presentación webinar: proyectos colaborativos
DESCRIPTION
Presentación de Antonio Ruiz en el Webinar sobre Proyectos Colaborativos enmarcado en el Ciclo de Webinar TasoCluster para PRODUCE y CNC (Perú.TRANSCRIPT
Jueves, 12 de Diciembre
Dª Antonio Ruiz Molina
Socio Director de Taso
CICLO WEBINAR TASOCLUSTER
Proyectos Colaborativos
Generando Capacidades
para el Impulso de
Iniciativas Cluster en Perú
Proyectos Colaborativos
Bienvenidos al Ciclo TasoCluster de Webinars sobre Iniciativas Cluster, que continúa en su segunda sesión, entorno a la dinamización de la Triple Hélice y el marco del Taller de Capacitación “Generando Capacidades para elImpulso de Iniciativas Cluster en Perú”, en el que la Alianza TasoCluster-Grupo Sustava pone a su disposición másde 30 años de experiencia en oportunidades de negocio y estructuración de iniciativas cluster con el objetivo degenerar capacidades para el impulso de iniciativas cluster a través de un sistema de interactivo de intervención quecombina la capacitación en conceptos teóricos y herramientas de gestión cluster, con la aplicación de esosconceptos y herramientas a casos prácticos reales. Este sistema permite desarrollar un modelo de intervención dealta eficiencia.
# Dirigido a: empresarios, funcionarios del gobierno y académicos y en general a practicantes en iniciativas clusterinteresados en promover y consolidar especialmente en Perú.
# Formato:Máximo 5 grupos de 4-5 participantes cada uno.4 Sesiones Virtuales de 4 h.Contenidos teóricos, interactivos y audiovisuales.Plataformas virtuales: Webex y Moodle.
Taller de Capacitación
Generando Capacidades para el Impulso de Iniciativas Cluster en Perú
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# Sesión 1Competitividad, desarrollo e innovación regionales.
# Sesión 2Los clusters como sistemas extendidos de valor.
Establecer los principios básicos que permitan comprender
de una manera integral el rol que desempeñan los clusters
como impulsores de la competitividad y la innovación
regionales, así como la importancia que tiene la
implementación de los procesos de clusterización en el
logro de un desarrollo regional sustentable.
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jeti
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# Sesión 3La alianza estratégica de la “triple hélice”. La
dinamización del cluster.
# Sesión 4Cooperación intracluster. Gestión de proyectos
colaborativos
Proporcionar una visión práctica de las problemáticas más
comunes en la gestión de clusters, aportando herramientas
operativas para facilitar la comprensión y dinamización de
la “triple hélice” y el fomento de la cooperación en el
cluster.
bloque Ilos fundamentos
de la competitividad regional a los negocios innovadores
bloque IIlas aplicaciones
aspectos operativos para la gestión de clusters
# Ingeniero Aeronáutico y Economista. Responsabilidades de innovación en el sector aeronáutico.Director de Promoción Internacional de la Región de Murcia [España]. Desde 1991, socio-fundadorde TASO, equipo consultor en estrategia empresarial y desarrollos cluster.
# Amplia experiencia en la relación con la empresa en el ámbito internacional, en muy diversospaíses y sectores de actividad. Especialista en planificación estratégica y desarrollo de negocio. Hagestionado importantes proyectos de colaboración público-privada. Sus trabajos más recientesestán relacionados con el nuevo rol de las agencias de desarrollo y con la cooperación e innovaciónempresarial en el ámbito cluster, habiendo publicado diversos artículos de opinión, comoVIABILIZAR CLUSTERS (Foro ADR. Opinión del Experto) o HACIA LA INNOVACIÓN EN VALOR(FENAEIC. Innovación en Valor).
# La inmersión de Antonio en la esfera cluster le ha llevado a relacionarse con decenas de iniciativasen el ámbito nacional e internacional, participando y creando redes, animando y gestionando unagran variedad de proyectos colaborativos de escala europea, y desarrollando muy variadas ycontrastadas metodologías de intervención en el ámbito del cluster management.
D. Antonio Ruiz Molina
Proyectos Colaborativos
CONTENIDOS
# filtro de cooperación[# detección de sinergias de desarrollo colectivo de proyectos]
# hoja de ruta de actuaciones
# proyectos colaborativos[# claves para la dinamización de proyectos colaborativos # estructuración de procesos]
# Cluster Management vs proyect Management[# papel del CM en la dinamización de proyectos]
Cluster Management vs proyect Management
Servicios prioritarios para Clusters Managers
Fuente
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Formación Específica del Sector
Consultoría tecnológica
Información Sectorial y de Mercados
Vigilancia Tecnológica
Asesoramiento Internacional
Inteligencia Competitiva
Acceso a Ayudas Económicas
Asesoría Estratégica
Detección de oportunidades de …
Estructuración de proyectos
# definir una batería de proyectos colaborativos orientados a la mejora
competitiva del sector
# identificar proyectos con altas sinergias por cooperación
# identificar actuaciones orientadas a disminuición de brechas de
mejora del cluster
# aplicar filtro de cooperación
Filtro de cooperación
RAZONES PARA COOPERAR -COSTES ESTRATÉGICOS DE LA INTEGRACIÓN-
¿El desarrollo de la actividad de manera eficiente requiere una dimensión no alcanzable en el negocio?
