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PPrriimmeerr CCuurrssoo AArrggeennttiinnoo ddee PPrreevveenncciióónn yy CCoonnttrrooll ddee IInnffeecccciioonneess HHoossppiittaallaarriiaass

PPoorr IInntteerrnneett

AUTORES

•• DDrr.. GGuuiilllleerrmmoo RR LLoossssaa Médico Especialista Jerarquizado en Infectología Master en Microbiología Clínica y Sanitaria Director del Instituto Nacional de Epidemiología Jefe del Programa de Prevención y Control de Infecciones Hospitalarias

•• DDrraa.. DDiiaannaa GGóómmeezz Bacterióloga Jefa de la Sección Bacteriología del INE.

•• DDrraa.. JJuuaannaa VVaaiirreettttii Médica Especialista en Neonatología Programa de Prevención y Control de IH del INE

•• LLiicc.. NNoorrmmaa PPeerraallttaa Lic. en Enfermería Docente Universitaria Programa de Prevención y Control de IH del INE

•• EEnnff.. IIllddaa TTeelloo Enfermera del INE. Programa de Prevención y Control de IH del INE COLABORADORES MMaabbeell CClleemmeennttee MMaarrcceelloo CCóórrddoobbaa

PRO G RA M A N A C IO N A L D E PREVEN C IO N Y C O N TRO L D E IN FEC C IO N ES H O SPITA LA RIA S I.N .E.

[email protected]

Ministerio de Salud Secretaría de Políticas, Regulación y

Relaciones Sanitarias

ADMINISTRACION NACIONAL DE LABORATORIOS E INSTITUTOS DE SALUD

"Dr. CARLOS G. MALBRAN"

INSTITUTO NACIONAL DE EPIDEMILOGÍA “Dr. Juan H. Jara”

Ministerio de Salud

Secretaría de Políticas, Regulación y Relaciones Sanitarias Administración Nacional de Laboratorios en Institutos de Salud

Instituto Nacional de Epidemiología "Dr. Juan H. Jara" Programa de Prevención y Control de Infecciones Hospitalarias

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Metodología Operativa para efectuar Programas de Prevención y Control de

Infecciones Hospitalarias

Indice ♦ Programa de Prevención y Control de I.H............................................................ 3 - Introducción ....................................................................................................... 3 - Objetivos………………… ................................................................................ 3 - Organigrama Hospitalario.................................................................................. 4 - Programa ………………………………………. .............................................. 4 - Apertura Programática ....................................................................................... 4 - Modelo de Apertura Programática ……………………………………………. 5 - Ejemplos Programa de Seguridad Hospitalaria ……………………………….. 5 ♦ Pasos críticos para la implementación de un Programa........................................ 7

- Consideraciones preliminares………………………………………………. 7 - Fundamento…………………………………………………………………. 7 - Conceptos básicos ………………………………………………………….. 7 - 1. Identificación de necesidades y selección de una prioridad ……………... 7 - 2. Establecimiento de objetivos …………………………………………….. 9 - 3. Elaboración de un plan de trabajo ……………………………………….. 10 - 4. Análisis de los recursos …………………………………………………. 10 - 5. Ejecución del Proyecto ………………………………………………….. 11 - 6. Evaluación del proyecto ………………………………………………… 12

♦ Bibliografía ........................................................................................................... 13

- Anexo I Planificación estratégica ..................................................................... 14 - Anexo II Cambios de enfoque en Planificación.................................................. 19

