presentaciÓn y sustentaciÓn del informe memoria
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UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN AGUSTIN DE AREQUIPA
FACULTAD DE INGENIERÍA DE PRODUCCIÓN Y SERVICIOS
ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
PRESENTACIÓN Y SUSTENTACIÓN DEL
INFORME MEMORIA DESCRIPTIVA DE
EXPERIENCIA PROFESIONAL
(MODALIDAD SUFICIENCIA PROFESIONAL)
Presentada por el Bachiller:
Franco Antonio Guevara Rosales
Para optar por el Título Profesional de:
INGENIERO INDUSTRIAL
AREQUIPA – PERÚ
2016
AGRADECIMIENTOS
Agradecer a Dios, quien me da salud, templanza, sabiduría y
todo lo necesario para lograr las metas que me propuse en la
vida.
Doy gracias a mi alma mater la Universidad Nacional de San
Agustín, por haberme acogido en sus aulas, brindándome un
lugar y comodidades necesarias para desarrollarme
profesionalmente.
Agradezco a todos y cada uno de los catedráticos de la
Escuela Profesional de Ingeniería Industrial por dedicar su
tiempo, experiencias e inculcar sus conocimientos hacia mi
persona.
DEDICATORIAS
Dedico este trabajo a mis padres, hermano, quienes siempre
permanecieron a mi lado brindándome su apoyo en todo
momento, sobre todo en los más difíciles.
También incluyo en mi dedicatoria a mis amigos de mi niñez
y a aquellos que he ido conociendo conforme pasa el tiempo,
y a aquellas personas especiales que me permitieron crecer
espiritualmente al compartir conmigo sus experiencias de
vida.
Por último, doy gracias a todas y cada una de las personas que
la vida me permitió conocer y compartir algo con ellos, ya que
de cada una de ellas tuve algo que aprender.
PRESENTACIÓN
Señor Decano de la Facultad de Ingeniería de Producción y Servicios; Señor Director de la
Escuela Profesional de Ingeniería Industrial, Señores integrantes del Jurado.
Como Bachiller en Ingeniería Industrial, y de conformidad con las disposiciones del
Reglamento de Grados y Títulos vigente a la fecha, presento la Memoria Descriptiva de
Experiencia Profesional, obtenida como fruto de mi trabajo en la Empresa:
GYM SA, al Jurado Dictaminador correspondiente, esperando se me permita obtener el
título Profesional de Ingeniería Industrial.
Arequipa: 10 de Marzo de 2016
Bachiller: Franco Antonio Guevara Rosales
INDICE
I. CURRICULUM VITAE .....................................................................................................1
1.1 Datos Personales .............................................................................................................1
1.2 Estudios ...........................................................................................................................2
1.3 Cursos y Capacitación.....................................................................................................2
1.4 Seminarios y Congresos ..................................................................................................2
1.5 Idiomas............................................................................................................................2
1.6 Experiencia Laboral ........................................................................................................3
II MEMORIA DESCRIPTIVA .............................................................................................4
2.1 Introducción ....................................................................................................................4
2.2 Descripción de la Empresa............................................................................................10
2.2.1 Razón Social.........................................................................................................10
2.2.2 Localización .........................................................................................................11
2.2.3 Breve Reseña Histórica ........................................................................................11
2.2.4 Organización de la Empresa.................................................................................13
2.2.4.1 Misión......................................................................................................13
2.2.4.2 Visión ......................................................................................................14
2.2.4.3 Organigrama ............................................................................................14
2.2.5 Descripción de Órganos y Funciones en Obra .....................................................15
2.2.6 Análisis FODA .....................................................................................................20
2.2.6.1 Factores Internos .....................................................................................20
2.2.6.2 Factores Externos ....................................................................................21
2.2.7 Líneas de servicios ...............................................................................................22
2.2.7.1 Ingeniería y Construcción........................................................................22
2.2.7.2 Infraestructura .........................................................................................23
2.2.7.3 Inmobiliaria .............................................................................................23
2.2.7.4 Servicios ..................................................................................................24
2.2.8 Potencial Humano ................................................................................................24
III RELACIÓN DE TRABAJOS.........................................................................................25
IV DESARROLLO DEL TRABAJO PRINCIPAL ...........................................................26
4.1 Implementación de SBC ...............................................................................................26
4.1.1 Introducción .........................................................................................................26
4.1.2 Presentación de la Empresa ..................................................................................29
4.1.3 Objetivo................................................................................................................29
4.1.4 Marco teórico .......................................................................................................29
4.1.4.1 Historia de la SBC ...................................................................................29
4.1.4.2 Principios de la SBC................................................................................32
4.1.4.3 La Observación........................................................................................44
4.1.4.4 Conducta y Comportamiento...................................................................45
4.1.4.5 Teoria Tricondicional ..............................................................................47
4.1.5 Definiciones .........................................................................................................50
4.1.6 Campo de Aplicación ...........................................................................................50
4.1.7 Procedimiento ......................................................................................................50
4.1.7.1 Sensibilización y Capacitación ................................................................51
4.1.7.2 Conformación del Equipo de Trabajo .....................................................60
4.1.7.3 Actividades criticas .................................................................................61
4.1.7.4 Frecuencia de Observaciones ..................................................................62
4.2.7.5 Elección del Personal Lider .....................................................................62
4.2.7.6 Capacitación ............................................................................................64
4.1.8 Formularios ..........................................................................................................64
4.1.9 Ejecución de la SBC.............................................................................................70
4.1.9.1 Observación de Actividades ....................................................................70
4.1.9.1.1 Prepárese ...................................................................................70
4.1.9.1.2 Analice y Observe .....................................................................76
4.1.9.1.3 Genere Compromiso .................................................................85
4.1.9.2 Procesamiento de Datos..............................................................................88
4.1.9.3 Obtención de Indicadores ...........................................................................89
4.1.9.4 Informe de Resultados y Efectividad..........................................................89
4.1.9.5 Difusión al Equipos de Trabajo ..................................................................90
4.1.9.6 Plan de Acción............................................................................................90
4.1.10 Resultados ..........................................................................................................92
4.1.11 Conclusiones ......................................................................................................95
4.1.12 Recomendaciones...............................................................................................95
Bibliografía ............................................................................................................................95
Anexo 1 Política de Prevención de Riesgos y Medio Ambiente ............................................98
Anexo 2 Matriz de Identificación de peligros y Evaluación de Riesgos ..............................100
Anexo 3 Matriz de Identificación de Aspectos Ambientales Significativos.........................103
Anexo 4 Informe De seguridad Basado en el Comportamiento ...........................................105
Índice de Figuras
Figura 1 Principales Empresas del Grupo .................................................................................4
Figura 2 Concentradora las Bambas .........................................................................................5
Figura 3 GMP: LOTES 1 - TALARA...........................................................................................6
Figura 4 Viva GYM: Los Parques Agustinos ................................................................................8
Figura 5 Centro de Operaciones Tecnológicas GMD ...............................................................8
Figura 6 Organigrama General de GYM ................................................................................14
Figura 7 Triangulo de Heinrich...............................................................................................28
Figura 8 La teoría Tricondicional ..........................................................................................47
Figura 9 Las 3 respuestas a través de las cuales se manifiesta la actitud ................................55
Figura 10 Refuerzo positivo y Negativo .................................................................................60
Figura 11 Cartilla de Observación Obra civil .........................................................................68
Figura 12 Cartilla de Observación Subterranea ......................................................................74
Figura 13 Llenado de Cartilla .................................................................................................77
Figura 14 Calculo del Porcentaje de Comportamiento Seguro (PCS) ....................................80
Figura 15 Llenado del PQ .......................................................................................................83
Figura 16 Genere Compromiso...............................................................................................86
Figura 17 Comentarios del Observado y Observador .............................................................87
Figura 18 Ingreso de Datos .....................................................................................................88
Índice de Tablas
Tabla 1 Potencial Humano ......................................................................................................25
Tabla 2 Matriz de Programación de Observaciones ...............................................................71
Tabla 3 Matriz de Programación de Observaciones para el Ing .............................................72
Tabla 4 Cuadro de Presentación para el plan de Acción.........................................................91
Tabla 5 Índice de Comportamiento Seguro Poracota .............................................................92
Tabla 6 Índice de Frecuencia Poracota ...................................................................................92
Tabla 7 Índice de Comportamiento Seguro Orcopampa .........................................................93
Tabla 8 Índice de Frecuencia Orcopampa...............................................................................93
1
I. CURRICULUM VITAE
1.1 Datos Personales
Nombres: Franco Antonio
Apellidos: Guevara Rosales
DNI: 45598600
Nacionalidad: Peruano
Fecha de Nacimiento: 10 – octubre -1988
Departamento: Arequipa
Provincia: Arequipa
Dirección: Calle Balconcillo Fr. D1 – Urb Villa Jardín - Hunter
Estado Civil: Soltero
Teléfono: 987845227
Correo Electrónico: [email protected]
1.2 Estudios
Primarios : Centro Educativo Particular “Claretiano”
Primaria 1994-1999
Arequipa – Perú
Secundarios : Colegio Parroquial La Recoleta
Secundaria 2000-2004
Arequipa – Perú
Superior : Universidad Nacional De San Agustín
Ingeniería Industrial 2005-2010
Arequipa - Perú
Grado Académico : Bachiller en Ingeniería Industrial
28 de Junio de 2012
2
1.3 Cursos y Capacitaciones
2013 Excel Para Expertos – Certificación Microsoft – BS Grupo
2013 “Auditoría Administrativa – Herramientas para la Competitividad” –
Universidad Católica de Santa María.
2012 “Legislación Minera” – ISEM – Asistente.
2012 “Gestión De La Seguridad Y Salud Ocupacional Basada En Las
Normas Nacionales” – ISEM – Asistente.
2012 Contabilidad - Área de Administración de Proyectos - Grupo Graña y
Montero – Asistente
2011 Taller de Funciones Básicas – Grupo Graña y Montero – Asistente
2011 Programa de formación para Trainee de Administración de Proyectos
– Área de Administración de Proyectos - Grupo Graña y Montero –
Asistente.
2011 Diplomado en Sistemas Integrados de Gestión y Responsabilidad
Social – UNSA - Asistente
2010 Seminario “Construyendo tu Empresa” – UNSA – Asistente
2009 Ensamblaje y Mantenimiento de Computadoras – Instituto de
Informática de la UNSA
1.4 Seminarios y Congresos
2010 “II Congreso Peruano de Investigación de Operaciones y de
Sistemas” – Asistente
2010 “XX Congreso Nacional de Estudiantes de Ingeniería Industrial” –
Asistente
2010 “IV Congreso Internacional de Comercio Exterior, Nuevos Retos y
Oportunidades para el Perú en el Mundo” – Participante
2009 “Congreso Internacional de Gerencia de Proyectos PMI Arequipa
2009” – Participante
1.5 Idiomas
3
Inglés : Avanzado
1.6 Experiencia Laboral
Empresa : GYM SA
Área : Administración
Cargo : Administrador Adjunto
Período : 01/02/2014 – Actualidad
Funciones : Administración del proyecto Las Bambas
Empresa : STRACON GYM SA
Área : Administración
Cargo : Administrador
Período : 01/01/2013 – 30/01/2014
Funciones : Administrar y Coordinador de Cierre de Proyecto Marcona
Desarrollo de Minas 16 & 18
Empresa : STRACON GYM SA
Área : Administración
Cargo : Asistente Administrativo
Período :01/03/2012 – 31/12/2012
Funciones : Dar soporte al área de Administración
.
Empresa : GYM SA
Área : PDR
Cargo : Asistente
Período :01/08/2011 – 28/02/2012
Funciones : Dar soporte al área de Prevención de Riesgos
4
II. MEMORIA DESCRIPTIVA
2.1 INTRODUCCIÓN
Graña y Montero es un grupo de 26 empresas de Servicios de Ingeniería e
Infraestructura con presencia en 8 países de Latinoamérica y cuenta con más
46,000 colaboradores. Luego de cumplir 81 años, Graña y Montero sigue
creciendo con el mismo entusiasmo y visión de futuro que compartieron tres
jóvenes ingenieros en 1933.
Fig. 1. Principales empresas del grupo Graña y Montero
Fuente: www.granaymontero.com.pe
Con más de 80 años de experiencia, el área de Ingeniería y Construcción del
Grupo Graña y Montero es el socio estratégico para ejecutar proyectos en la
región. Ha operado en 11 países de Latinoamérica y tiene presencia
permanente en Perú, Chile y Colombia.
Brinda servicios de ingeniería, procura y construcción, y se especializa en los
sectores de minería, energía, infraestructura, industria, petróleo, gas y hotelería.
5
A través de las diferentes empresas que constituyen el área, integra servicios
relacionados y acompaña a sus clientes desde la concepción del proyecto, en
todas sus etapas iniciales (diseño y construcción), e incluso durante la
operación, cubriendo así toda la cadena de valor del sector.
Fig. 2. Concentradora Las Bambas
Fuente: www.gym.com.pe
GMI Empresa líder en la consultoría de ingeniería en el Perú, con más de 30
años de experiencia. Cuenta con la capacidad para desarrollar proyectos de
diversa complejidad a través de sus líneas de negocio: ingeniería,
supervisión de proyectos, servicios EPCM, y consultoría ambiental.
GyM Fundada en 1933, es la constructora más grande y experimentada del
Perú. A lo largo de su historia, ha desarrollado numerosos proyectos en todos
los sectores de la construcción.
Vial y Vives-DSD Nace en julio de 2014 de la unión de Ingeniería y
Construcción Vial y Vives S. A. y DSD Construcciones y Montajes S. A., dos
empresas muy prestigiosas en el mercado chileno fundadas en 1978 y en
1993 respectivamente.
STRACON GyM Provee servicios integrales de explotación minera en tajo
abierto y subterráneo, construcción y movimiento de tierras masivo. Estos
6
trabajos van desde la planificación, construcción, operación y cierre de la
mina.
MORELCO Empresa líder en construcción, operación y mantenimiento de
infraestructura para el sector de hidrocarburos y servicios públicos en
Colombia y otros países de la región.
El área de Infraestructura del Grupo Graña y Montero es la concesionaria
peruana más importante del país. Administra proyectos que demandan un alto
nivel de inversión y contratos de largo plazo. Su estrategia consiste en la
generación de flujos estables para las empresas del Grupo mediante la
promoción, construcción y/o mantenimiento de proyectos de inversión pública y
privada.
Fig. 3. GMP: Lotes 1 - Talara
Fuente: www.gmp.com.pe
GMP desarrolla las siguientes operaciones: Exploración-producción de
campos petroleros. Ha perforado más de 129 pozos a la fecha.
Procesamiento de gas natural. Posee, en sociedad, la planta automatizada
de separación y fraccionamiento de gas natural y Operación de terminales
de almacenamiento. alrededor del 60% del combustible líquido despachado
a nivel nacional.
7
NORVIAL Concesionaria de la carretera Ancón - Huacho - Pativilca (Red Vial
5). Extensión total: 286 km.
SURVIAL Es responsable del primer tramo de la carretera Interoceánica
(autopista de San Juan de Marcona hasta Urcos). Extensión total: 757 km.
BUENOS AIRES – CANCHAQUE Se extiende desde el Empalme de la
carretera IIRSA Norte hacia Buenos Aires, hasta llegar al pueblo de
Canchaque. Extensión total: 78 km.
VESUR Administra la concesión de la Vía Expresa Sur, autopista que unirá
al centro de Lima con los distritos de Lima Sur. El inicio de las obras está
planificado para el 2016. Extensión total: 4.6 km.
FERROVÍAS GyM Empresa concesionaria de la Línea 1 del Metro de Lima,
el sistema de transporte más grande de la ciudad de Lima.
LA CHIRA Planta de Tratamiento de Aguas Servidas La Chira Es
responsable en sociedad de la construcción, operación y mantenimiento de
una planta de tratamiento de aguas servidas para Lima.
El área Inmobiliaria desarrolla productos inmobiliarios de viviendas, oficinas,
locales comerciales y lotes industriales en todos los segmentos del mercado,
ofreciendo una arquitectura de primer nivel que brinde bienestar a sus clientes.
Su experiencia, prestigio y respaldo lo convierte en una alternativa segura para
peruanos que buscan vivir mejor. Ello se demuestra en los altos estándares de
cumplimiento en plazo y calidad, así como en la confianza depositada y en el
alto nivel de recomendación de sus servicios.
8
Fig. 4. Viva GyM: Los Parques del Agustino
Fuente: www.vivagym.com.pe
VIVA GyM Principal empresa inmobiliaria del Grupo, cuenta con tres
unidades de negocio:
- Vivienda de interés social.
- Vivienda tradicional.
- Edificios para oficinas y lotes industriales.
- Negocios de renta y desarrollo.
El área de Servicios agrupa a las empresas dedicadas a la operación de
Infraestructura, redes eléctricas, procesos operativos y tecnologías de la
información.
Fig. 5. Centro de Operaciones tecnológicas GMD – Lima
Fuente: www.gmd.com.pe
9
GMD Primera empresa de outsourcing en el Perú, es líder en outsourcing de
procesos de negocios y tecnología de la información. Provee servicios a los
sectores de Industria y Comercio, Banca y Finanzas, Gobierno,
Telecomunicaciones, Utilities y Minería.
CONCAR Primera concesionaria vial del Perú, es líder en operación,
conservación y gestión de infraestructura. Actualmente mantiene tres
concesiones de carreteras (más de 3,500 km), tiene a su cargo 10 proyectos
viales y además opera la Línea 1 del Metro de Lima.
CAM GyM Especializada en servicios de instalación, operación y
mantenimiento de infraestructura eléctrica para empresas de los sectores de
energía y telecomunicaciones en Chile, Colombia y Perú. Es la primera
acreditada como especialista en actividades de verificación inicial y contraste
de medidores de energía eléctrica en el Perú (acreditado como organismo
de inspección ante Indecopi en el 2014).
El éxito de GyM se debe al respeto por nuestros cuatro valores fundamentales
corporativos que son:
Cumplimiento Antes del Plazo
Hace algunos años establecimos la política "Antes del Plazo", que consiste en
comprometerse a terminar todos nuestros compromisos "Antes del Plazo"
contractual. Para probarlo, se ha establecido el objetivo de obtener cartas de
todos los clientes confirmando el cumplimiento y certificarlo con auditores
independientes. Cada año la consultora PriceWaterHouse Coopers certifica el
cumplimiento de los contratos, obteniendo un resultado por encima del 100%
en los últimos años.
Calidad
10
Siempre se ha considerado que nuestro prestigio se debía a la alta calidad de
nuestros trabajos, es algo que damos por descontado e inclusive hablamos de
la "Calidad Graña y Montero" como algo que va más allá del estándar.
Recientemente se ha ampliado este concepto a la política de "Calidad de
Servicio" que no solamente incluye estándares internacionales de calidad, sino
también en Prevención de Riesgo y respeto al Medio Ambiente.
Seriedad y Carta de Ética
En una oportunidad en que hicimos una encuesta entre clientes, trabajadores y
público en general encontramos que el adjetivo con que más se identificaba la
imagen de Graña y Montero era la Seriedad. Para asegurar y garantizar esta
política tiene una "Carta de Ética" a cuyos preceptos se adhieren todos los
trabajadores del grupo y que define nuestra relación con los clientes, el
personal, la comunidad y el principio de honestidad en las prácticas
comerciales.
Eficiencia
Hace algunos años nos propusimos elevar la Eficiencia al nivel de uno de
nuestros Valores fundamentales, y hacer un esfuerzo dirigido a mejorar la
productividad y eficiencia en todas las áreas de nuestro negocio, reduciendo
nuestros costos y mejorando nuestros márgenes de producción. Esto se grafica
en los procesos de planeamiento, productividad y control de nuestras
operaciones apoyada por herramientas como Plan Maestro, Look Ahead,
Análisis de Restricciones, análisis de cumplimientos de actividades, cartas de
balance y tren de actividades.