¿La actividad supone un incremento de costes fijos no asumibles por la empresa o no justificables por su importancia?
¿Son necesarios altos niveles de inversión no asumibles por la empresa o no justificables por la importancia de la actividad?
El desarrollo de la actividad, ¿requiere un conocimiento, habilidades o tecnología no disponibles dentro de la empresa?
Fuente: Adaptado de Porter, M. Estrategia Competitiva. Técnicas para el Análisis de los Sectores Industriales y de la Competencia. R. 1993
Requisitos de Inversión en capital
Exclusividad de know-How o tecnología
Incremento del costes fijos
Escalas mínimas no alcanzables
¿Se hace imprescindible el mantenimiento del control interno de la actividad?¿Es posible controlar la actividad si se saca fuera?
Se obtiene al realizar la actividad internamente un conocimiento, información o tecnología clave para el negocio?
La actividad realizada internamente:a) ¿garantiza el suministro de inputs imprescindibles no resueltos externamente?b) ¿forma parte de algún aspecto de la comercialización que no pueda o deba delegarse?
¿El desarrollo interno de la actividad supone un elemento de diferenciación determinante?
RAZONES PARA NO COOPERAR -ECONOMÍAS DE INTEGRACIÓN-
Aseguramiento de la oferta o demanda
Incremento de habilidad para la diferenciación
Economías de control interno
Economías de información e integración de tecnología
Fuente: Adaptado de Porter, M. Estrategia Competitiva. Técnicas para el Análisis de los Sectores Industriales y de la Competencia. R. 1993
Escalas mínimas no alcanzables
Costes fijos altos
Inversión en capital
Know -how exclusivo
Control Interno
Integrar información o
tecnología
Asegurar oferta o
demanda
Capacidad diferenciación
SALDO
1. Desarrollo de nuevos productos y mercados
2. Desarrollo del negocio de IV y V gama
3. Lanzamiento de una nuevaempresa colectiva para la fabricaciónde latas
4. Proyecto de etiquetado inteligente
5. Revalorización de sub-productos
6. Mejora de competitividad de precios (procesos productivos)
7. Desarrollo de estrategias de especialización en nichos
8. Generación de estructuras comerciales conjuntas
VALORACIÓN
RAZONES PARA COOPERAR RAZONES PARA NO COOPERAR
BAJO
MEDIO
ALTO
Recomendado
Muy Recomendado
Cooperar
Recomendado
Muy Recomendado
No Cooperar
RECOMENDACIÓN ESTRATÉGICA
Cluster Alimentario
Cápsula audiovisual: Creando un entorno de cooperación
lina lópez lorca
Cápsula audiovisual: Hoja de Ruta
lina lópez lorca
+[Síguela en LinkedIn]
Fuente: elaboración propia
objetivos intercluster
líneasde acción
actuaciones
Ir a Hoja de
Ruta
Hoja de Ruta de Actuaciones
utilización de dinámicas formales de trabajo que cubran todo el proceso de desarrollo del nuevo negocio.
configuración de un núcleo básico de socios compatibles entre sí y con una visión común sobre el proyecto.
contar con una correcta definición estratégica del proyecto y un plan de empresa que delimite sus condiciones de viabilidad.
diseñar un Reglamento de Régimen Interior consensuado con los socios que contemple la casuística de funcionamiento del negocio.
1
2
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Claves de la cooperación empresarial
Proyectos Colaborativos
Página 15
# proceso de desarrollo definidoy acotado en el tiempo
# elementostractores quegaranticen unadinámica adecuada
# participaciónactiva y ordenada de todos los socios
sociedad proyecto
n u e vo n e g o c io c o le c t ivo
colectiva
P r o t o c o l o d e A c u e r d o s
REGIMEN DE
FUNCIONAMIENTO
PLAN
DE EMPRESA
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colectiva
utilización de dinámicas formales de trabajo que cubran todo el proceso de desarrollo del nuevo negocio1
configuración de un núcleo básico de socioscompatibles entre sí y con una visión común sobre el proyecto
# comprender y aceptar objetivos y posiciones individuales de los socios
# búsqueda de equilibrios
# propiciar salidas y entradas cuando sea conveniente para el proyecto
GRADO DE INTEGRACIÓN VERTICAL
PROMOCIÓN
ON-LINEB2B B2C
GR
AD
O D
E D
IFE
RE
NC
IAC
IÓN
CO
ST
ED
IFE
RE
NC
IAC
IÓN
8
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1: Socio X2: Socio Y3: Socio Z
…8: Socio K
Aportación de Producto
Alta
Baja
Media
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51
7
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¿?
¿?
