dkv e intermón oxfam. el ciclo de vida de una alianza estratégica

8/3/2019 DKV e Intermn Oxfam. El ciclo de vida de una alianza estratgica

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DKV E INTERMN OXFAM:EL CICLO DE VIDA DE UNA ALIANZA ESTRATGICA

Vive la Salud!Compaa del Grupo Asegurador .


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lourdes urriolagoitia es Colaboradora Acadmica del Departamento de Poltica de Empresa de

ESADE Business School y se ha especializado en el estudio de las relaciones de patrocinio desde un

punto de vista estratgico. Es Doctora en Management Sciences por ESADE - Universidad Ramn Llull,

Licenciada en Ciencias Econmicas y Master en Gestin y Polticas Pblicas (UCB Harvard). Ha sidoponente en congresos acadmicos internacionales como la Strategic Management Societyo la

Iberoamerican Academy of Managementy ha publicado artculos en revistas especializadas como

Business Horizons o Strategy & Sponsorship Review. Es Investigadora del Grupo de Investigacin en

Iniciativa Empresarial (GRIE) y del Instituto de Innovacin Social de ESADE.

marcel planellas es Profesor del Departamento de Poltica de Empresa y Secretario general de

ESADE. Investigador principal del Grupo de Investigacin en Iniciativa Empresarial de ESADE

Universidad Ramon Llull. Es Doctor en Ciencias Econmicas y Empresariales (Universidad Autnoma de

Barcelona) y Licenciado en Historia Moderna (Universidad de Barcelona). Ha intervenido en diversoscongresos y publicado artculos en revistas acadmicas comoJournal of Organizational Behaviour,

Business Horizons, Harvard Deusto Business Review, Peking University Business Review o Revista

Latinoamericana de Administracin. Es consejero independiente en consejos de administracin de

diversas empresas espaolas.


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DKV e Intermn Oxfam:El ciclo de vida de una alianza estratgica


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La experiencia de DKV e Intermn Oxfam.Alianzas que benefician a todos

DR. JOSEP SANTACREU

CONSEJERO DELEGADO DE DKV SEGUROS


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Actualmente, la relacin entre las empresas y las organizaciones del Tercer Sector se parece cada vez ms a una

relacin de socios. De la filantropa y las donaciones puntuales como modo de relacionarse con estas organizacio-

nes, se ha evolucionado hacia alianzas estratgicas que buscan crear valor para ambas partes.

En el pasado, eran las ONG las que buscaban el apoyo econmico de las empresas en forma de donacin. Ahora,

son las empresas las que tambin buscan del apoyo de estas organizaciones para llevar a cabo acciones que por smismas no estn en capacidad de desarrollar. Este modo de trabajo se basa en una colaboracin en la que empresa

y organizacin no gubernamental encuentran un campo de inters comn en el que ambas pueden complementar-

se y buscar intereses propios pero tambin colectivos.

Ambas entidades trabajan en puntos que consideran relevantes y ambas realizan inversiones en recursos y compe-

tencias diferentes. Por lo tanto, se trata de una situacin equitativa de socios en la que se busca el retorno y se

acepta compartir recursos.

La razn por la que las empresas se involucran en proyectos sociales es porque creen que pueden realizar algn

aporte significativo para resolver un problema social. Quieren hacer algo pero no saben como llevarlo a cabo

puesto que sus competencias son otras. En estas alianzas, cada quien aporta sus fortalezas y, para ello, es normal

buscar como socios a organizaciones con una larga trayectoria y reputacin acreditada en sus resultados y transpa-rencia. Para esto, es necesario aliarse y hacerlo con los mejores.

DKV Seguros es una empresa dedicada a los seguros personales, especializada en salud, que desde sus inicios ha

tenido claro su deseo de apoyar y promover diversas iniciativas sociales. En los ltimos diez aos, la compaa ha

pasado de un enfoque reactivo y filantrpico a un enfoque proactivo y estratgico, que ha logrado integrar la

responsabilidad empresarial dentro de su estrategia de negocio.

En el campo de la accin social, DKV Seguros se ha apoyado en numerosas organizaciones con las que trabajar

conjuntamente y lograr el cumplimiento de sus objetivos. El mejor ejemplo del esfuerzo puesto en DKV por lograr

alianzas a largo plazo con actores claves con los que comparte valores ha sido la alianza estratgica con Intermn

Oxfam.A lo largo de casi una dcada de trabajo conjunto, Intermn Oxfam y DKV han logrado encontrar un modo de

colaborar en el que ambos se sienten cmodos. IO es un aliado que nos apoya y gua en el desarrollo de nuestra

poltica social. En esta alianza, se da la confluencia de valores, de un inters genuino por atacar aquellos problemas

sociales ms graves que aquejan a la sociedad e intentar de restablecer un equilibrio ms justo.

Tras varios aos de exitosa colaboracin, ambas organizaciones firmaron en 2005 un convenio estratgico de cinco

aos de duracin para estrechar esta cooperacin. ste es el mejor indicativo de que se trata de una relacin

basada en la confianza y la transparencia entre las partes. Una relacin que, dado su xito, se ha renovado y

ampliado para incorporar nuevas actividades tales como patrocinio, sensibilizacin, participacin, voluntariado,

charlas, activismos y apoyo a proyectos de salud como el del Hospital Ambato en Ecuador, entre otros.

A lo largo de estos aos, la relacin ha sido sometida a reflexin con el fin de medir si los objetivos que se haban

planteado inicialmente se estn cumpliendo y para ajustar las expectativas a los posibles cambios en la compaa,

en la organizacin y en la sociedad. Esto es lo que han logrado los doctores Urriolagoitia y Planellas con el estudio

que nos presenta a continuacin, un esfuerzo que en DKV apreciamos sinceramente.


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Alianzas estratgicas entre empresas y ONG:un motor clave en la reduccin de la pobreza

ARIANE ARPA

DIRECTORA DE INTERMN OXFAM


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Como ONG de desarrollo, desde Intermn Oxfam trabajamos enfrentando las causas que generan la pobreza y la

desigualdad y proponiendo soluciones para transformar las estructuras de la economa global que generan injusti-

cias. En el contexto de la economa globalizada, las empresas adquieren un papel fundamental para ayudarnos a

alcanzar estos objetivos.

En el trabajo que en Intermn Oxfam venimos desarrollando desde hace ms de 50 aos con las poblaciones msdesfavorecidas de los pases pobres, hemos podido constatar que la actividad del sector privado influye de manera

mltiple e intensa en los procesos de desarrollo y en las condiciones de vida de las poblaciones.

Precisamente el trabajo y la relacin sostenida con personas y comunidades del Sur que de alguna manera se ven

afectadas por la actividad empresarial es lo que hace que nos consideremos parte interesada frente a la actuacin

de las empresas en estos pases. Ello explica tambin que nuestra aportacin y nuestra preocupacin en el mbito

de la responsabilidad social corporativa (RSC) se centre especialmente en la actuacin en el exterior de las grandes

empresas, sin negar por ello la necesidad, y nuestra conviccin, de que cualquier tipo de empresa (tambin la

familiar o la PYME) tiene que gestionarse de acuerdo con criterios de la RSC.

En Intermn Oxfam defendemos que el sector empresarial es un motor clave en la reduccin de la pobreza. Como

actor relevante en el desarrollo global, consideramos, en primer lugar, que es necesario que gestionen los negociosbajo criterios socialmente responsables y que stos impregnen el conjunto de sus decisiones y actuaciones a todos

los niveles, ya sea en la toma diaria de decisiones, en aspectos ms estratgicos de la empresa, o en aquellos asun-

tos vinculados a la poltica en que pueda incidir, gracias a su capacidad de influencia ante los gobiernos.

En segundo lugar, las empresas tambin pueden mejorar las condiciones de vida de miles de personas gracias a su

participacin en proyectos de accin social, una dimensin clave de la RSC. Esta implicacin puede reflejarse de

mltiples formas: ya sea mediante actividades de intervencin directa, como el apoyo a la sensibilizacin social

(tanto de sus trabajadores como de la sociedad en general) sobre las mltiples causas sociales existentes; ya sea

fomentando el voluntariado corporativo a favor de los ms desfavorecidos; o ya sea realizando transferencias

tecnolgicas y de conocimiento, as como de recursos humanos y econmicos. En los ltimos aos hemos sido

testigos de cambios en el enfoque de la accin social de algunas compaas espaolas, que han dotado a sus inver-siones sociales de una visin estratgica, pasando de la mera filantropa a una accin social mucho ms integral.

La relacin de Intermn Oxfam con DKV Seguros nace hace ms de diez aos fruto de una aproximacin gradual,

como se refleja claramente en el estudio DKV e Intermn Oxfam: el ciclo de vida de una alianza estratgica. Con el

paso de los aos se han ido superando distintas etapas, alcanzando su punto culminante con el convenio a 5 aos

firmado en el ao 2005. Por encima de las apuestas reflejadas en ese acuerdo, queremos resaltar la importancia que

tiene para una organizacin de cooperacin al desarrollo contar de forma estable y duradera con el apoyo de una

empresa como DKV Seguros.

La lucha contra la pobreza es un combate a largo plazo. Por eso, es indispensable, para todas las organizaciones

que tienen en su misin un objetivo tan ambicioso, encontrar colaboradores, ya sean personas, empresas o institu-ciones, que mantengan su confianza en nuestra labor. Por parte de Intermn Oxfam, debemos ser capaces de

mantener vivo este compromiso mediante una gestin rigurosa y transparente y una constante rendicin de cuen-

tas sobre el impacto que obtenemos gracias a su contribucin.

Por ltimo, queremos aprovechar estas lneas para agradecer a DKV Seguros, a sus directivos y a todos sus emplea-

dos este compromiso continuado y la coherencia que exhibe entre sus apuestas estratgicas como empresa, su

compromiso por el fomento tanto interno como externo de la RSC como por su contribucin directa a la mejora de

la condiciones de vida de muchas personas, tanto en los pases en desarrollo como en Espaa. Al mismo tiempo,

queremos aprovechar estas lneas invitando a todas las organizaciones, sean o no empresariales, a realizar los pasos

necesarios para aplicar de forma efectiva prcticas enmarcadas en principios de responsabilidad social corporativa.

