finales del año 2001 una campaña con el objetivo de recoger las pesetas y las divisas que se podrían perder en el proceso de conversión de las monedas nacionales a euros, y destinarlas a ayuda para las poblaciones africanas. Las huchas para recolectar las monedas fueron distribuidas por Coca Cola y recogidas por MRW.

Uno de los aspectos más destacables de la campaña que concluyó en junio del 2002 fue, sin duda, el gran éxito que supuso llegar a toda la población española. Las huchas estuvieron presentes en todas partes. La gente conocía la campaña y se recogieron unos doscientos veinte millones de monedas de todo tipo, que sumaron un total de mil millones de pesetas. Esta cifra quedó algo por debajo de las expectativas de las organizaciones participantes, pero tampoco se disponía de ninguna referencia anterior como término de comparación. Cabe destacar que el aspecto que la sociedad ha valorado especialmente ha sido la colaboración entre las

diferentes instituciones, socios y medios de comunicación, y que el trabajo conjunto ha estrechado las relaciones entre las tres ONG. Todo ello sin olvidar que estos contactos han servido para que las puertas de grandes superficies se abran a los productos de Comercio Justo y para que estos establecimientos se muestren receptivos hacia futuros proyectos.

Un año antes, la OCDE había revisado su manual de conducta para multinacionales. Ese mismo año, Kofi Annan, secretario general de las Naciones Unidas, propuso un pacto mundial con el fin de “conciliar las fuerzas creativas del espíritu de la empresa privada con las necesidades de los desfavorecidos y de las generaciones futuras” (Annan, 2000). Por un lado, la actitud respecto a la empresa está cambiando y esta empieza a ser considerada como pieza importante para mejorar la sociedad. Al mismo tiempo, las expectativas depositadas en el compromiso de la empresa con el desarrollo de la sociedad son cada vez mayores. Por otro lado, han cambiado las actitudes hacia el sector no lucrativo y por fin se reconoce su importancia para el bienestar de la sociedad. Curiosamente, durante mucho tiempo las empresas no han podido involucrarse socialmente por motivos legales. En Estados Unidos, por ejemplo, hasta el año 1952 una empresa no tenía legalmente el derecho de realizar ningún tipo de donación o de ceder sus recursos a actividad alguna que no estuviera estricta y directamente ligada a la maximización de sus beneficios (Himmelstein, 1997). En España, también existen obstáculos políticos y legales. En particular, es preciso modificar la regulación legal y fiscal actual para poder facilitar y fomentar estas interacciones, y para avanzar de forma decidida en la creación de una legislación europea que facilite la filantropía empresarial.9 En Estados Unidos, incluso después de que esta barrera legal se hubiera franqueado, la teoría neoclásica de la empresa y la mentalidad vigente (the business of business is business) no

9 No cabe duda de que la Ley 50/2002, de 26 de diciembre, de fundaciones, y la Ley 49/2002, de 23 de diciembre, de régimen fiscal de las entidades sin fines lucrativos y de los incentivos fiscales al mecenazgo supone un cierto avance, pero la legislación española dista mucho aún de la de otros países.

PROYECTO DESARROLLO

PUBLICIDAD

REPUTACIÓN

LOGÍSTICA

EMPRESA

ONL


36

estimulaban las colaboraciones intersectoriales. Más tarde, durante los años sesenta, las colaboraciones fueron incrementándose paulatinamente. Estas colaboraciones eran fundamentalmente donaciones unidireccionales de las empresas al tercer sector. En Europa, en cambio, el modelo de capitalismo renano, vigente desde la Segunda Guerra Mundial hasta el derrumbe del muro de Berlín, hacía recaer el bienestar de la sociedad principalmente sobre el Estado y dejaba poco espacio al sector privado, ya fuera este empresarial o no lucrativo. Aunque este sistema “estatal” no se ha desmontado por el momento, sí cabe señalar que no atraviesa una etapa de expansión sino que, por el contrario, se halla más bien en una fase de estancamiento. El cambio en la distribución del poder constituye uno de los factores que han causado el fuerte incremento actual de las colaboraciones entre empresa y sector social. Las organizaciones no lucrativas se han acercado a las empresas para intentar gobernar la “globalización”; se han dado cuenta de que difícilmente puede alcanzarse un desarrollo sostenible excluyendo a las empresas. La complejidad de la mayoría de los problemas sociales ha inducido al tercer sector y a las administraciones públicas a involucrar al sector empresarial en la búsqueda de soluciones viables. Las empresas, a su vez, han recurrido a las colaboraciones con el tercer sector como respuesta a una demanda social pero también para aprovechar ciertas oportunidades concretas que analizaremos más adelante. La teoría moderna de la empresa, que reconoce la importancia que la imagen pública y la responsabilidad social tienen para ella, parece ir recortando distancias respecto a la teoría neoclásica de la empresa. De esta manera, la teoría moderna intenta compatibilizar el imperativo de la autosatisfacción de la empresa con una armoniosa relación entre esta y la sociedad. Las colaboraciones entre empresas y organizaciones no lucrativas están evolucionando hacia acciones sociales más proactivas. Es decir, cada vez con más frecuencia, las empresas llevan a cabo este tipo de colaboraciones por iniciativa propia y como fin en sí mismo, y no tanto como resultado de la obligación de “cumplir con ciertas demandas de la sociedad”. La evolución hacia una acción social proactiva se realiza en consonancia con el cambio que está viviendo la empresa en la concepción de su relación con la sociedad. La empresa ciudadana o el civismo empresarial es un concepto claramente proactivo que, como señala Lozano, reconoce que las decisiones empresariales incluyen una variedad de dimensiones, entre ellas la dimensión ética. No se trata, recalca Lozano, de que las empresas asuman el papel del Estado ni de la acción política, sino de preguntarse cuáles son las dimensiones cívicas inherentes a las actividades empresariales. Se trata, también, de evitar confundir lo público y el Estado, y de superar la idea de que sólo el Estado tiene responsabilidad social (Lozano, 2001). Del mismo modo, abogar por una mayor responsabilidad social de la empresa no equivale a afirmar que el derecho es innecesario sino que supone exigir que se actúe voluntariamente más allá de las reglas y, posiblemente, dar un primer paso para llegar a legislar en un futuro (Miralles, 2002). De la misma manera, las ONL están pasando a relaciones más proactivas con las empresas en lugar de reaccionar ante situaciones individuales. De hecho, la cantidad de ONL que están elaborando códigos de relación con las empresas para mejor gestionar estas relaciones esta aumentado enormemente. Por tanto es evidente que se esta pasando de un modelo de relación reactivo, a otro más proactivo por ambas partes.


37

Otro factor que marca la relación que se establecerá con la empresa es el de la actitud hacia el otro en esta relación. Los dos polos que se identifican son la confrontación y la colaboración. La ONL deberá decidir el tipo de relación en función de su posicionamiento ideológico-filosófico conceptualizado en el continuo ideologico, que va desde un extrema pragmatista hasta otro que denominamos purista. Figura 7: El continuo ideológico

Fuente: elaboración propia.

Obviamente, el posicionamiento de la ONL a lo largo de este continuo esta muy relacionado con el dilema entre renuncia y denuncia que comentábamos anteriormente. Y aunque a veces sea necesario un posicionamiento “purista”, como por ejemplo una campaña de denuncia, que implica una confrontación, se percibe una predisposición creciente entre las ONL hacia la colaboración intersectorial. Por tanto, en ambos sectores, el empresarial y el no-lucrativo, parece haber un cambio en el modo de relación con el otro sector. Se esta pasando de relaciones reactivas y de confrontación hacia relaciones preactivas y de colaboración. Tabla 1: Matriz relacional entre empresas y organizaciones no lucrativas.

Fuente: elaboración propia

Pragmatista PuristaPragmatista Purista

ProactivaReactiva

Confrontación

Colaboración

ProactivaReactiva

Confrontación

Colaboración


38

LA ACCIÓN SOCIAL DE MRW La empresa de transportes MRW (www.mrw.gi) tiene dos líneas para llevar a cabo su acción social: Campañas y colaboraciones, y Servicios. Cada año MRW participa en múltiples campañas y colaboraciones con organizaciones sin ánimo de lucro. También las ayuda mediante la prestación de servicios gratuitos o con fuertes descuentos. Entre sus nueve planes de prestación de servicios subvencionados a diferentes colectivos, destaca el Plan Ayuda. Este plan está destinado a ONL del ámbito de la solidaridad, la paz, el deporte y la cultura, y estas pueden disfrutar de un descuento de hasta el 68 % en sus envíos nacionales, y de hasta el 20 % en los envíos internacionales.

Si en la actualidad los dos sectores se necesitan mutuamente para poder llevar a cabo sus respectivas misiones funcionales, la realidad evidencia que las aportaciones de las empresas al tercer sector siguen siendo relativamente modestas. En concreto, estimaciones llevadas a cabo en diferentes países de Occidente muestran que tan sólo un 10 % de las aportaciones privadas a las organizaciones no lucrativas provienen de las empresas (Sciullo, 1993; Useem, 1987; Ester, 1995). Seguramente, la colaboración intersectorial se encuentra todavía en una fase incipiente, inmadura. La falta de datos cuantitativos sobre las actividades sociales en las memorias de casi todas las grandes empresas constituye una clara prueba de esta inmadurez (Ruyra de Andrade y Sotelo-Zuloaga Galdiz, 1999). Las causas de este comportamiento obedecen, seguramente, al miedo a que la cifra invertida en colaboraciones sea inadecuada ―demasiado alta o baja― y a la incertidumbre sobre la reacción de los accionistas con respecto a estas colaboraciones. La perspectiva de una multiplicación de las colaboraciones entre organizaciones sociales y empresa se ve reforzada si se tiene en cuenta la cantidad de grupos intermedios dedicados a estudiar y potenciar estas interacciones. Estos grupos intermedios se proponen impulsar actividades de esa índole en diferentes aspectos. Hay programas multilaterales como el Business Partners for Development del Banco Mundial (www.bpdweb.org); mesas redondas de discusión, por ejemplo Caux Round Table (www.cauxroundtable.org); y coaliciones o asociaciones de empresas como The Prince of Wales International Leaders Business Forum (www.pwblf.org). Los equipos de investigación y formación que estudian este tema son numerosos tanto en el ámbito internacional ―Center for Action Research on Professional Practice de la University of Bath (www.bath.ac.uk), Center for Corporate Citizenship del Boston College (www.bc.edu) y Social Enterprise Knowledge Center de la Harvard Business School (www.hbs.edu)― como estatal ―Fundación Ecología y Desarrollo (www.ecodes.org) e Instituto Persona, Empresa y Sociedad (www.esade.edu). Dominique Bé, encargada de la responsabilidad social empresarial (RSE) de la Unión Europea sugirió, en la presentación del libro verde sobre este tema,10 que se desarrollara una aproximación a la RSE en función de tres ejes: la inclusión de valores en la empresa, los instrumentos para implementar y gestionar la RSE, y la definición de esta. Este capítulo, si bien dedicado a las organizaciones no lucrativas, pretende también aportar información relacionada con el conjunto de instrumentos de que dispone la empresa para una mejor gestión de una parte de la RSE.

3. OBSTÁCULOS, PROBLEMAS Y RIESGOS

10 La presentación del libro “Libro Verde; Fomentar un marco europeo para la responsabilidad de las empresas” se llevó a cabo en ESADE, Barcelona, en octubre del año 2002.


39

3.1. Obstáculos

Actualmente, existen obstáculos que impiden el desarrollo de más colaboraciones entre organizaciones sociales y empresas. ¿Cuáles son los factores que generan esos obstáculos? ¿Por qué se producen esas fuerzas contrarias? Entre estos factores, algunos son intuitivos y otros menos esperados. A continuación pasaremos revista a algunos de ellos ya que, con frecuencia, su conocimiento puede ayudar a remediarlos.

Antagonismo histórico

La confrontación con algunos subsectores empresariales que ha caracterizado a determinadas organizaciones no lucrativas explica la existencia, todavía hoy, de una cierta desconfianza entre ambos sectores. De todos modos, en la actualidad, el tercer sector se encuentra dividido ante la empresa. Por un lado, sigue habiendo organizaciones muy críticas con el mundo empresarial. Tal es el caso, por citar un ejemplo presente en la mente de todos, de las organizaciones ecologistas más radicales, caracterizadas por su denuncia constante de determinadas políticas de las empresas petroleras contrarias a la conservación del medio ambiente. Por otro lado, muchas otras organizaciones no lucrativas han evolucionado hacia una política de colaboración.

Diferencias en las culturas organizativas

Las culturas de las organizaciones lucrativas y no lucrativas son claramente diferentes y estas divergencias juegan a menudo en contra de la colaboración. Por ejemplo, las personas con responsabilidad directiva en una empresa privada utilizan unos conocimientos, unas herramientas de gestión, un lenguaje, etc., muy alejados de los que usan los directivos y directivas de las organizaciones no lucrativas.

Falta de plataformas de encuentro

Existen pocas estructuras intermedias que faciliten la comunicación y el contacto entre ambos sectores. Ni las patronales ni las coordinadoras del tercer sector sirven a este propósito: las primeras porque sus objetivos son claramente diferentes; las segundas porque no suelen mantener una posición común con respecto al sector empresarial y, por lo tanto, se encuentran con frecuencia divididas frente a las empresas.

Falta de recursos

Como analizaremos más adelante, la coyuntura económica tiene un peso importante en la disponibilidad de los sectores a cooperar entre sí. Así, las empresas suelen estar menos predispuestas a colaborar en épocas de vacas flacas.

La competencia de recursos

El incremento de las necesidades sociales ha abierto nuevos ámbitos de actuación a ambos sectores: las empresas se han introducido en áreas antes exclusivas del sector publico o del tercer sector al mismo tiempo que las organizaciones del sector social han extendido su actividad a áreas que eran monopolio público o de las empresas hasta ese momento.

3.2. Problemas

La desconfianza recíproca, la desigualdad de poder en la relación ―casi siempre a favor de la empresa― y las culturas profundamente diferentes son aspectos que deben tenerse en cuenta y a los que intentaremos dar respuesta más adelante.


40

La impaciencia de las empresas por recoger los frutos de la colaboración constituye un problema en muchos casos. Este problema se da en aquellas empresas caracterizadas por una orientación a corto plazo, demasiado enfocada a las ventas o al marketing de un determinado producto. A esta impaciencia se le suma la incertidumbre, siempre existente, de la cantidad más o menos precisa de beneficios que producirá la colaboración. De todas formas, también las ONL a menudo pueden pecar de impacientes y corto plazistas si se enfocan en demasía en la simple captación de fondos. También cabe tener en cuenta el hecho de que las empresas continúen desarrollando actitudes que Goldberg define como “esquizofrénicas” (Goldberg, 1990); es decir, que combinen la colaboración con la sociedad civil por un lado y, por otro, la actuación como lobby en favor de determinados intereses propios que perjudican a esa misma sociedad civil. Sólo cuando todas las empresas se sientan profundamente involucradas en la realidad de la sociedad civil podrá desaparecer este fenómeno. Las organizaciones sin ánimo de lucro tampoco están exentas de comportamientos incoherentes. A menudo pueden chocar sus actividades de denuncia o sensibilización por un lado, y sus actividades de captación de fondos, resultando en comportamientos esquizofrénicos. Finalmente, cabe mencionar una paradoja. Consiste esta en el hecho de que las empresas se involucran más en la colaboración durante épocas de prosperidad empresarial, mientras que su apoyo a las organizaciones no lucrativas se reduce sensiblemente en épocas de crisis, cuando sus aportaciones son más necesarias (Goldberg, 1990). Contra este efecto sólo cabe el recurso de que el tercer sector se mantenga financieramente independiente y pueda así hacer frente a la disminución de las colaboraciones empresariales.