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PROGRAMA DE PREVENCIÓN Y CONTROL DE INFECCIONES HOSPITALARIAS

CONCEPTOS PRACTICOS PARA SU IMPLEMENTACIÓN INTRODUCCIÓN: El Comité de Prevención y Control de Infecciones Hospitalarias debe ser considerado como un Grupo de Trabajo integrado por personal de distintas áreas del establecimiento, que debe organizar y ejecutar un programa de actividades tendientes a disminuir la morbi - mortalidad que ocasionan las Infecciones Hospitalarias. Como tal actúa dependiendo del nivel directivo de la Institución y todas sus actividades deben ser presentadas al inmediato superior de quien depende a fin de ser evaluadas y puestas en funcionamiento por la vía jerárquica correspondiente. Para su funcionamiento debe organizarse sobre la base de una Comisión Ejecutiva integrada por lo menos por: Un médico, de prefencia infectólogo, una enfermera, de ser posible especializada en control de infecciones (ECI), un representante del Laboratorio de Microbiología, etc., encargada de la organización interna de las actividades y una Comisión Ampliada integrada por representantes de los distintos servicios, estos se integran en grupos de trabajos por actividades específicas afines a sus funciones. PROPOSITO: Disminuir la Morbi - mortalidad por Infecciones Hospitalarias en el Establecimiento. OBJETIVO GENERAL: Disminuir en un 80% las infecciones hospitalarias en pacientes y en el personal del establecimiento. OBJETIVOS ESPECÍFICOS:

INVESTIGACION NORMATIZACIÓN DOCENCIA y CAPACITACIÓN VIGILANCIA ASESORAMIENTO

CONCEPTOS BÁSICOS DE ORGANIZACION Y APERTURA PROGRAMÁTICA

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ORGANIGRAMA HOSPITALARIO

Tumores H. Cl. Docencia Investigación Control de Infecciones Bioseguridad Etc.

¿QUÉ ES UN PROGRAMA?

Es un conjunto de actividades realizadas mediante técnicas y procedimientos bien definidos, cumplidos en ciertos plazos y áreas con recursos calificados, cuantificados y valorizados para alcanzar propósitos previstamente indicados APERTURA PROGRAMATICA ♦ PROGRAMAS

♦ SUBPROGRAMAS

♦ COMPONENTES

♦ ACTIVIDADES

♦ TAREAS

DIRECCION

SUBDIRECCION

DEPARTAMENTO

SERVICIO

SALAS

SECTORES

COMITE

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MODELO DE APERTURA PROGRAMATICA ♦ Por áreas: Salas de internación Servicios Centrales: - Laboratorio - Rx

- Alimentación - Lavadero - Esterilización - Diálisis

Emergencia Consultorios externos Centros Periféricos ♦ Por personas:

- Pacientes - Personal - Visitantes

♦ Por factores de Riesgo:

- Pacientes: prácticas - Personal: tareas - Ambiente

• Por niveles de prevención:

- Primordial - Primaria - Secundaria - Terciaria

Ejemplos: 1.- PROGRAMA: Seguridad Hospitalaria

SUBPROGRAMAS: a) Seguridad ambiental b) Prevención y control de infecciones c) Bioseguridad d) Salud del personal

COMPONENTES del Subprograma de Seguridad ambiental: Control de factores edilicios Prevención contra incendios Riesgos químico Control de polución ambiental

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OBJETIVOS: Investigación Normatización Vigilancia Docencia Asesoramiento

2.- PROGRAMA: PREVENCIÓN Y CONTROL DE INFECCIONES HOSPITALARIAS

SUBPROGRAMAS: Prevención Primaria Control de IH por áreas de riesgo Investigación y vigilancia de factores de riesgo Uso racional de antimicrobianos

COMPONENTES del Subprograma de prevención primaria: Educación en la comunidad Educación a pacientes y familiares Educación del personal Elaboración de normas de higiene ambiental y personal Organización del servicio de salud del personal Programa continuo de exámenes de salud y vacunación del personal Análisis e investigación de factores de riesgos ambientales

OBJETIVOS: Investigación Normatización Vigilancia Docencia Asesoramiento

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PASOS CRITICOS PARA LA PLANIFICACIÓN DE UN PROGRAMA

CONSIDERACIONES PRELIMINARES:

• La planificación apropiada comienza con la gente! • Continúa durante la vida del proyecto! • Es fundamental la participación de los implicados en el proyecto para un logro

más eficiente! FUNDAMENTO: PLANIFICACIÓN PARTICIPATIVA:

Se considera clave la realización de una planificación organizada con la participación de todos los actores y ejecutores de cada uno de los objetivos a programar. El interrogante es: ¿Cómo podemos asegurarnos que la planificación participativa no degenerará en un campo de batalla desordenado, donde cada persona está planeando necesidades sentidas diferentes e igualmente están difiriendo en sus prioridades? CONCEPTOS BÁSICOS: Los 6 pasos básicos en la planificación de un proyecto son:

1. La identificación de necesidades y la selección de una prioridad. 2. El establecimiento de objetivos. 3. La elaboración de un plan de trabajo. 4. El análisis de los recursos necesarios 5. La ejecución del programa. 6. La evaluación del programa.

