Contenido Presentación 1 Prológo 3 Introducción 5 Primera parte 7 Sistema de Planeación y Evaluación Institucional, su marco de referencia 7 I. Legislación, su observancia pulcra 7 II. Planes y programas de desarrollo, jerarquización y articulación 8 III. Órganos colegiados de planeación, su papel 10 IV. Información, insumo esencial 11 Segunda parte 12 Plan de desarrollo de Unidad Académica 12 I. El desarrollo de la Unidad Académica, tesis fundamentales 12 II. Estructura fundamental del plan de desarrollo 15 Tercera parte 19 Brevedad y uso adecuado de términos en planeación 19 I. Premisas 20 II. Lineamientos para uso de términos en planeación 22

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Presentación

La Ley Organica de la Universidad Autónoma de Guerrero aprobada por el H. Congreso del Estado Libre y Soberano de Guerrero en el año 2016, le dio certeza al gobierno y dirección académica de la Universidad que se delineo en el V Congreso General Universitario, al tiempo que sentó las bases de una planeación integral, al señalar que sus dos principales autoridades unipersonales, rector y director de Unidad Académica, deben dirigir el quehacer de la Universidad en su conjunto y de las Unidades Académicas respectivamente en el marco de una planeación institucional. Con sustento en estas bases la Universidad se vio inmersa en dos procesos paralelos. El primer proceso estableció la normatividad de la planeación, lo cual se realizó en dos etapas. En una primera etapa se delineo en una primera aproximación en el Estatuto General el marco de planeación institucional incorporando el Sistema de Planeación y Evaluación Institucional (SPEI) que tiene como ejes los planes de desarrollo y los órganos colegiados de planeación, los cuales precisan las relaciones funcionales entre el Plan de Desarrollo Institucional y los planes de desarrollo de las Unidades Académicas. En una segunda etapa le correspondió al Reglamento General de Planeación y Evaluación el precisar y desarrollar el Sistema de Planeación y Evaluación Institucional el regular el proceso de planeación. El segundo proceso estableció una armonización entre los periodos de gestión del rector y de los directores de Unidad Académica de manera tal que se articularan los planes de desarrollo en un horizonte temporal, con la particularidad de que en el caso de que se tenga un rector o director ya sea interino o sustituto es para concluir el periodo. El armonizar los periodos de gestión del rector y de los directores de Unidad Académica se logró en el año 2018, para lo cual se estableció que por única vez los directores electos en el año 2018 durarían en su cargo tres años, 2018-2021, con ello las gestiones concluirían en el año 2021, al igual que el presente rectorado. Este proceso permitió darle armonización a los planes de desarrollo en cuanto que en el caso de que se tenga un rector o director ya sea sustituto o interino debe darle continuidad al plan de desarrollo aprobado al inicio de la gestión correspondiente. Una vez concluida esta etapa el H. Consejo Universitario aprobó la instalación del Sistema de Planeación y Evaluación Institucional teniendo a bien que los directores de Unidades Académicas electos en 2018 en armonía con la legislación deberían

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elaborar sus respectivos planes de desarrollo para el periodo 2018-2021, lo cual realizaron en el cuarto trimestre de 2018. Ante el cambio del Gobierno de la Republica el H. Consejo Universitario aprobó la armonización de las políticas de la Universidad teniendo como referente el Plan Nacional de Desarrollo y el programa sectorial de educación. El 22 de marzo de 2019 el H. Consejo Universitario aprobó el modelo de planeación, el reglamento de funcionamiento de órganos colegiados de planeación y la instalación de los consejos académicos de área de conocimiento y el consejo académico de educación media superior, con lo cual se tiene las condiciones institucionales para el funcionamiento pleno del Sistema de Planeación y Evaluación Institucional. En virtud de que los planes de desarrollo conjuntamente con los órganos colegiados de planeación son los ejes del Sistema de Planeación y Evaluación Institucional, se elaboró la presente guía para la elaboración de los planes de desarrollo de Unidad Académica. Dr. Javier Saldaña Almazán Rector Mayo, 2019

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Prólogo

En los dos primeros años de la gestión rectoral 2017-2019 de la Universidad Autónoma de Guerrero, la planeación se ha visto inmersa en un proceso de reconfiguración y de su institucionalidad teniendo como punto de arranque la Ley Organica vigente, aprobada en 2016. El proceso de reconfiguración de la planeación puso en el centro la armonización del proceso de planeación de la Universidad en su conjunto con la planeación de las Unidades Académicas, la cual implica tres referentes: Primer referente. El horizonte temporal del Plan de Desarrollo Institucional y los planes de desarrollo de las Unidades Académicas en cuanto tengan un mismo año de término. Ello requirió que en el ámbito del gobierno de la Universidad se armonizaran los periodos de gestión del rector y de los directores de Unidad Académica, al tiempo que la interrupción de una gestión no implicara el inicio de una nueva gestión, esto es, el rector o director que surja de la interrupción de una gestión dure en su cargo cuatro años. Estos dos aspectos fueron resueltos en gran parte en la Ley Orgánica, con:

La incorporación de la figura de rector y de director interino o sustituto, el cual debe concluir el periodo respectivo.

El propósito de ajustar el calendario electoral, y con ello armonizar las gestiones del rector y de los directores se estableció en un artículo transitorio que por única vez los directores que sean electos en el año 2018 durarán en el cargo tres años.

Considerando que un rector o director interino o sustituto dura en su cargo por el tiempo que queda de la gestión que se vio interrumpida, el Reglamento General de Planeación y Evaluación, establece que en caso de que en una gestión se llegue a tener un rector o director interino o sustituto, debe dirigir el quehacer de la Universidad o de la Unidad Académica en el marco del Plan de Desarrollo Institucional o el Plan de Desarrollo de Unidad Académica vigente al momento de sus protesta al cargo. Segundo referente. La estructura y contenido del Plan de Desarrollo Institucional y los planes de desarrollo Unidad Académica. Ello requirió el establecer una estructura mínima obligatoria que debe tener un plan de desarrollo y el establecimiento de un contenido de estos.

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Esto fue resuelto en el Reglamento General de Planeación y Evaluación al establecer que estructura debe contemplar invariablemente un plan de desarrollo y una orientación sobre el contenido de cada una de las partes que la integran. Es en razón a esta consideración que se expresa que todo plan de desarrollo debe tener un conjunto de invariantes que son el eje conductor de la armonización de la estructura y contenido. Tercer referente. Armonización con jerarquización. La armonización requiere de señalar las bases de esta, en cuanto a referentes a observar. Ya se describieron los dos primeros, el tercero y no menos importante tiene que ver con el hecho de que se debe tener una jerarquización de los planes de desarrollo. El Reglamento General de Planeación y Evaluación señala la jerarquización al expresar:

Que los planes de desarrollo de las Unidades Académicas debe tener como referente obligatorio el Plan de Desarrollo Institucional.

Que los programas de desarrollo de área de conocimiento y el programa de desarrollo de educación media superior es la integración de planes de desarrollo de Unidades Académicas correspondientes.

Que los programas y proyectos para el mejoramiento de la Universidad debe tener como referente obligatorio el Plan de Desarrollo Institucional.