3.3. Riesgos

Es preciso evitar el riesgo que comporta el distanciamiento de su misión por parte de la organización solidaria para satisfacer así las exigencias de la empresa. El hecho de establecer una relación de dependencia con respecto a la empresa y su colaboración puede generar este resultado. La dependencia financiera de las administraciones públicas constituye un problema similar. En ambos casos, la independencia financiera suele ser el antídoto. Para mantener su independencia financiera, la organización solidaria deberá diversificar y aumentar al máximo tanto sus fuentes actuales de financiación como las potenciales fuentes alternativas. La desviación de su misión también puede obedecer a lo que Smith define como “isomorfismo organizacional” (Smith, 1989). Es decir, debido a una desigual relación de fuerzas y a una dependencia excesiva, la organización solidaria puede acabar incorporando en demasía la mentalidad, la cultura y el enfoque de la empresa colaboradora. El uso de la imagen de la organización solidaria para potenciar una empresa o producto puede conllevar serios riesgos. En primer lugar, debe analizarse a quién va dirigida la promoción. Algunas promociones pueden ser aceptables si se dirigen a un público de cierto nivel educativo mientras que pueden resultar perjudiciales si los destinatarios carecen de esta formación. El mensaje que se transmite debe ser minuciosamente analizado. También es preciso tener mucho cuidado a la hora de ceder la explotación exclusiva de la imagen a una empresa. Las organizaciones más pequeñas del sector social o aquellas que defienden causas menos populares pueden ser las que salgan peor paradas en este proceso de auge de las


41

colaboraciones. Dado que tienen poco atractivo para las empresas, corren el peligro de quedar fácilmente fuera de juego y contar con pocas posibilidades de beneficiarse. La fusión puede ser una solución, si bien no siempre deseable ni conveniente. Otra posibilidad es la de crear estructuras intermedias como, por ejemplo, asociaciones de organizaciones no lucrativas más pequeñas pero con mayor poder de atracción de empresas interesadas en colaborar (ver Capítulo 4). Esta opción puede no ser suficiente en el futuro ya que las empresas prefieren escoger libremente la organización solidaria con la que colaboran de modo que esta satisfaga mejor sus intereses. Por lo tanto, no sólo existe el riesgo de que desaparezcan algunas organizaciones no lucrativas menos “atractivas“ para las empresas sino también de que desaparezcan los servicios que ofrecen. Por otra parte, el continuo cambio que experimentan las organizaciones en el presente, ya sean no lucrativas o lucrativas, puede impedir que maduren las relaciones necesarias entre entidades. PRINCIPIOS PARA LA COLABORACIÓN Algunos principios para la colaboración definidos por la Asociación Americana de ONL Sanitarias (VHA) son: 1. La empresa colaboradora deberá tener afinidades con la misión de la organización solidaria. 2. La organización social deberá ser independiente de la empresa. 3. El consumidor deberá estar informado de la colaboración. 4. La empresa tendrá la exclusividad sólo en lo que se refiere al patrocinio y a las licencias, no en lo que se refiere a las certificaciones. 5. La colaboración deberá ser coherente con los principios de la organización solidaria. http//: www.vha.com)

4. POR QUÉ COLABORAN LAS ONL

Los modelos de relación entre el tercer sector y el sector empresarial son muy numerosos. La colaboración es, sin lugar a dudas, una de las formas más complejas. Las donaciones unidireccionales, las confrontaciones por medio de campañas y denuncias, y el diálogo esporádico constituyen formas de relación mucho menos complejas. El modo de relacionarse con la empresa, ya sea esporádico o de confrontación, dependerá de la filosofía, la misión y la situación de la organización social en cuestión. La colaboración constituye, pues, uno de estos modos pero no siempre el más adecuado ni el recomendable. Cada organización deberá decidir si esta es la vía adecuada en función de los resultados que quiera obtener. Con todo, los casos de colaboración entre estos dos sectores están aumentando. Seguramente, este aumento obedece a la creciente externalización y privatización de muchos servicios antes provistos por el Estado. Este ha aumentado el ámbito de acción de las organizaciones no lucrativas pero, a la vez, ha introducido el mercado en sectores antes terreno exclusivo de aquellas. De esta manera, las organizaciones sociales han de competir con las empresas para la obtención de recursos. Paradójicamente, este hecho ha provocado, a su vez, que el sector social y las empresas busquen alianzas de diverso tipo para hacer frente a las nuevas situaciones.


42

De todos modos, tal como mencionábamos al inicio de este capítulo, la razón fundamental y última de la colaboración debe ser la consecución de un desarrollo sostenible y de una sociedad más justa y solidaria. Dentro de este marco de referencia de actuación encontramos ulteriores motivaciones concretas y operativas, como las que mencionamos a continuación.

Recursos

El primer beneficio para las organizaciones no lucrativas que se aduce al hablar de colaboraciones intersectoriales es el financiero. A pesar de que no siempre constituye la motivación principal, la disminución del apoyo público a determinadas fundaciones y asociaciones, o la excesiva dependencia de la financiación pública, provoca que estas busquen otras fuentes de financiación, más allá de las aportaciones individuales de socios y donantes particulares. Otro factor que induce a las organizaciones del tercer sector a buscar financiación en el sector empresarial es la diversificación de fondos. Las administraciones públicas suelen tener agendas cambiantes y prioridades inconstantes, lo que hace de ellas fuentes de financiación inestables y también inconstantes. La financiación privada proveniente de las empresas no suele conllevar estos inconvenientes. Por último, muchas administraciones públicas tampoco están dispuestas a financiar gastos estructurales. Por el contrario, las empresas tienen normas menos rígidas con respecto a las donaciones. Las financiaciones empresariales suelen ser más flexibles y su tramitación se diseña de una forma más ágil.

Visibilidad y comunicación

Por medio de la empresa colaboradora, la organización social puede encontrar un nuevo canal de comunicación para acceder a un sector de la sociedad antes inalcanzable. Este hecho tiene gran valor para el tercer sector ya sea para la captación de apoyo social a su causa o para la transmisión de su mensaje. Otro beneficio de la colaboración intersectorial es la visibilidad. Mediante la colaboración con una empresa, la organización no lucrativa suele aumentar su visibilidad entre el sector empresarial. Esta visibilidad le permite abrirse camino hacia otros socios potenciales del sector. Vista desde esta perspectiva, la colaboración constituye una herramienta muy potente para crear redes de influencia y de contacto con otros actores que pueden incidir en el ámbito de actuación de la organización no lucrativa. Es decir, que una vez implementada una colaboración, puede producirse un efecto cadena.

Conocimiento

El continuo cambio de entorno y los nuevos retos a los que se enfrentan las organizaciones del tercer sector hacen que las empresas constituyan una fuente importantísima de conocimientos y de nuevas metodologías, cuya aplicación al sector no lucrativo puede resultar de gran valor. Las técnicas para incrementar la eficiencia y la eficacia o actitudes emprendedoras constituyen posibles beneficios para el sector social.

Capacidad de influir

La colaboración entre las organizaciones no lucrativas y las empresas supone normalmente un intercambio, no sólo desde el punto de vista técnico de los conocimientos y las metodologías


43

de intervención, sino también en relación a los valores y los principios. La colaboración en este sentido permite la influencia mutua desde las diferentes perspectivas que enriquecen a ambas partes.

Nuevas áreas de intervención

La colaboración con una empresa puede también permitir la entrada en nuevos ámbitos de actividad, ámbitos recientemente externalizados pero afines a las organizaciones solidarias. El sector de los servicios sociales constituye un buen ejemplo al respecto ya que las administraciones públicas lo están externalizando en muchos municipios. Las organizaciones del tercer sector pueden aprovechar estas oportunidades mediante colaboraciones intersectoriales.

5. POR QUÉ COLABORAN LAS EMPRESAS

De igual modo que el sector social, el sector empresarial encuentra motivaciones estratégicas y operativas para involucrarse en una colaboración. La razón estratégica que induce a una empresa a colaborar con la sociedad civil es la ciudadanía empresarial. La búsqueda, aún no finalizada y objeto de debate en la actualidad, de un papel de la empresa que vaya más allá de la simple consecución de beneficios económicos suele resultar decisiva para que una organización lucrativa decida colaborar, por motivos estratégicos, con una organización del tercer sector.

5.1. La responsabilidad social de la empresa como motivo de colaboración: estrategia u operatividad

Una empresa puede colaborar con una organización del sector civil e involucrarse en acciones sociales por un fuerte sentido de responsabilidad social corporativa, y porque las colaboraciones constituyen uno de los mecanismos más visible de dicha responsabilidad. Según Oster (1995) existen dos motivaciones principales por las que una empresa decide desinteresadamente desarrollar una acción social. La primera es la motivación que se asocia a la idea de devolver parte a la sociedad ―implica que se reconoce que la sociedad ha realizado una aportación a las ganancias de la empresa― y la segunda es la que se asocia a la idea de donar parte de las ganancias ―idea que no implica el reconocimiento de que la sociedad haya aportado algo sino un ofrecimiento a la sociedad por motivos puramente caritativos. La acción social suele basarse en la primera de estas motivaciones, a diferencia de las donaciones individuales que suelen estar motivadas por la segunda (Oster, 1995). Obviamente, la idea de devolver parte a la sociedad es un concepto estratégico e implica una mayor concienciación del papel de la empresa en la sociedad así como un compromiso más fuerte, más proactivo. Otra manera de entender esta dicotomía entre la motivación estratégica y operativa de la ciudadanía empresarial es la idea de llevar a cabo una acción social por defecto o por diseño; es decir, como reacción a una demanda interna o externa ―por defecto―, o incluyendo el compromiso social en la misma filosofía de la empresa ―por diseño (Embley, 1993). Como veremos más adelante, la segunda manera reduce las posibilidades de fracaso y de manipulación de la acción social. Ser socialmente responsable por diseño constituye una decisión estratégica, mientras que serlo por defecto se evidencia como una postura claramente operativa.


44

La acción social, por lo tanto, ha pasado de ser meramente reactiva a ser cada vez más proactiva. De igual modo, en el mundo empresarial se ha pasado de una ética empresarial reactiva a un civismo empresarial proactivo (Lozano, 2001).

5.2. Motivaciones operativas detrás de la colaboración

Las razones que inducen a una empresa a colaborar con una organización del tercer sector para llevar a cabo una acción social son de índole variada. Para simplificar, las hemos clasificado en diferentes categorías si bien, en la práctica, las empresas colaboran con organizaciones del tercer sector por distintos motivos y no se basan en una única razón independiente.

Marketing

Hasta la década de los años ochenta, el consumidor identificaba la marca como el referente de diferentes valores pero, curiosamente, en la actualidad está produciéndose el fenómeno inverso: la marca sitúa en el consumidor esa referencia de valores. El marketing como motivación para la colaboración entre empresa y organizaciones del tercer sector se subdivide en tres grandes grupos: el marketing institucional, el marketing de producto y la expansión de mercado. Las empresas pueden llevar a cabo una colaboración para desarrollar marketing institucional o potenciar sus relaciones públicas; es decir, para potenciar la imagen de la empresa. Esta mejora de la imagen implica reconducir positivamente las relaciones con un sector social crítico cuyo poder para deteriorar la marca es considerable. Por otra parte, la colaboración con una organización sin ánimo de lucro establece puentes entre la sociedad civil y la empresa. En este sentido, las empresas no sólo utilizan la imagen de la organización del tercer sector en cuestión sino también su proximidad y relación con la sociedad civil. Involucrarse en la mejora de la sociedad en colaboración con un agente del tercer sector legitima a la empresa. A su vez, esta legitimación otorga más poder de negociación para el futuro y genera un mayor apoyo entre la sociedad civil. El concepto de legitimación es importantísimo en un momento en el que las empresas han perdido gran parte de su legitimidad entre la sociedad civil. Puede interpretarse que la empresa crea una plataforma de diálogo para armonizar la relación con el entorno y mantener un contacto continuo con la sociedad. Cabe, también, considerar el marketing institucional como una mejora de las relaciones públicas de la empresa. El objetivo de la colaboración puede ser el de evitar la intervención del gobierno o el de mejorar el entorno ―las relaciones con agentes indirectamente conectados con el negocio de la empresa y que afectan a esta como, por ejemplo, las propias organizaciones no lucrativas y diferentes sectores de la sociedad civil. En definitiva, la empresa intenta mejorar su entorno ya que en un entorno hostil resulta difícil progresar. En cambio, una colaboración destinada a desarrollar marketing de producto tiene como objetivo principal crear valor para el producto. La organización del tercer sector sirve como carta de presentación y como garantía del compromiso social de la empresa. Esta razón es, sin duda, una de las que más comúnmente inducen a una empresa a colaborar, aunque va perdiendo protagonismo en la actualidad. El marketing de producto como razón para una colaboración implica claramente un enfoque más a corto plazo por parte de la empresa, mientras que el marketing institucional está más enfocado al largo plazo.


45

La expansión de mercado puede ser también la razón por la que una empresa colabore con la sociedad civil. La empresa puede abrir su mercado a segmentos de la población no cubiertos y desconocidos para ella. Es posible acceder a estos sectores por medio del conocimiento y de la imagen que poseen las organizaciones del tercer sector. La colaboración permite a la empresa promocionar su producto o marca entre un grupo de potenciales consumidores que, posiblemente, estuvieran fuera de su alcance de otro modo. De la mano de la organización del tercer sector, la empresa puede atraer nuevos consumidores, consumidores exigentes, cada vez mejor informados, más críticos y socialmente más comprometidos.

Recursos humanos

A la empresa puede interesarle colaborar con una organización solidaria por algún motivo relacionado con sus recursos humanos o marketing interno de la organización (Austin, 2001a). El objetivo de una colaboración motivada por los recursos humanos de la empresa es el desarrollo de los empleados. En este proceso, los recursos humanos de la empresa colaboradora se ven fuertemente potenciados de diversas maneras. Una primera consecuencia positiva para los recursos humanos de la empresa como resultado de una acción social de esta es la motivación de los empleados debido al sentido de utilidad que se genera en ellos. El sentido de utilidad, según el psiquiatra Rojas Marcos, reduce la incidencia de malestar psicológico (Rojas Marcos, 2001). También la identificación con la empresa es mayor. De hecho, la motivación es tres veces mayor entre los empleados de una empresa que colabora con la sociedad civil (Useem, 1987). Esto conlleva un incremento de la productividad y el bienestar del empleado, y la consiguiente mejora del rendimiento de la empresa a largo plazo. Además, debido a que los empleados empiezan a valorar el compromiso social de su empresa, una empresa comprometida socialmente incrementa su capacidad de retener a sus empleados más cualificados. En ocasiones, la colaboración se orienta a la formación de los empleados de la empresa. Debido a los nuevos retos a los que estos se enfrentan, en muchos casos la colaboración con una organización sin ánimo de lucro puede significar el desarrollo de nuevas habilidades en los empleados. Los diferentes ambientes de trabajo en los que se encuentran los empleados de la empresa cuando llevan a cabo una colaboración permiten la aplicación de metodologías y enfoques nuevos, así como el desarrollo de capacidades de trabajo en equipos heterogéneos. También hay que tener en cuenta el profundo conocimiento de sus respectivos sectores que poseen las organizaciones civiles. Las empresas intentan acceder a sectores que hasta hace poco eran terreno exclusivo de las organizaciones solidarias. En este sentido, la colaboración con una organización sin ánimo de lucro puede representar para la empresa el acceso a un conocimiento, tanto técnico como metodológico, muy valorado.

Eficiencia operacional

Las empresas también han encontrado una fuente de oportunidades operacionales en las organizaciones sociales. La compra de bienes y servicios a las organizaciones no lucrativas puede, en muchos casos, incrementar la eficacia de la empresa. El incremento en las colaboraciones operacionales se debe a dos cambios diferentes. El primer cambio es el movimiento de la empresa hacia sectores sociales que desconocía.

Por lo tanto, la compra de servicios a una organización solidaria constituye una opción muy lógica.


46

El segundo cambio se refiere a un movimiento de las organizaciones sociales en la dirección opuesta: mediante la competencia con los proveedores tradicionales del sector empresarial, las organizaciones civiles han ido ofertando sus servicios al sector lucrativo de forma paulatina.

Podemos distinguir tres motivos por los que una empresa decide comprar bienes y servicios a una organización sin ánimo de lucro (Vernis, 1998b). En primer lugar, una empresa puede comprar productos o servicios de una organización no

lucrativa porque la oferta de esta resulte la más competitiva. En segundo lugar, es posible que la oferta presentada por la organización solidaria sea

buena, aunque no la mejor. En este caso, la empresa se decide a comprar los servicios o productos porque encuentra afinidades entre ambas organizaciones.