2.2 Descripción De La Empresa
2.2.1 Razón Social
GyM S.A.
11
2.2.2 Localización
GyM se encuentra ubicado en la Av. Paseo de la República 4675 –
Surquillo – Lima
.
2.2.3 Breve Reseña Histórica
La década de 1930: El primer contrato que recibe Gramovel es la
construcción de una residencia particular, en una Lima que no llega al
medio millón de habitantes. Paulatinamente, va ganando experiencia.
La década de 1950: Se consolida la obra más importante de Graña y
Montero: su cultura empresarial, basada en el valor de la seriedad y
compromiso con el cliente. Se construyen importantes obras en Lima y
provincia.
La década de 1960: Ingresa una nueva generación de ingenieros que
respetan y valoran la herencia recibida. Ellos son formados no solo en los
procesos de Graña y Montero sino sobre todo en su filosofía.
La década de 1970: En el año 1968, se incorporan a trabajar en Graña y
Montero el Arq. José Graña Miró Quesada y el Ing. Carlos Montero Graña.
La empresa atravesaba entonces una dura crisis, el Gobierno Militar
expropiaba a las empresas que eran nuestros mejores clientes. En esta
coyuntura José Graña menciona: “Aprendí mi primera lección empresarial
y tuve que tomar mi primera decisión. Había descubierto que las
empresas no se heredan, sino que se trabajan y había aceptado el reto
de la segunda generación”. Así empezó lo que podríamos llamar la etapa
de transición o de traslape generacional. Los nuevos líderes desarrollan
el trabajo en equipo y el respeto por el conocimiento. La empresa
concentra sus esfuerzos en dos metas: la dirección por objetivos y la
búsqueda de la excelencia.
La década de 1980: Con la celebración de los 50 años de la fundación, se
inició un proceso de diversificación que cambiaría la compañía. Crecer y
12
diversificarse se convierte en el nuevo desafío empresarial, por lo que se
constituye la Holding o Corporación Graña y Montero S.A.A., tenedora de
las acciones de un grupo de empresas que se encuentran bajo su gestión
y control. En agosto de 1984 se funda la primera compañía que da origen
al futuro Holding: surge GMI – Graña y Montero Ingeniería, dedicada a la
consultoría como fruto de la independización de dicho servicio.
La década de 1990: La estrategia consiste en priorizar los contratos que
generen flujos estables, pues proporcionan estabilidad económica a la
empresa. La internacionalización se convierte en una decisión
estratégica.
La década de 2000: Graña y Montero tiene un crecimiento constante
participando en los principales proyectos del país. En el año 2008 cumple
75 años y se ratifica como la empresa constructora más grande y
reconocida del Perú. Nace GMV, la empresa inmobiliaria del grupo.
En los últimos años el Grupo Graña y Montero ha sido la primera
organización en participar en el programa de concesiones de
infraestructura estando presente en la mayoría de los contratos, teniendo
actualmente la operación de más de 4,000 km de carreteras a través de
su subsidiaria CONCAR S.A.
Durante el 2011 se incorporaron al Grupo 5 empresas, GSD especializada
en Digitalización de Documentos, CAM especializada en servicios al
Sector eléctrico, STRACON GyM para Servicios Mineros, La Chira S.A.
para la Concesión de la Planta de Tratamiento de Aguas Residuales de
La Chira y Ferrovías GyM para la operación de Ferrocarriles que inició
con la operación de la Línea 1 del Metro de Lima.
En marzo 2012, empezó a operar la empresa STRACON GyM, producto
de la integración entre la división de Servicios Mineros de GyM S.A. y la
Neozelandesa STRACON.
13
En noviembre del mismo año, siguiendo nuestra estrategia corporativa de
crecimiento regional, adquirimos el 74% del accionariado de la empresa
chilena Vial y Vives S. A., especializada en construcciones para el sector
minería. Al año siguiente, en agosto, se integra al Grupo Graña y Montero
la empresa chilena DSD Construcciones y Montajes S. A., especialista en
soluciones integrales para plantas industriales de los sectores minería,
refinería, petroquímica, celulosa, energía, entre otros. La unión de ambas
compañías el 1 de julio del 2014 dio origen a Vial y Vives-DSD.
El 2014 fue un año muy especial para el Grupo. Se adquirió la mayoría
accionaria de dos empresas líderes en sus respectivos sectores: la
empresa colombiana Morelco S.A., especialista en obras civiles, montajes
electromecánicos y servicios para la industria de petróleo, gas y energía;
y la Compañía Operadora de Gas del Amazonas (COGA), empresa
peruana dedicada a la operación y mantenimiento de sistemas de
transporte de gas natural y líquidos de gas natural.
Actualmente el Grupo cuenta más de 6,819 profesionales, es la única
empresa del ramo que cotiza en la Bolsa de Valores de Lima, es el claro
líder del sector Ingeniería e Infraestructura en el país y tiene actividades
en 8 países de Latinoamérica.
GyM Cuenta con más de 2,600 ingenieros especializados y 2,992
profesionales y técnicos; así como 14,258 colaboradores operativos
capacitados, capaces de desarrollar cualquier obra de alta complejidad
técnica y geográfica, siguiendo altos estándares de cumplimiento y
excelencia operacional.
2.2.4 Organización de la Empresa
2.2.4.1 Misión
“Nuestra misión es resolver las necesidades de Servicios de
Ingeniería e Infraestructura de sus clientes más allá de las
14
obligaciones contractuales, trabajando en un entorno que motive y
desarrolle a su personal respetando el medio ambiente en armonía
con las comunidades en las que opera y asegurando el retorno a
sus accionistas”
2.2.4.2 Visión
Ser la empresa de Construcción más confiable de Latino
América.
2.2.4.3 Organigrama
Fig. 6. Organigrama General de GYM
Fuente: www.gym.com.pe
15
2.2.5 Descripción de Órganos y Funciones
Organos De Gobierno
Junta General de Accionistas
Es el órgano de mayor jerarquía y en el cual reside la soberanía del
Grupo. Está constituida por la reunión de los titulares o tenedores de
las acciones representativas de su capital social, al 31 de diciembre de
2014 es de S/. 660,053,790, representado por 660,053,790 acciones
de un valor nominal de S/.1.00 cada una; cuenta con 1,854 accionistas,
de los cuales más o menos un 99.19% son propietarios de menos del
1% del capital social y cerca del 0.32% tienen entre el 1 y el 5%.
Nuestros principales accionistas son JP Morgan Chase Bank NA, en
calidad de depositario y en representación de todos los titulares de
ADS, GH Holding Group, representada por José Graña Miró Quesada,
presidente del directorio; y Bethel Enterprises Inc., representada por
Carlos Montero Graña, vicepresidente del directorio.
Directorio
Todos los directores fueron elegidos en la junta anual de accionistas
del 28 de marzo de 2014, y su periodo de vigencia expira en marzo de
2017, en el tercer aniversario de la fecha de elección.
- Jose Graña, Presidente de la Junta
- Carlos Montero, Vice Presidente de la Junta
- Federico Cúneo, Consejero (Independiente)
- Jose Chlimper, Consejero (Independiente)
- Pedro Errazuriz, Consejero (Independiente)
- Hugo Santa Maria, Consejero (Independiente)
- Mark Hoffmann, Consejero (Independiente)
- Mario Alvarado Director, Gerente General Corporativo
- Hernando Graña Director, Presidente Ejecutivo de GyM
Gerencia General Corporativa
16
Área de mayor jerarquía a nivel de la Corporación, encargada de
transmitir y ejecutar estrategias para el cumplimiento de las metas
planteadas por el Directorio, coordinar dirigir y controlar las Gerencias
Corporativas y las distintas áreas de negocio. Está representado por
Mario Alvarado Plfucker, quien a su vez también es miembro del
Directorio.
Gerencia Corporativa de Ingeniería y Construcción
Representada por Juan Manuel Lambarri, encargado de supervisar la
gestión de las empresas que componen el Área de negocio de
Ingeniería y Construcción, la más importante del giro de negocio de la
Corporación Graña y Montero: GMI, GyM, Vial y Vives – DSD, Stracon
GyM, Morelco, entre otras.
Organo de Asesoría
Gerencia Comercial
Encargado de captar a potenciales clientes, recomendaciones de
clientes anteriores y gestión de Certificaciones que den fe sobre el
alineamiento de los valores corporativos. Presentación de propuestas
y negociación de Concesiones para la ejecución de Proyectos, así
como la proyección de Utilidades según las Obras que se presenten.
Depende y Reporta a de la Gerencia General y trabaja en conjunto con
las Gerencias Legal, Técnica y de Presupuestos y Contratos. Coordina
constantemente con la Gerencia Corporativa de Ingeniería y
Construcción.
Organo de Control
Control de Gestión de Proyectos (CGP)
El Área de Control de Gestión de Proyectos, especializada en realizar
el seguimiento y control del presupuesto presentado por el área
Comercial, aplicando metodologías de control periódico, para definir el
17
estado del avance de la obra, y de ser el caso, aplicar y mejoras
técnicas.
Depende y reporta directamente de la Gerencia General y con las
Gerencias de División según la especialidad del Proyecto.
Organos de Alta Dirección
Gerencia General
Tiene como funciones dirigir, coordinar y controlar las acciones de los
órganos ejecutivos y operativos de la empresa. Ejecuta las
disposiciones del Directorio y la Gerencia Corporativa de Ingeniería y
Construcción, para alcanzar la competitividad y rentabilidad
empresarial.
Es el área de mayor jerarquía dentro de la empresa y le corresponde
la representación de la Organización ante toda clase de autoridades,
poseyendo las facultades necesarias para ejercer esta representación.
Gerencia de División – Electromecánica
Supervisa la ejecución de todos los proyectos Adjudicados por GyM
que ingresen dentro de la Categoría de obras y estructuras
Electromecánicas. Trabaja con todos los órganos de soporte para una
efectiva ejecución de las obras.
Gerencia de División – Obras Civiles
Supervisa la ejecución de todos los proyectos Adjudicados por GyM
que ingresen dentro de la Categoría de obras Civiles. Trabaja con
todos los órganos de soporte para una efectiva ejecución de las obras.
Gerencia de División – Edificaciones
Supervisa la ejecución de todos los proyectos Adjudicados por GyM
que ingresen dentro de la Categoría de obras de Edificaciones. Trabaja
18
con todos los órganos de soporte para una efectiva ejecución de las
obras.
Organos de Soporte
Gerencia Legal
Órgano encargado de brindar asesoría donde el tema de la Legislación
Peruana tenga implicación y asegurar el cumplimiento de la legislación
en ámbitos de Recursos Humanos (casos especiales), Legislación
Tributaria y Legislación Contractual.
Gerencia Técnica
Encargada de supervisar e introducir nuevas metodologías para la
correcta ejecución de los proyectos, a su vez se divide en:
Ingeniería
Prevención de Riesgos y Gestión Ambiental
Calidad
Gerencia de Presupuestos y Contratos
A cargo de formular las propuestas a presentar por él Área Comercial
y definir las condiciones y tipo Contrato de Obra a firmar con el Cliente,
además de garantizar el cumplimiento de éste a cada nivel de la
ejecución del Proyecto, se especializa en cada división de la empresa:
Obras Civiles
Electromecánica
Edificaciones
Gerencia de Equipos y Logística
Al ser una empresa cuya fuente de ingresos está localizada
físicamente en cada uno de los proyectos que posee. GyM centraliza
el manejo de sus compras desde Oficina Principal y gestiona los
almacenes de cada obra. Del mismo modo, provee a cada proyecto de
los Equipos necesarios para su correcta ejecución, aplicando tarifas de
19
Alquiler a precio de Mercado. Central de Equipos se maneja como un
proyecto independiente. Es función de esta Gerencia la gestión de
compras e Importaciones para abastecer los materiales, herramientas,
maquinaria y suministros para cada uno de los proyectos de GyM.
Gerencia de Administración y Finanzas
Está a cargo de proponer a la Gerencia General el Plan Anual de
Adquisiciones de bienes, materiales y servicios, formular y proponer a
Gerencia General el Presupuesto Anual, supervisar y coordinar la
administración de bienes patrimoniales, alquiler de inmuebles,
servicios en general y otros. Aprobar el presupuesto anual de personal.
Se divide a su vez en:
Finanzas
Contabilidad
Administración
Sistemas y Comunicaciones
Gerencia de Recursos Humanos
Encargada de gestionar el Capital Humano de Empleados de GyM,
Gestión del Talento y Políticas Salariales, encargados de
mantener/aumentar los niveles de buen Clima Laboral. Y maneja
unidades competentes para la atención de las necesidades del
personal Empleado.
Depende de la Gerencia General y la Gerencia Corporativa de Gestión
Humana.
Gerencia de Integración Administrativa - Socio – Laboral
Siendo el 70% de la fuerza Operativa de GyM personal Obrero, que
trabaja dentro del marco de Régimen Especial de Construcción Civil.
La GIASL se encarga de la gestión Administrativa de cada proyecto,
manejándose como una unidad independiente que maneja sus propios
20
recursos, y coordina con las áreas de soporte para poder manejarse
correctamente. La GIASL se divide en:
Administración de Proyectos
Relaciones Laborales
Monitoreo Socio – Laboral
Bienestar Social
Recursos Humanos – Personal Obrero
2.2.6 Análisis F.O.D.A.
El Análisis o diagnóstico del FODA es un método que tiene como objeto
el análisis interno y externo institucional, con la finalidad de identificar en
forma acertada las oportunidades y amenazas como factores
estratégicos del escenario externo, así como las debilidades y
fortalezas como factores estratégicos del escenario Interno, que nos
pueden llevar al Éxito o fracaso.
2.2.6.1 Factores Internos
Fortalezas
a. Agresiva estrategia de diversificación de negocios.
b. Elevada ratio de cumplimiento en los contratos asumidos “Antes
del Plazo Contractual.
c. Concentración en negocios de flujos estables.
d. Alta participación de la minería dentro de las actividades de la
empresa.
e. Experiencia reconocida en servicios de Ingeniería y
Construcción.
f. Proyectos en edificaciones, consecuencia del dinamismo de los
sectores económicos y la mayor capacidad adquisitiva de las
familias.
21
g. Flujos de inversiones permanentes pese a escenarios de crisis.
h. Participación permanente del gobierno en el impulso de
programas sociales y desarrollo de la vivienda.
Debilidades
a. Normativa desactualizada en la construcción.
b. Carencias de un enfoque ecológico para la construcción que
permita mitigar los impactos ambientales.
c. Limitada capacitación en la mano de obra.
d. Subcontratación que genera en algunos casos empleos
informales.
e. Débil coordinación intersectorial para el desarrollo del sector.
f. Limitaciones en la elaboración de estrategias para el ámbito
rural.
g. Déficit habitacional conformado principalmente por familias
pobres, las cuales no acceden al financiamiento de la vivienda.
h. Escasez de datos que midan la brecha oferta demanda en
todas las actividades de la construcción.
i. Dificultad para la medición precisa de la fuerza laboral en la
construcción, dada la volatilidad en la duración de los empleos.
2.2.6.2 Factores Externos
Oportunidades
a. Dinamismo y continuo, crecimiento del sector construcción,
durante el periodo 2012, cerró en 15%.
b. Crecimiento en actividad edificadora.
c. Déficit de infraestructura, monto de US. $ 88,000 millones.
d. Proyección de cierre 2013, 15-18%.
e. Cooperación técnica y disponibilidad de recursos financieros
internacionales con el fin de canalizar inversiones para
vivienda rural y urbana.
22
f. Crecimiento sostenido de la economía nacional y del empleo.
g. Proceso de descentralización y modernización del Estado.
h. Fortalecimiento de los Gobiernos Locales y de la sociedad civil
en zonas de bajo nivel socio económico.
i. Disposición de tecnologías alternativas y no convencionales
para los procesos de diseño y construcción de proyectos.
Amenazas
a. Eventual burbuja inmobiliaria.
b. Situación Bilateral, coyuntura política.
c. Incertidumbre en las tendencias económicas a nivel
internacional, lo cual puede afectar la rentabilidad y
expectativas de inversores.
d. Incremento de los precios internacionales de materiales de
construcción afectaría la demanda interna.
e. Deficiente gestión de los Gobiernos Regionales y Locales en
las obras públicas.
f. Informalidad que afectaría la calidad del sector.
g. Delincuencia en obras, que en todas sus modalidades, genera
aversión por parte de los trabajadores, así como de las
empresas para invertir en el capital humano.
h. Ausencia de programas para enfrentar las posibles
contingencias derivadas de los desastres naturales.
2.2.7 Líneas de Servicio
2.2.7.1 Ingeniería y Construcción
El área de Ingeniería y Construcción del Grupo Graña y Montero
es el socio estratégico para ejecutar proyectos en la región. Ha
operado en 11 países de Latinoamérica y tiene presencia
permanente en Perú, Chile y Colombia.
23
Brinda servicios de ingeniería, procura y construcción, y se
especializa en los sectores de minería, energía, infraestructura,
industria, petróleo, gas y hotelería.
A través de las diferentes empresas que constituyen el área,
integra servicios relacionados y acompaña a sus clientes desde
la concepción del proyecto, en todas sus etapas iniciales (diseño
y construcción), e incluso durante la operación, cubriendo así
toda la cadena de valor del sector, las empresas son:
GMI
GyM
Vial y Vives-DSD
STRACON GyM
MORELCO
2.2.7.2 Infraestructura
El área de Infraestructura del Grupo Graña y Montero es la
concesionaria peruana más importante del país. Administra
proyectos que demandan un alto nivel de inversión y contratos de
largo plazo. Su estrategia consiste en la generación de flujos
estables para las empresas del Grupo mediante la promoción,
construcción y/o mantenimiento de proyectos de inversión pública
y privada, esta área está conformada por:
GMP
NORVIAL
SURVIAL
BUENOS AIRES – CANCHAQUE
VESUR
FERROVÍAS GyM
24
LA CHIRA
2.2.7.3 Inmobiliaria
El área Inmobiliaria desarrolla productos inmobiliarios de
viviendas, oficinas, locales comerciales y lotes industriales en
todos los segmentos del mercado, ofreciendo una arquitectura de
primer nivel que brinde bienestar a sus clientes. Su experiencia,
prestigio y respaldo lo convierte en una alternativa segura para
peruanos que buscan vivir mejor.
VIVA GyM Principal empresa inmobiliaria del Grupo, cuenta con
4 unidades de negocio:
Vivienda de interés social.
Vivienda tradicional.
Edificios para oficinas y lotes industriales.
Negocios de renta y desarrollo.
2.2.7.4 Servicios
El área de Servicios agrupa a las empresas dedicadas a la
operación de Infraestructura, redes eléctricas, procesos
operativos y tecnologías de la información, las empresas son;
GMD
CONCAR
CAM GyM
2.2.8 Potencial Humano
25
Tabla 1 Potencial Humano
Item
Puesto de Trabajo N° de
Empleados
1 Administración 3
2 Almaceneros 4
3 Asesorioa Legal 4
4 Asistenta Social 2
5
Asistentes Civil, electricista, planeamiento, proyectos
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6 Cadista 4
7 Contabilidad 10
8 Document Control 1
9 Gerente de Construcción 1
10 Jefe Control de Proyectos 1
11 Jefe de almacén 1
12 Jefe de Calidad 1
13 Jefe de Control de Gestión de Proyectos 1
14 Jefe de Edificaciones 1
15 Jefe de Finanzas 1
16 Jefe de Obras Civiles 1
17 Jefe de Obras Electromecánicas 1
18 Jefe de PdR y GA 1
19 Jefe de Planeamiento 1
20 Jefe de Presupuestos 1
21 Jefe de Talento Humano 1
22 Jefe Oficina Técnica 1
23 Recepcionista 2
24 Sistemas y comunicaciones 2
Fuente: GYM
III. RELACION DE TRABAJOS
Administrador Adjunto: Administración del proyecto Planta Chancadora y
Concentradora las Bambas.