Una planeación integral de la Universidad conlleva la necesidad de que los directores de las Unidades Académicas se apropien, lo cual requiere de una guía práctica para elaborar sus planes de desarrollo de las Unidades Académicas que dirigen. La presente guía se presenta en el contexto de la reciente aprobación del modelo de planeación de la Universidad Dra. Arely Adriana Almazán Adame Directora General de Planeación y Evaluación Institucional Mayo, 2019

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Introducción

La presente guía para la elaboración de los planes de desarrollo de las Unidades Académicas se estructura en tres partes. La primera parte denominada “Sistema de Planeación y Evaluación Institucional, su marco de referencia”, el cual se describe de manera breve cuatro aspectos: El primer aspecto es el poner en el centro el de observar de manera pulcra la legislación, para el caso de la planeación de la Universidad, la cual comprende:

Artículos de la Ley Orgánica que sientan las bases de la Planeación.

Artículos del Estatuto General que sientan las bases del Sistema de Planeación y Evaluación Institucional.

Reglamento General de Planeación y Evaluación, que regula el proceso de planeación de la Universidad, en particular lo relativo a los planes de desarrollo y a los órganos colegiados de planeación.

Reglamento de Funcionamiento de los Órganos Colegiados de Planeación, que regula el funcionamiento de estos órganos colegiados.

El segundo aspecto pone en el centro la jerarquización y articulación de los planes y programas de desarrollo. El tercer aspecto describe de manera breve el papel de los órganos colegiados de planeación. El cuarto aspecto destaca que la información es insumo esencial para la planeación. La segunda parte denominada “Plan de Desarrollo de Unidad Académica”, pone en la mira los invariantes que debe contemplar este tipo de planes de desarrollo. Con este propósito se describen dos aspectos centrales en la elaboración de un plan de desarrollo de Unidad Académica. El primer aspecto pone en la mira a manera de premisa las tesis fundamentales del desarrollo de la Unidad Académica. El segundo aspecto señala la estructura de un plan de desarrollo de Unidad Académica, precisando y dando orientaciones básicas al respecto.

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La tercera parte denominada “Brevedad y uso adecuado de términos en planeación”, parte del supuesto de que un plan, programa o proyecto debe ser concreto y breve, lo cual conlleva a que en su elaboración se conozca el significado o caracterización de términos o conceptos a utilizar, así como el papel que desempeñan. De manera particular un buen plan de desarrollo en la perspectiva de su puesta en marcha es aquel que de manera natural permita la realización de las etapas de programación y presupuestación de manera eficiente y eficaz, pulcra y transparente, que se expliciten en programas operativos y presupuestos basados en resultados, teniendo como base los programas y/o proyectos delineados en el plan de desarrollo. Bajo estas consideraciones se describen dos aspectos: El primer aspecto señala cinco premisas para la planeación, en particular para sus ejercicios. El segundo señala lineamientos con ejemplos ilustrativos.

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Primera parte

Sistema de Planeación y Evaluación Institucional, su marco de referencia

El proceso de planeación de la Universidad tiene el propósito de orientar el rumbo y sentido de su desarrollo, su explicitación se da en el plan de desarrollo institucional (PDI) y en los planes de desarrollo de sus Unidades Académicas (PDua), su ejecución se realiza en dos etapas, programación y presupuestación, mediante lo que hoy se denomina programa operativo anual (POA) y presupuesto basado en resultados (PbR) respectivamente. El proceso de diversificación y complejización de la Universidad conlleva que el proceso de planeación debe tener un modelo de planeación y observar una normatividad que conformen las condiciones institucionales para que tenga un desarrollo equilibrado y armónico. Que la planeación sea regulada conlleva que se deben observar de manera pulcra facultades y atribuciones por parte de las instancias y miembros de su comunidad involucradas. En cuanto a instancias se tienen tres tipos de órganos colegiados:

a) Órganos de gobierno, consejo universitario y consejos académicos de Unidad Académica, cuya atribución inicial es aprobar el PDI y los PDua respectivamente.

b) Órganos de dirección, consejo académico de educación media superior y consejos académicos de área de conocimiento, cuya atribución inicial es integrar los PDua.

c) Órganos consultivos, comité institucional de planeación y comités de

planeación de Unidad Académica, cuya atribución central es la de apoyar a las autoridades unipersonales, rector y directores de Unidades Académicas, que tienen la obligación de presentar el PDI y los PDua para su aprobación.

I. Legislación, su observancia pulcra La regulación de la planeación se establece en cuatro instrumentos jurídicos. La Ley Organica establece la potestad académica que le da la autonomía para planear y desarrollar su quehacer, potestad que se delinea al plantear la obligación del rector y del director de Unidad Académica de dirigir el quehacer de la Universidad en su conjunto y de la Unidad Académica respectivamente en el marco de la planeación institucional.

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El Estatuto General en armonía con su propósito, delinea el marco de la planeación institucional incorporando la instancia de “Sistema de Planeación y Evaluación Institucional” en los siguientes términos: “...conjunto articulado de relaciones funcionales que establecen las Unidades Académicas y la administración central, para el desarrollo integral de la Universidad”. Estos dos instrumentos jurídicos establecen las bases de la planeación de la Universidad. El Reglamento General de Planeación y Evaluación desarrolla y regula la planeación, destacando dos aspectos: Para coadyuvar a la obligación del rector y de los directores de Unidad Académica de dirigir el quehacer de la Universidad y de las Unidades Académicas respectivamente en el marco de una planeación integral, incorpora la figura de órganos colegiados de planeación. Para darle forma al propósito del “Sistema de Planeación y Evaluación Institucional” establece las relaciones que deben observar PDI y los PDua, así como sus invariantes en cuanto a su estructura y contenido. El Reglamento de Funcionamiento de los Órganos Colegiados de Planeación, regula el funcionamiento del Comité Institucional de Planeación y los comités de planeación de las Unidades Académicas. Estos dos reglamentos desarrollan y precisan la planeación, y la regulan. El Sistema de Planeación y Evaluación Institucional tiene como ejes básicos de su funcionamiento los:

Planes y programas de desarrollo.

Órganos colegiados de planeación. II. Planes y programas de desarrollo, jerarquización y articulación Atendiendo al ámbito de influencia el plan de desarrollo se denomina:

Plan de Desarrollo Institucional de Largo Plazo.

Plan de Desarrollo Institucional.

Plan de Desarrollo de Unidad Académica.

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Programa de Desarrollo de Área de Conocimiento (PDac).

Programa de Desarrollo de Educación Media Superior (Pdms). El plan de desarrollo institucional y los planes de desarrollo de Unidad Académica tiene por objeto establecer con precisión las metas y compromisos que asume el rector y los directores de Unidad Académica para el periodo en que fueron nombrados en el cargo respectivamente. El conjunto articulado de relaciones funcionales entre las Unidades Académicas y la rectoría, para el desarrollo integral de la Universidad se explicita en dos ejes de articulación: El primer eje de articulación funcional se refiere al propósito y contenido: el cual establece que el PDI es referente obligatorio para los diferentes planes de desarrollo señalados. Ser referente obligatorio para el caso de los PDua, implica que estos contribuyan de manera armoniosa al cumplimiento del Plan de Desarrollo Institucional, esto conlleva que su elaboración se desprenda de manera natural de este, afinando y precisando lo que le da identidad y especificidad a las Unidades Académicas, al tiempo que sus metas contribuyan al logro de la señaladas en el PDua. Una vez que se tienen los PDua aprobados por los respectivos consejos académicos de Unidad Académica se elaboran los programas de desarrollo de área de conocimiento y de educación media superior, los cuales se integran considerando los PDua de las áreas del conocimiento y los PDua de las escuelas preparatorias respectivamente. El segundo eje de articulación funcional se refiere al horizonte temporal: el cual establece que la elaboración y aprobación de los diferentes planes de desarrollo se deben elaborar y aprobar por etapas y en una secuencia que observe la jerarquización de estos. Este eje señala la siguiente secuencia:

El PDI se debe elaborar y aprobar en los primeros tres meses de la gestión del rector.