Estamos seguros de que ser en beneficio de todos.

PD: Una mencin especial para agradecer a la doctora Lourdes Urriolagoitia, as como al doctor Marcel Planellas

de ESADE Business School el magnfico estudio que a continuacin se presenta.


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Las alianzas sociales, una apuesta estratgica

CARLOS LOSADA

DIRECTOR GENERAL DE ESADE


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Las alianzas sociales representan un nuevo paradigma en el marco de la colaboracin entre las empresas y las

organizaciones no gubernamentales, una apuesta estratgica que puede ayudar al desarrollo mutuo y al progreso

de la sociedad.

Por un lado, las empresas son conscientes que generar valor social puede ser un elemento importante para ellas

mismas y se implican cada vez ms en sus actividades de accin social adoptando un enfoque estratgico.Actualmente, entre las principales preocupaciones de los directivos est el decidir hacia dnde y cmo enfocar su

implicacin en la sociedad. Por otro lado, la magnitud y complejidad de los problemas socio-econmicos que las

ONG buscan solucionarles ha obligado a crecer y a desarrollar nuevas capacidades y a ver en las empresas part-

ners naturales para dar cumplimiento a sus objetivos. Estas nuevas tendencias impulsan a las empresas y a las

ONG a establecer relaciones de colaboracin para obtener resultados que sobrepasan lo que cada una podra

alcanzar en forma individual abriendo una va de nuevas oportunidades pero tambin nuevos retos.

Al igual que las alianzas estratgicas tradicionales, empresa/empresa, las alianzas sociales, empresa/ONG, se crean

con el propsito de alcanzar objetivos estratgicos y generar beneficios para ambas partes mediante el intercambio

de recursos, conocimiento y habilidades. Sin embargo, las alianzas sociales se distinguen de las alianzas estratgi-

cas tradicionales por que adems de los objetivos econmicos, buscan alcanzar objetivos no econmicos, objeti-vos que se centran en contribuir al desarrollo del progreso social. Pero cuando dos organizaciones que provienen

de sectores tan diferentes establecen una relacin de colaboracin, inevitablemente se crean las condiciones para

los conflictos y enfrentamientos por el choque entre sus respectivos objetivos, valores, estrategias, estilos de

gestin o toma de decisiones. Uno de los principales desafos que enfrentan empresas y ONG es como establecer

una relacin que sepa vencer estas diferencias y construir un proceso que cree valor, tanto para las organizaciones

aliadas como para la sociedad.

Este es, por tanto, un reto que entraa una notable dificultad de gestin pero que puede llegar a tener un gran

impacto social, si se convierte en una prctica que se extiende y generaliza. Desde una escuela de negocios como

ESADE nos interesa especialmente investigar sobre estos temas que entraan problemas de gestin y que son

relevantes socialmente. Y queremos hacerlo acercndonos a las realidades ms destacadas y aplicando el rigoracadmico. En este sentido, la alianza entre una empresa de seguros especializada en salud, como DKV Seguros, y

una ONGD que trabaja para abordar las causas que generan pobreza, como Intermn Oxfam, nos pareci que era

una relacin que mereca un estudio en profundidad. La alianza entre DKV e Intermn Oxfam se inici hace ms de

diez aos, ha pasado por diferentes etapas y se proyecta al futuro a travs de un convenio a cinco aos, firmado en

el ao 2005. Se trata, por tanto, de una alianza social que se ha desarrollado exitosamente y de la que se intentan

extraer aprendizajes.

El trabajo realizado por los doctores Urriolagoitia y Planellas ha consistido, en primer lugar, en la bsqueda y

organizacin de la informacin sobre esta alianza a travs de la consulta de fuentes primarias, principalmente

entrevistas con algunos de los principales protagonistas, y secundaria, revisando las memorias de actividades y los

documentos generados. En segundo lugar, los autores de este trabajo han analizado esta alianza aplicando elmodelo del ciclo de vida, para mostrarnos las etapas y los factores que pueden ser decisivos en el xito de esta

alianza. El resultado es un trabajo de investigacin donde, a travs de una metodologa cualitativa, se relata el caso

de una experiencia para que pueda ser de utilidad para comprender mejor el proceso de construccin de una

alianza social.

Quisiera finalizar agradeciendo a los protagonistas de este trabajo, DKV e Intermn Oxfam, el trabajo desarrollado

a lo largo de estos aos de alianza y su colaboracin al permitir que los doctores Urriolagoitia y Planellas pudiesen

realizar este trabajo de investigacin que estoy seguro ser de gran utilidad para dar a conocer y fomentar el

desarrollo de las alianzas sociales.


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DKV e Intermn Oxfam:El ciclo de vida de una alianza estratgica

Introduccin

En enero de 2005, DKV Seguros e Intermn Oxfamfirmaron un acuerdo de colaboracin de largo plazo que

los converta en socios estratgicos. Este acuerdo llam

poderosamente la atencin de la sociedad puesto que se

alejaba del enfoque tradicional que la mayora de las

empresas y ONG adoptan al establecer algn tipo de

relacin. En general, estas se reducen a donaciones

puntuales en el corto plazo en el que se enfatiza el rol

de la empresa mientras que la ONG asume un rol

pasivo. Los medios de comunicacin citaron el acuerdo

entre DKV Seguros e Intermn Oxfam como un ejemploa seguir por el valor que creaba en forma continua tanto

para la empresa como para la ONG1.

Recientes investigaciones acadmicas sealan que a

nivel internacional, se empiezan a observar relaciones

de colaboracin entre empresas y ONG que se han

transformado en una alianza social mutuamente

beneficiosa y de largo plazo2. Concluyen que una

relacin de colaboracin entre una empresa privada y

una ONG puede operar como una alianza estratgica

puesto que existe un gran potencial de crear valor ylograr beneficios substanciales a travs de la relacin en

el largo plazo. Subrayan adems, que las empresas

podrn conformar este tipo de relacin de colaboracin

con ONG si la enfocan desde un punto de vista estrat-

gico, si reconocen que implica un compromiso y com-

prenden que su construccin requiere de tiempo y

esfuerzo.

Claramente las preguntas para comprender una alianza

estratgica son Cmo construyen las compaas y las

ONG una alianza social? Cules son los factores queinfluyen la salud y longevidad de estas relaciones y cul

es su secuencia? En definitiva, es importante compren-

der el proceso que rige esta nueva forma organizativa.

Abstract

En este estudio se examina la relacin de colaboracinentre DKV Seguros e Intermn Oxfam con el propsito

de comprender el funcionamiento de una alianza social

exitosa que es capaz de generar valor para la empresa y

para la ONG en forma sostenida.

Para estudiar el proceso de desarrollo de la relacin de

colaboracin entre DKV Seguros e Intermn Oxfam

desde una aproximacin de ciclo de vida, se ha utilizado

un marco analtico que parte de la literatura en alianzas

estratgicas.

El estudio revela que DKV Seguros e Intermn Oxfam

han establecido una alianza estratgica cuyo desarrollo

ha traspasado tres etapas de evolucin determinadas

por caractersticas especficas e interrumpidas por

cortos periodos de revolucin. Adems, permite diluci-

dar los desafos que las empresas y las ONG pueden

encontrar en cada etapa del proceso de desarrollo de su

alianza estratgica y los factores que aseguran el xito

en la construccin de sta.


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DKV E INTERMN OXFAM > EL CI CLO DE VI DA DE UN A ALI AN ZA ESTRATGI CA8

racin. Mientras que en el modelo de los primeros

autores el proceso de desarrollo de una relacin de

colaboracin transcurre en un continuo, en el modelo

del ciclo de vida cada etapa empieza con un periodo de

evolucin y termina con un periodo de revolucin.

Utilizando como punto de partida el modelo de creci-

miento organizativo de Greiner8 publicado en el

Harvard Business Review, se mantiene que los socios

sociales confrontan cambios significativos cuando

traspasan de la etapa de formacin a la etapa de opera-

cin y nuevamente, cuando traspasan de la etapa de

operacin a la etapa de desarrollo. Durante los periodos

de revolucin las renegociaciones son inevitables por lo

tanto, si las partes no tienen la capacidad de adaptar los

objetivos de la alianza social a sus propios objetivos

estratgicos, el desarrollo de su alianza puede estancar-se o llegar a su fin.

As, el anlisis se centra en las caractersticas que

favorecen el desarrollo de la relacin de colaboracin y

que constituyen por tanto, los factores clave para el

xito de esta relacin.

Este estudio de caso est dividido en tres grandes

partes: La primera parte contiene los antecedentes

histricos de las dos organizaciones, DKV Seguros e

Intermn Oxfam, desde sus orgenes hasta la actualidadsiguiendo un orden cronolgico. La segunda parte

contiene la aplicacin del modelo del ciclo de vida

mediante el anlisis cualitativo y en profundidad de los

diferentes eventos significativos de la relacin de

colaboracin DKV Seguros/Intermn Oxfam. Por

ltimo, las conclusiones y las implicaciones de este

estudio se desarrollan en el apartado titulado los

factores de xito en el manejo estratgico de las alian-

zas sociales.

En un artculo publicado en laAcademy of Management

Review, Ring y Van De Ven3 demostraron que el proceso

es central dentro las relaciones inter-organizativas y

tiene importantes implicaciones para su buen funciona-

miento. Cuatro aos ms tarde, Ario y de la Torre4

confirmaron que el grado en que las partes de unarelacin inter-organizativa alcancen sus objetivos

depender en gran media de la secuencia de eventos

entre ambas.

El propsito de este artculo es extraer un profundo

entendimiento del proceso de desarrollo de las alianzas

sociales analizando como DKV Seguros e Intermn

Oxfam han desarrollado y en la actualidad sostienen

una relacin de colaboracin exitosa.

Especficamente, se propone un modelo de ciclo de vidapara estudiar la relacin de colaboracin entre DKV

Seguros e Intermn Oxfam con el fin de determinar las

distintas etapas por las que atraviesa una alianza social.

