presentación liderazgo hospital italiano de san justo
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Presentación sobre liderazgo. Caso Schakleton.TRANSCRIPT
Curso de Liderazgo
Lic. Javier López [email protected]
“Todos quieren cambiar el mundo pero nadie
piensa en cambiarse a si mismo”
Temario jornada de liderazgo
•8.45 Hs. Desayuno •9 Hs. Comienzo de exposición
•Porque se habla tanto de liderazgo? •Que es lo que tienen en común los líderes? •El triple reto de la gestión empresarial y el liderazgo •El modelo EFQM •Como influyen en la estrategia corporativa y competitiva de las organizaciones •Los líderes nacen o se hacen?. El liderazgo se puede enseñar?
•11.15 Hs. Break •11.30 Hs. Diferentes estilos de liderazgo. •11.50 Hs. Actividad: Supervivencia en el Ártico. •13.15 Almuerzo •15 Hs. Liderazgo y poder. ¿Puede el ejercicio del mando, por sí mismo, trastornar la conducta? •15.15 Hs. Actividad y debate. Caso Shackleton. •16.30 Hs. Productividad. Como gestionar con liderazgo. •17.30Hs. Cierre.
PORQUE SE HABLA TANTO DE LIDERAZGO??
Definición de Warren Venís en su libro sobe liderazgo, “Conducir
gente es más difícil que arrear gatos”
LIDERAZGO Y/O GESTIÓN, ES LO MISMO?
Por el contrario, el liderazgo y la gestión son dos métodos de actuar diferentes y
complementarios. Cada uno tiene su propia función y sus actividades
características. Ambos son necesarios para el éxito en el entorno empresarial
actual.
La dirección se ocupa de hacer
frente a la complejidad
El liderazgo se ocupa del cambio
En la mayoría de las empresas hoy existe exceso de gestión y escases de
liderazgo. Vivimos en un mundo cada vez más competitivo y volátil.
Cuanto más cambios, más liderazgo se necesita. Hoy el gran desafío de
las empresas es crear líderes / gestores.
AHORA BIEN, QUE ES LO QUE TIENEN EN COMÚN
LOS LÍDERES?
SEGUIDORES DE
BUENA VOLUNTAD
Y LA RESPUESA A PORQUE SON SEGUIDOS
TAMBIÉN ES MUY SIMPLE……
Los lideres generan confianza
Afectan a los demás mas de lo que son afectados
Tienen la capacidad de influir en los demás sin recurrir a la forma coercitiva del poder
SEGÙN VARIOS AUTORES LOS LÍDERES DIVIDEN
SU TIEMPO EN TRES PARTES:
La primera para manejar las
finanzas
La segunda para la calidad
La tercera para las relaciones
interpersonales
Las empresas del futuro deberán hacer frente a un
triple reto en su gestión empresarial
La calidad del servicio
La productividad
La innovación
Quienes impulsan priorizar estas tres metas como “objetivos
clave de la empresa” son los líderes.
EL MODELO EFQM – UNA GUÍA PARA ALCANZAR EL ÉXITO
Es un modelo de Evaluación de la excelencia en una organización.
Su objetivo fue ayudar a las empresas a mejorar su posición competitiva y a
desarrollar actividades de mejora.
La metodología es comparar la realidad de la empresa a un momento dado con
una situación teóricamente excelente.
El modelo cuenta con un total de 9 criterios divididos entre agentes facilitadores y
resultados.
Los facilitadores reflejan la manera da actual de la organización y los resultados
sobre los logros.
EFQM (European Foundation for Quality Management) fundación Europea que entrega todos los
años el premio Europeo a la calidad.
EFQM PROPONE A LAS ORGANIZACIONES QUE SE EVALÚEN A
PARTIR DE NUEVOS CRITERIOS
EL MODELO EFQM- LIDERAZGO A
Desarrollo de la misión, visión y valores por parte de los líderes, que actúan como modelo de referencia dentro de una cultura de Excelencia
B
Implicación personal de los líderes para garantizar el desarrollo, implantación y mejora continua del sistema de gestión de la organización
C
Implicación de los líderes con clientes, parteners y representantes de la sociedad
D
Motivación, apoyo y reconocimiento de las personas de la organización por parte de los líderes
Y TODO ESTO EN UN CONTEXTO DE COMPETENCIA
CRECIENTE…. HOY EL MERCADO ES EL MUNDO…
Organización
Entorno Comunidad, Accionistas
Mercado
Clientes
Mercado Competidores
Mercado
Proveedores
Estrategia Competitiva
Posicionamiento, mercado, producto.
Estrategia Corporativa
Misión, visión, valores
Objetivos, metas.
Estrategia Corporativa
Misión • El porqué de la existencia de la
organización.
• Definida por los dueños.
Visión • Como la compañía intentará cumplir con
la Misión.
• Definida por los administradores.
• En que organización quiero convertirme
Valores
Idoneidad: Trabajamos con el profesionalismo que nos otorgan años de
trayectoria y conocimiento en cuidados para la salud.
Transparencia: Compartimos información en forma clara y efectiva, respetando
el derecho de todos los individuos a estar informados.
Confianza: Creemos en las relaciones basadas en la confianza, procurando
brindar un servicio de alta calidad médica.
Respeto: Construimos relaciones basadas en el reconocimiento del otro y en el
respeto a su identidad individual y dignidad humana.
Integridad: Cuidamos la ética de cada una de nuestras acciones, que
desarrollamos con rectitud y honestidad.
Compromiso: Nos orientamos hacia la comunidad, decididos a generar valor
social a través de la asistencia, la docencia y la investigación.
Recursos de la organización
Económicos
•Patrimonio Neto.
•Volumen de Utilidades.
•Ratios económicos.
Financieros
•Endeudamiento.
•Capacidad de acceso al crédito bancario.
•Capacidad de acceso a nuevos capitales.
Activos
•Instalaciones, bienes de uso.
•Capacidad de producción.
•Patentes, marcas.
•Potencial de Investigación y Desarrollo.
ESTRATEGIA COMPETITIVA
•Organizaciones o individuos con necesidades o deseos que tienen capacidad y que tienen la voluntad para comprar bienes y servicios para satisfacer sus necesidades.
•el mercado está formado por todos los consumidores o compradores actuales y potenciales de un determinado producto.
Mercado
•'lugar' que en la percepción mental de un cliente o consumidor tiene una marca, lo que constituye la principal diferencia que existe entre ésta y su competencia.
•Las estrategias exitosas de posicionamiento se traducen en la adquisición por parte de un producto de una ventaja competitiva.
Posicionamiento
•"ya sea que se trate de un nombre, una marca comercial, un logotipo u otro símbolo, una marca es en esencia la promesa de una parte vendedora de proporcionar, de forma consistente a los compradores, un conjunto específico de características, beneficios y servicios”.
Marca
Tapa Diario La Nación
Martes 7 de Mayo de 2013
Ampliación pie de página de tapa en donde se
anuncia la noticia
UNA FORMA DISTINTA DE POSICIONARSE EN EL
MERCADO
Cuanto pesa la imagen de marca en este mundo
globalizado.
VEAMOS COMO CREATIVAMENTE UNA MARCA COMO COCA COLA
CONSIGUE DE UNA MANERA POCO TRADICIONAL SEGUIR
ESTANDO EN LA MENTE DEL CONSUMIDOR
CUANTO VALE LA MARCA HI?
POR LO TANTO EL MARKETING ES MÁS QUE VENDER
PRODUCTOS Y SERVICIOS
“Se trata de que la empresa ofrezca lo que el cliente desea”
Empresas Bienes y Servicios
disponibles Clientes
empresas Clientes
Información de lo
que quiere
Bienes y servicios demandados
Nuestra Misión:
Ser un grupo líder de soluciones integrales de informática a nivel internacional,
proporcionando a nuestros clientes servicios de gran valor, innovadores y de clase
mundial, a través del desarrollo humano, y de la aplicación y administración de tecnología
de punta.