Los PDua se deben elaborar y aprobar en los primeros tres meses de la gestión de los directores.

Los PDac y el PDms se deben elaborar y aprobar en el cuarto cuatrimestre del primer año de la gestión del rector.

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Se tiene un plan de desarrollo cuyo horizonte temporal trasciende una gestión, que en su caso debe actualizar y aprobar el rector en los primeros tres meses del tercer año de su gestión, denominado plan de desarrollo institucional de largo plazo.

III. Órganos colegiados de planeación, su papel Los órganos colegiados de planeación tiene el objetivo de establecer los lineamientos que orienten la elaboración de los planes y programas de desarrollo, de manera particular en lo que respecta a:

Compromisos y metas esenciales.

Metas referenciales.

Estrategias de factibilidad. Se tiene dos tipos de órganos colegiados de planeación:

a) Comité Institucional de Planeación.

b) Comité de Planeación de Unidad Académica. El Comité Institucional de Planeación tiene dos atribuciones en cuanto a su ámbito de competencia:

Ser órganos de asesoría y consulta en el proceso de Planeación de la Universidad en su conjunto.

Estudiar y proponer políticas para el desarrollo de la Universidad en su conjunto, sus funciones sustantivas, sus áreas de conocimiento y sus Unidades Académicas.

El Comité de Planeación de Unidad Académica tiene tres atribuciones en cuanto a su ámbito de competencia:

Ser órganos de asesoría y consulta en el proceso de planeación de la Unidad Académica.

Afinar y priorizar las políticas de desarrollo de la Universidad en su conjunto aplicables a la Unidad Académica.

Proponer, en su caso, políticas específicas para el desarrollo de la Unidad Académica.

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IV. Información, insumo esencial Insumo esencial de la planeación es la información tanto de carácter cualitativa como cuantitativa, la cual sea objetiva, imparcial y sustentada en evidencias. La información cualitativa se utiliza preponderantemente en el análisis del contexto de la Universidad o de las Unidades Académicas que contribuyen a elaborar la visión respectiva. La información cuantitativa se debe utilizar en el análisis interno, autoevaluación o diagnóstico, de la Universidad o de las Unidades Académicas que contribuyen a elaborar la visión respectiva. Para el caso de la información cuantitativa en observancia de que la Dirección General de Planeación y Evaluación Institucional (DGPEI) tiene la responsabilidad de conducir el Sistema de Planeación y Evaluación Institucional, se elaboran los anuarios estadísticos que contemplan la información en su conjunto de la Universidad y desagregada por Unidad Académica, la cual tiene el carácter de oficial en cuanto que debe ser considerad como un insumo para la planeación. Para la armonización de los PDua en la perspectiva de la cuarta transformación del actual Gobierno de la República, la Dirección General de Planeación y Evaluación Institucional elaboro ex profesamente dos tipos de información. Las agendas estratégicas de información 2012-2018 de las Unidades Académicas de educación superior, las cuales se estructuran en dos apartados: En el primer apartado se tiene la evolución de los indicadores básicos o estratégicos de la Unidad Académica y en el segundo apartado se da el posicionamiento de la Unidad Académica en el área del conocimiento que está adscrita y en el conjunto de la Universidad en este nivel. Las agendas estratégicas de información 2012-2018 de las Unidades Académicas de educación media superior, se estructuro sistematizando los indicadores básicos o estratégicos de las escuelas preparatorias.

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Segunda parte

Plan de Desarrollo de Unidad Académica

Se señaló que un eje de articulación funcional entre el Plan de Desarrollo Institucional (PDI) y los planes de desarrollo de Unidad Académica (PDua) es el de su estructura y contenido, considerando invariantes que son imprescindibles. Los invariantes aseguran que por un lado PDua se desprenden de manera natural del PDI, esto es, que el PDI sea referente obligatorio en la construcción de lo PDua y por otro lado se puedan elaborar los programas de desarrollo de área del conocimiento y el programa de desarrollo de educación media superior, ya que estos se elaboran integrando los PDua correspondientes. Bajo estas consideraciones se presentan a continuación:

Las tesis fundamentales del desarrollo de la Unidad Académica, a manera de premisas.

Estructura fundamental del plan de desarrollo. I. El desarrollo de la Unidad Académica, tesis fundamentales Las tesis fundamentales del desarrollo de la Unidad Académica, a manera de premisas son ocho:

1. Cobertura y obligatoriedad.

2. Calidad, equidad y pertinencia.

3. Desarrollo equilibrado y armónico.

4. Crecimiento y diversificación.

5. Colaboración y cooperación.

6. Vinculación con los sectores sociales y productivos.

7. Gestión y dirección.

8. Políticas directivas. Cobertura y obligatoriedad Cobertura y obligatoriedad exigiran la mayor atención en cuanto implican su imbricación con las restantes tesis, esto es, cobertura y obligatoriedad son un referente obligatorio.

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Cobertura pone en la mira la contribución de la Universidad a la mejora de la cobertura de educación media superior y superior de la entidad.

Obligatoriedad implican escenarios sobre el porcentaje de cobertura que esto define y a la cual debe contribuir la Universidad.

Calidad, equidad y pertinencia Calidad, equidad y pertinencia están indisolublemente ligadas entre sí y con la tesis “cobertura y obligatoriedad”, de manera breve se tiene:

Calidad pone en la mira los resultados.

Equidad se refiere al grado de equidad con que accede la sociedad a los servicios que se ofrecen y sus resultados en los distintos estratos de la sociedad.

La pertinencia se relaciona los requerimientos del entorno económico y social.

Desarrollo equilibrado y armónico Desarrollo equilibrado y armónico implica a nivel general:

Armonizar el desarrollo de la Unidad Académica en el contexto de la Universidad.

Equilibrar el desarrollo de la Unidad Académica viéndola como un todo. Implica a nivel particular:

Equilibrar y armonizar las actividades de los académicos considerando: docencia, tutoría, generación y aplicación del conocimiento, y gestión.

Relacionar la docencia con la investigación y, en su caso el posgrado con la investigación.

Crecimiento y diversificación Crecimiento y diversificación implica:

Planear el crecimiento para tener un desarrollo adecuado y alcanzar el cumplimiento de las metas.

Fijar el tamaño óptimo de atención a estudiantes.

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Diversificar, en su caso, las opciones de programas educativos. Colaboración y cooperación Colaboración y cooperación implica:

Interactuar internamente, esto es, colaborar y cooperar al interior de la Unidad Académica, evitando la división o atomización de la unidad.

Interactuar externamente, esto es, colaborar y cooperar con otras Unidades Académicas, superando la concepción de estancos que tienen aún las Unidades Académicas.

En suma es ver la Universidad como un sistema. Vinculación con los sectores social y productivo Vinculación con los sectores social y productivo implica:

Bilateralidad y beneficios mutuos, poniendo en la mira: el impacto y trascendencia social de la Unidad Académica en su entorno.

La retroalimentación para el desarrollo y transformación de la Unidad Académica.

Gestión y dirección Gestión y dirección implica:

Cambiar las maneras de organizar la actividad académica y por esa vía, romper las inercias que impiden el cambio y la mejora.

Transformar la gestión en dos direcciones:

Que estimule la participación de la comunidad.