Administrador: Administrar y Coordinador de Cierre de Proyecto Marcona
Desarrollo de Minas 16 & 18 para nuestro cliente Shougang Hierro Perú SA
Asistente Administrativo: Dar soporte al área de Administración en el
proyecto Excavaciones Orcopampa - Poracota, para nuestro cliente
Compañía de Minas Buenaventura S.A.A
26
Asistente de PdR y MA: Dar soporte al área de Prevención de Riesgos y
aplicación del proceso de observación de seguridad basada en los
comportamientos (SBC) al SIG PDRGA GYM en obras de excavación en
minería subterránea Orcopampa Poracota
IV. DESARROLLO DEL TRABAJO PRINCIPAL
4.1 Implementación de SBC
4.1.1 Introducción
Considero fehacientemente que, durante los últimos años en el
Departamento Prevención de Riesgos y Gestión Ambiental, se ha ido
impulsando el desarrollo de nuevas estrategias para modelar el
desempeño seguro de nuestros colaboradores y retroalimentar la mejora
en el desempeño humano; siendo un ejemplo evidente de ello el
desarrollo e Implementación del proceso de observación de la Seguridad
Basada en los Comportamientos la cual se aplicación del proceso de
observación de seguridad basada en los comportamientos (SBC) al SIG
PDRGA GYM en obras de excavación en minería subterránea
Orcopampa Poracota
Es importante mencionar que, en la pirámide de la accidentabilidad, por
cada accidente fatal (punta de la pirámide) existe un número mayor de
accidentes con pérdida de tiempo, accidentes sin pérdida de tiempo, otro
número mucho mayor de casi accidentes y un número importante de
comportamientos peligrosos que constituyen la base de la pirámide.
Este número indeterminado de comportamientos peligros o inseguros no
queda registrado de manera estructurada, ni es analizado
sistemáticamente, por tanto, no se toman acciones para reducirlos; en
consecuencia, si implementamos algún mecanismo para disminuir los
comportamientos peligrosos, la probabilidad de que se reduzcan los
27
eventos de cualquier tipo en niveles superiores de la pirámide
disminuirían proporcionalmente.
Este trabajo tiene como objetivo de dar el beneficio de implementar el
programa Seguridad Basada en el Comportamiento (SBC) con el fin de
cambiar los comportamientos inseguros de los trabajadores por
comportamientos seguros logrando mantenerlos en el tiempo. Esto
implica comprender la estructura y metodología de implementación de
un programa de seguridad basada en el comportamiento, y con todo ello
proponer mejoras en el programa de SBC de GyM.
Teniendo en cuenta dichos conceptos relacionados con la seguridad
ocupacional específicamente relacionadas con los factores personales y
del comportamiento; surge una propuesta de realizar una revisión en la
literatura científica sobre la seguridad basada en el comportamiento y
proponer un programa complementario según el modelo de seguridad
basada en el comportamiento para el sector construcción.
Como resultado de todo ello, se llegará a obtener un formulario GyM, en
el que se presenten las conductas y comportamientos de las personas, y
se pueda observar si es seguro o si no lo es, identificando las causas
inmediatas y causas raíz de sus comportamientos.
En el llamado Triángulo de Heinrich se refleja la proporción entre las
conductas y condiciones inseguras y las consecuencias de diversa
gravedad para el trabajador, estableciendo que por cada accidente fatal
se dan 30 accidentes con baja, 300 accidentes sin baja que requieren
ayuda médica, 3000 pequeños accidentes de botiquín y 30000
comportamientos o condiciones inseguras.
28
Fig. 7. Triangulo de Heinrich
Fuente: Revista GYM
La pirámide del riesgo nos ayuda a entender que un comportamiento
arriesgado aparentemente nimio crea una condición peligrosa que puede
derivar en un accidente, cuyas consecuencias, dependiendo de la
suerte, pueden llegar a ser muy graves. La pirámide nos muestra que
debajo de un accidente hay muchos comportamientos arriesgados que
afortunadamente no han tenido consecuencias.
El enfoque tradicional de la prevención de riesgos laborales ha sido
investigar cada accidente y adoptar las medidas correctivas necesarias
para asegurarse que no vuelva a suceder. Sin embargo, se ha
comprobado que este enfoque no es suficientemente eficaz.
Está contrastado que la mayoría de los accidentes tienen su origen en
comportamientos arriesgados adoptados durante la realización del
trabajo, muchas veces de manera sistemática e inconsciente.
La puesta en marcha de un programa de este tipo supone un paso más
en el desarrollo de un buen sistema de prevención y un salto cualitativo
muy importante en el establecimiento de una auténtica cultura preventiva
en la empresa.
29
4.1.2 Presentación de la Empresa
GyM S.A. fue creada en 1933, desarrollando a lo largo de su historia,
innumerables proyectos en todos los sectores de la construcción:
infraestructura, energía, minería, petróleo, industria, entre otros. A lo
largo de todos los proyectos se ha asociado con las más importantes
empresas de construcción en el mundo, tales como Becthel, Fluor,
Dumez GTM (Vinci), Aker Solutions, entre otros.
A conveniencia de los clientes, se han desarrollado sus proyectos en
diversas modalidades según el tipo de contrato.
4.1.3 Objetivo
Reducción de incidentes, accidentes, lesiones producidas por actos o
comportamientos inseguros. Contribuir al Sistema Integrado de Gestión
(SIG) de la empresa Graña y Montero (GyM)
4.1.4 Marco Teórico
El modelo de seguridad basada en el comportamiento, será el horizonte
referencial de la presente implementación, por lo tanto, se describirán
algunos antecedentes y se enmarcará en los aspectos centrales
4.1.4.1 Historia de la SBC
La psicología del trabajo se define como la aplicación de las
teorías psicológicas a la comprensión y solución de los
fenómenos que se dan en el ámbito empresarial de manera
grupal y/o individual. Desde el nivel de alta dirección se
desglosan a grandes rasgos subniveles de gestión en las
unidades empresariales que incluyen las áreas administrativas,
financiera, de producción, y de gestión humana. Cada área
30
propende por la gestión especializada de los recursos que tiene
bajo su criterio, y en lo que respecta a la gestión del talento
humanase ha requerido del apoyo de las ciencias humanas como
la antropología, la sociología y la psicología para enfrentar las
realidades propias de una comunidad. Es así como las
principales corrientes psicológicas han fundamentado la
intervención en elementos de la gestión del talento humano tales
como el clima organizacional, la selección de personal, procesos
de capacitación e inducción, manejo de planes de carrera, entre
otros. La administración del desempeño en seguridad también ha
sido otra de las actividades que han requerido de la aplicación de
las teorías psicológicas pues los resultados obtenidos en este
aspecto son evidencia de los comportamientos del individuo.
El áreaLa SBC es relativamente nueva en la gestión de la
seguridad con fines de prevención de accidentes. Sus raíces
radican en los inicios del siglo pasado en Rusia (Ivan Pavlov). El
conductismo, que tuvo su origen en los Estados Unidos de
América y junto con Skinner (1904-1990) y su propuesta de que
“el operar del ser humano sobre un ambiente dado, podría
producir consecuencias sobre el comportamiento” ha hecho un
gran aporte a la explicación del comportamiento humano y a las
tecnologías de su llamada “modificación”. Si las consecuencias
son positivas, el comportamiento se refuerza, si son negativas el
comportamiento se desestimula.
El paso del individuo al grupo se produce por primera vez con el
descubrimiento del “Efecto Hawthorne”, el cual toma su nombre
de la unidad de fabricación de componentes eléctricos de una
fábrica, donde se efectuó un experimento en 1938, en el cual se
manipularon factores ambientales tales como la iluminación y
prácticas organizativas, como la extensión de los períodos de
descanso. Se midió el efecto que los cambios en estos factores
producían en la productividad de los trabajadores. Los resultados
31
sorprendentemente mostraron que la productividad aumentaba a
pesar de aumentar o disminuir la iluminación, o a pesar de
aumentar o disminuir la extensión de los períodos de descanso. La
explicación estuvo dada en que los trabajadores respondieron a su
interacción con los investigadores participantes, más que a los
cambios que se producían en los factores y prácticas
seleccionadas. Por primera vez se demostró experimentalmente
que podía mejorarse la productividad a partir de interactuar con el
comportamiento humano en vez de solamente hacer cambios en
las condiciones de trabajo (DuBrin y Duane, 1993).
A finales de los años 70, se publican los primeros experimentos
que utilizan las técnicas de modificación del comportamiento
midiendo como indicador de resultado específicamente el
comportamiento hacia la seguridad, replicándolos en los años
80.En los años 90 se reconoció el valor comercial de la SBC y su
potencialidad en la contribución a la reducción de los accidentes,
por tanto se amplió su estudio por los académicos y se
comenzaron a comercializar diferentes metodologías y
programas por compañías del campo de la seguridad
ocupacional y la consultoría sobre gerencia.
La SBC no es una herramienta para reemplazar a los
componentes tradicionales de un sistema de gestión de la
seguridad. La SBC tiene su foco en los comportamientos de los
trabajadores hacia la seguridad, pero, aun cuando es
ampliamente reconocido que la conducta humana es un factor de
importancia significativa en la causalidad de los accidentes, éste
no es el único factor. La SBC es más efectiva en el sistema de
gestión global de la seguridad cuando se integra y complementa
a los sistemas de seguridad tradicionales. Las utilizaciones de
diferentes técnicas han tenido como objetos de estudios múltiples
ambientes industriales y de servicios: minería, astilleros, fábricas
manufactureras, hospitales, construcción de edificios, tránsito de
vehículos, oficinas, plantas de generación de energía y otros.
32
Finalmente, los experimentos de SBC se han realizado en
diferentes países, están representados Canadá, Chile, Cuba,
Colombia, España, Estados Unidos, Finlandia, México y Suecia.
Aparentemente, estas técnicas pueden ser aplicadas con éxito a
la gestión de la seguridad en diferentes ambientes socio-
culturales
4.1.4.2 Principios de la SBC
Ricardo Montero (2003), en su revista de prevención, trabajo y
salud (25:4-11), define los siete principios de la seguridad basada
en los comportamientos:
1. Concéntrese en los comportamientos
El comportamiento de una persona puede observarse, por tanto,
puede registrarse y pueden acumularse registros de estas
observaciones. Con estos datos es posible emplear a la
estadística y con ella pueden hacerse inferencias de tendencias y
patrones. Si recordamos que en la base de la conocida pirámide
de eventos que tiene en su cima a cada accidente, están todo un
gran número de comportamientos inseguros que preceden a un
accidente con lesión, entonces tendremos datos que nos ofrecen
una potencialidad para hacer una gestión práctica para reducir a
estos comportamientos inseguros.
Más aún, los comportamientos son observables, sin embargo, las
actitudes o las motivaciones no lo son, y estas últimas han sido
directamente el blanco de la gestión de la seguridad por mucho
tiempo. Por mucho que tratemos de cuantificar la actitud de una
persona o un grupo, nos encontraremos que: en primer lugar,
será un valor con un componente subjetivo muy alto y en
segundo lugar, que es casi imposible que la frecuencia de
33
obtención del valor tenga un real significado para gestionar a la
seguridad.
Esto se debe a que no existen técnicas rápidas y de fácil
aplicación para cuantificar en una escala dada a la actitud o a la
motivación. Sin embargo, se puede cuantificar el porcentaje en el
día de hoy en que el comportamiento “x”, por ejemplo “Al realizar
cortes siempre manipule el cuchillo con el filo hacia abajo”, se
realizó de forma segura y también puede cuantificar este
porcentaje mañana. Es más, si el comportamiento “x” se realiza
con mucha frecuencia en el día, usted puede cuantificarlo a
varias horas del día, es sólo un problema de costo.
Adicionalmente los comportamientos pueden despersonificarse:
usted puede hablar del comportamiento “x” o del “y”, sin tener
que mencionar a quien los ejecuta. Cualquier experto en
seguridad estaría de acuerdo con la hipótesis de que: a mayor
porcentaje del comportamiento “x” realizado de forma segura,
menor probabilidad de ocurrencia del accidente que podría
aparecer como consecuencia del comportamiento “x”. Lo
expresado anteriormente es la base lógica del uso de datos de
comportamientos.
Adicionalmente, estos datos pueden ayudar también a consolidar
un entrenamiento, a investigar accidentes, a descubrir factores
externos (técnicos, organizativos, sociales) que están influyendo
en que se realicen determinados comportamientos de forma no
deseada, o insegura o desviada o sub-estándar, como se quieran
denominar.
Al cuantificar a los comportamientos se tiene un indicador y éste
indicador servirá además para evaluar el estado de la seguridad,
para evaluar el efecto que tendrán las medidas que se pondrán
en marcha para influenciar en la mejoría de los comportamientos.
34
Por tanto, se tendrá un o unos indicadores que permitirán una
gestión práctica, una gestión que no se basará en lo que ya pasó
– tal como se hace al usar como indicadores al número de
accidentes o al índice de incidencia o de frecuencia–, sino en un
predictor de lo que podría pasar.
Concentrarse en los comportamientos observables no cambia el
objetivo de modificar a las actitudes de las personas hacia la
seguridad. En realidad, también es reconocido que para que
haya un cambio permanente en los comportamientos de una
persona, es necesario que exista un cambio de actitud y de
motivación interna, sino con el tiempo y si no se mantienen las
motivaciones externas, es altamente probable que la persona
regrese a sus comportamientos iniciales.
Lo que sí cambia es el método. Francamente, la mayoría de
nosotros no denominamos las técnicas psicológicas para
interactuar con los sentimientos internos de las personas, sus
percepciones, procesos cognitivos y estados de ánimo. Aun
cuando algunos dominen estas técnicas, estarán de acuerdo que
la aplicación de las mismas consume mucho tiempo y sólo
pueden emplearse persona a persona, por tanto, en un ambiente
industrial o de servicios, sencillamente no son costo-efectivas. No
es que por ser complicadas no se usen, es que hay otras
técnicas que logran objetivos similares y no tienen estos
inconvenientes.
El uso de la influencia en los comportamientos es un camino
indirecto, que al final puede modificar a la actitud misma.
Recordemos que todos empezamos a enseñarles
comportamientos simples a nuestros hijos “se dice buenos días”,
“se mira, pero no se toca”, “no se habla con la boca llena” y
aspiramos a que llegue a mantener una actitud de buena
educación formal en su desempeño diario, y esto lo hacemos sin
35
ser psicólogos o psiquiatras. Es algo que la humanidad ha
aprendido.
2. Defina claramente a los comportamientos
Cada persona debe conocer exactamente cómo, dónde, cuándo y
con qué frecuencia debe desarrollar sus tareas. La definición
exacta de los comportamientos permitirá su posterior observación
y clasificación en correcto o diferente de la definición, lo cual a su
vez permitirá cuantificarlos de este modo.
La definición de los comportamientos debe mostrar claramente lo
que hay que hacer. En contraste con demasiada frecuencia, las
definiciones de las reglas de seguridad especifican lo que no hay
que hacer, esto debería ser cambiado. Una primera conclusión
empírica reconocida en la práctica diaria, es que el ser humano
siente una especial atracción hacia todo lo que se le prohíbe.
Todo el esfuerzo que se necesita emplear para que las personas
se limiten en su atracción hacia lo prohibido debiera ser utilizado
de otra manera. Por otra parte, escribir las definiciones de los
comportamientos en forma positiva y diciendo claramente lo que
hay que hacer, permite que la persona tenga una guía clara en
su actuación e impide que, evitando lo que no hay que hacer, la
persona ejecute un comportamiento de todas formas inadecuado
pues no está especificado a fin de cuentas el correcto.
Las definiciones claras de los comportamientos también permiten
que las personas tengan una percepción clara de sus
responsabilidades, así como de lo que los demás pueden esperar
de ellas. Las definiciones claras permiten construir un clima de
confianza, alejan los miedos y las desconfianzas entre las
personas. Por supuesto, cada uno de nosotros desarrolla miles
de comportamientos diferentes durante el día. Una de las claves
de la SBC está en la selección de un grupo de comportamientos
36
críticos para la seguridad. El número de comportamientos críticos
e incluso las técnicas para seleccionarlos, está en dependencia
del diseño del sistema de seguridad de que se trate y de la
extensión con que haga uso de la SBC. En particular este autor ha
conocido casos que van desde un comportamiento crítico, hasta
decenas de ellos, en todos se han logrado los objetivos iniciales
que se plantearon, aunque lógicamente en ellos se plantearon de
inicio alcances muy diferentes respecto a la SBC.
3. Utilice el poder de las consecuencias
Los comportamientos de las personas pueden ser influenciados
por las consecuencias que generan. Sin dudas no siempre esto
es así, pero generalmente este principio funciona en la práctica
diaria. Paradójicamente, el reduccionismo que implica este
principio cuando se pretende aplicar de forma absoluta y que ha
sido el blanco de la mayoría de sus críticos, a la vez constituye
su mayor fortaleza.
¿Por qué contestamos un teléfono cuando oímos su señal de
llamada? ¿Se debe a la propia señal de llamada o se debe a que
esperamos saber lo que quiere decir la persona que llama? Si su
respuesta es que se debe a la señal de llamada, piense en alguna
ocasión en que no respondió debido a que por alguna razón no
quería responder llamadas. La señal estuvo allí, quizás
insistente, pero no se respondió, no se deseaba la consecuencia.
Por supuesto esta no es una regla absoluta, si su trabajo consiste
en responder llamadas del público, la regla no se aplica, pero la
mayoría de nosotros no tenemos ese trabajo.
El hecho cierto es que todos nosotros hacemos lo que hacemos,
en la inmensa mayoría de las veces, porque esperamos unas
consecuencias positivas a partir de nuestros comportamientos, o
37
porque queremos evitar que aparezcan determinadas
consecuencias negativas a partir de nuestros comportamientos.
El modelo que aporta el conductismo y que explica nuestros
comportamientos en la secuencia: antecedente –
comportamiento - consecuencia es un modelo que forma parte de
la base de la SBC y que es ampliamente utilizado por ella, al
mismo tiempo que es completado con otras técnicas para
superar sus limitaciones.
Por muchos años se ha empleado este principio en la gestión de
la seguridad: las medidas disciplinarias (consecuencias negativas
a evitar), los entrenamientos en seguridad (antecedentes), la
propaganda y publicidad (antecedentes), los incentivos por buena
seguridad (consecuencias positivas), los premios (consecuencias
positivas), todos ellos son ejemplos del uso, mayoritariamente
empírico, consciente o no de éste modelo y de la regla.
Lo nuevo en la SBC está en que ha investigado el valor de cada
componente y lo ha integrado con el resto de los principios que
caracterizan a la SBC, como resultado ha existido investigación
científica que aporta nueva información que ha llegado a ser
operativa en cualquier organización. Las consecuencias tendrán
un efecto mayor sobre los comportamientos en dependencia del
valor de sus tres atributos principales:
Velocidad de aparición.
Probabilidad de aparición.
Significado para el individuo.
Una consecuencia inmediata, probable y positiva para la persona
es la mejor combinación para influenciar que se refuerce el
comportamiento buscado. Es por ello que por lo general el temor
a los accidentes en sí mismos es una consecuencia con poco
38
poder para influenciar consistentemente a los comportamientos.
