prevención y transformación de conflictos camilo acero
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PREVENCIÓN Y TRANSFORMACIÓN DE CONFLICTOS.
Autor: Camilo Acero Azuero.
Tesis de Grado
Directora: Margarita Canal y Betsy Perafán.
Universidad de los Andes.
Facultad de Derecho.
Bogotá, 2006.
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1. INTRODUCCIÓN.
Cuando se habla de conflicto y de tratarlo, algunas de las nociones que vienen a la cabeza
de las personas son la resolución de conflictos, los mecanismos alternativos de resolución
de conflictos, o los sistemas de manejo de conflictos. La mayoría de las publicaciones que
abordan el tema del conflicto y qué hacer con él, se enfocan principalmente en los temas
mencionados, resolución, manejo o mecanismos alternativos de resolución de conflictos;
hace un par de décadas ha crecido la preocupación no sólo por resolverlos sino por
manejarlos y transformarlos.
Algo que tienen en común estas teorías es que necesitan de un conflicto para ponerse en
marcha, si no existe un conflicto no se pueden poner en práctica los mecanismos
alternativos de resolución de conflictos, si no existe un conflicto no hay nada que manejar o
transformar. Resulta extraño tener que esperar a que suceda el conflicto para empezar a
actuar. Es aquí donde entra a jugar un papel importante la prevención, y el hecho de realizar
acciones anteriores a la existencia del conflicto encaminadas a prevenirlo. Adicional a esto,
resultaría útil no sólo prevenir el conflicto, sino generar a partir de esta prevención una
transformación en las partes involucradas, que lleve a un mejor entendimiento de la
situación y de los intereses que se encuentran insatisfechos. John Burton en su libro
Conflict Resolution and Provention, plantea que la palabra prevención tiene una
connotación negativa ya que esta palabra se refiere a contener el conflicto, a impedir que se
desarrolle. Pero no es suficiente impedir que se desarrolle el conflicto, es necesario ir más
allá y dar pasos encaminados a atender las fuentes reales de los conflictos, identificando las
condiciones que los crean, pudiendo transformarlas y así generar un mayor entendimiento
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de lo que está sucediendo para las partes. “El término prevención tiene la connotación de
contener. El término “provención” ha sido introducido para significar el avance, o el dar
pasos hacia la remoción de las causas del conflicto.”1 La invención de este término
responde a la inexistencia de un término adecuado para significar tanto la prevención como
la transformación; En adelante se utilizará el término “provención” con el fin de adoptar el
significado mencionado.
El ejercicio profesional del abogado se ve marcado por interacciones constantes con un sin
número de actores; clientes, jueces, fiscales, secretarios de los juzgados, contrapartes, y
colegas, por mencionar algunos. Estas interacciones, representan escenarios en los cuales se
puede llegar a generar un conflicto. Además de estos escenarios es prudente tener en cuenta
que en muchas ocasiones los servicios de los abogados son requeridos para actuar dentro de
un conflicto ya existente.
Un abogado debería destacarse, entre otras cualidades, por sus habilidades en negociación,
prevención y manejo de conflictos. Mi experiencia en la Facultad de Derecho de la
Universidad de los Andes, es que estos temas son abordados desde el punto de vista legal.
Con esto me refiero a que la formación en estos temas se enfoca principalmente en los
mecanismos alternativos de resolución de conflictos y las normas que los regulan. No
quiero decir que no se toquen los temas de negociación, de mediación, o resolución de
conflictos, simplemente que se le da prioridad al estudio de los mecanismos desde el punto
de vista legal. Cuando tuve la oportunidad de estar en el consultorio jurídico, observé que
los estudiantes se encontraban preparados para enfrentarse a una conciliación desde el 1 Burton John W, Conflict: Resolution and Provention, St Martin´s Press, New York 1990, p. 3
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punto de vista legal. Conocían cuales eran las normas que regulaban la conciliación, que
debía contener un acuerdo conciliatorio etc. Pero en muchos casos no se encontraban
preparados para facilitar la conciliación como proceso entre personas. Si hay una
conciliación es porque existe un conflicto, y más allá del concepto legal de este mecanismo,
es necesario contar con herramientas para facilitar la interacción de las partes involucradas
en el proceso conciliatorio. A lo que me refiero con este ejemplo, es el enfoque legal de los
conflictos que tienen la mayoría de los abogados, en donde se desconocen herramientas
diferentes a la legales que podrían ayudar a “provenir” o manejar conflictos.
El conflicto o la posibilidad de que haya un conflicto, es constante entre los estudiantes y
los fiscales, los jueces, los secretarios, los clientes etc. Lo mismo sucede con un abogado
profesional. Un abogado con formación en negociación y manejo de conflictos seguramente
podría manejarlos, y más importante aun “provenirlos”, evitando el alto costo de un
conflicto.
Mi experiencia en el consultorio jurídico me permitió observar lo mencionado
anteriormente y cuestionarme si existen herramientas que puedan ayudar a que el abogado
y en especial el estudiante, puedan “provenir” conflictos.
El objetivo de este escrito es proponer algunas herramientas que pueden ayudar a prevenir
y transformar posibles conflictos, es decir a “provenir”, y así brindar al abogado una
ventaja en el mundo profesional, reduciendo los costos asociados con el conflicto, y
ayudándole a facilitar procesos judiciales y extrajudiciales. Esta propuesta combina teorías
de negociación, mediación, y resolución y manejo de conflictos. Adicionalmente cuenta
con componentes extraídos de la educación experiencial y adaptados a la teoría propuesta.
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Con el fin de ilustrar las herramientas propuestas se tomarán casos o ejemplos que he
observado en el consultorio jurídico o en el ejercicio de la profesión.
Para muchos lectores, los temas tratados en este escrito resultarán obvios o familiares, sin
embargo lo que se propone es un uso particular de estas herramientas, un uso encaminado a
la prevención y transformación de conflictos; en otras palabras hacia la “provención”.
Aunque los temas tratados parecerán elementales y sencillos para muchos, encontrarán que
la aplicación y el uso de estas herramientas no es una tarea fácil. A medida que se
interioricen estas herramientas, el comportamiento de la persona va cambiando y va
adoptando actitudes que le permiten estar proviniendo conflictos constantemente.
Al hablar de herramientas se busca hacer una analogía con la caja de herramientas que se
encuentra en la mayoría de los hogares. Con el paso del tiempo se adquieren nuevas
herramientas. Dentro de esta caja existen una variedad de ellas, para la mayoría se conoce
el uso y el funcionamiento. Lo interesante es que se es conciente de su existencia y se
conoce su función, y en el momento en el que se identifica la necesidad se busca la
herramienta adecuada para ésta y se utiliza. Sin embargo, se requiere práctica no sólo para
manejar correctamente la herramienta sino también para identificar los momentos en lo que
es prudente utilizarla. A medida que pasa el tiempo y se domina la herramienta se
descubren nuevos usos para ésta y se llega a dominarla.
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2. CONFLICTO
Es necesario comenzar por definir la palabra conflicto y su connotación dentro de la
sociedad en la que vivimos. Como lo señala Juan Pablo Lederach en su libro Enredos
Pleitos y Problemas, el conflicto tiene a nivel popular una connotación negativa y
comúnmente es utilizado para referirse a una situación bélica, a un conflicto armado. Es el
caso de Colombia en donde a diario se encuentra en el periódico al menos un artículo que
se refiere al conflicto armado. Esto hace que para la gente la palabra conflicto sea una
palabra que trae un bagaje y un significado de complejidad y gravedad; estar involucrado
en un conflicto es algo grave delicado e incomodo. Sin embargo la mayoría de las personas
son concientes que de alguna u otra manera el conflicto está presente dentro de las vidas de
cada uno, así no se le de este nombre. Muchas veces se busca darle otro nombre con el fin
de evitar la grave connotación que puede tener. Por ejemplo en una familia cuando existe
un conflicto entre algunos de los miembros se dice que tienen una discusión o que están
discutiendo. Lo mismo me ha sucedido, y seguramente a muchos colegas puede haberles
ocurrido; cuando he tenido una discusión fuerte con el secretario de un juzgado o de una
fiscalía y el juez o fiscal sale a ver que está pasando, cuando pregunta, nunca se le responde
que estamos en un conflicto, simplemente se contesta que se está teniendo una discusión o
se le comentan los hechos pero no se le da el estatus de conflicto ya que esto es percibido
como grave y puede traer problemas como veremos más adelante.
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Conflicto es el enfrentamiento a causa de intereses insatisfechos entre dos o más partes que
tienen interdependencia entre si. Estos intereses son los que realmente impulsan el conflicto
y lo motivan. “El problema básico [...] no está en el conflicto de posiciones, sino en el
conflicto entre las necesidades, deseos, preocupaciones y miedos de cada una de las partes.
Dichas necesidades deseos y preocupaciones son intereses. Los intereses es lo que
realmente motiva a las personas, son los impulsadores silenciosos detrás de la
manifestación directa de las posiciones. La posición es algo que se ha decidido con
anterioridad. Los intereses es aquello que llevó a que se tomara dicha posición.”2.
Una situación que puede ayudar a ejemplificar la diferencia entre los intereses y las
posiciones. Una familia transportadora en donde el padre tiene una camioneta para
transportar carga; y de lunes a viernes el hijo no puede hacer uso del vehículo ya que el
padre lo utiliza para el negocio, pero durante el fin de semana el hijo puede hacer uso del
vehículo. Un día llega el hijo donde el padre y le dice que necesita utilizar el vehículo desde
el viernes, a lo cual el padre responde que no lo puede utilizar de lunes a viernes. La
posición del padre es que no lo puede utilizar entra lunes y viernes; y la posición del hijo es
que lo necesita desde el viernes. Cuando exploramos más allá de las posiciones para
identificar los intereses detrás de éstas, encontramos lo siguiente. El hijo tiene un amigo
que necesita transportar unos instrumentos hasta Puerto López, Meta en donde darán varios
conciertos durante las fiestas que duran desde el viernes hasta el domingo; y ha ofrecido
pagarle al hijo del transportador un millón de pesos por transportar los instrumentos hasta
Puerto López y de regreso a Bogotá. Adicionalmente le pagará la gasolina que se utilice,
los peajes y los gastos durante los tres días que duran las fiestas. El único inconveniente es 2 Fisher Roger, William Ury, Getting to Yes, Penguin Books second edition 1991, p 40, 41, 42.
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que es necesario que los instrumentos estén en Puerto López el viernes por la tarde y el hijo
no puede utilizar la camioneta de lunes a viernes. El padre necesita transportar ese mismo
viernes, seis cajas de libros para la feria del libro en Villavicencio, Meta.
Aparentemente existe un conflicto entre la posición del padre y la del hijo, pero una vez
identificamos los intereses que se encuentran detrás de las posiciones, nos damos cuenta
que existe una solución simple. Villavicencio queda en la vía a Puerto López, por lo que el
hijo podría partir el viernes dejando las cajas de libros en Villavicencio y continuando hacia
Puerto López para estar allí en la tarde. De esta manera los intereses del padre y del hijo se
pueden cumplir.
En el ejercicio profesional o en el consultorio jurídico, el abogado seguramente alguna vez
tuvo que actuar como defensor en un proceso por inasistencia alimentaria. En estos
procesos la madre (en muy pocos casos el padre) de un menor de edad denuncia al padre
del menor porque aquel no está aportando para el sostenimiento del menor; en otras
palabras la madre del menor denuncia al padre porque éste se sustrajo sin justa causa de la
prestación de los alimentos legalmente debidos a su descendiente. Cuando tuve casos como
éste en el momento de hablar con la denunciante le preguntaba cúal era su intención con el
proceso penal. En la mayoría de las ocasiones la respuesta era simple: que el sindicado
aporte para el sostenimiento del menor. Seguido a eso le decía que de acuerdo con lo que
me estaba diciendo yo entendía que lo que realmente le interesaba a ella era el bienestar del
menor. La denunciante contestaba que sí, que lo que realmente le interesaba a ella era el
bienestar del menor. Luego le explicaba lo demorado que puede ser un proceso penal y las
consecuencias del mismo. Si lo que realmente quiere es que el sindicado aporte de nada le
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va a servir esperar tres años a que se termine el proceso, sin realmente saber cual va a ser el
resultado y exponiéndose a una sentencia de prisión; por consiguiente realmente el proceso
no es la mejor vía para lograr sus intereses.
Como se mencionaba anteriormente los intereses es lo que realmente importa en el
momento de analizar un conflicto o una situación que pueda generarlo, ya que estos son los
que realmente están motivando la posición y en la mayoría de los casos una buena
comprensión de estos lleva a una “provención” exitosa del conflicto.
El conflicto existe cuando dos o más partes involucradas identifican que su comportamiento
es el típico comportamiento de conflicto.3 Es importante resaltar la necesidad de dos o más
partes para que se presente un conflicto. Como el dicho popular norteamericano “It takes
two to tango”, y el colombiano que dice que “para pelear se necesitan dos”, reflejan una
condición y una característica esencial del conflicto y es que se necesitan al menos dos para
que exista. Es decir que si un sola persona tiene algún interés insatisfecho y nunca lo
expresa o lo comunica a la otra u otras partes involucradas nunca existe un conflicto;
cuando se dice que no existe se hace referencia a que para el resto del mundo no existe,
porque existen conflictos internos o intrapsíquicos de los cuales se ocupan los
psicoanalistas, entre otros. El momento en el que se comunica o se evidencia la existencia
de un posible conflicto se denomina como la manifestación explícita del conflicto, la cual
más adelante se examinará con detenimiento.
3 Hocker, Joyce L. and William W. Wilmot. 1995. Interpersonal conflict. Fourth edition. Madison, Wisconsin: Brown and Benchmark Publishers. p. 23
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Un factor importante y necesario para que exista el conflicto entre dos o más partes o para
que se presente la posibilidad de un conflicto es la interdependencia de las partes. Es decir
que de alguna manera los intereses de una de las partes involucradas se ven relacionados de
alguna manera con la otra parte. En esto existen grados de interdependencia y de
independencia. En el caso de un trabajador que busca un aumento de salario por parte de su
empleador, el trabajador tiene una alta interdependencia con su empleador ya que depende
de éste si le da un aumento o no. Aparentemente el empleador tiene menos
interdependencia y por consiguiente mayor independencia en este asunto, ya que es el quien
decide si le da el aumento o no, sin embargo existe cierto nivel de interdependencia entre
ellos, ya que dentro de los intereses del empleador puede estar conservar el empleado por
sus conocimientos específicos en un tema, o porque quiere evitar una alta rotación de
personal y conservar su equipo de trabajo; como se evidencia el nivel de interdependencia
está directamente relacionado con los intereses de las partes. Un ejemplo claro de la
necesidad de la interdependencia es el usuario que llama a quejarse por la factura del agua a
la empresa de energía. Cuando la empresa de energía atiende el reclamo contesta que es
necesario que se dirija a la empresa de acueducto la encargada de la factura del agua. En
este caso no puede haber conflicto ya que no existe interdependencia entre los intereses del
consumidor y la compañía de energía.
Existe una percepción común entre los seres humanos en lo que tiene que ver con el
conflicto y su presencia en las relaciones; éstas ”se refieren a la concepción del conflicto
como una interrupción en un sistema que por lo general es pacífico, ya sea un sistema
interpersonal u organizacional. En otras palabras, el conflicto es temporal, mientras que la
armonía es el estado usual y constante. Coser (1967) y Simmel (1953) apoyan la idea de
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que el conflicto es el estado normal en una relación que se prolongue a través del tiempo.
Ellos lo describen el conflicto como cíclico, o como un sube y baja. Nadie espera que una
relación esté constantemente en un estado de violencia y disturbios, ya que llegarían
fácilmente al “límite en espiral regresivo de comunicación y se desintegrarían.” (Wilmot
1987). La observación de las relaciones de las personas muestra que el conflicto no es una
aberración temporal. Se alterna con la armonía en un patrón similar al de las olas. Sin
embargo expresiones comunes como “me alegro que todo haya vuelto a la normalidad”
expresan la asunción de que el conflicto no es algo normal.”4
A continuación se puede observar una gráfica que ilustra el comportamiento y desarrollo de
una relación.
Gráfico 1. Desarrollo de una relación. 5
4 Hocker, Joyce L. and William W. Wilmot. 1995. Interpersonal conflict. Fourth edition. Madison, Wisconsin: Brown and Benchmark Publishers. p. 29 5 Adaptado del Manual del Participante del ABC Adventure Based Counseling, Morphosis 2004, p 15, 16.
ACUERDOS EXPLÍCITOS ELABORADOS POR LAS PARTES
NORMAS IMPLÍCITAS
FORMACIÓN
SITUACIONES QUE
PUEDEN GENERAR
CONFLICTO
MANIFESTACIÓN EXPLÍCITA
SITUACIONES QUE
PUEDEN GENERAR
CONFL ICTO
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NORMAS I
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Como lo muestra el gráfico, el desarrollo de la relación se asemeja al de una ola con puntos
altos y bajos, y al igual que en el océano se repiten indefinidamente.
La primera fase o etapa de la relación es la formación. En esta etapa se inicia la interacción
entre las personas, comienzan a formarse lazos e intereses comunes. La formación puede
ser por la libre voluntad de las personas como dos amigos, o puede ser forzada como los
colegas en un trabajo, el abogado y el secretario de un juzgado e incluso la familia.
La segunda fase de la relación se desarrolla por lo general bajo normas implícitas. Las
normas implícitas son aquellas deducibles del contexto en el que se desarrolla la relación.
Es decir que son dictadas por la cultura y las costumbres del lugar en el que se desarrolla la
relación. Las normas implícitas también pueden ser normas acordadas de una manera tácita
por las partes, sin embargo las normas tácitas suelen ser imprecisas y vagas. Existen ciertos
tipos de relaciones en las que esta inicia, además de la normas implícitas, con acuerdos
explícitos elaborados por las partes; como es el caso de relaciones laborales en las que al
firmar el contrato las partes se obligan a cumplir cierto acuerdo escrito, o en el caso de una
relación contractual en la que la relación de las partes es originada y reglamentada por un
acuerdo.
En la tercera fase de la relación se comienzan a presentar situaciones y comportamientos
que pueden llegar a generar un conflicto. Se genera tensión en al menos una de las partes.
Esta etapa en la prevención de conflictos es fundamental, razón por la cual se ampliará más
adelante.
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La cuarta fase es la manifestación explícita del conflicto, es el momento en que el conflicto
se evidencia y una parte lo manifiesta a la otra. En este punto hay varias posibilidades. Una
de ellas es que las partes entren en un conflicto y dependiendo del manejo de éste y del tipo
del mismo puede llegarse a diferentes resultados. Uno de los resultados es que se resuelva
el conflicto se encuentre una solución y se continúe la relación. Este escenario es delicado
ya que al buscar resolver el conflicto, muchas veces, no se atienden los intereses
insatisfechos de la partes que fue lo que realmente generó el conflicto. Un escenario similar
pero con un resultado diferente, es un buen manejo del conflicto que comúnmente lleva a
una transformación, lo que permite que las partes elaboren acuerdos explícitos que les
servirán como precedente y referencia en situaciones futuras y así ayudar a prevenir que se
presente un conflicto por circunstancias similares. Otro resultado es que el conflicto escale
en un espiral destructivo y termine por destruir la relación.
Una opción que está presente en esta fase y en todo el desarrollo de la relación es la
disolución de la misma de común acuerdo entre las partes. Pero el escenario que es
interesante en esta ocasión, es aquel en el que las partes logran prevenir el conflicto, una de
ellas o varias facilitan la situación para evitar que se genere un conflicto, transformando
esta situación y generando acuerdos explícitos elaborados por las partes.
La quinta fase de la relación es aquella en la cual comienza nuevamente el ciclo de la ola,
desarrollándose bajo las normas implícitas y los acuerdos explícitos elaborados por las
partes.
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El ciclo de la ola se repite indefinidamente mientras la duración de la relación, aumentando
cada vez las normas explicitas acordadas por las partes.
La relación, como se puede ver en el gráfico, se desarrolla sobre acuerdos explícitos
elaborados por las partes y normas implícitas. Cada vez que se llega al punto de bajo de la
ola o bien se genera un conflicto o se previene, en la mayoría de los casos si se maneja de
manera adecuada esta etapa de la relación las partes elaborarán acuerdos explícitos que les
ayudaran a prevenir futuros conflictos. Más adelante comentaremos en detalle este
fenómeno. Los acuerdos explícitos elaborados por las partes van aumentando
constantemente, y constituyen una de las bases de la relación.