Nuestra Visión:
Consolidar el liderazgo de Apple Inc. expandiendo su penetración en los mercados
donde opera para ser una de las empresas de más rápido y mejor crecimiento
a nivel mundial.
Nuestros Valores:
Nuestros Valores apoyan nuestra Misión y sustentan tanto nuestros Principios
Empresariales como nuestros Principios de Conducta.
Nuestros Valores son las cualidades que nos distinguen y nos orientan. Es necesario que
nuestra labor cotidiana los tenga presentes siempre, y los lleve a la práctica.
Los Valores de nuestra cultura corporativa son:
a. Trabajo
b. Crecimiento
c. Responsabilidad Social
d. Austeridad
APPLE, LA EMPRESA MAS VALORADA EN EL MUNDO
UNA GRAN MARCA SIN INNOVACIÓN PUEDE
MANTENER EL LIDERAZGO A LARGO PLAZO??
La innovación (I&D) es lo que mantiene el market share de las
empresas.
Y COMO ES EL CONSUMIDOR DEL SIGLO XXI?
Las personas buscan a través del consumo mucho más que
satisfacer una necesidad primaria: buscan vivir una
experiencia más profunda sostenida por valores positivos
que les permita disfrutar en una dimensión que abarque la
totalidad de sus sentidos.
Que tanto puede cambiar la innovación de un producto
una industria? y al consumidor?
DESPUÉS DEL IPHONE, DONDE SE LIBRA LA
BATALLA HOY DE LOS SMARTPHONE?
1920 Presente
Además de la imagen de marca, cuanto influyen la globalización, la tecnología y los nuevos
canales en la percepción de valor del producto o servicio por parte del consumidor.
Tiempo que llevó alcanzar una audiencia de 50 millones.
Radio :
38 años
TV :
13 años Facebook :
2 años
Internet :
4 años
Tiempo que llevó alcanzar una audiencia de 50 millones
Facebook :
2 años
Amazon :
3 años
1990 Presente
iPhone :
1 ½ año
Groupon :
6 meses
iPad :
9 meses
COMO GENERAN EL CAMBIO LOS LÍDERES?
Estas tres características son vitales para el logro de ventajas
competitivas sostenible a largo plazo.
La manera de adaptarse a los cambios del entorno para desarrollar
estas tres habilidades es a través de la Integración y el compromiso
de todas las personas que conforman la Organización como elemento
imprescindible para el logro del objetivo común, es decir, fomentando
el TRABAJO EN EQUIPO. Los líderes son clave para que esto se
alcance.
La calidad del servicio
La productividad
La innovación
EL OBJETIVO DE TODA EMPRESA ES CREAR UNA CULTURA DE
LIDERAZGO.
CONTRATAR A PERSONAS CON POTENCIAL DE LIDERAZGO NO
ES MÁS QUE EL PRIMER PASO. IGUAL DE IMPORTANTE ES
DIRIGIR SUS CARRERAS PROFESIONALES.
LAS EMPRESAS POR ENCIMA DE LA MEDIA EN LO QUE RESPECTA A LA CREACIÓN
DE LÍDERES CONCEDEN GRAN IMPORTANCIA A LA CREACIÓN DE
OPORTUNIDADES DESAFIANTES PARA EMPLEADOS RELATIVAMENTE JÓVENES. LA
DESCENTRALIZACIÓN ES LA CLAVE EN MUCHAS EMPRESAS.
John Kotter es considerado por la revista BusinessWeek como el máximo gurú
mundial en liderazgo y sus libros han vendido cerca de dos millones de copias.
EL LIDERAZGO SE PUEDE ENSEÑAR?
Se estima que el 80% del desarrollo del liderazgo se deriva de la
experiencia en el trabajo, mientras que el 20% restante puede adquirirse
mediante estudio y capacitación.
LOS LÍDERES NACEN O SE HACEN?
CINCO COSAS QUE DEBEN HACER LOS LÍDERES,
SIEMPRE…
Leer : para tener una base para tomar decisiones propias.
Escuchar: para aprender lo bueno y lo malo de las personas / jefes /
dirigentes…
Debatir: hablar siempre con las personas que piensan distinto a nosotros. Si
tienen miedo de escucharlos es una señal de que estás fallando como líder.
Escribir: para tomar decisiones difíciles es muy valioso contar con los pro y
los contra en dos columnas, me ayudan a clarificar dentro de un contexto
complejo.
Pensar: Tómense tiempo para pensar porque puede ocurrir que deba tomar
una decisión en una situación extrema y no lo tenga.
Según Rudolph Giuliani, ex alcalde de Nueva York
LAS CLAVES DE MANAGEMENT DE BIANCHI QUE IMITAN
LOS EMPRESARIOS
• "Manejar grupos argentinos es bastante difícil. Cuando empecé a dirigir en la Argentina estaba preocupado, porque el argentino cuestiona todo"
1.-Manejo de grupo
• "Si los obreros se relajan es porque el patrón se relajó. El que dirige es el que tiene que ir adelante. Yo conocí un presidente de un laboratorio que llegaba a las 7, porque los empleados llegaban a las 8."
2.- Ser el ejemplo
• "Lo imprescindible en un grupo es que tenga actitud positiva. Hay que hacerle comprender al grupo que todos son importantes. Cuando les hacemos sentir a todos que son valiosos, ahí se obtienen los resultados. Hay privilegiados, pero son pocos, tal vez el que hace los goles o el que los evita, pero es fundamental que todos sientan que no hay tratos diferentes, desde el pibe que acaba de ascender al plantel superior a la estrella mejor paga".
3.- Trabajo en Equipo
• "Hay que gritar sólo cuando es necesario. Recuerdo que me enojé mucho una vez. Habíamos ganado 6 a 2 a Huracán en cancha de Boca, pero los jugadores los sobraron haciéndoles "ole". Les faltamos el respeto y eso no corresponde. Entonces, me encerré en el vestuario y ahí sí me escucharon“.
4.-Respeto
• "Para que el jugador rinda hasta su máximo potencial tiene que creer en sí mismo, tiene que generar ese fuego sagrado. Mi tarea es convencerlo de que puede, pero para ello tengo que mostrarle el camino; tengo que decirles cómo quiero que juegue el equipo y qué tiene que hacer cada uno en la cancha; y si no me entienden, tendré que insistir hasta que lo comprendan, ya que mi responsabilidad no termina en las primeras explicaciones".
5.- Motivación
• "Hay que hacerle comprender al jugador que uno es sincero, que no le miente. Hay que ir de frente, que no desconfíe. No hay que darle la posibilidad de que nos reproche nada".
6.- La Comunicación
LA VISIÓN DE UN LÍDER
Como cambio Pixar una vez que fue liderada por Steve Jobs. Originalmente se
dedicaba a la venta de software de gama alta y uno de sus clientes era Disney.
Así y todo estaba casi en la banca rota cuando fue adquirida por Jobs. En el
2006 fue adquirida por Disney en 7.4 mil millones de dólares.
Excelencia en el Liderazgo
Excelencia en el Elenco
Satisfacción de los
Huéspedes
Resultados Financieros y transacciones
repetidas
Un líder comprometido, responsable e
inspirador
Desarrolla una cultura de personas creativas
Que generan servicios y productos
innovadores
Para que la organización
tenga una ventaja
competitiva.
CADENA DE EXCELENCIA DE DISNEY
LA DIFERENCIA DISNEY EN CUANTO AL LIDERAZGO
“Me gustaría que colectivamente se reconociera a The
Walt Disney Company como la compañía más admirada
del mundo”
EL LIDERAZGO ES UN VIAJE A TU PROPIA
ALMA.
SE TRATA DE AVERIGUAR QUIEN ERES
COMO PERSONA
Bill George. Profesor de Harvard
CREDIBILIDAD POR APTITUD
Los buenos Lideres deberán tener dos rasgos fundamentales:
Ser Creíbles: Los lideres creíbles tienen hábitos, valores, rasgos y aptitudes
personales que engendran la confianza y el compromiso de aquellos que
han de seguir su dirección.