1.- IDENTIFICACIÓN DE NECESIDADES Y SELECCIÓN DE UNA PRIORIDAD. NECESIDADES: Se deben identificar:

• Las necesidades sentidas y expresadas. • Las necesidades sentidas y no expresadas. • Las necesidades no sentidas sobre las que es fundamental crear conciencia.

Metodología:

• Organizar reuniones en las cuales se pueda discutir las necesidades sentidas y las reconocidas por la institución.

• Trabajar en grupo dado que esto permite: 1. Conocerse mejor unos a otros.

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2. Hablar sobre las situaciones particulares de cada área y sobre los problemas de todos.

3. Discutir lo que pueden hacer juntos. 4. Ponerse de acuerdo sobre lo que quieren lograr.

Condición:

• Trabajar con grupos pequeños como para que todos se conozcan. • Identificar a las personas, o sugerir que se reúnan solo las personas

relacionadas con el tema a tratar para que integre cada grupo. • Con esto se puede lograr proyectos apropiados, flexibles y sensibles

a las necesidades del grupo. Estrategia:

• Organizar los grupos por afinidad de temas. • Si existen grupos formados con anterioridad se debe partir de ellos y aprovechar

sus experiencias para la identificación y selección de necesidades. • Efectuar visitas y charlas previas en algunas áreas a fin de preguntar respecto de

los problemas y necesidades, y observar la existencia de necesidades no sentidas.

• . Se pueden elaborar tarjetas con las mismas. • Es importante estimular al grupo sobre la base de un torbellino de ideas y luego

a partir de lo expresado analizar las necesidades y prioridades. • A posteriori del torbellino de ideas se puede trabajar con las tarjetas elaboradas

previamente y observar: 1. Cuáles de las necesidades mencionadas están registradas en las tarjetas. 2. Cuáles se mencionaron y no aparecen en las tarjetas. 3. Cuáles están registradas y no se mencionaron. (necesidades sentidas y no

expresadas). PRIORIDADES: Al finalizar el ejercicio anterior se tendrá una lista más o menos larga de problemas y es entonces cuando se debe decidir por donde comenzar, para ello es importante tener en cuenta:

• Qué tan común es el problema o sea, ¿a cuántos pacientes afecta? • Cuán grave es el problema ¿Cuál es la letalidad? ¿A quienes afecta más? • Que tan preocupados están los pacientes y el personal ante el problema? • En qué medida este problema influye en otros problemas? • Qué tan fácil o difícil es resolverlo?

(Como ayuda se puede considerar la validación de las acciones en prevención y control de infecciones) Una forma de seleccionar prioridades es ordenar la lista de necesidades considerando: Magnitud, Gravedad, Trascendencia, Costos y Posibilidades técnicas de resolverlas.

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Una forma fácil es pidiendo a cada integrante del grupo de califique con una + la necesidad que considera prioritaria y luego sumar las cruces de cada participante en la lista de necesidades. Luego se deben seleccionar los más marcados y ver cuales son las posibilidades técnicas y los costos para su solución.

Es importante que se pueda llegar a seleccionar como prioritario el problema con más posibilidades de éxito. 2.- ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS:

• Es muy importante definir los objetivos desde el principio a fin de dejar claro lo que se quiere conseguir con el proyecto.

• Los objetivos deben quedar por escrito tanto los generales como los específicos de cada ítem a considerar.

• Los objetivos se pueden y deben usarse como instrumentos de evaluación. Estrategia:

Se recomienda que los participantes de los grupos expresen sus ideas respecto de lo que se desea alcanzar con el proyecto comenzando por definir el objetivo principal o general y luego los objetivos secundarios o específicos.