Asimismo, se pretende identificar las principales carac-

tersticas de esta alianza social y explicar su evolucin a

travs de las distintas etapas.

En lnea con el trabajo de Das y Teng publicado en el

Journal of Management Studies , en 20025 se propone en

este trabajo, que las alianzas sociales como cualquier

alianza estratgica atraviesan tres etapas de evolucin:Formacin, operacin y desarrollo. Se argumenta que

cada etapa posee sus propias caractersticas y que una

alianza social no puede avanzar a la siguiente etapa a

menos que ciertas caractersticas estn presentes.

Por otra parte, en un artculo publicado en laAcademy

of Management Review, Dyer y Singh en 19986 confirma-

ron que mediante una alianza estratgica, recursos

valiosos de cada una de las partes pueden traspasar los

lmites de su organizacin para introducirse en un

proceso de colaboracin inter-organizativo y crear unaventaja comparativa. De acuerdo a los autores, existen

4 fuentes potenciales de ventaja inter-organizativa:

Inversiones relacionales especficas, rutinas de inter-

cambio de conocimiento, combinacin de recursos o

capacidades complementarios y mecanismos de gober-

nanza efectivos. En este trabajo, se propone que estas

variables representan las caractersticas esenciales de

las alianzas sociales y evolucionan influenciando de

manera significativa el proceso de desarrollo de estas

alianzas.

Asimismo, la diferencia ms importante entre el modelo

propuesto por Austin, Herrero y Reffico7 publicado en el

Harvard Business Review Amrica Latina , y el nuestro

est en la trayectoria que recorre la relacin de colabo-


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DKV SegurosANTECEDENTES

DKV Seguros es una compaa de seguros personales

que opera en tres reas de negocio, salud, seguros

generales y vida, aunque est especializada en segurosde salud. De los 1.557.461 asegurados (cifra registrada

en julio de 2006), el 71% corresponde a seguros de

salud, el 22% a seguros generales y el 6% a vida.

En el ao 2005, DKV Seguros obtuvo 12.627,29 miles

de euros en beneficios lo que supuso un incremento del

47,33% respecto al ao anterior. El volumen de primas

y el nmero de asegurados experimentaron un creci-

miento del 11,56% y el 4,5% respectivamente.

La empresa es la filial espaola de DeutscheKrankenversicherung AG (DKV), empresa lder en

Europa en seguros de salud, que pertenece al grupo

alemn ERGO. DKV tiene su sede central en Alemania

pero adems est presente en ocho pases europeos, -

Blgica, Luxemburgo, Espaa, Portugal, Repblica

Checa, Noruega, Suecia- y en China. Sus ingresos

totales ascendieron a 4.900 millones de euros en el ao

2005, lo que representa un incremento del 7,8% respec-

to del ao 2004. Deutsche Krankenversicherung AG

(DKV) ofrece servicios sanitarios a 6,7 millones de

clientes, un 2,9% ms que el ao 2004.

Como filial del grupo alemn DKV, la empresa forma

parte del grupo asegurador ERGO que cuenta con 15

millones de clientes en Alemania y 30 millones en toda

Europa. En 2005 alcanz un ingreso neto de 782

millones de euros, ms del triple que el ao anterior. Su

mayor accionista es Munich Re con un 94,7% de partici-

pacin mientras que HypoVereinsbank posee un 5% del

capital.

DKV se implant en Espaa en febrero de 1998 cuandoadquiri la antigua Previasa, denominndose, hasta el

2000, DKV Previasa. Tras varios cambios de denomina-

cin, a partir de 2001 se denomina DKV Seguros y est

constituida por la sociedad dominante, DKV Seguros y

Reaseguros, Sociedad Annima Espaola y las socieda-

des dependientes, de las que la sociedad dominante

posee el 100% del capital.

En Espaa, DKV Seguros est presente en todo el

territorio nacional, dispone de 64 oficinas y 12 consul-

torios, donde trabajan 667empleados. La mayor cuotade mercado se concentra en la mitad norte de la penn-

sula, especialmente en Catalua que posee el 35,55%

de la cuota de mercado.

DKV Seguros est constituida como una sociedad

annima cuyo consejo de administracin est compues-

to por el presidente, Jos Luis Alvarez Margaride, elconsejero delegado, Josep Santacreu, cuatro consejeros

y un secretario. La direccin de DKV se realiza a travs

de un comit de direccin compuesto por el consejero

delegado y los responsables de las cinco direcciones

generales de las reas de negocio que coordinan los 16

departamentos que constituyen los servicios centrales.

PANORAMA HISTRICO

ESTRATEGIA COMPETITIVA

El ao 2003 marc un cambio en el posicionamiento deDKV Seguros al reorientar la estrategia competitiva de

la empresa y alinearla con el desarrollo sostenible y la

responsabilidad social. Aunque desde su creacin DKV

Seguros haba demostrado su compromiso con la

transparencia empresarial y la cooperacin social

mediante diversas acciones, no fue hasta 2003 en que la

responsabilidad social se integr en la estrategia com-

petitiva de la empresa. Ese ao, DKV Seguros pas de la

especializacin en seguros y servicios de salud, a la

especializacin en seguros personales y a actuar deforma sostenible lo que para DKV Seguros significa la

necesidad de considerar la compaa como una parte de

la sociedad y tener en cuenta el impacto econmico,

social y ambiental de la compaa en su relacin con

todos los grupos de inters, de forma que sea sostenible

a largo plazo para todas las partes (DKV Seguros,

Memoria Social, 2003).

Desde su implantacin en 1998, DKV Seguros se espe-

cializ en seguros y servicios de salud siguiendo una

estrategia de negocio basada en tres competenciasesenciales: sistemas de informacin avanzados, profe-

sionales capaces y motivados y una organizacin

excelente. Al mismo tiempo, desde sus inicios DKV

Seguros, consciente del impacto de su actividad en la

sociedad, fue demostrando su preocupacin por mante-

ner una reputacin de transparencia y una relacin

abierta con susstakeholders.

En efecto, el primer plan estratgico de DKV Seguros

para el periodo 1998-2002 denominado Plan Lder,

tena como objetivo principal el crecimiento a travs dela especializacin en salud, la innovacin en sus pro-

ductos y servicios y la orientacin al cliente. Sin embar-

go, durante esta etapa DKV Seguros tambin realiz

diversas acciones en distintos frentes relacionados con


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llar una sociedad ms justa y avanzada.

En el Plan Valor se definieron dos objetivos: En una

primera etapa, 2003-2004, alcanzar la eficiencia

mediante la optimizacin de costes y en una segunda

etapa, 2005-2006, lograr un crecimiento rentablemediante fusiones y adquisiciones. Para lograr dichos

objetivos DKV Seguros decidi desarrollar competencias

especficas que son la especializacin en seguros perso-

nales, un enfoque a resultados y una orientacin al

cliente caracterizndose en la excelencia en el servicio.

Durante la primera etapa, 2003-2004 la estrategia

competitiva se centr en crecer en los ramos de Salud,

Vida y Seguros Generales, en conseguir la lealtad del

consumidor mediante el tener en cuenta sus necesida-

des, la innovacin en los productos y servicios y elreconocimiento de marca. Tambin se centr en orien-

tar la compaa hacia la rentabilidad y la reduccin de

costes y por ltimo en motivar y formar a los empleados

de la compaa como requisito clave para el cumpli-

miento de los objetivos estratgicos.

Tras analizar la situacin del mercado y contrastar la

opinin de la Compaa con la de los clientes, agentes y

proveedores, se decidi trabajar con una marca especia-

lizada en el segmento de salud y una marca general

para el resto de los ramos. De acuerdo al Plan Valor, elseguro de salud en Espaa est en relacin directa con

la asistencia sanitaria y por lo tanto el consumidor lo

percibe como un servicio ms que como un seguro. Por

lo tanto se decidi que una marca especializada permi-

tira la extensin a otros servicios relacionados con la

salud, y esta marca es DKV. En cambio, se determin

que para los segmentos de Vida y Seguros Generales se

requiere una marca genrica para transmitir la solven-

cia de un gran grupo asegurador por lo que se utilizara

la marca ERGO Seguros.

Por lo tanto, durante 2003 DKV renov su logotipo e

imagen corporativa para destacar su nueva orientacin

estratgica hacia los servicios integrales de salud y la

prevencin. Mediante la introduccin de su slogan Vive

la Salud! DKV Seguros busca establecer una relacin

personalizada con sus clientes no solo ofreciendo

servicios integrales de salud, tambin, dando mayor

nfasis al fomento de la prevencin y los hbitos de vida

saludables.

La relacin personalizada que DKV Seguros buscaestablecer con los clientes encaja con la orientacin

relacional que la empresa ha decidido implantar para

ser percibida como una caja abierta y transparente. Por

tanto, la estrategia de marca est alineada a la estrate-

la accin social o el cuidado del medio ambiente inten-

tando responder a las expectativas de susstakeholders o

grupos de inters y demostrar su compromiso con la

sociedad.

En el ao 2002, DKV Seguros puso en marcha unproyecto para mejorar la claridad y transparencia del

lenguaje del sector asegurador, con la colaboracin de

la Unin de Consumidores de Espaa, la Facultad de

Filologa de la Universidad de Barcelona y la editorial

INESE. Tambin, para mejorar la transparencia y la

relacin con susstakeholders la empresa comenz a

elaborar un Cdigo de Conducta. Por otro lado, se

implement un Plan de Accin Social coordinado por

un grupo de empleados denominado Empleados

Voluntarios mediante el cul 300 empleados participa-

ron en 20 proyectos.

Asimismo, DKV Seguros realiz diversas colaboraciones

con Organizaciones No Gubernamentales a travs de

donaciones o acciones de sensibilizacin y tambin

promovi la creacin de la Fundacin Integralia para la

integracin socio-laboral de las personas con discapaci-

dades.

Todas estas actividades representaron un primer paso

en la integracin del desarrollo sostenible y la responsa-

bilidad social como un factor de la estrategia competiti-va que culmin con la elaboracin del segundo plan

estratgico de DKV Seguros, el Plan Valor 2003-2006.