Crear Aptitud Organizacional, Es decir, ser capaces de formar a la gente,
estructurar, poner en práctica y mejorar los procesos organizacionales para
alcanzar los objetivos de la empresa.
CREDIBILIDAD POR APTITUD
EN DEFINITIVA QUE DEBEN TENER LOS LÍDERES
Capacidad Técnica Compromiso Ético Impulso a la acción
Capacidad de resolución de
problemas
Disponibilidad a ayudar
Reconocimiento de su personal
Predisposición para afrontar las
dificultades como oportunidades de
mejora
Implicación con los proyectos de excelencia
¿DE QUÉ DEPENDE O QUE CONDICIONA AL
LIDERAZGO?
De la situación del
entorno
Del grado de madurez del
grupo
que lidero
De la propia personalidad
de cada
uno de los individuos que lidero
Del propio estilo
¿POR QUÉ TRABAJAR?
• Las personas trabajan para satisfacer sus necesidades, pero…
• ¿cuáles son esas necesidades?
• ¿cómo pasar del campo teórico al práctico?
• ¿sabemos lo suficiente sobre las necesidades humanas
según lo dicta el sentido común?
• ¿es suficiente la distribución del valor económico
generado por la empresa para inducir a la gente a trabajar?
• Esta última es la idea de fondo, el paradigma de base, sobre la que luego
se piensa en términos prácticos
• ¿Qué es aquello que nos motiva para trabajar?
Maslow Herzberg McGregor
Alimento,
descanso, agua,
protección, etc.
Fisiológicas
Jerarquía Inferior
(Factores de
Higiene)
Factores
Extrínsecos
Protección contra
privaciones y
peligros
De Seguridad
Dar/recibir
afecto,
aceptación por
los otros, etc.
Sociales
Confianza,
conocimiento,
competencia
profesional
Autoestima
Jerarquía
Superior
(Factores
Motivadores)
Factores
Intrínsecos Desarrollo de las
potencialidades
de la persona
Autorrealización
LOS MODELOS PSICO- SOCIOLÓGICOS
LA MOTIVACIÓN TRASCENDENTE
La motivación trascendente es la que orienta la acción hacia
la mejora personal en el plano más hondo del ser individual:
su capacidad de sentir a otras personas como tales personas,
y establecer relaciones afectivas hondas con otros seres
humanos
Es la actividad de movilizar a otros
y asistirlos para que trabajen con
entusiasmo en el logro de
objetivos comunes
Motivación y liderazgo son dos
caras de una misma moneda
ENTONCES, LIDERAR ES MOTIVAR?
•El mundo laboral es cada vez más competitivo y quien entienda que siempre se está compitiendo contra alguien más probabilidades de éxito tendrá.
•Jugar limpio y saber trabajar en equipo.
•Siempre hay tiempo para capacitarse
•El mayor conocimiento no te garantiza el éxito pero te puede ayudar a alcanzarlo.
•Amar lo que uno haga
•Sea en el mundo corporativo o a través de un emprendimiento
•Nada se consigue ni se hace la diferencia sin sacrificio
•Querer ser el mejor
•Hacer más de la media
•No solo ser sino también parecer
•Tratar siempre de diferenciarse
Actitud Amor
(Pasión)
Ambición Aptitud
Las 4 A para alcanzar el éxito laboral
Que tan importante es contar buenos líderes en ese camino
DIFERENTES ESTILOS DE LIDERAZGO
Enfoque de Max Weber:
“Oigan, yo soy el jefe aquí. Yo tomaré las decisiones y
les diré lo que quiero que hagan. Será mejor que
cumplan con su trabajo porque estaré observando cada movimiento”.
LIDERAZGO AUTOCRÁTICO
Enfoque de Max Weber:
“Estoy seguro que entenderán que la
responsabilidad final de tomar la decisión
es mía, pero me pueden ayudar dándome sus ideas y diciéndome lo que
piensan. Les dejaré ayudar en la
implementación de la decisión una vez
que ésta haya sido tomada”.
LIDERAZGO DEMOCRÁTICO/PARTICIPATIVO
Enfoque de Max Weber:
“Aquí está el trabajo que van a hacer.
Háganlo como quieran con tal de que
todo salga bien. Solamente espero que se me informe cuando tengan problemas
sumamente difíciles”.
LIDERAZGO LIBERAL
Relaciona dos universos
El estilo que
utilizará el líder
Lo que requiere la
situación en la que está el colaborador
MODELO DE LIDERAZGO SITUACIONAL HERSHEY Y BLANCHARD
Cada colaborador en cada situación requerirá:
•una diferente cantidad y calidad de conducta laboral
(actividades relacionadas con la tarea): orientación
operativa.
•una diferente cantidad y calidad de conducta de
relación (actividades relacionadas con la persona
del colaborador): apoyo socio-emocional.
MODELO DE LIDERAZGO SITUACIONAL HERSHEY Y BLANCHARD
Modelo de liderazgo situacional de Hershey y Blanchard:
Conducta de relación
Conducta laboral Baja
Baja
Alta
Alta
E1: Ordenar
E2: Persuadir E3: Participar
E4: Delegar
Modelo de liderazgo situacional de Hershey y Blanchard:
Además considera:
•La MADUREZ:
es la autonomía de una persona para una
determinada tarea en una determinada
situación
Modelo de liderazgo situacional de Hershey y Blanchard:
Conducta de relación
Conducta laboral Baja
Baja
Alta
Alta
Estilos de coordinador
Madurez del colaborador M1 M2 M3 M4
E1: Ordenar
E2: Persuadir E3: Participar
E4: Delegar
Modelo de liderazgo situacional de Hershey y Blanchard:
Madurez:
• Cuando un colaborador es novato: suele darse un estado
emocional alto (todo es nuevo, hay mucho por aprender).
• Con el tiempo y alcanzado el aprendizaje: conocimiento-
manejo de la tarea, la tarea se convierte en hábito o rutina.
• Cuando la ilusión de lo nuevo disminuye, suele decaer el
estado motivacional: el líder deberá modificar su estilo de
liderazgo y pasar de E1 a E2 para remotivar al empleado.
• Una persona que sufre una crisis personal o una enfermedad,
ve afectado su nivel de madurez y puede requerir un estilo de
liderazgo que haga énfasis en el apoyo socio-emocional.
• M1 El colaborador necesita que le digan
lo que tiene que hacer
Modelo de liderazgo situacional de Hershey y Blanchard:
• M2 El colaborador quiere estar
convencido de lo que hace
• M3 El colaborador quiere participar con
sus ideas
• M4 El colaborador quiere que le
deleguen la autoridad para actuar
• E1 El coordinador debe decir, ordenar lo
que el colaborador necesita
• E2 El coordinador debe convencer al
colaborador sobre lo que hace
• E3 El coordinador debe hacerlo
participar escuchando y atendiendo sus
ideas
• E4 El coordinador debe delegar la
autoridad estableciendo los objetivos
OTRA MANERA DE ANALIZAR EL GRAFICO
Comportamiento
Rector
Consiste en decirle claramente al personal qué debe hacer, cómo,
dónde y cuándo hacerlo, y supervisar luego estrechamente
el cumplimiento.
Comportamiento Seguidor
• Consiste en escuchar al personal, brindarle apoyo y ánimo en sus esfuerzos, y finalmente darle facilidades para la resolución y toma de decisiones.
NIVELES DE DESARROLLO O MADUREZ
PRACTICA DIAGNOSTICA
Diseño un plan de acción
DE acuerdo a los resultados obtenidos
•No hay un estilo correcto de coordinación, sino que para
cada situación se deberá encontrar el que resulte óptimo.
•Es el coordinador quien, entendiendo la situación de su
colaborador, deberá adecuar su acción según dicha
situación.
•El estilo del coordinador variará modificando su comportamiento en relación a la tarea y a la persona del
colaborador.