Se debe tener en cuenta que los objetivos sean: • Concretos, que digan exactamente lo que se quiere lograr. • Realistas, es decir que se puedan lograr considerando las circunstancias en que

se encuentran. • Flexibles, que se puedan revisar y ajustar cuando haya cambios en el desarrollo

del proyecto. • Claros, usando un lenguaje preciso, breve y fácil de comprender. • Factibles, que se ajuste a los límites de los tiempos, es decir, que se puedan

lograr en el tiempo disponible para llevarlo a cabo. Para lograr objetivos Realista y Factibles es importante asegurarse de que:

1. Los datos en que se basan son reales. 2. No existen barreras culturales que no se han tenido en cuenta. 3. Se han considerado todos los factores que puedan influir en su

cumplimento. 4. Se emplearon los recursos adecuados para llegar a esta conclusión.

Ejemplos de objetivos principales o generales:

• Docencia. • Investigación. • Normalización. • Vigilancia • Asesoramiento.

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3.- ELABORACIÓN DE UN PLAN DE TRABAJO:

• Toda actividad, aún la más sencilla requiere de un plan de trabajo para llevarla a cabo.

• En el plan de trabajo se deben presentar en forma clara y ordenada las acciones que se necesitan realizar, especificando quién lo va hacer, cómo, cuándo, dónde y con qué recursos.

• Se debe realizar una lista de actividades teniendo en cuenta: 1. Las limitaciones con las cuales se tiene que trabajar. 2. El tiempo que requiere cada actividad y el que realmente disponemos

para realizarla. 3. Los recursos tales como equipos, locales, materiales, personas, dinero o

la información que cada una de las actividades requiere para su realización.

• Después de realizar la lista de actividades se debe considerar el equilibrio de las

desarrolladas por los diferentes grupos en su totalidad. • Luego se determinará el orden en que se realizarán y el tiempo que requerirá

cada actividad. Se recomienda elaborar un Cronograma en días, semanas o meses. Este es un instrumento útil para dar una visión general de lo que se va a realizar y debe ajustarse a la realidad.

• Posteriormente se debe decidir quienes serán los responsables del desarrollo de las diferentes actividades. Para ello se pueden organizar en grupos de tareas donde cada uno está encargado de una parte diferente del proyecto, elaborando un mini-plan de trabajo con él fin de que todos participen y clarifiquen su comprensión de lo que se va a hacer.

4.- ANÁLISIS DE LOS RECURSOS:

• Un recurso es todo aquello que se emplea en la realización de un proyecto, desde los materiales hasta las personas que lo diseñan, ejecutan o se benefician de él.

• Los recursos pueden ser materiales, humanos, informativos, tecnológicos, financieros, etc.

• En lo posible se deben utilizar los recursos existentes, aunque a veces es necesario recurrir a recursos externos para aportar nuevas tecnologías (en estos casos se debe tener en cuenta que la tecnología sea apropiada para el lugar en el que se usará.)

• Se puede buscar ayuda especializada en diversas fuentes a saber: 1. Agencias de gobierno 2. ONG 3. Universidades. 4. Industria privada. 5. Escuelas técnicas. 6. Grupos cívicos.

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7. etc.

• Los recursos financieros son todos los dineros y aportes materiales requeridos para el proyecto. Para identificarlos se debe elaborar un Presupuesto, describiendo todos los recursos necesarios y detallando cuales se disponen, cuales se necesitan y cuanto cuestan.

• Una vez establecido cuanto dinero se requiere, se explorarán las fuentes o formas para obtenerlo.

5.- EJECUCIÓN DEL PROYECTO:

• No basta tener un buen plan y los recursos necesarios para asegurar el éxito del proyecto, dado que también inciden muchos factores de la ejecución (por Ej. Si los miembros del grupo no cumplen con sus compromisos, si no se obtienen los recursos a tiempo, el proyecto no marchará según se había planeado)

• El plan debe de tratar de introducir mecanismos para reducir al máximo estos problemas. Por Ej. Se debe tener en cuenta cual es la hora más apropiada para que la gente esté disponible.