Que profesionalice la administración de las Unidades Académicas. Políticas directivas Políticas directivas implica:

Superar el aislamiento de la Unidad Académica respecto a la Universidad y al entorno.

Asegurar el acceso a los códigos de modernidad.

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Generar ambientes que estimulen la creatividad.

Gestión universitaria responsable. II. Estructura fundamental del plan de desarrollo El Plan de Desarrollo de Unidad Académica en observancia del Reglamento General de Planeación y Evaluación, debe contemplar en su estructura los siguientes invariantes:

Contexto externo.

Autoevaluación.

Vision.

Políticas.

Metas.

Ejes estratégicos.

Proyectos.

Estos apartados se denominan invariante porque deben aparecer y son caracterictica constante. Contexto externo El contexto externo, comprende un breve análisis de las tendencias:

Del bachillerato, en el caso de las unidades de educación media superior.

De las disciplinas y profesiones que se cultivan, en el caso de las unidades de educación superior.

En las tendencias se debe considerar que estas:

Son paradigmas emergentes a emular, en su caso, con su debida apropiación, los cuales serán útiles en la construcción de la visión.

Según su ámbito mundial, regional, nacional e incluso local hace necesario su análisis para, en su caso, su apropiación.

Requieren una descripción breve, en donde se visualicen de manera inmediata las ideas fuerza o palabras clave.

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Autoevaluación Autoevaluación, comprende el análisis de la evolución reciente de la Unidad Académica que permita visualizar sus fortalezas y problemas críticos a afrontar. La evaluación comprende dos fases: Una fase cuantitativa que contempla al menos un análisis obligatorio de un conjunto de indicadores que se denominan estratégicos. En el caso de las Unidades Académicas de educación media superior, los indicadores estratégicos son:

Personal Académico.

Capacidad Académica.

Competitividad Académica.

Eficiencia En el caso de las Unidades Académicas de educación superior, los indicadores estratégicos son:

PTC con posgrado.

PTC con doctorado.

PTC con perfil deseable.

PTC en el SNI.

CA EC.

CA C.

PE de TSU y licenciatura de calidad.

Matricula en PE de TSU y licenciatura de calidad.

PE de posgrado en el PNPC.

Matricula en PE de posgrado en el PNPC. El análisis de la Unidad Académica en la perspectiva de sus indicadores estratégicos debe complementarse con:

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Un análisis del posicionamiento en el contexto de la región en que se ubican las escuelas preparatorias y en el de la totalidad del bachillerato de la Universidad, para el nivel medio superior. Un análisis del posicionamiento en el contexto del área del conocimiento a la que está adscrita la Unidad Académica y en el de la totalidad del nivel superior de la Universidad. El posicionamiento de una Unidad Académica permitirá de manera clara observar fortalezas, debilidades o problemas críticos. La fase cualitativa contempla al menos un balance obligatorio sobre:

Aprendizaje significativo.

Competencias y ambientes aprendizaje. Y en la perspectiva del modelo educativo:

Formación integral.

Responsabilidad social.

Innovación educativa.

Movilidad. Visión La vision tiene como preámbulo la misión, la cual tiene como referente la establecida en el Plan Desarrollo Institucional. La visión es la descripción del estado que guardará la Unidad Académica al término de la gestión del director. Políticas Políticas, establecen la voluntad y el compromiso por construir la Unidad Académica que contempla la visión. Metas Metas, comprende el establecimiento claro y tangible de los resultados que se esperan en concordancia con la visión de la Unidad Académica y en armonía con la visión de la Universidad.

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Las metas se expresan mediante indicadores preponderantemente cuantitativos. Ejes estratégicos Los ejes estratégicos, establecen los principales líneas de acción para construir la Unidad Académica que contempla su visión y es conveniente tener un número reducido de ejes estratégicos, la sugerencia es no más de cinco. Proyectos Los proyectos se desprenden de manera natural de los ejes estratégicos bajo los cuales se construye la Unidad Académica que contempla la visión, esto es, aterrizar la visión en acciones. Los proyectos tienen el propósito de poner en marcha el PDua en una primera aproximación, los cuales se desarrollaran y precisaran en los programas operativos anuales. Los proyectos deben contemplar:

Objetivo general.

Objetivos específicos.

Metas.

Estrategias.

Acciones.

Se sugiere que el número de proyectos, uno o dos por eje estratégico. Las limitaciones de cada proyecto son:

Un objetivo general por proyecto.

Tres objetivos específicos por proyecto.

Dos o tres estrategias por objetivo específico.

Dos o tres metas por cada estrategia.

Dos o tres acciones por meta.

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Tercera parte

Brevedad y uso adecuado de términos en planeación

La Universidad Pública Estatal estuvo inmersa en múltiples ejercicios de planeación durante los últimos diecinueve años, de manera especial destacan los ejercicios anuales en el contexto del programa que, con diversas denominaciones pero con un mismo propósito, el de su mejora, hoy tiene el nombre de Programa de Fortalecimiento de la Calidad Educativa (PFCE). Una arista de la experiencia que muy poco se reparó tanto por los responsables de elaborar las diversas versiones de lo que hoy es el PFCE y de los comités de pares evaluadores que dictaminaban su factibilidad, fue el de la brevedad y uso adecuado de los términos. El no cuidar la brevedad y el uso adecuado de términos se desprende de manera natural de una revisión de las diversas versiones del programa antes señalado, un ejemplo de este descuido se desprende del análisis de los proyectos integrales que se presentaron al amparo del programa correspondiente a la versión 2014-2015 de las Universidades públicas estatales, los cuales tenían como rasgo característico el de su heterogeneidad en su tamaño. El número de páginas de los proyectos integrales variaba entre las decenas y centenas de cuartillas, llegando algunos al orden de las cuatrocientas cuartillas, siendo la minoría los que tenían un tamaño menor a las veinte páginas, que de conformidad con las reglas de operación de esta versión era el número máximo permitido. Si se considera que, de conformidad con las reglas de operación, un proyecto integral debería tener como máximo cuatro objetivos particulares, cuatro metas académicas por objetivo particular y cuatro acciones articuladas por meta con sus respectivos recursos justificados y priorizados, queda muy claro que se tiene un problema serio para ser concreto y breve en su elaboración, al tiempo que no observan las reglas de operación. Para que un plan, programa o proyecto sea concreto y breve debe tener como premisa que en su elaboración se conozca el significado o caracterización de términos o conceptos a utilizar, así como el papel que desempeñan. Ante un eminente cambio en las políticas públicas en el contexto de la Cuarta Transformación que pone en el centro la austeridad, la transparencia y la rendición de cuentas en el ejercicio del presupuesto con el propósito de que este se ejerza de manera eficiente, eficaz y pertinente, se requiere corregir de manera enfática imperativa los procesos que en un primer momento terminan con un documento que contempla un plan, programa o proyecto ya que en estos se sientan las bases de la austeridad universitaria.

