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Prepar: Ing. Ismael Castaeda Fuentes Gestin de los Recursos Humanos del Proyecto Fuentes: Information Technology Project Management, Fifth Edition, Copyright 2007 PMBOK, Quinta edicin

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Objetivos de Aprendizaje Explicar la importancia de una buena gestin de los recursos humanos en los proyectos, incluyendo el estado actual y futuras implicaciones de la mano de obra global de TI Definir la gestin de recursos humanos del proyecto y entender sus procesos Presentar los conceptos claves para la gestin de personas segn las teoras de Abraham Maslow, Frederick Herzberg, David McClelland, y Douglas McGregor sobre motivacin; HJ Thamhain y DL Wilemon en como influir en los trabajadores, y Stephen Covey sobre cmo la gente y los equipos pueden ser ms eficaces Hablar sobre la planificacin de los recursos humanos y ser capaces de elaborar los organigramas del proyecto, las matrices de asignacin de responsabilidades e histogramas de recursos Comprender temas importantes que intervienen en la adquisicin del personal del proyecto y explicar los conceptos de la asignacin de recursos, la carga de recursos y la redistribucin de recursos Ayudar en el desarrollo del equipo, por medio de la formacin, creacin de las actividades del equipo y los sistemas de recompensa Presentar varias herramientas y tcnicas para ayudar a gestionar el equipo del proyecto y resumir las recomendaciones generales sobre la gestin de equipos

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Importancia de la gestin de los recursos humanos Las personas son nuestro activo ms importante, lo dicen muchos ejecutivos de empresas Las personas determinan el xito o fracaso de las empresas y proyectos Aunque ha habido altibajos en el mercado laboral de TI, siempre hay necesidad de buenos trabajadores Los directores de recursos humanos dicen que las habilidades interpersonales* son las habilidades ms importantes para los trabajadores de TI Las organizaciones proactivas estn enfrentando las necesidades de personal: Ofreciendo mejores beneficios Redefiniendo las horas de trabajo y los incentivos Buscando futuros trabajadores http://www.witsa.org/v2/media_center/pdf/DigitalPlanet2008_ExecutiveSummary.pdf

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Gestin de recursos humanos Aprovechar de la mejor manera las personas involucradas en los proyectos Procesos de gestin de los recursos humanos: Planificar la gestin de Recursos Humanos Identificar y documentar los roles en el proyecto, las responsabilidades y las habilidades requeridas y las relaciones de comunicacin, as como crear el Plan de recursos humanos Adquirir el Equipo del Proyecto Obtener los recursos humanos necesarios para concluir el proyecto Desarrollar el Equipo del Proyecto Mejorar las competencias y la interaccin de los miembros del equipo para lograr un mejor rendimiento del proyecto Dirigir el Equipo del Proyecto Hacer un seguimiento del rendimiento de los miembros del equipo, proporcionar retroalimentacin, resolver polmicas y coordinar cambios a fin de mejorar el rendimiento del proyecto

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Claves para gestionar personas Psiclogos y tericos de la administracin han dedicado muchas investigaciones al campo de la gestin de personas en el trabajo Los mbitos ms importantes relacionados con la gestin del proyecto incluyen: Teoras de la motivacin Influencia y poder Efectividad

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Motivacin Motivacin intrnseca Las personas participan en una actividad por gusto propio Ejemplo: algunos nios toman clases de piano porque les gusta Motivacin extrnseca Las personas participan en una actividad por una recompensa o para evitar una sancin Ejemplo: algunos nios toman clases de piano para obtener un premio o evitar un castigo

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Jerarqua de necesidades de Maslow Abraham Maslow* argument que los seres humanos poseen cualidades nicas que les permiten tomar decisiones independientes, dndoles as el control de su destino Maslow desarroll una jerarqua de necesidades que indica que los comportamientos de las personas son guiados o motivados por una serie de necesidades * http://es.wikipedia.org/wiki/Abraham_Maslow 5. Auto- realizacin 4. Autoestima 3. Sociales 2. Seguridad 1. Fisiolgicas Proyectos desafiantes, oportunidades para la innovacin y creatividad Aceptacin, amor, afecto, asociacin con un equipo/grupo Comida, agua, etc. Seguridad fsica y econmica Reconocimiento, prestigio, estatus Una necesidad satisfecha ya no es un motivador Bajo Alto