Además de los acuerdos mencionados, existen las normas implícitas, las cuales son
deducibles del contexto en el que se desarrolla la relación. Es decir que son dictadas por la
cultura y las costumbres del lugar en el que se desarrolla la relación.
Como se mencionó anteriormente el resultado de un conflicto puede ser destructivo a
constructivo, dependiendo del manejo que se le de a éste. En el comienzo de un conflicto es
imposible saber el resultado de éste. Existen ciertas características del conflicto destructivo
que permiten identificarlo.6 El comportamiento del conflicto puede asemejarse a un espiral
6 Hocker, Joyce L. and William W. Wilmot. 1995. Interpersonal conflict. Fourth edition. Madison, Wisconsin: Brown and Benchmark Publishers. p. 32
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el cual va creciendo. Juna Pablo Lederach, en su libro “Enredos, Pleitos y Problemas”,
plantea que este espiral tiene varias etapas las cuales se examinarán a continuación. 7
1. Manifestación explícita.
Una de las partes manifiesta el conflicto de manera explícita a las otras partes involucradas.
En un principio el conflicto se manifiesta y las partes inician una discusión racional de la
situación y se preocupan más por atacar el problema.
2. “Es que tu...”
El conflicto empieza a escalar y la discusión se torna más emocional que racional; las
partes comienzan a emitir juicios calificativos de la otra parte, “es que tu eres un”:
mentiroso, ladrón, tramposo etc. Una característica esencial de esta etapa es que las partes
comienzan a ver a la otra parte como la responsable del problema. Pasan de atacar el
problema a atacar a las partes8.
3. Enredando.
7 Lederach Juan Pablo, Enredos Pleitos y Problemas una guía práctica para ayudar a resolver confli ctos, segunda edición, ediciones Semilla Guatemala 1992, p. 27. 8Ibídem, p. 27.
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Las partes añaden más acusaciones y traen a colación nuevos asuntos para reforzar sus
ataques, sacan a relucir conflictos y comportamientos pasados para atacar a la otra parte.
Empieza a hacerse generalizaciones “es que así son”.9
4. Indirectas.
“En este nivel el chisme gana un lugar importante. El chisme es un medio de comunicación
indirecta, con base en información parcial y a menudo incorrecta. Los que tienen el
problema ya no se hablan mucho. En vez de hablar con la persona con la que se tiene el
problema, se habla con otros acerca de la persona problemática. Por consiguiente la
comunicación se deteriora.”10
5. Espejo.
En esta fase se responde a la última reacción del otro. Podría decirse que se implementa la
dinámica de ojo por ojo, si la otra persona me agrede entonces yo la agredo igual o peor.
“Esto crea un espiral. De pronto, se pasa del enojo a la hostilidad abierta y la violencia es
inminente. Esto cambia también la organización social, y a menudo crea dos campos. Suele
entonces decirse “o estas con nosotros o estas con ellos”. No hay espacio para el diálogo.
Las posiciones se radicalizan. 11
9 Ibídem p. 28. 10 Ibídem p. 28. 11 Ibídem p. 28
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“En este proceso vemos un movimiento que va del diálogo constructivo a los intercambios
y expresiones de conflicto destructivas. Al subir de tono, el espiral incrementa la violencia
y disminuye la confianza, la comunicación clara y el contacto directo.”12 Es importante
recalcar que en cada interacción que las partes tengan, tratarán de ganar puntos; puesto de
otra manera, cada interacción con la otra parte es visto como un round y las partes trataran
de ganar el round. Cuando una de las partes siente que ha perdido en este round se
preparara para el siguiente de manera más intensa, asegurándose de llevar argumentos y
armas poderosas para poder ganar el round. 13 Este comportamiento lleva a que el conflicto
escale y cada vez sea más violento y destructivo.
A medida que el conflicto escala se comienzan a crear barreras que impiden que la partes
lleguen a un acuerdo. La mayoría de estas barreras “son de naturaleza psicológica.
Acciones desafiantes tendientes a causar desacuerdo, detonan en las otras partes reacciones
que escalan el conflicto. En el proceso las partes acumulan progresivamente residuos
psicológicos, emociones, expectativas y asunciones que colorean sus actitudes hacia las
otras partes. Se desarrolla una vista del mundo dividida. “Yo” represento la verdad y la
justicia, quiero sólo lo que me corresponde, y respondo como respondería cualquier persona
razonable ante una situación de presión y provocaciones, mientras que “ellos” [las otras
partes] se deshumanizan y se vuelven villanas, su conducta agresiva es el resultado de
comportamientos y percepciones erradas.
12 Ibidem p. 28. 13 Ware James, Barnes Louis B, Managing Interpersonal Conflicts, Harvard Business School, November 20 de 1985, p. 4.
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A medida que estos residuos se acumulan, las partes involucradas experimentan una
percepción selectiva, interpretan las acciones del otro de tal manera que confirmen las
actitudes y creencias preexistentes sobre ellos. Llegan hasta el punto de bloquear
inconscientemente evidencia que desafíe los estereotipos que se han formado de la otra
parte. Otro fenómeno que experimentan es la transformación de objetivos. Aunque hayan
comenzado queriendo que les vaya bien o ganar, se han desviado progresivamente
adquiriendo cada vez más compromiso en hacerle daño o destruir al otro.”14
El espiral del conflicto y sus etapas se pueden ver representadas en el siguiente gráfico.15
Gráfico 2. Espiral del conflicto. (Adaptado de Lederach Juan Pablo, Enredos Pleitos y
Problemas una guía práctica para ayudar a resolver conflictos, segunda edición, ediciones
Semilla Guatemala 1992, p. 29.)
14 Watkins Michael, Intervention Strategy, Harvard Business School, December 1 de 2003, p. 4, 5. 15 Gráfico adaptado de Lederach Juan Pablo, Enredos Pleitos y Problemas una guía práctica para ayudar a resolver conflictos, segunda edición, ediciones Semilla Guatemala 1992, p. 29.
ACUERDOS EXPLÍCITOS ELABORADOS POR LAS PARTES
NORMAS IMPLÍCITAS
FORMACIÓN
SITUAC IONES
QUE PUEDEN
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CONFLICTO
SITUAC IONES
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CONFLICTO
MANIFESTACI ÓN EXPLÍCITA
AREA DETALLADA
ACUERDOS EXPLÍCITOS ELABORADOS POR LAS PARTES
NORMAS IMPLÍCITAS
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CONFLICTO
MANIFESTACI ÓN EXPLÍCITA
AREA DETALLADA
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Aunque para la mayoría de las personas la palabra conflicto tienen una connotación
negativa, éste es una constante dentro de las relaciones. Como dijimos el conflicto es el
enfrentamiento a causa de intereses insatisfechos entre dos o más partes que tienen
interdependencia entre si. Así como el conflicto puede ser constructivo también puede ser
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destructivo. Como se expuso anteriormente, éste puede escalar a tal punto que la relación se
destruya y por consiguiente se termine.
No importa que el conflicto sea constructivo o destructivo, algo claro es que de las dos
formas se desgasta la relación, en parte debido a la atención y dedicación que requiere de
las partes involucradas. Conocer las etapas del conflicto y sus consecuencias ayuda a
comprender la importancia que este fenómeno juega en la vida diaria, tanto en lo
profesional como en lo personal. Y más allá, permite comprender la importancia que puede
tener prevenir los conflictos y así evitar el desgaste que se mencionaba anteriormente.
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3. DE LA PREVENCIÓN A LA PROVENCIÓN
Como se ha mencionado antes, el conflicto puede ser destructivo o constructivo; pero en
ambas ocas iones el sólo desarrollo del mismo genera un desgaste en la relación, sin
perjuicio del tiempo y la energía que consume. Existen varias formas para prevenir
conflictos. En el campo de la diplomacia y de las relaciones internacionales se utiliza la
diplomacia preventiva. La diplomacia preventiva “es la acción de prevenir el surgimiento
de disputas entre las partes, de prevenir que disputas existentes escalen a conflictos y
limitar la expansión de conflictos posteriores cuando ocurran”.16 Otra manera conocida de
prevención de conflictos y de manera especializada son los programas educativos o las
campañas que adelantan, entre otras, la Secretaria de Salud colombiana y la Organización
Mundial de la Salud para prevenir la violencia intra familiar y el maltrato de menores, los
cuales son conflictos violentos.
Prevenir los conflictos no es suficiente. John Burton en su libro Conflict Resolution and
Provention, plantea que la palabra prevención tiene una connotación negativa ya que ésta
se refiere a contener el conflicto, a impedir que se desarrolle. Pero no es suficiente impedir
que se desarrolle el conflicto, es necesario ir más allá y dar pasos encaminados a atender las
fuentes reales de los conflictos, identificando las condiciones que los crean, para
transformarlas y así generar un mayor entendimiento de lo que está sucediendo para las
partes, y permitir que éstas aprendan de la experiencia vivida. Para Burton la falencia que
se mencionaba del término prevención, lo llevó a inventar la palabra “provención”. “El
16 http://www.un.org/Docs/SG/agpeace.html, United Nations, Report of the Secretary-General pursuant to the statement adopted by the Summit Meeting of the Security Council on January 31, 1992.
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término prevención tiene la connotación de contener. El término “provención” ha sido
introducido para significar el avance, o el dar pasos hacia la remoción de las causas del
conflicto, y de manera más positiva promover condiciones en las cuales las relaciones
colaborativas controlen los comportamientos. La “provención” de conflictos quiere decir,
deducir una explicación adecuada del fenómeno del conflicto, incluyendo sus dimensiones
humanas, y no solamente las condiciones que crearon el ambiente de conflicto [...]”17.
Es importante resaltar la falencia que señala Burton, y es que impedir que se desarrolle el
conflicto no necesariamente atiende los intereses de las partes, y esto es lo que en realidad
está generando el conflicto. Esta falta de atención a las causas reales genera que el conflicto
se prevenga temporalmente. Michael Watkins en un artículo publicado en Harvard
Business Review de Diciembre 1 de 2003 y a su vez Keneth Boulding en otro artículo
publicado por primera vez en Harvard Business Review de Noviembre de 198518,
sugieren como un mecanismo para prevenir conflictos interpersonales dentro de las
organizaciones, evitar el contacto entre las partes que puedan desarrollar algún tipo de
conflicto. Este tipo de prevención está impidiendo que se desarrolle el conflicto, pero entre
partes que tienen interdependencia entre si el contacto eventual es inevitable y el
mecanismo de prevención sugerido no atiende las causas verdaderas del conflicto, lo que
genera que éste sólo se posponga hasta que se de una nueva oportunidad para que se
desarrolle.
Un ejemplo es el caso de la militarización de Nueva Orleáns después del paso del huracán
Katrina en el año 2005. Los sobrevivientes del huracán que se encontraban en Nueva
17 Burton John W, Conflict: Resolution and Provention, St Martin´s Press, New York 1990, p. 3 18 Ware James, Barnes Louis B, Managing Interpersonal Conflicts, Harvard Business School, November 20, 1985, and Watkins Michael, Intervention Strategy, Harvard Business School, December 1, 2003
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Orleáns procedieron a saquear cuanta tienda, casa, o lugar que tuviera alimentos o víveres.
En un principio el gobierno Norte Americano procedió a militarizar la cuidad en busca de
impedir los saqueos y así evitar conflictos entre los sobrevivientes y las leyes que protegen
la propiedad privada y condenan el hurto. La medida a primera vista puede ser efectiva
pues ante la amenaza de que les disparen, los sobrevivientes no saquearían la propiedad
privada, teóricamente. Pero esta medida de prevención deja de lado e ignora los intereses
que hay detrás de los saqueos, lo que lleva a que las medidas adoptadas no atiendan
realmente los intereses logrando tan sólo posponer el desarrollo del conflicto.
Los sobrevivientes no tenían que comer y por lo tanto están saqueando cualquier lugar en
donde puedan encontrar víveres. Enviar la Guardia Nacional no soluciona los saqueos, en el
momento en que ésta se retire las personas saquearan lo que puedan. La solución adoptada
por este gobierno busca impedir que se desarrolle el conflicto, pero no va más allá; es
necesario tomar medidas encaminadas a atender las fuentes reales de los conflictos,
identificando las condiciones que los crean, pudiendo así transformarlas y por consiguiente
evitar que en un futuro se desarrolle un conflicto por las mismas razones.
Esta es la falencia a la que se refiere Burton, y es uno de los puntos claves que trataremos.
Prevenir no es suficiente, es necesario transformar. Como lo sugiere Burton es necesario
dar un paso más allá de la prevención. John Paul Lederach en “the Little Book of Conflict
Transformation” y a su vez Robert Baruch y Joseph Folger en su libro “la Promesa de la
Mediación” plantean que para tener una aproximación transformativa es necesario que el
interés por el proceso sea mayor que el interés por el resultado.
El objetivo que se busca en este texto no es el resultado de prevenir el conflicto, sino más
bien el proceso por el cual se llega a prevenir el conflicto. En otras palabras, el interés no es
- 23 -
el qué, sino el cómo. Lo que hace que sea increíble llegar a la cumbre de una montaña no es
en sí el hecho de llegar sino el camino que debió recorrerse para llegar allí; pues bien
podría llegarse en helicóptero pero nunca sería igual.
En adelante se adoptará el término de Burton, “provención” para significar el interés no
sólo en el resultado de prevenir el conflicto, sino aún más importante, en el proceso y cómo
éste puede generar una transformación para las partes involucradas.
La transformación de la que se está hablando consiste en un mayor entendimiento de lo que
está sucediendo realmente con cada una de las partes. La transformación genera valor para
las partes ya que las lleva a explorar las diferentes opciones que existen alrededor de su
situación actual, obligándolos a enfrentar la situación y no simplemente a contenerla.
Este proceso de “provención” es el entendimiento profundo de la situación, que lleva a
tomar acciones para corregir los motivos por los cuales los intereses de las partes están
insatisfechos, generando crecimiento y aprendizaje para las partes. Este proceso no debe ser
visto como una receta que debe ser seguida al pie de la letra para que funcione. Las etapas
son momentos, y es posible que la intervención para “provenir” el conflicto se haga
solamente en una o en algunas de las etapas; sin embargo resulta útil tener presente las
demás etapas.
Adicionalmente, es prudente aclarar que la “provención” puede darse en diferentes etapas.
Una de ellas puede ser antes de que exista una manifestación explícita del conflicto, y otra
cuando se manifieste el conflicto pero no se decida entrar en éste. En los dos casos existe la
posibilidad de prevenir y transformar el conflicto, es decir de “provenirlo”.
- 24 -
A continuación se propone un proceso de cinco etapas que se deben tener en cuenta al
“provenir”conflictos:
1. La identificación de un posible conflicto.
2. La clarificación de los intereses que están generando un posible conflicto.
3. Redefinir el posible conflicto teniendo en cuenta los intereses de las partes.
4. Explorar diferentes opciones para atender los motivos por los cuales los intereses
identificados están insatisfechos.
5. Generar acuerdos elaborados por las partes involucradas.
Este proceso de cinco etapas busca “provenir” conflictos, y su aplicación no se restringe
únicamente a una sola disciplina. Se espera que con las herramientas que se sugieren las
partes tengan un mejor entendimiento de la situación y de los intereses insatisfechos de las
partes involucradas. Generando así un aprendizaje y un crecimiento para las partes.
Adicionalmente buscan brindarle al abogado herramientas necesarias para “provenir
conflictos.
En cada de una de estas etapas se reflejan herramientas de negociación y de manejo de
conflictos, sin embargo lo que se espera es que esta teoría ayude a generar actitudes que
ayuden a “provenir” conflictos. Al interiorizar la teoría y aplicarla en distintas situaciones
- 25 -
de la vida, la persona genera un cambio en las actitudes y en la forma como se aproxima a
la interacción con las diferentes personas.
Dentro de las diferentes etapas que se sugieren a continuación, se proponen esquemas para
ayudar a desarrollar el proceso. Sin embargo es necesario que exista conciencia que en
muchos casos no es posible realizar estos esquemas por escrito, con el tiempo y la práctica
se llega a desarrollarlos mentalmente. Es así como los esquemas que se proponen ayudan a
tener una mayor claridad mental del proceso y de sus componentes.
- 26 -
4. ETAPA1. LA IDENTIFICACIÓN DE UN POSIBLE CONFLICTO.
4.1 SEÑALES DE UN POSIBLE CONFLICTO.
El primer paso para tener la posibilidad de “provenir” un conflicto es estar alerta y en
disposición de identificar las señales de un posible conflicto. Estas señales actúan como
síntomas que nos permiten efectuar una especie de evaluación. Estar en capacidad de
reconocer estos síntomas nos permite tratarlos antes de que sea más complejo. Es como
cuando conducimos por una carretera que eventualmente llegará a su fin. Durante el
recorrido y a medida que nos acercamos al final de esta carretera, encontramos señales que
nos indican que el fin de ésta, se acerca. Muchas veces no vemos estas señales y sólo
cuando llegamos al final de la carretera nos percatamos que no continúa. Lo mismo sucede
con los conflictos, antes de que una parte se lo manifieste a la otra. Existen muchas señales
que nos advierten sobre la existencia de un posible conflicto. Si estamos en la capacidad de
identificar estas señales, tenemos la posibilidad de hacer algo al respecto antes de que una
de las partes lo manifieste, y aun cuando ésta llegue se tiene la opción de “provenir” el
conflicto. Como se mencionaba anteriormente, la manifestación es el momento en que el
conflicto se evidencia y una parte lo manifiesta a la otra, o en el que se evidencia el
conflicto de manera explícita, un roce, un desacuerdo explícito etc.
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Tener la habilidad de detectar las señales que indican la posibilidad de un conflicto en
muchas ocasiones es algo intuitivo; sin embargo a medida que más se conoce a una
persona, o más se sabe sobre la caracterización de los conflictos, y más práctica se tiene se
torna más fácil reconocer estas señales. A continuación se encuentran algunos parámetros
que pueden ayudarnos a identificar estas señales. Estos parámetros no son reglas infalibles,
son herramientas que nos alertan sobre la existencia de un posible conflicto. El resultado de
su aplicación no es la certeza de que exista un conflicto en potencia, sino la invitación para
indagar un poco más en la relación y prestarle más atención a lo que ocurre.
4.1.1. Comunicación y contacto19: La persona se comunica menos que lo habitual
disminuyendo así la comunicación directa y el contacto directo. Esta disminución puede
llegar al punto en donde se prefiere comunicarse a través de alguien o por algún medio que
no implique contacto directo o comunicación directa. Se puede observar la comunicación
por medios indirectos, como correo electrónico, o a través de mensajes en el contestador del
teléfono, en horas en las cuales hay certeza de que no contestarán la llamada. Si debe
entregar algo lo hace por medio de alguien, o en horas que se está seguro que habrá
encuentro con la otra persona. Hablar con el otro(a) se torna difícil, se demora en contestar
los correos, en devolver las llamadas o simplemente no lo hace.
19 Adaptado de: Constantino Cathy A and Sickles Merchant Christina, Designing Conflict Management Systems, Jossey-Bass 1996, p. 6.
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4.1.2. Comunicación indirecta20: La persona comunica la insatisfacción de sus intereses a
terceros que tengan algún tipo de relación con la otra parte. El objetivo de esta
comunicación indirecta en la etapa previa a la manifestación explícita del conflicto es, en
muchas ocasiones, una forma de evitar una confrontación directa pero haciéndole llegar a la
otra parte el mensaje de que algo no anda bien. Un ejemplo clásico es el profesor que se
encuentra molesto con el comportamiento de un alumno en particular, y se acerca a un
compañero de este alumno y le solicita que le diga a aquel, “así como cosa suya, que tenga
cuidado con su comportamiento ya que podría disgustarme”. Este tipo de comunicación es
muy delicada y puede llegar a convertirse en la situación que dispare el conflicto. Por
ejemplo una parte puede considerar que el hecho de que otra de las partes esté comentando
la situación y enviando mensajes con un tercero, como una falta de respeto y de confianza;
y podría contestar: “si tiene algo que decir que me lo diga a mí”.