Por último, la compra puede producirse simplemente porque la empresa quiera apoyar a la organización solidaria.

De hecho, muchas colaboraciones operacionales empiezan de esta última manera pero las organizaciones no lucrativas terminan siendo unos proveedores competitivos.


47

FUNDACIÓN CATALANA SÍNDROME DE DOWN La Fundación Catalana Síndrome de Down (FCSD) incluye entre sus objetivos mejorar la calidad de vida de las personas con síndrome de Down (SD), ser un órgano permanente de estudio e investigación y proporcionar información, asesoramiento y formación en temas relacionados con el SD.

La FCSD colabora con las administraciones públicas locales, provinciales, autonómicas y estatales. También colabora con ocho fundaciones de empresa y con las empresas Federació de Caixes d’Estalvis Catalanes, Laboratoris Uriach, Laboratoris Esteve, Banc Sabadell, Repsol S.A., Uniland S.A, La Seda de Barcelona S.A, Media Planning S.A., Torraspapel S.A., Grupo Catalana Occidente, MRW, Banco Urquijo, Centre de Convencions Mapfre, Sony, Ediprem Comunicación S.L. y Hotel Arts Barcelona. El programa "Col·labora" de integración laboral de FCSD tiene como objetivo

final la integración laboral de las personas con discapacidad psíquica en empresas ordinarias. Para tal cometido, disponen de un servicio de asesoramiento y orientación, y de formación prelaboral y laboral hasta conseguir la plena integración de la persona en la empresa (www.fcsd.org).

5.3. De qué depende la involucración empresarial y qué socios prefieren las empresas

El modo como las empresas llevan a cabo su acción social está estrechamente relacionado con el hecho de que esta se realice por motivos de estrategia o de operatividad y esto, a su vez, depende a menudo de su dimensión. Las empresas de mayor tamaño suelen empiezan a tener un departamento profesional dedicado a este tipo de actividades, y las más comprometidas suelen llegan a incluir su pacto con el desarrollo de la sociedad en la propia misión de la empresa. En cambio, las empresas más pequeñas no suelen tener una estrategia de acción social planificada y actúan ad hoc (Useem, 1987). A continuación, a partir de la bibliografía existente (principalmente (Useem, 1987), pero también (Smith, 1989) y (Oster, 1995)), enumeramos los factores que influyen en la decisión de una empresa para colaborar con una ONL. La cantidad de gasto en publicidad e imagen de la empresa suele ser proporcional a su

interés por la acción social. Esto se debe a su mayor exposición ante el público en general. Cuanto mayor sea el contacto directo de una empresa con el público, mayor será su voluntad de involucrarse socialmente.

Las empresas de un mercado monopolístico u oligopolístico tienden a involucrarse más en la mejora de la sociedad. Posiblemente, esto sea debido al mayor margen de beneficios del que disponen y a que, precisamente por su naturaleza monopolística, necesitan un mayor grado de legitimación ante la sociedad.

Un factor importantísimo es la concepción de interés propio que tenga la empresa. Empresas enfocadas al largo plazo suelen incluir dentro de su interés particular el bienestar de la sociedad. Así mismo, las empresas que tienen en cuenta a todos los stakeholders ―todas


48

las partes o actores afectados por la empresa― suelen estar más predispuestas a colaborar con el tercer sector. Por el contrario, una empresa enfocada al corto plazo cuyo análisis incluya únicamente a los accionistas suele colaborar menos. Estrechamente ligado a esta idea, hay otro factor que influye de manera muy significativa en la actitud hacia las colaboraciones con el sector no lucrativo: la cultura empresarial. Una empresa cuya cultura empresarial tenga tradición en la asunción de actividades sociales estará más abierta a la colaboración con una organización sin ánimo de lucro que otra con una cultura menos marcada por el compromiso social.

Del mismo modo que la cultura empresarial de la empresa, la cultura de todo el sector empresarial y de la zona geográfica de la empresa también influye. Hay sectores más predispuestos a colaborar, mientras que otros no lo están tanto. De igual modo, existen zonas geográficas en las que las empresas suelen desarrollar con frecuencia acciones sociales y otras en las que no actúan así.

De todas formas, algunos de los factores que influyen en las colaboraciones no están relacionados con la empresa ni con su entorno. La organización del tercer sector es uno de estos factores. Un sector no lucrativo bien organizado en todos los sentidos, pero especialmente en el de la comunicación y captación de recursos, incrementará las posibilidades de intervención empresarial en la sociedad – tal como mencionábamos en nuestro primer libro (Vernis, 1998a). El sistema fiscal es otro ejemplo ya que la deducción impositiva por acciones sociales constituye un factor que debe ser tenido en cuenta. Otro factor es la implicación por parte del Estado. Curiosamente, la menor implicación del Estado en los servicios sociales suele tener un impacto negativo en las acciones sociales empresariales (Useem, 1987). Por último, las colaboraciones de las empresas con las organizaciones no lucrativas dependen también de los beneficios y de la inflación.

Los socios ideales

Según Firstenberg (1996) y Useem (1987), a la hora de elegir un socio del sector no lucrativo, una empresa suele fijarse en la reputación de la organización solidaria. Obviamente, una organización sin ánimo de lucro con una gran reputación será más solicitada por una empresa que otra que tenga poco prestigio. Ligada a la reputación, la dimensión de la organización solidaria es otra característica importante para las empresas: cuanto mayor sea su tamaño, más atractiva resultará para las empresas. También la proximidad geográfica entre ambas entidades puede ser determinante. Una compatibilidad mínima entre la imagen de ambas organizaciones es, así mismo, indispensable. En el caso de que la organización solidaria tome la iniciativa de contactar con la empresa, la calidad del programa propuesto suele resultar decisiva, de igual modo que sus posibilidades de éxito. Un programa que explicite los beneficios específicos para la empresa será mejor recibido que otro donde estos queden implícitos o parezcan inciertos. Finalmente, como en toda actividad humana, las relaciones personales suelen jugar un papel importante a la hora de establecer acuerdos intersectoriales.

6. EL CONTINUO DE COLABORACIÓN

El carácter sostenible de una colaboración depende principalmente de dos factores: los incentivos de ambas partes para seguir colaborando ―los beneficios que perciben ambos actores en la colaboración― y para superar los problemas relacionados con la gestión de la colaboración ((Duronio y Loessin, 1993), (Embley, 1993), (Austin, 2000), (Vernis, 1998b)). Los


49

beneficios que la colaboración puede reportar a las organizaciones que la desarrollan se han comentado ya; la gestión de la colaboración se analiza en el siguiente apartado. De todos modos, los parámetros que rigen una colaboración son tres: el tiempo, el nivel de compromiso de las partes y el área de actuación de las acciones resultantes de la colaboración. Los dos primeros son decisivos y afectan al continuo de colaboración, mientras que el último, como se verá, resulta menos relevante. Figura 8: Los niveles de colaboración ONL-Empresa

Fuente: Austin, 2000

Por lo general y a diferencia de lo que pudiera creerse, las colaboraciones no suelen romperse. Más bien terminan, sencillamente. De todos modos, en aquellos casos en los que sí se interrumpe la colaboración, las causas de la ruptura suelen ser las diferencias en las relaciones de poder o la falta de confianza (Melendez, 2001; Duronio y Loessin, 1993; Austin, 2000; Vernis, 1998b) Existe una gran variedad de formas de colaboración. Cada vez con más frecuencia se intenta colaborar más allá de la simple donación unidireccional de la empresa a la organización solidaria. Por ello, creemos necesario analizar los diferentes niveles de interacción que suelen producirse. También cabe estudiar el proceso que lleva a una colaboración y cómo cambia esta, cómo evoluciona a medida que los socios van conociéndose e integrándose. Tabla 2: El continuo de la colaboración

Una colaboración puede atravesar tres fases temporales, con sus respectivos niveles de integración. El conjunto de estas tres fases se denomina continuo de colaboración (Austin, 2001b). La primera es la fase filantrópica que, como su nombre indica, implica una

EMPRESA

ONL

ONL

EMPRESA

EMPRESA

ONL

FILANTROPICA ESTRATEGICA INTEGRAL

NIVELES DE COLABORACION


50

colaboración en forma de donaciones. Con posterioridad puede llegar la fase transaccional, que equivale a una colaboración estratégica; es decir, la empresa y la organización solidaria aúnan esfuerzos en aquellos ámbitos en los que comparten intereses. Por último, en pocas ocasiones, se llega a la fase integradora, en la que se produce una colaboración integral. En esta fase, la colaboración impregna todos los ámbitos de las organizaciones colaboradoras. Las organizaciones tienen presente la colaboración en sus juntas directivas y desde sus respectivas misiones hasta la ejecución de sus acciones. Las colaboraciones intersectoriales no siempre alcanzan las tres fases. De hecho, desgraciadamente, sólo unas pocas superan la fase filantrópica y menos todavía van más allá de la fase transaccional. Las alianzas entre organizaciones suelen evolucionar a través del continuo de colaboración sin planificación alguna y a lo largo del tiempo. Y, según Austin (2001b), a pesar de lo que pudiera suponerse, no es necesario que ambas organizaciones tengan afinidades o perfiles a primera vista evidentes. Cuando existe la voluntad de colaborar por ambas partes, siempre se encuentra el terreno común necesario para llevar a cabo la colaboración.

7. FORMAS Y ESTRUCTURAS DE LA COLABORACIÓN

Las colaboraciones se definen de acuerdo con la estructura y la forma que adoptan. La estructuración de la colaboración es susceptible de presentar grandes variaciones, e independiente de la forma que se adoptará posteriormente. Los canales de comunicación y de coordinación vienen marcados por la estructura. Esta puede ser una plataforma conjunta, una red, una organización paralela, un contrato que regule las relaciones o una alianza informal. A continuación, analizaremos algunas estructuras específicas que suelen utilizar las empresas para desarrollar sus colaboraciones: las fundaciones de empresa, los fondos solidarios de inversión y otras cinco formas de colaboración.

7.1. Las fundaciones de empresas

Algunas empresas optan por llevar a cabo sus acciones de mecenazgo o patrocinio indirectamente, mediante una fundación de empresa. De hecho, las fundaciones de empresa se crean, en primer lugar, para centralizar las ayudas y maximizar así la rentabilidad de estas. Las aportaciones hechas a través de una fundación no sólo resultan más visibles sino que también facilitan la posterior desgravación fiscal. En segundo lugar, las fundaciones sirven para distanciar la ayuda de la empresa, lo que las hace más creíbles e independientes. Esta distancia permite a la fundación de empresa desarrollar un compromiso de más largo plazo. Con todo, las fundaciones de empresa no suelen acaparar el total de las ayudas proporcionadas por la empresa (Ruyra de Andrade y Sotelo-Zuloaga Galdiz, 1999).


51

MAPA DE LAS FUNDACIONES DE EMPRESAS De las mil primeras empresas de España, cuatrocientas cuarenta (44 %) realizan actividades de patrocinio deportivo, acción cultural y acción social. La mayoría de estas empresas realizan estas actividades desde hace más de diez años. El 15 % de estas empresas canalizan sus actuaciones a través de sesenta y dos fundaciones. Con respecto a las empresas que forman parte del IBEX-35, el 60 % dispone de una fundación de empresa (Fundación Telefónica y ESADE, 2001). Entre las principales motivaciones de las empresas con fundación cabe destacar, en primer lugar, la responsabilidad social, seguida por la consecución de reputación para la corporación o la marca, y por el establecimiento de nuevos cauces de relación con sus clientes y la sociedad en general. Las empresas con fundación destacan como principal ventaja de esta situación la oportunidad de ordenar las relaciones con las administraciones y la sociedad en aquellos aspectos en los que cabe la relación mercantil. Así mismo, hacen hincapié en la posibilidad de acotar las presiones externas sobre su acción social y, por último, las ventajas fiscales.

7.2. El marketing con causa

La primera colaboración entre una organización sin ánimo de lucro y una empresa en términos de marketing con causa fue llevada a cabo por American Express a principios de los años ochenta para financiar la restauración de algunos monumentos públicos (Maru File y Prince, 1995). La concepción que subyace en este tipo de colaboración es que una empresa promociona un producto con la imagen de una causa social a la que destina una parte de los ingresos.11 Para la empresa, esta forma de colaboración potencia la imagen de uno de sus productos o de la empresa en sí. Por lo tanto, los resultados para la empresa se valoran no sólo en términos de un aumento de la popularidad sino también de un incremento en las ventas. Para la organización solidaria, el marketing con causa supone incrementar las bases de apoyo de alguna de sus líneas de actuación, potenciar la sensibilización hacia esta causa y generar nuevas fuentes de ingresos para ella. El marketing con causa presenta también otra peculiaridad: la facilidad con la que permite a los consumidores involucrarse en favor de una causa social. El consumidor, por medio de la mera satisfacción de sus necesidades, puede aportar su ayuda a una causa con la que desee comprometerse. El enfoque de las empresas con respecto al marketing con causa ha evolucionado desde el corto plazo, orientado a las ventas, al largo plazo, orientado a un marketing institucional de la empresa. Como método, resulta muy atractivo para las empresas. De hecho, en Estados Unidos, por ejemplo, el 89 % de los consumidores valora la reputación social de las empresas (Independent Sector, 2001) y dos tercios de los consumidores están dispuestos a cambiar de marca para promocionar causas justas (Yankey, 1996). Otra característica de este tipo de colaboración que la hace atractiva para las empresas consiste en que los beneficios para la empresa son obvios y permiten financiar acciones sociales con fondos de marketing. A la hora de buscar un colaborador para desarrollar una actuación de marketing con causa, la empresa se fija en primer lugar en el sector de la sociedad al que quiere dirigirse. A continuación, debe buscar una causa lo más directamente ligada posible a su área de actuación. Finalmente, debe asegurarse de que la causa elegida resulte popular para ese

11 Actualmente, como explicó la presidenta de la Fundación American Express, Mary Beth Salerno, en ESADE (febrero de 2001), este programa sigue realizándose.


52

sector de la sociedad al que pretende acceder. Las empresas son cautelosas cuando escogen a una organización sin ánimo de lucro para apoyarla, y evitan socios inconsistentes, inapropiados y controvertidos. En algunos casos, las empresas han llegado a crear e implementar ellas mismas los proyectos sociales. Los riesgos que implica este tipo de marketing y las críticas a este tipo de actuaciones aluden al hecho de que estas acciones recaudan fondos para causas populares que son, precisamente, las que menos apoyo necesitan al tiempo que marginan las causa poco populares o no comercializables. En segundo lugar, se teme que se comercialice a las organizaciones no lucrativas y se desvirtúe así su carácter altruista y social. Finalmente, una campaña del marketing con causa puede producir un efecto perverso: reducir la contribución de otros donantes a la causa al generarse la impresión de que esta está ya suficientemente atendida.

7.3. Mecenazgo y patrocinio

Las colaboraciones por la vía del mecenazgo o del patrocinio ―este último implica publicidad mientras que el mecenazgo se refiere a la filantropía “pura”― se basan en el apoyo de cualquier tipo que la empresa dispensa a una organización sin ánimo de lucro. El apoyo de la empresa puede realizarse en especie ―materiales nuevos o usados; por ejemplo, la reutilización de recursos― o financiero ―unilateralmente por parte de la empresa o a través de la práctica de “igualar donaciones” de sus empleados a una causa.12 De hecho, las donaciones en especie son muy provechosas para las organizaciones no lucrativas ya que pueden resultar más eficientes. La empresa puede ceder también instalaciones o proporcionar apoyo logístico a la organización solidaria. Este apoyo puede llevarse a cabo directamente o de forma indirecta por medio de una fundación de empresa. AMERICAN EXPRESS Y WORLD MONUMENT WATCH En 1995, American Express financió un ambicioso programa de cinco años con la ONL de patrimonio cultural World Monument Watch con el objetivo de elaborar un estudio sobre los monumentos considerados patrimonio cultural que se encontraban en peor estado (www.worldmonuments.org). En el año 2000, American Express volvió a comprometerse con la iniciativa por otro periodo de cinco años. Según Bonnie Burnham, presidenta de la Asociación, las ventajas principales de colaborar con American Express son el apoyo financiero que se ha obtenido y la imagen que aporta esta empresa a la iniciativa. La reputación de American Express ha facilitado la colaboración con los beneficiarios y las diferentes administraciones públicas. (American Express, 2000)

Cada vez más a menudo, las empresas incorporan estas colaboraciones a sus estrategias de marketing y a sus misiones. Por lo que a la empresa respecta, el patrocinio o mecenazgo permite potenciar su imagen institucional y ejercer su responsabilidad social. Para la organización solidaria, en cambio, constituye una ayuda material o financiera. El riesgo más importante que existe es el llamado efecto boomerang, por el que ambas entidades pueden verse afectadas por la deslegitimación de una de las dos partes.