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Factores de motivacin e higiene de Herzberg Frederick Herzberg* escribi varios libros y artculos famosos, sobre la motivacin de los trabajadores Distingui: Factores de motivacin Producen satisfaccin en el trabajo. Factores de higiene: Causan insatisfaccin si no estn presentes, pero no motiva a los trabajadores a hacer ms. * http://es.wikipedia.org/wiki/Frederick_Herzberg Factores de HigieneMotivadores Mejores salariosLogros Ms supervisinReconocimiento Mejores instalaciones en el trabajoEl trabajo en si Computadores y otros equiposResponsabilidad Beneficios de saludProgreso CapacitacinCrecimiento Ejemplos

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Teora de las necesidades adquiridas de McClelland* Necesidades especficas son adquiridas o aprendidas con el tiempo y son formadas por las experiencias de la vida: Logro (n-Ach): Alcance de logros en proyectos desafiantes con metas alcanzables y muchas retroalimentacin Afiliacin (n-Aff): La gente con alta nAff desea relaciones armoniosas y necesitan sentirse aceptados por los dems, de modo que para ellos los gerentes deben tratar de crear un entorno de trabajo cooperativo Poder (n-Pow): Personas con necesidad de poder desean tambin poder personal (no muy bueno) o poder institucional (bueno para la organizacin); para ellos se puede proporcionar poder institucional con oportunidades de gestin * http://psychology.wikia.com/wiki/David_McClelland

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Teora X y Y de McGregor* Douglas McGregor populariz el enfoque de las relaciones humanas aplicadas a la gestin en la dcada de los sesentas Teora X: Asume que los trabajadores evitan y no les gusta el trabajo, por lo que los administradores deben utilizar la coaccin, las amenazas, y sistemas de control diferentes para que los trabajadores cumplan los objetivos Teora Y: Asume que las personas consideran el trabajo tan natural como jugar o descansar y disfrutan de la satisfaccin de la autoestima y la autorrealizacin de sus necesidades * http://es.wikipedia.org/wiki/Teor%C3%ADa_X_y_Teor%C3%ADa_Y

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Teora Z de William Ouchi Teora Z: introducida en 1981 por William Ouchi; se basa en el enfoque japons para motivar a los trabajadores, haciendo hincapi en la confianza, la calidad, la toma de decisiones colectivas y los valores culturales * http://en.wikipedia.org/wiki/Theory_Z

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Formas de tener influencia en los proyectos - Thamhain and Wilemon Autoridad: Derecho legtimo y jerrquico para dar rdenes Trabajo: Capacidad de los gerentes de proyectos para influir en la asignacin futura de trabajo a los trabajadores Presupuesto: Capacidad de los gerentes de proyectos para autorizar a otros el usos de fondos discrecionales Promocin: Capacidad de mejorar la posicin de un trabajador Dinero: Capacidad para aumentar el salario y beneficios a un trabajador Sancin: Capacidad del gerente del proyecto para sancionar Trabajo desafiante: Capacidad de asignar trabajo de tal forma que el trabajador disfrute haciendo esa tarea particular Experiencia: Los gerentes de proyectos consideran que tienen un conocimiento especial que otros consideran importante Amistad: Capacidad para establecer relaciones de amistad personal entre el gerente de proyecto y los dems

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Influencias que ayudan o daan al proyecto Los proyectos tienen ms probabilidades de xito cuando los gerentes de proyectos influencian con: Experiencia Trabajo desafiante Los proyectos estn ms propensos a fallar cuando los gerentes de proyectos dependen demasiado de: Autoridad Dinero Sanciones

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Poder Capacidad potencial de influir en el comportamiento de las personas para lograr que hagan cosas que de otro modo no haran Tipos de poder: Coercitivo Legtimo Experticia Recompensa Referente

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Covey y la mejora de la eficacia Los gerentes de proyecto pueden aplicar los 7 hbitos de Covey* para mejorar la eficacia de los proyectos Ser proactivo Comenzar con un objetivo en mente Poner de primero lo que es primero Pensar en ganar / ganar (ganancia mutua) Buscar comprender primero y despus ser comprendido Sinergizar Mejorar de forma continua * http://es.wikipedia.org/wiki/Los_siete_h%C3%A1bitos_de_las_personas_altamente_efectivas

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Empata y conformidad para escuchar Los buenos gerentes de proyectos tienen empata para escuchar y escuchan con la intencin de comprender Antes de comunicarse con los dems, se debe buscar empata - una relacin de armona, conformidad, acuerdo o afinidad Reflejar Concordancia con ciertos comportamientos de otras personas, una tcnica que ayuda a establecer una buena relacin (empata) Los profesionales de TI necesitan desarrollar empata para escuchar y otras habilidades, con el fin de mejorar las relaciones con los usuarios y otros interesados