4.1.3. Ineficiencia y falta de productividad: “El trabajo lento, los retrasos intencionales, la
falta de interés en participar activamente pueden ser evidencias de la existencia de un
posible conflicto”.21 En algunas de mis múltiples visitas a los juzgados me he encontrado
varias veces con un ejemplo típico de este parámetro. Al llegar a solicitar un expediente,
precisamente el que yo busco, es el que no aparece, o se demoran en ubicarlo y
eventualmente aparece después de una larga espera.. Efectivamente este es un aviso de que
algo sucede con el secretario del juzgado; evidencia la posibilidad de que se esté
desarrollando algún tipo de conflicto.
20 Ibídem p.6 21 Ibídem, p. 6.
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El trabajo lento es algo así como la denominada “operación tortuga” que se da en
momentos determinados y con propósitos específicos en algunas organizaciones. Es la
conciencia de que al no estar operando al cien por ciento de la capacidad se le está
causando un perjuicio a otra persona y/o a la empresa. Por ejemplo cuando Juan le solicita a
Pedro que entregue un reporte el martes porque Juan debe entregar la versión final de éste
el viernes. Y Pedro lo entrega el jueves en la tarde; esto es señal de que algo está mal.
Puede ser que un conflicto se esté desarrollando, o puede ser que Pedro no sea el más
eficiente para este trabajo. En fin, si bien existen varias posibilidades, como lo
mencionábamos, lo esencial es darse cuenta de que es un indicador que nos alerta sobre la
posibilidad de está dando comienzo a un problema, y vale la pena indagar más para
entender lo que ocurre.
La falta de interés en participar activamente se evidencia cuando la persona a pesar de estar
presente físicamente, mentalmente se ausenta, actuando como un ente a merced del otro(a),
es decir no está realmente presente, ni actúa proactivamente. Un ejemplo recurrente es la
respuesta “como usted quiera” o “haga lo que quiera”. Ahora bien, nuevamente es
necesario advertir que este tipo de comportamiento es simplemente una señal para
indicarnos que debemos indagar más, no la certeza absoluta de que se esté desarrollando un
conflicto.
La moral baja entendida como los ánimos bajos, es en muchos casos, el resultado de evitar
o negar que se está desarrollando un conflicto22. Es el efecto de la imposibilidad de
comunicarle a la otra parte la no satisfacción de ciertos intereses. Las consecuencias de esto 22 Ibidem.
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pueden ser frustración y una disminución en la energía, la motivación, y la moral. Como lo
mencionábamos, la moral baja lleva a una disminución del ánimo, del esfuerzo y la
motivación. Esta disminución puede llevar a que haya trabajo lento, retrasos intencionales o
no intencionales y falta de interés en participar activamente.
4.1.4. Ocultar o retener información23: En muchos contextos y culturas se entiende el
conocimiento y la información como una forma de poder, y a su vez de controlar. La
información es un privilegio y en muchas ocasiones el acceso a ésta, es limitado a ciertas
personas que ostentan una calidad determinada. En ocasiones la limitación de esta
información es una forma de ejercer poder sobre otras personas. Es decir que si una persona
tiene información que le puede ser útil a otra persona y la retiene o no la comparte sabiendo
que le es útil a esta otra persona, puede ser un indicador de la existencia de un conflicto en
potencia. Además del hecho de retener u ocultar información necesaria, sabiendo de la
utilidad que ésta puede tener para otro, puede evidenciar a su vez desconfianza en la otra
persona, más exactamente en el manejo dado a la información. Esta desconfianza es un
indicador que no debemos ignorar.
4.2 LA MANIFESTACIÓN EXPLÍCITA DEL CONFLICTO.
Las anteriores son algunas señales que indican la posibilidad de que se esté creando un
conflicto. Sin embargo el conflicto no ha sido manifestado a la otra parte. El momento en
que una parte manifiesta el conflicto a otra de manera explícita, es como “llegar al final de 23 Ibídem, p 6
- 31 -
la carretera”. Esta manifestación del conflicto puede darse de diferentes formas, teniendo
siempre como común denominador la voluntad de una de las partes de darle a conocer a la
otra que existe un conflicto. Esto puede ser diciéndole directamente que existe un conflicto,
o evidenciando la existencia del mismo mediante un desacuerdo explícito u otra forma.
También puede ser mediante acciones encaminadas a demostrar la existencia de un
conflicto; por ejemplo darle la espalada a la otra persona e irse mientras ésta está hablando.
Las acciones también pueden ser violentas, como una agresión.
Los parámetros de los que hablamos en este capítulo, son señales que permiten identificar
que existe un conflicto en potencia pero que éste no se ha manifestado aún. Estos conceptos
son esenciales para tener la posibilidad de “provenir” un conflicto, ya que constituyen
escenarios de alerta que llaman la atención y pone en funcionamiento las demás
herramientas de “provención”. No sólo se ha de estar atento para percibir las señales que
pueden estar enviando otras personas, o la manifestación expresa del conflicto por ellas,
sino que es importante prestar mayor atención a la presencia de estas señales en el actuar
propio. Esto permite darse cuenta de la existencia de un posible conflicto con otro(a) y que
aún no se ha manifestado o reconocer cuando se está manifestando, permitiendo hacer uso
de las herramientas para “provenir” el conflicto.
4.3 PRIMERA DEFINICIÓN DE LA SITUACIÓN (POSICIONES).
Una vez ha ocurrido la manifestación explícita del conflicto o se ha identificado alguna de
las señales que alertan acerca de un posible conflicto, se procede a definir la situación. Por
- 32 -
ejemplo, al identificar una disminución en la comunicación directa y en el contacto, se
dispara una alerta sobre un posible conflicto. En seguida se efectúa una primera
interpretación, se establecen supuestos acerca de lo que está pasando, teniendo en cuenta la
información que esté disponible hasta el momento. En ocasiones, la única información
relevante con la que se cuenta en ese momento es la señal que advierte que puede existir un
posible conflicto, o solamente se cuenta con la definición dada por la otra parte en el
momento en el que manifestó el posible conflicto. A pesar de que sea poca información es
suficiente para dar una primera definición, y a medida que se avance dentro del proceso se
obtendrá nueva información que permitirá redefinir esta primera definición. Es así como se
puede efectuar una primera definición de la situación; por ejemplo: “será que está bravo(a)
por esto”, “será que no le gustó tal cosa”, etc.
Esta primera definición responde generalmente a la pregunta ¿Qué está pasando? o ¿Qué
pasa? Esta pregunta es importante que se formule para cada parte involucrada en la
situación. Ya que para llegar a una definición de la situación general es necesario conocer
la situación particular de cada una de las partes. La suma de la situación específica de cada
una de las partes da como resultado la situación general de todas las partes involucradas.
Esta primera definición de la situación de cada una de las partes en particular, corresponde
a la posición de esa parte.
En una ocasión tuve la oportunidad de presenciar en la oficina de un colega la siguiente
situación: un cliente entra muy molesto a la oficina de una firma de abogados, porque dice
que en la factura de ese mes se le cobró más y que no está dispuesto a pagar.
- 33 -
En este caso existe una manifestación explícita que permite ver que existe un posible
conflicto. Para efectos de este ejemplo se asumirá el papel de la firma.
Al hacer la pregunta ¿qué pasa?, se obtiene la primera definición. ¿Qué pasa con el cliente?,
el cliente está molesto y no le interesa pagar. De esta respuesta se obtiene la posición del
cliente; la cual es: “no pagar la cuenta”. La primera reacción de la firma y la más común
sería exigirle al cliente que pague la totalidad de la cuenta. Pero esta reacción seguramente
haría que el conflicto escale y que su manejo inadecuado genere un impasse.
En este caso la primera definición de la situación sería la siguiente:
Cliente.
Pta: ¿Qué pasa con el cliente?
Rta: El cliente está bravo y no va a pagar.
Firma.
Pta: ¿Qué pasa con la firma?
Rta: La firma quiere que el cliente pague el total de la factura.
Cliente + Firma.
La firma quiere que el cliente pague el total de la factura, pero el cliente está bravo y no va
a pagar.
Como lo sugieren Ury y Fisher en su libro “Getting to Yes”, concentrarse en las posiciones
resulta negativo, ya que al discutir las posiciones las personas tienen la tendencia a
- 34 -
encasillarse en éstas. A medida que más se discuten las posiciones las personas se
comprometen y empecinan más con éstas. El ego de la persona se identifica con su
posición, lo que hace que aceptar un resultado diferente a su posición afectaría su ego, ya
que implica hacer una renuncia afrente algo que deforma tan vehemente mostró como
relevante, y como consecuencia se teme perder el respeto. Por consiguiente, cualquier
acuerdo diferente a su posición es complicado de aceptar. Mientras más atención se dedique
a las posiciones, menos atención se le presta a los intereses de las partes.24
No hay que olvidar que se está tratando con personas, que éstas tienen emociones y ellas
juegan un papel importante dentro del proceso de “provención”. Se recomienda entonces
discutir sobre la situación, más no descalificar las personas. El cliente puede llegar diciendo
por ejemplo que “la firma es una ladrona porque le están cobrando más”, así como la firma
puede pensar que “el cliente es un tacaño porque no quiere pagar la cuenta”. Lo importante
no es definir si la firma es ladrona, o si el cliente es un tacaño; lo importante es
concentrarse en la situación y en los intereses de la partes. Calificar a las partes muchas
veces puede ser visto como ataques a la persona, lo que hace que esta se concentre en
contestar, contraatacar, y como lo mencionábamos en el capítulo de conflicto, se concentre
en hacer puntos y ganar el round. Roger Fisher y William Ury en su libro “Si de acuerdo
como negociar sin ceder”, resumen este fenómeno en una frase “enfrente los problemas no
las personas”.25
Una vez se ha realizado la primera definición de la situación de las partes y de la situación
en general, se está en la capacidad de comenzar a llenar el formato guía. Este formato es
24 Fisher Roger, William Ury, Getting to Yes, Penguin Books second edition 1991, p. 4, 5, 6. 25 Ibídem.
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una guía que ayuda a visualizar los componentes del proceso de “provención”, aunque este
formato guía puede parecer largo y demorado de llenar a medida que se adquiere práctica
se vuelve más fácil y rápido.
El componente de este formato es el siguiente:
Gráfico 3. Definición de las situaciones.
4.4 ¿QUÉ ES IMPORTANTE TENER EN CUENTA?
Una vez se tiene de la primera definición, es clave pensar si existen otras personas o partes
que puedan estar involucradas en la situación y que no se hayan tenido en cuenta. Se deben
tener en cuenta todas aquellas personas que puedan verse afectadas con el proceso o con el
acuerdo al que se llegue. Más adelante se profundizará este tema cuando se hable del
acuerdo; sin embargo, si se identifica la existencia de estas partes o persona, es ideal
tenerlas en cuenta durante el desarrollo del proceso, no sin antes analizar la relevancia de
incluirlas.
Además de lo mencionado anteriormente existe un efecto fundamental a considerar. El
efecto de correlación que puede existir entre el proceso de “provención” actual y otros
procesos de “provención”, u otros conflictos, ya que puede tener un efecto directo sobre
1 era Definición (Posición) 1 era Definición (Posición)
Definición situación general
El cliente es tá bravo y no va a pagar.La firma quiere que el cliente pague el total de la factura.
La firma quiere que el cl iente pague el total de la factura, pero el cliente está bravo y no va a pagar.
1 era Definición (Posición) 1 era Definición (Posición)
Definición situación general
El cliente es tá bravo y no va a pagar.La firma quiere que el cliente pague el total de la factura.
La firma quiere que el cl iente pague el total de la factura, pero el cliente está bravo y no va a pagar.
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estos26. Por ejemplo, llegar a “provenir” un conflicto con el Juez de un juzgado en relación
con un proceso, puede afectar los otros procesos que el abogado tenga en este mismo
juzgado.
Otro factor a determinar, es si la persona con la que me dispongo a realizar el proceso en
mención, tiene la facultad para llegar a un acuerdo. En el caso del cliente y la firma que se
mencionaba anteriormente, si en vez del cliente llegase un representante de éste, sería
necesario determinar si este representante tiene las facultades para llegar a un acuerdo. En
lo posible se debe tratar de realizar el proceso con la persona que pueda llegar a un acuerdo
y “provenir” el conflicto. En el caso del cliente y la firma, si el cliente llega a la firma y
comienza el proceso con la primera persona que lo atiende, una secretaria o la
recepcionista, éstas no tienen la facultad para llegar a un acuerdo con el cliente. El cliente
debe buscar que el proceso se realice con uno de los socios, el gerente de la firma, o una
persona con el poder de llegar a un acuerdo.
También es prudente determinar si el proceso de “provención” debe ser privado o público.
Este es un tema esencial ya que en muchos casos el hecho de que el proceso sea público,
genera mucha presión, además puede dificultar que las partes cedan en ciertos puntos ya
que después de hacer pública la posición, retractarse o ceder puede ser complicado y /o
contraproducente. En el caso de un posible conflicto laboral si el sindicato hace público
cuales son sus demandas y lo que no cederán, es posible que el sindicato tenga dificultades
proponiendo opciones y hasta discutiéndolas porque estarán restringidos a los anuncios que
realizaron y sujetos a la evaluación del público. En cambio, aunque el sindicato haya hecho
pública sus demandas y su voluntad de no ceder en nada si el proceso es privado, el 26 Thompson Leigh L, The Mind and Heart of the Negotiator, Pearson Prentice Hall 2005, p. 31.
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sindicato no tendrá tanto inconveniente en explorar opciones que no sean el cumplimiento
estricto de sus demandas.
Otro factor importante es la confidencialidad. Se debe determinar el grado y la duración de
la confidencialidad, en cuanto al proceso y a lo que suceda en éste. Qué será confidencial y
por cuanto tiempo. Es necesario determinar estas condiciones desde el principio y de
manera clara, para evitar mal entendidos.
Por último debe determinarse si existe algún tipo de precedente en cuanto a la situación. Un
precedente es cualquier evento que haya sucedido con anterioridad y que es se relaciona de
alguna manera con la situación actual. Entre los precedentes más comunes están: los
acuerdos realizados anteriormente, sucesos importantes que hayan ocurrido, etc. Un
precedente podría ser utilizado por alguna de las partes como argumento durante el proceso,
o al menos ésta esperará que se tenga en cuenta27. Pero más importante que esto, resulta el
hecho que si existe un precedente éste puede facilitar la situación actual. Por ejemplo si
anteriormente se realizó un proceso de “provención” sobre una situación similar y se llegó a
un acuerdo, es posible que ese acuerdo sea aplicable a la situación actual y ayude a su
“provención”. Esto no quiere decir que los acuerdos a los que se llegó anteriormente y que
son aplicables a la situación actual sean necesariamente la solución, ya que las causas por
las que se está desarrollando esta nueva situación deben ser exploradas. Como lo veíamos
en un capítulo anterior la base de la relación está compuesta, entre otros, por los acuerdos
explícitos elaborados por las partes. Dentro de estos acuerdos pueden existir precedentes
que sean útiles para procesos futuros. Como lo mencionábamos anteriormente, aún si
parece que existe un precedente aplicable, se debe realizar el proceso de “provención”, ya 27 Ibidem, p.39.
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que es posible que los intereses de las partes en esta ocasión sean diferentes y esto hace que
el acuerdo al que se llegue varíe.
Comprender la situación de cada una de las partes, así como la situación general, es el
primer paso para comprender realmente lo que está sucediendo e iniciar un proceso de
“provención” exitoso. Reconocer las señales que pueden indicar la existencia de un posible
conflicto es un habilidad que requiere práctica y atención. Contar con esta habilidad puede
incrementar la capacidad de “provenir” conflictos y representar un alto beneficio. En
ocasiones se evidencia el conflicto con la manifestación expresa, y una vez se identifique
esta situación es prudente realizar una apreciación del comportamiento anterior a la
manifestación, de las partes involucradas, ya que en la mayoría de los casos se encontrarán
señales que indicaban el posible conflicto; de esta manera es posible que se aumente el
conocimiento de las señales de las que se hablaba. Esta etapa propone una actitud de alerta
mental, en la que es necesario estar pendiente de las señales de un posible conflicto, para
así poner en uso las diferentes herramientas que se ajusten al caso particular.
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5. ETAPA 2. CLARIFICACIÓN DE LOS INTERESES QUE ESTÁN GENERANDO
UN POSIBLE CONFLICTO.
El objetivo de clarificar los intereses que están generando un posible conflicto, es llegar a
las raíces del conflicto, se trata de encontrar los fundamentos del conflicto. En la etapa
anterior se hablaba de realizar un primera definición de la situación. Esta definición es algo
así como una edificación que ya ha sido construida y en ocasiones el hecho de que ya esté
construida impide que se puedan ver los cimientos de ésta. Debido a esto es necesario
iniciar un proceso de deconstrucción en el cual se retiren cuidadosamente los bloques, los
ladrillos y los demás materiales que no permiten que se vean los cimientos, hasta que se
pueda llegar a ellos. Es preciso recalcar que en ocasiones basta con preguntar la
información y la otra parte la dará, esto ahorra el proceso de deconstrucción ya que se
tendrá la información clara acerca de los intereses y los fundamentos del posible conflicto.
Este proceso de deconstrucción se puede realizar inicialmente bajo suposiciones. El
beneficio de la deconstrucción bajo suposiciones, es que ayuda a tener un mayor
entendimiento de la situación, y juega el papel de una preparación anterior al proceso con la
otra parte. Sin embargo resulta necesario establecer la exactitud de las suposiciones a
medida que se desarrolle el proceso.
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5.1 INTERESES.
“Los intereses es lo que realmente motiva a las personas, son los impulsadores silenciosos
detrás de la manifestación directa de las posiciones. La posición es algo que se ha decidido
con anterioridad. Los intereses es aquello que llevó a que se tomara dicha posición.”28. Las
necesidades, deseos, preocupaciones y miedos, son lo que constituyen los intereses.
En muchas ocasiones las partes no son concientes de los intereses que se encuentran detrás
de la posición que han tomado. Es necesario iniciar un proceso de deconstrucción a partir
de la posición, para determinar los intereses. La deconstrucción, aunque es posible que en
principio se realice bajo suposiciones, en algún momento se debe realizar con la otra parte,
para confirmar las suposiciones. Dado el caso de que las señales de un posible conflicto
sean detectadas en uno mismo, debe hacerse una auto deconstrucción.
La pregunta fundamental en esta etapa del proceso y que nos lleva a los intereses, es ¿Para
qué?, la razón fundamental de esta pregunta es buscar la motivación de las situaciones.
Veamos como funcionaria:
CLIENTE
Pta: ¿Qué pasa con el cliente?
Rta: El cliente está bravo y no va a pagar.
Pta: ¿Qué ha hecho que el cliente esté bravo y no vaya a pagar?
Rta: Piensa que le cobraron más en la factura del mes.
Pta: ¿Qué lo lleva a pensar que le cobraron más en la factura del mes? 28 Fisher Roger, William Ury, Getting to Yes, Penguin Books second edition 1991, p 41.
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Rta: Probablemente porque ésta excedió, por una cantidad considerable y sin justificación
alguna, el monto cobrado usualmente.
Pta: ¿Qué le hace pensar que este monto extra no tiene justificación alguna?
Rta: Su caso no ha tenido un avance significativo en el último mes, entonces no comprende
por qué los costos subieron.
Este proceso de deconstrucción podría continuar indefinidamente, pero es necesario
establecer que se ha logrado obtener la información pertinente. Una vez se llega al
comienzo de los cimientos, y se comienza a esclarecer el razonamiento detrás de la
posición se debe proceder a examinar las necesidades, deseos, preocupaciones y miedos;
que no son otra cosa que los intereses de la parte y representan el fundamento de la
posición. Se recomienda hacer una lista de estos intereses y determinar su importancia; ya
que no todos son igual de importantes para la partes, y por esta razón se deben priorizar. En
el siguiente ejemplo se priorizarán los intereses dándole el número 1 al más importante.
Miremos el caso del cliente y la firma de abogados.
Necesidades:
• (1) Dinero, el cliente tiene un presupuesto limitado y un sobre costo lo saca del
presupuesto.
• (5) Abogado, el cliente necesita un abogado competente que lo represente.