Mediante el Plan Valor se defini la misin de DKV

Seguros:

Crear valor sostenible en seguros personales (Salud, Vida

y Generales) siendo la compaa que ofrece una relacin

personalizada con el cliente a travs de productos y

servicios innovadores, de calidad y adaptados a sus

necesidades, apoyndose en una organizacin eficiente y

excelente.

Con esta misin, DKV Seguros reorientaba su posiciona-

miento en el mercado hacia los seguros personales y

alineaba la responsabilidad social con su estrategia

competitiva. La empresa enfatiza la necesidad de crear

valor no solo en trminos de resultados econmicos

para los accionistas, tambin contribuir al desarrollo de

todos susstakeholders y de la sociedad generando valor

sostenible para todos ellos. As, el impacto econmico

es importante para DKV Seguros pero igualmente

importante es el impacto social y medioambiental. DKVSeguros sostiene que la inversin en activos intangibles

como la reputacin de la empresa frente a la sociedad,

los valores y el conocimiento incrementa el valor de la

actividad empresarial a la vez que contribuye a desarro-


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gia de responsabilidad social corporativa de DKV

Seguros que se fundamenta en el cuidado y respeto por

las personas y en la preocupacin de asegurar su

bienestar y calidad de vida. La figura 1 representa el

logotipo de la empresa.

Adems de la proyeccin externa mediante la orienta-

cin relacional y la transparencia, la comunicacin

interna es otro factor fundamental de la estrategia

competitiva de la empresa. DKV Seguros desarroll un

plan de comunicacin interna puesto que un estudio

revel la falta de informacin estratgica, la necesidad

de incrementar la transparencia, el fomento de las

reuniones informativas y el estmulo de la participacin

de los empleados. Por lo tanto, a partir de 2003 DKV

Seguros busca difundir los valores en la cultura de laempresa, promover la comunicacin interna, hacer el

proceso de comunicacin ms transparente e incremen-

tar la motivacin y satisfaccin de los empleados.

Durante la segunda etapa del Plan Valor 2005-2006, la

estrategia competitiva sigui en la misma lnea, ser

expertos en seguros personales, centrarse en un enfo-

que a resultados, ofrecer una relacin personalizada

con el cliente y conseguir su lealtad mediante la innova-

cin en productos y servicios, el reconocimiento de

marca y un comportamiento socialmente responsable ymotivar y formar a los empleados.

ESTRATEGIA DE RESPONSABILIDAD SOCIAL

CORPORATIVA

La estrategia de responsabilidad social de DKV Seguros

ha sido formulada para generar valor y rentabilidad

para la compaa, susstakeholders y la comunidad. Los

objetivos de la estrategia de responsabilidad social son

la construccin de una reputacin de empresa y la

diferenciacin de marca con el fin de incrementar la

credibilidad, el reconocimiento y apoyo por parte de lacomunidad y tambin incrementar la fidelidad, la

preferencia de compra y la actitud emocional de los

consumidores.

Otro objetivo de la estrategia de responsabilidad social

corporativa es el incremento de la motivacin e identifi-

cacin de los empleados y de la capacidad de retener

talentos. Tambin comunicar, consolidar y promover los

valores en la cultura interna de DKV Seguros.

Asimismo est el objetivo de incrementar el valor en la

relacin con losstakeholders o grupos de inters de DKV

Seguros mediante el establecimiento de un dilogo

fluido y duradero y por ltimo est el contribuir a un

desarrollo ms sostenible.

Para explicar la estrategia de responsabilidad corporati-

va de DKV Seguros, Miguel Garca, Director del

Departamento de Comunicacin y Relaciones Externas

escribi en un artculo para Aedipe Catalunya: En DKV

Seguros decimos que nos gustan las personas y por esoles aseguramos su calidad de vida. Esta visin se lleva a

cabo, en buena medida, a travs de la Responsabilidad

Social Corporativa, que se convierte as en una herra-

mienta muy til para conseguir la excelencia en la

relacin con los grupos de inters, ya que el desarrollo

de ste compromiso mejora la gestin empresarial y

acaba redundando en crecimiento econmico, genera-

cin de riqueza y satisfaccin de empleados, proveedo-

res, accionistas, profesionales sanitarios, mediadores y

sociedad en general.

En la actualidad, la estrategia de responsabilidad social

corporativa se basa en cuatro lneas de programas que

son: Accin social, dilogo con losstakeholders, produc-

tos y servicios y proteccin del medioambiente.

ACCIN SOCIAL

La accin social de DKV Seguros est determinada por

cinco ejes de actividades. El primer eje de accin se

ejecuta a travs de la Fundacin Integralia que pertene-

ce a la empresa y cuya misin es la integracin social y

laboral de las personas con discapacidad. Entre susactividades se puede destacar el empleo de jvenes con

discapacidad para gestionar un contact center que da

servicio por telfono e Internet a los clientes de DKV

Seguros y de otras empresas o instituciones.

Dentro de la accin social de DKV Seguros tambin est

el cuidado y la proteccin de la salud de colectivos

desfavorecidos a travs de la convocatoria pblica para

financiacin de proyectos de accin social. De esta

manera, la empresa no slo colabora econmicamente

tambin aporta conocimiento y capacidades en reasvinculadas al negocio.

Otro eje de accin social es la sensibilizacin social en

prevencin y educacin para la salud mediante activi-

Figura 1: Logotipo de la empresa DKV Seguros

Fuente: http://www.dkvseguros.com


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opinin de losstakeholders donde un Comit de

Reputacin, dirigido por el Consejero Delegado e

integrado por responsables de rea y directores de

departamento responsables de la relacin con cada uno

de los grupos de inters define las variables a evaluar.

PRODUCTOS Y SERVICIOS

Para disear sus productos y servicios, DKV Seguros

parte de la base de que el seguro contiene un alto

componente de funcin social en la mejora de la previ-

sin, la seguridad, el ahorro y la calidad de vida de las

personas y colectivos. Por tanto, la empresa ha decidido

disear productos socialmente responsables que eviten

la discriminacin y sean fciles de usar. Es por ello que

la cobertura en el seguro de salud trata de la misma

manera a los hijos adoptados y a los hijos naturales.

En esta lnea, en 2003 dise el programa Lenguaje

Claro para luchar contra el fenmeno de la letra

pequea el cual sostiene la empresa, ocasiona graves

problemas de imagen al sector. DKV Seguros incorpora

a sus plizas de vida un Certificado de Claridad exten-

dido por la Unin de Consumidores de Espaa.

Tambin, DKV Seguros incluye la clusula de pliza

vitalicia a todos aquellos asegurados con plizas de

salud con ms de tres aos de antigedad lo que garan-

tiza a los clientes coberturas sanitarias de calidadcuando alcancen edades avanzadas.

MEDIO AMBIENTE

DKV Seguros aplica criterios de eco eficiencia en la

gestin del consumo y utilizacin de agua, papel y

energa. La empresa realiza continuas actividades de

formacin de sus empleados en el uso racional del agua

y el papel y apoya diversas campaas de sensibilizacin

externas.

dades de difusin de hbitos de vida saludables y

cultura de la salud a travs de la Asociacin Espaola

de Educacin para la salud y la Fundacin Espaola del

Corazn.

La colaboracin con organizaciones no gubernamenta-les con el propsito de ayudar al desarrollo es otro eje

de accin social de DKV Seguros. La empresa presenta

el convenio de colaboracin que mantiene con

Intermn Oxfam como el mximo exponente de coope-

racin de DKV Seguros con organizaciones no guberna-

mentales.

Por ltimo est el voluntariado corporativo donde el

Grupo de Voluntarios de DKV Seguros integrado por

empleados de la empresa participa en proyectos que

ellos mismos organizan. Tambin est el Portal delVoluntariado que vincula a los empleados de DKV

Seguros a los proyectos solidarios.

DILOGO CON LOS STAKEHOLDERS

El establecimiento de un dilogo fluido y duradero con

losstakeholders o grupos de inters de la empresa es un

factor de gran relevancia para DKV Seguros. Esta

relacin contribuye a generar mayor valor en el marco

de un desarrollo sostenible tanto para los accionistas,

los clientes, los empleados, los proveedores, los media-

dores y la sociedad como para la empresa.En el ao 2003 DKV Seguros implant un Cdigo de

Conducta que empez a elaborarse el ao anterior con

el propsito de disponer de una herramienta que

regulase las relaciones con losstakeholders. Con el fin

de proyectar una imagen de empresa tica, socialmente

responsable y respetuosa con el medio ambiente, DKV

Seguros defini sus valores corporativos- trabajo en

equipo, rigor, empata, excelencia e integridad- y

tomndolos como punto de partida elabor con repre-

sentantes de cada grupo de inters el Cdigo deConducta.

Adems de servir como referente en la conducta y en la

determinacin de reglas para tratar a cada grupo de

inters, el Cdigo de Conducta se ha utilizado para

desarrollar indicadores que permiten a DKV Seguros

rendir cuentas y evaluar la relacin con los distintos

grupos de inters y as poder mejorarlas o modificarlas.

As, para conocer la opinin de los grupos de inters

estratgicos de DKV Seguros en 2004 se puso en marcha

el Plan Director de Reputacin Corporativa que gestio-na el reconocimiento del comportamiento de la empre-

sa que hacen los stakeholders. En 2005 se dise un

monitor de reputacin para conocer la evolucin de la


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Intermn OxfamANTECEDENTES

Intermn Oxfam es una organizacin no gubernamental

de cooperacin para el desarrollo que se define a si

misma como un grupo de personas que creen en lajusticia, la solidaridad y la paz y que trabajan para

cambiar el mundo. Consideran que la mejor manera de

ayudar a los personas de los pases ms pobres es que

puedan valerse por si mismas y por tanto se dedican a

la cooperacin al desarrollo trabajando en cuatro lneas

de accin: Cooperan en 492 proyectos de desarrollo al

ao en 29 pases de Amrica, frica y Asia, actan en

emergencias, fomentan el comercio justo y promueven

campaas de sensibilizacin y movilizacin social.