Mapa de compatibilidad estratégica de los socios[en función de su visión sobre el posicionamiento estratégico del proyecto]
2
contar con una correcta definición estrátegica del proyecto y un plan de empresa que delimite suscondiciones de viabilidad
# entender los mecanismos de generación de valor en el negocio
# dimensionar de manera precisa las capacidades y recursos necesarios
# evaluar la rentabilidad económica y los mecanismos de financiación
Infraestructuras Productivas
Tecnología aplicada a la producción
Know-How productivo
Diseño de presentación
Envasado, etiquetado y empaquetado
Gestión Medioambiental
AC
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IDA
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PR
IMA
RIA
SA
CTI
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INSUMOSINFRAESTRUCTURA
GENERAL Y RRHH I+D+i
Administración
Finanzas
Estrategia
Gestión de personal
Control de costes y márgenes
Mano de obra
Selección de materias primas
Gestión de pedidos
Compra de insumos
Control de inventarios
Recepción de mercancías
Manejo y transporte de mercancías
Trazabilidad
Tecnología de procesos
Tecnologías de gestión de
residuos
Certificaciones y control de
calidad
Nuevos productos y formatos
PRODUCCIÓN COMERCIALIZACIÓNLOGÍSTICA DE SALIDA
Almacenamiento
Gestión de Transporte
Control de situación de envíos
Gestión de Incidencias
Manipulación en destino
Sistemas de información comercial
Planificación comercial
Gestión de la red de distribución
Selección y gestión de clientes:
mercado global y CRM.
Negociación y fijación de precios y
cantidades.
Comunicación y promoción de marca
Cadena de Valor del nuevo negocio
3
diseñar un Reglamento de Régimen Interior consensuadocon los socios que contemple la casuística de funcionamiento del negocio
# establecer el Régimen de Gobierno de la nueva sociedad
# concretar los compromisos económicos entre socios y empresa: Régimen Económico
# fijar el sistema de relaciones entre socios [entradas, salidas, …]
Órgano de control
Órgano Ejecutivo
Dirección
Participación socios
Responsabilidad
Participación
Control
Agilidad
Autonomía
Operatividad
Fortaleza empresa
Facultades:
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Facultades:
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Facultades:
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Órgano de control
Órgano Ejecutivo
Dirección
Estructura de toma de decisiones:
Fijo: x% [a repartir alícuotamente entre lossocios]
Variable: y% [en función del volumen de ventas]
Tipo de órgano ejecutivo:
Individual
Administradores solidarios o mancomunados
Colectivo [ejemplo: consejo de administración]
Estructura de personal y organigrama.
Estamento directivo.
Gerente: perfil y gestión de contratación.
Régimen de Gobierno
4
Colaborar
Generar
Compartir
Gestionar
Vender
Optimizar
Comunicar
Formar VALOR
Habilidades digitales básicas para gestores de organizaciones y
proyectos
Uso de Twitter de forma relevante
para nuestra organización
Cómo extraer de Internet información relevante para que prospere nuestra
organización
La revolución del networking
Evernote: captura, organiza
y administra la información que
manejas de forma eficiente
¿Tomas medidas de seguridad
activa en Internet?
El email marketing es ahora cosa de
monos
Mejora de la productividad de
nuestra organización
Gestión de relaciones
comerciales en la nube
Publicidad online usada de forma
eficiente
El trabajo colaborativo y la
gestión de proyectos en la
nube hecho fácil
¿Manejas la información o la información te
maneja a ti?
Cápsula audiovisual: ¿Qué es un CRM?Chema García Soto
G r a c i a s
La Dinamización de la Triple Hélice
Alianza TasoCluster-Grupo Sustava que pone a su disposición más de 30 años de experiencia en oportunidades de negocio yestructuración de iniciativas cluster con el objetivo de generar capacidades para el impulso de iniciativas cluster a través de un sistemade interactivo de intervención que combina la capacitación en conceptos teóricos y herramientas de gestión cluster, con la aplicaciónde esos conceptos y herramientas a casos prácticos reales. Este sistema permite desarrollar un modelo de intervención de altaeficiencia.
# Dirigido a: empresarios, funcionarios del gobierno y académicos y en general a practicantes en iniciativas cluster interesados enpromover y consolidar especialmente en Perú.
# Formato:Máximo 5 grupos de 4-5 participantes cada uno.4 Sesiones Virtuales de 4 h.Contenidos teóricos, interactivos y audiovisuales.Plataformas virtuales: Webex y Moodle.
# Contenidos:
Taller de Capacitación
Generando Capacidades para el Impulso de Iniciativas Cluster en Perú
www.tasocluster.net www.gruposustava.comEquipo consultor español con ámbitointernacional, especializado en cooperaciónempresarial y desarrollo de iniciativas Cluster,con decenas de experiencias de éxito en losúltimos doce años.
Red colaborativa de consultores nacionales einternacionales especializados en la aplicaciónde modelos, metodologías y procesos deintervención en prospectiva estratégica para eldesarrollo e innovación regionales.
# competitividad, desarrollo e innovación regionales.
# los clusters como sistemas extendidos de valor.
# la alianza estratégica de la “triple hélice”La dinamización del cluster.
# gestión de proyectos colaborativos