Los accidentes son consecuencias que aparecen muy
espaciadas en el tiempo, su probabilidad de aparición es
percibida como baja y son de naturaleza negativa. Esta
combinación es idealmente mala, aunque como es conocido y
para exceptuar a la regla, una persona puede ser profundamente
influenciada por un accidente que experimentó o presenció. Pero
aun aceptando esto, no podemos esperar a que a las personas les
sucedan estos hechos para que logren los comportamientos
deseados. En contraste, realizar un comportamiento inseguro
puede generar consecuencias inmediatas, probables y positivas
para la persona, por ejemplo terminar más rápido una tarea, ser
reconocido su “valor personal” por sus compañeros, hacer menos
esfuerzo para completar la tarea.
La SBC trata de identificar las consecuencias que están
reforzando a los comportamientos no deseados y eliminarlas o
reducirlas. Por otra parte, la SBC tendrá que crear o potenciar a
aquellas consecuencias que refuercen a los comportamientos
deseados. Más aún, el conjunto de consecuencias que se elijan
para reforzar a los comportamientos deseados tiene que ser
primariamente positivo, ello garantizará que además de trabajar
en los comportamientos también se esté llegando a los estados y
sentimientos internos de las personas. Imagínese que usted está
siendo felicitado por su jefe por su buen trabajo. ¿Tendrá esto
algún efecto sobre su comportamiento? ¿Lo tendrá sobre su
actitud? Aunque hay algunos contextos en que un tipo de
felicitación como esta no es algo positivo, en muchos
generalmente sí lo es.
Los seres humanos aprendemos más de nuestros éxitos que de
nuestros fracasos, es por ello que es mejor garantizar
consecuencias positivas a aquellos que logran buenos resultados
en sus comportamientos hacia la seguridad, que castigar o
39
criticar a aquellos que no logren buenos resultados. Sólo con
consecuencias positivas se puede trabajar al mismo tiempo sobre
los comportamientos y sobre la actitud.
4. Guíe con antecedentes
Hay dos antecedentes que han demostrado ser muy útiles en la
SBC:
A. El entrenamiento en seguridad: el entrenamiento es una
condición necesaria pero no suficiente para mejorar
continuamente en seguridad. El entrenamiento actual debe
guiarse por los métodos que han demostrado ser eficaces en
la educación de adultos. Ya está bastante demostrada la
ineficacia del entrenamiento unidireccional, sólo en la
dirección del instructor al alumno. Este tipo de enseñanza,
aún predominante, es especialmente nefasta para la
seguridad. En este tipo de enseñanza el instruido sólo llega a
consolidar sus comportamientos en la práctica real mucho
tiempo después, y estos no tienen necesariamente que ser los
enseñados, la persona no construye sus conocimientos sobre
bases propias, alimentando y complementando sus propios
conocimientos, sino que la experiencia en el actuar sin guía
con el entorno, hace que desarrolle sus
comportamientos sobre la base del sistema de consecuencias
que esté presente y que puede sencillamente, estar en
completa oposición a lo que se ha pretendido enseñar en un
entrenamiento sobre seguridad.
B. Sin embargo, un entrenamiento en el cual la persona participe
activamente, exprese y analice el porqué de sus formas de
comportamiento, analice qué factores del entorno condicionan
una forma particular de comportarse y las posibilidades de
modificar a éstos factores, es sin duda un paso más sólido en
40
la construcción del conocimiento que esta persona logrará.
Llegará potencialmente a tener una preparación superior para
llegar a convertir en rutinarios los comportamientos que se
desean lograr. Pero este tipo de entrenamiento también
genera compromisos. Por ejemplo, es completamente
contrario a los objetivos de cualquier Sistema de Gestión de
la Seguridad, el hecho de que se discuta la ausencia de una
protección en un equipo como un factor condicionante de un
comportamiento inadecuado hacia la seguridad, y que no se
resuelva este hecho con posterioridad a la discusión. Todos
los factores condicionantes de comportamientos inseguros
hay que considerarlos oportunidades de mejoramiento y
tratarlos como tal. Los trabajadores en una organización
siempre estarán observando estas señales, ellas demuestran
el compromiso con la seguridad de los máximos
responsables: la dirección.
C. Las metas: el fijar metas hacia la seguridad ha sido
ampliamente investigado en la SBC. Se ha demostrado que
juegan un importante papel en combinación con el resto de
las técnicas. La forma más eficaz del uso de metas consiste
en lograr que sean colectivas. A partir del cálculo del
porcentaje de comportamientos seguros que tiene un
colectivo, éste se propondrá una meta que sea mayor o que al
menos alcance los mejores porcentajes que ha logrado el
colectivo. Cuando los resultados consistentemente sean
iguales o superiores a la meta propuesta, debe hacerse un
reconocimiento y premiar de alguna forma al colectivo. La
fuente del reconocimiento colectivo es muy importante, mejor
mientras más respetada sea la persona que lo haga
(respetada no es necesariamente igual a alto directivo).
Entonces puede analizarse si el colectivo se propondrá una
meta mayor y repetirse el ciclo.
41
D. Alcanzar metas representa para un colectivo estar trabajando
por algo que ellos quieren (mayor porcentaje de
comportamientos seguros) en vez de evitar algo que ellos no
quieren (accidentes). El hecho de trabajar por algo positivo es
más estimulante y logra mayor motivación en los colectivos
que la práctica de evitar algo negativo.
5. Potencie con participación
¿Pueden implementarse las técnicas de la SBC sin participación?
La respuesta es sí, de hecho, hay muchos reportes de
experimentos con diferentes grados de éxitos y que han utilizado
poco grado de participación. Pero también ha sido ampliamente
demostrado que la mayor eficacia se ha logrado en los casos
donde ha sido mayor la participación y el compromiso. Varios
autores consideran que la participación es el factor clave para
lograr resultados permanentes en el largo plazo (Krause, 1995;
Geller, 2002; Montero 1995a).
La aplicación de la SBC en toda su extensión considera a todos
los niveles de la organización. Cuando todos los participantes en
un esfuerzo total hacia la seguridad comienzan a reconocer que
tienen un papel en el sistema de gestión, es que entonces
comienza realmente a producirse un cambio positivo en la cultura
de la seguridad en la organización.
Cada una de las técnicas de la SBC puede ejecutarse con la
participación activa de las personas más relevantes a la misma.
Las personas que ejecutan las labores de la organización
conocen especialmente los riesgos inherentes, los factores
condicionantes y las oportunidades de modificarlos. Los gerentes
probablemente conozcan el mejor momento de observar a un
grupo en acción, son los mejores candidatos para dar
reforzamientos de varios tipos, los mismos trabajadores de base
42
pueden hacer observaciones, dar retroalimentación, reforzar y
analizar en su colectivo que medidas implementar para lograr un
mejoramiento continuo. Un esfuerzo colaborativo de este tipo
tiene un efecto en la cultura hacia la seguridad expresado a
través de la amplia asignación de responsabilidades en la
organización, las personas se comienzan a sentirse no sólo parte
del problema, sino también parte de la solución. Potencialmente
la organización puede dejar de describirse en los términos de “la
organización de ellos y nosotros” para convertirse en “nuestra
organización” y hasta puede ocurrir que esta forma de hacer
gestión traspase la frontera de la seguridad para llegar a otras
funciones. A fin de cuentas, los principios de la SBC pueden ser
aplicados prácticamente a cualquier gestión y se integran con
mucha facilidad específicamente a la gestión total de la calidad,
pues tienen principios equivalentes.
6. Mantenga la ética
Aplicar los principios y un proceso de influencias en los
comportamientos, cuando se hace sin segundas intenciones es
de hecho profundamente ético. La SBC busca en primer lugar
preservar al ser humano de sufrimientos y pérdidas causados por
los accidentes laborales. Si adicionalmente se hace el proceso
participativo: los trabajadores definen o ayudan a definir los
comportamientos, los observan y cuantifican, participan en el
análisis de cómo modificarlos (y como modificar también a los
factores influyentes en ellos), ofrecen ellos mismos
retroalimentación y refuerzo a sus compañeros, utilizan a los
indicadores creados para ofrecer tutorías a los que tienen
desempeños bajos y hacen de esto una rutina en un sistema de
mejoramiento continuo, entonces las personas se sentirán con
control del proceso y de lo que pasa con sus comportamientos y
desempeños. El hacer el proceso participativo convierte a los
43
trabajadores de objetos de estudio, en sujetos controlando
intervenciones que tienen que ver con sus vidas.
La SBC ofrece la oportunidad entonces de ser éticos y humanos
buscando un resultado que satisface a todos: empresarios,
gerentes, empleados, sindicatos, o sea, a todos los partícipes en
la organización. La reducción de los accidentes es un objetivo en
que coinciden todos y la SBC permite integrar a todos los
esfuerzos.
7. Diseñe una estrategia y siga un modelo
Implementar a la SBC necesita diseñar una estrategia y seguir un
método para la misma. Como ya se ha mencionado la SBC es un
proceso, en un primer momento, de intervención para lograr un
cambio, y en un segundo momento, de mejoramiento continuo
donde se producen intervenciones pequeñas cada vez que se
observan desviaciones de los estándares altos ya alcanzados.
Existen varios modelos descritos en la literatura mencionada sobre
este tema, existen también consultores que pueden ayudar a
implementar estas estrategias. De una forma simple el proceso
inicial de aplicación de la SBC puede resumirse en tres puntos
que funcionan en un ciclo:
Definir los comportamientos
Medir el desempeño
Influenciar al desempeño a través de antecedentes y
consecuencias y a través de planes de acciones que
corrijan a los factores que influyen en los
comportamientos.
Adicionalmente se debe tener presente que, como es conocido,
la práctica es inmensamente más rica que la teoría, sobre todo
cuando se trata de trabajar con seres humanos. De la
44
observación de los comportamientos y sobre todo de su análisis,
se pueden descubrir múltiples causas cuya especificidad
desborda a cualquier artículo escrito o libro publicado y de estas
causas pueden idearse también múltiples ideas de cómo
corregirlas. Implementar un proceso de SBC requiere por tanto
una mente abierta y que acepte generar ideas nuevas y formas
de implementarlas.
4.1.4.3 La Observación
¿Es lo mismo observar que ver?
En el Nuevo Espasa Ilustrado (2005) observar significa “examinar
atentamente”. Sierra y Bravo (1984), la define como: “la inspección
y estudio realizado por el investigador, mediante el empleo de sus
propios sentidos, con o sin ayuda de aparatos técnicos, de las
cosas o hechos de interés social, tal como son o tienen lugar
espontáneamente”. Van Dalen y Meyer (1981) “consideran que la
observación juega un papel muy importante
en toda investigación porque le proporciona uno de sus
elementos fundamentales; los hechos”.
La observación es un elemento fundamental de todo proceso de
investigación; en ella se apoya el observador para obtener el
mayor número de datos. Gran parte del acervo de conocimientos
que constituye la ciencia ha sido lograda mediante la
observación.
.
La observación se utiliza como un primer paso para el
conocimiento de la persona sobre la base de lo que representa,
lo que es y lo que manifiesta, ya sea en forma verbal y/o en
forma no verbal, lo que permite que parta de lo general o
conocido, a lo particular o lo desconocido, de lo consciente a lo
inconsciente.
45
Una vez definido un comportamiento, éste puede ser observado,
se puede registrar la observación y calcular el número de veces
que se realiza de la forma esperada. Este porcentaje de
comportamientos seguros puede ser obtenido con la frecuencia
que se desee. Por ejemplo, se puede observar y calcular el
porcentaje de veces que un trabajador realiza de forma segura el
comportamiento “mantener las manos alejadas de la sierra a una
distancia mínima de 50 cm. mientras la misma esté en
movimiento”. Esta medición del comportamiento puede ser
realizada, por ejemplo, después de un entrenamiento donde el
trabajador aprenda cómo realizar esta labor, se pudiera observar
y registrar (medir) unas 3 veces al día y, si el resultado de ayer
fuese de un 50 %, mientras que el de hoy fue de un 70 %, se
puede estimar sobre una base cuantitativa que existió una
mejora.
La tecnología se basa en que los comportamientos, a diferencia
de las actitudes, son observables, por tanto, se pueden registrar,
por tanto, se pueden cuantificar, y se puede generar un indicador,
el cual por cierto es prospectivo, con el mismo se puede hacer
gestión de seguridad y todo antes de que se produzcan las
lesiones. Se puede emplear para un comportamiento en
particular, con la finalidad por ejemplo de completar un
entrenamiento dado como se expuso anteriormente, pero la
herramienta se puede utilizar también, y es lo usual, para
gestionar a un conjunto de comportamientos en un lugar de
trabajo determinado. (Montero, R., 2013).
4.1.4.4 Conducta y Comportamiento
Modificar el comportamiento es más fácil que modificar la actitud
y con el tiempo se modifica a la actitud misma.
46
La actitud consta de tres componentes, estos son el componente
cognitivo (conocimiento), el componente emocional y el
comportamiento, de estos tres el comportamiento es el único que
se puede medir y observar, no podemos observar lo que la
persona piensa; “el conocimiento no es garantía de cambio de
actitudes, es una condición necesaria pero no suficiente para
ello. Tomemos un ejemplo: Si se visita un sitio en construcción,
digamos un edificio, y se encuentra a un trabajador sin casco de
protección para la cabeza, al preguntarle si conoce los riesgos que
está asumiendo al trabajar sin el medio de protección, la
respuesta más probable que se obtendría es que efectivamente
los conoce. Supongamos que el citado casco cumple con todos
los requisitos ergonómicos que lo hacen cómodo para su empleo,
¿por qué el trabajador no lo usa? Evidentemente él conoce que
debe usarlo y por qué, pero esto no es suficiente.” Tampoco
podemos observar sus emociones o sentimientos “En
investigaciones realizadas al utilizar campañas informativas se ha
encontrado que, a pesar de reconocer y recordar un número
grande de los mensajes sobre la seguridad que contenían las
campañas, los trabajadores no modificaban su comportamiento
hacia la seguridad de forma significativa, y por tanto no
mejoraban sus actitudes hacia la seguridad” (Montero, R., 2006).
Sin embargo, hay una diferencia entre conducta y
comportamiento, la conducta es todo acto en singular de la
persona que puede ser observado y medido, mientras que el
comportamiento es el conjunto de conductas (actos) observables
y medibles que realiza una persona.
Por lo tanto: conductas y comportamientos están presentes en
aproximadamente entre el 85% al 95% del total de incidentes que
se generan.
47
El análisis estadístico de las observaciones ofrece oportunidades
para intervenir en forma pro-activa con planes de acción para la
mejora de indicadores.
Tal como indica Ricardo Montero, utilizar las conductas como
indicador permite monitorear el proceso, y lo más importante en
términos de la utilidad que la información ofrece a la gestión:
permite monitorear el proceso de forma prospectiva respecto a
los accidentes.
4.1.4.5 Teoría Tricondiconal
De acuerdo con la teoría tricondicional del comportamiento seguro
(Meliá, 2007) para que una persona trabaje segura deben darse
tres condiciones (ver la Figura 8), (1) debe poder trabajar seguro;
(2) debe saber trabajar y (3) debe querer trabajar seguro. Las tres
condiciones son necesarias y ninguna de ellas es condición
suficiente. Lo interesante es que estas tres condiciones dependen
a su vez de tres grupos de factores diferentes y se convierte
también en un modelo diagnóstico (un modelo para evaluar
riesgos) y en un modelo de intervención (un modelo para planificar
la acción preventiva en función de qué factores de cada grupo
estén fallando).
Es esencial identificar (diagnóstico) en cuál o cuáles de las tres
condiciones tenemos que actuar en una empresa o en una
subunidad de la misma, para poder efectuar una correcta
planificación de la prevención y para poder desarrollar una acción
preventiva (intervención) eficaz. Los métodos de intervención
indicados para cada condición son claramente distintos.
Fig. 8. La teoría tricondicional como una aproximación jerárquica
a la prevención
48
Fuente: (Meliá, 2007)
La primera condición se refiere a elementos, en muchos casos y
hasta cierto punto obvio, de ingeniería de la seguridad y de
higiene industrial.
Para que la gente pueda trabajar con seguridad las máquinas
han de ser seguras, y los espacios de trabajo, los materiales y los
ambientes razonablemente seguros y saludables.
La segunda condición se vuelve obvia allá donde haga falta
trabajo humano, y tanto más obvia cuanto más importantes o
complejas son las tareas y responsabilidades asignadas al
operador humano. Todos los miembros de una empresa
necesitan saber cómo hacer el trabajo seguro y cómo enfrentar
los riesgos remanentes en su contexto de trabajo.
Por ello todos los empleados necesitan información y formación
en seguridad laboral. Esa formación implica elementos
esenciales tales como (1) identificar correctamente los riesgos
propios del sector, contexto, tecnología y métodos de trabajo
utilizados y detectar las señales o indicios de riesgos anómalos o
49
inminentes en el contexto de trabajo, (2) saber cómo abordar los
riesgos para evitar sus efectos y minimizar tanto su probabilidad
de materialización como sus posibles daños –esto implica saber
cómo trabajar seguro, cómo eliminar riesgos evitables, cómo
minimizar los inevitables y protegerse y proteger de ellos, qué
métodos de trabajo deben aplicarse, qué protocolos deben
seguirse, qué modos de actuar, qué pautas de tarea llevan a
mantener y desarrollar el estado de seguridad y salud deseable–,
(3) saber cómo actuar en el caso de que se materialicen posibles
riesgos, -esto incluye los comportamientos de evitación y escape
apropiados, por ejemplo de evacuación, de desintoxicación,
limpieza, respuesta a incendios, otras emergencias, y así
sucesivamente, pero también los comportamientos de
salvamento y primeros auxilios que puedan ser necesarios en
ese ámbito de trabajo.
Si alguien desconoce los riesgos y desconoce los métodos para
trabajar de modo seguro es más que improbable que consiga
trabajar seguro. La condición relativa a saber trabajar seguro
tiene en la formación y la información sus métodos de acción
preventiva ineludibles. Se trata de una condición asociada ya al
factor humano no es condición del ambiente, las máquinas o los
métodos– y donde, por tanto, para una eficaz y eficiente
aplicación, los conocimientos y los métodos de la psicología se
vuelven aliados necesarios y útiles.
Pero lo cierto es que no es suficiente con que las personas
puedan comportarse de modo seguro y sepan cómo comportarse
de modo seguro para que de hecho lo hagan. Además, las
personas necesitan querer comportarse de modo seguro, tener
motivos para comportarse de modo seguro, al menos más
motivos que para comportarse de modo inseguro.
La tercera condición del modelo tricondicional es querer hacerlo,
que es estar motivado o tener motivos para hacerlo. Además de
50
poder y saber realizar un comportamiento, para que éste
realmente se realice, es imprescindible una motivación adecuada
y suficiente.
4.1.5 Definiciones
Seguridad y salud en el trabajo: Se entiende por seguridad a
todas aquellas acciones y actividades que permiten al trabajador
laborar en condiciones de no agresión tanto ambientales como
personales, para preservar su salud y conservar los recursos
humanos y materiales.
Peligro: Fuente, situación o acto con potencial para causar daño
en términos de daño humano o enfermedad (condición física o
mental identificable y adversa que surge y/o empeora por la
actividad laboral y/o por situaciones relacionadas con el trabajo)
o una combinación de estos.
Riesgo: como la combinación de la probabilidad de que ocurra
un suceso o exposición peligrosa y la severidad del daño o
deterioro de la salud que pueda causar el suceso o exposición.
Accidente de trabajo: Se denomina accidente de trabajo a todo
suceso repentino que sobrevenga por causa o con ocasión del
trabajo y que produzca en el trabajador una lesión orgánica, una
perturbación funcional, una invalidez o la muerte.
PdRGA : Prevención de riesgos y gestión ambiental
SBC: Seguridad Basada en el comportamiento
GYM: Graña y Montero
4.1.6 Campo de Aplicación
La aplicación del proceso de observación de seguridad basada en los
comportamientos (SBC) al SIG PDRGA GYM en obras de excavación en
minería subterránea (EXCAVACIONES PORACOTA)
4.1.7 Procedimiento
51
SBC es una metodología proactiva que busca transformar los
comportamientos inseguros en comportamientos seguros. Como
estrategia de observación, nos permite identificar comportamientos
críticos, rediseñar conductas seguras y monitorear en forma anónima el
desempeño seguro de nuestros trabajadores.