RECAPITULANDO EL MODELO DE LIDERAZGO
SITUACIONAL
“EL LÍDER SITUACIONAL CAMBIA SU ESTILO SEGÚN LA PERSONA CON QUIEN ESTÁ TRABAJANDO Y EN FUNCIÓN DE CADA SITUACIÓN CONCRETA”.
“EL LIDERAZGO SITUACIONAL NO ES ALGO
QUE SE HACE A LA GENTE, SINO ALGO QUE
SE HACE CON LA GENTE”
CONSENSO
Negociar los objetivos o metas con su subordinado aplica el
liderazgo situacional mientras:
Observan su rendimiento hacia las metas señaladas,
El subordinado puede rendir excelente en una meta pero muy
bajo en otra, entonces deberás ser E4 en las primeras y E1 ó E2
en las segundas.
LOS SEIS ESTILOS DE LIDERAZGO DE GOLEMAN
• Resumen del libro "El liderazgo que da Resultados",
escrito por Daniel Goleman (el autor de “La Inteligencia Emocional“), y publicado
en Harvard Business Review
• En él se hace referencia a un estudio realizado con una muestra aleatoria de
3.871 directivos seleccionados a partir de una base de datos con más de 20.000
directivos de todo el mundo.
• En esta investigación identificaron seis tipos de estilo de liderazgo que,
analizados de manera individual, parecen tener un impacto directo y real sobre el
ambiente de trabajo y los resultados financieros
• Los diferentes perfiles definidos son los siguientes:
LOS SEIS ESTILOS DE LIDERAZGO Coercitivo
Orientativo
Afiliativo Participativo Imitativo Capacitador
Modus
operandi
Exige
obediencia
inmediata
Motiva a las
personas a
trabajar por un
objetivo
Crea armonía y
fomenta las
relaciones
Crea consenso a
través de la
participación
Fija
estándares
de excelencia
exigentes
Desarrolla las
personas para el
futuro
El lema Hacé lo que te
digo Vení conmigo Las personas
primero ¿Qué pensás? Hacé
como yo Intentalo
Las
competencias
de
inteligencia
emocional de
base
Orientación al
logro,
iniciativa,
autocontrol
Autoconfianza
empatía,
catalización del
Cambio
Empatía,
desarrollo de
las
relaciones,
Comunica
ción
Colaboración
liderazgo,
Comunicación
Constancia,
orientación
al
logro,
iniciativa
Desarrollo de
otros,
empatía,
conciencia
emocional
Cuándo
funciona
mejor
En momentos de
crisis, para
remontar
un negocio o con
empleados
problemáticos
Cuando los
cambios
requieren una
nueva visión o
es necesaria
una dirección
clara
En situaciones de
stress, cuando es
necesario motivar
al equipo o
mejorar las
relaciones del
equipo
Para fomentar el
consenso o el
compromiso o
para conseguir
que los empleados
con talento
aporten
Para obtener
resultados
rápidos de
un
equipo muy
motivado y
experimenta
do
Para ayudar a los
empleados a
mejorar su
desempeño o
desarrollar su
potencial a largo
plazo
Impacto
sobre
el clima
Negativo
Casi
siempre
positivo
Positivo
Positivo
Negativo
Positivo
LIDERAZGO – PODER - AUTORIDAD
¿Hay una enfermedad del poder? ¿Puede el ejercicio
del mando, por sí mismo, trastornar la conducta?
SÍNDROME DE HIBRIS
CUANDO EL PODER SE VUELVE UNA PATOLOGÍA
David Owen (diputado inglés, neurólogo y psiquiatra) y Jonathan Davidson
(psiquiatra, especialista en ansiedad y estrés en la Duke University) publicaron
un artículo con el título "Síndrome de hibris : ¿un desorden de personalidad
adquirido? Un estudio de los presidentes de Estados Unidos y los primeros
ministros del Reino Unido a lo largo de los últimos 100 años".
El texto habla sobre las determinaciones psicológicas del liderazgo
se enfoca en los líderes a los que el poder se
les ha ido a la cabeza
Fuente:http://www.lanacion.com.ar/1568487-cuando-el-poder-se-vuelve-una-patologia
QUE ES LA HIBRIS?
excesiva confianza en sí mismo, orgullo
exagerado, desdén por los demás.
La hibris tiene rasgos en común con el
narcisismo, pero es una manifestación más
aguda, que incluye el abuso de poder y la posibilidad de dañar la
vida de otros.
conjunto de síntomas evocados por un disparador específico: “el poder“
Todos estos síntomas se retiran cuando se ha perdido el poder.
LOS LÍDERES QUE SON VÍCTIMAS DE HIBRIS PRESENTAN 14
CARACTERÍSTICAS
1.-ven el mundo como un lugar de autoglorificación a través del ejercicio del poder
2) tienen una tendencia a emprender acciones que exaltan la propia personalidad.
3) muestran una preocupación desproporcionada por la imagen y la manera de presentarse.
4) exhiben un celo mesiánico y exaltado en el discurso.
5) identifican su propio yo con la nación o la organización que conducen.
6) en su oratoria utilizan el plural mayestático "nosotros“.
7) muestran una excesiva confianza en sí mismos.
8) desprecian a los otros.
9) presumen que sólo pueden ser juzgados por Dios o por la historia.
10) exhiben una fe inconmovible en que serán reivindicados en ambos tribunales.
11) pierden el contacto con la realidad.
12) recurren a acciones inquietantes, impulsivas e imprudentes.
13) se otorgan licencias morales para superar cuestiones de practicidad, costo o resultado.
14) descuidan los detalles, lo que los vuelve incompetentes en la ejecución política.
EL PAPA FRANCISCO: UN LÍDER HUMILDE
Cuando le preguntaron si
aceptaba el cargo dijo “soy un
pecador pero acepto”
Descartó la capa de terciopelo al ser elegido por eso lo
apodan “el papa de los pobres”
Renunció al coche oficial y pagó la residencia en
donde se había alojado dijo que lo hizo “para dar el
ejemplo”
lavó los pies a doce jóvenes presos,
emulando el gesto de Cristo en la
última cena con sus apóstoles
Francisco ha reavivado la sensación de que todos podemos considerarnos Iglesia, incluso
los más apartados, la Iglesia de base y las congregaciones religiosas. Da la sensación de
que se puede volver a hablar de Iglesia en primera persona del plural”.
Supervivencia en el Ártico
Decisión
Competidores
Tiempo
individual grupal
Te considerás un líder?. Probá tu poder de influencia entre tus pares.
Que tan bueno sos trabajando en equipo?
Liderazgo en Situaciones Críticas:
El Estilo de Shackleton
Lecciones de Liderazgo del Gran Explorador Antártico
El Estilo de Shackleton
“Los valores de liderazgo que nos enseña son eternos. Ellos se derivan de la naturaleza del carácter de las personas, e incluyen el llevar a cabo empresas arriesgadas, pero extrayendo lo mejor de los seres humanos…” Richard Danzig, Secretario de Marina de los Estados Unidos, 1998
“En descubrimientos científicos, me quedo con Scott; en velocidad y
eficiencia para los viajes, prefiero a Amundsen, pero, cuando ocurre lo peor
y ya no quedan esperanzas, hay que arrodillarse y pedir por Shackleton”.
Sir Edmund Hillary, primer hombre que conquistó la cima del Everest.
El Estilo de Shackleton ¿Por qué Shackleton?
El estilo de liderazgo de Shackleton resuena hoy en el mundo de los ejecutivos y los negocios. Su estilo de liderazgo centrado en las personas puede ser una guía para cualquier individuo que se encuentre en una posición de autoridad. Muchos de los líderes actuales se encuentran aplicando con éxito los métodos de Shackleton en sus propias circunstancias laborales.
ACTIVIDAD
1) Después de leer el caso. Cual crees que fueron los
10 principales aspectos del liderazgo ejercido por
Shackleton en esta travesía? Por favor describirlas y
analizar cada una en su grupo.
2) Respecto al liderazgo situacional, considerás que
Shackletón lo aplicó en su proyecto?. Si crees que sí
mencioná tres ejemplos que lo grafiquen. Por el
contrario, si crees que no, justificalo.