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La austeridad universitaria así entendida agregará en los ejercicios de planeación de otros términos que serán el puente entre los ejercicios de planeación, programación y presupuestación, que de manera natural confluyan a una rendición de cuentas integral en la perspectiva del desempeño institucional. Entre los términos a agregar destacan los indicadores en sus dos tipos: estratégicos y de gestión, columna vertebral de lo que se denomina “Sistema de Evaluación del Desempeño” (SED), que permiten establecer el puente entre los objetivos de la planeación y sus resultados, teniendo como puente el “Presupuesto basado en Resultados” (PbR). Los indicadores estratégicos y de gestión permiten en la programación construir la “Matriz de Indicadores para Resultados” (MIR) componente central de lo que se conoce con el nombre de “Programa Operativo Anual” (POA) sustento del Presupuesto basado en resultados (PbR). La coherencia y armonía de la integración de la cadena: planeación, programación, presupuestación y rendición de cuentas tiene su base natural en una planeación que se explicitan en planes de desarrollo, en los cuales se delinean en una primera aproximación programas y proyectos. Un buen plan de desarrollo en la perspectiva de su puesta en marcha es aquel que de manera natural permita la realización de las etapas de programación y presupuestación de manera eficiente y eficaz, pulcra y transparente, que se expliciten en programas operativos y presupuestos basados en resultados, teniendo como base los programas y/o proyectos delineados en el plan de desarrollo. Bajo estas consideraciones el presente trabajo contempla una guía básica para que un plan de desarrollo sea concreto y breve, parte del principio de que en su elaboración se conozca el significado o caracterización de términos o conceptos a utilizar, así como su papel que desempeñan, se estructura en dos partes:

Premisas

Lineamientos para uso de términos I. Premisas La planeación y sus ejercicios tienen cinco premisas: Primera. La brevedad. Al escribir hay que tener presente el ser breve, claro y enfático, parafraseando una frase célebre hacer el esfuerzo mental de utilizar una palabra en lugar de dos, esto es, reducir al mínimo el uso de palabras de más. Breve, claro y enfático implica ir al grano, ser concreto.

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La brevedad es imprescindible en una presentación ejecutiva, para que: Quien vea la presentación, no tenga que hacer un esfuerzo para leer, sino que a primera vista se entienda. La brevedad es la mejor aliada para dar seguimiento y, en su caso, evaluar, analizar o decidir sobre diversos aspectos de la planeación. En planeación es vital la brevedad, de esta depende el articular de manera natural y clara las diferentes partes que conforman un plan de desarrollo, de manera particular la relación que se debe dar entre los siguientes términos: fortalezas, debilidades, visión, políticas, metas, ejes estratégicos, objetivos, estrategias, acciones, etc., de manera armoniosa, coherente y lógica. Una fortaleza, un eje estratégico, objetivo, una estrategia, etc., se debe escribir con el mínimo de palabras. El uso de palabras de más, complica la construcción de los restantes términos, esto es, si se usan muchas palabras para un objetivo general, elaborar enseguida objetivos específicos, luego estrategias, etc., se vuelve una tarea desgastante, además de que contribuye a tener un esquema engorroso del ejercicio de planeación. Segunda. Uso preciso de términos y de su redacción. En los ejercicios de planeación es vital el uso preciso de los términos y el redactarlos de manera correcta. Los términos que usualmente se utilizan en los ejercicios de planeación, son entre otros, los siguientes: visión, eje estratégico, objetivo, política, estrategia, acción, meta, indicador, etc. Los cuales se diversifican dando lugar, entre otros, a los siguientes: objetivo estratégico, objetivo general, objetivo particular, indicador de gestión, indicador estratégico, etc. El uso preciso de los términos implica conocer su significado y el redactarlo correctamente, obliga a conocer el papel concreto que se espera de estos en el ejercicio de planeación, esto es, no basta con conocer el significado del término en abstracto, se requiere saber para qué o por que se utiliza. Tercera. En la mira la mejora. Todo ejercicio de planeación encierra implícitamente y explícitamente la mejora, en su más amplio sentido, de una institución, de sus integrantes, de sus instancias, etc., mediante un plan de desarrollo.

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Esto implica que los términos que se utilizan en los ejercicios de planeación tienen como referente obligatorio la mejora, en el sentido de que implícitamente y explícitamente aparece como idea básica. Cuarta. En la mira lo que se requiere mejorar. La mejora no es en abstracto, sino en concreto de un sujeto, objeto, proceso o instancia. Mejorar un sujeto, un cuerpo académico o profesores de tiempo completo; un objeto, programa educativo; o un proceso particular, la vinculación o la cooperación; requiere conocer el estado que guarda en la perspectiva de utilizar adecuadamente los términos. El uso de términos teniendo como referente el sujeto, objeto, proceso o instancia de ejercicio de planeación es crucial, esto implica que no hay reglas únicas y mucho menos rígidas para su utilización. Quinta. Se aprende a planear planeando. Se aprende a planear planeando, esto es, se aprende a planear haciendo ejercicios de planeación. El planear conlleva habilidades, destrezas, conocimientos y la aplicación de estos en un caso concreto: que gran coincidencia esto es ser competitivo. El aprender planeación solo es posible con un enfoque centrado en el sujeto que planea en la perspectiva de las competencias: constructivismo. El aprender conlleva etapas en la cual progresivamente se va construyendo el conocimiento, aprendizaje significativo, y su aplicación. Se empieza por entender los términos, lo cual parece fácil, para continuar con su análisis y concluir con su aplicación, esto es, se realizan ejercicios con la finalidad de apropiarse de los mismos: lo que afina, precisa y fortalece habilidades y destrezas: puro enfoque de competencias. Hay que dar el ejemplo a los estudiantes cuando nuestro propósito es que aprendan a aprender con un enfoque basado en competencias. II. Lineamientos para uso de términos planeación En una revisión de los planes de desarrollo de las Universidades públicas estatales se tiene que los términos que más se utilizan se ubican en tres grupos.

En el primer grupo contempla dos términos que sientan las bases para construir la visión: fortaleza y debilidad.

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El segundo grupo contempla cuatro términos cuyo propósito es estructurar la estrategia de planeación: visión, políticas, metas y eje estratégico.

El último grupo contempla cuatros términos cuyo propósito es estructurar la operación del plan, esto es, sentar las bases para su puesta en marcha mediante programas y/o proyectos, a saber: objetivo, estrategia, acción y metas.

Los programas y/o proyectos que se delinean en los planes de desarrollo, se desarrollan y precisan en el proceso de programación que se explicita en lo que se denominan programas operativos anuales (POA) con los cuales se elabora la presupuestación que se explicita en un presupuesto adjetivado por los resultados que se esperan (PbR). Las metas en los programas y/o proyectos a más de contemplar las que se relacionan con las que se establecen para constatar el logro de la visión o avances de estas, tienen otras, lo cual conllevo a diferenciar o diversificar a los indicadores que las expresan en dos tipos, estratégicos y de gestión, que genéricamente se denominan indicadores de desempeño, dando pie a estructurar el sistema de evaluación del desempeño (SED) y en consecuencia a la rendición de cuentas y a su fiscalización mediante las auditorias del desempeño. Es para la programación, con sustento en los programas y/o proyectos delineados en los planes de desarrollo que, se desarrolla toda una metodología adjetivada con la frase “marco lógico” (MML) para elaborar los POA. Es en esta perspectiva queda claro el rol de los planes de desarrollo en los sistemas de evaluación del desempeño y la importancia de su brevedad, claridad y pertinencia que permitan su relación y uso natural en la elaboración de programas operativos anuales (POA) y de los presupuestos basados en resultados (PbR) II.1 Fortaleza Fortaleza en el contexto de la planeación es una instancia, proceso o sujeto que sobresale, es un logro, se desprende del diagnóstico o autoevaluación a manera de síntesis. Una fortaleza implica que el valor que tiene un indicador este por arriba de un valor referente, el cual es el promedio nacional de la Universidad Pública Estatal, situación que obliga a tener como referentes estos valores. A manera de ejemplo para señalar que la matricula atendida en programas educativos de licenciatura (PE licenciatura) es una fortaleza se debe cumplir que su indicador este por arriba del 90 por ciento, valor de este indicador para el conjunto de la Universidad Pública Estatal.