Intermn Oxfam est presente en Espaa a travs de 7reas territoriales que comprenden 7 sedes operativas,

40 comits y 41 establecimientos de comercio justo. La

institucin est integrada por voluntarios que de

manera estable conforman el equipo de la organizacin

junto con los trabajadores en plantilla, concretamente

el 71% de las personas que trabajan en Intermn Oxfam

son voluntarias y el 29%, 643 personas, son trabajado-

res en plantilla de los cuales 61% est contratado en

Espaa y el resto en pases del Sur.

Intermn Oxfam canaliza las aportaciones econmicasde ms de 258.222 colaboradores particulares, grupos

empresas y entidades pblicas y audita sus resultados

anualmente. Los ingresos durante el ejercicio anual

2006-2007 fueron de 74 millones de euros de los cuales

el 74% corresponde a ingresos privados y el 26% a

ingresos pblicos. El 68% de los ingresos privados

provienen de socios y donantes, el 25% de ventas de

comercio justo, editorial e ingresos financieros, el 5%

de donativos para emergencias y el 2% de herencias y

legados. En cuanto a los fondos pblicos, el 55%proviene de las administraciones autonmicas y locales,

el 13% de la Unin Europea y el 29% del gobierno

espaol.

El 87% de los ingresos se destinan a los diferentes

programas de actuacin de Intermn Oxfam y el 13%

restante se destina a la administracin y captacin de

fondos. A su vez, las inversiones en los programas de

actuacin se distribuyen de la siguiente manera: 48% se

destinan a los proyectos de cooperacin al desarrollo,

16% al comercio justo y a la editorial, el 12% a la ayudahumanitaria y el 11% a campaas de sensibilizacin y

educacin. Estos datos se publican en la memoria anual

y el balance est auditado.

Intermn Oxfam est constituida como una fundacin

gobernada por un patronato cuyos miembros son

nombrados para un periodo de cuatro aos y puedenser reelegidos indefinidamente. El patronato est

compuesto por 14 personas vinculadas al mundo

acadmico, empresarial o de la cooperacin en los

campos de la responsabilidad social de la empresa, la

estrategia empresarial, el marketing, los recursos

humanos, las polticas sociales, la sanidad y la educa-

cin. Adems el patronato cuenta con un equipo asesor

compuesto por 30 miembros a ttulo personal.

Aunque la organizacin mantiene su propia identidad e

independencia, desde 1997 pertenece a OxfamInternacional, una confederacin de 13 ONG que

comparten los mismos principios ticos y trabajan

conjuntamente para alcanzar un objetivo comn:

Combatir la pobreza y la injusticia en el mundo. Oxfam

Internacional es el mayor grupo independiente de ONG

de desarrollo en el mundo y trabaja con 3000 organiza-

ciones locales en ms de 100 pases.

Intermn Oxfam colabora con las ONG de la confedera-

cin para impulsar campaas internacionales en las que

denuncian la injusticia y proponen nuevas polticas msequitativas. Asimismo, dentro de Oxfam Internacional,

Intermn Oxfam es responsable de liderar el trabajo de

ayuda humanitaria en 14 pases del sur y de actuar

como impulsora de las campaas relacionadas con

polticas agrarias y comerciales en Centroamrica y

Sudamrica.

La estructura organizativa de Intermn Oxfam se

compone de una Direccin General a cargo de Ariane

Arpa (a partir de 2007), una Subdireccin General y 6

departamentos, Cooperacin Internacional, Territorial,Recursos Humanos y Gestin Interna, Marketing y

Comunicacin, Comercio Justo, Campaas y Estudios.

Cada departamento est estructurado con una direccin

al frente y una subdivisin por reas ligadas a diferentes

lneas de actividad. La sede central de la organizacin

est en Barcelona donde estn los departamentos salvo

el de Comercio Justo y el de Campaas y Estudios

ubicado en Madrid. Cada una de estas reas se subdivi-

de en programas con equipos dedicados a su desarrollo.

El director general, el subdirector y los seis directoresde departamento integran la Junta Directiva.


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Carreras, se inicia un proceso de reestructuracin para

construir un nuevo equipo mediante el establecimiento

de polticas en la gestin de los recursos humanos, la

incorporacin de nuevos directivos y su formacin.

Para Intermn era fundamental que durante el procesode crecimiento se preservara la motivacin de los

miembros del equipo, el convencimiento respecto a lo

que hacen por lo que se disearon diversas herramien-

tas para los directivos como planes de formacin,

potenciacin de la comunicacin interna, diseo de la

poltica de reconocimiento, implementacin de la

direccin por objetivos, diseo y aplicacin de tests de

evaluacin del clima entre otros.

Estas polticas y lneas de accin se disearon tanto

para las personas en plantilla como los voluntarios. Enefecto, el voluntariado, directamente relacionado con la

expansin territorial y la formacin de comits por toda

Espaa, constituye un activo fundamental de Intermn.

Sin este modelo basado en el voluntariado, la presencia

de la organizacin en el territorio espaol no habra

sido posible. Aunque los campos de trabajo que concen-

tran la mayor movilizacin de voluntarios son los de

Campaas y Estudios y Comercio Justo, los voluntarios

dependen del Departamento Territorial.

El vertiginoso proceso de crecimiento y la consiguienteincorporacin de nuevas personas a la organizacin,

comport una pluralidad ideolgica que origin diver-

sas tensiones internas. Se determin que esta diversi-

dad de opiniones y conflictos ideolgicos se deban a

que no se haba definido que tipo de organizacin no

gubernamental era Intermn. En efecto, en general

existen tres tipos de ONG: ONG asistenciales, ONG

asistenciales y de desarrollo y por ltimo estn las ONG

que adems de dar asistencia y contribuir al desarrollo

de un pas, trabajan por grandes causas con el fin de

generar cambios trascendentales en el mundo.

Intermn opt por ser una ONG ms moderna inclinn-

dose al tercer tipo y defini su misin de la siguiente

manera:

Contribuir a generar cambios que hagan posible el

desarrollo sostenible de los pases del sur y que permitan

alcanzar unas estructuras sociales justas en las relaciones

entre los pueblos, fomentando una cultura de solidaridad.

As, la organizacin empez a utilizar la planificacin

estratgica. Mediante el primer plan estratgico sedecidi por un lado, trabajar siguiendo un modelo de

negocio y por otro lado, concentrar los esfuerzos en

objetivos especficos en coherencia con la misin que se

PANORAMA HISTRICO

ORIGEN

La organizacin naci en Barcelona en el 1956 bajo el

nombre de Secretariado de Misiones y Propaganda de la

Compaa de Jess. Este secretariado fue fundado porla Compaa de Jess para apoyar la labor social de los

misioneros jesuitas espaoles en Bolivia, Chad y la

India. En 1969, el nombre de la organizacin cambia a

Misin y Desarrollo y en 1982 cambia nuevamente a

Intermn. Intermn es una expresin en cataln que

significa entre mundos que se recogi para transmitir la

idea de un mundo interrelacionado puesto que en

aquella poca surge una mayor toma de conciencia de

la realidad de otros pases debida a una ms amplia

informacin, interrelacin e integracin entre los

pueblos del mundo9.

En 1986, Intermn se convierte en una fundacin

independiente que trabaja para el desarrollo de los

pases menos avanzados bajo la direccin general de

Llus Magrin. Magri gestion la redaccin de los

estatutos sobre el gobierno de la organizacin segn los

cuales el patronato de Intermn deba estar compuesto

por un mnimo de 10 miembros y un mximo de 15 y

cuya responsabilidad sera aprobar los presupuestos y

las cuentas generales. Ese mismo ao se dio a conocer

en televisin el trabajo que Intermn realizaba para locual se invirti todo el capital que posea en ese

momento, alrededor de 44.667 euros. La campaa fue

un xito pues se obtuvieron alrededor de 108.333

euros; As Intermn se converta en la primera ONG en

utilizar el marketing directo en televisin para recaudar

fondos.

En 1995 Ignasi Carreras fue nombrado director general

de Intermn. Carreras trabaj en Intermn desde 1988,

ao en que se incorpor como director de cooperacin

internacional. Durante ese periodo de tiempo, Carrerasfue testigo del rpido crecimiento de la organizacin,

entre 1987 y 1996 el nmero de donantes y colaborado-

res pas de 40.000 a 100.000. Asimismo, el marco de

actuacin se ampli a 15 pases en 1990 y 6 aos ms

tarde, en 1996 ya se haba alcanzado el nmero de 29

pases.

INTERNACIONALIZACIN Y CRECIMIENTO

Ante el proceso de acelerado crecimiento en la dcada

de los 80, la necesidad de reformar la estructura orga-

nizativa y su gestin se haca cada vez ms urgente porlo que al principio de los aos 90 se empieza a trabajar

en un plan estratgico. As, primero bajo la direccin

de Llus Magri y despus bajo la direccin de Ignasi


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15

haba definido. La definicin de la misin fue funda-

mental puesto que logr cohesionar el 90% del equipo,

tanto voluntarios como personas en plantilla se sentan

partcipes de la organizacin.

Renunciando a un pblico muy grande, por ejemplo aaquellos que apadrinan un nio, Intermn se concentr

en un pblico acorde a su misin y logr situarse como

una ONG lder a nivel espaol. La organizacin logr

posicionar la marca Intermn y generar credibilidad

puesto que los proyectos para combatir la pobreza eran

cada vez importantes y de gran calidad y las apariciones

en los medios de comunicacin ms frecuentes. Aunque

las campaas de publicidad para recaudar fondos eran

importantes, Intermn apareca en los medios de

comunicacin como un referente de opinin. En efecto,

las denuncias que haca Intermn empezaron a salir enlas noticias, en los programas de tertulia y en diversas

publicaciones.

Por lo tanto, Ignasi Carreras y su equipo empezaron a

considerar la internacionalizacin como un medio de

aunar esfuerzos con el objetivo de reforzar la capacidad

de generar cambios que la organizacin haba creado.

Estudiaron tres opciones posibles: Implantar Intermn

en otros pases, crear una nueva ONG o formar una

alianza estratgica.