3) En qué estilo de liderazgo te sentís o sentirías más
cómodo?
4) Qué habilidades para mejorar tu liderazgo podrías
reforzar en vos mismo para alinear a tu equipo en pos
de la Visión y el objetivo de la empresa?
RESPUESTAS
RESPUESTAS
El Estilo de Shackleton 1. El Sendero del Liderazgo
Los valores que Shackleton aprendió
de su familia lo ayudaron progresivamente
a formar su particular estilo de liderazgo.
Abrió su propio camino en la frontera de una
nueva actividad.
Pudo transformar a las malas experiencias en valiosas
lecciones de trabajo.
Siempre insistió en una sana competencia
dentro de un clima de negocios que demandaba
frecuente cooperación.
El Estilo de Shackleton 2. Formar un Equipo Sobresaliente
Shackleton armó su tripulación en torno a un cuerpo central de trabajadores experimentados. Condujo personalmente entrevistas poco convencionales para encontrar talentos únicos. Su más importante logro fue la contratación de su segundo en el mando. Siempre buscó el optimismo y la alegría en las personas que contrató. Otorgó a su equipo la mejor compensación y equipamiento que pudo afrontar.
El Estilo de Shackleton 3. Crear un Espíritu de Camaradería
Shackleton realizó observaciones cuidadosas antes de actuar. Estableció el orden y la rutina para que todos los trabajadores supieran a qué atenerse. Acabó con las jerarquías tradicionales. Fue siempre justo en su trato con su personal. Utilizó reuniones informales para construir un espíritu de cuerpo.
El Estilo de Shackleton 4. Obtener lo Mejor de cada Individuo
Shackleton lideró con el ejemplo. Comprendió y aceptó las sutilezas y debilidades de su tripulación. Utilizó reuniones informales uno a uno para construir un lazo con sus hombres. Siempre estaba dispuesto a ayudar a otros para realizar su trabajo. Ayudó a cada hombre a alcanzar su máximo potencial.
El Estilo de Shackleton 5. Liderar Efectivamente en la Crisis
Shackleton hizo saber a todos que estaba a cargo y que tenía confianza en el éxito. Inspiró optimismo en todos. Neutralizó el disenso colocando a su lado a los elementos más conflictivos. Hizo que todos olvidaran el pasado y se focalizaran en el futuro. Trabajó para mantener en alto el espíritu.
A veces lideró no haciendo nada.
El Estilo de Shackleton 6. Formar Equipos para Tareas Arduas
Shackleton combinó el talento y la experiencia en cada uno de sus equipos. Se aseguró que todos sus grupos mantuvieran el ritmo. Permaneció visible y vigilante.
Reforzó a los elementos más débiles. Dispuso que los miembros de sus equipos se ayudaran mutuamente.
El Estilo de Shackleton 7. Superar Obstáculos para Alcanzar el Objetivo
Shackleton asumió la responsabilidad porque se realizara el trabajo acabadamente. Incluso el “viejo prudente” a veces asumió grandes riesgos. Siempre encontró la inspiración para continuar. Nunca perdió de vista la perspectiva general.
Dejó a un lado su trabajo para ayudar a otros.
El Estilo de Shackleton 8. Dejar un Legado
El liderazgo de Shackleton dejó un impacto a lo largo de toda la vida de los miembros de su tripulación. Su sello personal abarca generaciones. Legó perdurables contribuciones al liderazgo. Su ejemplo se utiliza para promover el cambio social. El éxito de Shackleton se reconoce a la luz de hoy.
El Estilo de Shackleton Para desarrollar capacidades de liderazgo
Cultive un sentido de compasión y responsabilidad por los demás. Usted produce un mayor impacto en las vidas de aquellos bajo su mando que lo que puede imaginar. Una vez que tome una decisión de carrera, comprométase a través del duro período de aprendizaje. Haga su parte para ayudar a crear un ambiente positivo en el trabajo. Un ambiente de trabajo positivo y alegre es muy importante para la productividad. Amplíe sus horizontes culturales y sociales más allá de sus experiencias habituales. Aprender a ver las cosas desde perspectivas diferentes le dará mayor flexibilidad para resolver problemas en el trabajo. En un mundo que cambia rápidamente, esté dispuesto a aventurarse en nuevas direcciones para alcanzar nuevas oportunidades y aprender nuevas capacidades.
El Estilo de Shackleton Para desarrollar capacidades de liderazgo
Encuentre la forma de convertir las desventajas y fracasos en su provecho. Este será un buen momento para dar un paso adelante por su cuenta. Sea temerario en su visión y cuidadoso en el planeamiento. Atrévase a probar cosas nuevas, pero sea lo suficientemente meticuloso en su propósito para dar a sus ideas una buena oportunidad de triunfar. Aprenda de sus errores del pasado –los suyos y los de los demás. Algunas veces los mejores maestros son los malos jefes y las experiencias negativas. Nunca insista en alcanzar una meta a cualquier costo. Debe ser alcanzada a un costo razonable, sin penalidades excesivas para su equipo. No se deje arrastrar en disputas públicas con sus rivales. En lugar de ello, embárquese en una justa competencia. Algún día puede necesitar de su cooperación.
El Estilo de Shackleton Reflexiones sobre el Liderazgo
“Hay muchas cosas buenas en el mundo, pero no estoy seguro de que la camaradería no sea la mejor de todas –saber que puedes hacer algo grande por otro tipo.” “El optimismo es el verdadero coraje moral.” “El liderazgo es algo lindo, pero tiene sus penalidades. Y la mayor penalidad es la soledad.” “Un hombre debe ponerse una nueva marca directamente sobre la que la anterior ha caído.” “La lealtad de tus hombres es una verdad sagrada que cargas. Es algo que jamás debe ser traicionado, algo por lo que debes vivir.” “Muchas veces me he maravillado frente a la delgada línea que separa al éxito del fracaso.” “Frecuentemente debes ocultarles no sólo la verdad, sino tus sentimientos sobre la verdad. Puedes saber con seguridad que los hechos están en tu contra, pero nunca debes manifestarlo.” “Si eres un líder, un tipo al cual otros tipos miran, debes seguir adelante.”
LIDERAZGO Y PRODUCTIVIDAD – COMO LO
LINKEAMOS??
La calidad del servicio
La productividad
La innovación
2.2- EL GRAN DESAFÍO – AUMENTAR LA
PRODUCTIVIDAD
Que es la productividad?
La productividad es la relación entre la producción obtenida por un sistema
productivo y los recursos utilizados para obtener dicha producción. También
puede ser definida como la relación entre los resultados y el tiempo utilizado
para obtenerlos: cuanto menor sea el tiempo que lleve obtener el resultado
deseado, más productivo es el sistema. En realidad la productividad debe ser
definida como el indicador de eficiencia que relaciona la cantidad de producto
utilizado con la cantidad de producción obtenida.
Fuente: Wikipedia
Como se mejora la productividad en los equipos de ventas?
En una reciente encuesta realizada por Merk, el 76% de las empresas afirman
haber llevado a cabo una reorganización de su enfoque comercial durante los
últimos tres años, ¡el 76%! El motivo más nombrado, con un 81% de los
encuestados, ha sido mejorar la productividad de las ventas.
Que diferencia se encontró entre las empresas ganadoras vs. las perdedoras en
el aumento de la productividad en las ventas?
EL GRAN DESAFÍO – AUMENTAR LA PRODUCTIVIDAD
Las empresas discriminan en qué dedican el tiempo sus vendedores: Las ganadoras dedican más tiempo a estar con los clientes, de media 272 horas más al año por vendedor, realizando tareas de alto valor: prospección, presentaciones a clientes, negociación y cierre de ofertas...
Automatizan los procesos administrativos: Los perdedores dedican un 28% más de tiempo a
tareas administrativas y están más tiempo en la oficina. Aumentar 3 horas semanales en
actividades clave de la venta, como prospección, identificación de nuevas oportunidades en los clientes o visitas de venta, aumentan la productividad.