Deseos:
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• (7) Control, el cliente no quiere que esto vuelva a suceder en un futuro, por lo
que le gustaría controlar cualquier posible sobre costo que se pueda generar.
• (6) Reconocimiento, el cliente considera que su opinión es valiosa y que si se
tomaron decisiones en el caso éstas debieron consultarle.
• (4) Respeto, si el sobre costo no tiene justificación, la firma pensó que podría
aprovecharse de él.
• (2) Relación, el cliente desea mantener una buena relación con la firma ya que
ésta lo ha representado hace varios años, y maneja todos los asuntos legales del
cliente.
Preocupaciones:
• (3) Sentar precedente: si el cliente permite que haya un sobre costo sin que él lo
autorice, esto volverá a suceder en un futuro.
Miedos:
• (4) Evaluar cuentas pasadas, el cliente teme que ésta no sea la primera vez que
le están cobrando extra, pero si la primera vez que se da cuenta de esto.
Nótese como cada interés de la parte tiene una palabra que lo identifica. Esto facilita el
resumen de los intereses.
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El proceso de deconstrucción debe realizarse para cada parte involucrada, incluyéndose a si
mismo. Veamos los intereses de la firma.
FIRMA
P: ¿Qué pasa con la firma?
R: La firma quiere que el cliente pague el total de la factura.
P: ¿Por qué quiere la firma que el cliente pague el total de la factura?
R: Porque lo que se le cobró representa los gastos en los que se incurrieron ese mes, en
relación con los asuntos legales del cliente.
Intereses.
Necesidades:
• (2) Dinero, la firma debe pagar los abogados y los gastos en los que se
incurrieron para atender los asuntos de el cliente.
• (5) Ingreso, el cliente representa un ingreso representativo para la firma.
• (3) Imagen, la imagen y reputación de la firma es esencial para continuar
atrayendo nuevos clientes y para mantener los actuales.
Deseos:
• (1) Relación, mantener una buena relación con el cliente.
Preocupaciones:
- 44 -
• (4) Conservar el cliente, que el cliente termine el contrato con la firma.
Miedos:
• (3) Buena imagen: si el cliente cree que se le está cobrando sin justificación,
comentará este hecho dañando la imagen y reputación de la firma.
Como se mencionaba anteriormente, es claro que no en todas las ocasiones es posible
realizar este ejercicio con detenimiento ya que muchas veces la “provención” requiere de
acciones inmediatas lo que no deja el tiempo suficiente para hacerlo. Sin embargo es un
ejercicio que debería hacerse mentalmente, ya que facilita la “provención” del conflicto y
además permite que se atiendan las necesidades que están generando el posible conflicto.
Se podría decir que de esta teoría se deriva una actitud indagadora basada en intereses. Ya
que no se queda en las razones superficiales sino que indaga para encontrar lo que
realmente las está impulsando. De no tener en cuenta los intereses de las partes los acuerdos
que se generen probablemente no serán sostenibles, ya que las necesidades que estaban
originando el conflicto no fueron atendidas; por esto sería posible que en un futuro detonara
un conflicto por las mismas necesidades.
5.2 REALIDAD.
Una parte esencial al evaluar los intereses es establecer qué sustenta esos intereses. Por qué
esos intereses son reales. Cada persona percibe el mundo de una manera única. De cierta
- 45 -
manera cada persona tiene su realidad. Como lo dice García Marquez “La vida no es lo que
uno vivió, sino la que uno recuerda y cómo la recuerda para contarla." Cada persona
recuerda el mismo evento de maneras diferentes, y para ellas ese evento se desarrollo como
lo recuerdan, como lo percibieron en ese momento. Es por esto que es importante explorar
cual es la realidad de la persona, como está percibiendo el evento o la situación. Esta
realidad es lo que hace que los intereses sean reales y válidos para esa persona. Saint
Exupéry en el capítulo I de su libro “El Principito” relata lo siguiente:
“Cuando yo tenía seis años vi en un libro sobre la selva virgen que se titulaba "Historias
vividas", una magnífica lámina. Representaba una serpiente boa que se tragaba a una fiera.
Ésta es la copia del dibujo.
En el libro se afirmaba: "La serpiente boa se traga su presa entera, sin masticarla. Luego ya
no puede moverse y duerme durante los seis meses que dura su digestión".
- 46 -
Reflexioné mucho en ese momento sobre las aventuras de la jungla y a mi vez logré trazar
con un lápiz de colores mi primer dibujo. Mi dibujo número uno era de esta manera:
Enseñé mi obra de arte a las personas mayores y les pregunté si mi dibujo les daba miedo.
-¿por qué habría de asustar un sombrero? - me respondieron.
Mi dibujo no representaba un sombrero. Representaba una serpiente boa que digiere un
elefante. Dibujé entonces el interior de la serpiente boa a fin de que las personas mayores
pudieran comprender. Siempre estas personas tienen necesidad de explicaciones. Mi dibujo
número dos era así:”
En este ejemplo vemos cómo el adulto percibe el dibujo desde su realidad, sin tener en
cuenta la realidad del niño. Ponerse en los zapatos del otro no es un ejercicio sencillo, sin
embargo es la mejor manera de entender los intereses de esa parte. Se trata de poder ver la
situación desde la realidad del otro. Cada persona tiene su propia realidad y esta realidad es
- 47 -
válida sin importar si difiere del consenso general o de la visión de la realidad de las otras
partes. Un error común, es creer que la visión propia es la correcta. Es así como muchos
dirigentes de Estados Unidos están convencidos que la realidad de ellos, su visión de la
realidad es la correcta, y creen tener la misión de hacer que todos la compartan. Sin
embargo la visión de la realidad de un árabe fundamentalista, es igual de válida y de real
que la del estadounidense. Alguna vez tuve la oportunidad de visitar la Alta Guajira, en esta
visita comprendí que mi realidad no es la única, y mucho menos la correcta. Para mi las
normas que se deben seguir son las normas establecidas en el ordenamiento jurídico
colombiano. Si el ordenamiento no lo prohíbe está permitido. Una persona sólo puede ser
juzgada de acuerdo con las leyes pre existentes en este ordenamiento. Esa es mi realidad.
Pero al estar en medio del desierto en una ranchería, pude ver como mi realidad era
simplemente mi visión, pues para los guajiros las leyes por las que se rigen son las de su
cultura. En la Alta Guajira la presencia de la policía es casi nula, las leyes y la autoridad
son las que determina la cultura Wayuu. Estando en una de las rancherías, nos ofrecieron
bañarnos y nos señalaron la dirección en la que estaba la laguna. Al llegar a la laguna
procedí junto con mis compañeros de viaje a meternos en la laguna. Cuando llegó el guía
que nos acompañaba entró en pánico. Nos sacó rápidamente de la laguna y nos dijo que
teníamos diez minutos para empacar e irnos, porque lo que acabábamos de hacer era muy
grave. Desde mi realidad no era grave, pues no existe ninguna ley que prohíba este tipo de
comportamiento, adicionalmente si la hubiera no sería tan delicado porque habría un debido
proceso para determinar si se es culpable de haber infringido esa norma. Pero luego caímos
en cuenta que ante quién íbamos a solicitar un debido proceso, si estábamos en la mitad del
desierto en una ranchería, y allí se sigue el procedimiento y las normas de los Wayuu, y
- 48 -
para ellos lo que habíamos hecho era una falta grave, por la que seríamos juz gados y
sentenciados según sus normas y procedimientos, no según los míos. No es correcto decir
que mis procedimientos y mis normas son las que son válidas y reales, y las de ellos no;
pues para ellos sus normas son las que son reales, y creen en ellas igual que yo creo en las
mías. Por esto que poco sirve analizar una situación desde la realidad propia sin tener en
cuenta la existencia de la de los demás.
Tener en cuenta la visión de la realidad de las otras partes, así como la propia es
fundamental, ya que ésta es el parámetro bajo el cual los intereses de la parte son legítimos;
es decir que la realidad de cada parte es lo que sustenta los intereses de ésta, es la razón por
la cual la parte cree que sus intereses son reales.
Este proceso de examinar la visión de las otras partes se hace, al igual que con los intereses,
en un principio bajo suposiciones, pero luego con algunas herramientas de comunicación
podremos pasar de las suposiciones a hechos concretos.
Veamos cual es la realidad del cliente. El cliente lleva más de diez años contratando los
servicios de la firma. Es el dueño y gerente de una empresa familiar. La empresa es
rentable, sin embargo las utilidades es de lo que vive la familia; por lo que cualquier
disminución drástica en éstas afecta a toda la familia. Durante los diez años siempre que se
iba a generar un sobre costo en servicios legales la firma solicitaba la autorización del
cliente. Además en la factura mensual siempre se justificaban los sobre costos. Aunque no
existe un acuerdo escrito que diga que cualquier sobre costo debe ser autorizado, se tenía un
acuerdo de palabra con los socios y la tradición lo confirmaba.
Ahora veamos cómo esta realidad fundamenta los intereses.
- 49 -
• Acuerdo, tenía un acuerdo de palabra en cuanto a los sobre costos.
• Tradición y palabra, es el dueño y gerente de una empresa familiar, por lo que
la costumbre y la tradición, así como la palabra es algo realmente importante
para él.
• Familia, además de ser uno de los dueños de la empresa, es el gerente; lo que lo
hace responsable por el sustento de la familia.
• Responsabilidad, él es el encargado de justificar cualquier sobre costo que
disminuyan las utilidades de la empresa y por consiguiente de la familia.
La realidad de la persona sustenta los intereses y además juega un papel fundamental en el
momento de buscar un acuerdo.
Al hablar de los intereses de las otras partes se recomienda evitar calificarlos o evaluarlos,
por ejemplo, decir que son: ciertos o falsos, abusivos o irreales etc. Los intereses de la parte
están dados por su percepción de la situación y de acuerdo a su realidad. Lo cual no implica
que a medida que se desarrolle el proceso de “provención” no pueda modificarse la
percepción de la situación y por consiguiente los intereses.
Ahora veamos la realidad de la firma.
Es una firma tradicional que lleva muchos años prestando servicios de asesoría legal. Para
ellos la tradición y los clientes antiguos son muy importantes. Siempre mantienen una
- 50 -
relación abierta y transparente con los clientes. Creen firmemente que un cliente satisfecho
trae diez clientes nuevos; así como uno insatisfecho hará que se pierdan aún más clientes.
En los últimos meses han decidido expandir la firma por lo que han contratado nuevo
personal. Este personal a pesar de ser altamente calificado, debe ser entrenado en el
funcionamiento de la firma, en especial del manejo de los clientes y las políticas de
facturación.
Examinemos cómo esta realidad sustenta los intereses de la firma.
• Transparencia, siempre han mantenido una relación abierta y transparente con el
cliente y en especial en el tema de facturación, porque lo que se factura siempre
tiene un soporte.
• Personal nuevo, en los últimos meses han contratado personal nuevo, y éste no está
familiarizado con el sistema de facturación y manejo de los clientes.
El hecho de tener en cuenta la realidad de los demás se traduce en una actitud que parece
sencilla pero en la práctica es fácil olvidarse de tenerla; e implica “ponerse en los zapatos
del otro”.
Una vez se han establecido: la primera definición de la situación para cada parte y de la
situación en general, los intereses de cada una de las partes y la realidad que sustenta estos
intereses, es importante las alternativas a un acuerdo que tiene cada parte.
5.3 ALTERNATIVAS A UN ACUERDO (A.A)
- 51 -
Para hablar de alternativas se utilizará un concepto de negociación llamado Mejor
Alternativa a un Acuerdo Negociado (MAAN)29. Las alternativas se refiere a lo que una
parte podría hacer en vez de llegar a un acuerdo, y sin la necesidad de contar con la otra
parte involucrada. Este concepto resultada esencial ya que el acuerdo al que se llegue, no
debería ser peor que las alternativas, siempre debería mejorar las alternativas. En una
negociación tener buenas alternativas hace que una parte tenga una mejor posición en la
negociación, ya que dependerán menos del resultado de ésta. Cuando se habla de la MAAN
no debe pensarse que se trata de buscar solamente alternativas buenas. Simplemente se trata
de encontrar cuales son las alternativas a un acuerdo, posteriormente se determinará si estas
alternativas son buenas o malas.
Para los efectos de “provenir” conflictos el concepto es el mismo. Las alternativas a un
acuerdo son importantes y se deben tener en cuenta durante el proceso. En una oportunidad
me encontraba dirigiendo una expedición de 50 personas en el Parque de los Nevados en
Colombia. Después de 5 días de travesía por el parque, en los cuales dormíamos en carpas
debíamos llegar a un hotel en el cual terminaríamos la travesía. La llegada a este hotel era
muy esperada por el grupo, ya que después de cinco días durmiendo en carpa y sin baño
etc., tendríamos camas, baños y agua caliente. Antes de partir para la travesía había hecho
la reserva en el hotel, la había confirmado y había hablado con la administradora del hotel
para estar seguro que no habría ningún problema. El día de la llegada al hotel llegamos con
las 50 personas a las 8:00 de la noche, cansados después de 5 agotadores días de caminatas.
Entre al hotel y le dije a la persona que se encontraba en la recepción que venía con 50
personas, a lo que me respondió con una carcajada. Le dije que estaba hablando en serio, y 29 Fisher Roger, William Ury, Getting to Yes, Penguin Books second edition 1991.
- 52 -
que tenía una reserva. Respondió que no sabía nada de la reserva pero que nos podíamos
quedar pero que no era posible darnos comida y que la caldera estaba apagada y por esto no
habría agua caliente.
En ese momento podía entrar en un conflicto con la señora o provenirlo, así que puse en
marcha el proceso de “provención”. Me reuní con las otras personas que estaban trabajando
con migo e identificamos nuestras alternativas a llegar a un acuerdo. Otros hoteles que se
encontraran cerca y que nos brindaran los servicios que necesitábamos a un costo
razonable. Mientras yo desarrollaba el proceso de “provención” con la señora del hotel, las
otras personas se encargaban de investigar las alternativas y de intentar mejorarlas. Así,
durante el desarrollo del proceso tenía claro cuanto dependía del resultado del proceso y
que el acuerdo al que llegara debía ser mejor que las alternativas que teníamos.
Este es un ejemplo de lo útil que puede resultar, identificar y desarrollar las alternativas al
acuerdo en el proceso de “provención” de conflictos. Es importante recalcar que, como se
mencionó anteriormente, el proceso de identificar las alternativas se debe realizar en
algunos casos de forma rápida, y en ocasiones simultanea al desarrollo del proceso de
provención; de la forma en la que se mencionó en el ejemplo.
Veamos cuales podrían ser las alternativas en el caso de la Firma de Abogados y el Cliente.
Por ejemplo las Alternativas a un Acuerdo (A.A) del cliente son:
• No pagar la factura.
• Iniciar una acción legal en contra de la firma.
- 53 -
• Hacer público que la firma está facturando de forma indebida.
• Conseguir otro abogado.
A.A de la firma:
• Iniciar un proceso legal para cobrar la cuenta.
• Dañar la reputación del cliente con las otras firmas de abogados.
• No prestarle más servicios al cliente.
Una vez se han determinado las A.A es prudente determinar si éstas son buenas
contraponiéndolas con los intereses y determinando si la alternativa ayuda a cumplir con
estos. Es importante tener en cuenta la prioridad que se le asignó a cada uno de los
intereses.
Si no paga la factura
Tabla 1. Evaluación de alternativas.
Interés Prioridad Evaluación de acuerdo con
la alternativa
Cumple
el
Interés
Dinero, el cliente tiene un
presupuesto limitado y un sobre
costo lo saca del presupuesto.
1 Si no paga la factura
seguramente la firma lo
demandará y necesitará de
un abogado para
NO
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defenderse, lo que significa
un sobre costo y por lo tanto
estará fuera del presupuesto.
Abogado, el cliente necesita un
abogado competente que lo
represente.
5 Si no paga igual puede
conseguir otro abogado
competente, pero el proceso
de cambio de abogados es
demorado y complicado.
NO
Control, el cliente no quiere que
esto vuelva a suceder en un
futuro, por lo que le gustaría
controlar cualquier posible sobre
costo que se pueda generar.
7 Si no paga no habrá futuro
con la firma. Podrá
controlar esto con los
nuevos abogados.
SI
Reconocimiento, el cliente
considera que su opinión es
valiosa y que si se tomaron
decisiones en el caso éstas
debieron consultarle.
6
Si no paga, no habrá
reconocimiento ya que se
terminará la relación.
NO
Respeto: si el sobre costo no
tiene justificación, la firma
4 Si no paga, le queda claro a
la firma que no puede
SI
- 55 -
pensó que podría aprovecharse
de él.
aprovecharse de él.
Relación, el cliente desea
mantener una buena relación
con la firma ya que ésta lo ha
representado hace varios años, y
maneja todos los asuntos legales
del cliente.
2 Si no paga se termina la
relación con la firma.
NO
Sentar precedente: si el cliente
permite que haya un sobre costo
sin que éste lo autorice, esto
volverá a suceder en un futuro.
3 Si no paga sienta precedente
de que no va a permitir que
se abuse de él. Sin embargo
no es necesario no pagar
para lograr el mismo
resultado.
SI
Evaluar cuentas pasadas, el
cliente teme que ésta no sea la
primera vez que le están
cobrando extra, pero si la
primera vez que se da cuenta de
esto.
4 Si no paga no va a poder
evaluar cuentas pasadas de
manera amigable ya que la
firma no estará muy
colaborativa.
NO
- 56 -
Este proceso se debe realizar con cada alternativa y para cada parte involucrada, así se
genera una visión de las alternativas existentes y de que tan buenas son.
Mientras haya intereses que no se cumplen, siempre habrá la posibilidad de que un acuerdo
mejore la alternativa. Y aun, si la alternativa cumple todos los intereses, existe la
posibilidad de mejorar la situación y crear valor. Este es un tema que se examinará más
adelante cuando se revisen las opciones.
Los intereses de las partes son el cimiento de la situación, y la clave para “provenir”el
conflicto. Es importante tener en cuenta que los intereses de las partes se fundamentan en la
realidad de cada una, y de allí la importancia de comprender la realidad de los demás y la
propia.
Al terminar el proceso sugerido en está etapa, se está en la capacidad de completar el resto
de los componentes del formato guía, mostrados a continuación:
- 57 -
Gráfico 4. Mapa situación. (Adaptado de un modelo expuesto en la Alta Dirección en
Negociación de la Universidad de los Andes, Julio de 2005.)
1 era Definición (Posición) 1 era Definición (Posición)
Definición situación general
El cl iente está bravo y no va a pagar.La firma quiere que el cliente pague el total de la factura.
La firma quiere que el cliente pague el total de la factura, pero el cliente está bravo y no va a pagar.
(1) Dinero (5) Abogado.(7) Control.(6) Reconocimiento.(4) Respeto.(2) Relación.(3) Sentar precedente. (4) Evaluar cuentas pasadas.
Intereses
(2) Dinero.(5) Ingreso.(3) Imagen.(1) Relación. (4) Conservar el cl iente.(3) Buena imagen.
Intereses
Acuerdo.Tradición y palabra.Familia.Responsabilidad.
Realidad
Transparencia.Personal nuevo.
Realidad
-No pagar la factura.-Iniciar una acción legal en contra de la firma.-Hacer público que la firma estáfacturando de forma indebida.-Conseguir otro abogado.
A.A
-Iniciar un proceso legal para cobrar la cuenta.-Dañar la reputación del cliente con las otras firmas de abogados.-No prestarle más servicios al cl iente.
A.A
1 era Definición (Posición) 1 era Definición (Posición)
Definición situación general
El cl iente está bravo y no va a pagar.La firma quiere que el cliente pague el total de la factura.
La firma quiere que el cliente pague el total de la factura, pero el cliente está bravo y no va a pagar.
(1) Dinero (5) Abogado.(7) Control.(6) Reconocimiento.(4) Respeto.(2) Relación.(3) Sentar precedente. (4) Evaluar cuentas pasadas.
(1) Dinero (5) Abogado.(7) Control.(6) Reconocimiento.(4) Respeto.(2) Relación.(3) Sentar precedente. (4) Evaluar cuentas pasadas.
Intereses
(2) Dinero.(5) Ingreso.(3) Imagen.(1) Relación. (4) Conservar el cl iente.(3) Buena imagen.