• Otro factor que puede influir en el proyecto es la dinámica de grupo. Se deben identificar los conflictos desde el principio y buscar la manera de resolverlos, para lo cual se sugiere:

1. Dialogar sobre el ambiente del grupo. 2. Propiciar la expresión de los participantes sobre lo que están sintiendo. 3. Motivar al grupo para que enfrente el problema. 4. Promover el acuerdo a partir de la identificación de las ideas comunes, sin

forzarlo en las áreas en las que no existen. 5. Recordar los objetivos del proyecto y propiciar el acuerdo en las cosas

fundamentales. 6. Motivar a los participantes para que propongan alternativas que les permitan

desarrollar experiencias diferentes, teniendo en cuenta que se debe lograr el objetivo común.

Principios o pasos a seguir para facilitar el éxito del proyecto: Ser Flexible: abierto al cambio cuando no se pueden realizar las acciones como se habían programado, por falta de tiempo, recursos o por alguna limitación. Ser Realista: aceptar que en la práctica las cosas no siempre marchan como se habían planeado. Ser Organizados: para que todos los miembros del grupo sepan exactamente qué deben hacer, cuándo, cómo, dónde y con qué. Fomentar: La participación de la gente y motivarla para que cumpla sus compromisos. La Auto-evaluación continua para que los problemas se corrijan a tiempo, en lugar de dejarlos avanzar hasta que sea demasiado tarde.

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6.- EVALUACIÓN DEL PROYECTO:

• Finalmente, un paso muy importante en la programación de un proyecto es el desarrollo de mecanismos para evaluar su funcionamiento.

• La evaluación es un proceso que se debe llevar a cabo durante todo el tiempo, para controlar y medir el progreso de cada una de las actividades del proyecto.

• Preguntas claves de la evaluación: 1. ¿Qué está pasando con el proyecto? 2. ¿Por qué esta pasando eso? 3. ¿Qué podemos hacer para solucionarlo?

PREMISA: “La planificación no es una tarea difícil, es un proceso que, ante todo, requiere de la organización y de la comunicación libre entre los miembros del grupo.”

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LECTURA RECOMENDADA - PROGRAMACION 1) Adiós Sr. Presidente - Planificación, Antiplanificación y Gobierno - Carlos Matius - Edit.

/Ensayos - 1987. 2) Planificación Estratégica de Recursos Humanos en Salud - Rovere Mario - OPS/OMS - Serie

Desarrollo de Recursos Humanos Nº 96 - 1993 3) La Planificación Sanitaria: Conceptos-Métodos-Estrategias- Pinoexel R., Daveluy C. - Edit.

Maseon - 1990 4) Más Salud por el mismo dinero - La Reforma del Sistema de Salud en Argentina - Dr. Gines

González García, Lic. Federico Tovar - Ed. ISALUD - 1997 1) Epidemiología y Administración de Servicios de Salud - B.E. Alanderes - OPS/OMS - 1991