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No toda mejora o avance es un logro o fortaleza, lo cual se resuelve para cada ejercicio de planeación con una tabla de valores referentes y su ubicación en una escala que señale cuando es un avance y cuando es un logro o fortaleza. En el caso de un proceso se debe relacionar con su contribución a uno o más indicadores. Si se señala las tutorías o el acompañamiento del estudiante son fortalezas, se debe tener como fortaleza la eficiencia terminal y la graduación, por ejemplo. La redacción de una fortaleza es sintética, no requiere explicación y mucho menos en que consiste. No se puede poner al mismo tiempo una instancia, sujeto o proceso como fortaleza y como debilidad. Ejemplos correctos de redacción de fortalezas son, entre otras, las siguientes:

PTC posgrado.

PE licenciatura.

CA C.

Innovación educativa, etc.

El enunciar como fortaleza “2 CA C” no es correcto en virtud de que se pueden tener, entre otros, tres posibles escenarios en función del total de CA y el porcentaje que representan esto dos cuerpos académicos: Si el total de CA es 4, entonces si es una fortaleza, ya que el porcentaje de CA C es del 50 por ciento, superior al valor del promedio nacional. Si el total de CA es de 10, entonces no es una fortaleza, ya que el porcentaje de CA C es 20 por ciento, inferior al valor del promedio nacional. Si el total de CA es de 20, entonces no solo no es una fortaleza sino incluso un problema. El ejemplo más claro de que no todo avance es un logro o fortaleza, pero no por ello es un problema y mucho menos un problema critico o debilidad, es el que una Universidad señale que su oferta educativa de licenciatura es una fortaleza con sustento en que tiene el 90.8 por ciento de su matrícula es atendida en programas de calidad por lo cual recibió un reconocimiento de parte de la Secretaria de Educación Pública.

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Esta aparente contradicción se resuelve si se considera que las Universidades con un indicador del 90 por ciento o más recibe un reconocimiento por su excelencia para diferenciarlo de los que lo reciben porque su indicador se encuentra entre el 75 por ciento y menos del 90 por ciento. II.2 Debilidad Debilidad en el contexto de la planeación es una instancia, proceso o sujetos que se encuentra en situación crítica, que se encuentra en rezago; se desprende de la autoevaluación a manera de síntesis. Una debilidad implica que el valor que tiene un indicador este por abajo de un valor referente, el cual es el promedio nacional de la Universidad Pública Estatal, situación que obliga a tener como referentes estos valores. A manera de ejemplo para señalar que la matrícula atendida en programas educativos de calidad de licenciatura (PE licenciatura) es una debilidad se debe cumplir que su indicador este por abajo del 90 por ciento, valor de este indicador para el conjunto de la Universidad Pública Estatal. No todo problema es un problema crítico o debilidad, lo cual se resuelve para cada ejercicio de planeación con una tabla de valores referentes y su ubicación en una escala que señale cuando es un problema y cuando es un problema crítico o debilidad. En el caso de un proceso se debe relacionar con su nula contribución a uno o más indicadores. Si se señala la cooperación se debe tener como debilidad los CA por ejemplo. La redacción de una debilidad es sintética, no requiere su explicación y mucho menos en que consiste. No se pude poner al mismo tiempo una instancia, sujeto o proceso como fortaleza y como debilidad. Ejemplos de redacción de debilidades son, entre otras, las siguientes:

PTC SIN.

PE posgrado.

EGEL.

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II.3 Visión Comprende la descripción del estado que guardará la Universidad o Unidad Académica al término de una gestión. II.4 Políticas Política en el contexto de la planeación es una actividad orientada a la toma de decisiones para lograr construir la Universidad o Unidad Académica que contempla la visión. Las políticas se establecen generalmente para abordar áreas críticas y en menor medida para asegurar fortalezas. El número de políticas deben ser reducidas, las necesarias que permitan tomar las decisiones correspondientes. Ejemplo: Para el caso de que el posgrado en su conjunto sea problema crítico o debilidad, se pueden plantear, entre otros, las siguientes políticas:

Transformación del posgrado.

Mejoramiento del posgrado. II.5 Metas En los planes de desarrollo el término “meta” se utiliza en dos momentos: en el tránsito de la visión a la acción y en la organización de la acción, teniendo en común que una meta es la mejora que se espera de una instancia, sujeto o proceso, la cual se expresa mediante el término “indicador”. En la utilización del término “meta” se tiene el ejemplo de que no solo basta conocer su caracterización sino el saber su papel a desempeñar de acuerdo al lugar en donde se va a utilizar. Esta consideración lleva a la diversificación del término meta adjetivándola con alguna de las siguientes palabras: intermedia, terminal, estratégica, de gestión, etc. En los planes de desarrollo preponderantemente se utiliza el término de meta y de manera implícita algunos de los términos adjetivados. a) Metas, base para transitar de la visión a la acción

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Las metas para transitar de la visión a la acción es el valor que tendrán un conjunto de indicadores en un año a las cuales se compromete la instancia objeto de la planeación, la Universidad o Unidad Académica. Las metas deben ser coherentes con la visión propuesta. Un problema que se presenta es la falta de coherencia entre la visión y las metas, un ejemplo frecuentemente es señalar que la Universidad será líder en una región o incluso en el país y las metas que se proponen no visualizan que será líder ya que no se justifican contrastando con la posición que se tiene y la previsible que tendrán en la región o el país, incluso se dan casos en que las metas propuestas están por debajo de las que ya se tienen en el ámbito regional o nacional al momento de elaborarlas. Las metas en esta perspectiva son la expresión tangible y medible de los logros que se quiere alcanzar en cada una de las áreas o ámbitos de acción: instancia, proceso o sujetos. A lo largo de los últimos diecinueve años las metas que se contemplaron en las diferentes versiones del hoy PFCE, que fueron replicadas en la mayoría de los planes de desarrollo de las Universidades y en su caso el de los correspondientes a sus Unidades Académicas con el valor porcentual de los siguientes indicadores:

Profesores de tiempo completo con doctorado.

Profesores de tiempo completo con perfil deseable.

Cuerpos académicos consolidados.

Programas educativos de posgrado en el PNPC, etc. b) Metas, en la delineación de los programas y/proyectos Las metas en la delineación de los programas y/o proyectos es el valor que tendrán un conjunto de indicadores que expresan que se cumple con los objetivos de estos. Existe una relación entre estas metas y las que se proponen lograr en la perspectiva de la visión, que se debe entender en los siguientes términos: Las principales metas que contemplan los programas y/o proyectos deben contribuir al logro de las metas que constatan que se logró la vision declarada, esto implica que estas deben aparecer. Si en la delineación de los programas y/o proyectos se plantean etapas se tendrán “metas intermedias”.

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Es en razón a esta consideración que a estas metas se les denomina “metas estratégicas” ya que se relacionan directamente con las metas en la perspectiva de la vision. Tienen metas adicionales de tres tipos:

Que diversifican, por ejemplo programas educativos de posgrado en desarrollo en el PNPC, PTC en el SNI en el nivel II o III, etc.

Que adiciona metas que contribuyen directamente al logro de la vision, por ejemplo programas educativos de licenciatura en el padrón de alto rendimiento del CENEVAL.