La SBC analiza el comportamiento considerándolo un dato prospectivo
(a partir de un tiempo base de observación) y fuente de mejora continua
hacia nuestro capital humano: el trabajador.
Cuando se implementa el proceso de observación se propone definir
una lista de comportamientos seguros para las actividades críticas de un
proceso determinado y a través de un “observador” se registran en los
formularios de observación los comportamientos seguros del grupo de
trabajadores que intervienen en las actividades a observar.
La aplicación del proceso de observación SBC, ha venido
desarrollándose como Proyecto Piloto en las Obras Poracota y
Orcompampa desde el 2009 a la fecha; donde los Indicadores de
Comportamiento en Poracota muestran un incremento año tras año.
4.1.7.1 Sensibilización y Capacitación
Consiste en realizar inducción básica del proceso SBC en los
siguientes ítems:
Objetivos:
Gestionar el cambio de comportamientos mediante la
observación directa y técnicas de modificación de
conducta que son la retroalimentación y el refuerzo
positivo.
52
Conocer las bases teóricas, conceptuales y técnicas de la
SBC orientado a cambiar los comportamientos inseguros
del personal obrero por comportamientos seguros
logrando mantenerlos en el tiempo.
Identificar las causas básicas e inmediatas de los
comportamientos inseguros.
Generar planes de acción para el manejo y mejora de
comportamientos inseguros como medida de control
preventiva.
Concepto:
Es un proceso de mejora continua orientado a identificar
comportamientos que generan lesiones, incidentes y accidentes
por actos (comportamientos) siendo el trabajador el principal
actor y responsable del cambio del comportamiento.
Importancia:
Es importante actuar sobre los comportamientos porque en el
contexto laboral los comportamientos hacen realidad a la
ingeniería y a los sistemas. Adicional a esto, los comportamientos
en la persona son manifestaciones externas que pueden ser
fácilmente observadas y evaluadas.
¿Por qué comportamiento?
Porque modificar el comportamiento es más fácil que modificar la
actitud y con el tiempo se modifica a la actitud misma.
Tal como indica Ricardo Montero en (Montero, R., 2006), los
gerentes que conocen de ciencias conductuales, y son cada vez
más, han comprendido que la vía de la disciplina a través del
53
castigo hay que cambiarla por otros mecanismos de gestión. La
nueva forma de enfrentar la gestión ha seguido como práctica, el
dirigir las acciones hacia las actitudes que manifiestan los
trabajadores sobre la seguridad. El objetivo de lograr cada vez
mejores actitudes hacia la seguridad es correcto, el hecho de que
un trabajador en un momento dado, cometa o no un acto inseguro,
está claramente influenciado, aunque no sea la única fuente de
influencia, por su actitud ante la seguridad.
El nuevo problema que aparece consiste en cómo se trata de
modificar esa actitud. Hay todo un arsenal de medidas que se
han utilizado en la gestión de la seguridad para tratar de
modificar las actitudes: el entrenamiento, las campañas
informativas, propaganda positiva y/o negativa sobre
determinados aspectos, emulaciones, y sistemas de
recompensas de diferentes tipos, por citar algunas de ellas.
Pero la gestión falla nuevamente en no poder tener el proceso
bajo control. En efecto, si se está tratando de modificar actitudes,
hay que poseer algún indicador de cuál es el avance o no de esta
modificación. Lamentablemente y aunque fuera muy deseable,
las actitudes no se pueden medir, solo se pueden valorar
subjetivamente, lo cual hasta ahora no ha demostrado ser
efectivo para el control. Por otra parte, el conocimiento no es
garantía de cambio de actitudes, es una condición necesaria pero
no suficiente para ello. Tomemos un ejemplo: Si se visita un sitio
en construcción, digamos un edificio, y se encuentra a un
trabajador sin casco de protección para la cabeza, al preguntarle
si conoce los riesgos que está asumiendo al trabajar sin el medio
de protección, la respuesta más probable que se obtendría es
que efectivamente los conoce. Supongamos que el citado casco
cumple con todos los requisitos ergonómicos que lo hacen
cómodo para su empleo, ¿por qué el trabajador no lo usa?
54
Evidentemente él conoce que debe usarlo y por qué, pero esto
no es suficiente.
En investigaciones realizadas al utilizar campañas informativas
se ha encontrado que, a pesar de reconocer y recordar un
número grande de los mensajes sobre la seguridad que
contenían las campañas, los trabajadores no modificaban su
comportamiento hacia la seguridad de forma significativa, y por
tanto no mejoraban sus actitudes hacia la seguridad.
La actitud es el estado de ánimo que se expresa de una
cierta manera. Y tiene tres componentes (ver la Figura 9) que
son (Morales, 1999):
Componente cognitivo:
Incluyen el dominio de hechos, opiniones, creencias,
pensamientos, valores, conocimientos y expectativas
(especialmente de carácter evaluativo) acerca del
objeto de la actitud. Destaca en ellos, el valor que
representa para el individuo el objeto o situación.
Componente emocional:
Son aquellos procesos que avalan o contradicen las
bases de nuestras creencias,
expresados en sentimientos evaluativos y preferencias,
estados de ánimo y las emociones que se evidencian
(física y/o emocionalmente) ante el objeto de la actitud
(tenso, ansioso, feliz, preocupado, dedicado, apenado).
Comportamiento:
Muestran las evidencias de actuación a favor o en contra
del objeto o situación de la actitud, amén de la
ambigüedad de la relación "conducta-actitud". Cabe
destacar que éste es un componente de gran importancia
en el estudio de las actitudes que incluye además la
55
actitud
consideración de las intenciones de conducta y no sólo
las conductas propiamente dichas.
Todos los componentes de las actitudes llevan implícito el
carácter de acción evaluativa hacia el objeto de la actitud.
De allí que una actitud determinada predispone a una
respuesta en particular (abierta o encubierta) con una
carga afectiva que la caracteriza. Frecuentemente estos
componentes son congruentes entre sí y están
íntimamente relacionados; "... la interrelación entre estas
dimensiones: los componentes cognitivos, afectivos y
conductuales pueden ser antecedentes de las actitudes;
pero recíprocamente, estos mismos componentes pueden
tomarse como consecuencias. Las actitudes preceden a
la acción, pero la acción genera/refuerza la actitud
correspondiente".
Fig. 9. Las 3 respuestas a través de las cuales se manifiesta la
Actitud
Fuente: Morales (Coord).
Ventajas de la SBC:
56
Se integra al SIG contribuyendo a disminuir la ocurrencia
de incidentes /accidentes por actos inseguros. No va en
contra de la Política (Anexo 1)
Promueve el aumento de comportamientos seguros en las
actividades/tareas que se realizan.
La mejora continua en el desempeño seguro.
Fortalece la concientización sobre la importancia vital de
las prácticas seguras en términos de comportamiento.
Promueve el trabajo en equipo, comunicación efectiva y
aumento de la responsabilidad en todo nivel de la
organización hacia la seguridad.
Metodología
La herramienta operativa es un formulario de observación de
comportamientos en donde las observaciones van dirigidas a
actividades críticas y también van dirigidas a actividades
generales.
Se obtiene indicadores de comportamiento, la frecuencia y
porcentajes de comportamientos seguros e inseguros por
actividades críticas y generales, así como también podemos
obtener las conductas inseguras específicas y las áreas donde
reinciden estas.
Los observadores son líderes cuyo objetivo es el manejo de
técnicas de observación directa y modificación de
comportamientos. Generalmente vienen a ser los de línea de
mando y personal obrero voluntario.
La frecuencia de observaciones es según la necesidad con un
promedio de 2 a 3 observaciones semanales
Herramienta de observación
57
Consta de una cartilla o formulario de observación en promedio
con 13 categorías, las 3 ó 6 primeras corresponden a las
actividades críticas, y la diferencia a actividades generales.
Las actividades críticas se determinan mediante el principio de
Pareto, entre estas podemos mencionar:
Operaciones de izaje y traslado de carga.
Colocación de acero.
Encofrado y desencofrado.
Vaciado de concreto.
Colocación de viguetas y bovedillas.
Perforación con jumbo.
Manipulación de explosivos.
Desatado de rocas.
Lanzado de shotcrete.
Colocación de pernos.
Las categorías generales son:
Equipos de protección personal.
Sistema de protección colectiva.
Herramientas, equipos y materiales.
Orden y limpieza.
Ergonomía.
Instalaciones eléctricas.
Control administrativo (ATS, check list, pre-uso, MSDS).
Cada una de estas categorías presenta conductas seguras que
son las que se observan directamente en campo. Cada conducta
tiene cuatro ítems que son:
Si, cuando cumple con la conducta.
58
No, cuando no cumple con la conducta.
NA, no aplica la observación de dicha conducta.
PQ, es la respuesta cuando no se cumple con la
conducta.
Proceso de observación:
Prepararse: Según un cronograma de observación, el
líder observador debe prepararse, leer el procedimiento
de la actividad a leer y todos los estándares de seguridad
que le impliquen.
Analizar y observar: Se dirige al área de trabajo, se para
en un punto y comienza a observar la actividad crítica
asignada y todas las actividades generales; por ejemplo,
el día 12 de diciembre del 2013, a Juan Pérez le toca
observar vaciado de concreto, antes de ir debe saber el
proceso, una vez que está en el área de trabajo observa
lo siguiente:
Actividad crítica:
Vaciado de concreto. Categorías generales:
Equipos de protección personal.
Sistema de protección colectiva.
Herramientas, equipos y materiales.
Orden y limpieza.
Ergonomía.
Instalaciones eléctricas.
Control administrativo (ATS, check list, pre-uso,
MSDS).
Y según su observación marca si/no/na/pq.
59
Aplicar técnicas de modificación de conductas: Luego
de la observación, se aplican dos técnicas de
modificación de conductas las cuáles son:
Feedback: También denominada retroalimentación,
significa “ida y vuelta”, es el proceso de compartir
observaciones, preocupaciones y sugerencias, con la
intención de recabar información a nivel individual o
grupal para intentar mejorar el funcionamiento de una
empresa o de cualquier grupo formado por seres
humanos. Relacionándolo con la SBC, es una técnica que
consiste en informar verbalmente al trabajador(es) sobre
su desempeño durante la observación. Se aplica la
siguiente secuencia: a) conductas seguras como puntos de
cumplimiento, b) conductas inseguras como oportunidad
de mejora, y c) porcentaje total del comportamiento
observado (PCO: Porcentaje de comportamiento seguro e
inseguro) durante la actividad/tarea crítica.
Refuerzo positivo: El refuerzo positivo es un estímulo que
se usa para cambiar o mantener comportamientos. Tiene
como consecuencia el aumento o disminución de
comportamiento en el futuro (ver la Figura 10).
Relacionándolo con la SBC, técnica que consiste en
estimular con palabras positivas (felicitaciones) y contacto
físico (ejemplo: palmada) directo al trabajador (es)
observado(s) una vez culminada la observación del
comportamiento con el fin de generar una consecuencia
agradable inmediata tras la aparición de los
comportamientos seguros. La inmediatez en el tiempo del
reforzamiento hace que se fortalezca el comportamiento
seguro.
60
Fig. 10. Refuerzo Positivo y Refuerzo Negativo
Fuente: Montero, R., 1993
Generación de compromisos: Antes de finalizar el
proceso de la observación, se genera el compromiso con
el observado(s) para que en una siguiente observación se
comprometan a obtener un 100% de comportamiento
seguro
4.1.7.2 Conformación del Equipo de Trabajo
El grupo soporte es un grupo conformado por jefe de obra, jefe
PdRGA, coordinador(a) SBC y jefaturas de áreas de obra
quienes realizan comités periódicos (semanal, quincenal y
mensual) para analizar la causalidad de los comportamientos
inseguros del personal observado y plantear planes de acción
para el levantamiento y cambio de los mismos.
Las funciones del grupo soporte son las siguientes:
61
Realizar comités del proceso SBC con frecuencia
semanal, quincenal y/o mensual de acuerdo a la
necesidad y realidad de obra.
Evaluar los avances del proceso: indicadores de
comportamientos observados (seguros e inseguros), así
como la causalidad de la ocurrencia de comportamientos
inseguros en las actividades críticas observadas en
campo.
Diseñar e implementar planes de acción a partir de los
resultados de las observaciones para promover en el
personal observado el incremento y fortalecimiento de
comportamientos seguros, así como obtener la reducción/
eliminación de comportamientos inseguros.
Verificar el cumplimiento y efectividad de los planes de
acción propuestos (en cada comité se realiza
seguimiento).
Proponer y promover propuestas de mejora para la
gestión del proceso SBC en obra (motivación y
reconocimiento al personal observador y personal
observado).
4.1.7.3 Actividades Criticas
Para determinar las actividades críticas nos basamos en el
principio de Pareto 80/20, donde se abordan los pocos críticos
traducidos en actividades críticas para ser observados. Adicional
a esto hay unas herramientas de soporte que son:
La Matriz de control operacional: Seleccionadas las
actividades críticas de la obra, de la matriz de
identificación de peligros y evaluación de riesgos (Anexo
2) y matriz de identificación de aspectos ambientales
62
significativos (Anexo 3), se deben diseñar y establecer
medidas preventivas para los peligros significativos y
aspectos ambientales significativos de cada actividad
crítica, definiendo, los criterios de aplicación de cada
medida preventiva y el puesto clave. Adicionalmente, se
debe indicar el documento normativo que se ha tomado
como referencia para el establecimiento de cada medida
preventiva y los registros que se generan.
Los controles a implementar seguirán la jerarquía de
controles que establece la norma OHSAS 18001:
Eliminación.
Sustitución.
Controles de Ingeniería.
Señalización / advertencia y/o controles
administrativos.
Equipos de protección personal.
Estadísticas de accidentes: Se juntan y analizan los
incidentes y accidentes ocurridos a la fecha,
determinando las causas inmediatas y las causas
básicas, para con esto determinar las condiciones y actos
inseguros que llevaron a la ocurrencia de ello.
4.1.7.4 Frecuencia de Observaciones
De acuerdo a la proporción del número de trabajadores y
observadores, se puede determinar el número de observaciones
a aplicar por cada observador, la frecuencia puede ser semanal,
tres veces por semana, dos diarias y así sucesivamente.
4.1.7.5 Elección del Personal Líder
63
De acuerdo Se trabajará con dos estrategias:
Líderes observadores: Ingeniero de campo, capataces, jefes de
grupo y maestro de obra. Sus funciones son las siguientes:
Recibir capacitación (temas técnicos básicos de
seguridad y aplicación de la SBC en campo).
Aportar al coordinador/ PdRGA responsable SBC en la
revisión y validación de los formularios de observación
(definición del nivel de riesgo de conductas).
Aplicar el procedimiento de observación a través del
manejo correcto del formulario de observación de
comportamientos y técnicas: retroalimentación,
reforzamiento positivo y generación de compromiso.
Cumplir y reportar la meta (número) establecida de
formularios de observación al área de PdRGA.
Participar en las reuniones relacionadas con la
implementación del proceso.
Proponer medidas de mejoramiento del proceso a través
de los formularios de observación.
Personal obrero voluntario: Sus funciones serán las siguientes:
Recibir la inducción y difusión del proceso SBC que se
aplicará en obra.
Participar del proceso SBC en campo realizando sus
actividades de forma cotidiana cuando sean observados.
Participar activamente en el análisis de los resultados de
las observaciones, (identificación de causas de
comportamientos inseguros y propuesta de medidas para
mejora y cambio de los mismos).
64
Comprometerse con el observador a proponer metas de
mejoramiento relativas al porcentaje de comportamiento
observado.
4.1.7.6 Capacitación
La capacitación al personal observador aplica la siguiente
estrategia:
1° sesión: Inducción de conceptos básicos de seguridad y
trabajos de alto riesgo (duración: aproximada 4 horas).
2° sesión: Difundir conceptos básicos SBC y taller práctico de
entrenamiento en el manejo y aplicación del formulario SBC y
técnicas: retroalimentación, refuerzo positivo y generación de
compromisos (duración: aproximada 4 horas).
3° sesión: Acompañamiento (coaching) en campo al personal
observador para retroalimentar y reforzar el manejo práctico de la
SBC (duración: 15 días alternados y posteriormente continuo).
4.1.8 Formularios
El formulario es un formato estándar que contiene los siguientes campos
que el observador debe revisar, verificar y llenar:
Lista de verificación de conductas críticas: Varía de acuerdo
a la actividad/tarea que se observa. Las herramientas de soporte
para definir las conductas críticas (nivel de riesgo alto) son:
Procedimiento de trabajo.
Estándares e instructivos.
Entrevistas a personal de campo y operaciones.
65
Inspecciones de campo.
Alternativas de verificación: Marcar si (cuando el trabajador(es)
si realiza la conducta crítica), no (cuando el trabajador(es) no
realiza la conducta crítica) y na (cuando la conducta a observar no
se ajusta al momento de la observación).
Identificar la causa de la conducta crítica: Nos basamos en el
modelo tricondicional del comportamiento. Una guía para el
diagnóstico y la intervención en prevención (José, L. Meliá,
2007).
Marcar la condición (teoría tricondicional del comportamiento: no
puede, no sabe, no quiere). Cada una de las condiciones está
compuesta por un número de variables que se convierten en las
causas de la ocurrencia de las conductas inseguras (definidas en
la lista de verificación) manifestadas por el trabajador(es), las
variables son las siguientes:
1° Condición: no puede, contiene las siguientes variables:
El medio ambiente no es razonablemente seguro
(condiciones higiénicas, físicas y biológicas).
Las instalaciones, máquinas y herramientas no son
razonablemente seguras.
No se dispone de los EPP y SPC adecuados.
Los métodos de trabajo no son seguros, con logística,
demora de llegada de materiales a la obra, con almacén,
falta de stock de materiales.
2° Condición: No sabe, contiene las siguientes variables:
66
No conoce los riesgos, falta de retroalimentación en el
manejo y dominio del IPER.
No conoce los métodos de trabajo seguro, falta de
retroalimentación periódica de PETS.
3° Condición: No quiere, contiene las siguientes variables:
No hay motivos internos para trabajar seguro. Como, por
ejemplo: ahorro de tiempo, olvido, incomodidad, falta de
concentración, problemas personales.
No hay motivos externos para trabajar seguro. Como, por
ejemplo: Presión por priorizar producción, falta de
comunicación, fallas en la supervisión, falta de trabajo en
equipo.
Fórmula PCO: (Porcentaje de Comportamiento Observado) es el
indicador del comportamiento seguro total obtenido en la
observación.
ݐ ݐݑ ݏ
ݏܥ ݏ ݏ
100ݔ
Porcentaje de compromiso: Se refiere al indicador de mejora
del comportamiento que el trabajador(es) se compromete a
obtener en las siguientes observaciones.
Planes de Mejoramiento: Acciones propuestas por el
trabajador(es) para la mejora del comportamiento seguro.
Comentarios del Observador: Observaciones y propuestas
para la mejora del proceso SBC en campo
A continuación, un modelo de cartilla que se aplica a la observación en
campo para obras civiles (ver la Figura 11), consta de dos caras, en la
primera, las letras A, B y C, corresponden a actividades críticas, que
son:
67
A: Colocación de acero.
B: Encofrado/desencofrado.
C: Vaciado de concreto.
Y las letras D, E, F, G, H, I, J, L, corresponden a categorías generales
que son:
D: Trabajos en altura.
E: Equipo de protección personal.
F: Sistema de protección colectiva.
G: Herramientas, equipos y materiales. H: Orden y limpieza.
I: Ergonomía.