7.4. Cesión de empleados

12 “Igualar donaciones” (o matching funds) se refiere a cuando una empresa dona la misma cantidad que hayan donado el total de sus empleados a una causa en concreto, doblando así el total donado.


53

Esta interacción consiste en la cesión, por parte de la empresa, de horas de trabajo de sus empleados a una organización sin ánimo de lucro. Esta cesión puede ser de empleados expertos en algún ámbito de interés para la organización solidaria con objeto de que esta potencie sus actividades y forme a su personal ―por ejemplo, a un experto de marketing o de contabilidad. Así mismo, la empresa puede ceder a algunos de sus empleados para llevar a cabo cualquier tipo de labor necesaria en la organización solidaria. Estas colaboraciones se han incrementado notablemente en los últimos años (Yankey, 1996). La cesión de empleados por parte de la empresa puede ser de gran interés para organizaciones de tamaño medio o pequeño. Las organizaciones no lucrativas de estas dimensiones a menudo carecen de los recursos humanos necesarios o suficientemente preparados para ejecutar sus actividades de forma correcta. Por su parte, para las empresas es una manera óptima de motivar a sus empleados. La realización de tareas de voluntariado por empleados de empresas incrementa el sentido de utilidad de estos, al tiempo que fomenta su motivación. Así mismo, las personas que desempeñan a gusto varias funciones suelen reaccionar mejor ante las adversidades (Rojas Marcos, 2001). Estas colaboraciones pueden plantearse desde la cúspide de la empresa, es decir, desde la dirección con objeto de motivar a los empleados y de enfrentarlos con realidades nuevas. La iniciativa también puede provenir de los mismos empleados. En tal caso, la empresa intenta canalizar las inquietudes de sus empleados buscando una organización sin ánimo de lucro para fomentar el voluntariado.

7.5. Compra de servicios

Una forma bastante extendida de colaboración es la compra de determinados servicios a una organización no lucrativa por parte de una empresa. A una empresa, normalmente, no le supone coste adicional alguno contratar a una cooperativa de personas con discapacidades mentales leves para que cuide su zona ajardinada. El suministro de productos o servicios por parte de una organización sin ánimo de lucro tiene para esta la ventaja de generar nuevas fuentes de financiación, a diferencia del mecenazgo, que simplemente substituye una fuente ―la pública, por ejemplo― por otra ―la empresarial. La venta de servicios ha incrementado notablemente su porcentaje en el total de fondos recibidos en los últimos veinte años (The Aspen Institute, 2001). Al igual que en las demás prácticas de colaboración, la venta de servicios conlleva riesgos. Estos son el cierre del acceso a los servicios de las organizaciones no lucrativas a aquellos que no pueden permitírselo, el distanciamiento del suministro de servicios “no vendibles” por parte de la organización solidaria, la reducción del voluntariado en la organización solidaria, y la generación de conflictos entre los miembros pro-ingresos y pro-causa de la organización solidaria.

7.6. Otras: Certificaciones, Licencias y Bancos para organizaciones sociales

Las organizaciones del sector social pueden certificar a una empresa o simplemente ayudar a definir los requisitos de una certificación que libre otra empresa u organización. Las empresas pagan los costes de la certificación que les servirá como comprobante de su actitud responsable ―por ejemplo, medioambiental o socialmente. Existen cuatro tipos de certificaciones: las certificaciones emitidas por la primera parte ―la propia empresa―, aquellas


54

emitidas por segundas partes ―una asociación industrial o sectorial―, las emitidas por terceras partes ―totalmente externas a la empresa como, por ejemplo, una organización sin ánimo de lucro ― y las emitidas por cuartas partes ―las organizaciones internacionales. Obviamente, una certificación emitida por una tercera parte, y en particular una organización sin ánimo de lucro, tendrá mucha más credibilidad que una emitida por la propia empresa. CERTIFICACIONES La organización social Social Accountabili7ty International (SAI) ha elaborado una certificación para empresas de desarrollo sostenible: el SA8000. El desarrollo de la certificación ha contado con la participación de numerosas empresas como Toysrus y Avon Products y tres rondas de talleres para consensuar los contenidos. Esta organización también ofrece formación y consultoría a empresas (www.cepaa.org). Desde 1993, la organización solidaria Forest Stewardship Council (FSC) tiene una certificación para aquellas empresas de la industria maderera que quieran demostrar una gestión sostenible de los bosques con los que trabajan. Esta organización ha separado la redacción de la certificación de los certificadores en sí en un intento de mantener ambos cuerpos independientes. FSC no certifica directamente. Tampoco acepta donaciones directas de la empresa, sino que estas deben hacerse mediante una fundación intermedia. (www.fscoax.org)

Las organizaciones del sector social pueden también otorgar una licencia a un producto que se ajuste a ciertas características ―por ejemplo, ser idóneo para diabéticos, personas con problemas de colesterol o tensión cardiaca alta. Por otra parte, además de colaborar de la manera ya mencionada, las empresas financieras disponen de estructuras ulteriores para colaborar con el tercer sector, como por ejemplo los bancos para organizaciones no lucrativas. Se trata de fondos que realizan préstamos a las organizaciones no lucrativas por debajo de las condiciones del mercado. Estas instituciones son fundamentales ya que el endeudamiento ―moderado― constituye una estrategia inevitable hoy en día para cualquier tipo de organización, incluidas las no lucrativas. Estos bancos surgieron para hacer frente a los problemas de financiación típicos de las organizaciones no lucrativas, especialmente de aquellas que ejecutan proyectos financiados por instituciones públicas, que suelen aportar sólo una mínima parte de los fondos por anticipado. Los problemas típicos en este sentido son: el acceso limitado a mercados de capitales, la discriminación de trato con respecto al sector lucrativo, la falta de disponibilidad de créditos a largo plazo, el gran impacto de tasas de interés variable, la vulnerabilidad ante la posibilidad de que los préstamos sean retirados, la limitada capacidad para gestionar la situación financiera de muchas organizaciones no lucrativas medianas y pequeñas, y la desconfianza recíproca entre el sector financiero y el no lucrativo. De todas formas, las organizaciones no lucrativas deben analizar cautelosamente sus estrategias de endeudamiento.13

8. LA GESTIÓN DE LA COLABORACIÓN

Son muchos los factores que influyen en el resultado de una colaboración, pero dos resultan fundamentales: la confianza y la relación de poder. En este punto, queremos centrarnos en los factores internos de las organizaciones que afectan a estos dos: las actitudes y los enfoques de las organizaciones partícipes.

13 Ejemplos de estos bancos son: Coop57 y Oikocredit (ver www.fets.org para más información).


55

Las claves que destacamos a continuación están interrelacionadas y son interdependientes. Por lo tanto, en nuestra opinión, la exclusión de una de ellas no constituye una opción viable.

8.1. Claves para una colaboración exitosa

Información

La información tanto interna como externa es fundamental para una colaboración exitosa. En especial, en las colaboraciones que implican una alta visibilidad, es preciso conocer con todo detalle la propia organización y la de la otra entidad para saber qué ofrecer y qué esperar a cambio. Es decir, hace falta que toda la organización comparta una identidad y que todos los individuos la asuman. El conocimiento de la cultura de la propia organización, de la identidad de la organización, desempeña un papel básico en el proceso de colaboración por cuanto la capacidad de cooperar de ambas entidades dependerá de la compatibilidad entre sus culturas y objetivos. En este contexto resultan imprescindibles la de claridad de visión y el conocimiento de la propia misión.

Comunicación

Estrechamente relacionada con la información, la comunicación constituye un elemento clave en la colaboración entre organizaciones no lucrativas y empresas. Sara Meléndez, de Independent Sector (www.independentsector.org) y con una larguísima experiencia en colaboraciones intersectoriales, define la comunicación como un pilar sin el que no es viable una colaboración exitosa (Melendez, 2001). Una vez se dispone de información precisa sobre la propia organización civil y sobre sus objetivos, la comunicación permitirá mantener una interacción sin malentendidos ni desconfianzas. En efecto, dadas las desconfianzas y el desconocimiento mutuo entre organizaciones no lucrativas y empresas, es imprescindible establecer una buena comunicación. En este caso, la necesidad de comunicación es comparable a la comunicación extraordinaria precisa para llevar a cabo actividades empresariales o no lucrativas en países distintos a los habituales. La diferencia entre las culturas implica un mayor esfuerzo de comunicación, aun cuando se trata de una labor larga y a menudo lenta. Pese a ello, a la larga, la comunicación reduce el coste de la transacción. Por otra parte, la comunicación deberá también permitir a la organización solidaria asegurarse un trato en igualdad de condiciones con la empresa ya que, con frecuencia, esta tiende a establecer una relación desigual, de superior a inferior, a partir de la premisa, errónea, de que “quien pone el dinero (materialmente) manda”. En lo que concierne a la comunicación entre la empresa y la organización solidaria, las administraciones públicas pueden jugar un decisivo papel de mediación. Así mismo, la figura del consultor, susceptible de actuar como amortiguador, puede resultar útil para las entidades noveles en las colaboraciones intersectoriales. La necesidad de estimular una comunicación intensa y clara debe regir no sólo entre las partes colaboradoras sino también entre estas y el exterior. Algunos sectores sociales, especialmente de la Europa continental, desconfían todavía de las colaboraciones entre el sector empresarial y el no lucrativo. Por ello, es preciso otorgar credibilidad a la colaboración y romper los tabúes aún existentes. Así pues, deben desarrollarse planes de comunicación que potencien, de forma conjunta, no sólo los proyecto de colaboración sino también la colaboración en sí misma.


56

Por otra parte, la comunicación no sólo es importante durante el proceso de colaboración con una empresa. Para toda organización solidaria la comunicación previa a la colaboración puede resultar fundamental por cuanto le permite darse a conocer entre el mundo empresarial, dar a conocer sus características y sus potenciales aportaciones a la empresa. De hecho, todavía son pocas las empresas, en especial las más pequeñas, conscientes del potencial de la colaboración con las organizaciones no lucrativas. DONACIONES POR LA RED Y EL FONDO DE LOS CASOS MÁS NECESITADOS

CharityWave es el brazo solidario de la empresa Wave Systems Corp., que gestiona pagos por Internet. Desde el año 2000 permite hacer donaciones por Internet a organizaciones no lucrativas sin cobrar comisión ni al donante ni al receptor de la donación. La ayuda que CharityWave aporta a las organizaciones sociales no es financiera, sino de servicio mientras que, por su parte, CharityWave puede desarrollar su acción social y a la vez llegar a un público nuevo. (www.wave.com). CharityWave también participa en El fondo de los casos más necesitados del New York Times, donde

gestiona los pagos por la red. Este periódico lleva a cabo una campaña de recaudación de fondos entre sus lectores y posteriormente elige las causas más necesitadas a las que donar lo recaudado. De esta forma, el periódico aporta su capacidad de llegar a muchos ciudadanos y, a la vez, ayuda a estos a hacer donaciones cuando no saben a qué causa entregarlas. (www.nytimes.com)

Evaluación

Evaluar los resultados de la colaboración resulta imprescindible para conseguir una relación fuerte y transparente. Pero, para poder evaluar la colaboración, es necesario definir las expectativas antes de comenzar la acción. La evaluación dependerá de los motivos que han llevado a ambas organizaciones a colaborar y de los resultados esperados. Así, para la empresa, la evaluación de la colaboración se basará, entre otros factores, en el impacto en las ventas, el impacto sobre el mercado al que se destina la colaboración, la respuesta de las distribuidoras, el compromiso del personal en el proyecto, la actitud de la dirección con respecto al proyecto, las relaciones con la organización solidaria, y los gastos y beneficios. Para la organización solidaria, será importante el apoyo recibido de la sociedad como consecuencia de la colaboración, así como el apoyo recibido de la empresa y la visibilidad del proyecto. De todas formas, la evaluación de las colaboraciones entre el sector lucrativo y el no lucrativo debe medirse siempre en función de un doble criterio: deben tenerse en cuenta tanto los beneficios para ambas organizaciones como los beneficios para la sociedad en general.

Gestión eficiente y profesionalidad

La profesionalidad y la capacidad de gestión son componentes básicos de toda buena colaboración. Con ello no nos referimos al hecho de que la organización solidaria deba incrementar el volumen de sus actividades sino a la necesidad de que las actividades que lleve a cabo sean ejecutadas de manera profesional y con una buena gestión. Esta afirmación resulta especialmente importante aplicada a las organizaciones no lucrativas menos profesionalizadas o con menos experiencia. Muchas de las empresas que colaboran con

NEW YORK TIMES LECTORES SOLIDARIOS

WAVE SYSTEMS LOGÍSTICA (PAGO POR INTERNET)

ONL PROYECTOS SOLIDARIOS


57

organizaciones no lucrativas se caracterizan por su ingente tamaño, su gran visibilidad y su intenso ritmo de trabajo. La diferencia en términos de profesionalidad y de capacidad de gestión afecta a la colaboración. Por lo tanto, es preciso tener estos factores en cuenta cuando la organización solidaria se comprometa a realizar determinadas tareas. La falta de profesionalidad puede darse también ―y de hecho se produce a menudo― en las empresas, especialmente en aquellas otras que afrontan la colaboración como una mera técnica de marketing. Pese a ello, conviene recalcar que, con frecuencia, la empresa tiene una mayor capacidad de gestión. Y que este hecho puede ser la causa de insatisfacciones y el detonante de tensiones. Para conseguir una mejor gestión de sí mismas y del proyecto de colaboración, las organizaciones no lucrativas menos sistematizadas deberían incorporar algunos de los métodos de trabajos que utiliza el sector empresarial. A pesar de haber incrementado la eficacia de sus métodos de trabajo, muchas organizaciones no lucrativas deben mejorar todavía mucho en este terreno ya que la colaboración puede resaltar sus carencias en la gestión. De hecho, la colaboración en sí misma, como hemos mencionado antes, ofrece una excelente oportunidad para incorporar las nuevas técnicas usadas en la empresa, oportunidad que muchas organizaciones no lucrativas han aprovechado ya en lo que a la gestión de finanzas, marketing y proyectos se refiere. En concreto, la correcta gestión de las diferentes características de cada organización exige el nombramiento de personas cualificadas y con experiencia en gestión de proyectos multiculturales y heterogéneos. La transparencia y la capacidad de rendir cuentas constituye otro factor importante, tanto para la gestión como para creación de confianza, que trataremos más adelante. La introducción de indicadores para medir la gestión por parte de la organización solidaria es un ejemplo. Otras cualidades que deben manejar los líderes de la interacción son la consistencia y la capacidad de motivación, de gestión del cambio, de compromiso y de autorregulación. La capacidad de autorregulación juega un papel importante ya que, entre dos organizaciones profundamente diferentes, el “toma y daca” es fundamental. La división y distribución de las tareas debe llevarse a cabo de forma conjunta y de modo que se maximice la creación de valor. Es decir, cada organización debe concentrarse en lo que mejor sabe hacer. La fijación de los estándares de calidad, de los niveles de transparencia y de rendimiento de cuenta es, a su vez, de gran importancia. La correcta definición de estos parámetros y de la división de las tareas ayudará al éxito de la colaboración.