ibliografía

• Barrenechez, J., Uribe ET - Salud para todos en el año 2000 - Implicaciones para la planificación y administración de los sistemas de salud - Dpto. de publicaciones, Universidad de Antioquía - OPS/OMS. • Carbajal, F. - Apuntes de clases de Planificación - Cursos de Administración de Servicios de Salud - Mar del Plata. • Espinoza, Osvaldo - Cursos de Metodología de la Programación (Apuntes) - Chile, 1978. • Mathus, C. - Adiós, señor Presidente - Pomaire Ensayos, 1987. • Modelo Nacional de Programación de Actividades para Establecimientos de Atención Médica - Secretaría de Salud Pública, Ministerio de Bienestar Social, Buenos Aires - 1968. • Nirenberg, o. y Perrone, N. - Ideas para incorporar a la Planificación en Salud - Dirección de Planificación, Ministerio de Salud y Acción Social - República Argentina. Programación de la Salud - Problemas conceptuales y metodológicos - OPS/OMS - Publicación Científica Nº 111, Abril 1965. • Rizzi, Feld, Veronelle - Introducción a la Medicina Sanitaria - López Libreros Editores - Buenos Aires, 1973. • Seminario sobre planificación de la Salud - Secretaría de Salud Pública - Instituto Nacional de la Administración Pública - OPS - Buenos Aires, 1980. • Boletín Epidemiológico OPS Vol. 14 Nº 4 - Dic 1993 • HDS/SILOS - 2 - La Administración estratégica OPS/SILOS • Como Elaborar un Proyecto (Guía para diseñar proyectos sociales y culturales) Ezequiel Andes Egs, María José Aguilar - Ed. ICSA 1991. • HDS/SILOS - 19 Desarrollo y Fortalecimiento de los Sistemas Locales de Salud - OPS/OMS Nov. 1991. • Antero Coelho Neto - Planificación Estratégica Computarizada- (Un enfoque prospectivo) OPS/OMS - Mayo 1993. • Lossa G.R. Módulo de Programación, Cursos de Epidemiología INE: • Lossa G. R. Programa de Prevención y Control de Infecciones Hospitalarias. FECLIBA IX Distrito, Boletín informativo Nº 29 Agosto 1990. • Puente Markides, Planificación Estratégica en Salud, OPS/OMS 2000. • Wenzel Control de Infecciones en el Hospital (SSID BOSTON MA USA 2000)

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Anexo I

La planificación estratégica

Es un proceso continuo de evaluar sistemáticamente la naturaleza del negocio, es un instrumento para posicionarse de manera de aprovechar el futuro mediante la capitalización de oportunidades, lidiar con desafíos y ofrecer liderazgo para gerenciar el cambio. Función de la Planificación Estratégica (P.E.) • Comprender los requisitos relevantes de los clientes, así como aquellos operacionales. • Optimizar el uso de recursos en el corto, mediano y largo plazo. • Asegurar que los cambios para mejorar la calidad sean comprendidos en todos ámbitos de la organización. • Asegurar que el trabajo esté estructurado para lograr metas y objetivos.

Características • Integra la dimensión política y económica: distingue áreas de conflicto y consenso • Reconoce y trata la complejidad, la fragmentación, la incertidumbre, el conflicto y la dependencia. • Considera el poder como tema/problema. • Utiliza e integra elementos normativos y estratégicos. • Recoge demandas de los segmentos sociales y/o de toda la organización. • Descentralizado: libera capacidades. • Lleva la participación a la gerencia y la operación. • Liga situaciones presentes con horizontes de mediano y largo plazo. Propósitos de la P.E. • “Leer” el futuro para posicionarse ventajosa, proactiva y dinámicamente. • Inquisitiva y a veces subjetiva, no intenta definir la realidad de una forma ordenada. Busca definir orientaciones y objetivos exitosos y posibilita el desarrollo de un plan de acción. • Centrada en temas críticos y oportunidades • Ofrece a los líderes una oportunidad para mirar más allá de las preocupaciones del día a día. Valor agregado de la P.E. • Enfasis en lo que es importante • Conciencia del ambiente cambiante y el impacto de fuerzas externas en la institución. • Identifica y analiza oportunidades y amenazas. • Identifica futuros alternativos y estrategias • Areas de pobre desempeño son identificadas y eliminadas • Mejora la comunicación interna y externa • Ofrece un mapa de adonde ir y cómo llegar • Mejora la confianza en la habilidad de la institución para adaptarse.

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Ejemplo de contenido de un Plan Estratégico • Enunciado de la visión • Enunciado de la misión • Temas estratégicos/críticos • Metas estratégicas (puede incluir supuestos, asociaciones estratégicas, premios e incentivos • Escenarios • Planes de acción • Medidas de éxito Apéndices:

- Situación del ambiente - Inventario de fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas - Evaluación de recursos, presupuesto, mecanismos

El enfoque utiliza un proceso relativamente simple de seis pasos • Paso l: Decisión(es) Organizacional(es) • Paso 2: Factores Claves de Decisión • Paso 3: Fuerzas del Medio Ambiente • Paso 4: Lógica de los escenarios • Paso 5: Escenarios • Paso 6: Implicaciones estratégicas. - Interpretación de los escenarios, ligándolos hacia las decisiones que se definieron en el paso 1. - El enfoque más directo se dirige a responder a:

1. ¿Cuáles son las mayores oportunidades y amenazas que cada escenario presenta para la organización?