Miden para mejorar: saben que la diferencia no sólo está en el producto, está en la experiencia
que el cliente tiene en la relación comercial. Miden la experiencia, le dan valor estratégico e
invierten en mejorarla.
Escogen concienzudamente en quién invertir el tiempo. Dedican un 50% más de
tiempo en analizar el potencial de sus clientes y prospectos, buscan nuevas oportunidades y se
focalizan en los de mayor potencial.
Focalizan la venta en gestionar clientes y no en el producto (91% de las ganadoras frente al
53% de las perdedoras), venden soluciones, se esfuerzan en conocer el negocio de sus clientes
y los retos personales de sus interlocutores.
PARÁMETROS CLAVES QUE MARCAN LA DIFERENCIA
DEL ÉXITO.
CUANTO INFLUYE UN LÍDER EN EL AUMENTO DE LA
PRODUCTIVIDAD
Actitud / Aptitud
A esto se suma un
alto grado de toma
de decisiones,
que implica
siempre correr
algún riesgo, y
saber trabajar en
equipo.
El clima laboral y
contar con un jefe
en quien confiar y
de quien aprender,
es clave para que
la motivación y la
autoestima estén
siempre de
nuestro lado.
UNA VEZ VI UN CUADRO……
1 venta
10 entrevistas
100 contactos
Entonces que es más difícil, conseguir una venta o 100 contactos?
Dime cual es tu % de efectividad en entrevistas y te diré cuantos contactos
necesitas.
Lectura de la realidad
Formulación de objetivos
Formulación de planes de acción
Desarrollo de la estructura (el equipo)
Formar Enseñar
Delegar Motivar
Coordinar
Informar
Medir y evaluar
Corregir
Consolidar los logros
CUALES SON LAS FUNCIONES DE UN JEFE
Recordemos el comienzo de la presentación, las empresas necesitan hoy líderes /
gestores. Es decir gestión con liderazgo.
PLANIFICAR
Lectura de la realidad
Formulación de Metas y Objetivos
Desarrollar planes de acción
Competidores del sector Industrial
Intensidad de la Rivalidad
1.a-) Rivalidad en el sector Industrial (5 fuerzas de Porter)
Proveedores
Nuevos ingresos
Amenaza de nuevos ingresos
Poder de Negociación de Proveedores
Clientes
Poder de Negociación de clientes
Sustitutos
Amenaza de sustitutos
ANÁLISIS DEL AMBIENTE EXTERNO A LA ORGANIZACIÓN
107
En el rubro “otros” podemos encontrar más de 200 empresas / mutuales medianas / chicas, con mucha presencia en el interior, que tendrán serias dificultades para poder operar con las nuevas reglas de juego.
Medicina Prepaga2008 2009 2010 2011
Market
Share
Acumulado
2011
OSDE 1.408.500 1.495.300 1.612.000 1.692.000 34,0% 34,0%
Swiss Medical 774.121 762.000 768.138 770.000 15,5% 49,5%
Galeno 590.000 610.000 620.000 650.000 13,1% 62,6%
Omint 380.000 362.867 390.960 405.000 8,1% 70,7%
Medicus 237.000 242.000 248.500 252.000 5,1% 75,8%
Medife 160.000 190.000 195.700 198.500 4,0% 79,8%
Hospital Italiano 149.000 151.200 145.534 151.635 3,1% 82,9%Hospital Alemán 49.970 51.000 52.500 53.500 1,1% 83,9%
Sancor Salud 45.000 46.000 46.500 47.000 0,9% 84,9%
Hospital Británico 47.860 48.700 49.500 49.000 1,0% 85,9%
Cemic 34.000 34.000 34.500 35.000 0,7% 86,6%
UAI 29.000 30.000 31.000 31.000 0,6% 87,2%
Staff Médico 24.000 23.000 23.000 24.000 0,5% 87,7%
Subtotal 3.928.451 4.046.067 4.217.832 4.360.646 87,7%
Otros (200 empreas) 271.549 503.933 562.168 610.554 12,3% 12,3%
Total 4.200.000 4.550.000 4.780.000 4.971.200 100,0% 100,0%
ShareAfiliados
Market share de las principales empresas del sector
% Características Distintivas
· Familias ABC1C2· Nivel de ingresos
medios o superiores
· Grandes empresas
(corporativo)
· Hábitos de los
consumidores
Seguridad Social 54%
· Familias de trabajadores
formales y jubilados, de nivel C2
o inferior
· Nivel de ingresos
medio-bajos o inferior
· Empleo Formal
Público Universal 40%
· Familias que no acceden a la
cobertura de los sistemas
anteriores
· Bajo nivel de ingresos
· Empleo informal
Solapamiento de
Cobertura5%
· Afiliados desregulados
· Jubiliados afiliados a obras
sociales distintas al PAMI (que
derivan sus aportes a través del
PAMI)
·Afiliados al sistema de
seguridad social que sin tener la
posibilidad de derivar los
aportes respectivos, deciden de
modo voluntario contratar los
servicios de una empresa de
medicina prepaga.
Personas de diversa
índole.
Principales Demandantes Sistema Población TargetSistema
Principales
Determinantes
Medicina Prepaga 11%
Y QUIENES SON LOS CONSUMIDORES
Segmento Ocupación Principal del PSH
Educación PSH Calificación Descripción
AB Profesional
Socio/dueño de empresas medianas o grandes
Directivos de grandes empresas
Rentista
Univ. completa
Postgrado
C1 Profesional
Directivos de pymes
Directivos de 2da. línea de gran empresa
Socio/dueño de empresas pequeñas
Profesionales independientes con ocupación plena
Profesional dependiente
Rentista
Univ. completa
Postgrado
C2 Técnico
Profesional
Profesional dependiente
Profesionales independientes sin ocupación plena
Jefes en empresas medianas y grandes
Docente universitario ocupado pleno
Univ. incompleta
Terc. completa
C3 Técnico
Empleado
Jefes de empresas chicas y medianas
Cuentapropista ocupado pleno
Docente primario/secundario ocupado pleno
Jubilados/pensionados c/educación terciaria
completa
Secundaria
completa
Terciaria
incompleta
Univ. incompleta
D1
Operario
Sin calificación
Empleado
Cuentapropista de calificación operario
Jubilados/pensionados c/educ. secundaria completa
Secundaria incompleta
Primaria
completa
D2 Sin
calificación
Empleado
Cuentapropista no calificado
Empleada doméstica
Jubilados/pensionados c/educ. primaria o inferior
Primaria
incompleta
E Sin
calificación
Trabajo inestable
Cartonero
Plan “Trabajar”
Primaria incompleta
Sin estudios
Donde se encuentran nuestros potenciales clientes?
Pirámide nivel socioeconómico
El mercado ABC1 estaría compuesto por 2 millones de personas. Tanto Osde, Swiss, Galeno, Omint y Médicus se dirigen a este mercado. El piso de ingresos de estas familias es de $19.500 y el promedio es de $43.000.
El mercado C2 ($13.000 mensuales) y C3 ($6.000 mensuales promedio) está compuesto aproximadamente por 15 M de personas. Menos de un 20% tendría prepaga.
ASPECTOS POLÍTICOS, ECONÓMICOS Y LEGALES
Aspectos Políticos
•Divorcio Cristina / Moyano
•Scioli
•Nueva crisis campo
•Impuesto a las ganancias
•Gobernadores
•Elecciones legislativas 2013
Aspectos Económicos
•Valor Dólar /oficial / blue
•Inflación
•Evolución PBI
•Balanza comercial
•Déficit fiscal
•Desocupación
•Restricción importaciones
Aspectos Legales
•Nueva Ley de medicina prepaga
•Tratamiento ingresos de pacientes con preexistencias
•Regulación de precios
•Juicios y amparos
Escenario a futuro con la nueva LEY
Presión de costos
•Insumos •Prestadores •Servicios profesionales •Tecnología
•Incorporaciones al PMO
Rentabilidad del
Sector
Presión sobre recaudación
•Competencia creciente
•Presión del estado para regular y controlar
La única forma de sostener la rentabilidad es mejorando la productividad de todos los
sectores
En el período 2012 crecer con un piso del 3,5% netos en la cartera alcanzando a diciembre 2012 un mínimo de 156.942 afiliados. Este incremento arrojaría 5.307 nuevos socios.