Apoyo y confianza

Sin apoyo mutuo ni confianza recíproca difícilmente puede una colaboración llegar a buen puerto. La colaboración debe estar apoyada por las direcciones de ambas organizaciones. En la empresa, los programas intersectoriales de colaboración deben estar cerca de la dirección, lo que para la organización solidaria constituirá un indicador del grado de implicación por parte de la empresa. Sólo cuando las direcciones de ambas organizaciones están implicadas en la colaboración puede garantizarse la estabilidad necesaria para que la relación madure. De todas formas, una colaboración apoyada por la dirección de la empresa conlleva también ciertos problemas, ya que el proyecto puede estar fuertemente politizado. La comunicación, que estrecha las relaciones personales entre los miembros de ambas organizaciones, y una buena gestión, que produce buenos resultados, permiten la creación de


58

un clima de confianza. Con respecto a la confianza, no puede exagerarse la importancia de las relaciones personales, que son fundamentales en las colaboraciones intersectoriales. Según Embley (1993), además de romper el círculo vicioso de la sospecha mutua, del “ellos y nosotros”, la confianza permite también a las organizaciones mantenerse implicadas y motivadas.

Motivación

La motivación de las partes es esencial para el éxito. Sobre todo, la motivación debe ser tal que permita a las partes desarrollar un mínimo de tolerancia al fracaso. De hecho, la colaboración puede fracasar en alguna de sus dimensiones o enfrentarse a problemas que la obstaculicen; y, por lo tanto, la motivación de las partes resulta decisiva para superar estas situaciones. La utilidad de la colaboración y los beneficios deben quedar explicitados en todo momento para mantener la motivación continuamente. La situación de beneficio recíproco, del “gana-gana”, debe ser obvia. Otro factor que influye en la motivación de las partes es la compatibilidad de la colaboración con los objetivos globales y la misión de la organización. Una colaboración contra natura está abocada al fracaso de forma irremediable ya que no será capaz de mantener a las organizaciones unidas internamente. Es preciso afrontar las presiones internas, y las externas también, ya que, en caso contrario, pueden acabar minando la moral del grupo. En este sentido, resulta especialmente significativa la figura del líder de la organización solidaria, quien, en todo momento, debe mediar dentro de su propia organización para mantener el apoyo de todos a la colaboración. La capacidad de liderazgo será, pues, decisiva. Esta figura de mediador en el seno de la propia organización recibe la denominación de intrapreneur (Heap, 2000).

8.2. La formulación de la colaboración: “más vale prevenir que curar”

Antes de iniciar la colaboración, es imprescindible detallarla y formularla de forma conjunta. Los puntos básicos que a continuación se recomiendan son de sentido común, pero su incumplimiento es causa muy habitual de fracaso en la colaboración. Como resultará evidente, las claves de la colaboración antes mencionadas resultan fundamentales en cada uno de los pasos que cabe seguir.

Claridad en las motivaciones

En primer lugar, hace falta absoluta claridad por ambas partes en la fijación de las motivaciones que les han inducido a buscar la colaboración. Esta claridad garantizará que ambas organizaciones conozcan sus respectivas expectativas y las razones por las que les interesa colaborar. La claridad en la exposición de sus ambiciones permitirá enfocar la colaboración como un “gana-gana”, requisito indispensable para el éxito.

Claridad en la percepción del problema a tratar

A continuación, conviene comentar abiertamente las distintas percepciones de los problemas que sea preciso tratar. Las divergencias en la percepción de estos temas pueden causar tensiones entre las organizaciones derivadas de las distintas prioridades de cada una de ellas. Por ello, una vez definidos los problemas, se pasará a detallar el problema de forma conjunta.


59

Definición conjunta del proyecto

En tercer lugar, las organizaciones deberán concretar sus respectivas aportaciones y explicitar la contribución, a menudo intangible, que pueda llevar a cabo la organización solidaria ―por ejemplo, la imagen, el poder de convocatoria o el acceso a un sector específico de la sociedad. En este punto, también será necesario definir la exclusividad de la colaboración, el permiso de uso de ambas marcas o nombres, la propiedad del proyecto de colaboración y, por supuesto, las respectivas responsabilidades.

Definición de la colaboración

A continuación, resulta imprescindible explicitar el proceso de toma de decisiones: cuándo, cómo y quién decide pasar a una fase nueva. Si este apartado queda sin resolver, posiblemente surgirán disputas sobre qué organización decide un cambio de rumbo o una modificación del proceso de colaboración. También en este punto se fijaran los estándares de calidad, transparencia y rendimiento de cuentas. Así mismo, deberán explicitarse las diferentes fases del proyecto de colaboración. Por el contrario, será imposible definir los altos en el camino o checkpoints. Será preciso definir el seguimiento del proyecto, los plazos del reporting y la planificación cronológica. Es importante establecer los plazos temporales para las diferentes actividades de forma conjunta de modo que se tomen en consideración las diferentes capacidades de ejecución de las partes involucradas. La definición unilateral de las pautas que se seguirán constituye causa habitual de disputa y tensión ya que la parte con mayor capacidad de ejecución puede sentirse frustrada por ello.

Definición de éxito y fracaso

Tabla 3: La gestión de al colaboración

Por último, antes de iniciar la colaboración, es preciso definir los criterios de éxito y fracaso del proceso, y fijar el final de este. ¿Qué se considerará como una colaboración exitosa por una parte y por otra? ¿Qué constituirá un fracaso? ¿Cuándo finalizará la colaboración y por que motivos podrá interrumpirse esta?

PROFESIONALIDAD & CAPACIDAD DE GESTIÓN

APOYO MUTUO & CONFIANZA

COMUNICACIÓN

INFORMACIÓN

6.EJECUCIÓN 5.DEFINICIÓN

CONJUNTA DE “ÉXITO”, “FRACASO” Y “FIN” DE LA COLABORA -CIÓN

4.EXPLICITAR PROCESO DE COLABORA R & LOS PROCESOS DE TOMA DE DECISIÓN

3.CONCRETAR APORTACION & ROL DE

AMBAS PARTES

2.DEFINIR EL PROBLEMA

A TRATAR

1.DETALLAR LA PROPIA

MOTIVACIÓN PARA

COLABORAR

EVALUACIÓN

MOTIVACION


60

Muchos de los problemas cuya aparición en un proceso de colaboración intersectorial resulta predecible han sido analizados a lo largo de este capítulo. Con todo, resulta conveniente mencionarlos de nuevo y alertar a las organizaciones no lucrativas de los riesgos que puede conllevar una colaboración de este tipo.


61

Capítulo 3 - LA COLABORACIÓN ENTRE ADMINISTRACIONES PÚBLICAS Y ORGANIZACIONES NO LUCRATIVAS: HACIA LA SOCIEDAD RELACIONAL

1. INTRODUCCIÓN

Desde finales de los años setenta, como consecuencia de los problemas del estado de bienestar hemos sido testigos, en la práctica totalidad de países de la OCDE de un cambio importante en las actitudes sociales y políticas en relación al sector público (Prats i Català, 2000). Junto con los cambios del entorno a los que hacíamos referencia en la introducción de esta primera parte, dos importantes fenómenos merecen ser destacados. Se trata en primer lugar de la crisis del modelo clásico de financiación del Estado, que se ha traducido en una prácticamente generalizada crisis presupuestaria y ha obligado a los gobiernos a buscar nuevos caminos para la mejora de su eficiencia. Y en segundo lugar, de la crisis generalizada de legitimidad de los gobiernos. Como dicen algunos analistas, el Estado se sigue percibiendo como necesario, pero ya no como el agente principal de las transformaciones económicas y sociales. En otras palabras, los gobiernos, han dejado de tener las mejores respuestas a los problemas que se plantean, dada la naturaleza y complejidad de los mismos. La realidad es que existen múltiples actores que han de ser tenidos en cuenta y corresponsabilizados en la búsqueda y desarrollo de soluciones para los retos de nuestras sociedades actuales. Es lo que algunos analistas han definido como el “pluralismo del bienestar” Uno de los efectos de este cambio de paradigma, que ha llevado al sector público a una verdadera redefinición de sus roles como revela la literatura y la práctica de la gestión pública, es precisamente el aumento cuantitativo y cualitativo de las colaboraciones entre las Administraciones Públicas y las organizaciones sin ánimo de lucro. Por una parte, a los ojos del sector público, las organizaciones son lucrativas son capaces de aportar desde su especificidad respuestas concretas a las nuevas demandas sociales. Por otra parte, como analizaremos a lo largo de este capítulo, el recurso a estas organizaciones frecuentemente se basa en alguna forma de externalización de servicios públicos, dirigida a solucionar problemas de sobredimensionamiento e ineficiencia burocrática. Así acontece cuando, por ejemplo, una agencia pública de cooperación para el desarrollo decide que sus proyectos sean realizados por una ONG del Norte en colaboración con una contraparte del Sur; o cuando una agencia pública de atención a las personas sin techo decide que una ONG de pobreza se encargue del cuidado de quienes viven en la calle. Es en este contexto donde aparecen aproximaciones diferentes a la relación público-privado: “las propias limitaciones del Estado de Bienestar para dar respuesta a las demandas de una sociedad cada vez más desarrollada, compleja e interdependiente, acentuadas por las presiones derivadas de la internacionalización de la economía, ponen de manifiesto la necesidad de replantear las relaciones entre los ámbitos público y privado, entre Estado y sociedad, dando lugar a la emergencia del Estado relacional” (Mendoza, 1995:5). Empieza a haber signos positivos de que se está superando la dicotomía público-privado, y que la importancia y el valor de lo “público no estatal” parece que va ganando adeptos. Más apoyo de las administraciones públicas al Tercer Sector social no quiere decir menos estado, no significa que estemos “privatizando” el Estado del Bienestar, sino todo lo contrario, lo estamos “publicitando” (Bresser, 1997; Giddens, 2000). Hay que entender que el terreno de “lo público”


62

no se ha de identificar exclusivamente con las administraciones públicas, que muchas de las actividades que realizan las organizaciones sociales son “públicas”, y que, por tanto, la colaboración entre las administraciones públicas y las organizaciones del tercer Sector no es lo mismo que una “privatización”. Las personas que se oponen a un aumento de la participación del sector no lucrativo social en los servicios sociales públicos esgrimen que el “espíritu de servicio público” se corrompe cuando el que lo presta no es una organización pública. Es cierto que detrás de la mayoría de dedicación de las personas que trabajan en las administraciones públicas hay un compromiso de servicio a la sociedad. Pero no podemos olvidar que las administraciones públicas no son las únicas en las que sus empleados tienen ese espíritu de servicio comunitario; la inmensa mayoría de los trabajadores de las organizaciones sociales tienen sin duda ese espíritu. Bresser (1998:43) va más allá y lo expresa de una forma más clara: “Lo destacable, en cualquier caso, es que la razón más importante para recurrir a las entidades sin fines de lucro no es porque sean más eficientes en la provisión de servicios de lo que pudiera ser cualquiera otra entidad, sino que permiten desplegar roles que ni el Estado ni el mercado pueden cumplir. Y así como la confianza, la dedicación, la solidaridad constituyen roles que imprimen una especificidad respecto al sector lucrativo, la flexibilidad, la disposición de experiencia especializada y la habilidad para acceder a clientes difíciles de alcanzar son exhibidas como algunas de las mayores ventajas que el sector no lucrativo o público no estatal tendría respecto del sector público estatal”. DATOS DEL LLIBRE BLANC DEL TERECR SECTOR CIVICO-SOCIAL Según datos del Llibre Blanc del tercer sector cívico-social, el 75% de las organizaciones consultadas afirman haber tenido algún tipo de contacto con las administraciones públicas en los últimos dos años. En el caso de las cooperativas, el porcentaje se eleva al 95%, frente a las asociaciones (75%) y las fundaciones (78%). En relación a los ámbitos de actividad, son las organizaciones trabajando en problemáticas de desempleo, disminuidos, drogadicción, alcoholismo y asociaciones de vecinos, las que más contacto tienen con las administraciones públicas. Las cinco principales razones de la relación público-privada, por orden de prioridad, han sido: 1). Concesión de subvenciones/donativos; 2). Cesión de espacios u otro tipo de cesiones; 3). Participación en órganos consultivos; 4).realización conjunta de campañas de sensibilización y 5). Contratación de servicios.

2. ¿PORQUÉ EXISTE UNA RELACIÓN ENTRE LAS ADMINISTRACIONES PÚBLICAS Y LAS ORGANIZACIONES NO LUCRATIVAS

Algunas de las razones que motivan la colaboración público-privada han sido apuntadas en las líneas anteriores. Sin embargo, como pone de manifiesto uno de los teóricos más reconocidos del tercer sector, el profesor Lester Salamon (1995), se trata de una pregunta para la que no existe una única respuesta. Salamon (1995) sostiene que existen diversas teorías que no favorecen el crecimiento de una relación público-privado.

El Estado del bienestar

La primera teoría que Salamon revisa es la teoría del Estado del bienestar. Esta teoría concede mucha importancia al papel de las diferentes administraciones públicas y resta significación al sector privado no lucrativo. Como Salamon apunta, en la actualidad este planteamiento no resulta útil por cuanto, si bien es cierto que el Estado se ha reservado en exclusiva la


63

formulación de políticas públicas, no ha actuado de igual modo en la implementación de estas políticas, ámbito en el que las agencias públicas colaboran intensamente con el sector privado sin ánimo de lucro. Como veremos más delante, la teoría del Estado de Bienestar está superada por la del Estado relacional (Mendoza, 1995) y/o la teoría del pluralismo del Bienestar (Taylor, 1990).

El fallo del gobierno

La segunda teoría, cuya denominación podríamos traducir como teoría del fallo del gobierno, explica la existencia de las organizaciones no lucrativas como producto de una insuficiencia de las agencias públicas. En concreto, esta teoría argumenta que la producción de bienes colectivos por el gobierno "producirá en general un nivel de servicios que sobrepasará lo que algunos votantes demandan y restará por debajo de lo que otros votantes solicitan" (Weisbrod, 1986). Como consecuencia de este hecho, las organizaciones no lucrativas privadas intentarán dar respuesta a la demanda descontenta. En definitiva, en esta teoría, las organizaciones sin ánimo de lucro son vistas como substitutas de las agencias públicas. En cualquier caso, esta teoría no sirve como marco conceptual para el estudio de la relación entre lo público y lo privado por cuanto no puede anticipar que el gobierno quiera subcontratar con las organizaciones no lucrativas la producción de determinados servicios públicos (Smith y Lipsky,1993).

El fallo del contrato

La tercera teoría, denominada del fallo del contrato, explica la existencia de las organizaciones de voluntariado por la confianza que el cliente/usuario/donante deposita en ellas. La confianza del cliente obedece al hecho de que, en muchos servicios públicos, es muy difícil obtener información acerca de la calidad y cantidad de la prestación, por lo que resulta harto laborioso averiguar si el servicio está prestándose de manera adecuada. Debido a esta dificultad, los perceptores de los servicios consideran a las organizaciones no lucrativas más merecedoras de su confianza (Hansmann, 1981). Sin embargo, la confianza del cliente tampoco ayuda a explicar el motivo por el que las agencias públicas están subcontratando a las organizaciones no lucrativas, ya que de las organizaciones públicas se espera aún menos que traicionen la confianza de los usuarios y existe mucha regulación para evitarlo (Salamon, 1995; Smith y Lipsky, 1993).

Gobierno por el tercer sector

Salamon no queda satisfecho con las anteriores teorías y desarrolla dos más para intentar explicar la causa de la colaboración público-privada. La primera, llamada gobierno por el tercer sector, expone, básicamente, que las agencias públicas están utilizando las agencias privadas para "llevar a término funciones del Gobierno". En esta clase de relación, el Gobierno establece estándares pero las organizaciones no lucrativas son libres de implementar los programas como mejor consideren. DE hecho, algunas de estas organizaciones son anteriores a las administraciones públicas y realizan funciones complementarias al sector público. Por tanto, no parece lógico que la administración pública confíe en ellas para la realización de ciertas actividades.

El fallo del sector no lucrativo

La segunda teoría desarrollada por Salamon, el fallo del sector no lucrativo (voluntary failure), explica la intervención del Gobierno como correctora de fallos del sector del voluntariado o no lucrativo. Así pues, en esta teoría se parte del tercer sector y, en relación con este, se justifica la intervención del Estado. Salamon identifica cuatro fallos del sector no lucrativo:


64

Insuficiencia. Las organizaciones sin ánimo de lucro son incapaces de generar recursos para

solucionar algunos de los problemas de las sociedades modernas. Particularismo. Muchas organizaciones no lucrativas centran su actuación en grupos

determinados de población y se olvidan completamente de otros. Paternalismo. Con frecuencia, las necesidades de la comunidad son definidas por los

miembros de esta que disponen de más recursos y no por la comunidad en sí. Amateurismo. A menudo, las ONL no pueden atraer a buenos profesionales para solucionar

sus problemas.