2. ¿Qué tan bien preparados estamos (o podemos estar para aprovechar esas oportunidades y minimizar las amenazas?

Posibles Fallas de la P.E. • Pasar de la formulación de la misión al desarrollo de la estrategia sin definir indicadores críticos de éxito. • Los gerentes no comunican el plan a los empleados. • No se utiliza el plan como estándar para medir desempeño. • No se involucra al personal en el proceso, no se crea un clima de colaboración sin riesgos. • Mucho tiempo examinando el presente o temas internos • Hacer el proceso tan formal que pierde flexibilidad y creatividad.

Centra la atención en: -Fuerzas de alto impacto y baja incertidumbre -Alto impacto y alta incertidumbre

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Planificación Estratégica, Políticas y Futuros • 1920 - HBS - modelo de estrategia como patrón de objetivos y políticas que definen la compañía y su negocio. • 1944 - Primer pronóstico, capacidad tecnológica de las fuerzas militares en USA. • 1946 - Douglas Aircraft Co. establece el Project Rand, más tarde RAND Corp., centra su trabajo en cambios de lo militar a análisis de políticas en el nivel nacional. • 1950 – P.E. se centra en el manejo del riesgo, crecimiento de la industria y compartir el mercado. • 1950 - Se establece el NSF con fondos disponibles para estudios orientados al futuro basados en prioridades asignadas a la seguridad nacional. • C.Lindblom utiliza el término primero como un tipo de análisis basado en comparaciones incrementables, no cuantitativas que reconoce la interacción entre los valores y la política. • Herman Khan introduce los escenarios en la planificación, ligados a los estudios militares y estratégicos de la Rand. • Khan y Weiner describen los posibles desafíos a la seguridad nacional de los EEUU (Toward the Year 2000) • 1960’s - PPBS introducido por McNamara en el DOD y se disemina a otras áreas del gobierno. • 1960 - La planificación estratégica es un instrumento ampliamente utilizado. • 1973 - Shell usa escenarios antes de la crisis del petróleo (P. Wack) • Proyecto Independencia (FAA, 1974) y Proyecto de Políticas de Energía, Ford Foundation (1974) • 1980 - se reconoce que una perspectiva a largo plazo mejora la planificación y la

formulación de políticas. La utilización de escenarios se amplía al sector público, así como la planificación estratégica.

• 1980 - Visibilidad de estudios del futuro: The Third Wave-A.Toffler- Megatrends-J. Nasbitt. • Revistas futuristas (The Futurist, Omni, Futurelife, Alternative Futures). • Las ciencias de las políticas (policy sciences) y los estudios del futuros comparten enfoques y técnicas con desarrollos académicos y el sector privado. • “Think tanks”: The Hudson Institute, The Institute for the Future, The Futures Group, The Institute for Alternative Futures, The Millennium Institute. • 1990 - GPRA en USA: planificación estratégica e instrumentos anticipatorios, visión y la misión. • Instituciones y organizaciones, privadas y públicas trabajan en futuros para ciencia y tecnología. Por lo tanto, los “futuros” pueden apoyar la planificación estratégica ya que ayudan para: • Lidiar con “blancos que se mueven” • Identificar amenazas y oportunidades • Cuestionar permanentemente los supuestos • Mejorar los procesos de resolución de temas esenciales para la organización