Que se refieren a logros del programa que indirectamente contribuyen al logro de las metas de la visión, a estas metas se les denominan “metas de gestión”.

Es de importancia trascendental tener la diferenciación de las metas en estratégicas y de gestión en cuanto que esto se hace explícito en la fase de programación, POA, y posteriormente en la presupuestación, PbR. II.6 Indicadores El término indicador se asocia al término de meta, en cuanto que ofrece información cuantitativa de lo que se espera lograr, su uso hasta ahora en los planes de desarrollo es mínimo. Son pocos los planes de desarrollo que contemplan un glosario de indicadores y su cálculo, debido a que el hoy PFCE dio por entendida la relación entre meta e indicador. En virtud de que en el apartado previo se describió que es una meta y el papel que desempeñan según la parte del plan de desarrollo en que se utiliza, se describe en primer lugar el término “indicador” y posteriormente sus dos tipos: estratégicos y de gestión, con la observación que esto sirve fundamentalmente para la programación y presupuestación. Los indicadores estratégicos y de gestión como ya se ha señalado se incorporan en la parte de operación de los programas (POA) que se desprenden de un plan desarrollo y en su presupuestación (PbR) que permitan la rendición de cuentas en el terreno de la administración pública federal, la cual caracterizo estos términos de la manera siguiente. Indicador. A la expresión cuantitativa o, en su caso, cualitativa que proporciona un medio sencillo y fiable para medir logros, reflejar cambios vinculados con las acciones de un programa, monitorear y evaluar sus resultados

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Indicador de desempeño. A la expresión que permite verificar el nivel de logro alcanzado por un programa. Indicador estratégico. A la expresión que permite verificar el grado de cumplimiento de los objetivos de las políticas públicas y de los programas presupuestarios y deberán contribuir a corregir o fortalecer las estrategias y la orientación de los recursos. Es por ello que su ámbito implica tres tipos de indicadores que se relacionan resultados a nivel de:

Impacto.

Resultado intermedio.

Producto.

Indicador de gestión. A la expresión que permite medir el avance y logro en procesos y actividades, es decir, sobre la forma en que los bienes y servicios públicos son generados y entregados. Incluyen los indicadores que dan seguimiento a las actividades y aquellos que entregan bienes y/o servicios para ser utilizados por otras instancias. Esta caracterización debe ser adecuada para el caso del ejercicio del presupuesto de una Universidad de acuerdo a su especificidad y en el marco de su autonomía. Es por ello que su ámbito implica tres tipos de indicadores que se relacionan con medios para el logro de los indicadores estratégicos, a nivel de:

Procesos.

Actividades.

Insumos. a) Indicador Los rasgos que caracterizan a un indicador en los procesos de planeación, programación y presupuestación, son, entre otros, los siguientes:

Señala la relación entre variables preponderantemente mediante un cociente, porcentaje de PTC con doctorado.

Señala el valor que tendrá en un tiempo determinado un indicador, convirtiéndose en una meta, 50 % de PTC con doctorado.

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Señala información sobre del grado de cumplimiento de una meta. Herramienta fundamental en el seguimiento de la mejora y evaluación de los resultados alcanzados que se utiliza en la programación y presupuestación, que es un elemento central en la rendición de cuentas. Es en la programación y presupuestación que es imprescindible su diferenciación en estratégicos y de gestión. Es en razón a eso que se señale que los indicadores estratégicos y de gestión sirven en la toma de decisiones en las diferentes etapas de la vigencia de un programa y de su consecuente vigencia presupuestaria. En esta perspectiva es entendible que en su conjunto estos dos tipos de indicadores se le incorpore el adjetivo de “desempeño” para tener lo que se denomina “indicadores de desempeño” en tanto miden el logro de objetivos, relacionándolos con la rendición de cuentas, la transparencia y la auditoria del desempeño. b) Indicador estratégico En la elaboración de los planes de desarrollo de la Universidad Pública, el significado del término “indicador estratégico” es el de ofrecer información preponderantemente cuantitativa sobre la mejora que se espera de una instancia, sujeto o proceso, que constatarán que se logró la visión declarada, a este tipo de indicador se le denomina “meta”, su papel es el expresar el valor que tendrá en un tiempo determinado. La mayoría de los indicadores estratégicos se describen después de la visión, cumpliendo el rol de puente para transitar de la visión a la acción. En la parte de los programas y/o proyectos aparecen necesariamente los anteriores y otros indicadores como ya se describió en el apartado anterior cuando se señalaron las metas adicionales que contribuyen al logro de la visión. Ejemplos de indicadores estratégicos, denominados de manera breve metas, que contempla un plan de desarrollo con visión 2025 son entre otros, las siguientes:

PTC con doctorado 50.00 por ciento.

CA C 65.00 por ciento, etc. A lograr para el año 2025. Ejemplo de indicador estratégico en armonía con los anteriores que se señalan en los programas y/o proyectos son, entre otros, los siguientes.

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PTC con doctorado 35.00 por ciento, para el año 2021.

CA C 50.00 por ciento, para el año 2020, etc. O adicionar otro indicador estratégico, a manera de ejemplo se tiene el siguiente:

PE de posgrado en desarrollo en el PNPC 45.00 porciento.

c) Indicador de gestión En la elaboración de los planes de desarrollo de la Universidad Pública, el significado del término “indicador de gestión” es el de ofrecer información sobre la contribución que realizan determinados procesos, actividades e insumos a la mejora de una instancia, sujeto o proceso, esto es, indicadores que contribuyen a la mejora de los indicadores estratégicos. Los indicadores de gestión se describen como parte de los programas y/o proyectos. Ejemplo de un indicador de gestión a nivel de proceso, es el siguiente:

Reestructurar cinco programas educativos.

Ejemplo de un indicador de gestión a nivel de actividad, es el siguiente:

Publicar diez libros.

Ejemplo de un indicador de gestión a nivel de insumos, es el siguiente:

Otorgar cincuenta becas. II.7 Eje estratégico En la transición de la vision a la acción se tiene tres términos con el mismo propósito a manera de sinónimos: “eje estratégico”, “eje rector” y “objetivo estratégico”, el primero se observa en la casi totalidad de los planes de desarrollo, siendo un número reducido los que contemplan los dos restantes. En razón a esta observación se caracteriza el término “eje estratégico” entendiendo que se puede extender a los otros dos términos con modificaciones mínimas. De la interpretación y rol que se les asigna a los ejes estratégicos en los planes de desarrollo de las Universidades, se observan los siguientes rasgos característicos:

Organizan y orientan en un primer momento las acciones a desarrollar que tienen un ámbito común.

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Establecen líneas o cursos de acción que orienten la puesta en operación del plan para el logro de la vision y sus metas.

Señalan rubros relevantes de retos o desafíos de los que se desprende de manera organizada la operación del plan.

Orientan y organizan los resultados esperados para concretar la vision y lograr las metas.

Contemplan grupos o bloques sobre aspectos básicos para el desarrollo de la Universidad.

Grupos de acción fundamentales para construir la Universidad que contempla la visión.

Se desprenden, se relacionan o articulan con la Vision y metas de la Universidad.

Son líneas de acción priorizadas para el logro de la misión en la perspectiva de las metas que aseguren la eficacia de la operación del plan de desarrollo.

El aspecto común es que se refieren al rumbo de la Universidad en su conjunto ordenando su desarrollo en grandes áreas.