(2) Dinero.(5) Ingreso.(3) Imagen.(1) Relación. (4) Conservar el cl iente.(3) Buena imagen.
Intereses
Acuerdo.Tradición y palabra.Familia.Responsabilidad.
Acuerdo.Tradición y palabra.Familia.Responsabilidad.
Realidad
Transparencia.Personal nuevo.Transparencia.Personal nuevo.
Realidad
-No pagar la factura.-Iniciar una acción legal en contra de la firma.-Hacer público que la firma estáfacturando de forma indebida.-Conseguir otro abogado.
A.A
-Iniciar un proceso legal para cobrar la cuenta.-Dañar la reputación del cliente con las otras firmas de abogados.-No prestarle más servicios al cl iente.
A.A
- 58 -
6. ETAPA 3. REDEFINIR LA SITUACIÓN TENIENDO EN CUENTA LOS INTERESES
DE LAS PARTES.
Esta etapa es común en los procesos de mediación y negociación. Resulta útil en el proceso
de “provención” y que enmarca la situación desde un nuevo ángulo, enfocándose en los
intereses de las partes y permitiendo que el proceso se concentre en estos y no en las
posiciones.
Un vez se tiene la información para completar el cuadro de la etapa dos, se comienza un
proceso de construcción. Hasta este punto se buscaban los intereses de las partes
involucradas en el posible conflicto. Es fundamental entender de donde se viene, porque
esto permite descubrir con mayor facilidad para donde se va. Por eso la etapa dos
deconstruye hasta encontrar los verdaderos orígenes del posible conflicto. Una vez esto ha
sucedido se inicia un proceso de construcción. En este proceso es fundamental la
participación de las partes involucradas. Cuando las partes se ven involucradas en el
proceso de creación y construcción se involucran y comprometen mucho más con el
proceso y el resultado, que si no estuvieran involucradas. La clave está en facilitar el
proceso más no imponerlo. En uno de los barrios de Bogotá, unos arquitectos de la
Universidad de los Andes se encontraban realizando unas remodelaciones al barrio. Algo
de pintura y acondicionamiento de las fachadas de las casas. Pero las pandillas de jóvenes
del barrio dañaban con graffiti las fachadas una vez eran renovadas, y destruían las obras
que elaboraban los arquitectos. El siguiente proyecto era el salón comunal del barrio. Antes
de comenzar la construcción los arquitectos estaban preocupados por las pandillas y el daño
- 59 -
que éstas podían hacerla tanto a la obra, como al salón una vez éste estuviera terminado.
Alguien tuvo la idea de involucrar a estos muchachos y a la comunidad en general en la
construcción del salón comunal. Los muchacho y los vecinos del barrio participaron
activamente en la construcción del salón, colaboraban en los tiempo libres, los domingos,
cada vez que tenían la oportunidad y de la manera que cada uno podía. La obra no sufrió
ningún daño, y una vez terminado el salón éste tampoco sufrió daño alguno. La comunidad
así como los jóvenes de las pandillas, consideraban que el salón era algo que ellos habían y
creado, por lo que no tenía sentido dañar el trabajo propio. La comunidad y los jóvenes se
preocuparon por mantener y cuidar el salón, todo esto porque fueron incluidos en el
proceso. El salón pudo ser construido sin la ayuda de la comunidad, pero el resultado
hubiera sido diferente.30
Lo mismo sucede en la “provención”. El proceso de “provención” puede ser iniciado por
cualquiera de las partes que tenga las herramientas, pero para obtener un buen resultado es
indispensable que el proceso se facilite y se realice con la participación de cada una de las
partes involucradas.
6.1 REDEFINICIÓN.
Una vez los intereses de las partes son más claros, se adquiere una visión diferente de la
situación de cada una y de la situación general. Esto permite redefinir la situación.
30 Relatado en la clase de Arquitectura y Cuidad de la facultad de Arquitectura de la Universidad de los Andes por el profesor Antonio García, en el primer semestre del año 2004.
- 60 -
Retomando el ejemplo del capítulo anterior, una vez se ha llenado el cuadro, contamos con
una visión diferente de la situación de la firma, del cliente, y de la situación general. Y esto
nos permite realizar una redefinición de éstas.
La situación del cliente en un principio era: El cliente está bravo y no va a pagar. Con la
nueva información podemos redefinirla. Al redefinirla es importante tener en cuenta los
intereses de cada una de las partes.
La redefinición podría ser:
El cliente considera que se le está cobrando extra sin justificación alguna ya que en la
factura no se específica la razón del costo extra, lo que hace que el cliente sienta que se
están aprovechando de él; además este costo extra no fue autorizado por él como
usualmente se hace y esto hace que no lo hubiera tenido en cuenta en su presupuesto, por lo
que no dispone de los recursos para pagarla inmediatamente. Este suceso es inadmisible
para el cliente y es necesario tomar medidas para evitar que se repita en un futuro, ya que
necesita de un buen abogado y le interesa la relación que tiene con la firma, sin embargo
teme que esta no haya sido la primera vez que esto sucede, pero si la primera que se da
cuenta por lo que le gustaría revisar la facturas anteriores.
La situación de la firma podría redefinirse de la siguiente manera:
La firma quiere mantener una buena relación con el cliente y conservarlo, le preocupa la
buena imagen de la firma y la reputación de ésta, en los últimos meses contrató personal
nuevo que necesita capacitación en manejo de clientes y facturación; lo que se le facturó al
cliente fueron los costos en los que se incurrieron en ese mes y el pago del total de la
- 61 -
factura es imperativo ya que es lo que se le debe a los abogados y paralegales que
trabajaron ese mes en asuntos del cliente.
Nuevamente, la situación general se representa por la suma de la situación de cada una de
las partes. La redefinición de la situación general podría ser:
El cliente considera que se le está cobrando extra sin justificación alguna ya que en la
factura no se especifica la razón del costo extra, lo que hace que el cliente sienta que se
están aprovechando de él; además este costo extra no fue autorizado por él como
usualmente se hace y esto hace que no lo hubiera tenido en cuenta en su presupuesto por lo
que no dispone de los recursos para pagarla inmediatamente, éste suceso es inadmisible
para el cliente y es necesario tomar medidas para evitar que se repita en un futuro, ya que
necesita de un buen abogado y le interesa la relación que tiene con la firma, sin embargo
teme que esta no haya sido la primera vez que esto sucede, pero si la primera que se da
cuenta por lo que le gustaría revisar la facturas anteriores. La firma quiere mantener una
buena relación con el cliente y conservarlo, le preocupa la buena imagen de la firma y la
reputación de ésta, en los últimos meses contrató personal nuevo que necesita capacitación
en manejo de clientes y facturación; lo que se le facturó al cliente fueron los costos en los
que se incurrieron en ese mes y el pago del total de la factura es imperativo ya que es lo que
se le debe a los abogados y paralegales que trabajaron ese mes en asuntos del cliente.
Redefinir las situaciones teniendo en cuenta los intereses de las partes es de gran ayuda
para “provenir” conflictos ya que muestra una actitud colaborativa de gana-gana,
- 62 -
mostrando un entendimiento de la situación y reflejando un deseo de entrar a examinar los
motivos del posible conflicto.
Gráfico 5. Redefinición.
Redefinic ión (Posición) Redefinición (Posic ión)
Redefi nic ión si tuación genera l
El cliente considera que se le est ácobrando extra sin justificación a lguna ya que en la fac tura no se especifica la razón del costo extra, lo que hace que el c liente sienta que se están aprovechando de él; además este costo extra no fue aut orizado por él como usualmente se hace y esto hace que no lo hubiera tenido en cuenta en su presupuesto por lo que no dispone de los recursos para pagarla inmediatamente , este suceso es inadmisible para el cliente y es necesario t omar medidas para evitar que se repit a en un futuro, ya que necesita de un buen abogado y le interesa la relac ión que tiene con la firma, sin embargo teme que esta no haya sido la primera vez que esto suceda, pero si l a primera que se da cuent a por lo que le gustaría revisar l a fac turas ant eriores..
La firma quiere mantener una buena re lación con el cliente y conservarlo, le preocupa la buena imagen de la firma y la reputación de esta , en los últimos meses contrató personal nuevo que necesita capacitación en manejo de c lientes y facturación; lo que se l e fac turó al c liente fueron los costos en los que se incurri eron en ese mes y e l pago del t ota l de la fac tura es imperativo ya que es lo que se le debe a los abogados y paralegales que trabajaron ese mes en asuntos del c liente.
El c liente considera que se le está cobrando extra sin justi ficación alguna ya que en la factura no se especifica la razón del costo extra , l o que hace que el cli ente sienta que se están aprovechando de él ; además este costo extra no fue autorizado por él como usualmente se hace y esto hace que no lo hubiera tenido en cuent a en su presupuesto por lo que no dispone de los recursos para pagarla inmedia tamente, este suceso es inadmisible para e l cliente y es necesario tomar medidas para evitar que se repita en un futuro, ya que necesita de un buen abogado y le interesa la re lación que tiene con la firma, sin embargo teme que esta no haya sido la primera vez que esto suceda, pero si la primera que se da cuenta por lo que le gustaría revi sar la facturas anteriores. La firma quiere mantener una buena re lación con el cliente y conservarlo, le preocupa la buena imagen de la firma y la reputación de esta, en los últ imos meses contrató personal nuevo que necesita capacitación en manejo de clientes y facturación; lo que se le fac turó al c liente fueron los costos en los que se incurrieron en ese mes y el pago del total de la fac tura es imperativo ya que es lo que se le debe a los abogados y para legales que trabajaron ese mes en asuntos del cliente .
- 63 -
7. ETAPA 4. EXPLORAR DIFERENTES OPCIONES PARA ENMENDAR LOS
MOTIVOS POR LOS CUALES LOS INTERESES IDENTIFICADOS ESTÁN
INSATISFECHOS.
Al tener claro lo mencionado en el capítulo anterior, el siguiente paso es generar opciones
de posible acuerdo. Éstas son diferentes a las alternativas a un acuerdo (A.A), se trata de
opciones para llegar a un acuerdo. Una noción común en esta etapa es creer que sólo existe
una opción, que es lo que una parte quiere o lo que la otra quiere. También existe la
tendencia de las partes de buscar que sus intereses se cumplan sin tener en cuenta los
intereses de los demás. Buscar como pueden cumplir sus intereses es problema de cada uno
y no de nadie más.31 Como se verá, muy rara vez existe una sola opción; y un acuerdo que
cumpla o que satisfaga los intereses de una sola de las partes involucradas no es un acuerdo
ideal.
Existen varios puntos que son necesarios tener en cuenta al generar opciones.
7.1 GANA – GANA.
La teoría del gana – gana es ampliamente conocida en el mundo de la negociación y se
refiere a que las partes involucradas todas ganan. Por contraposición a la teoría del gana –
pierde en donde una parte gana y la otra pierde. La concepción de gana – pierde asume que
para que una parte gane algo la otra necesariamente tiene que perderlo. Esta concepción 31 Fisher Roger, William Ury, Getting to Yes, Penguin Books second edition 1991, p 59.
- 64 -
hace que en la mayoría de los casos se deje valor que de otra manera hubiera podido ser
aprovechado por las partes.
“Una negociación gana – gana realmente quiere decir que todas las oportunidades creativas
han sido explotadas y no se dejan recursos en la mesa. Llamamos a este resultado
negociación integrativa. [...] Potencial integrativo existe en casi todas las situaciones [...].
Sin embargo, muy seguido las personas fallan en verlo o en creer que el gana – gana es
posible. La mayoría de las negociaciones parecen no tener potencial gana – gana. Como
consecuencia la mayoría de las personas no ven de inmediato las oportunidades de generar
acuerdos integrativos. Se necesita de un trabajo duro para alcanzar acuerdos integrativos.”32
Así como en negociación, en la provención de conflictos existe este potencial gana – gana
para las partes. Un paso esencial para lograr acuerdos integrativos es expandir el pastel. En
un principio puede parecer que el pastel es fijo, no se puede expandir y hay que repartirlo.
Es el ejemplo clásico de la naranja. Dos muchachos se encuentran una naranja y comienzan
a discutir quien debe quedarse con la naranja. Finalmente cortan la naranja por la mitad y
cada uno se va para su casa con su media naranja. Resulta que uno de ellos quería la
naranja para hacer jugo y el otro quería utilizar la cáscara para hacer un pastel. En un
principio parecía que era una situación gana – pierde, en donde no es posible generar un
acuerdo integrativo; el pastel es fijo y hay que repartirlo. Sin embargo si hubieran
profundizado en los intereses de cada uno y hubieran generado opciones, seguramente
habrían llegado a un acuerdo integrativo. El que necesitaba la cáscara para el pastel hubiera
rayado toda la naranja y luego se la habría pasado al que la quería para el jugo, en vez de
obtener cada uno la mitad. Es así como en la mayoría de las ocasiones se asume que se trata 32 Thompson Leigh L, The Mind and Heart of the Negotiator, Pearson Prentice Hall 2005, p. 70, 71.
- 65 -
de una situación gana – pierde y que hay que repartir el pastel, y sin saberlo se está dejando
valor en la mesa. En el caso de la firma y del cliente, en un principio parece que las
opciones son: paga la cuenta o no. Una situación de gana – pierde en donde hay que repartir
el pastel.
Como lo mencionábamos anteriormente, para lograr acuerdos integrativos es necesario
expandir el pastel, pensar fuera de la caja y explorar todas posibilidades. Los primeros
pasos para lograr este tipo de acuerdos y así “provenir” y no sólo prevenir conflictos, son
los descritos en los capítulos anteriores. La buena intención de las partes de lograr acuerdos
gana – gana no es suficiente, como dicen: “el camino al infierno está empedrado de buenas
intenciones”. Para lograrlo se requiere crear valor como plantea Margarita Canal, “este es
un principio a través del cual se hace posible sacar el mejor provecho posible del conflicto,
teniendo en cuenta los intereses y necesidades mutuos de los participantes en la situación,
al asumir una actitud colaborativa durante la negociación”33 Además a continuación se
sugerirán algunas herramientas que pueden contribuir a crear valor, alcanzando acuerdos
integrativos o gana-gana.
7.2 LLUVIA DE IDEAS.
Lo primero antes de comenzar con la lluvia de ideas es tener claro la división entre dar
ideas e inventar, y evaluarlas y decidir. La lluvia de ideas busca generar muchas ideas con
33 “ Elaboración de una línea de base, indicadores de gestión e impacto y marco tarifario de la Conciliación Extrajudicial en Derecho” Pontifi cia Universidad Javeriana, Fonade, Ministerio del Interior y de Justicia, Planeación Nacional. 2005.
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las cuales se construirán las opciones y posteriormente el acuerdo. Las ideas sugeridas no
son obligatorias para las partes. Es decir que por el hecho de dar una idea la parte no se está
comprometiendo o aceptando alguna posición. Otro punto clave, es dejar claro que la lluvia
de ideas, como su nombre lo indica, busca es generar ideas, y el proceso de evaluarlas y
determinar si son viables es otro. Por esta razón las partes deben abstenerse de evaluar y
discutir la ideas se propongan. Existe un miedo inherente a los procesos de lluvia de ideas,
y es el riesgo de decir bobadas. Sin embargo no existe tal cosa como una idea boba o loca.
A veces de la idea más absurda, loca o al parecer boba, genera otras ideas y posteriormente
la opción que se implementan.
Es importante que cuando se propongan ideas se haga no sólo pensando en los intereses
propios, sino en los intereses de las partes involucradas. Se debe crear un ambiente en el
que las partes sientan que están trabajando en conjunto para proponer ideas que pueden
generar opciones y luego se conviertan en acuerdos. De alguna manera que se encuentran
una al lado de la otra enfrentando la situación y no una en frente de la otra enfrentándose
entre ellas.
Una situación común cuando se inicia la lluvia de ideas es que una de las partes sugiera la
posición como idea. Por ejemplo en el caso de la firma y el cliente, que el cliente sugiriera
como idea no pagar la cuenta. La reacción inmediata de la otra parte es de furia, sin
embargo la mejor respuesta muchas veces es continuar explorando ideas, no califique la
idea, simplemente continúe con la lluvia de ideas. Muchas veces se sugiere proponer una
idea igual de radical, lo que hace que la otra parte se percate que estas ideas no se están
aportando para que se llegue a un acuerdo.
- 67 -
Como se mencionaba anteriormente, la mejor manera de que las partes entiendan lo que se
busca es mediante ejemplos, así que proponer ideas que se relacionen con los intereses de
las otras partes, y no sólo con los propios, y proponer ideas creativas es la mejor manera de
que las otras partes comprendan lo que se busca y también lo hagan.
La lluvia de ideas busca generar la mayor cantidad posible de ideas para luego construir las
opciones con estas ideas. Como se mencionaba anteriormente es preciso que las partes
piensen en ideas creativas y más allá de las evidentes. El objetivo en este proceso es
agrandar el pastel, es crear valor. Y para crear valor se necesita generar más del ya
existente.
Lo interesante de la lluvia de ideas es que termina por generar una actitud creativa y
abierta; ya que busca explorar y tener en cuenta las ideas de las partes presentes, además de
fomentar que se generen ideas y posteriormente opciones.
Al igual que el proceso de “provención”, la lluvia de ideas no es una receta rígida que se
deba seguir al pie de la letra. Simplemente es una actitud de creatividad y apertura que un
momento puede resultar útil para construir opciones y generar compromiso en las partes
con estas opciones.
A continuación se darán algunas ideas que podrían proponer las partes en el caso de la
firma y el cliente:
Gráfico 6. Ideas.
Dar un plazo para pagar el costo extra en la cuenta
No cobrar los honorarios extras que no fueron autorizados
El cl iente tiene otras empresas que están buscando abogado y puede darle este trabajo a la firma
Redactar un manual para la autorización de sobre cost os
Pedirle a l cliente siempre su opinión antes de realizar cualquier acción que genere un sobre costo
Designar a alguien para que responda cualqui er duda sobre cuentas pasadas
Permitir la revisión que el cliente considere de las cuentas pasadas
Ideas
Dar un plazo para pagar el costo extra en la cuenta
No cobrar los honorarios extras que no fueron autorizados
El cl iente tiene otras empresas que están buscando abogado y puede darle este trabajo a la firma
Redactar un manual para la autorización de sobre cost os
Pedirle a l cliente siempre su opinión antes de realizar cualquier acción que genere un sobre costo
Designar a alguien para que responda cualqui er duda sobre cuentas pasadas
Permitir la revisión que el cliente considere de las cuentas pasadas
Ideas
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7.3 EVALUANDO LAS IDEAS.
Una vez se tienen varias ideas, lo siguiente es evaluarlas. Este proceso e importante ya que
las partes compartirán una gran cantidad de información cuando evalúen las ideas. Evaluar
las ideas busca que las partes den su apreciación de las ideas propuestas. Si una de las
partes dice que es una mala idea, es bueno preguntar por qué, ya que la respuesta puede dar
información valiosa acerca de los intereses de la parte. Una buena práctica que es
recomendable en el momento de evaluar ideas es que cuando alguien exprese que esa idea
no le sirve, no se limite a expresar esto sino que exprese por qué no le sirve y de ser posible
diga que haría falta para que esa idea pudiera servir. Esta práctica busca que las partes no se
limiten a rechazar las ideas que se proponen, y que si por alguna razón no les sirve lo que se
propone, deban proponer una forma en la que podría funcionar esa idea.
Una vez se han evaluado las ideas es hora de construir las opciones. Al evaluar las ideas es
necesario tener delicadeza y utilizar las herramientas de comunicación que se propondrán
más adelante.
7.4 CONSTRUYENDO Y PROPONIENDO OPCIONES.
- 69 -
Al haber evaluado las ideas se sabe que piensan las partes acerca de cada una de las ideas, y
llega el momento de construir a partir de éstas las posibles opciones. Las opciones son
ofertas, ya que una opción es una manera en la que se podría generar un acuerdo, y está
siendo propuesta por una de las partes. Lo interesante es que como la opción proviene
directamente de la lluvia de ideas y de lo que se ha recogido en ésta, las partes presentes
sentirán que de una u otra manera han contribuido con la opción; y que ésta es el fruto de
un trabajo en conjunto.