Se estima mantener un promedio de bajas en el sistema del 0.7% mensual. De esta manera se alcanzarían 12.960 egresos en el ejercicio.
Para alcanzar este objetivo será necesario obtener 18.267 ventas nuevas. El promedio mensual sería de 1.522 càpitas.
En un escenario de 63 vendedores serán necesarias 22 cápitas promedio
METAS Y OBJETIVOS DE MARKETING
Metas y objetivos de marketing Principios Básicos
El primero y más importante de todos ellos es tener siempre presente la filosofía
de la empresa. Así, los objetivos de marketing deben supeditarse a los objetivos y
estrategias corporativas.
Viables. Es decir, que se puedan alcanzar y que estén formulados desde una
óptica práctica y realista.
En el tiempo. Ajustados a un plan de trabajo.
Consensuados. Englobados a la política general de la empresa, han de ser
aceptados y compartidos por el resto de los departamentos.
Flexibles. Totalmente adaptados a la necesidad del momento.
Motivadores. Al igual que sucede con los equipos de venta, éstos deben
constituirse con un reto alcanzable.
Se pueden distinguir dos tipos de objetivos de marketing, atendiendo a su
naturaleza: objetivos cuantitativos y objetivos cualitativos.
Estrategia de marketing
El término estrategia
hace referencia a un conjunto
consciente, racional y coherente
de decisiones, sobre acciones a emprender y sobre
recursos a utilizar, que permite alcanzar los objetivos
finales de la empresa u organización, teniendo en cuenta
las decisiones que, en el mismo campo, toma o puede
tomar la competencia y considerando también las
variaciones externas tecnológicas, económicas y sociales.
La estrategia de marketing debe ser coherente con la
estrategia competitiva de la empresa
•A que mercados nos vamos a dirigir y conque productos Estrategia de
Cartera
•a qué segmentos de esos mercados elegidos y cómo nos vamos a posicionar en ellos
Estrategia de Segmentación y posicionamiento
•Marketing Mix Estrategia Funcional
ESTRATEGIA DE CARTERA
La matriz de Ansoff es una excelente herramienta para definir este punto
Productos actuales Nuevos productos
Mercados
Actuales
1.-Estrategia de penetración de mercado
3.- Estrategia de desarrollo de producto
Nuevos
Mercados
2.- Estrategia de desarrollo de mercado
4.- Estrategia de Diversificación
Clasifica las estrategias en función del producto ofertado (actual o nuevo) y del
mercado sobre el que actúa (también actual o nuevo). Este doble criterio de
clasificación da lugar a cuatro tipos de estrategias de expansión que aparecen
recogidas en la figura que se muestra a continuación.
Estrategia de segmentación y posicionamiento
Fuerte Mediano Débil Alto
Proteger posición - Invertir para crecer
a la tasa máxima digerible - Concentrar el esfuerzo en
mantener la fuerza
INVERTIR PARA CONSTRUIR Retar por el liderazgo Construir selectivamente sobre fortalezas Reforzar áreas vulnerables
CONSTRUIR SELECTIVAMENTE
Especializarse en fortalezas limitadas Superar debilidades Retirarse si no se puede crecer
Media
no
Construir selectivamente -Invertir en segmentos atractivos -Aumentar capacidad para contrarrestar competencia -Buscar rentabilidad elevando productividad
Selectividad dirigir con la mira en las ganancias Proteger programa existente Concentrar inversiones en segmentos de buena rentabilidad y riesgos bajos
Expansión limitada o cosecha Buscar formas de expandirse sin riesgo, sino minimizar inversión y racionalizar operaciones
bajo
PROTEGER Y REORIENTAR Dirigir con la mira en
ganancias actuales Concentrarse en segmentos atractivos Defender fortalezas
DIRIGIR CON LA MIRA EN LAS GANANCIAS Proteger posición en segmentos más rentables Modernizar la línea de productos Minimizar la inversión
DESIRVERTIR
Vender en el momento en que el valor en efectivo sea máximo Recortar costos fijos y evitar mientras tanto las inversiones
Atr
act
ivo d
el m
erc
ado
Fuerza del negocio
modelo de General Electric
El marketing es, ante todo,
el arte de segmentar
Guillermo D‘Andrea
Profesor IAE Business School
Finalmente nos quedará decidir
La determinación del presupuesto en cuestión.
La valoración global del plan, elaborando la cuenta de
explotación provisional, la cual nos permitirá conocer
si obtenemos la rentabilidad fijada.
La designación del responsable que tendrá a su cargo
la consecución del plan de marketing.
ORGANIZAR
Desarrollo de la estructura (el equipo)
Formar
enseñar
Delegar
“LOS LIDERES DEL FUTURO TENDRÁN QUE
DOMINAR EL ARTE DE FORMAR EQUIPOS Y DE
APRENDER A TRABAJAR CON EQUIPOS QUE
CARECERÁN DE LIMITES”.
William G Dyer en el Libro “Formación de Equipos”, Problemas y alternativas,
ilustra algunos elementos esenciales para la eficacia de un equipo, veamos sus
conclusiones:
1. El Líder, tuvo interés personal en el logro de cada una de las personas.
2. Se sintió orgulloso del resultado del grupo.
3. Ayudó al grupo a trabajar en conjunto para establecer sus propias
condiciones de trabajo.
4. Anotó fielmente la retroalimentación sobre el desempeño del grupo.
5. El grupo se sintió orgulloso de sus logros y tuvo la satisfacción de ver que
personas externas se interesaban en lo que el grupo hacía.
6. El grupo no sintió que se le estaba presionando para que cambiara.
7. Antes de hacer cualquier cambio, se consulto con el grupo.
8. El grupo desarrolló un sentido de confianza y franqueza.
MCGREGOR, IDENTIFICO CUALES SON LAS CARACTERÍSTICAS QUE DEBE
TENER UN EQUIPO DE TRABAJO PARA SER EFICAZ:
1. El Ambiente. Tiende a ser informal, cómodo, relajado
2. Hay mucha discusión y prácticamente todos participan. Se mantiene dentro
de las tares de grupo
3. Entendimiento. Las tareas y objetivos es bien entendido y aceptado por el
grupo
4. Los miembros se escuchan unos a otros
5. Desacuerdo. El grupo se siente cómodo con eso y no da señales de tener
que evitar los conflictos
6. Consenso. La mayor parte de las decisiones se toman por consenso, en el
cual es evidente que todos, en general, estan de acuerdo y dispuestos a
adherirse.
7. Critica. Es frecuente, franca y relativamente cómoda, hay poca evidencia de
ataques personales.
8. Libertad. Todos tienen la libertad de expresar sus sentimientos así como
sus ideas sobre el problema y sobre la operación del grupo.
9. Acción. Cuando se decide realizar una acción, se hacen asignaciones claras
y éstas son aceptadas.
POR QUÉ FALLAN LOS EQUIPOS?
Metas no claras. Toda meta tiene el propósito de definir un objetivo que superar.
En equipos las metas cumplen una función adicional. Las metas concentran y
canalizan los aportes y la energía de cada miembro de un equipo en una sola
dirección. Si no hay una meta clara, los miembros no se cohesionan y no se
incrementa el desempeño del equipo
Falta de soporte de las Gerencias Estamos acostumbrados a estructuras
verticales en la organización. Sin embargo, los equipos de trabajo se mueven
horizontalmente y se usan para resolver problemas que abarcan muchas áreas y
departamentos. El trabajo en equipo es un cambio de paradigma en la empresa.
Esta nueva forma de trabajar puede tener éxito únicamente si las cabezas de la
organización están convencidas y capacitadas para dar el ejemplo.