En suma, los ejes estratégicos encierran la idea de líneas directrices o pautas de acción que apuntan a la mejora integral de la Universidad o de una Unidad Académica, focalizando grandes vías de acción en armonía con su visión. Ejemplos de objetivos estratégicos:

Reestructurar el posgrado, apunta a su mejora integral y no a la de una de sus componentes.

Mejorar el rendimiento académico del estudiante, apunta a mejorar permanencia, acompañamiento, egreso y graduación.

II.8 Objetivo El término “objetivo” y a los que da origen mediante su diversificación se utilizan preponderantemente en la parte del plan que delinea los programas y/o proyectos para su puesta en marcha. Los objetivos estratégicos como ya se señaló en el apartado previo se utiliza en pocos planes de desarrollo, al tiempo que su propósito es el mismo al que se le asigna a un eje estratégico en el paso de la visión a la acción, razón por la cual no se caracteriza en el presente apartado.

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Objetivo. Objetivo es el término que más se utiliza en los ejercicios de planeación, su caracterización encierra: La idea de una acción de mejora del sujeto, objeto o instancia de planeación de manera general, sin especificar los cómos y los para qué. Se tiene una tipología de objetivos, destacando, entre otros, los siguientes:

Estratégicos.

Generales.

Específicos.

Particulares, etc.

La tipología le pone adjetivo al término “objetivo” en la idea de proporcionar información sobre sus características y papel que tienen en los ejercicios de planeación. La escala jerárquica para los objetivos es la siguiente: objetivo estratégico y objetivo general ocupan respectivamente el primer y segundo nivel de importancia, después vienen los siguientes. Objetivo estratégico. Ver apartado “eje estratégico”, para su descripción y ejemplos. Los objetivos estratégicos se utilizan fundamentalmente en los planes de desarrollo en armonía con la visión, esto es, los objetivos estratégicos tienen que ver con la mejora de la Universidad o de sus Unidades Académicas. Una excepción se tiene en los ejercicios de planeación que no reciben la denominación de planes, pero su construcción muestra que son planes de desarrollo como lo son los programas integrales de fortalecimiento institucional y sus respectivos programas de fortalecimiento de sus dependencias de la educación superior, los cuales tienen objetivos estratégicos en armonía con la vision que declaran. Objetivo general. El objetivo general encierra: La idea de una acción general asociada al propósito de un programa o de un proyecto que forman parte de un plan de desarrollo, dan pie a objetivos particulares, específicos, etc. Ejemplos:

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Fortalecer la formación integral del estudiante, da pie a considerar aspectos tales como:

Ciudadanía,

Cultura,

Deporte,

Solidaridad, etc. En cuanto que son sujeto de atención. Consolidar la capacidad académica, da pie a considerar aspectos tales como:

Habilitación y acreditación de académicos en lo individual y cuerpos académicos.

Hay que tener en cuenta que la diferencia entre objetivo estratégico y objetivo general está en función de su ubicación en el plan de desarrollo. Mientras un objetivo estratégico se relaciona con la visión, un objetivo general se relaciona con el propósito de los programas y proyectos que se contemplan en la parte operativa del plan. Esto no implica necesariamente que todo objetivo general tenga como antecedente un objetivo estratégico. Objetivo particular o específico. El objetivo particular o específico encierra: La idea de una acción focalizada que se desprende de un objetivo general. Ejemplos: Del objetivo general “fortalecer la capacidad académica”, se desprenden entre otros, los siguientes objetivos específicos o particulares:

Incrementar la productividad académica de PTC.

Ampliar y consolidar CA.

Incrementar la presencia en el SNI. Del objetivo general “reestructurar el posgrado”, se desprenden entre otros, los siguientes objetivos específicos o particulares:

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Fortalecer núcleos básicos.

Resarcir rezago de graduados.

Acatar lineamientos del PNPC. Objetivo, verbo en infinitivo. Como ya se habrá dado cuenta un objetivo contempla un verbo en tiempo “infinitivo” ya que es una manera concreta de expresar una acción de manera general y abstracta sin especificar el cómo, cuándo, qué o quién. Objetivos más comunes y su uso. Los objetivos en planeación que regularmente se usan son, entre otros, los siguientes:

Estimular.

Crear.

Fortalecer.

Consolidar.

Asegurar.

Mejorar.

Reestructurar, etc. El uso de estos está en función del estado que guarda el sujeto, objeto o instancia de planeación. Ejemplo: Se tiene que elaborar objetivo para los cuerpos académicos (CA) de una Universidad o una Unidad Académica, dependiendo del estado que guardan estos se tiene los siguientes escenarios y posibles objetivos para estos. Escenario crítico, solo tiene CA en formación y es bajo el porcentaje de los PTC en estos:

Reestructurar los CA.

Fortalecer los CA.

Fortalecer y ampliar CA.

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Escenario deficiente, la mayoría de los CA están en formación:

Consolidar CA.

Fortalecer la cooperación entre CA.

Incrementar la productividad en equipo de CA. Escenario bueno, un buen porcentaje de los CA está en consolidación y no cuentan con CA consolidados:

Consolidar la cooperación entre CA.

Incorporar CA a redes de CA.

Crear redes de CA. Escenario excelente, la mayoría de los CA están consolidados:

Desarrollar proyectos regionales.

Establecer alianzas estratégicas internacionales. II.9 Estrategia Estrategia es el término que más se utiliza después del relativo a “objetivo” en los ejercicios de planeación, su caracterización encierra:

La idea de una acción orientada a alcanzar un objetivo, esto es, es una acción concreta que permite sustentar el logro de un objetivo.

La estrategia es un medio para el logro de un objetivo, debiéndose cuidar que, en su caso, no sea un objetivo particular o especifico, esto es, cuidar que no sea un fin específico o particular.

Directrices que ayudan a elegir las acciones adecuadas para para alcanzar las metas de la organización.

Proporcionan una base para la toma de decisiones respecto de los cursos de acción propuestos.

En suma una estrategia es cómo se va a hacer para lograr un objetivo con eficiencia y eficacia eliminando o minimizando obstáculos, esto es, el propósito de la acción o acciones que encierra una estrategia es el uso eficiente del tiempo, esfuerzos y recursos implicados.

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Ejemplo: Del objetivo general “reestructurar el posgrado”, se tienen entre otras, las siguientes estrategias:

Aprobar plan de reestructuración del posgrado.

Acatar los lineamientos del PNPC. Al igual que en los objetivos, una estrategia contempla un verbo en tiempo “infinitivo” ya que es una manera concreta de expresar una acción de manera general y abstracta sin especificar el cómo, cuándo, qué o quién, que permitirá lograr el objetivo correspondiente. II.10 Acción Acción en el contexto de la planeación y de manera particular en un proyecto es una acción concreta que permite contribuir al cumplimiento de un objetivo, en razón a ello ni es un objetivo ni es una estrategia, esto es, no es un fin en sí mismo, ni es una pauta u orientación para el logro de un objetivo. Ejemplo: Del objetivo “incrementar la productividad académica de CA”, se tienen entre otras, las siguientes acciones:

Apoyar la presentación de trabajos en eventos académicos.

Publicar libros y artículos.

Establecer convenios de cooperación con otros CA. Las acciones deben visualizar que su realización contribuya al logro de una meta relacionada con el objetivo. Aquí radica su diferencia con un objetivo y una estrategia. Hay acciones que si bien contribuyen al cumplimiento de un objetivo no son las deseables y mucho menos las únicas ya que no cumplen la condición antes señalada; entre estas se tienen, las siguientes: realizar la compra de boletos de avión, comprar reactivos, tramitar permisos para asistir eventos, etc.

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