Como se mencionaba las opciones son ofertas, y la forma en que se estructuran y proponen
pueden significar una ventaja. En negociación, muchas personas tienen la creencia que
nunca se debe realizar la primera oferta, que siempre se debe esperar para ver que ofrece la
otra parte. Sin embargo la primera oferta puede tener un efecto en la otra parte y representar
cierta ventaja para quien la hace. Este fenómeno se llama anclar la negociación. Como su
nombre lo indica, la primera oferta tiene el mismo papel que tiene el ancla en un barco. Una
vez se ha dejado caer el ancla el barco sólo puede moverse alrededor de ella. En una
negociación cuando una de las partes hace la primera oferta, en la mayoría de los casos, la
negociación gira en torno a esta oferta. Es decir que quien hace la primera oferta decide de
que se va a hablar y en que términos. Esto no quiere decir que la otra parte no pueda añadir
temas o variar los términos de la oferta, pero al hacerlo está discutiendo la primera oferta, y
el oferente habrá logrado su objetivo. Se ha comprobado que las primeras ofertas tienen
mayor impacto en negociaciones en las cuales la información es escasa o no es clara, sin
- 70 -
perjuicio de que en los otros casos tengan igual un gran impacto.34 “ En un estudio
efectuado por Thomas Mussweiler y sus colegas en Instituto de Psicología de la
Universidad de Würzburg en Würzburg Alemania, hicieron que clientes se acercaran a
mecánicos alemanes, quienes se espera tengan un gran conocimiento acerca del verdadero
valor de los automóviles, con carros usados que necesitaban varias reparaciones. Después
de que los clientes daban su opinión acerca del valor del carro, los clientes le preguntaban a
los mecánicos por un valor estimado. A la mitad de los mecánicos se les dio una ancla
bajita, el cliente decía “yo creo que el carro vale 2800 marcos”. A la otra mitad de los
mecánicos les fue dada un ancla alta. El cliente decía “yo creo que el carro vale 5000
marcos”. Los mecánicos estimaron que el valor del carro 1000 marcos por encima del valor
dado por el cliente cuando se les dio el ancla alta. Esta investigación deja claro que las
anclas afectan el juicio hasta de aquellos que creen ser inmunes a esa influencia”35
Así como en negociación la primera oferta tiene efectos de ancla, en el proceso de
“provención” de conflictos sucede lo mismo. Al efectuar una parte la primera oferta tiene el
poder de anclar la discusión con la opción propuesta. Esta primera oferta debería ser
agresiva. La agresividad de la oferta en otras palabras es el optimismo de la oferta, es decir
que se busque que la oferta sea bastante optimista. Para esto se propone que para cada
asunto que se trate en el proceso se debe fijar una meta y un punto de reserva. La meta
corresponde a el resultado que esperarían y el punto de reserva a lo máximo que cederían
en ese asunto. Por ejemplo en el caso de la firma y el cliente, en el asunto del dinero la meta
34 Oesch John y Adam Galinsky, Primeras Ofert as en las Negociaciones: Factores que las Determinantes y Efectos, Alta Dirección en Negociación Universidad de los Andes 2005. 35 Galinsky Adam, When to Make the First Offer in Negotiation, Harvard Business School Working Knowledge, August 2004.
- 71 -
de la firma es que el cliente pague el total de la factura y el punto de resistencia es
condonarle los cargos extra que se hicieron sin su consentimiento. Esto se debe hacer con
cada asunto. Las metas deben ser reales y el punto de resistencia nunca debe ser revelado.
La primera agresividad de la primera oferta hace referencia a la meta que se fijo en el
asunto. Una propuesta agresiva apunta por encima de la meta establecida. No existe una
medida para determinar que tanto debe estar la oferta por encima de la meta. Sin embargo
si la propuesta es absurdamente alta, corre el riesgo de que sea ignorada o de causar
malestar en las otras partes.
En el momento de estructurar la primera oferta se tiene un panorama de la opinión de las
partes acerca de las ideas dadas, y por consiguiente es posible estimar si la opción
propuesta podría ser atractiva para las otras partes. Otro punto que puede ayudar a tener
cierta ventaja al plantear la primera opción es proponer más de una. Al proponer más de
una opción se envía un mensaje de cooperación, de alguna manera se está abierto a la
existencia de más de una solución. En muchas ocasiones sucede que cuando se propone
varias opciones las otras partes comienzan a escoger lo que les conviene de cada opción y a
arman otra opción. Hay que dejar claro que los términos propuestos sólo son válidos para la
opción en que son propuestos. Cuando se elaboren los paquetes estos deben ser
equivalentes, es decir que aunque sean diferentes se aproximan a las metas establecidas de
diferentes maneras. Establecer un rango no es aconsejable. Por ejemplo en el caso de el
cliente y la firma, si la firma dice “estaría dispuesto a condonar entre el 10% y el 60% de la
cuenta”. En esta declaración se está haciendo una concesión prematura, ya que
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implícitamente se está diciendo que está de acuerdo con que se condone el 60 % de la
deuda. Los rangos no son aconsejables y no son equivalentes a opciones múltiples. 36
La firma podría ofrecer las siguientes opciones:
Gráfico 7. Opciones.
Proponer ideas y construir opciones a partir de éstas, es útil al “provenir”conflictos, ya que
demuestra que se está abierto a explorar las ideas de las partes, y generar opciones que
incluyen estas ideas y naturalmente los intereses de todos. Es claro que este tipo de
comportamiento, así como las opciones propuestas, refleja una actitud gana-gana, al incluir
los intereses de las partes. Adicionalmente el hecho de tener varias personas generando
ideas y opciones, ayuda a que se produzcan algunas que a una sola persona no se le hubiera
ocurrido.
Una vez se han propuesto las opciones éstas se deben discutir, e inevitablemente comienza
una negociación acerca de los términos del acuerdo final. El proceso de “provención” y en
36 Thompson Leigh L, The Mind and Heart of the Negotiator, Pearson Prentice Hall 2005, p. 21.
•El cliente puede revisar las cuentas pasadas, y la firma dispondrá de una persona para resolver cualquier duda del cl iente.•Establecer un manual para autorizar los sobre costos•Siempre se le debe consultar la opinión al cl iente en cualquier decisión importante que se tome en cualquier caso.•El cliente le de a la firma el trabajo de las otras empresas que buscan abogados .•Un p lazo de ocho meses para pagar el sobre costo de la factura.
•La firma dispondrá de una persona para resolver cualquier duda del cliente en lo que se refiere a cuentas anteriores.•Establecer un manual para autorizar los sobre costos. •Siempre se le debe consultar la opinión al cliente en cualquier decis ión importante que se tome en cualquier caso.•El cl iente le de a la firma el t rabajo de las otras empresas que buscan abogados.•La firma hace una reducción en la tarifa de lo s honorarios debido a que manejan los asuntos legales de varias empresas del cliente.•Un plazo de tres meses para pagar el sobre costo de la factura.
Opciones
•El cliente puede revisar las cuentas pasadas, y la firma dispondrá de una persona para resolver cualquier duda del cl iente.•Establecer un manual para autorizar los sobre costos•Siempre se le debe consultar la opinión al cl iente en cualquier decisión importante que se tome en cualquier caso.•El cliente le de a la firma el trabajo de las otras empresas que buscan abogados .•Un p lazo de ocho meses para pagar el sobre costo de la factura.
•La firma dispondrá de una persona para resolver cualquier duda del cliente en lo que se refiere a cuentas anteriores.•Establecer un manual para autorizar los sobre costos. •Siempre se le debe consultar la opinión al cliente en cualquier decis ión importante que se tome en cualquier caso.•El cl iente le de a la firma el t rabajo de las otras empresas que buscan abogados.•La firma hace una reducción en la tarifa de lo s honorarios debido a que manejan los asuntos legales de varias empresas del cliente.•Un plazo de tres meses para pagar el sobre costo de la factura.
Opciones
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especial los pasos sugeridos en está etapa, buscan crear el mayor valor posible para las
partes. El proceso es una oportunidad de crecimiento para las partes que están involucradas,
ya que al provenir el conflicto no sólo están evitando que este se desarrolle sino que están
fortaleciendo la relación y adquiriendo un mayor entendimiento de las otras partes.
- 74 -
8. ETAPA 5. GENERAR ACUERDOS ELABORADOS POR LAS PARTES
INVOLUCRADAS.
No existe una etapa dentro del proceso de “provención” que sea más importante que otra.
Existe una interdependencia entre las etapas que hace que todas aporten de diferentes
maneras y que el resultado no sea igual si alguna de ellas faltara. Sin embargo muchas
personas podrían pensar que lo más importante del proceso es el acuerdo. Pero, lo más
importante no es llegar a la cima de la montaña sino como se llega. El camino recorrido
para llegar a un acuerdo, es lo que hace que este sea un buen acuerdo. El fin del proceso no
es el acuerdo, y mucho menos el objetivo de este; el acuerdo es apenas el comienzo del
proceso de crear valor.37 Sin embargo es en esta etapa donde se pueden cometer errores que
contrarresten el trabajo realizado en las etapas anteriores.
A medida que la discusión de las opciones avanza, lo más probable es que las partes
comiencen o se estén acercando a un acuerdo y en especial a los términos de éste. A
continuación se verán algunos puntos que pueden ser útiles en la etapa del acuerdo.
8.1 ¿ESTAMOS LOS QUE SOMOS?
El acuerdo al que se quiere llegar puede involucrar a más partes de las que están presentes
en el proceso. Estas partes que no están presentes pero que se pueden ver afectadas de
37 Ertel Danny, Getting Past Yes Negotiating as if Implementation Mattered, Harvard Business Review November 2004.
- 75 -
alguna manera con el acuerdo, pueden presentar un obstáculo para la implementación de
éste. El hecho de que se les incluya en el proceso o que se les consulte el acuerdo, depende
en gran parte del grado de afectación que éste pueda tener en ellas y la posibilidad que éstas
tengan de obstaculizar la implementación del mismo. Sin embargo por más pequeña que
parezca la afectación, la parte debe ser considerada.
En muchas ocasiones no es posible tener en el proceso a todas las partes que se ven
afectadas por el acuerdo, sin embargo en el momento de la implementación, es necesario
que estas partes conozcan los motivos e intereses que llevaron a que se llegara a ese
acuerdo y en si el acuerdo en su totalidad. En muchas ocasiones es aconsejable que esta
presentación a las partes afectadas se haga en conjunto por las partes que estuvieron
involucradas en el proceso.38
8.2 ACUERDOS SOSTENIBLES.
Muchas personas se preocupan por llegar a un acuerdo, sin tener en cuenta que éste es
apenas el comienzo y no el final. Una vez se tiene el acuerdo viene la implementación. En
repetidas ocasiones sucede que se estructuran acuerdos que en el papel se ven bien y en
teoría funcionan a la perfección, pero que durante la implementación fracasan; con el paso
del tiempo las partes se encuentran con que el acuerdo es insostenible y la implementación
de éste muy complicada. Esto sucede en gran parte debido a que las personas se concentran
en el acuerdo y no en la implementación. En negociación, se diferencian los negociadores
que se concentran en el acuerdo de aquellos que se concentran en la implementación. El 38 Ibid.
- 76 -
objetivo de los primeros es llegar a un acuerdo, mientras que el de los segundos es llegar a
un acuerdo que sea posible implementar. Esta diferencia es apreciable en las técnicas
utilizadas durante la negociación. Como lo menciona Danny Ertel en el artículo Getting
Past Yes Negotiating as if Implementation Mattered, publicado en la revista Harvard
Business Review en noviembre de 2004, los negociadores enfocados en el acuerdo tienen
tácticas como la sorpresa. En esta táctica el negociador asume que la sorpresa les ayuda ya
que la otra parte puede comprometerse a cosas que bajo otras circunstancias no lo hubiera
hecho y así puede lograr un mejor acuerdo. Otra técnica empleada tiene que ver con los
compromisos reales; al negociador enfocado en el acuerdo lo que le importa es que se
comprometan; si después no pueden cumplir es problema de ellos. Un comportamiento que
en ocasiones refleja esta visión es la extrema preocupación por documentar los
compromisos, y establecer los castigos por el incumplimiento de lo acordado.
Contrario a esta visión está el negociador que se enfoca en la implementación; para quién la
sorpresa es un riesgo ya que puede que se comprometan a algo que no podrán cumplir. Lo
mismo sucede con los compromisos reales, ya que si no cumplen lo acordado no se
obtendrá el valor esperado y todos perderán.
Un acuerdo que no contemple la implementación es una fuente casi segura de posibles
conflictos. Es necesario que las partes se pregunten cuales podrían ser los inconvenientes en
la implementación del acuerdo; quienes podrían obstaculizar de alguna manera la
- 77 -
implementación de éste, y cual es la mejor manera de implementarlo. Este ejercicio debe
hacerse en conjunto con las partes presentes en el proceso.39
8.3 COMPROMISOS Y OBLIGACIONES.
Los compromisos y obligaciones a los que llegan las partes y la forma en la que estos son
expresados en el acuerdo, constituyen la espina dorsal de éste. Los compromisos y
obligaciones de las partes deben ser expresados en el acuerdo de manera clara, definiendo
tiempo, lugar y modo; sin que exista ambigüedad en los términos, y que su significado sea
el mismo para las partes. Una forma que ha resultado eficaz para expresar los compromisos
y las obligaciones, es indicar tres puntos: cuando en el tiempo se ejecutarán, en que lugar,
y de que manera.
En un acuerdo entre un abogado y su cliente se encuentra el siguiente compromiso por
parte del cliente: “el cliente se compromete a no llegar tan tarde a las reuniones”.
Aparentemente este compromiso es claro; sin embargo el término “tan tarde” es vago y
puede tener diferentes interpretaciones para las partes. Para el cliente quiere decir que debe
llegar no más tarde de media hora después de la hora acordada, mientras que para el
abogado quiere decir que llegará máximo cinco minutos tarde. ¿En qué reuniones es
aplicable este compromiso?. Todas las reuniones en las que se encuentren el cliente y el
abogado, las reuniones con otras partes y sus abogados, las reuniones mensuales con los
demás abogados etc.
39 Ibid.
- 78 -
Este compromiso no es claro, no contiene ni el tiempo, ni el lugar, ni la manera en la que se
ejecutará el compromiso. Otra cosa sería si el compromiso fuera algo así “el cliente se
compromete a llegar máximo cinco minutos después de la hora pactada, a las reuniones de
negociación entre el cliente y la otra parte, que se llevarán a cabo durante los días hábiles
del mes de noviembre en la oficina del abogado de cualquiera de las partes. El lugar y hora
de la reunión se comunicará el día anterior.”
Los compromisos y las obligaciones que adquieren las partes dentro del acuerdo deben ser
lo más claros posible con el fin de evitar malos entendidos en un futuro. Sobre todo se debe
explorar que entienden las partes por los términos contenidos y de ser necesario explicarlos.
Este ejercicio puede parecer tedioso e innecesario, pero la claridad juega un papel
importante dentro del proceso de “provención” y en especial en el acuerdo. Margarita Canal
y María Lucía Zapata en el libro de Buen Viento y Buena Mar Resolución Ética de
Conflictos40 proponen que la existencia de reglas claras permite que las personas tengan un
conocimiento de las normas que se deben observar “y en general el comportamiento que se
espera de ella[s]”. La claridad del acuerdo, de los compromisos, obligaciones y normas, que
las partes incluyan en el acuerdo juega un papel fundamental en la implementación del
acuerdo; pero más allá, llega a constituir un precedente y una referencia para abordar
posibles conflictos futuros.
40 Canal Margarita María Lucia Zapata y Tandem Insourcing, Buen Viento y Buena Mar Resolución Ética de Conflictos, Corporación Transparencia por Colombia 2004.
- 79 -
8.4 EL ACUERDO DESPUÉS DEL ACUERDO.
Los acuerdos no deben ser vistos como inmóviles e inmodificables. Es aconsejable tener
presente que dentro de la implementación pueden surgir situaciones que no fueron previstas
en el momento en el que se hizo el acuerdo. O pueden surgir nuevas situaciones que
permitan generar aun más valor para ese acuerdo. Por estas razones se sugiere tener la
posibilidad de revisarlo con las partes involucradas, en un futuro. Es importante que este
mecanismo sea claro para las partes que están involucradas. Esta revisión busca brindar una
oportunidad para que se retracten de los términos en los que fue elaborado el acuerdo. Lo
que busca en esencia, es dar la posibilidad de que las partes discutan nuevamente el acuerdo
y lo evalúen, y así puedan determinar si la implementación se está llevando a cabo como se
pensó y si el valor que está generando el acuerdo es el valor esperado; y tengan la
oportunidad de hacer las modificaciones necesarias.
El acuerdo después del acuerdo, además de los beneficios mencionados anteriormente,
constituye una forma de “provenir” posibles conflictos futuros, ya que evita que a raíz de
un acuerdo pasado que no ha resultado como se espero, surjan nuevos conflictos. Además
constituye una puerta para que cualquiera de las partes inicien un proceso de “provención”
cuando sea necesario, y la otra parte colabore sin mayor resistencia.
8.5 EL ACUERDO.
Cuando las partes han logrado estructurar el acuerdo es prudente analizarlo una última vez.
Para este análisis se propone que las partes examinen el acuerdo teniendo en cuenta:
- 80 -
1. Intereses. ¿Que intereses están incluidos en el acuerdo?
2. Relación. ¿El acuerdo fortalece, mejora, empeora o deja igual la relación entre las
partes?
3. Alternativas. ¿El acuerdo es mejor que las alternativas a un acuerdo A.A?
4. Claridad. ¿El acuerdo es claro?
5. Legalidad. ¿El acuerdo está en contra de alguna ley?
6. Implementación. ¿Qué obstáculos se podrían encontrar en la implementación del
acuerdo?
7. El acuerdo después del acuerdo. ¿Se estableció un mecanismo para revisar el
acuerdo en el futuro?41
Una vez el acuerdo está terminado y aprobado por las partes, éste pasa a la base de la
relación. Donde se encuentran los Acuerdos Explícitos Elaborados por las Partes.
Gráfico 8. Acuerdos explícitos.
ACUERDOS EXPLÍCITOS ELABORADOS POR LAS PARTES
NORMAS IMPLÍCITAS
FORMACIÓN
SITUACIONES QUE
PUEDEN GENERAR
CONFLICTO
MANIFESTACIÓN EXPLÍCITA
SITUACIONES QUE
PUEDEN GENERAR
CONFL ICTODESA
RROLLO B
AJO
NORMAS I
MPL
ÍCIT
AS +
ACUERDOS EXPL
ÍCIT
OS
ELABORADOS POR L
AS
PARTES
DESARR
OLLO BAJO
NORMAS I
MPLÍ
CITAS +
ACUERDOS EXPLÍ
CITOS
ELABORADOS P
OR LAS
PARTES
ACUERDOS EXPLÍCITOS ELABORADOS POR LAS PARTES
NORMAS IMPLÍCITAS
FORMACIÓN
SITUACIONES QUE
PUEDEN GENERAR
CONFLICTO
MANIFESTACIÓN EXPLÍCITA
SITUACIONES QUE
PUEDEN GENERAR
CONFL ICTO
ACUERDOS EXPLÍCITOS ELABORADOS POR LAS PARTES
NORMAS IMPLÍCITAS
FORMACIÓN
SITUACIONES QUE
PUEDEN GENERAR
CONFLICTO
MANIFESTACIÓN EXPLÍCITA
SITUACIONES QUE
PUEDEN GENERAR
CONFL ICTODESA
RROLLO B
AJO
NORMAS I
MPL
ÍCIT
AS +
ACUERDOS EXPL
ÍCIT
OS
ELABORADOS POR L
AS
PARTES
DESARR
OLLO BAJO
NORMAS I
MPLÍ
CITAS +
ACUERDOS EXPLÍ
CITOS
ELABORADOS P
OR LAS
PARTES
- 81 -
Estos acuerdos constituyen la base del desarrollo de la relación, y se acumulan a medida
que las partes van agregando nuevos acuerdos. Estos acuerdos no desparecen una vez se ha
“provenido” el conflicto. Se almacenan y sirven de precedente en situaciones similares, y
de referencia para construir nuevos acuerdos. Una vez se ha establecido un acuerdo que
regula ciertas situaciones se esperaría que las partes no incumplieran este acuerdo, y aun si
lo hicieran, bastaría sólo con recordarles los compromisos y las obligaciones contenidas
dentro del acuerdo para que la parte los cumpla. Sin embargo el hecho de que una parte
incumpla concientemente un acuerdo al que se había llegado anteriormente puede ser una
señal de nuevos intereses que no están satisfechos y de un posible conflicto.