En 1997 Intermn opt por la tercera opcin uniendo

su esfuerzo y capacidad al grupo Oxfam Internacional,

una confederacin de 11 ONG con objetivos comunes y

que trabajaban en la cooperacin al desarrollo y la

ayuda humanitaria. Esta confederacin se cre gracias

al impulso de Oxfam Gran Bretaa, una ONG muy

grande -sus ingresos en 2003 fueron de 344.756.280 de

dlares-. Intermn acord con las 11 ONG, Oxfam

Novid (Holanda), Oxfam Alemania, Oxfam Amrica,

Oxfam Australia, Oxfam Blgica, Oxfam Canad, Oxfam

Gran Bretaa, Oxfam Irlanda, Oxfam Hong Kong,Oxfam Nueva Zelanda, Oxfam Qubec- trabajar de

forma coordinada con el fin de reforzar los puntos

dbiles y as conseguir una mayor eficacia. De manera

global, la confederacin contara con el apoyo de 1,6

millones de personas y cooperara en 107 pases.

La internacionalizacin influy significativamente al

equipo humano y su gestin. Por un lado, la posibilidad

de operar a nivel internacional supuso la consecucin

de proyectos muy atractivos lo que se convirti a su vez

en un factor de retencin de personal en la organiza-cin muy importante. Por otro lado, los efectos colate-

rales de trabajar en un mbito internacional fueron

complejos. El idioma fue un reto importante, el ingls

se convirti en un requisito indispensable para trabajar

en la organizacin. Otra dificultad que surgi fue

definir como reclutar y desarrollar recursos humanos

con la capacidad de trabajar con culturas diferentes.

Asimismo, se produjeron diversas tensiones internas

puesto que muchos proyectos, campaas o actividadesse determinaban en Oxfam Internacional y para algunas

personas de la organizacin este hecho afectaba la

creatividad e incluso la identidad de la organizacin.

La organizacin acord adems que se denominara

Intermn Oxfam, es decir que no llevara primero la

palabra Oxfam como as lo haba hecho la mayora. En

efecto, la organizacin considera que su marca es un

activo fundamental que refleja la reputacin que ha

edificado y que se basa en la credibilidad.

El ao 2000, la organizacin empieza a trabajar en el

plan estratgico para el mbito internacional. Entre las

principales cuestiones que Ignasi Carreras y su equipo

se planteaban estaba el decidir cmo proyectar la marca

Intermn Oxfam. Dado que el valor de una ONG

depende 95% de intangibles, que son el grado de

credibilidad que posee y la interpretacin de la marca es

decir el anhelo de poder colaborar que despierta,10 se

deba transmitir una imagen coherente con la misin de

la organizacin.

Aunque la misin estaba claramente definida y consi-

guientemente los esfuerzos de la organizacin se

dirigan decididamente a contribuir a que el derecho

de todas las personas a una vida digna se haga realidad

(Intermn Oxfam, Memoria 2004-2005), Ignasi

Carreras y su equipo consideraban que la organizacin

deba asumir un desafo adicional para alcanzar eficaz-

mente esta misin: el enfoque a resultados.

En efecto, se opt por una orientacin a resultados lo

cual signific una fuente de tensin interna muy fuertepuesto que gener un choque de culturas. Por un lado,

estaban aquellos que pensaban que este enfoque

implicaba abandonar muchos mbitos de actuacin y

por otro lado, estaban aquellos que consideraban este

enfoque como un medio que les permitira alcanzar

resultados ms importantes y generar cambios ms

profundos.

Intermn Oxfam decidi evaluar cada proyecto que

ejecutaba, medir el impacto de sus acciones y verificar

los cambios que generaba. Para lograr dicho propsito,la organizacin deba desarrollar indicadores mediante

los cuales pudiera corroborar que sus acciones estaban

bien encaminadas o por el contrario, deban ser modifi-


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cadas con el fin de alcanzar los resultados esperados.

Dichos indicadores permitiran adems desarrollar un

proceso de aprendizaje dentro de la organizacin.

La orientacin a resultados mediante el desarrollo de

indicadores y la medicin de impacto requera concen-trar los esfuerzos y capacidades de la organizacin en

lneas de accin muy marcadas. As la focalizacin en

pocos mbitos permitira alcanzar resultados ms

significativos.

Una vez definida la misin y la estrategia de la organi-

zacin orientada a resultados, el siguiente paso era

determinar la estrategia de comunicacin de la marca

Intermn Oxfam. Ignasi Carreras y el equipo del depar-

tamento de Marketing y Comunicacin consideraron

que la mejor manera de expresar la filosofa y el modelocon los que se trabaja era comunicar por la gente que

trabaja en la organizacin, que es gente que genera

cambio... adems, la gente estaba cansada de ayudar y

que no se reconociera su esfuerzo11.

Por lo tanto, se decidi posicionar la marca Intermn

Oxfam a travs del mensaje Intermn Oxfam soy IO.

Mediante este mensaje la organizacin transmite que es

un conjunto de personas con una filosofa clara de la

solidaridad y que trabaja con gente que quiere ser

solidaria. Ramn Oll y Oriol Bombi, Director dePlanificacin Estratgica y director Creativo de FCB

Tapsa respectivamente, y Xavier Masllorens, Director

del Departamento de Comunicacin y Marketing de

Intermn Oxfam definan as los conceptos fundamen-

tales de la campaa de comunicacin en una entrevista

publicada Les estamos ofreciendo una complicidad en

esta solidaridad, una manera de ser comn entre

nosotros la ONG y el pblico objetivo. La figura 2

representa el logotipo de Intermn Oxfam.

Al mismo tiempo, Pilar Porta, responsable del rea de

Captacin e Imagen de Intermn Oxfam precisaba en

una entrevista publicada somos muy cuidadosos y

respetuosos con el marketing que hacemos, no podemos

hacer solamente una accin de captacin de fondospura y dura o una accin de venta como la que hara

una empresa de consumo. Pilar Porta enfatizaba

adems que el propsito de estas campaas de marke-

ting es transmitir los valores de la organizacin, difun-

dir su labor y convencer a la gente que colabore con

ellos.

Figura 2: Logotipo de Intermn Oxfam

Fuente: http://www.intermonoxfam.org


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Metodologa de investigacin

Responder como las empresas y las ONG construyenuna alianza social exitosa implica abrir una caja negra

para distinguir elementos de proceso que no son accesi-

bles mediante mtodos cuantitativos tradicionales.

Consecuentemente, se ha realizado un estudio de caso

en profundidad de la relacin de colaboracin entre

DKV Seguros e Intermn Oxfam. Esta relacin constitu-

ye un caso excepcional12 de una alianza social que ha

logrado construir una relacin de colaboracin que

genera beneficios mutuos en forma sostenida.

La informacin que se ha utilizado para elaborar elestudio de caso proviene de distintas fuentes de infor-

macin tales como artculos y entrevistas publicadas en

revistas y peridicos, notas de prensa a nivel local y

nacional que se hubieran escrito desde 1998, fecha de

la creacin de esta relacin de colaboracin hasta

diciembre de 2006.

Tambin se asisti a varias conferencias y mesas redon-

das sobre alianzas sociales donde altos directivos de

ambas organizaciones incluyendo a Josep Santacreu,

Consejero Delegado de DKV Seguros y Ignasi CarrerasDirector General de Intermn Oxfam hasta 2005 eran

los ponentes principales. Otra fuente muy valiosa de

informacin fueron las entrevistas en profundidad que

se realizaron a personas de ambas entidades directa-

mente implicadas en la alianza social lo que permiti

un gran entendimiento de sus respectivos trabajos y

evolucin dentro de la relacin y el surgimiento de

nuevos temas relevantes para este estudio.

Para sistematizar y analizar la informacin se siguieron

las tcnicas de anlisis inductivo y procedimientositerativos propuestos por Strauss & Corbin13. As, se fue

interpolando la sntesis de la informacin, la deduccin

de las conclusiones y su verificacin antes, durante y

despus de la recoleccin de la informacin. El primerpaso en el anlisis de la informacin recolectada fue

elaborar la historia de la relacin de colaboracin entre

DKV e Intermn Oxfam estructurando la informacin

en una secuencia cronolgica centrndose en que

cambi en el tiempo y porqu?.

Una vez identificados los eventos ms trascendentales

que representan los puntos crticos sobre la trayectoria

de la relacin de colaboracin, se procedi a identificar

las etapas por las que atraviesa. Seguidamente, se

procedi a identificar las caractersticas claves de larelacin dentro de cada etapa. Finalmente, se determi-

n el grado de influencia de las caractersticas claves de

la relacin en el proceso de desarrollo de la relacin de

colaboracin.

Aplicacin del modelo del ciclo de vidaa la relacin de colaboracin DKV Segurose Intermn Oxfam


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Figura 3: Cronologa de actividades de la relacin de colaboracin entre Intermn Oxfam y DKV Seguros

ACTIVIDADES: DKV/ IO 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006

Patrocinio

Rastro de juguetes x x x x x x x x x

Da de la esperanza x x x x x x x x

Difusin/Ac. de captacin x x x x x x x x x

Compra de prod. de Comercio Justo

Navidad x x x x x x x x x

Planifica. de compras x x

Colaboracin con programas de cooperacin

Reconst. India y Salvador x x x x x x x

Reforest. India x

Const. Hospital Ambato x x

Implicac. Empleados

Emergencias x x x x x x x x

Actividades/eventos x x x x x x

IO hace informes para DKV x x x x x

DKV difunde informacin peridica x x

Viaje a la zona en que se desarrolla el proyec. x x

IO en inauguracin de sucursales de DKV x x

Apoyo conoc./know how x x

Consejos/Comisiones

Un representante de IO en el Consejo Asesor de la Memoria

de Sost. DKV x x x x xUn representante de DKV en la comisin del Fondo de Inversin

tico y solidario x x x x x x

Un miembro consultivo IO del cd. de conducta DKV. x x x

Vinc. equipos deporte

Comunicacin x x

Partido benfico organizado por voluntarios DKV x x

Congresos/conferenc.