J: Instalaciones eléctricas.
K: Control administrativo.
68
Fig. 11. Cartilla de Observación Obra Civil
69
CARTLI LA DE OBSERVACION
SEGURIDAD BASADA EN EL COMPORTAMIENTO -SBC
CONDIQÓN:NO PUEDE
1. El medio ambiente NO es razonablemente seguro(condiciones higiénicas, físicasv biológicas).
2.Las instalaciones, máquinas v herrarrientas NO son razona blemente seguras.
3. NO se dispone de los EPC Y EPI adecuados. 4. Demora en llegada de materiales a la obra .
CONDICIÓN:NO SABE
5. NO conoce los riesgos 6. NO conoce los métodos de trabajo seguro.
OBRAS CIVILES
COND QÓN:NO QUI ERE
7. NO hay motivos In ternos p: r.trabajar seguro. 7.1 Ahorro de tiempo
7.2 OlVido.
7.3 I ncomodidad.
7.4 Falta de concentración.
7.S Problemas personales
8. NO hay motivose•temos para trabajar curo.
81. Presión por prionzar produc¡fM-------1 ---------------------------------
8.2 Fal ta de comumtaCIÓn.
8.3 Fallas en la su pervisión
8A Falta de tra bajo en eq uipo.
Fuente: GYM
70
4.1.9 Ejecución de la SBC
4.1.9.1 Observación de Actividades
4.1.9.1.1 Prepárese
Antes de iniciar la observación directa, el primer paso a seguir es:
Programa tus observaciones según el cronograma asignado:
Él o la coordinadora realiza un cronograma semanal que
consiste en una matriz rectangular, dónde “x” corresponde a los
observadores e “y” a los días de la semana, esta combinación de
matriz muestra qué actividad le toca observar al observador “x”
en el día “y”. Esta matriz se publica a vista de todos los
observadores y se envía por correo a la línea de mando.
El cronograma se realiza de tal forma que al término de la
semana se obtenga el mismo número de formularios por cada
actividad.
La programación semanal para la DOC y la DEM abarca de lunes
a domingo.
Ejemplo:
Para el caso de la división DOC (División de Obras Civiles),
DEM (División de Obras Electromecánicas), como ambas tienen
actividades de obras civiles y subterráneas, se toma una
programación como la siguiente (ver la Tabla 2):
71
Tabla 2 Matriz de Programación de Observaciones
Día
Observadores
Lunes 4/11
Martes 5/11
Miércoles 6/11
Jueves 7/11
Viernes 8/11
Sábado 9/11
Domingo 10/11
Ronald Cabanillas B A C Frank Blacutt C B A
Andres Lupaca A C B José Mendoza C B A Edward Paredes 1 2 5 Wilmer Antón 4 2 1
Enrique Zavala 5 1 3 Nelson Melgar 5 3 4
Gunther Blásica 3 2 4
Obras Civiles
A Operaciones de izaje y traslado de carga
B Colocación de acero y encofrado
C Vaciado de concreto
Obras Subterráneas
1 Perforación con Jumbo
2 Manipulación de explosivos.
3 Desatado de rocas
4 Lanzado de shotcrete
5 Colocación de pernos.
Fuente: Elaboración propia
Repasa el procedimiento específico de trabajo seguro:
Una vez que se tiene la actividad asignada para el día, el
observador está en la obligación de leer el Procedimiento
Específico de Trabajo Seguro (PETS) que corresponde a esa
actividad.
Ejemplo:
Por ejemplo, al Ingeniero Edward Paredes, le toca observar el
día martes 05 de noviembre la actividad número 1 (ver la
72
Tabla 3), correspondiente a obras subterráneas – perforación
con jumbo.
Entonces deberá leer el procedimiento “Perforación con Jumbo”
Tabla 3 Matriz de Programación de Observaciones para el Ing.
Edward Paredes
Fuente: Elaboración propia
Lleva el formulario correspondiente:
Una vez que el observador conoce que actividad le toca
observar, tiene que llevar el formato que le corresponde al caso
de DOC y DEM, se cuenta con formularios según la actividad a
observar.
Ejemplo:
73
En el ejemplo mencionado anteriormente, el Ing. Edward
Paredes tomará la cartilla correspondiente a obras subterráneas
(ver la Figura 12).
74
t:] lflj trit
- - -
Fig.12.Cartilla de Observación Subterránea
:
1 r- i
-i
S m Ulfi dl! C niDS
\l.tt8'e o!"""" do Jos N<Enalo<.i'Enm•E!C>S !"'J4'0< Mn<l> occesa.
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l El ntdloil"lbotnlé lfO ts tlll:lr>ilierrute squr CúnlklontS hlc•hllw,fhns1 bdóeasl 2. ln!uLxior1e>, m.iiJJ•NI whellaiMIItb HO onral!lflabl!non!e t.r:n•
1NOstd ¡l(Wde IO!o El'CYEI'I. 4. Otmlrl enlieg.& dematt<blesalobra
CONO!OON: NOSABE
S. NQ <llnOCA! las flM&O! 6,1()<llnOCA!la.m!IDdos de b•bi!Jo J.! uro.
mNO!Cil)N· NO00 1[8[
7.NOIIIyrooci'fllo1ntolllll!lpntnbojor
sq¡n,
7J. d!u 1.l Qlvodo.
7.llnc<m)dlda!i
LHOhoy1!101Ñmuto1111111 pm1nll¡jll'
8.1l'tes•llllpar pnoodHt podu<ot'A
&.2 f•lla d! tcrr'Lrieaoln
&3 fl¡tniiSupeMsJM
7A Faltade an:I!Wltmión.
7.5 l'rdllemas P!nONiei
U FJita de trabajo entiJJipo.
4.1.9.1.2 Analice y Observe
Una vez que se tiene conocimiento de lo que se va a observar,
se debe hacer lo siguiente:
Observa, lee cada conducta crítica y observa al
trabajador durante su tarea:
Se va al área de trabajo con el formulario
correspondiente, se para en un punto específico y
comienza a observar la actividad crítica durante 15
minutos como máximo. En el caso que ese día la
actividad que le tocó observar no se ejecute, puede hacer
un cambio de observación, en ese día pueda observar
una actividad de otro día, y la actividad que le tocaba
observar la postergaría. O caso contrario, puede observar
el día siguiente ya que siempre se presenta una holgura
antes y después del día de observación en la
programación.
La observación es directa en campo.
Debe marcar si (cuando cumple con la conducta), o no
(cuando no cumple con la conducta) o na (cuando no
aplica); según la observación:
Se marca en la actividad crítica y en las categorías
generales (ver la Figura 13).
76
Fig.13.Lienado de cartilla
77
ro
CARlilllA DE OBSER VACIOH
SEGURIDAD BASADA EN El COI.IPORTAMI ENTO. SBC
-...
(i')
OIQI)N;.«QeuLPt J, Cln'O!dlo tf> Ítí He110 es ru()ll¡blernelu l.ll c:ondlclonts l&lh>icu.Rslas ybiológlWI. 2.11111111111>m, f!\IQU!rusy hm3nitntlll NOson m:cnableS!tlltll.
l.110 l dolpóllelEPC Y E"' adetLt.ldal. 4. Oemoren llqad odtmaU!rliel Hiabr.l.
g)W)J.CiQ!jJjj)¡
s.110 c<..o<1(11r\411( 6.NOconoc:e los mttodas de llilWjo sccwo.
WNUKJlrm:uulwau. 7, 110Vi111611V(IIIIIIIIo< pll'l lnba]•stiUIG.
...... 7,1 All(¡ltQ 111! l>t>íW
1.2 OMI» 7,31i'o;(ll¡l(lllt<IU..
8. NOhav motlvonld•"""pon tnbajar
8.1PreslónP« priorlar prOOu«lón. 8.2 F1lta de ccmuntGlclón.
8.l F.JIIasen11upcf'Aslón
7,4 I¡ILIlit1\ll>;,t tiiiOn. , ,_ Jlt,tllflllill llfi\Dh f6
8.4 hl13 de lr.lba¡oen t<!Uioo
Contabiliza el número de si/no/na para reemplazarlos
en la fórmula del Porcentaje de Comportamiento
Seguro (PCS):
Luego de observar, se contabiliza todos los “si” y todos
los “no”, para luego calcular el PCS según la fórmula (ver
la Figura 14):
#SI
#SI #NO
100ݔ
Como se ha tomado en base el principio de Pareto, el
mínimo requerido de PCS será un 80%.
Este índice puede variar dependiendo del proyecto, según
como lo establezca el grupo soporte o según la ocurrencia
frecuente de accidentes.
79
,
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-
(f:)
o
G')
:!! cp
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7.5pet'lon.lle$
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1.1Falta dio ctm.JDicaaÓR.
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Q. (1)
o o
o ;:::¡,
. ¡ o (Q
!;;¡ o, o !E
81
Observa, lee cada conducta crítica y observa al
trabajador durante su tarea:
Una vez finalizada la observación, se llama a la
persona(s) observadas y se sigue el siguiente
procedimiento:
Cuéntale al trabajador las conductas que si cumplió como
prácticas seguras felicitándolo de manera cordial:
Se reconoce al trabajador(es) sus conductas seguras de
manera general, felicitándolos por dichos
comportamientos.
Ejemplo:
“Buenas tardes, estuve observando su actividad y quiero
felicitarles no hay personal dentro del radio de acción de
los brazos del jumbo, adicional a esto tienen todo su EPP
completo y en buenas condiciones […]”.
Cuéntale al trabajador las conductas que no cumplió
como oportunidad de mejora:
Se mencionan las conductas inseguras, pero haciéndolas
ver como oportunidad de mejora. Con esta
retroalimentación y las respuestas se determina el por
qué “PQ” de las conductas inseguras, según las
respuestas que brinde el observado u observados, se
ubica en la parte posterior del formulario y se determina la
condición tricondicional colocando el respectivo número
en la casilla que corresponde a “PQ” (ver la Figura 15).
Ejemplo:
82
“[…] ¿Sin embargo, hay unos aspectos que podemos
mejorar, por ejemplo, la manga de ventilación tiene
roturas, que ha pasado allí? entonces podemos hacer
esto, les parece?”.
Cuéntale el resultado final: %PCO
Ejemplo:
“Me gustaría que nos comprometiéramos a un PCO
mejor, la idea es que seamos el 100%, eso nos hace ser
excelentes; entonces si hoy sacamos un 83%, ¿Cuánto
creen que podamos sacar la próxima vez que alguien
venga a realizar una observación?”
83
Fig. 15. Llenado del "PQ" según teoría tricondicional
,---,,-,--, -
....;
... 1 ;
t: .,. ·· • · t: J:¡
& 11 1! -· IJ u
e:ts
¡¡ (¡)
1El mo 111!BMI es moN .e se¡IJlll(coodiclooes ll.grenitis, flslcasv bis
2. lAs lnsUiildooes,rrill¡WiaS yherrarniefliaN¡ OS4llllill00olbl81'i:ll<f stglnS.
3.NO selis!JOOe d1m EI'C Y EPI 4.1l!1111n en lleg da dema1eri¡les a¡J cin.
CQND!OÓfj¡NO SABE
S. NO cOIIOO! los nesgos
(QNO!OÓNJ NO Ql!l[RE
7.NO b¡yos tllballf lt&IJtll.
7J o 7.2 01\ido.
7Jirnméldad
7,4 f¡Jg de (IJICfl"'t¡¡QÓf\.
7.S I'\'OOit!m.U
6 NO ciJIIXt los mémdos de 0'3ila,o st¡11ro.
1!. NO b31' motl•ourbHTIO! p¡n tnob¡jar·
8.1Pl'5ial por pnoli2.ar proclllcCIIJn.
8.2 faJade oomur.r¡clif1.
8J faUasl!fl: 8.4 faltlde upo.
4.1.9.1.3 Genere Compromiso
Generar en los observados el compromiso de mejorar
para las observaciones que tengan más adelante y por
tanto, puedan aumentar su PCO.
Motiva al trabajador que establezca una meta de
mejora de % PCS (Figura 16)
Ejemplo:
“Me gustaría que nos comprometiéramos a un PCO
mejor, la idea es que seamos el 100%, eso nos
hace ser excelentes; entonces si hoy sacamos un
83%, ¿Cuánto creen que podamos sacar la
próxima vez que alguien venga a realizar una
observación?”.
Finalmente, se escribe en el formulario ese
Compromiso (meta de mejora que se ponga el
trabajador).
Felicita al trabajador por su participación y
motívalo a seguir mejorando.
Completa la cartilla colocando comentarios en
Propuesta de acciones de mejora (Figura 17):
Son comentarios, propuestas de mejora del
observado u observados.
Comentarios generales del observador:
Son comentarios que el observador notó
durante su proceso de observación.
85
1 o:
CD
Q.
(f:)
m
(¡)
1.El 1111!dlo ambi!f!te NOes ramnableml!l1te 5egll'o(condidones hlgl!ntcas, fisimy boolósj(,)5JI
2. Las tnstllaow.5,rnaqulnas y herramientas NO son ra21n1blemente seguras.
3. NO se dJSpcn!de los El'C Y EPI aderuadas. 4.0emori1 en llegada de matEnalesala oln.
CONDICIÓ N: NOSABE
:!!
.....
::::1 C¡¡
D¡
(")
::::1
Q. CD
(")
o 3
"
aCC
5. NO catOCe los riesgos 6. NO conoce las as de tra bajo segii'O.
CONDICIÓN: NO QUIERE
7. NO hrt molnttmos P•n trabafar securo. sqwo.
7.1 Allolro de bempo
1.l OMdo.
73 illcorralldad.
8. NO hay mod'lostxtemospora
8.1 Pn5ton por prlonzar prodlraón. 8.2 ratta de CMJJIIICación.
8.3 Falen la SUflll'NisJón
ª1o11· CD ::::1
!!.
o 7.4 ratta de coocentraciÓII.
7.S Problemas penoniles
8.4 Falta de trabajoen !'qUipo. C" 111
:;¡ 1»
o..,
-
-
(1)
::S
lit
11.-OJIDEII Y UMPIEZA
Llar'.-eladen de 1c11 eles, rma1211tas y eq.Apos.CtJiocftCIIO$ e!le lt:U$01.
tt:WIOOI"-1 -.lp .
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(-X..) 1 Sunaloria de C ntos l l lol
l.Elmedio arriliente NO e5 r¡zonal:temente urta:cadtcih1u!nia.fl imviiol6gia5.l
2.laslnstalacs,m.lqlinas yherraiTientaslOsanralonablemente segutas.
lNO sedispooe de losEPC YEPIadetuados. 4 Oenm enlegada dernaterla'esalaobra.
CONOIOÓN:NOSABE
1
b; - _ :•- .wlil: ·-
PROP STAACC10fiES DE ft.JOIIAOBSERVAOOJ
el ::::!. o tJj
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C..D., < ea
l.
S.NOconoceICK ñesgCK
CONOIOÓN:NOQUlEltE
7.NO hJy motivoslnt mostr&jar seguro.
ltp!IG.
7.1Ahooo de dempo
7.2 Olv.do.
7Jlnconmdad.
6.00 e IOIIIlétodos de trabajo
seguro.
8. NO hay malivos mmtJaiNjar
8J Ptesión por prionzar prcxhraón.
81Falta de ccmuriadón
8J f¡¡Jfasettlasupe!Visulll
o '<
o O" tJj
C..D., < ea
l.
o...,
7AfaIta decoocentradón.
7.5Prollt rnas personales
Ufalta de IrabajoMtqulpo_
ti ..11C_C--
88
4.1.9.2 Procesamiento de Datos
Es el ingreso a la base de datos de los resultados recolectados en el
formulario de observación.
Se ingresa los siguientes datos a las macros en Excel (ver la Figura 18):
Nombre del observador.
Frente observado.
Subfrente.
Actividad observada.
Cuadrilla del observado.
Fecha.
Semana.
Hora.
Turno.
Tipo de observación.
Si/no/na/pq en cada conducta aplicable.
Fig. 18. Ingreso de Datos
Fuente:GYM
89
4.1.9.3 Obtención de Indicadores
Para obtener los datos y los cuadros estadísticos, en el cuadro
mencionado en el punto anterior se coloca el número de la
actividad crítica y el número de semana a evaluar, así obtenemos
el porcentaje de comportamiento seguro e inseguro y se va
evaluando aquellas categorías más inseguras, evaluando
también con la pestaña referente al frente. Ver Anexo 4
4.1.9.4 Informe de Resultados y Efectividad
Cada semana se presenta un informe semanal en el que se
presenta y evalúa los siguientes puntos:
a) Cumplimiento de observaciones:
Los formularios programados a la semana se registran
comparando lo programado con lo ejecutado, determinando así el
porcentaje de cumplimiento.Ver Anexo 4 Informe
b) Resumen general de las observaciones de la semana: En un
cuadro resumen se evalúa los siguientes puntos:
Número de formularios por actividad.
Cantidad y porcentaje de comportamientos seguros por actividad
crítica.
Cantidad y porcentaje de comportamientos inseguros por
actividad crítica
Cantidad y porcentaje de comportamientos semanal.
c) Comportamientos seguros/inseguros por frentes
90
Se analizan los frentes que han sido observados, comparando
los comportamientos de la semana que se está evaluando con
los resultados de la
semana anterior para verificar su evolución, así mismo se llega a
determinar la actividad más segura y la más insegura teniendo en
cuenta el número de formularios ejecutados.
d) Propuestas de acciones de mejora y Plan de acción
Se realiza el plan de acción en base a las conductas inseguras,
las propuestas de mejora del observado(s) y los comentarios
generales del observador. En dicho plan de acción se especifica
la medida de mejora para el comportamiento, el responsable de
ejecución, el responsable de seguimiento que generalmente
suele ser el prevencioncita, la fecha y estatus de cumplimiento.
4.1.9.5 Difusión al Equipo de Trabajo
En la reunión con el grupo soporte se presentarán cuadros de
indicadores de comportamientos contenidos en el informe para
analizar las causas de los comportamientos inseguros, diseñar
planes de acción y hacer seguimiento a los avances del proceso
para evaluar y definir propuestas para la mejora continua del
mismo.
4.1.9.6 Plan de Acción
El Plan de Acción que se genere de la reunión tendrá la siguiente
estructura. Tabla 4
91
Tabla 4 Cuadro de presentación para el plan de acción
N° Conducta
Riesgosa
Descripción
de
Conducta
Riesgosa
Medida
de
Control
Responsable
De
Cumplimiento
Responsable
de
Seguimiento
Fecha de
cumplimiento
Fuente: GYM
92
4.1.10 Resultados
La aplicación del proceso de observación SBC, ha venido
desarrollándose como Proyecto Piloto en las Obras Poracota y
Orcompampa desde el 2009 a la fecha; donde los Indicadores de
Comportamiento en Poracota muestran un incremento año tras año,
como se observa en la tabla N°5.
Tabla 5 Indice de Comportamiento Seguro Poracota
Fuente: Indicadores PdRGA GyM.
Por otro lado, los IF de accidentabilidad en Poracota disminuyeron en
la medida en que el proceso de observación SBC se integra en nuestro
Sistema Integrado de Gestión de PdRGA. Tabla N° 6.
Tabla 6 Índices de Frecuencia Poracota:
93
Fuente: Indicadores PdRGA GyM.
Cada indicador de Comportamiento representa el promedio de total de
conductas seguras observadas en 9 tareas críticas: Desatado de rocas,
Sostenimiento con malla y split set, entre otras.
Aplicando la misma metodología en Orcopampa obtuvimos los
siguientes Indicadores de Comportamiento Seguro. Tabla N° 7
Tabla 7 Índices de Comportamiento Seguro:
Fuente: Indicadores PdRGA GyM.
En Orcopampa las tendencias de IF de accidentabilidad disminuyeron
tal como se muestra en el Cuadro N° 8.