El pluralismo del bienestar

Aunque estas dos teorías ―gobierno por el tercer sector y fallo del sector no lucrativo― aportan elementos muy interesantes en el debate sobre al relación público-privada, desde nuestro punto de vista, ofrecen una explicación excesivamente circunscrita al contexto de los Estados Unidos y sólo parcialmente trasladable al caso español, dada su historia y sus especificidades. El problema principal radica en que ambas teorías olvidan el papel dominante que las instituciones políticas tienen a la hora de determinar la naturaleza del sector no lucrativo. En este punto, puede sernos de ayuda la teoría del pluralismo del bienestar o el modelo de “Estado relacional” (Mendoza, 1995) al que hacíamos referencia en la introducción. Hatch y Mocroft (1983) desarrollan la siguiente aproximación al pluralismo del bienestar: “Puede ser utilizado para expresar el hecho de que la atención social y sanitaria puede ser obtenida desde cuatro sectores diferentes: el público, el voluntario, el comercial y el informal. Más concretamente, el pluralismo del bienestar implica que el Estado juega un papel menos dominante, y no ve a éste como el único instrumento posible para dar una provisión colectiva de servicios sociales de bienestar”. Mendoza (1995) propone como punto de partida del Estado relacional “la aceptación de que el Estado ha dejado de ser, si es que alguna vez lo fue, omnipotente y autosuficiente”. Un Estado “que reconoce la complejidad y la interdependencia presentes en los problemas sociales y que asume que la resolución de los mismos sólo puede abordarse contando con la colaboración activa de la propia sociedad” (1995:11). LENOX HILL NEIGHBORHOOD HOUSE Esta organización no lucrativa de Nueva York nació como una guardería en 1894, y en la actualidad ayuda anualmente a más de 20.000 personas que viven, trabajan o asisten a la escuela en la parte alta de Manhattan (Upper East Side). Se trata de niños y niñas, familias enteras, personas sin techo o sin recursos, personas mayores, etc., que reciben el apoyo de esta organización. La mitad de su presupuesto procede de contribuciones privadas (donaciones individuales, fundaciones, empresas, etc.) y la otra mitad de colaboraciones con diferentes departamentos del Ayuntamiento de Nueva York así como de contribuciones de la Administración federal y estatal. http://www.lenoxhill.org/

Evers (1993) alude a esta teoría como "el concepto del mix de bienestar" y asigna a las organizaciones no lucrativas un espacio intermedio entre el mercado, el gobierno y las familias. Según Evers, la teoría sobre qué es el tercer sector tendría que definirse sin dibujar unas fronteras claras porque este ocupa un espacio en el que "diferentes racionalidades y discursos coexisten e interseccionan". La idea central consiste en que las organizaciones sin ánimo de lucro ocupan una posición intermedia con respecto a tres tipos de relaciones: las que se


65

establecen entre el mercado y el interés público; entre un estado universalista y unas organizaciones no lucrativas particularistas; y entre las organizaciones no lucrativas y el sector informal compuesto por familias, amigos y comunidades. Las organizaciones del tercer sector son híbridos que, en ocasiones, pueden producir servicios subcontratados para las administraciones públicas y adoptar así un carácter público; pueden defender los intereses de la sociedad en general o de un segmento particular de la sociedad, y tomar un carácter comunitario; o pueden colaborar con las empresas para conseguir fondos y asumir un carácter más comercial. Figura 9: Relación público – no lucrativo

Quince años antes y desde los Estados Unidos, Berger y Neuhaus (1977) se pronunciaban en los mismos términos que Evers. Berger y Neuhaus utilizaron el término "estructuras mediadoras" para referirse a las organizaciones no lucrativas y las definieron como instituciones situadas a medio camino entre la persona individual y las instituciones públicas.

3. POR QUÉ COLABORAN LAS ADMINISTRACIONES PÚBLICAS

Como se apuntaba en la introducción, la llamada externalización de servicios públicos se contempla como una alternativa posible para solucionar los problemas de sobredimensión e ineficiencia burocrática con los que se ataca a las agencias públicas que forman parte del Estado moderno. Al hablar de externalización de servicios públicos, hay que distinguir claramente dos funciones muy diferentes que realizan las agencias públicas y que frecuentemente se confunden: la provisión y la producción (Koldiere, 1986). La provisión de un servicio público es una decisión política que consiste en disponer la oferta o no oferta de un determinado servicio; la fijación del contenido de la oferta, la asignación de recursos públicos destinados a financiarla y la fijación de las condiciones de acceso al servicio. La provisión conlleva diferentes actividades tales como regulación, compra, financiación, planificación, etc. La producción, en cambio, se refiere al proceso técnico y organizativo que permite la prestación del servicio. Se trata por tanto de en concretar si es la propia agencia pública la que va a producir el servicio o servicios que anteriormente ha decidido proveer; es decir, si va a vender, operar, controlar, evaluar, etc., los servicios. EL MODELO DE PROVISIÓN DEL PROGRAMA DE SERVICIOS SOCIALES DE ATENCION DOMICILIARIA MUNICIPAL (PSSAD)

RELACIÓN PÚBLICO - NO LUCRATIVO

LA TEORÍA DEL ESTADO DEL BIENESTAR

EL PLURALISMO DEL BIENESTAR

EL FALLO DEL GOBIERNO

GOBIERNO POR EL TERCER

SECTOR

EL FALLO DEL SECTOR NO LUCRATIVO

EL FALLO DEL CONTRATO


66

Los elementos definitorios, comúnmente aceptados, del modelo de provisión mayoritariamente practicado y adecuado al marco legal vigente, son: • Focalización en públicos caracterizados por sufrir situaciones de dependencia o dificultad. Posible ampliación a públicos normalizados en el ámbito del asesoramiento y la información. • Garantía de acceso universal para estos públicos sin garantía de prestación financiada total o parcialmente. • Aplicación del principio de co-pago ajustado a la situación socioeconómica y al apoyo social disponible por parte del usuario. Posibilidad de incluir la gratuidad total para determinados niveles socioeconómicos y, también, la derivación al mercado, con apoyo informativo, acompañamiento y seguimiento, en los casos de la rentas altas y muy altas. • Vinculación estructural del caso al conjunto de servicios de Atención Social Primaria con el objetivo de garantizar la posibilidad de complementar o sustituir los servicios del PSSAD por otros recursos que la evolución personal del usuario puedan hacer aconsejables. Los servicios del PSAAD, a diferencia de los servicios residenciales, no suponen una incorporación total a un sistema omnicomprensivo sino que mantienen al usuario en un medio abierto en el que es necesario preservar la visión global del caso. Fuente: Àrea de benestar social de la diputació de Barcelona - Institut de direcció i gestió pública d’ESADE: “Model

PSSAD-DIBA. Proposta de model per a la gestió del programa de serveis socials d’atenció domiciliària municipal”.

Octubre 2002.

Es verdad que cada una de las actividades de la provisión y la producción puede dividirse en varias partes, y externalizarse por separado. De forma simplificada, esta separación entre provisión y producción permite distinguir las cuatro áreas que muestra el gráfico siguiente. Tabla 4: División entre provisión y producción

PRODUCCIÓN PRIVADO PÚBLICO

PROVISIÓN

PRIVADO SECTOR PRIVADO SECTOR PÚBLICO VENDIENDO AL SECTOR PRIVADO

PÚBLICO EXTERNALIZACIÓN SECTOR PÚBLICO PURO

Recientemente, diversos autores han afirmado que, para que exista una colaboración entre el sector público y el privado, es necesario que el primero entre en la lógica del mercado. Por ejemplo, Hirschman (1992) ha explicado la aplicación de su conocido mecanismo exit-voice (1970) a los servicios públicos. El autor pone de manifiesto que en la producción de la mayoría de los servicios públicos no existe la "disciplina del mercado", y aboga por introducir de alguna forma la "presión del mercado" para mantener la productividad y la calidad de aquellos. LA COLABORACIÓN EN LA PRODUCCIÓN DEL PROGRAMA DE SERVICIOS SOCIALES DE ATENCION DOMICILIARIA MUNICIPAL (PSSAD) La estructura de posibles modelos de producción de unos servicios de provision pública son los siguientes: 1. Producción directa (por la administración pública) • Integrada a l’atenció primaria. • Agencia Pública Independiente de Provisión y Producción 2. Cooperación público-privada social (externalización) • Operador Integral Externo no Público • Operador Externo no Público • Agencia Pública Independiente de Provisión y Operador de Producción


67

• El cheque-servicio Los elementos resumidos que configuran la cadena de producción que determina cada uno de estos modelos está formada por los siguientes componentes: 1). Acogida; 2). Diagnóstico; 3). Asignación servicio; 4). Producción; 5). Seguimiento servicio; 6). Seguimiento caso Fuente: Serra y Saz 2002. Àrea de benestar social de la diputació de Barcelona - Institut de direcció i gestió pública

d’ESADE: “Model PSSAD-DIBA. Proposta de model per a la gestió del programa de serveis socials d’atenció

domiciliària municipal”. Octubre 2002

En una serie de estudios sobre la mejora de la gestión pública, la OCDE utiliza la expresión "mecanismos de mercado" para referirse a instrumentos de gestión que introducen, como mínimo, una característica del mercado: competición, precio, incentivos monetarios, etc. Entre estos instrumentos, se citan la subcontratación, la cooperación intergubernamental, la franquicia y la concesión, las subvenciones, el ticket regulador y el pago por el usuario. En sus estudios sobre sistemas alternativos de prestación de servicios, la International City Management Association (ICMA) de los Estados Unidos cita también estos mecanismos como los más extendidos entre las agencias públicas en el ámbito local en ese país (Valente y Manchester, 1984). No obstante, lo cierto es que, a la hora de utilizar estos mecanismos, cada país encuentra formas muy diferentes. Finalmente, la siguiente tabla puede ayudarnos a entender los tipos de colaboración entre administraciones públicas y organizaciones no lucrativas, en el contexto del pluralismo del bienestar, y a partir de la distinción entre producción y provisión. Tabla 5: Los argumentos para la colaboración público-privada

4. EL CONTINUO DE COLABORACIÓN Y LAS FORMAS DE COLABORACIÓN PÚBLICO-PRIVADA

Kramer (1981), uno de los pioneros en el estudio de las relaciones entre el sector no lucrativo y el sector público, mantiene que las relaciones entre estos dos sectores no son estáticas y

Aproximación Función Provisión Producción Financiación Regulación y Control y planificación evaluación Estado del bienestar Adm. públicas Adm. públicas Adm. Públicas Adm. públicas y, a veces, apoyo del Tercer Sector Pluralismo del bienestar Adm..públicas con Gobierno, Adm. Públicas Tercer Sector y cofinanciación de los tercer sector y con colaboración empresas particulares, y apoyo empresas del tercer sector de las empresas Neoliberalismo Fuentes Mercado Mercado Empresa privada con privadas una contribución de seguridad del Tercer Sector


68

pueden adoptar cinco formas básicas, en función de la política económica dominante: reprivatización, fortalecimiento, partenariado pragmático, subordinación al Estado y nacionalización. En definitiva, las relaciones público-privadas se sitúan en un continuo que va desde un sistema dominado por organizaciones privadas que buscan solamente un beneficio económico a la hora de prestar servicios a la sociedad y sustituyen progresivamente a las ONL (reprivatización) hasta un sistema en el que el Estado lo domina todo (nacionalización) y las ONL son marginales. Tabla 6: El continuo de la colaboración público-privada

Reprivatización Fortalecimiento del tercer sector

Partenariado pragmático

Subordinación al Estado

Nacionalización

La empresa privada cada vez ocupa más espacios "públicos" Mercado empresarial

Las organizaciones del sector social ocupan cada vez más espacios "públicos" Pluralismo de mercado

Las organizaciones del sector social colaboran con las agencias públicas y se complementan Pluralismo de bienestar

Las organizaciones del sector social se subordinan al Estado Estado del bienestar

El Estado ocupa cada vez más espacios de la sociedad civil Mercado público

PRIVADO

PÚBLICO

Fuente: Elaboración propia a partir de Kramer (1981), Taylor (1990) y Wolch (1990)

A nosotros nos interesan especialmente las tres formas de relacionarse que están en el centro de la secuencia público-privada, y que también podríamos denominar, respectivamente, “pluralismo de mercado”, “pluralismo de bienestar” y “Estado de bienestar”. En la primera forma, “fortalecimiento del tercer sector” las ONL se verían reforzadas y podrían sustituir a las agencias públicas. En el segundo caso, “partenariado pragmático” las agencias públicas y las organizaciones privadas cooperan y se complementan. En el tercer caso, las ONL son vistas casi como un obstáculo y deben subordinarse al Estado. Aunque todos estos "instrumentos de mercado" suponen una "relación" entre lo público y lo privado, la fórmula de la externalización es la que más ha utilizado las palabras “colaboración” o “partenariado”, seguramente porque este es el instrumento más extendido en casi todos los países, y el que exige una relación más estrecha entre la agencia pública y la organización privada. En España, la externalización constituye una de las formas de relación entre el sector público y el privado más extendidas en los servicios públicos y adopta modelos muy diferentes. En función de su ámbito de actuación ―nacional, autonómico, local―, las agencias públicas y las organizaciones no lucrativas de nuestro país se inclinan por unas determinadas formas de externalización u otras. Del igual modo, el servicio que se produce también se ajusta a unas determinadas formas de externalización. La siguiente tabla resume las principales formas de externalización: Tabla 7: Las principales formas de externalización

Titularidad Gestión Financiación Recursos humanos

Descripción (ejemplo)

Pública Privada Pública Públicos Contrato de gestión (contratación de una organización privada para gestionar una residencia pública)

Pública Privada Pública Privados Contrato de gestión y operación (contratación de una organización privada para gestionar una residencia pública, utilizando a los empleados de la


69

organización privada) Pública Pública Pública Privados y

públicos Contrato de operación (contratación temporal de los monitores de una asociación para unas colonias municipales en el centro de servicios sociales del Ayuntamiento)

Privada Pública Privada y pública

Privados Alquiler de equipos e instalaciones públicas (alquiler de instalaciones municipales para las colonias de una asociación)

Privada Privada Privada y pública

Públicos y privados

Trabajadores públicos asignados a una organización privada (programa de formación impartido por instructores públicos en una asociación)

Privada Privada Pública y Privada

Privados Subvención o convenio (programa interno de formación de una asociación subvencionado por la Administración e impartido por formadores de la asociación)

Fuente: Elaboración propia a partir de Savas, 1987.

5. PROBLEMAS DE ESTA COLABORACIÓN

Dos son las cuestiones centrales que cabe considerar al analizar esta colaboración. En primer lugar, ¿cómo equilibrar los deseos indiscutibles por mantener su autonomía que expresan las organizaciones no lucrativas con la legítima necesidad de control sobre el modo de gastar el dinero público que tienen las agencias públicas? En segundo lugar, ¿cómo armonizar la necesidad de que la acción pública llegue a todo el mundo y de la misma forma (universalismo) con la tendencia de las organizaciones sociales a atender a determinados colectivos (particularismo)? No existe ninguna fórmula mágica para responder a estas dos cuestiones. La profesora James (1983) advierte sobre un hecho que iría en detrimento de la demanda de autonomía de las organizaciones no lucrativas: la posibilidad de que las organizaciones sociales presten los servicios que sus responsables deseen. James argumenta que, como buenos profesionales, las personas a cargo de las organizaciones sociales se preocupan por proporcionar aquellos servicios que les reportan prestigio o satisfacción, o aquellos otros con los que se sienten realizados profesionalmente. Gilbert (1985) y Kramer (1985), entre otros, mencionan un problema ligado a la segunda cuestión formulada anteriormente. Como producto de esta colaboración, puede encontrarse un sistema de servicios sociales con dos "caminos" (two-tiered social service): un primer camino, responsabilidad de las organizaciones no lucrativas que producirían servicios para las personas menos necesitadas; y un segundo camino, obligación de las agencias públicas, que se responsabilizarían de todas aquellas personas a las que las ONL no quisieran prestar su servicio. Así pues, sería responsabilidad de los gestores públicos y no lucrativos encontrar ese difícil punto de equilibrio entre autonomía y control por una parte, y entre universalismo y particularismo por otra. Si seguimos avanzando en el tema y repasamos con detalle la bibliografía sobre la colaboración público-privada, comprobaremos que la lista de problemas derivados de esta colaboración no se limita a los dos centrales que hemos mencionado ya. Para facilitar el análisis, hemos clasificado los problemas en cuatro grupos: falta de flexibilidad, financiación, recursos humanos y calidad.