El hecho de que la relación se base en acuerdos que las partes han elaborado en conjunto
hace que se genere un mayor compromiso con estos acuerdos, y existe una mayor
posibilidad de que sean cumplidos.42
El acuerdo es el final del proceso de “provención” más no la finalidad. No debe pensarse
que el acuerdo es necesariamente un final feliz. Podría llegarse a un acuerdo en donde las
partes decidan terminar la relación. Sin embargo el proceso mediante el cual se llega a ese
acuerdo busca generar un mayor entendimiento de la situación y de las partes que están
involucradas y prevenir que se desarrolle un conflicto.
41 Adaptado de un modelo de Harvard expuesto en la Alta Dirección en Negociación de la Universidad de los Andes, Julio de 2005. 42 Canal Margarita, María Lucia Zapat a, y Tandem Insourcing, Buen Viento y Buena Mar Resolución Ética de Conflictos, Corporación Transparencia por Colombia 2004, p 8.
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9. COMUNICACIÓN.
La comunicación es una de las herramientas más valiosas dentro del proceso de
“provención”, ya que es muy útil para llevar un buen proceso. La comunicación es la
encargada de ayudar a facilitar el proceso en todas las etapas. Ayuda a deconstruir la
situación, luego a construir, con la otras partes. También ayuda a generar un cambio y un
compromiso de las partes involucradas. Existen varias herramientas de comunicación que
se explorarán a continuación, algunas de ellas enfocadas al proceso en general y otras a
momentos específicos del proceso. Sin embargo, a pesar de ser para momentos específicos
dentro del proceso nada impide que sean utilizadas en otros momentos en los que se
considere conveniente.
9.1 CONFIANZA.
Construir un ambiente propio para el proceso de “provención” es clave y la confianza juega
un papel importante dentro de este ambiente. Si no existe confianza, desarrollar el proceso
de “provención” puede resultar bastante difícil. Lo primero que debe hacerse cuando se
busque reestablecer la confianza o mejorarla es pedir disculpas. Además de pedir disculpas
existen algunas técnicas para desarrollar y construir confianza.
- 83 -
9.1.1 Disculpas.
No se debe subestimar el poder de una buena disculpa. Por más paciencia que se tenga, por
más habilidades de manejo de conflictos o de “provención”, es probable que en algún
momento se deba pedir disculpas.
La parte debe disculparse con la otra por el comportamiento o la acción que está generando
algún malestar en la otra parte. Esta disculpa debe hacerse de manera sincera y aceptando
responsabilidad por sus acciones o comportamiento. Sin perjuicio de lo anterior, esta
disculpa debe hacerse sin aceptar la posición de la otra parte. 43
Disculparse ayuda a que la otra parte se calme y cambia inmediatamente el tono de la
conversación. Es el primer paso para reconstruir la confianza o comenzar a construirla. Por
ejemplo en el caso del cliente y la firma de abogados, la firma puede iniciar disculpándose
con el cliente diciéndole que la forma en la que le fue enviada la cuenta de cobro no es la
correcta. De esa forma se está disculpando pero no está aceptando la posición del cliente.
Una buena disculpa contiene los siguientes elementos:
• Expresión de arrepentimiento.
• Reconocimiento del daño.
• Explicación de la razón por la que se actuó de esa forma. (Ésta debe ser una
explicación más no una justificación. No es el momento de defenderse y justificar
las acciones.)
43 Thompson Leigh L, The Mind and Heart of the Negotiator, Pearson Prentice Hall 2005, p. 136
- 84 -
• Voluntad de cambiar.
• Compensación.
• Revisión para tantear la respuesta.44
El siguiente puede ser un ejemplo de una disculpa que contenga los elemento mencionados:
“Siento mucho cualquier inconveniente que le hayamos causado con la factura. En los
últimos meses hemos contratado algunos abogados nuevos y algunas personas para el área
de facturación, y todavía no han completado el entrenamiento. Estamos trabajando para que
no se repitan este tipo de errores. Que tal si nos sentamos con el abogado encargado de sus
casos y una persona del área de facturación y revisamos su factura. ¿Le parece bien?”
Entre más de los elementos propuestos se puedan incluir en la disculpa, existe una mayor
posibilidad de que ésta sea bien recibida.
9.1.2 Reciprocidad.
“De acuerdo con el principio de reciprocidad, nos sentimos obligados a devolver lo que
otros nos han dado.”45 Este principio puede ser ejemplificado por el refrán “la palabra
convence pero el ejemplo arrastra. El hecho tratar a la otra parte de una forma respetuosa,
hace que ésta se sienta obligada a comportarse de la misma forma. Cuando se le hace un
favor a alguien esta persona siente que debe devolver el favor de alguna forma. Este
principio es fundamental para establecer los término en los cuales se desarrolla el proceso.
44 Landau Daryl, Trust Building in Conflict and Negotiation, Daryl Landau 2001, p 25. 45 Ibidem.
- 85 -
Demostrar confianza en la otra parte, ayuda a que la otra parte sienta confianza, a su vez,
por la otra parte. Es así como el comportamiento que usted adopte puede influenciar a la
otra parte a adoptar el mismo por simple sentimiento de reciprocidad.
9.1.3 Medidas para Construir Confianza.
Las Medidas para Construir Confianza MCC (en inglés Confidence-Building Measures
CBMs) como su nombre lo indica, es una técnica utilizada, entre otras, para demostrar la
voluntad de negociar y llegar a un acuerdo. En Colombia durante el año 2005 en el proceso
de paz con el ELN, el hecho de que el gobierno permitiera que Galán, un guerrillero del
Ejercito de Liberación Nacional, saliera de la cárcel para adelantar conversaciones de paz
entre el comando central del ELN y el gobierno es un ejemplo de una MCC. Mediante esta
medida el gobierno está demostrando la voluntad del gobierno de negociar y de llegar a un
acuerdo. Este tipo de MCC son esencialmente gestos de buena voluntas, y resultan
atractivas para las partes porque no representan concesiones, ya que son simples gestos.
Estos gestos no representan un mayor costo, sin embargo tienen un gran significado para
las partes. Landau en su libro Trust Building in Conflict and Negotiation, propone que se
debe escoger un gesto que agrade y sorprenda a la otra partes, sin que cueste mucho.46
Estos gestos deberían estar encaminados a fortalecer el proceso de “provención” que se
lleve, así como a generar confianza y fortalecer la relación de las partes. Durante el proceso
de “provención” los gestos de buena voluntad generan una necesidad de reciprocidad en las
otras partes. Cuando una parte tienen un gesto de buena voluntad con otra de las partes, ésta
se puede sentir obligada, o en deuda, de tener un comportamiento similar con la otra parte. 46 Landau Daryl, Trust Building in Conflict and Negotiation, Daryl Landau 2001, p 22, 23.
- 86 -
9.2 COMUNICACIÓN NO VIOLENTA (CNV).
En repetidas ocasiones se escucha la expresión “no es lo que dice sino como lo dice”. La
comunicación es la habilidad de poder transmitir algo a los demás. Pero no se queda sólo en
la transmisión, ya que de nada sirve transmitir algo si el receptor de esa transmisión
entiende algo completamente diferente a lo que se quería transmitir. En parte, la
comunicación es la habilidad de transmitir cierto mensaje y de lograr que el receptor
entienda el mensaje de la misma forma que lo entiende el emisor.
Las fallas en la comunicación son causas de malos entendidos los cuales pueden detonar
conflictos. En repetidas ocasiones sucede que el receptor de algún mensaje entiende algo
muy diferente de lo que el emisor quería comunicarle. La intención de la CNV es tener la
posibilidad de comunicarse de una forma clara y no violenta; una herramienta que resulta
de gran ayuda al “provenir” conflictos.
La CNV propuesta por Marshall B Rosenberg en su libro Comunicación no Violenta47
contiene cuatro componentes:
1. Observar sin evaluar.
2. Identificar y expresar los sentimientos.
3. Las necesidades detrás de los sentimientos.
4. Lo que queremos pedir a los demás.
47 Rosenberg Marshall B, Comunicación No Violenta, Ediciones Urano S.A 2000.
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9.2.1 Observar sin evaluar.48
Con frecuencia en las expresiones utilizadas por las persona para referirse a otras
encontramos juicios de valor. Estos juicios de valor parten del hecho de que lo que está
bien o lo que es correcto para mi es lo que debe ser para todo el mundo. Parten de la
concepción de que mi realidad es la única realidad, y no tiene en cuenta la realidad de las
demás personas. Expresiones como “eso está mal hecho”, “es que eres un irresponsable”, “
es un mal trabajador” etc., son muestras de juicios efectuados desde la realidad propia sin
tener en cuenta la realidad de los demás. “Centramos la atención en clasificar, analizar y
determinar niveles de error más que en lo que necesitamos nosotros y los demás, y no
conseguimos”49.
La reacción común de las personas ante un juicio de valor es una actitud defensiva, lo que
inmediatamente obstruye el proceso de “provención” y el de comunicación. Un ejemplo de
un juicio que es común escuchar es “esa persona es fea”. Esta es una observación que
contienen una evaluación de acuerdo con los parámetros de la persona que la emite, es decir
que la observación se hace desde la realidad propia pero se le da el carácter de
universalidad. Otra cosa sería si la persona dijera “no encuentro atractiva a esa persona”.
Otra forma común de emitir juicios es generalizar una conducta específica de la persona.
Por ejemplo decir “Pablo es un mal trabajador” implica que Pablo siempre trabaja mal,
contrario sería una afirmación en la que no se emita un juicio, como por ejemplo, “No creo
48 El análisis y la descripción que se realiza de los componentes propuestos por Rosenberg, parte de la teoría del autor e integra, analiza y desarrolla nuevos componentes que no están incluidos en la teoría propuesta por el autor. 49 Rosenberg Marshall B, Comunicación No Violenta, Ediciones Urano S.A 2000, p. 30.
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que el trabajo de Pablo corresponda a lo que yo espero de una persona que trabaje para mi”.
Otro ejemplo puede ser: “es que siempre llega tarde” (observación con evaluación),
contrario a “ha llegado tarde tres días esta semana” (observación sin evaluación).
Otro fenómeno común es realizar una observación pero diferir la responsabilidad de esta
observación. Es decir que al hacer la observación la persona utiliza un lenguaje en el cual
no asume responsabilidad por lo que está diciendo. Por ejemplo “es que cuando uno ve que
son las 9:00 de la mañana y Carlos no ha llegado a trabajar, se molesta.” En esta
observación la palabra “uno” difiere la responsabilidad de la afirmación e incluye a otras
personas dentro de la afirmación. Al escuchar esta observación, podría preguntarse ¿uno
quien?, la persona que hace la observación, todas las personas de la oficina. El lenguaje es
impreciso y vago. Es imperativo que al hacer observaciones asumamos la responsabilidad
de éstas. Por ejemplo “cuando yo veo que son las 9:00 de la mañana y Carlos no ha llegado
a trabajar me molesto.” Otro factor que resulta contraproducente al utilizar lenguaje que
difiera la responsabilidad es que se presta para que la persona a la que se hace la
observación, conteste que no cree que todos piensen así. En cambio al asumir la
responsabilidad de la observación, no es probable que la respuesta sea que no creen que
usted se sienta así, o que piense así.
Observar sin evaluar no es algo que resulte fácil, requiere practica y cuidado. Y es una
habilidad que facilita cualquier proceso de comunicación, y en especial el proceso de
“provención”. Como se mencionaba anteriormente, cuando se emiten juicios o
evaluaciones, estos pueden tener un efecto negativo en la persona que los recibe, generando
que ésta adopte una posición defensiva, limitando la comunicación y obstruyendo el
proceso de “provención”.
- 89 -
9.2.2 Identificar y expresar los sentimientos.
En ocasiones, encontrar la manera de describir lo que se está sintiendo resulta bastante
complicado. En general las personas están orientadas a ocultar sus sentimientos cuando se
comunican con otras personas, en particular en su lugar de trabajo y en muchas ocasiones
en sus relaciones personales. Identificar los sentimientos es fundamental para comunicarle
de manera clara a las demás personas lo que realmente sucede. En ocasiones la forma en la
que nos expresamos oculta los sentimientos y genera que el receptor de la comunicación
interprete el mensaje de una forma diferente a lo que se quería comunicar. Tal como lo
sugiere Rosenberg en su libro, no expresar los sentimientos tienen un costo muy alto.
Permite que las otras personas interpreten lo que quieran, y además impide que se logren
satisfacer las necesidades que están detrás de los sentimientos. Expresar los sentimientos
invita a las demás personas a entrar en contacto y en sintonía con ellos. En una oportunidad
en la que actué de conciliador entre una madre y una hija que se disputaban el derecho
sobre un inmueble. La hija habitaba en una casa y la madre quería habitar en ella también,
la hija alegaba que la madre no tenía ningún derecho sobre el inmueble y la madre decía
que tenía derecho. En medio de la conciliación la hija le expresó a la madre que no estaba
dispuesta a compartir el inmueble con ella porque ella discriminaba a las personas
homosexuales. Me pareció una afirmación un poco extraña para el tema del que trataba la
conciliación. Le pregunté a la hija que si esa era la razón principal por la cual no quería
compartir el inmueble con su madre. La hija respondió que si, que esa era la razón. La
madre respondió que ella no tenía ningún inconveniente con las personas que eran
- 90 -
homosexuales, que esa era una decisión de cada persona y que ella respetaba esa decisión.
Lo que estaba sucediendo era que la hija era homosexual y estaba convencida de que su
madre no estaría de acuerdo con esto. Decía que su madre no tenía ningún problema con la
personas homosexuales, pero que nunca permitiría que su hija fuera homosexual. Sin
embargo la hija no estaba expresando, por muchas razones, sus sentimientos a la madre, lo
que dificultaba que sus necesidades fueran atendidas. Por que la madre estaba respondiendo
a lo que la hija le estaba expresando. Éste es un ejemplo claro del alto costo de no expresar
los sentimientos. Un mecanismo que es bastante utilizado es utilizar metáforas para
referirse a las personas, en lugar de expresar los sentimientos. “Es terco como una mula”, o
“sólo oye lo que quiere oír”. En los dos ejemplos se están ocultando los sentimientos y se
está asumiendo que la otra persona va a interpretar exactamente lo que nosotros queremos.
Podría ser que en la primera expresión los sentimientos fueran rabia porque la otra persona
se encasilla en su posición y no escucha a nadie más; en la segunda expresión los
sentimientos podrían ser tristeza, furia y molestia porque la otra persona parece no escuchar
la opinión del otro. Por ejemplo en vez de decir “es que sólo oye lo que quiere oír”, podría
decir “cuando te hablo parece que ignoraras mis palabras y esto hace que me moleste y me
siento triste y furioso”.
Un punto que es importante resaltar es la distinción que se hace entre lo que se siente, lo
que se cree y lo que se piensa. El hecho de que la palabra “siento” esté dentro de la frase no
necesariamente implica que se esté manifestando lo que se está sintiendo. Decir “siento que
me fue bien en el examen” o “siento que me fue bien en la audiencia” está expresando más
bien lo que creemos que lo que sentimos en realidad; “creo que me fue bien en la
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audiencia” o “creo que me fue bien en el examen”. Otro ejemplo es cuando describimos lo
que creemos, “siento que me preparé bien y me irá bien en la presentación”, en esa frase no
se está expresando los sentimiento sino que se está manifestando una creencia. Otra cosa
sería “me siento seguro porque me preparé bien y por eso creo que me puede ir bien en la
presentación”.
Otra distinción que vale la pena resaltar es entre lo que se siente y como se percibe que las
otras personas nos ven o como se cree que las otras personas están actuando. “Me siento
olvidado porque no me has llamado”, a pesar que dentro de la frase está la expresión “me
siento”, lo que se está comunicando es lo que creo que la otra persona está haciendo, que es
ignorarme.
“Hay palabras, como <<ignorado>>, que expresan como interpretamos a los demás más
que como nos sentimos.” 50 Y en ocasiones constituyen observaciones con evaluaciones y
es por esta razón que su uso no se recomienda. A continuación se expone una lista de este
tipo de palabras:51
50 Rosenberg Marshall B, Comunicación No Violenta, Ediciones Urano S.A 2000, p. 60. 51 Ibidem.
AbandonadoAcorralado Amenazado AtacadoAtrapadoCoaccionadoDegradadoDesamparado DesatendidoDesdeñado Desfavorecido
Despreciado Estafado ExcluidoExplotado Forzado Humillado Incomprendido Intimidado InvisibleMaltratadoManipulado
ObligadoOlvidado PresionadoRebajado Rechazado SubvaloradoSuperfluoTimadoTraicionadoUltrajadoUtilizado
AbandonadoAcorralado Amenazado AtacadoAtrapadoCoaccionadoDegradadoDesamparado DesatendidoDesdeñado Desfavorecido
Despreciado Estafado ExcluidoExplotado Forzado Humillado Incomprendido Intimidado InvisibleMaltratadoManipulado
ObligadoOlvidado PresionadoRebajado Rechazado SubvaloradoSuperfluoTimadoTraicionadoUltrajadoUtilizado
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Identificar y expresar los sentimientos permite comunicarse de manera clara con las demás
personas. En relación con la “provención” de conflictos, identificar y expresar los
sentimientos se relaciona de manera directa con los intereses de las personas. Es así como
al identificar los sentimientos propios es más fácil comprender y comunicar cuales son los
intereses y las necesidades propias, lo mismo sucede cuando es posible identificar los
sentimientos de las otras partes, pues ayuda a identificar sus intereses y necesidades. Los
sentimientos son la superficie de los intereses y las necesidades, al identificar un
sentimiento se debe continuar explorando para encontrar la necesidad y el interés que
subyacen este sentimiento.
9.2.3 Las necesidades detrás de los sentimientos.
“La CNV potencia nuestra conciencia de que aquello que hacen los demás puede ser el
estímulo, pero nunca la causa de nuestros sentimientos. Nuestros sentimientos son el
resultado de cómo elegimos tomarnos lo que dicen y hacen los demás, así como nuestras
necesidades y expectativas particulares en ese momento”.52 Detrás de los sentimientos se
encuentran las necesidades, que son las que están generando los sentimientos. Esas
necesidades son la equivalentes a los intereses de los que se hablaba en el proceso de
“provención”. Al comunicarse con las demás personas es aconsejable comunicar los
sentimiento y las necesidades. De esta manera se proporciona la información suficiente
para que las otras personas puedan comprender mis sentimientos y necesidades y así se
pueda buscar la forma de satisfacerlos. Estar en la capacidad de comunicar de manera clara 52 Rosenberg Marshall B, Comunicación No Violenta, Ediciones Urano S.A 2000, p. 65.
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cuales son mis sentimientos y mis necesidades no sólo facilita el proceso de “provención”
sino que también constituye un ejemplo para las otras partes y genera el efecto de
reciprocidad del que se hablaba anteriormente, invitándolos a comunicar sus sentimientos y
necesidades, y así facilitar el proceso.
Identificar los sentimientos y las necesidades propias así como las necesidades y
sentimiento de las otras personas resulta útil para estructurar una petición que desee
hacérsele a otra de las partes. En relación con las etapas mencionadas anteriormente, las
necesidades detrás de los sentimientos no son más que los intereses reales de la partes, de
allí la importancia de identificarlas y comunicarlas.
9.2.4 Lo que queremos pedir a los demás.
Una vez se ha observado sin evaluar, se han identificado los sentimientos y las necesidades,
es hora de realizar una petición. Existe una forma positiva de realizar una petición y una
negativa. La forma negativa puede generar resistencia y confusión en la persona que recibe
la petición. Esta forma negativa de realizar la petición consiste en expresar lo que no se
quiere que haga la otra persona en vez de expresarle lo que se quiere que haga. Por ejemplo
cuando una esposa le dice a su esposo “no quiero que pases tanto tiempo en la oficina, me
gustaría que pasaras más tiempo en casa”, el esposo decide pasar más tiempo en casa y
lleva el trabajo de la oficina a ésta, y así está más tiempo en la casa. La esposa lo que quería
era que el esposo estuviera más tiempo con ella y sus hijos. Diferente hubiera sido si
hubiera realizado la petición de forma positiva, así: “me gustaría que dedicaras al menos
dos tardes de la semana para estar con migo y con nuestros hijos.”