Tabla 8 Índice de Frecuencia:
Fuente: Indicadores PdRGA GyM
94
Los resultados obtenidos reflejan que en la medida en que se
incrementa los indicadores o porcentajes de comportamiento seguro,
las tendencias de los IF de accidentabilidad muestran disminución; en
consecuencia, debe registrarse una menor cantidad de eventos no
deseados.
Estos resultados, han merecido el reconocimiento de nuestros clientes
durante los últimos años, motivo por el que nos renuevan su confianza
otorgándonos nuevos proyectos que nos fortalecen como grupo
empresarial y prolongan nuestra vigencia en el mercado nacional.
Una vez realizada el registro de observación de la tarea crítica en el
respectivo formulario de observación, los observadores entrenados
oportunamente buscan conversar o intervenir con el grupo de personas
observadas para así aplicar técnicas de modificación de
comportamientos denominados: retroalimentación positiva y refuerzo
positivo. En la primera, se menciona todas las formas posibles de
ejecutar el trabajo de manera segura y luego se menciona aquellas
prácticas o comportamientos sub estándar que se necesitan corregir.
Es importante resaltar que siempre se debe iniciar mencionando las
prácticas seguras y luego las inseguras.
En el caso del refuerzo positivo, éste se aplica una vez realizada las
conductas seguras para motivar la aparición de conductas seguras por
parte de los trabajadores. Sin duda las personas tenemos mayor
tendencia a realizar conductas que se nos resalta y/o felicita,
convirtiéndose el refuerzo positivo en una técnica de intervención que
busca asegurar la ocurrencia de comportamientos deseados o
seguros.
Todas las observaciones son anónimas, es decir, no mencionamos los
nombres de los trabajadores observados siendo el propósito
fundamental recibir información corregir oportunamente. Así mismo el
proceso de observación evita interrumpir el proceso constructivo,
95
puesto que la retroalimentación de la tarea observada se realiza
cuando el grupo de trabajo deja de desarrollar la actividad crítica.
4.1.11 Conclusiones
Primera: Se observa que cuando los indicadores de Comportamiento
seguro se incrementan la ocurrencia de eventos no deseados deben
disminuir proporcionalmente.
Segunda: SBC no reemplaza a alguno de los elementos del Sistema
de Gestión, ni menos representa la única y mayor solución a los
problemas de accidentabilidad sino SBC viene a complementar y
enriquecer la gestión de Seguridad de nuestros Sistema Integrado de
Salud Seguridad y Medio Ambiente.
4.1.12 Recomendaciones
Primero: Las tendencias de los indicadores de comportamiento seguro
muestran como termómetro hacia dónde dirigir la atención para centrar
los esfuerzos en la corrección de los comportamientos inseguros; por
lo tanto, es importante tomar acciones inmediatas.
Segundo: La aplicación de esta estrategia no es una “receta”, por lo
tanto, se sugiere el tener que alinearlo y aterrizarlo a las características
de cada una de obras o proyectos es deber ineludible del responsable
de la implementación dentro del Departamento de Prevención de
Riesgos y Gestión Ambiental.
BIBLIOGRAFÍA
1. Montero, R (2003) “Siete principios de la seguridad basada en los
comportamientos”. Prevención, Trabajo y Salud, 25:4-11.
96
2. MONTERO, R. (2008) “El observador como factor clave en los Procesos de
Gestión de la Seguridad Basada en los Comportamientos”. Protección y
Seguridad
3. Montero, R. (2010). "El Observador como factor clave en los Procesos de
Gestión de la Seguridad Basada en los Comportamientos". Protección &
Seguridad. Vol. 54(No. 314): 35-39, 2008.
4. Revista Somos Graña y Montero. 2010. “Seguridad Basada en los
Comportamientos” Vol. 02
5. Montero, R. (2010) “Control de riesgos de accidentes y seguridad basada en
comportamientos”. Zona Segura, 3(3):20-21.
6. Alvarez C. (2010). “Implementación de Seguridad Basada en los
Comportamientos”. Memorias GyM.
7. PdRGA, (2010) “Manual de Gestión Integrada de Prevención de Riesgos y
Medio Ambiente”. GyM.
8. .DS 055-2010-EM (2010). Reglamento de Seguridad y Salud Ocupacional
minera.
9. Ley N°29783 (2011). Ley de Seguridad y Salud en el Trabajo.
10. Montero, R. (1993). Reducción de los accidentes de trabajo mediante el cambio
de la conducta hacia la seguridad. MAPFRE SEGURIDAD, 31-37.
11. Montero, R. (2006). Comportamientos y Gestión de la seguridad. Seguridad
Minera, 47(1):6- 12.
INTERNET
1. The Ergonomics Society – http://www.ergonomics.org.uk/
2. American Society for safety Engineers, http://www.ASSE.org/
3. Montero, R. (2013). Boletín PreRiesgo, Año 2, Número 13, Obtenido de La
Tecnología de la Seguridad Basada en los Comportamientos:
http://www.preriesgo.com/boletin13/articulo1.html
4. Graña y Montero www.gym.com
5. Montero Martínez, R. sobre la Seguridad Basada en los Comportamientos
[Internet]. Recuperado a partir de: www.preriesgo.com/boletin13/articulo1.htm
97
98
ANEXO 1
POLÍTICA DE PREVENCIÓN DE RIESGOS
Y MEDIO AMBIENTE
GyM S.A. Es una empresa constructora que desarrolla proyectos de: Infraestructura, Energía,
Edificaciones, Minería, Petróleo, Industria y Saneamiento.
GyM S.A. evidencia a través de esta política la consideración que guarda para su personal y a la
vez reafirma sus principios, en los que considera al Recurso Humano como el más valioso
capital de la empresa. Somos conscientes que nuestro desarrollo es gracias al respeto por
nuestros 4 valores fundamentales que son: Cumplimiento, Calidad, Seriedad y Eficiencia. En tal
sentido mantenemos el compromiso de:
Preservar la integridad física y la salud de nuestros trabajadores sean de contratación
directa o de subcontrata y personas que visiten nuestras instalaciones; asimismo
prevenir y minimizar impactos ambientales negativos, derivados de nuestras
actividades, instalaciones y servicios; esta responsabilidad es compartida por el
personal a todos los niveles de la organización.
Cumplir con la legislación vigente en materia de Seguridad y Salud del Trabajador y del
Medio Ambiente, asimismo cumplir con los requisitos establecidos por instituciones
relacionadas a nuestra actividad.
Propiciar la mejora continua de nuestro desempeño, implementando y manteniendo
nuestro Sistema Integrado de Gestión de Prevención de Riesgos y Medio Ambiente.
Llevar a cabo revisiones y auditorias periódicas de nuestro Sistema de Gestión para
verificar y evaluar el cumplimiento de nuestros objetivos y metas referidas a Prevención
de Riesgos laborales y Medio Ambiente.
Esta Política es difundida todos los niveles de la organización y revisada periódicamente
Lima, 31 de Mayo del 2010
GyM PdRGA PC 01 v01
100
ANEXO 2
: Ma
triz d
e id
en
tifica
ció
n d
e p
elig
ros y
evalu
ació
n d
e rie
sg
os
Activid
ade
s P
eligro
s /Rie
sgos
Alta presión
Atrapamientos
Atropello
Caída de estructuras existentes
Caída de objetos
Caidas a desnivel
Caídas a nivel
Caídas de altura
Contacto con energía electrica
Contacto con sustancias nocivas
Contacto con temperaturas extremas
Cortes
Choques
Delincuencia
Derrumbes
Estrés térmico
Explosión
Falta de experiencia
Falta de oxígeno
Golpes
Inalación de sustancias nocivas
Incendio
Incrustaciones
Ingestión de sustancias nocivas
Inundaciones
Moederura de amimales
Picadura de insectos
Proyección de partículas
Radiación
Resbalones
Ruido
Sobreesfuerzos
Tensión psicológica
Tropezones
Vibraciones
Volcaduras
102
ANEXO 3
Matriz
De Id
entific
ació
n D
e A
specto
s A
mbie
nta
les S
ignific
ativ
os
Ap
ecto
s
Am
bie
nta
les
Sig
nific
ativ
os
Activ
ida
de
s
Diseños de ingeniería incompatibles con
el ambiente, por ubicación o diseño
Obstrucción / desvío de cursos de agua
por encausamiento
Potencial explosión e incendio
Migración y concentración de
trabajadores y desplazamientos de
Potencial envenenamiento por mal uso
de materiales peligrosos
Potencial derrame de combustibles y
aceites
Potencial derrame de ácidos y agentes
corrosivos
Potencial fuga radiactiva
Disposición de aceite quemado
Disposición de residuos de
construcción, industriales químicos,
Uso de explosivos
Generación de polvo
Emisión de gases de combustión y gases
tóxicos
Deforestación, retiro de vegetación y
tierra vegetal
Generación de ruido
104
ANEXO 4
105
Programa de Seguridad Basada
en el Comportamiento
GYM-INF-xxx
Versión / Fecha
Rev Aprobado:
Informe Semanal
de Seguridad Basado en el
Comportamiento
106
1 Factores del trabajo Actual: 948 Actual: 99.16%
Comunicación
En este punto 231 comportamientos demostraron, entre otros ejemplos, que nuestro personal mantiene una buena comunicación y coordinación al momento de realizar las tareas diarias.
Asegurar diariamente el cumplimiento de nuestros estándares corporativos
Reporte Semanal Ejecutivo
1. Porcentajes de Cumplimiento
2. Comportamientos Seguros y riesgosos detectados
Categoria
Total
Segur
o
Actual
Total
Riesgos
o Actual
% Seguro
Anterior
% Seguro
(Actual)
% riesgoso
(Actual)
1
Mecánica de Movimientos (*)
1417 20
97.64%
98.61%
1.39%
2
Equipo de Protección
Personal
1705 45
95.50%
97.43%
2.57%
3
Factores del trabajo (*)
948 8
98.09%
99.16%
0.84%
4
Herramientas y Equipos
906 12
98.72%
98.69%
1.31%
5
Mantenimiento de Limpieza
498 17
96.00%
96.70%
3.30%
Total 5474 102 97.06% 98.17% 1.83%
(*) Mecánica de movimientos corporales: Enfocados a la posición que adopta el trabajador al realizar una tarea.
(*) Factores del trabajo: Relacionados a las condiciones del trabajo (Superficies, barricadas, permisos, etc.)
3. Comportamientos Seguros
Anterior: 822 Anterior: 98 09%
107
4. Comportamientos Riesgosos
1 Mecánica de movimientos corporales Actual: 20 Anterior: 30
Actual: 1.39% Anterior: 2.36%
Ojos enfocado al trabajo/en dirección
- Transita debajo de canastilla de manlift. - Rpta: “Estaba mirando a un compañero” - Logro: Se retira de línea de fuego.
Levantar Manualmente
- Carga fierro de más de 25 kg. - Rpta: “No pesa tanto.” - Logro: Minimiza la cantidad de material.
Subir/Descender
- Ingresa a zanja de 1.4mts sin utilizar escalera. - Rpta: “La escalera está ocupada.”
Logro: Utiliza escalera para retirarse. Mantenerse alejado de línea de Fuego
- Piedras en hoyo sueltas con riesgo a desprenderse. Rpta: “No me di cuenta.” Logro: Retira piedras sueltas.
Asegurar diariamente el cumplimiento de nuestros estándares
1 Uso de equipo de protección personal
Actual: 45 Anterior: 70
Actual: 2.57% Anterior: 4.50%
108
Protección Corporal
- Utiliza chema sin traje tybek - Rpta: “No me hace daño”. - Logro: Ninguno
Protección Manos
- Realiza perforación con guantes rotos. - Rpta: “No me dan el cambio”. - Logro: Ninguno
Protección a caída de altura
- En espacio confinado sin protección a caída de altura. Rpta. “El arnés no está.”
- Logro: Se coloca protección a caída de altura.
Protección Respiratoria
- Se encontraba realizando excavación de zanja sin protección respiratoria.
- Rpta: “No había polvo”. Logro: Se coloca respirador.
Protección de la cara y ojos
- Realiza trabajos con hilti sin careta facial. - Rpta: “Con la careta no se ve bien”. - Logro: Se coloca careta facial.
Protección de Oídos
- Realiza inyección de varillas para retenidas con perforadora neumática sin protección de oídos.
- Rpta: Ninguna Logro: Se coloca protección auditiva.
Protección Respiratoria
- Aplica galvanox sin respirador para gases. - Rpta: Ninguna - Logro: Utiliza respirador.
Asegurar diariamente el cumplimiento de nuestros estándares corporativos
109
3 Factores de Trabajo Actual: 8 Anterior: 16
Actual: 0.84% Anterior: 1.91%
Comunicaciones
- Realiza trabajos de carpintería sin firmar el ATS. - Rpta: “Solo un ratito.” - Logro: Firma ATS.
Barricadas / Barreras
- Transita por debajo de cinta roja. - Rpta: “No me di cuenta.” - Logro: Se retira por vía de acceso.
Superficies de Trabajo
- Transita sobre malla de acero. - Rpta: Ninguna - Logro: Coloca tricapas.
4 Herramientas y equipos Actual: 12 Anterior: 10
Actual: 1.31%
Selección de Herramientas/Equipos
- Utilizan hoja de arco sierra para cortar tecnopor. - Rpta: “¿Con que debería de cortar?” - Logro : Ninguno
Condición de Herramientas/Equipos
- Realiza excavación con pico con el mango cortado. Rpta: “Era muy grande.”
- Logro: Se retira herramienta alterada.
- Martillo neumático con la punta gastada. - Rpta: “No hay punta.” - Logro: Ninguno
110
5 Mantenimiento y limpieza Actual: 17 Anterior: 17
Actual: 3.37% Anterior: 4.00%
Almacenamiento de Materiales
- Área de trabajo desordenada. - Rpta: Ya vamos a acabar. - Logro: Ninguno
Control Apropiado de Materiales Peligrosos
- Envases de combustible expuestos al sol.
- Rpta: Ninguna - Logro: Ninguno
5. Tendencia de Comportamientos Seguros y Riesgosos
111
Tendencia de Comportamientos Semanas Acumulado 2010 - 2011
Año: Categoría Comportamiento Total
Seguro Total
Riesgos Total Seguro Total Riesgoso
Total Seguro
Total Riesgoso Total
Seguro Total
Riesgo 2010
- 2
011
Año 2010 Año 2010 2013- 2011 2013- 2011 4 Semanas 4 Semanas Semana Semana M
ecá
nic
a C
orp
ora
l
Levantar Manualmente 1004 5 4215 92 904 25 246 6
Posición del Cuerpo 1104 1 7
4822 71 1037 9 284 1
Puntos de Atrapamientos 968 1 9
4101 61 851 9 227 0
Mantenerse alejado de línea de Fuego 1019 4 3
4360 224 945 67 260 8
Ojos enfocados al trabajo/en la dirección 1103 2 6
4766 93 1007 14 271 3
Subir/Descender 324 1 8
1752 74 488 14 129 2
5522
97.73%
12 8
24016
97.50%
615
2.50%
5232
97.43%
13 8
1417
98.61%
2 0
EP
P
Protección de la cara y ojos
1119
2 6
4875
123
1042
23
280
3
Protección Cabeza
1147
4
4995
28
1070
4
285
2
Protección Manos
1065
7
3
4449
505
911
13
6
258
2
1 Protección a caída de altura
190
4 7
978
161
258
22
76
5
Protección de Oidos
822
3
8
3378
163
625
21
175
3
Protección Respiratoria
984
8 6
3420
257
578
44
168
7
Protección Corporal
405
18
2833
80
694
19
186
2
Protección Pies
1122
4
4851
29
1036
7
277
2
6854 29 29779 134 6214 27 1705 4
95.86% 4.14% 95.68% 4.32% 95.75% 4.25% 97.43% 2.57%
Fa
ctore
s d
el t
rab
ajo
Atajo/Prisa
989
4
2
4269
130
889
36
250
2
Comunicaciones
1068
3
3
4715
86
990
15
270
3
Superficies de Trabajo
1067
3
2
4704
126
999
21
272
2
Barricadas
617
3 0
2561
99
575
19
156
1
3741 13 16249 441 3453 91 948 8
96.47% 3.53% 97.36% 2.64% 97.43% 2.57% 99.16% 0.84%
He
rra
mie
nta
s y E
quip
os
Selección de Herramientas/Equipos
1054
3 2
4554
72
964
13
271
2
Uso de Herramientas/Equipos
1052
3 1
4546
90
949
22
272
1
Condición de Herramientas/Equipos
1043
3 5
4454
120
927
29
260
9
Escaleras
177
8
1060
15
271
2
65
0
Operaciones de Vehículos / Equipos
464
1 0
1274
23
190
2
38
0
3790 11 15888 320 3301 68 906 1
97.03% 2.97% 98.03% 1.97% 97.98% 2.02% 98.69% 1.31%
Ma
nte
nim
ien
to d
e
Basura/Escombros
975
3
3994
111
793
12
223
1
0
Almacenamiento de Materiales
904
6 4
3924
369
852
49
232
1
5
Control Apropiado de Materiales Peligrosos
88
6
454
23
121
5
43
1
1967 10 8372 503 1766 66 498 1
95.16% 4.84% 94.33% 5.67% 96.40% 3.60% 96.70% 3.30%
Total Comportamientos 21,874 777 94,304 3,22 19,966 639 5, 10
% de Comportamientos 96.57% 3.43 96.69% 3.31 96.90% 3.10 98. 1.83%
112
6. Análisis De Tendencias
En esta gráfica se representan los porcentajes seguros y riesgosos obtenidos
por categoría en la Semana N°23
Categorías Seguras / Riesgosas
Semana 23 –del 02-08 de Junio 2011
*Porcentaje Basado en Número de Comportamientos Riesgosos
7. Análisis de Tendencias Seguro / Riesgoso
Tendencia Seguro Riesgoso Año 2011
113
En esta gráfica se presenta la tendencia de comportamientos seguros “Línea
verde” y riesgosos “línea roja” obtenidos por semana, dada la frecuencia de
detección, los cuales son expresados en porcentajes. La línea amarilla expresada
en porcentaje, representa el límite máximo aceptable de comportamientos
riesgosos que se debe lograr en el Proyecto
8. Antecedente del Riesgo
Barreras Identificadas
Semana N 23 – Del 02 al 08 de Junio 2011
a. No está consciente del riesgo 5 %: Relacionado al uso de epps básicos y
específicos, utilizar martillo neumático con la punta gastada.
b. Falta de interés personal 82 %: En relación al uso de epps básicos y
específicos, mantenerse alejado de la línea de fuego, control apropiado
de materiales peligrosos, a cargar material que exceda del peso permitido,
transitar sobre superficies inestables, mantener el orden y limpieza, no
respetar señalética de acceso, falta de concentración en el trabajo,
correcta selección de herramientas, cargar material que exceda del peso
permitido, utilizar herramientas en mal estado, etc.
c. No se encuentra disponible 10 %: Relacionado al cambio de epps
114
básicos y específicos, utilizar herramientas en mal estado.
d. Malas condiciones 2 %: En relación al uso de martillo neumático, comba,
lampa en mal estado.
e. Presión del tiempo 0 %:
f. Epp no es cómodo 1 %
g. Falta de entrenamiento 0 %
h. Otro 0 %
9. Cantidad de Logros Previos
Los comportamientos seleccionados como los más importantes y descritos a
continuación fueron eliminados de forma inmediata, previo al llenado de la cartilla.
Mecánica de movimientos
Reduce carga a 25 kg. para poder realizar la carga.
Se compromete a no volver a hablar por teléfono mientras realiza trabajos.
Se aleja de espacio confinado.
Equipo de protección personal Factores de trabajo
115
Se coloca respirador.
Se coloca guantes de protección.