Falta de flexibilidad

Se detecta falta de flexibilidad en dos sentidos muy diferentes. El primero, que la colaboración provoca una falta de diversidad en el sistema. Para que un sistema de servicios públicos no lucrativos pueda funcionar, las agencias públicas necesitan que las organizaciones no


70

lucrativas cumplan una serie de requisitos, requisitos que suponen la estandarización de las organizaciones no lucrativas. Naturalmente, en tanto que una organización no lucrativa se parece cada vez más a las restantes, el sistema en su conjunto pierde flexibilidad. El segundo, que la colaboración hace muy difícil la introducción del cambio. Ambas partes de la relación están interesadas en que la forma de prestar el servicio cambie lo menos posible para no introducirse en un terreno desconocido que pudiera dificultar la colaboración. En este contexto, resulta muy difícil que se introduzcan y prosperen nuevas ideas para mejorar el servicio. En definitiva, existe el potencial peligro de que la colaboración público-privada engendre un sistema de servicios sociales rígido y burocrático, muy alejado del que pretendía esta primera cooperación. Por otra parte, existen los problemas nada despreciables ligados al marco jurídico (normativa de contratos públicos) en el que deben circunscribirse las relaciones público-privadas. En efecto, los contratos públicos, pensados para realidades donde el objeto del contrato debe definirse con precisión, existe una cierta estabilidad en el tiempo así como un mercado consolidado y la relación se basa fundamentalmente en el control y no en la confianza o en el aprendizaje mutuo, no parecen del todo adecuados para definir las reglas de juego de la colaboración público-privada. EL ACUERDO DE COTONOU Una de las innovaciones del Acuerdo de Cotonou -que rige las relaciones entre los estados de la Unión europea y los Estados de África, Caribe y Pacífico (ACP) desde junio del año 2000-, es el reconocimiento explícito del rol complementario, pero fundamental, de la sociedad civil, el sector privado y las colectividades descentralizadas, junto con los Estados en el proceso de desarrollo y de cooperación. La definición de estrategias nacionales de desarrollo sigue siendo competencia de los gobiernos ACP, pero los actores no estatales tienen que estar, por primera vez, implicados a lo largo de todo el proceso. En este sentido, el acuerdo contiene disposiciones muy innovadoras destinadas a promover los enfoques participativos que permitan la integración de los actores no estatales, tales como la obligación de proveer a estos actores con informaciones apropiadas sobre el acuerdo y su aplicación, la necesaria implicación de estos actores tanto en el diálogo político en el marco de la cooperación UE-ACP como en los programas y proyectos que se realicen y el apoyo a estos actores en pos de su refuerzo institucional. El problema se plantea, sin embargo, a la hora de llevar estas disposiciones a la práctica, teniendo en cuenta el estricto marco jurídico (la reglamentación del Fondo Europeo de Desarrollo-FED) que rige las relaciones UE-ACP en materia de contratación público-privada. Aspectos cruciales como son el fortalecimiento institucional, el acompañamiento o la colaboración entre los actores no tienen cabida en las disposiciones reglamentarias del FED.

Financiación

Al hablar de financiación, se plantean varios problemas. En primer lugar, en nuestro país, como ha sucedido también en otras democracias occidentales, está produciéndose una situación de dependencia de las organizaciones/asociaciones no lucrativas respecto del dinero público. Naturalmente, esta situación de dependencia es muy dañina para la colaboración porque termina convirtiéndose en un "enlace de supervivencia": si la agencia pública retira la financiación, la organización no lucrativa corre el peligro de desaparecer. En segundo lugar y al mismo tiempo, vivimos una etapa de recortes presupuestarios en el seno de las administraciones públicas, en las que impera la consigna de hacer más cosas con menos dinero; en otras palabras, prestar más servicios pero producidos con menos recursos. Esta


71

condición genera una gran frustración en ambas partes: los gestores públicos de servicios sociales muy poco pueden hacer para incrementar la productividad del servicio y los gestores no lucrativos no están preparados para recibir menos recursos después de la expansión del sector en los últimos años. Los problemas financieros no terminan aquí. Con frecuencia, para ganar una subcontratación, las organizaciones sociales ofertan sus servicios más baratos y, si ganan el concurso, han de prestar servicios sin cubrir costes. Por último, la dependencia de unas adjudicaciones de fondos caracterizadas por su temporalidad genera muchas incógnitas y gran rigidez en la colaboración. PROVENIENCIA DE FONDOS EN LAS ONG DE DESARROLLO (AÑO 2000) Según datos de la coordinadora de ONG para el desarrollo casi el 60% de los fondos de las ONGS provienen del sector público, en sus ámbitos local, nacional e internacional, teniendo mayor peso las comunidades autónomas (la denominada cooperación descentralizada). Las donaciones particulares suman el 25% de los fondos, mientras que las aportaciones de las empresas son todavía muy modestas.

Fondos privados

Donaciones particulares 22.087.344.294,00 € 25,39%

Cuotas socios 14.162.366.228,00 € 16,28%

Donaciones Empresas 1.345.550,00 € 0,00%

Total privados 36.251.056.072,00 € 41,67%

Fondos Públicos

Comunidades Autónomas 17.794.133.579,00 € 20,46%

SECIPI (Sec Estado Coop int. e Iberoamérica)

12.434.792.348,00 € 14,29%

Unión Europea 10.273.818.644,00 € 11,81%

Otros organismos 10.237.322.858,00 € 11,77%

Total públicos 50.740.067.429,00 € 58,33%

Fuente: CONGDE (Coordinadora de ONG para el Desarrollo: Directorio electrónico de ONGDs

http://www.congde.org/directorio2000/Default.html

Recursos humanos

La colaboración público-privada provoca también dificultades en los recursos humanos de las agencias públicas y las organizaciones no lucrativas. Por una parte, al dejar de prestar el servicio directamente y ver alejarse al cliente o usuario/a, los empleados públicos pierden un elemento de motivación en los servicios sociales: el contacto con el público. Por otra parte, las personas que trabajan en las organizaciones no lucrativas se ven obligadas a dedicar un tiempo que consideran excesivo a las tareas de coordinación con la administración pública. Sin duda, el elemento administrativo de un contrato puede resultar profundamente desmotivador. Además de estos problemas, el trabajador de la organización social puede perder la actitud altruista que lo caracterizaba y que, sin duda, en la prestación del servicio, le proporcionaba una muy importante ventaja sobre un empleado público o un trabajador de una organización lucrativa. Esta actitud altruista es apreciada como un elemento exclusivo de las organizaciones no lucrativas que las hace idóneas para prestar servicios sociales en los que la relación personal desinteresada con el usuario o usuaria es importante. En los estudios sobre el tema, se señala también que la relación contractual puede suponer la pérdida del vínculo de confianza existente entre trabajadores de las organizaciones no lucrativas y las agencias


72

públicas, vínculo que sin duda es muy positivo para el conjunto del sistema de servicios sociales.

Rendición de cuentas y calidad

Desde el punto de vista de la calidad del servicio, se detectan dos problemas principales. En primer lugar, que, históricamente, en la cooperación público-privada no se ha hecho hincapié en la calidad, y actualmente resulta mucho más complicado introducir este factor clave del servicio. En este sentido, por ejemplo, no existe la tradición de examinar los resultados de los servicios producidos por las organizaciones sociales. En segundo lugar, que la voz del cliente/usuario final es generalmente ignorada. Si la satisfacción del consumidor o consumidora resulta una asignatura de compleja introducción en los servicios sociales, la subcontratación hace esta tarea prácticamente imposible.

6. LA GESTIÓN DE LA COLABORACIÓN

Para que la colaboración público-privada pueda funcionar con éxito, han de producirse diversas circunstancias previas. Como señala Le Grand (1992), para que pueda darse una situación de "casi mercado" son necesarios los siguientes factores: Estructura de mercado. Tiene que existir competencia, o potencial para que esta exista en el

futuro. Información. Para que el sistema funcione, se precisa información barata y accesible en

ambos lados del mercado. Costes de transacción. Tienen que ser menores que los costes de los sistemas

administrativos que los contratos remplazan. Motivación. Es necesario que esta exista en ambas partes del mercado. No-discriminación. Ninguna de las partes puede discriminar por atender de forma exclusiva a

las personas usuarias que conllevan menos problemas de costes (cream-skimming). Aunque algunos autores sostienen que la subcontratación de servicios entre agencias públicas y organizaciones privadas se realiza en un contexto de mercado y, por lo tanto, no cabe hablar de colaboración (Kramer, 1987), preferimos mantener esta denominación por dos razones: porque en el mundo del management privado se acentúa cada vez más la importancia de la colaboración entre organizaciones (Kanter, 1993); y porque hablar de colaboración significa también hablar de cofinanciación. En una época de recortes presupuestarios en las administraciones públicas, se trata de una opción sin duda más realista. Con todo, para que en un futuro podamos seguir hablando de "colaboración" por encima de "mecanismos de mercado", es preciso que ambos sectores mantengan una actitud proactiva. A continuación, se apuntan algunas ideas para fomentar esta actitud. Como podemos constatar en la práctica diaria de la relación entre agencias públicas y organizaciones no lucrativas, pocas veces existe una gestión de esta colaboración. Cabe señalar que, en el sector privado, las empresas que actualmente están teniendo más éxito son aquellas que han conseguido establecer relaciones de colaboración con otras organizaciones. Ello explica la gran extensión de prácticas como la subcontratación de una parte del proceso productivo, o de algún servicio, a otras empresas, y explica también los consorcios de exportación, las agrupaciones comerciales, los intercambios de acciones, etc. Gestores públicos y privados reconocen que, para contar con una administración pública y un tercer sector que sirvan a la sociedad, es preciso que estos colaboren. Sin embargo, es


73

necesario avanzar en la reflexión sobre esta relación y comprender que cualquier colaboración debe gestionarse. En la actualidad, la colaboración público-privada se limita generalmente a la presentación de programas para obtener contratos de modo que, una vez otorgados, solamente resta presentar las memorias con los justificantes de gasto al finalizar el servicio. Una "gestión" de la colaboración público-privada habría de incorporar, como mínimo, el conocimiento mutuo y una trasparencia en la relación. Conocerse significa entender el papel que cada parte juega en la relación, y ayudar para que ambas partes puedan desempeñar su papel de la forma más eficiente posible, y con vistas a un único objetivo: obtener el mejor resultado para los ciudadanos y ciudadanas. La trasparencia informativa tendría que primar por encima de los intereses particulares de las partes implicadas. Al mismo tiempo, la comunicación entre ambas direcciones debería ser fluida.

6.1. La gestión de los problemas de la relación

Es importante atacar los problemas de flexibilidad, recursos humanos, financiación y calidad que mencionábamos anteriormente. He aquí algunas propuestas. Flexibilidad. No cabe duda de que, para que una colaboración público-privada resulte más fácil de gestionar, es mejor trabajar con organizaciones grandes que desarrollen diferentes actividades, y que tengan capacidad para movilizar recursos. Varias razones aconsejan esta elección: En primer lugar, cuanto más grande es una organización más capacidad tiene para movilizar

diferentes stakeholders (grupos implicados) que le permitan conseguir más recursos económicos y personal voluntario extra.

En segundo lugar, ofrecer diferentes servicios permite trasladar experiencias de un ámbito a otro, y ampliar así la posibilidad de aprendizaje. Al mismo tiempo, posibilita la oferta de un paquete integral de servicios a determinados usuarios.

En tercer lugar, se diversifica la dependencia pública gracias a la contratación con diferentes administraciones públicas, o distintos departamentos dentro de una misma administración.

En cuarto lugar, dado que no se centra en un segmento determinado de población, son posibles la innovación y el intercambio entre diferentes segmentos. Por ejemplo, las organizaciones que trabajan con personas mayores tienden a introducir programas intergeneracionales.

Y, por último, es preciso reconocer que, dado que los servicios intensivos en mano de obra que ofrecen las organizaciones no lucrativas son muy numerosos, no existen economías de escala en la producción del servicio. Pero sí existen estas economías de escala en muchos servicios de apoyo a la producción del servicio. Por ejemplo, en la contabilidad, en la gestión del personal, en el marketing y la comunicación, en el fundraising, etc.14

Financiación. Al hablar de la dependencia financiera de las administraciones públicas, es importante no olvidar que está existirá casi siempre con independencia de que produzca el servicio una organización no lucrativa o una empresa privada; y que esta dependencia financiera no tiene por qué suponer un problema para la gestión de una colaboración público-privada. El gestor público ha de ser capaz de analizar los extras que una organización no lucrativa puede aportar en un contrato con la Administración. Nos atrevemos a citar algunos de ellos:

14 Sobre este punto insistiremos al hablar de colaboración entre organizaciones no lucrativas.


74

Las organizaciones no lucrativas pueden movilizar recursos humanos extras, personas voluntarias, para cubrir más horas de servicio que las estrictamente contratadas por una determinada administración pública. Por ejemplo, personas voluntarias pueden ofrecer un apoyo muy importante en un servicio de ayuda a domicilio.

Las organizaciones no lucrativas pueden movilizar recursos económicos extras además de los recursos públicos dedicados a la prestación del servicio. Por ejemplo, las donaciones de particulares y empresas.

El usuario de un determinado servicio puede estar más predispuesto al copago y la coproducción del servicio si la organización contratada es una organización no lucrativa. Es más fácil que este usuario se identifique con los valores de solidaridad y justicia que mueven a la mayor parte de las organizaciones no lucrativas que con la búsqueda de beneficio económico por parte de una empresa privada.

Recursos humanos. Las relaciones informales entre trabajadores públicos y no lucrativos facilitan la colaboración. Por lo tanto, parece importante proporcionar espacios para que se produzcan encuentros entre ambos colectivos. Por ejemplo, la organización de jornadas, los congresos, las reuniones de trabajo conjuntas, etc. Al mismo tiempo, el intercambio continuado de profesionales entre ambos sectores facilita también que, posteriormente, la relación resulte más fácil. Seguramente, esto es más sencillo en países en los que existe cierta facilidad para cambiar de puesto de trabajo ―como Estados Unidos― que en España. La alta rotación de los trabajadores públicos, fruto de las continuas reorganizaciones que sufren las organizaciones públicas, no facilita las relaciones público-privadas. Evitar este problema no está en manos de los gestores públicos o no lucrativos, siempre sometidos a los vaivenes de los políticos. Pero quizás la creación de unidades de servicios públicos especializadas, unidades en las que existan responsabilidades claras para cada servicio, ayudará a mejorar la relación. Puede ser el caso, por ejemplo, de una unidad específica que se encargue de recoger la información y el know-how del servicio al mismo tiempo que actúe como interlocutora con las organizaciones contratadas. APROXIMACIÓN A UN “DECÁLOGO” PARA LA COLABORACIÓN ENTRE LAS ADMINISTRACIONES PÚBLICAS Y LAS ORGANIZACIONES NO LUCRATIVAS • Que exista la voluntad de trabajar conjuntamente por parte de los responsables políticos y técnicos, en ambas partes de la relación. • Que exista la necesidad real de colaboración por ambas partes, y que el resultado de esta colaboración sea la creación de valor público. • Que exista un conocimiento mutuo entre las organizaciones que colaboran (sobre las limitaciones de cada una, sus expectativas, etc.). • Que exista una planificación y recursos para llevar adelante la colaboración. • Que se hayan fijado unos objetivos comunes, y que estos contemplen el impacto sobre la mejora en la calidad de vida para las personas usuarias/beneficiarias. • Que se hayan fijado unos mecanismos transparentes de seguimiento, control y evaluación de la colaboración. • Que se prevean de antemano los obstáculos a la colaboración y se trabaje en soluciones alternativas. • Que se trabaje en una valoración conjunta y continuada de los resultados del trabajo en red. • Que siempre que sea necesario se piense en nuevas estructuras de colaboración, o en desarrollar las existentes de una forma innovadora. • Que se valore el esfuerzo de los recursos humanos en los dos actores de la colaboración.