- 94 -
El lenguaje que se utiliza en la petición debe ser lo más claro posible. Como se hablaba en
el capítulo del acuerdo, el lenguaje vago y abstracto se presta para confusiones y malos
entendidos. Es por esto que resulta útil solicitar confirmación de lo que se ha dicho.
Preguntarle a la otra persona “¿he sido claro?” o ¿Qué preguntas tiene?. El lenguaje
utilizado debe asumir la responsabilidad de la transmisión del mensaje. Es diferente decir
¿he sido claro? a ¿te quedo claro? En la primera se asume la responsabilidad de que si el
mensaje no fue claro es porque yo no lo fui. Mientras en la segunda se asume que si el
mensaje no fue claro es porque la otra persona no fue capaz, o no quiso entenderlo. Un
mecanismo útil para confirmar si la otra persona ha comprendido lo que se le quería
expresar, es solicitar directamente que diga lo que ha entendido.
Lo mismo sucede cuando se recibe un mensaje de otra persona, es prudente confirmar si lo
que se está entendiendo si es en realidad lo que la otra persona nos está tratando de
comunicar. Esta verificación puede hacerse por medio del parafraseo. Por ejemplo “si te
entiendo bien, lo que me estás diciendo es que.....”. Esta herramienta del parafraseo puede
ser utilizada en la diferentes etapas de la comunicación para obtener información, por
ejemplo si una persona dijera “no me grites”, la respuesta podría ser “entiendo que no
quieres que te levante la voz porque eso te hace sentir ofendida y crees que te estoy
faltando al respeto”. Esta herramienta puede ser utilizada de muchas maneras y resulta
bastante útil.
Otro punto que vale la pena resaltar es la diferencia entre las peticiones y las exigencias.
Cuando se hace una exigencia, si la otra persona no la cumple puede haber consecuencias.
Mientras que en las peticiones si la otra persona prefiere no cumplir la petición no debería
haber consecuencias. Las personas, por lo general, son más receptivas a peticiones que a
- 95 -
exigencias, a muchas personas no le agrada que les digan que deben hacer. Una forma de
estructurar una petición puede ser identificando cuales son nuestros sentimientos, y nuestras
necesidades, los sentimientos y las necesidades de la otra parte, y la petición de forma
positiva.
Las peticiones en la “provención” de conflictos se realizan durante todo el proceso, ya que
la comunicación con las otras partes es constante, y la necesidad de realizarlas es continua.
Estos cuatro componentes de la CNV buscan facilitar la comunicación y evitar la violencia.
Son útiles y requieren de mucha práctica para lograr dominarlos. El lenguaje y la forma en
la que se comunican las cosas a los demás pueden hacer la diferencia entre facilitar un
proceso o entorpecerlo.
9.2.5 Escuchar.
Otro componente fundamental de la comunicación es la habilidad de escuchar. Escuchar es
diferente a oír, escuchar requiere prestar atención a lo que la otra persona está
comunicando, oír es simplemente estar conciente de que la otra persona está tratando de
comunicar algo. Una persona habla en promedio a una velocidad de 150 palabras por
minuto; mientras que el dialogo interno de una persona registra una velocidad promedio de
400 palabras por minuto.53 El dialogo interno, como su nombre lo indica, es la
conversación que una persona sostiene mentalmente consigo misma. La velocidad del
53 Luckner John L and Nadler Reldan S, Processing The Experience Second Edition, Kendall/Hunt Publishing Company 1997, p. 40.
- 96 -
dialogo interno casi triplica la velocidad de una conversación con otra persona, en parte
debido a las pausas que existen en una conversación y otros factores. Existe una tendencia
en rellenar estos espacios de las pausas con el dialogo interno de cada uno, lo que lleva a
que se disminuya la atención que se está prestando a la conversación. En ocasiones sucede
que en el momento en el que la otra persona comienza a hablar se está pensando
inmediatamente en lo que se le va a contestar, sin prestar realmente atención a lo que está
diciendo, oyéndola en vez de escucharla. Escuchar es imperativo en el proceso de
comunicación y fundamental para la “provención” de conflictos, ya que durante una
conversación hasta el más mínimo detalle, cualquier palabra, provee información útil
acerca de los sentimientos, necesidades e intereses de la persona.
Adicional a lo mencionado anteriormente, el hecho de que las otras partes se sientan
escuchadas puede generar confianza y hacer que la otra persona adopte una actitud positiva
hacia la conversación y el proceso en general.
9.3 CÓMO PREGUNTAR.
Preguntar es una de las mejores formas de obtener información. Sin embargo no existe una
receta exacta que diga cuáles son exactamente las preguntas que se necesitan para obtener
cierto tipo de información. Pero, si existen directrices que pueden brindar orientación
acerca de que tipos de preguntas se utilizan dependiendo de los objetivos que se busquen.
Lo primero que hay que precisar es la diferencia entre las preguntas abiertas y las cerradas.
Las preguntas cerradas buscan confirmar información, y se llaman cerradas porque la
repuesta a ellas puede ser si o no. Este tipo de preguntas son utilizadas por los abogados en
- 97 -
los interrogatorios, “diga cómo es cierto si o no....”. ejemplos de preguntas cerradas: ¿Tiene
frío?, ¿Está feliz?, ¿Ya terminó el trabajo? Etc.
Las preguntas abiertas permiten que haya una reflexión y que la respuesta sea extensa. Este
tipo de preguntas son útiles para obtener información, generar reflexión, entre otras.
Ejemplos de preguntas abiertas, ¿cómo lo hace sentir eso?, ¿para qué?, ¿qué necesita para
que eso ocurra? etc.
Cuando se formulen preguntas abiertas debe evitarse: incluir afirmaciones dentro de la
pregunta ¿usted estaba furioso y luego de que decidió robarlo que pasó?, al contestar la
pregunta la persona está confirmando que estaba furiosa y que había decidido robarlo.
Preguntar ¿por qué?, al preguntar por qué se está invitando a la otra parte a que de una
justificación, el porque puede ser cambiado por ¿para qué? o ¿qué le hace pensar eso?, que
buscan el mismo objetivo pero que no invitan a la justificación. También debe evitarse
emitir juicios o consejos dentro de la pregunta ¿cuando usted cometió este terrible acto que
estaba pensando?, realizar preguntas con consejos o con juicios pude dar la impresión de
cierta superioridad, como si se conociera la solución y se fuera poseedor de la verdad.
Gráfico 9. Cuadrantes de preguntas. Distribuido en la Alta Dirección en Negociación de la
Universidad de los Andes, Julio de 2005.
- 98 -
El primer cuadrante se encuentra dentro de los supuestos lineales y su objetivo es obtener
información. La preguntas que se formulan en este cuadrante son exploratorias, y no buscan
generar un dialogo interno en la persona, ni tampoco conocer lo que la persona piensa o
siente. Este cuadrante correspondería a observar sin evaluar en los componentes de la CNV
y las preguntas que se sugieren pueden ser utilizadas en la etapa de la definición de la
situación, en el proceso de “provención”. Algunos ejemplos de preguntas utilizadas en este
cuadrante son: ¿qué pasó? ¿dónde pasó? ¿quiénes estaban? ¿qué estaban haciendo?.
El segundo cuadrante se encuentra en los supuestos complejos y su objetivo es la obtención
de información. Allí se formulan preguntas circulares que fomentan el diálogo interior y
buscan conocer lo que la persona está sintiendo o pensando, en sí la opinión de ésta.
Supuestos lineales
Supuestos complejos
Obteniendo información Creando un efecto
Preguntas circulares
Preguntas exploratorias Preguntas estratégicas
Preguntas Reflexivas
Preguntas Generativas
1
2 3
4
Supuestos lineales
Supuestos complejos
Obteniendo información Creando un efecto
Preguntas circulares
Preguntas exploratorias Preguntas estratégicas
Preguntas Reflexivas
Preguntas Generativas
1
2 3
4
- 99 -
También buscan que la persona se abra a nuevas interpretaciones de la situación. En la
CNV este cuadrante correspondería a identificar los sentimientos y las necesidades, y las
preguntas que allí se sugieren pueden ser utilizadas en la etapa de clarificación de los
intereses de las partes. algunos ejemplos de preguntas utilizadas en este cuadrante son:
¿cómo lo hace sentir eso? ¿cómo se sentiría usted si la otra persona le hiciera eso? ¿qué lo
hace pensar eso?.
El tercer cuadrante se encuentra en los supuestos complejos y el objetivo es crear un efecto.
En este cuadrante existen dos tipos de preguntas, las reflexivas y las generativas. Las
preguntas reflexivas buscan generar un dialogo interior complejo y que la persona hable de
la situación de una manera diferente, el objetivo es que la persona vaya encontrando su
propia solución. Algunos ejemplos de estas preguntas son: ¿cuales serían las consecuencias
de continuar haciendo lo que ha venido haciendo? ¿qué cree que piensa la otra persona
cuando hace eso? ¿qué espera en un futuro de esta situación?.
Las preguntas generativas están diseñadas para lograr una intención y un propósito. Las
preguntas son muy abiertas y aunque buscan una intención y un propósito, no persiguen
obtener los pasos necesarios para llegar a ese propósito. Al igual que las preguntas
reflexivas, estas preguntas están orientadas a que la persona encuentre su propia solución.
Algunos ejemplos de estas preguntas son: ¿qué está haciendo usted para que lo que dijo
suceda? ¿idealmente que sería necesario para que lo que usted quiere suceda? ¿qué hace
falta para que lo que usted plantea suceda?.
Las preguntas que se sugieren en este cuadrante podrían ser utilizadas dentro del proceso de
“provención” en la etapa de generar opciones.
- 100 -
El cuarto cuadrante se encuentra en los supuestos lineales y su objetivo es crear un efecto.
Estas preguntas se alejan del diálogo interno de la persona y buscan que ésta se
comprometa de alguna manera en lograr el propósito y las intenciones que tiene. Las
preguntas de este cuadrante pueden ser utilizadas en la etapa del proceso de “provención en
el que se generan acuerdos. Algunos ejemplos de este tipo de pregunta son: ¿qué va a hacer
para que esas cosas sucedan? ¿cómo se va a asegurar que esas cosas sucedan? ¿qué
mecanismos utilizará para medir los resultados? ¿qué cambios va a efectuar hasta nuestra
próxima reunión?.
Este tipo de preguntas, y en general las herramientas propuestas en este capítulo de
comunicación, son lineamientos que se sugieren. En ningún momento buscan ser una receta
que se deba seguir al pie de la letra. Las preguntas de los cuadrantes pueden ser utilizadas
en diferentes etapas del proceso de “provención”, y pueden ser combinadas de acuerdo al
objetivo que se busque. Lo importante de estas herramientas es entender el objetivo que
persiguen y utilizarlos cuando se busquen estos objetivos.
Muchas personas no son concientes del lenguaje que utilizan cuando se comunican ni la
implicaciones que tiene la forma en que lo hacen. Ser conciente de sus implicaciones es un
primer paso, llegar a manejar una buena comunicación es un reto que requiere practica y
dedicación. Sin embargo es probablemente una de las herramientas más valiosas para
“provenir” conflictos y en general para la vida.
- 101 -
10. CONCLUSIÓN.
Como se planteó inicialmente, el conflicto está presente y es un factor constante dentro del
ejercicio profesional del abogado, representando altos costos para los mismos y para las
personas con quienes interactúan; Dichos costos pueden evidenciarse en la pérdida de
clientes, stress, relaciones complicadas con los diferentes operadores de la justicia, pérdida
de tiempo, desgaste emocional, entre otros. Las herramientas propuestas buscan ayudar a
reducir estos costos y generar valor para el abogado y crecimiento tanto para sí mismo,
como para las partes que estén involucradas en la situación.
Estas herramientas propuestas pueden ayudar al abogado a provenir conflictos, ayudándole
a tener un mejor entendimiento de lo que está sucediendo y permitiéndole afrontar la
situación y no simplemente contenerla. Se puede decir que este proceso tiene un enfoque
transformativo ya que da pasos hacia la comprensión y remoción de las causas que están
generando un posible conflicto, y así creando valor para las partes entender necesidades e
intereses mutuos, así como al explorar las posibles opciones para afrontar aquellas causas.
Como se mencionaba, la importancia central de esta propuesta gira en torno al proceso en
sí, para el cual es crucial asumir una actitud colaborativa y no al resultado mismo.
Propongo que, en especial los abogados, deben estar preparados para afrontar los
conflictos, no sólo desde el punto de vista legal sino también desde el punto de vista
humano y relacional. Esta es la razón principal por la cual es indispensable que el
profesional en ciencias jurídicas(o en derecho), cuente con herramientas que le permitan
manejar los conflictos de una manera óptima. Pero, como se ha venido mencionando, no es
necesario esperar a que exista el conflicto para comenzar a actuar. Estar en la capacidad de
- 102 -
“provenir conflictos” aporta beneficios para el abogado, facilita su trabajo y ayuda a reducir
los costos y los daños que un conflicto puede ocasionar. Si se proviene el conflicto a través
de proceso sugerido, el profesional del derecho podrá beneficiarse con las ventajas de crear
valor, tales como generar acuerdos donde los involucrados obtengan a la vez beneficios
individuales y mutuos (“gana-gana”), mejorar la situación previa habrá y gracias a esto
ubicarse dentro de un marco de relación que posibilita el largo plazo.
El proceso que se propone es sencillo y de fácil aplicación, no obstante la interiorización de
las herramientas y su empleo no es una tarea fácil. En ocasiones sucede que a pesar de que
las personas reciben un entrenamiento, una capacitación, o conocen las herramientas
necesarias, no las incorporan a su vida. Esto requiere trabajo; en un principio el proceso es
conciente y la persona ha de prestar especial atención a que se estén cumpliendo los pasos
sugeridos y que las herramientas se estén utilizando. A medida que se adquiera práctica las
herramientas, se utilizan de forma menos consciente, hasta el punto de convertirse en
comportamientos y actitudes que se adoptan y se realizan de forma inconsciente (ver
gráfico 10); este es el estado al cual es esencial llegar para hacer un manejo de adecuado de
situaciones que pueden potenciar un posible conflicto.
Gráfico 10. Escalera de la Conciencia. (Tomado de: Morphosis, Manual del Participante del ABC Adventure Based Counseling, Morphosis 2004.)
- 103 -
Como se mencionaba anteriormente el objetivo que se busca en este texto no es el resultado
de prevenir el conflicto, sino más bien el proceso por el cual se proviene el conflicto. En
otras palabras, el interés no es el qué, sino el cómo. Lo que hace que sea increíble llegar a la
cumbre de una montaña, no es en sí el hecho de llegar sino el camino que debió recorrerse
para lograrlo; pues bien podría llegarse en helicóptero pero nunca sería igual. Se espera que
las herramientas mencionadas, ayuden a provenir y a transformar el posible conflicto, de tal
manera que fortalezcan la relación de las partes involucradas y además generen crecimiento
para estas.
Aunque la forma propuesta de manejo de conflictos, se aleja un tanto de estructuras legales,
busca tener en cuenta aspectos que los abogados, en muchas ocasiones dejan(o dejamos) de
lado, los cuales constituyen la esencia del comportamiento y funcionamiento del ser
ESCALERA DE LA CONCIENCIA
Incompetencia inconsciente
Competencia inconsciente
Competencia consciente
Incompetencia consciente
1
2
3
4
- 104 -
humano. Es fundamental que los abogados reconozcamos la existencia y el valor de la
prevención y el manejo de conflictos desde el punto de vista humano y relacional, ya que
en la mayoría de las ocasiones los conflictos se desatan por necesidades diferentes al
incumplimiento de una norma o de un contrato, y el conflicto no termina con la sentencia
judicial o con determinar cual es la norma aplicable o quién tiene la razón. Es necesario
comprender y tener en cuenta el complejo mundo de las relaciones humanas y no
simplemente la ley y detrás del incumplimiento de las normas y contratos, se encuentran
intereses y necesidades humanas no satisfechas.. Para resumir el proceso sugerido, se
mencionan las cinco etapas sencillas y de fácil recordación.
1. La identificación de un posible conflicto.
2. La clarificación de los intereses que están generando un posible conflicto.
3. Redefinir el posible conflicto teniendo en cuenta los intereses de las partes.
4. Explorar diferentes opciones para atender los motivos por los cuales los intereses
identificados están insatisfechos.
5. Generar acuerdos elaborados por las partes involucradas.
Todo este proceso está acompañado por herramientas de comunicación que resultan útiles y
fundamentales en todas y cada una de las etapas del proceso. Sin el apoyo de estas
- 105 -
herramientas dicho proceso, no necesariamente va a estar completo, ni resultar igual de
efectivo, y por tanto su resultado puede complicarse y/o verse comprometido.
Para terminar es importante recalcar que la aplicación de estas herramientas no se limita al
ámbito profesional del abogado, se busca que éstas sean aplicables a cualquier profesión e
incluso a las relaciones interpersonales, y que sean de ayuda para facilitar el desarrollo de
las actividades inherentes a cada profesión, rol, cargo, y las interacciones derivadas del
desempeño de aquellas . Así pues, son herramientas con las que idealmente, debería contar
cualquier profesional que desee desempeñarse de manera óptima en su labor, y maximizar
sus relaciones, con clientes, proveedores, y en general con las diferentes personas que
interactúa en su vida personal y profesional.
- 106 -
CONTENIDO.
1. INTRODUCCIÓN Pag. 1
2. CONFLICTO Pag. 5
3. DE LA PREVENCIÓN A LA PROVENCIÓN Pag. 20
4. ETAPA 1. LA IDENTIFICACIÓN DE UN POSIBLE CONFLICTO Pag. 26
4.1 SEÑALES DE UN POSIBLE CONFLICTO. Pag. 26
4.2 LA MANIFESTACIÓN EXPLÍCITA DEL CONFLICTO. Pag. 30
4.3 PRIMERA DEFINICIÓN DE LA SITUACIÓN (POSICIONES). Pag. 31
4.4 ¿QUÉ ES IMPORTANTE TENER EN CUENTA? Pag. 35
5. ETAPA 2. CLARIFICACIÓN DE LOS INTERESES QUE ESTÁN
GENERANDO UN POSIBLE CONFLICTO.
Pag. 39
5.1 INTERESES. Pag. 40
5.2 REALIDAD. Pag. 44
5.3 ALTERNATIVAS A UN ACUERDO (A.A) Pag. 50
6. ETAPA 3. REDEFINIR LA SITUACIÓN TENIENDO EN CUENTA
LOS INTERESES DE LAS PARTES.
Pag. 58
6.1 REDEFINICIÓN. Pag. 59
7. ETAPA 4. EXPLORAR DIFERENTES OPCIONES PARA ENMENDAR
LOS MOTIVOS POR LOS CUALES LOS INTERESES IDENTIFICADOS
ESTÁN INSATISFECHOS.
Pag. 63
7.1 GANA – GANA. Pag. 63
- 107 -
7.2 LLUVIA DE IDEAS. Pag. 65
7.3 EVALUANDO LAS IDEAS. Pag. 68
7.4 CONSTRUYENDO Y PROPONIENDO OPCIONES. Pag. 67
8. ETAPA 5. GENERAR ACUERDOS ELABORADOS POR LAS PARTES
INVOLUCRADAS.
Pag. 73
8.1 ¿ESTAMOS LOS QUE SOMOS? Pag. 73
8.2 ACUERDOS SOSTENIBLES. Pag. 74
8.3 COMPROMISOS Y OBLIGACIONES. Pag. 76
8.4 EL ACUERDO DESPUÉS DEL ACUERDO. Pag. 78
8.5 EL ACUERDO. Pag. 78
9. COMUNICACIÓN. Pag. 82
9.1 CONFIANZA. Pag. 82
9.2 COMUNICACIÓN NO VIOLENTA (CNV). Pag. 86
9.3 COMO PREGUNTAR. Pag. 96
10. CONCLUSIÓN Pag. 101
BIBLIOGRAFÍA
- 108 -
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