Se coloca arnés de seguridad. Se coloca careta facial.
Factores de trabajo
Coloca plataforma para mejorar su acceso.
Firma ATS.
Coloca tricapas.
Orden y Limpieza
Realiza limpieza de área de trabajo.
10. Campaña sin excusas
En la semana 23 se identificaron 9 excusas:
Cantidad de Excusas Identificadas
Semana 23-24
* El programa de Seguridad Conductual se propuso el objetivo de
eliminar las excusas debido a que estas limitan la consecución de logros.
A continuación, las excusas evidenciadas más importantes:
- Utiliza chema sin traje tybek
Excusa: No hace daño
- Área de trabajo desordenada.
116
Excusa: Ya vamos a acabar.
- Se encontraba realizando excavación de zanja sin protección
respiratoria.
Excusa: No había polvo.
- Ingresa a zanja de 1.4mts sin utilizar escalera.
Excusa: La escalera está ocupada.
- Manipula herramientas de soldadura sin guantes de protección.
Excusa: JAJA
- Realiza traslado de martillo neumático de más de 45 kg.
Excusa: Puedo solo
- Martillo en mal estado.
Excusa: Lo iba a cambiar.
- Corta madera con serrucho en mal estado.
Excusa: Después lo cambio.
11. Porcentaje de Logros
De los 102 comportamientos de riesgo encontrados 84 fueron eliminados
inmediatamente. A continuación, los comportamientos más importantes que
quedaron latentes al riesgo:
117
Martillo neumático con la punta gastada.
Envases de combustible expuestos al sol.
Utiliza vibropizon sin guantes anti vibratorios.
Trabajos con zapatos rotos.
Uniforme en mal estado
Realiza trabajos con zapato en mal estado.
Volquete en movimiento sin vigía.
12. Sugerencias
1. Faltan guantes de jebe, bloqueador, winchas, cinceles, tapones en almacén,
carretillas en mal estado, almacenero es prepotente en su trato al personal.
2. No tenemos agua para beber, no realizan regado de área de perforación.
3. Los generadores eléctricos se encuentran expuestos al sol.
4. No realizan limpieza de baños, faltan guantes, lentes de seguridad en almacén
5. Faltan puntas nuevas para el martillo neumático.
6. Faltan cuartones para poder delimitar nuestro frente de trabajo y tacos para la
bobina de conductor, caja de herramienta, escalera tijera
7. Falta limpieza de baños
ANEXO 5
- .. u
o
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e
e
1
e
-o
ü 1
Mapa de Procesos de Proyecto-GyM S.A.
Excavaciones Orcopampa- Poracota
Planifi c a c ión Estratégica
Revisói n por la Dirección Plan de acción de Obra
Análisis y Medición Evaluación de Satisfacción delCliente
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Gestión de Equipos
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Planeamiento y Controlde
Gestión
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me
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Ob
serv
aci
ón
GyM S.A. PdRGA-00115. SBC
Supervisor SBC Observador Comité SBC
Inicio SI
Preparación de
A formulario y
cronograma de Obs.
B Revisión de cartilla
Formulario y
Cronograma
Aprueba Formulario
y Cronograma
NO
A
¿Cartilla Conforme?
Repasar
Procedimiento
C Reunión
Informativa
SI
Registro
NO en Sistema
Realizar Observación Propuestas y Plan
de Acción
Rechazo de cartilla
y corrección al
observador
Completar Formulario
SBC Fin
Elaboración de
Informe SBC
Calcular PCS
Difusión al comité
SBC
PCS > 80%
SI
C NO Felicitar al
Trabajador
Retroalimentación
al observado
Análisis y
completar PQ
Formulario SBC
completo
B
ANEXO 6
Resumen de Incidentes de trabajo. Año 2009
Proyectos Orcopampa – Poracota
MES
INCIDENTES
GRAVE
INCIDENTES PRIMEROS AUXILIOS
INCIDENTES CON
TRATAMIENTO MÉDICO
INCIDENTE CON TIEMPO
PERDIDO
INCIDENTE CON DAÑO A
LA PROPIEDAD
CASI
INCIDENTE
ACTOS SUB - ESTANDAR
CONDICIÓN SUB
ESTANDAR
ENERO 1 26 27
FEBRERO 2 23 30
MARZO 1 22 20
ABRIL 2 1 20 27
MAYO 3 19 26
JUNIO 1 1 22 31
JULIO 4 1 20 17
AGOSTO 1 11 11
SEPTIEMBRE 2 12 10
OCTUBRE 5 21
NOVIEMBRE 1 1 8 10
DICIEMBRE 3 10 15
TOTAL 1 12 6 1 4 1 198 245
Resumen de actos inseguros responsables que derivaron en accidentes
Al 31-12-2009. Proyectos Orcopampa – Poracota
CONDICIONES ACUMULADO
ANTERIOR SEMANA ACTUAL
ACUMULADO ACTUAL
PORCENTAJE
ACUMULADO
Mal uso de EPP 29 0 36 18% 18%
Exceso de confianza 27 1 32 16% 34%
lnclumplimiento de procedimiento de trabajo en altura 25 0 27 14% 48%
No señaliza el área de trabajo 18 0 20 10% 58%
ATS incompleto 11 0 11 6% 64%
Falta de orden y limpieza 9 0 10 5% 69%
No tiene los permisos de trabajo en el área 8 0 8 4% 73%
Toma de atajos no respeta la señalizacion 7 1 8 4% 77%
Utilización de Herramientas inapropiadas o sin inspección 6 1 7 4% 80%
Equilibrio Inseguro/ 3 puntos de contacto 6 0 6 3% 83%
Falta de conocimiento de uso de equipos 5 0 5 3% 86%
Retiro de protección o dispositivo de seguridad 5 0 5 3% 88%
Acción innecesaria para realizar la tarea 4 0 4 2% 90%
No mantener el área de trabajo limpio y ordenado 4 0 4 2% 92%
Operación inapropiada de maquinaria 3 0 3 2% 94%
Distracción 3 0 3 2% 95%
Ubicación inapropiada 3 0 3 2% 97%
No realizar Check List 2 0 2 1% 98%
Uso de EPP defectoso o contaminado 1 0 1 1% 98%
Agresiones y riñas 1 0 1 1% 99%
Trabajador ebrio 1 0 1 1% 99%
No respetar las señales de Transito 1 0 1 1% 100%
TOTAL 179 2 198 100%
Diagrama de Pareto. Actos Inseguros – 2009
Proyectos Orcopampa - Poracota
20%
18%
16%
14%
12%
10%
8%
6%
4%
2%
0%
Estadisticas de Actos Subestandar acumulado 120% 100% 80% 60% 40% 20% 0%
Porcentaje Acumulado
Indicadores anuales de Prevención de Riesgos
Proyectos Orcopampa - Poracota
Accidentes Mortales por año
2008 2009 2010 2011
Orcopampa 1 0 0 0
Poracota 0 0 0 0
Accidentes por año
2008 2009 2010 2011
Orcopampa 9 14 13 12
Poracota 6 11 10 8
Indicador de actividades de capacitación
2008 2009 2010 2011
Orcopampa 0.03 0.04 0.06 0.06
Poracota 0.03 0.04 0.06 0.06
Índice de Frecuencia
2008 2009 2010 2011
Orcopampa 2.07 2.03 0.46 0.61
Poracota 2.12 1.24 1.33 0.45
Índice de Gravedad
2008 2009 2010 2011
Orcopampa 815.78 12.03 8.54 8.46
Poracota 12.12 11.16 11.33 10.24
ANEXO 7
Costo de accidentes de trabajo. Año 2009
Proyectos Orcopampa - Poracota
MES
GRAVE
TRATAMIENTO MÉDICO
PRIMEROS AUXILIOS
TIEMPO PERDIDO
DAÑO A LA PROPIEDAD
COSTO (S/)
ENERO 1 S/ 90,000.00
FEBRERO 2 S/ 6,000.00
MARZO 1 S/ 5,000.00
ABRIL 2 S/ 20,000.00
MAYO 3 S/ 9,000.00
JUNIO 1 1 S/ 3,600.00
JULIO 4 1 S/ 41,000.00
AGOSTO 1 S/ 3,000.00
SEPTIEMBRE 2 S/ 10,000.00
OCTUBRE -
NOVIEMBRE 1 1 S/ 200,000.00
DICIEMBRE 3 S/ 15,000.00
TOTAL 1 6 11 1 4 S/ 402,600.00
Costo de accidentes de trabajo. Año 2010
Proyectos Orcopampa - Poracota
MES
GRAVE
TRATAMIENTO MÉDICO
PRIMEROS AUXILIOS
TIEMPO PERDIDO
CON DAÑO A LA PROPIEDAD
COSTO (S/.)
ENERO 2 S/ 5,000.00
FEBRERO 1 S/ 35,000.00
MARZO 1 1 S/ 4,500.00
ABRIL 3 2 S/ 12,000.00
MAYO 1 S/ 9,000.00
JUNIO 1 1 S/ 3,600.00
JULIO 1 2 1 S/ 22,000.00
AGOSTO 1 1 S/ 15,000.00
SEPTIEMBRE 2 S/ 10,000.00
OCTUBRE 1 1 1 S/ 44,000.00
NOVIEMBRE 1 1 S/ 9,000.00
DICIEMBRE 2 S/ 5,000.00
TOTAL 0 9 7 4 6 S/ 174,100.00
Costo de Implementación Anual – Programa SBC 2011
Costo de personal directo
ITEM CANTIDAD COSTO (S/)
1 PSICOLOGO 1 S/ 42,000.00
2 ASISTENTE 1 S/ 19,200.00
TOTAL (S/) S/ 61,200.00
Costo de capacitación a Personal Operativo
# PERSONAS #HORAS TOTAL EXPOSITOR COSTO POR HORA COSTO TOTAL
450 5 2250 1 S/ 5.60 S/ 12,600.00
Costo de material
ITEM
DESCRIPCIÓN
CANT.
UND
COSTO UNITARIO
COSTO TOTAL
1 Cartillas 15 mill - S/ 400.00
2 Llaveros 100 Und S/ 0.90 S/ 90.00
3 Tazas 300 Und S/ 1.00 S/ 300.00
4 Gorros 300 Und S/ 5.00 S/ 1,500.00
5 Mochilas 200 Und S/ 15.00 S/ 3,000.00
6 Canguros 200 Und S/ 10.00 S/ 2,000.00
7 Lanyards 300 Und S/ 5.00 S/ 1,500.00
8 Polos 100 Und S/ 10.00 S/ 1,000.00
9 Disfraces 4 Und S/ 120.00 S/ 480.00
10 Chaleco SBC 60 Und S/ 30.00 S/ 1,800.00
11 Laptop 2 Und S/ 2,000.00 S/ 4,000.00
12 Equipos de Sonido 1 Und S/ 600.00 S/ 600.00
TOTAL S/ 16,670.00
Costo total de implementación
ITEM DESCRIPCIÓN COSTO (S/.)
1 Personal S/ 61,200.00
2 Capacitación S/ 12,600.00
3 Materiales S/ 16,670.00
Total S/ 90,470.00
ANEXO 8
Gantt- Tiempo de Implementación de Programa SBC
TAREA Duración SEM 1 SEM 2 SEM 3 SEM 4 SEM 5 SEM 6 S
L M M J V S D L M M J V S D L M M J V S D L M M J V S D L M M J V S D L M M J V S D L M M
Selección de psicólogos SBC 20 días Consultoría 7 días Sensibilización y capacitación a Dirección 9 Preparación de mat. Informativo 5 días Conformación de equipo de trabajo 9 Selección y evaluación
9 Capacitación y entrenamiento
5 días
10 días
Determinación de actividades críticas 7 días Generación del programa 9 Creación de formulario SBC
9 Frecuencia de Observación
9 Selección de observadores
5 días
5 días
15 días
1ra Observación con acompañamiento 7 días
1ra reunión SBC 1 día
2da Observación supervisada 7 días
2da reunión SBC 1 día
Gantt- Tiempo de Implementación de Programa SBC
TAREA Duración EM 7 SEM 8 SEM 9 SEM 10 SEM 11
J V S D L M M J V S D L M M J V S D L M M J V S D L M M J V S
Selección de psicólogos SBC 20 días Consultoría 7 días
Sensibilización y capacitación a Dirección 9 Preparación de mat. Informativo 5 días
Conformación de equipo de trabajo 9 Selección y evaluación
9 Capacitación y entrenamiento
5 días
10 días
Determinación de actividades críticas 7 días Generación del programa 9 Creación de formulario SBC
9 Frecuencia de Observación
9 Selección de observadores
5 días
5 días
15 días
1ra Observación con acompañamiento 7 días 1ra reunión SBC 1 día 2da Observación supervisada 7 días 2da reunión SBC 1 día
ANEXO 9
PERFORACIÓN EN TAJOS CON MAQUINA JACKLEG UeA
Área:Mina Veralón:04
Código:PET.ORC-MI..01.08 P'glna:1 de 2
ORCOPAMPA
Perwonal: Maestro Perforiata Ayudante Perforilta
Referencias Complementarlas: (Manuales,otroa PETa,eaündares,etc.) Manualde Exaa ' Estándar de Malla de PerfQI'edórL / DS.05S.2010-EM. (' /', ' / / E-COR-SE-17..01-Perforadón.
Equlpoa/ Materiales /Herramienta•: Competencias Nec. . arlas- )\ Equipos: (Curaos,entrenamiento,tnducclbn,etc.)
01Máquina Jack Leg. Inducción de.S uridad../ / ./ Materiales: Conocimiento dsl estándat Cor}>oraUv o de
01Abrazaderas de Ya• y 1• Perfor. /.) 03 Guiadores de madera 101 caja de Fósforo Ucencta Olcacamec. tortzadóo Interna 01Caja de herramientas 1 01 Pintura en Spray Mappuléo de ExplosivOS) 30 metros de manguera de aire C-apaci lón enPertoraclón Segura con 30 metros de manguera de agua "r!)liQujJ1aack-Lag
01 Cadena deJjmitadof'a 1 01Porta barretllla J Conocimíento)fe la Cartilla Geomecánk:.a 01Aceitera /Brocas / ./ ·, "
Herramlentaa: /' ._f , . ./
01 uave StilsonW 14 ( ;>
01Uave Francesa N• 15 r--_ ,'-., -....
(de punta y ufta). _,-- , 0 )
01juegos Barretíllas de 4',6',8', 10', y 12''&>n aaa -. "(-.......1 l
01 Saca barreno 1 01 Juego de barrertO 4',6'y 8) 01 CuchariUa 1 01cizalla 1 01 pk:o 1 01 lampa 01 combo de 61b.1 01Punzón de cobre y n vaja 01Flexómetro1 01 Arco y síétra 1 01 Saca 01Plataforma de perforación ........_
./ ,. "" EPP: / -- 7("- ""7 ----+N:":":'""Iv-el:-de-:--:R:-:t ea_g_o_:-:-Alto ----------i
Casco con sujetadoré tJco .) Mameluco cotícint:ll reftec:tiva ./ Anteojos de &eQüridad Ropa d'jebe ( aaco y. ) Respirádor conva po!Yo y gas Botas de jebe con punla de acero Protector de oldos Cotrea porta láriÍp'ara Guantes de cuero lAmpara a baterfa Guantes de neoorene
STRACON GJM
PERFORACIÓN EN TAJOS CON MAQUINA JACKLEG
Área:Mina Veralón: N
UEA ORCOPAMPA
Código:PET.ORC-MI.01•.08 P6gtna:2 de 2
P•oa:
r-------------------------- ------ -...-.-- ------------------·.. .
RESTRICCtONES: Todo lo q••11" proe-dlmt."tO'i·Mnd.,.¡, y quertntlé.,to•'f l. .. 11 • • •
rr
PERFORACION EN TAJEOS CON JUMBO ELECTROHIDRAULICO UEA
Área:Mina Versión:03
Código:PET.ORC-MI-41.05 P6glna:1 de 2
ORCOPAMPA
Personal Perforista (Operador de Jumbo Electro hldréulloo
tutorlzado) Ayudante Perfortsta
Referenclu Complementarla•: (Manualea, otroa PETS, eaün
Equlpoa/Materlalea/HerTamlentaa: Equipo• 01 Jumbo Electrohldréullco. 01Elevador (Sclsor Ufl) opcional. Materlalea 01Abrazaderas da y.• y 1• 03 Guiadoras da madera. 01caja de Fósforo 01Caja de herramientas 01Pintura en Spray 50 metros de manguera de aire 50 metros de manguera da agua O1 Cinta delimitadora 01 Porta barretilla 01Aceitera 01 Escalera tipo tijera de 06 Ll 08 pelclftflíag.. Herramientaa 01 Uave Stllson W 14 1 01 Llave Fra sa
02Juegos Barretlllasde4',6' 8', 10· 'co sa (de punta y ul\a). 01 Saca barreno1 01 Ju d . 4',6' y 8'
01 Cucharilla 1 01 clza 01 pico1 01 lampa 1 1 . 01 Punzón de cobre j 01 Flexómetro
EPP:
E
-: ---, ---------------+ N l-ve l d e R I e-a-go-:------------------------
Casco tau...... ,
Anteojos - Alto Respirado lrpplvo y gas
Protector deOfa'Qi,/ Guantes de cuero Guantes de neoprane Mameluco con cinta raflectlva Saco de jebe en caso de gotera Botas de jebe con punta de acero
Correa porta lámpara, Lámpara a baterfa , Pantalón de ebe.
RltiDINTI 01OYECTO OACOPAM,.A
.IIFCDINROA
OftCOPAMM • TA
!.b.'O
,....1'\0•"'
----e-- ---- ------ -- --
STRACON
PERFORACION EN TAJEOS CON JUMBO ELECTROHIDRAUUCO
GyM Área:Mina Versión:03
Código:PET-ORC-MI-01.05 pjgina:2 de 2
'·
3.
•• 5.
7.
8.
9.
10.
13. Reat-...ar ERlEO&;SA'!'AO.) ele la zona de trabajo durante ta perlor8Cfón.
14 1nicT.":i'ta oradOñ 1at condJdonea nbaJo como son: o e lr:"' 'o ..l'l 4Qna de trabefo, peso ftnne .altura cMI breaatfrlg 44.00 metros ,aiura dllpllctdl
,uevcorona MAXtMO 5 metros. posldonamtento correeto de Jumbo (holtzQntal) h"'ti.m-10 de las gatas hldnlu6cas, y paraJebmo entre los taladms uti1zandO 1ot
! . En1a pertoradón en breestlng se haré uso obligatorio de fa voladura controlada«" • coron1.
1 ''O." t..'ltadrot a una tanda MAXJMA de 30 cm de taladro a taladro. Se usara ,.,_,dé
ptltiooo corto 8fl e4 cargufo y lasde aanda 1«6 OSUOATORIAMENTE en Vf:J 1ft
TftAPECfO. so O!>.f!gator!o de 106 de erdJia en texto. loa taladros.
:. SJempfe lat y bruos de 8CJC;eiOa ., ..,deben estar Hmpioe 111 centro y loe COIIIadol, t ordenadot ípj!!!llP.!ra el transito nofmaf de 1o5 u . r 18 e Jumbo be ar ..ta, rdado en un tu oM ro
19 Al tina! g•• esegurat la manguera• 1·de dl'metro y deJar ventilando la laborlirt . er!p1®.
20 No debe haber ae;r:Mnn de aeelte niiUbtlcantea en el eQUipo,;en elpóao.SJ hubient - l;to ¡:fliMlrlo a {a CANCHA OE VOLATIUZACION OBtiGATO lO
2' Oejar ordenada y1lmpla ta labor al final deJ trabajo y tener pr.,.ente la daslftcaciOn de uos.
!RESTR:CC ONES: Todo lo que Hoponga • ••t•procedmi iento, estándares y requerimientos legaJ ..