POR QUÉ FALLAN LOS EQUIPOS?
Liderazgo no efectivo de equipos Los miembros de equipos recién formados son
como los imanes del mismo polo y se repelen. Se sienten incómodos porque están
acostumbrados a trabajar solos y a que el éxito solo dependa de ellos. En esta etapa
del equipo – que suele durar entre seis meses y un año – el líder debe ser directivo y
demostrar fuerza para resolver conflictos, trazar metas iniciales y capacitar al equipo.
El líder debe variar su estilo de liderazgo de acuerdo al grado de madurez del equipo.
Individualidad El problema es que nos limitamos a ver únicamente nuestras
diferencias e individualidades. Cuando trabajamos en equipo, las individualidades y
diferencias se manifiestan. Nos concentramos en ser únicos, en hacer las cosas a
nuestra manera, en destacar, en competir obstaculizando el trabajo en equipo. El
individualismo ha sido fomentado por la sociedad y la empresa, y por eso es muy
difícil de romper. Trabajar en equipo implica servir, dejar de pensar únicamente en
nuestro beneficio. Solo de esta forma contribuiremos a formar un verdadero equipo
POR LO TANTO:
REUNIRSE EN EQUIPO ES EL PRINCIPIO.
MANTENERSE EN EQUIPO ES EL PROGRESO.
TRABAJAR EN EQUIPO ASEGURA EL ÉXITO
HENRY FORD.
DIRIGIR
Informar
Coordinar
Motivar
ESTILOS DE DIRECCIÓN
Guía de Interpretación
Como siempre, No hay ningún estilo óptimo.
El director que conoce su trabajo, varía la presión que
ejerce según las tareas y el nivel de madurez de sus
colaboradores.
Hay tres estilos de motivación que ofrecen más
posibilidades de estimular la motivación, el Dominante, el
Democrático y el Formador.
CONTROLAR
Medir y evaluar
Corregir
Consolidar los logros
Plan estratégico
•Misión
•Estrategia
•Agenda
Presupuesto
•Alineando
•Integrando
•Asignando recursos
Plan operativo
•Comunicando
•Educando
•Fijando metas
•Recompensando
Retroalimentación y
aprendizaje
•Actualizando
•Retroalimentando
•Aprendiendo causa-
efecto
Tablero de
Control
Plan
estratégico
anterior
Opiniones
gerenciales
(entrevistas)
Información
exterior
Sistema de
control
directivo
Situación
producto/mercado
anterior
Situación por área clave
Fortalezas
Debilidades
Oportunidades Amenazas
Reunión de trabajo
•Encuesta
•Calificación (situación 1-5)
•Importancia/ Prioridad
Fo
rta
leza
s
•Poner objetivos
para los
indicadores del
Tablero de
Control
Directivo.
•Hacer
supuestos de
las condiciones
del entorno.
Tablero de
Control
Estratégico
•Selección de
indicadores
internos.
•Selección de
competidores
para
benchmarking.
•Selección de
indicadores de
entorno.
•Validar misión,
visión y
estrategia
global.
•Emitir objetivos
estratégicos
(uno por área
clave).
•Agenda
estratégica
(diez acciones
estratégicas
claves).
Matriz Producto
Atractividad
•Presupuesto
estratégico.
•Coherencia de
objetivos.
Nuevo Plan
estratégico
Sistemas
interactivos que
permitan
comunicar,
alinear y
controlar.
Relevar Diagnosticar Analizar Formular Validar Implementar
Posibles
alternativas
estratégicas
Reunión de
trabajo
QUE ES UN TABLERO DE CONTROL
Es el conjunto de indicadores cuyo seguimiento periódicos permite contar
con un mayor conocimiento de la situación de la empresa o sector.
Los indicadores clave son los datos índices o ratios que den información de
la situación de cada área clave. A partir de definir áreas e indicadores y
apoyando con nuevas tecnologías informáticas se puede conformar un
potente herramienta de diagnóstico.
QUE SE TIENE QUE DEFINIR
1.-Período del indicador: día, mes acumulador
del ejercicio proyectado, etc.
RESULTADOS SEGMENTADOS POR VENTAS Y BAJAS
Ventas totales
Anuales
Objetivo
Ventas
totales
Diferencias
Cápitas por
menores Ventas
Promedio
Mensual
Año 2011
Objetivo
Mensual
Promedio
% desvío
16.293 17.000 707 1.358 1.417 -4,16%
PerfomanceCantidad de
vendedores
% sobre el
total
Superaron por encima
del 10%9 15%
alcanzaron el objetivo 8 13%
por debajo entre 0 y
10%6 10%
por debajo entre 10 y
20%20 33%
más de 20% 18 30%
Total 61 100%
Zona crítica a mejorar, 66% de
Bajas
Estimadas Año
2010
Coeficiente
estimadoBajas reales
Coeficiente
real de baja
Ganancia
Socios por
menores
bajas
12331 0,07% 9976 0,058% 2355
PerfomanceCantidad de
vendedores
% sobre el
total
Superaron por encima
del 10%9 15%
alcanzaron el objetivo 8 13%
por debajo entre 0 y
10%6 10%
por debajo entre 10 y
20%20 33%
más de 20% 18 30%
Total 61 100%
Zona crítica a mejorar, 66% de
la fuerza de ventas, Año 2009
75%.
2.- Apertura: forma en la cual se podrá abrir y clasificar
la información para acceder a sucesivos niveles de
desagregación, por producto, sector geográfico,
concepto de análisis.
CRECIMIENTO DE CARTERA POR PLANES
Altas 3108
Bajas 1927
Neto 1181
Altas 4389
Bajas 3398
Neto 991
Altas 4139
Bajas 1967Neto 2172
Altas 212
Bajas 389
Neto -177
Altas 4391
Bajas 2234
Neto 2157
Altas 54
Bajas 61
Neto -7
Total 137.830 6317 144.147 144.190 43 4,61% 100% 163%
2,13%
18,70%
Saldo NetoCambio de
plan
787 51
44822 1013
56268 -865
-2,80%
34,15%Plan 2002 44,02%
0,54%
% en la
mezcla de
planes en
cartera
% en la
mezcla de
planes por
ventas
31,15%
44,00%
41,49%
-0,11%
Plan Mayor 42628
25580
Plan Máximo 743
15,69%
34,38%Plan Joven /
Universitario10692
Plan Socios a Nov-10
56142
Plan Infantil 2045
Plan Familiar
Total 2011 Variación Porcentual
43809
Crecimiento
2011
57133
5,15%
0,22%
7,71%
127
1769 -99
27553 -184
12991
5,92%
12864
1868
27737
736
21,50%
-13,50%
8,25%
% de baja
según
cartera
4,46%
6,00%
16,70%
19,88%
8,38%
Altas 0
Bajas 144
Neto -144
Altas 116
Bajas 85
Neto 31
Total 142.886 6.204 149.090 148.687 -403 4,06%
Corporativo 2.430 518 2.948 21,32%
Total Cartera 145.316 6.319 151.635 4,35%
Planes Abiertos 4324
Médico Integral 732
-4,00%4151
-52,73%
4180
763
-29
346 -417
Se inauguraron nuevos stand de guardia de
ventas en el NE y en Perón 4272
CAPITAL / SUBZONA CABALLITO / ALMAGRO
3.- Referencia: base sobre la cual se desean calcular las
desviaciones. Puede ser un estándar, la historia, el mes
anterior, el promedio de los últimos doce meses, el
presupuesto inicial, o revisado, un objetivo o una meta.
PARA FINALIZAR, EL TABLERO DE CONTROL
Refleja solo información cuantificable
Evalúa situaciones, no responsables
No focaliza totalmente la acción directiva: establece que mirar para
diagnosticar y generar un buen ambiente de análisis
No remplaza el juicio directivo
No identifica relaciones de casualidad entre objetivos y acciones ni
entre diferentes objetivos
No pretende reflejar totalmente la estrategia