Charlas de IO a DKV x x

Conferencias sobre la relacin IO/DKV x x

Invitados en cursos de formacin especfica x x

Fuente: Autores

DKV E INTERMN OXFAM > EL CICLO DE VIDA DE UNA ALIANZA ESTRATGICA18

El ciclo de vida de la relacin decolaboracin entre DKV e IntermnOxfam

PANORAMA CRONOLGICO


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Figura 5: Nmero de actividades anuales entre DKV/Intermn Oxfam

EVENTOS 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006

Nmero de Actividades 4 6 6 9 10 10 11 21 21

Fuente: Autores

Figura 4: Cronologa de eventos en DKV Seguros

EVENTOS 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006

Eventos dentros DKV

Creacin de Voluntarios DKV: x

Plan de accin Social x

Enfoque accin social:

Filantrpico x

Comunicacin interna x x x

Estratgico x x x x x

Reorientacin estratgica:

Integrac. de la RSC a estrategia competitiva x x x x

Nueva Imagen Corporativa x x x x

Fuente: Autores

19

En la figura 3 se presenta una cronologa de las activi-

dades ms relevantes que se han identificado de la

relacin de colaboracin entre Intermn Oxfam y DKV

Seguros a partir del ao 1998, fecha en que se firma el

primer acuerdo de colaboracin entre ambas institucio-

nes. Esta sistematizacin y presentacin de la informa-cin sobre los eventos ms significativos de la relacin

DKV Seguros/Intermn Oxfam permiten delinear la

evolucin de la relacin y determinar las etapas del

ciclo de vida incluyendo los periodos de transicin.

La figura 3 proporciona una visin general de la evolu-

cin de la relacin de colaboracin entre DKV Seguros e

Intermn Oxfam. Se observa por un lado, una clara

tendencia a la ramificacin de la mayora de los progra-

mas y eventos en nuevas actividades y por otro lado, la

progresiva aparicin de nuevos frentes de colaboracindentro la relacin DKV/Intermn Oxfam.

El siguiente esquema, figura 4, resalta ao a ao los

aspectos ms relevantes de la estrategia competitiva de

DKV Seguros y permitir obtener un panorama global

del contexto en que se desarroll la relacin de colabo-

racin entre Intermn Oxfam y DKV Seguros.

Por tanto, el proceso de desarrollo de la relacin de

colaboracin DKV/Intermn Oxfam puede delinearsegrficamente utilizando los factores que componen su

ciclo de vida. Por un lado, la edad o el periodo de

tiempo que dura la relacin se representa en el eje de

las absisas. En este caso, el periodo que se analiza es

desde el nacimiento de la relacin a principios de 1998

hasta finales del ao 2006 y se contabiliza anualmente.

Por otro lado, el tamao o desarrollo de la relacin de

colaboracin que se mide en este caso en funcin del

nmero de actividades que ejecutan DKV e Intermn

Oxfam conjuntamente se representa en el eje de lasordenadas. La figura 5 resume el nmero de actividades

identificadas que se han realizado ao a ao.


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Figura 6: El ciclo de vida de la relacin DKV Seguros /Intermn Oxfam

Fuente: Autores

Figura 7: Etapa de formacin

Fuente: Autores


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La figura 6 representa la evolucin de la relacin de

colaboracin entre DKV Seguros e Intermn Oxfam a

travs de su ciclo de vida. A grandes rasgos, se puede

afirmar que la relacin de colaboracin ha atravesado

tres etapas de evolucin acordes al modelo del ciclo de

vida que se propone. La etapa de formacin empiezacon la firma del primer acuerdo de colaboracin en

1998 y la activacin de los eventos y actividades que

DKV Seguros se compromete a financiar. La etapa de

operacin empieza en 2001 y se caracteriza por la

proliferacin de actividades y consiguiente rpido

crecimiento de la relacin de colaboracin. Por ltimo,

la etapa de desarrollo empieza con el nuevo enfoque y

nfasis estratgico que se le da a la relacin mediante la

renovacin del contrato a principios de 2005. En efecto,

cada renovacin del contrato implica un cambio impor-

tante en la relacin, por lo que el traspaso de una etapaa otra est marcado por un periodo de revolucin.

ETAPA 1: FORMACIN (199 8-2001)

INVERSIONES RELACIONALES ESPECFICAS

En la etapa de formacin los socios son mutuamente

identificados, se realizan las negociaciones y la relacin

se pone en marcha. La mayora de los gastos dedicados

a la relacin, no solo recursos financieros, tambin

tiempo, energa y esfuerzo, son especialmente elevadosen esta etapa y adquieren la propiedad de una inversin

especfica, pues estar especializada en este uso parti-

cular y no transferible a otros usos. Estas inversiones

relacionales constituyen el pilar fundamental a partir

del cual se irn formando las sinergias potenciales

propicias para el desarrollo de las tres restantes catego-

ras.

El origen de la relacin de colaboracin entre DKV

Seguros e Intermn Oxfam se remonta a una colabora-

cin puntual que la antigua direccin de Previasa(nombre de la empresa antes de ser adquirida por el

grupo alemn) haba realizado a Vidas Minadas un

proyecto conjunto de Intermn (an no formaba parte

del consorcio Oxfam Internacional), Mdicos sin fronte-

ras y Manos Unidas. Otro hecho que contribuy al

acercamiento de DKV Seguros e Intermn Oxfam fue

que Pascual Moreno, un antiguo empleado de DKV pas

a la direccin de Intermn Oxfam de Aragn.

A raz de estos hechos, DKV Seguros e Intermn Oxfam

deciden firmar un acuerdo de colaboracin por tresaos en 1998. DKV Seguros se converta en el patroci-

nador del Rastro de Juguetes, un evento para la partici-

pacin solidaria de la ciudadana que desde entonces se

celebra anualmente en Zaragoza. Esta actividad consis-

te en la venta de juguetes donados cuya recaudacin se

destina a un proyecto de desarrollo de Intermn Oxfam.

Todos los aos, durante un mes y medio se renen los

juguetes, se los revisa, limpia y repara y finalmente se

los pone a la venta entre los das 6 y 9 de diciembre.

Tambin, DKV Seguros se comprometa a incluir publi-cidad en sus publicaciones corporativas, colocar exposi-

tores en sus oficinas coincidiendo con las campaas de

solidaridad y a difundir el Comercio Justo que Intermn

Oxfam promueve en Espaa a travs de sus 14 tiendas.

Adems de difundir el comercio justo a travs de sus

publicaciones, DKV Seguros se comprometi a comprar

productos de Comercio Justo como parte de los regalos

de empresa y de navidad.

Sin embargo, en lugar de establecer una relacin

basada en las aportaciones econmicas que la empresarealizara a la ONG los siguientes tres aos, tanto DKV

Seguros como Intermn Oxfam pretendan desarrollar

una relacin de colaboracin en la que ambas organiza-

ciones se implicaran. Esto se hizo palpable en 1999

cuando, a raz del huracn Mitch que azot

Centroamrica, los empleados de DKV seguros realiza-

ron una colecta para los proyectos de reconstruccin.

As, DKV Seguros empez a implicarse en actividades

solidarias con Intermn Oxfam como por ejemplo, en la

organizacin de la Conferencia Sur-Norte celebrada enMadrid en 1999 o en otros casos de emergencia como

las inundaciones de Mozambique en el ao 2000.

El ao 2000, DKV Seguros pas a ser adems uno de los

principales patrocinadores de un Da para la

Esperanza, una fiesta para promover la solidaridad en

la sociedad que organiza Intermn Oxfam y que se

celebra una vez al ao simultneamente en ms de 40

ciudades de Espaa. Este evento es una fiesta abierta a

las familias y tiene como objetivo dar a conocer la ONG

mediante actividades ldicas, informacin sobre lascampaas que desarrolla Intermn Oxfam en todo el

mundo, un mercado de comercio justo, una librera

solidaria, entre otros. DKV Seguros se comprometi a

financiar la campaa de promocin a travs de prensa,

radio, televisin, web corporativa, invitaciones, material

comunicativo de lonas,posters y su presentacin en los

medios de comunicacin antes, durante y despus de la

celebracin del evento.

RUTINAS DE INTERCAMBIO DE CONOCIMIENTO

El intercambio de conocimiento en esta etapa es inci-

piente pues las partes an no han empezado a interac-

tuar. Las partes se ocupan de definir los objetivos que

buscan alcanzar mediante la relacin de colaboracin y


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permiti constatar que las colaboraciones puntuales no

aportaban la mayora de las potenciales ventajas.

En efecto, Intermn Oxfam considera que la empresa es

un actor clave puesto que en Espaa el 80% de la

poblacin activa trabaja en empresas, razn por la cualla empresa constituye un canal de acceso muy impor-

tante. A travs de la empresa se puede acceder a sus

empleados para dar a conocer y promover los valores de

Intermn Oxfam y as sensibilizar a la gente, captar

socios y donaciones de personas. Adems las empresas

poseen una infraestructura en materia de comunicacin

y promocin de mensajes muy desarrollada y eficiente.

Intermn Oxfam comprob que la consecucin de tales

ventajas es posible a travs de una relacin de colabora-

cin de mediano y largo plazo.

Sin embargo, Intermn Oxfam not que alcanzar la

continuidad de las relaciones de colaboracin con las

empresas era muy difcil. La ONG fue testigo de cmo

las empresas acordaban con mucho entusiasmo realizar

contribuciones puntuales que luego no repetan. Esto

sucede puesto que las empresas no saben como desa-

rrollar su accin social pues no hay una reflexin

estratgica previaesto es muy reciente en Espaa, no

hay referentes17.

Se constat que generalmente, la accin social surge ainiciativa de los responsables de las unidades de nego-

cio que carecen de protocolos de actuacin por lo que

las decisiones se tienen que elevar a direccin; esto

ralentiza la relacin e incrementa la probabilidad de

interrumpir el acuerdo. As, en esta etapa Intermn

Oxfam tena unos criterios que orientaban la relacin

con el sector empresarial y vislumbraba los beneficios

de una relacin de colaboracin estable y de largo

plazo, cuestiones que expuso a DKV Seguros para poner

en marcha la relacin.