75

• Que se establezcan relaciones personales entre los individuos que colaboren en cada una de las partes basadas en la transparencia, la flexibilidad y el respeto. • Que se establezcan buenos mecanismos de comunicación formal e informal. • Que se intente superar los corsés profesionales de los profesionales públicos y no lucrativos de los sectores sociales y/o solidarios. • Que se establezcan interlocutores legitimados por ambas partes y que tengan cierta estabilidad. • Que se establezcan responsables de la colaboración con capacidad de emprender y con una visión global. • Que se trate de una forma muy respetuosa toda la información que se genere en la relación. • Que se considere que la buena marcha de la relación es una responsabilidad compartida. • Que siempre se utilicen la imaginación y la creatividad para hacer avanzar la colaboración.

7. OTROS ASPECTOS QUE AYUDARÍAN A LA GESTIÓN DE LA COLABORACIÓN

Delimitar la función de cada sector

Es necesario fijar claramente qué servicios públicos van a ser responsabilidad de las administraciones públicas, cuáles de las organizaciones o asociaciones privadas, y en cuáles se va a colaborar. Precisamente a partir de las experiencias de países con más años de trabajo en este tema, pueden extraerse algunas conclusiones sobre qué servicios habría de producir la Administración y cuáles el sector privado. En el futuro, a medida que vayan apareciendo nuevas necesidades sociales, también tendría que realizarse este esfuerzo de repensar las responsabilidades de cada sector. Tabla 8: Funciones de las ONL y de las Adm. Públicas

Mejor producción por una agencia pública Mejor producción por una ONL Cuando es importante prevenir la discriminación de las personas usuarias.

Cuando los clientes no pueden decidir por sí mismos.

Cuando es importante que el servicio llegue a todas las personas.

Cuando el servicio tiene que ver con las libertades individuales.

Cuando son necesarios muchos recursos para la prestación del servicio.

Cuando el servicio es intensivo en mano de obra.

Cuando no existen ONL con tradición en la prestación del servicio.

Cuando el servicio tiene una historia de prestación anterior por parte de la organización.

Fuente: Elaboración propia a partir de Ferris y Graddy (1986), Gilbert (1985), y Osborne y Gaebler (1993).

Redes de servicios

Como ya hemos mencionado a lo largo del capítulo, la colaboración funcionará de forma más eficaz con la creación de sistemas productores de servicios sociales de ámbito local. En este contexto, el sector público local sería el responsable de planificar y coordinar el continuo de servicios sociales que necesita la población de la zona; y las organizaciones privadas locales tendrían el compromiso de desarrollar su capacidad de prestar servicios según las carencias de toda la población y de común acuerdo con las agencias públicas. Creemos que, en un momento de crisis económica, sólo una red de servicios público-privados puede asegurar la prestación de servicios sociales de forma que se satisfagan las necesidades de toda la población. EL CCCB (CENTRO DE CULTURA CONTEMPORÁNEA DE BARCELONA)


76

El CCCB es un consorcio público creado por la Diputación de Barcelona y el Ayuntamiento de Barcelona con el objetivo de gestionar un proyecto cultural pluridisciplinar y de carácter temático sobre las ciudades. En palabras de la propia institución:“Somos una institución multidisciplinar. Organizamos y presentamos actividades: exposiciones, música, danza, cursos, debates, conferencias, itinerarios urbanos.... Somos un equipo abierto a la experimentación artística y creativa. Estamos abiertos a nuevos lenguajes; buscamos nuevas fórmulas expositivas. Somos urbanos. Un centro dedicado a la ciudad y a los fenómenos que de ella se derivan; porque ésta se ha convertido en el catalizador social, urbanístico y cultural de nuestro tiempo. Somos públicos, fruto de un consorcio entre la Diputación de Barcelona i el Ayuntamiento de Barcelona”. El CCCB cuenta con un red de colectivos (Los Grupos Asociados) de jóvenes artistas vinculados a la institución. Cargados de ideas y de propuestas alternativas, aprovechan los materiales y los soportes que les proporciona la cultura de estos tiempos. Sus proyectos originales y festivales independientes recorren los caminos de la música, el audiovisual, el diseño y la creación multimedia. http:// wwww.cccb.org

Definición de un marco jurídico claro

Es necesario que existan leyes que apoyen la subcontratación, la regulen y la hagan trasparente. Para los participantes en el sistema, es importante conocer las reglas de juego y evitar a toda costa el clientelismo político en el que puede derivar un sistema de subcontratación en servicios sociales. Pero, al mismo tiempo, hay que evitar un excesivo desarrollo de la regulación que solamente contribuiría a hacer de la subcontratación un mecanismo ineficiente.

Separar la crítica de la gestión

Para el buen funcionamiento del sistema democrático es necesario que las ONL puedan seguir ejerciendo su función crítica de las instituciones públicas y privadas, y que defiendan activamente los derechos de sus clientes/usuarios (advocacy). Las agencias públicas han de aceptar esta función de las ONL y en modo alguno han de pretender ligar sus decisiones de subcontratación al buen "comportamiento de la organización".

Desarrollo de políticas activas para fomentar el mercado

Un mercado de servicios sociales no nace por generación espontánea sino que es preciso dedicar esfuerzos y recursos para que este sea una realidad. En otras palabras, si no se desarrollan políticas activas para fomentar las ONL, no existirá garantía alguna de que el usuario tenga capacidad de escoger, y se correrá el peligro de caer en un nuevo monopolio, en este caso en manos de unas pocas organizaciones privadas. Por lo tanto, son necesarias políticas públicas que desarrollen no solamente un marco jurídico ―como se ha mencionado anteriormente― sino que también fomenten la mejora de la gestión de las ONL, ayuden a incrementar la calidad de sus servicios y contribuyan a aumentar su productividad.

Emprendedores sociales

Los gestores y gestoras públicos y los no lucrativos han de desempeñar un nuevo papel dentro del sistema: el de emprendedores sociales. La responsabilidad de estas personas consistirá en conseguir la creación, desarrollo y continua trasformación de las redes sociales descritas en este texto. LA ALCALDÍA DE BOGOTA


77

“Colombia también tuvo su experiencia con los Desgajados y fue en las elecciones legislativas de 1994. Con la apertura que se dio con la nueva Constitución de 1991, se abrió la posibilidad de candidaturas independientes, figurando candidatos, para gobernador y alcaldes, de perfil y oficio religioso, académicos, artistas, hombres de medios de comunicación, empresarios, líderes comunales, en fin, una pleyade de opciones para que la ciudadanía escogiera. Dentro de ese abanico de posibilidades figuró para la alcaldía de Bogotá, capital de Colombia, el ex-rector de la Universidad Nacional de Colombia, Antanas Mockus, figura polémica por su excentricidades y exhibicionismo para hacerse notar, principalmente por el antecedente de "bajarse los pantalones" en un reclamo al gobierno por el descuido de la educación superior. Mockus fue la figura que llenó el vacío político que habían dejado anteriores administraciones municipales, fundamentalmente por la ineficiencia administrativa y solución de problemas apremiantes que reclamaba la ciudadanía. Mockus fue el receptor del descontento y el desencanto de la política; el receptáculo de la crítica contra el gobierno; la esperanza de un no político jugando a la política, respaldado por ciudadanos apartidistas y ordinarios cuyo único objetivo era legitimar un candidato que no era parte del círculo político. Su candidatura fue un acto de magia difícil de concebir en cualquier país latinoamericano, menos en la política "macondiana" de Colombia, donde todo es posible y lo mágico se convierte en algo rutinario. ¿Quienes fueron los artífices de la victoria de Antanas Mockus? Ciudadanos que son parte del sector informal, vendedores ambulantes, buhoneros, taxistas, estudiantes, empleados por cuenta propia, comerciantes pequeños y desempleados”. Fuente: Red de Investigadores latinoamericanos por la democracia y la Autonomía de los Pueblos: “Las convergencias

democráticas en América latina”. (http://www.ufg.edu.sv)

Aunque ciertamente hay opiniones divididas sobre la gestión del también ex rector de la Universidad Nacional, muchos aseguran que ofreció resultados efectivos, sobre todo en el terreno educativo y cívico. Gracias a él, hoy los bogotanos usan los cinturones de seguridad, los conductores y peatones entendieron para qué sirve la cebra y los bares se cierran a la una de la mañana. También se le abona su transparente manejo de los recursos públicos y el saneamiento de las arcas de la ciudad.

8. CONCLUSIONES

La aproximación a la colaboración público-privada que está realizándose en España, y en Europa en general, no constituye la mejor forma de asegurar que los servicios públicos sociales y solidarios sean prestados de una forma eficaz y eficiente. La forma de contratar que se utiliza para asegurar una mejora en la prestación de servicios públicos como la limpieza de las calles, la recogida de basuras, el mantenimiento de edificios, la explotación de instalaciones deportivas, etc., no sirve para contratar servicios públicos de contenido social y solidario. Pensamos que la aproximación tradicional del contrato mercantil no se adapta a la colaboración público-privada.15 A continuación se exponen algunos de los factores de este problema. Las limitaciones del sistema tradicional de intercambio: la dimensión temporal, de aprendizaje y social. El sistema de contratación tradicional, basado en la teoría económica de los contratos (transaction cost economics), presenta, como mínimo, tres limitaciones importantes que normalmente se ignoran en los debates sobre el tema: la dimensión temporal, la dimensión de aprendizaje y la dimensión social (Berger et al., 1993).

15 Al final, en la mayoría de los casos, una colaboración público-privada se materializa casi siempre en un contrato, en un convenio o en una subvención.


78

La dimensión temporal. Resultará más fácil comprender la dimensión temporal si se distingue “transacción” y “relación”. Una transacción es un intercambio entre una o más organizaciones en un momento dado. Cada intercambio es visto como independiente y totalmente aislado de otros intercambios entre las partes. En una transacción, el futuro se trata como si ya estuviera aquí y, por lo tanto, un contrato en el que se asuma esta perspectiva habrá de reflejar todo lo que suceda en el futuro.

En cambio, la relación se establece en el largo plazo. Desde esta perspectiva, un intercambio no puede aislarse nunca de otros intercambios entre las partes. En consecuencia, los contratos tendrán que ir adaptándose, necesariamente, a los cambios continuos que se produzcan en la relación (Macneil, 1974). En los servicios sociales y solidarios, resulta muy difícil “acotar” el futuro en un contrato. Consideramos que, en una colaboración público-privada para un servicio social y/o solidario, es necesario incorporar la dimensión temporal, no sólo porque la incertidumbre respecto al futuro es grande sino también porque en un intercambio entre organizaciones las relaciones, en vez de ser fijas, se desarrollan y cambian gradualmente. La dimensión de aprendizaje. Esta dimensión de la contratación se deriva de la anterior. Si

introducimos la dimensión temporal, el valor de una relación no descansa exclusivamente en la satisfacción de las exigencias actuales del contrato sino en el desarrollo de capacidades para entender y cubrir nuevas necesidades.

Esto introduce un nuevo elemento en la colaboración público-privada. Una organización con la que una administración pública desee colaborar tendrá que ser examinada, no sólo a la luz de su estructura actual, sino también de su potencial futuro, de su capacidad de aprendizaje. La dimensión social. Normalmente, la aproximación a la colaboración se realiza desde un

punto de vista muy individualista. Se considera como una relación concreta entre dos organizaciones ―en el caso que nos ocupa, una organización pública y una privada. Así pues, las organizaciones se guían por un “interés propio” en sobrevivir y, en una colaboración, este será el motivo principal que, de forma consciente o inconsciente, guiará las actuaciones de las organizaciones participantes.

Ahora bien, al centrarnos en el “interés propio”, olvidamos la influencia de todo el entorno social y, en concreto, la importancia que puede tener el “interés solidario”. La motivación solidaria surge de unas normas sociales que las personas obedecen porque consideran que eso es lo correcto. En principio, parece de mayor interés una relación público-privada que se guíe más por normas sociales que por intereses propios. Por lo tanto, la contratación debe pensar en cómo conseguir “la producción” de normas sociales que lleven a una relación más solidaria entre las organizaciones.

8.1. Hacia un nuevo modelo de colaboración público-privada

Si incorporamos las tres dimensiones anteriormente descritas, podemos definir un nuevo modelo de colaboración público-privada. Tres objetivos guiarán este modelo:


79

Al empezar a producir un nuevo servicio social o solidario por la vía de una colaboración público-privada, lo más importante es asegurar la continuidad de este y de toda la red complementaria de servicios sociales.

Una organización privada que ofrezca un determinado servicio contratado para una organización pública puede, al mismo tiempo, estar ofreciendo, por su cuenta o con otras organizaciones públicas y privadas, otros servicios complementarios. Seguramente, está contribuyendo a crear una red social. La acción de “cortar” parte de esa red puede tener consecuencias desastrosas para un conjunto de usuarios y organizaciones. Enfocar la contratación de un servicio social como una mera transacción económica revela la miopía de gerentes públicos muchas veces preocupados por procesos de recorte presupuestario en el corto plazo y a los que no importa demasiado el largo plazo ni la continuidad de un sistema social. Producir un servicio social a través de una relación público-privada constituye un proceso de

aprendizaje continuado. Una relación se caracteriza por el hecho de que cada una de las partes aprende en el proceso. Se produce un intercambio de conocimientos en ambas direcciones y existe un interés por mejorar cada día el objeto de la relación, en nuestro caso un servicio social y/o solidario. Considerar la colaboración público-privada como un proceso en el que una parte controla y la otra ejecuta no permite desarrollar aprendizaje alguno. Por ejemplo, si la organización privada produce un servicio motivada exclusivamente por un interés monetario, en el caso de que se le retire el contrato procurará llevarse con ella todo el know how para que la organización privada contratada que la substituya encuentre dificultades a la hora de actuar. En un proceso de estas características nadie aprende. La producción de un servicio social no tiene que ser contemplada como una elección entre lo

público y lo privado sino como un servicio a toda la comunidad; no como un interés propio de cada organización sino como un interés solidario.

La producción de servicios sociales y solidarios de calidad tiene que considerarse como de interés para toda la sociedad. Que los jóvenes reciben una mejor educación o que los ancianos estén mejor atendidos nos interesa a todos. Las organizaciones, públicas y privadas, que actúan en el ámbito de los servicios sociales y solidarios tienen que moverse principalmente por motivos solidarios y no solamente por el interés de sobrevivir como organización. Llegados a este punto, podemos distinguir dos formas de entender la colaboración público-privada. Pero, antes de explicitar estas dos formas, es necesario advertir que no se debate el instrumento en el que se concreta un acuerdo entre una organización pública y una privada, el contrato. Pensamos y defendemos que la relación público-privada en servicios sociales ha de documentarse en un contrato. Pero, así mismo, consideramos que es necesario que responsables públicos y privados se aproximen al desarrollo y gestión del mismo de una forma substancialmente diferente a la utilizada en otros servicios públicos y privados. Llamaremos modelo de competencia a la forma tradicional de comprender la colaboración público-privada; y denominaremos modelo de colaboración a la forma de entender esta relación que propugnamos en este libro. Se trata de una adaptación del partenariado y modelo de mercado de Kettner y Martin (1987). A continuación definimos estos dos modelos.


80

Modelo de competencia. La relación entre el sector público y el sector privado se basa, esencialmente, en la contratación de determinados servicios estandarizados. Los proveedores compiten periódicamente por la prestación de estos servicios y lo más importante es alcanzar la seguridad de que los contratos serán renovados.

Modelo de colaboración. La relación entre el sector público y el sector privado se basa, fundamentalmente, en un estudio conjunto de las necesidades de todo el sistema (dimensión social) y la convicción de que lo más importante es mejorar y desarrollar el sistema para poder prestar a los usuarios unos servicios de calidad (dimensión de aprendizaje) en el largo plazo (dimensión temporal).

primera parte: la colaboraciÓn - nyu … · represente una pérdida de identidad de ninguno de...

Documents