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• Comprender los requisitos de los clientes • Contribuir a optimizar recursos en el largo plazo • Adecuar prácticas y productos de calidad • Elaborar diseños de trabajo para lograr metas y objetivos • Como fuente de implicaciones estratégicas ligadas a señales de advertencia temprana Y el desarrollo de políticas al: • Mejorar la estructuración de problemas de políticas; lidiar con el riesgo, la complejidad y la incertidumbre. • Mejorar la identificación de actores, posiciones e intereses. • Identificar impactos potenciales de cambios en el ambiente que podrán afectar la comunicación del argumento de política y su implementación. • Diseñar opciones exitosas dentro de futuros alternativos. • Aplicar diversas disciplinas, perspectivas y enfoques. • Definir instrumentos de investigación según el problema. Planificación basada en escenarios • Forma original de aprendizaje organizacional • Enfoque tradicional de gerencia es inapropiado • Requiere modificar modelos mentales • Instrumentos efectivos de liderazgo indirecto • Más importante para la construcción de estrategias es el proceso reflexivo. • Requiere enlace más sólido con campo de desarrollo institucional y gerencia para

afirmar posición permanente en los procesos de toma de decisión. • Pensar en escenarios (para gerenciar estratégicamente) • ¿Tiene usted (y su organización): - Un enfoque disciplinado para “vivir el futuro antes que llegue”, probar estrategias, generar opciones y anticipar el cambio reconocido? - Una manera rigurosa de mejorar la calidad de su conversación organizacional acerca del ambiente externo, de desafiar sus modelos mentales del presente y del futuro? • ¿Puede usted alinear su organización para que se adapte rápida y efectivamente, mientras todo cambia a su alrededor? • ¿Ha usted invertido en tecnologías para crear una infraestructura de aprendizaje en su

organización? Problemas de implementación de planificación por escenarios • Organizacionales y psicológicos • Sesgo hacia el análisis cuantitativo • Los escenarios

- Son productos cualitativos, aunque hacen uso de análisis cuantitativos

- Presentan una gama de posibilidades y no un sólo número proyectado por pronósticos lineales

• Dígame cuál es el futuro para luego tomar mi decisión

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“Muchas organizaciones pusieron su confianza en el líder que enfrentó el futuro con más seguridad, y quien procedió a caer desde un abismo no identificado.” Ian Wilson Esfuerzos necesarios • Ajustar los escenarios a las necesidades específicas de la organización. • Elegir oportunidades estratégicamente para aplicar la planificación por escenarios. • Compartir información y explicar sistemáticamente a los líderes, gerentes y planificadores el enlace de escenarios y estrategia. • Desarrollar un programa de comunicación. • Enfatizar la educación de los gerentes. • Afinar y actualizar los escenarios. Desafíos para planificadores y gerentes • ¿Cómo integrar visiones, escenarios y enfoques de planificación estratégica en el diseño de sistemas de salud y planificación? • ¿Como situar salud y sus determinantes en el marco amplio de la planificación y la gerencia del desarrollo nacional? • ¿Como involucrar actores en el diseño y planificación de sistemas nacionales de salud del futuro?

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Anexo II

Cambios de enfoque en Planificación:

Vieja Planificación Nueva Planificación Controlar enfermedades Gerenciar salud

Mantener control Ofrecer dirección Enfoque reactivo Enfoque proactivo Arriba hacia abajo De abajo a arriba

Poco integral Ampliamente integral Burocrática Democrática

Desde el gobierno central Desde el nivel local Politizada Sistematizada

Resultados definidos con limitaciones Resultados ampliamente definidos Enfoque fragmentado Enfoque coordinado

Solo participación del sector publico Cooperación público-privado Enfoque formal Enfoque practico

Aislamiento de salud Integración de salud Resultados de establecimientos y

servicios Resultados de estado de salud

Desafíos acumulados y actuales de las instituciones • Complejidad, variedad, rapidez de los cambios científicos y tecnológicos, y de actores. • Débil gobernabilidad frente a los cambios • Presiones internas o de grupos de interés para actuar ahora sin reparar en eventuales consecuencia. • Dificultad para retener personal creativo. • Dificultad en compartir decisiones con individuos u organizaciones externas a la institución. • Fondos limitados. La sociedad emergente Uniforme Heterogénea Unidireccional Multidireccional Jerárquica Interactiva Cuantitativa Cualitativa Clasificadora Relacional Competitiva Cooperativa Atomística Contextual Basada en objetos Basada en procesos Auto perpetuadora Auto trascendente

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