Durante esta etapa de formacin, los principales actores

de la relacin de colaboracin fueron Josep Santacreu,

Consejero Delegado de DKV Seguros, e Ignasi Carreras,

Director General de Intermn Oxfam. No obstante, a

medida que la relacin avanzaba hacia el final de esta

etapa, Miguel Garca Lamigueiro, Director del

Departamento de Comunicacin y Relaciones Externas

de DKV Seguros y David Camps, Coordinador de

Relacin con Donantes, Empresas y Fundaciones empe-

zaron a tener mayor contacto mientras implementaban

los acuerdos que se haban establecido. La figura 8representa el organigrama de la relacin resaltando a

los dos interlocutores principales.

de definir los roles, responsabilidades y procedimientos

que regirn la relacin.

Desde que Josep Santacreu fue nombrado Consejero

Delegado de DKV Seguros, una de sus principales

inquietudes era colaborar con el mundo de las ONG.Adems de cumplir con las exigencias de la empresa

matriz alemana, desde un principio se pens en colabo-

rar con ONG14. Aunque en 1998 la firma observaba la

accin social desde un enfoque filantrpico, la visin de

su consejero delegado apuntaba hacia un enfoque

estratgico. En efecto, Aunque al principio el tema de

la responsabilidad social era muy nuevo en Catalua, la

visin del consejero delegado fue muy importante,

tena muchas inquietudes sociales y los empleados de

Zaragoza lo apoyaban pues ellos mismos organizaban

diversos actos de solidaridad como donaciones desangre, envo de alimentosse hacan cosas de manera

espontnea15.

Por su parte, entre las polticas y lneas de accin que

Intermn Oxfam haba diseado durante el periodo de

reestructuracin organizativa que experiment como

consecuencia de un rpido crecimiento -que se expuso

en prrafos anteriores-, haba definido unos objetivos

respecto al establecimiento de relaciones de colabora-

cin con empresas del sector privado. Concretamente,

un documento denominado IO y las empresas elabo-rado por La Junta Directiva y aprobado por el Patronato

de la organizacin expona las condiciones por las que

deben regirse. Intermn Oxfam siempre ha considerado

que el sector empresarial es relevante para llevar a cabo

su misin puesto que las prcticas empresariales

inciden directamente en la promocin del desarrollo

sostenible, la erradicacin de la pobreza y el derecho a

una vida digna16.

Los criterios de relacin con las empresas se fundamen-

tan en unas normas bsicas de responsabilidad social,en el cumplimiento de la legislacin laboral internacio-

nal, en el respeto de la igualdad del hombre y la mujer,

del medio ambiente, el cumplimiento de las obligacio-

nes fiscales y en que estas no estn relacionadas con la

fabricacin o el comercio de armas ni con productos que

perjudiquen la salud. Intermn Oxfam defini estos

criterios en concordancia con los valores que promueve.

Al mismo tiempo, Intermn Oxfam siempre ha prioriza-

do las relaciones de colaboracin con un horizonte de

vida de mediano y largo plazo frente a las colaboracio-nes puntuales. La experiencia acumulada durante los

distintos tipos de colaboracin que la ONG haba

llevado a cabo con empresas del sector privado le


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Intermn Oxfam defina su propia identidad como una

identidad plural e inclusiva, en la que personas con

diferentes creencias y procedentes de lugares diversos

trabajan conjuntamente por la justicia y la solidaridad,

compartiendo unos mismos valores y una misma

misin19. Los valores fundamentales de Intermn

Oxfam son el equipo humano, la reflexin, la indepen-

dencia, el compromiso, la colaboracin, la equidad, la

solidaridad, la justicia, la paz, el crecimiento institucio-nal y el anlisis de las causas estructurales de la pobre-

za.

En coherencia con estos valores, la ONG estableci que

solo colaborara con empresas que no produjeran ni

comercializaran productos o servicios, ni llevaran a

cabo campaas cuya apreciacin pblica y valor social

no encajase con su imagen y sus valores. As, Intermn

Oxfam, decidi firmar un acuerdo de colaboracin con

DKV Seguros por la compatibilidad de valores entre

ambas partes.

MECANISMOS DE GOBERNANZA

En esta etapa, la estructura de gobernanza se centra en

los mecanismos formales que garanticen el cumplimien-

to de los acuerdos puesto que los mecanismos informa-

les requieren un proceso previo de interacciones para

desarrollarse. Al ser necesarias las inversiones especfi-

cas a la relacin, las partes buscan minimizar los costes

de transaccin pero tambin maximizar las iniciativas

de creacin de valor por lo que cada una quiere demos-trar mutuamente su voluntad y compromiso de realizar

inversiones especficas y cumplir los acuerdos con el fin

de obtener los beneficios a largo plazo.

COMBINACIN DE RECURSOS COMPLEMENTARIOS

En esta etapa de formacin, la combinacin de recursos

complementarios an no ha empezado puesto que las

partes estn centradas en construir las bases de la

relacin de colaboracin en un marco de compatibilidad.

Desde un principio haban afinidades y sinergias

importantes coinciden Mara Mateu y Joan Revents

en una entrevista personal. Antes de entrar a DKVSeguros, Josep Santacreu fue secretario ejecutivo de

Mdicos Mundi, una ONG de cooperacin sanitaria

internacional y desde que se incorpor a DKV Seguros

estuvo convencido de la funcin social de las empresas

y supo transmitir este sentido de la responsabilidad a la

empresa.

En una entrevista publicada, Josep Santacreu explicaba

que, consciente de que los ciudadanos son cada vez ms

exigentes y reclaman responsabilidad, DKV siempre ha

potenciado su condicin de empresa comprometida conla cooperacin social a travs de su colaboracin en

diversos programas solidarios. Nuestra compaa tiene

ya una larga trayectoria de colaboracin con entidades

ciudadanas, con entidades sin nimo de lucro que

trabajan en el entorno de la solidaridad.

Josep Santacreu explicaba adems que estas iniciativas

son el reflejo de los valores de la compaa aseverando

que la cultura interna de DKV Seguros resalta valores

como la integridad, la responsabilidad o la transparen-

cia y nuestro ideario interno subraya queDKV y susprofesionales han de ser modelo de justicia, de fomento de

la igualdad de oportunidades, de altruismo y de generosi-

dad, ya que deseamos promover el bienestar de los

dems18.

Figura 8: Estructura relacional y organizativa de la relacin de colaboracin

Fuente: Autores


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Santacreu plante una estrategia muy paulatina de

poner los cimientos; poco a poco se pusieron las herra-

mientas adecuadas para que este tipo de inquietudes

surgieran de manera natural desde los empleados;

mediante diversas acciones, comunicaciones, formacin

y herramientas necesarias se dio inicio a un grupo devoluntarios20.

Una consecuencia visible de este proceso fue la forma-

cin de un grupo de trabajo en febrero de 2001 para

crear Voluntarios DKV con el fin de canalizar las dife-

rentes acciones sociales, tanto a nivel interno de la

empresa como en acciones externas. La compaa

siempre respald a este grupo el acierto fue que los

empleados sintieron desde el principio que esos temas

dependan de ellos y que su participacin era muy

importante21

.Sin embargo cuando DKV expuso sus intenciones a

Intermn Oxfam, hubo un cierto examen por un lado y

por otro22. Tanto DKV como Intermn Oxfam evalua-

ron a su potencial contraparte y expusieron sus respecti-

vos objetivos y expectativas de la relacin. Por un lado,

DKV quera asegurarse que Intermn Oxfam entenda

sus objetivos y por tanto favorecera su consecucin. De

esta manera, DKV buscaba minimizar el riesgo de sufrir

conflictos o malentendidos que debilitaran la relacin y

forzaran su terminacin. Incluso algunas ONG nosvean con desconfianza y nos cerraron las puertas23. Es

decir que existen ONG que, siguiendo el enfoque ms

comn y tradicional simplemente esperan de las empre-

Por tanto, las partes empiezan a utilizar mecanismos

formales que les provee mutuamente garantas crebles

del cumplimiento de los acuerdos. As, Josep Santacreu,

Consejero Delegado de DKV Seguros e Ignasi Carreras,

Director de Intermn Oxfam comenzaron su relacin de

colaboracin firmando un acuerdo de 3 aos.

PERIODO DE TRANSICIN

(PRIMEROS MESES DE 2001)

Transcurridos los 3 aos de colaboracin durante los

que DKV e Intermn Oxfam cumplieron con los acuer-

dos y se implicaron, se decidi renovar el acuerdo de

colaboracin. Sin embargo, aunque el objetivo principal

de ambas partes era establecer una relacin de largo

plazo que fuera ms all de la financiacin econmica,

la renovacin del acuerdo estuvo condicionada aimportantes cambios por lo que hubo un proceso previo

de negociacin.

Por un lado, DKV Seguros tena el objetivo de implicar a

sus empleados en la relacin de colaboracin. En

efecto, con el propsito de difundir ciertos valores,

potenciar la cooperacin social y continuar as con la

poltica de la compaa en materia de transparencia y

cooperacin empresarial Josep Santacreu empez a

promover una estrategia de cooperacin social.

Esta estrategia de cooperacin social se orient adifundir los valores de la solidaridad, la responsabilidad

y la participacin entre los empleados de DKV. Josep

Figura 9: Periodo de transicin

Fuente: Autores


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sas privadas aportaciones econmicas puesto que

asumen que dos instituciones que posen misiones tan

diferentes son incompatibles y por tanto no pueden

desarrollar ningn tipo de relacin ms all de la

relacin de donante-receptor.

Por otro lado, Intermn Oxfam antes de firmar elacuerdo quera garantizar su independencia24. Casi dos

tercios de los fondos de Intermn Oxfam son privados

lo cul les da una gran independencia por lo que

pretenden mantener esta proporcin. La ONG evalu

los objetivos de DKV para asegurarse que su indepen-

dencia se mantendra intacta y

dkv e intermón oxfam. el ciclo de vida de una alianza estratégica

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