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Planeacin de los Recursos humanos Implica identificar y documentar las funciones (roles), responsabilidades y relaciones de subordinacin del proyecto Salidas: Organigramas del proyecto Plan para la direccin del personal Adquisicin del personal, Calendarios de recursos, Plan de liberacin del personal, Necesidades de capacitacin, Reconocimiento y recompensa, Cumplimiento, Seguridad Matrices de asignacin de responsabilidades Histogramas de recursos

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Formatos de definicin de roles y responsabilidades Diagrama organizacional Tipo jerrquico Diagrama de responsabilidades basado en matriz Formato orientado a texto Responsabilidades Rol Autoridad

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Un organigrama de un proyecto de TI Gerente de proyecto Delegado Ingeniera de sistemas Grupo independiente de pruebas Lder tcnico del proyecto Aseguramiento de la calidad Gestin de la configuracin Gerente 1 de Subproyecto de Software Gerente 2 de Subproyecto de Software Gerente de Subproyecto de Hardware Equipo 1Equipo 2Equipo 3Equipo 1Equipo 2Equipo 1Equipo 2

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Proceso de definicin y asignacin de trabajos Finalizacin de los requerimientos Como se realizar el trabajo Desglose del trabajo Asignacin del trabajo PasosSalidas claves Lnea base del alcance del proyecto finalizada Lnea base tcnica finalizada Enfoque Programa/Equipo Enfoque tcnico Estructura de desglose del trabajo Definicin de actividades Estructura de desglose de la organizacin (EDO u OBS**) Responsabilidades de la OBS RFP*, Contrato, Acta Declaracin del alcance * RFP Request for Proposal ** OBS Organizational Breakdown Structure

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Matrices de asignacin de responsabilidades Matriz de Asignacin de Responsabilidades (RAM*) Mapea los trabajos del proyecto, descritos en la EDT, con las personas responsables de realizar el trabajo, tal como se describe en la OBS** Se pueden crear diferentes maneras de satisfacer necesidades nicas del proyecto * RAM Responsibility Assignment Matrix ** OBS Organizational Breakdown Structure 1.1.11.1.21.1.31.1.41.1.51.1.61.1.71.1.8 Ingeniera de sistemasRR ER Desarrollo de softwareR E Desarrollo de hardwareR E Ingeniera de pruebasE Aseguramiento de la calidadR E Gestin de la configuracinR E Soporte a logstica integradaE CapacitacinR E Unidades de la OBS Actividades de la EDT NOMENCLATURA R: Unidad Organizacin Responsable E: Unidad Organizacin Ejecutante

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RAM* con roles de los interesados del proyecto NOMENCLATURA C = Rinde cuentas P = Participante R = Revisin requerida E = Entrada requerida F = Firma requerida Prueba unitariaFCEER Prueba de integracinFPCER Pruebas de sistemaFPCER Pruebas de aceptacinFPECR Interesados * RAM Responsibility Assignment Matrix

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Diagrama RACI R ACI Diagrama RACI: Diagrama donde los nombres de los roles que se documentan son Responsible (Responsable), Accountable (Subordinado-responsable), Consult (Consultado) e Inform (Informado)

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Planes de gestin de personal e Histogramas de recursos Plan de gestin de personal Describe cundo y cmo se aadirn o quitarn miembros del equipo de proyecto Histograma de recursos Grfico de columnas que muestra el nmero de recursos asignados a un proyecto a travs del tiempo 40

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Planificar la Gestin de Recursos Humanos 4.2 Desarrollar el Plan para la Direccin del Proyecto 6.4 Estimar los Recursos de las Actividades 7.2 Estimar Costos 9.1 Planificar la gestin de Recursos Humanos 9.2 Adquirir el Equipo del Proyecto 9.3 Desarrollar el Equipo del Proyecto 9.4 Dirigir el Equipo del Proyecto 11.2 Identificar Riesgos Gestin de Recursos Humanos del Proyecto Activos de procesos de la organizacin Factores ambientales de la Empresa Plan de direccin del proyecto Plan de gestin de recursos humanos Requerimientos de recursos de actividades Empresa/ Organizacin

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Plan Human Resource Management 4.2 Develop Project Management Plan 6.4 Estimate Activity Resources 7.2 Estimate Costs 9.1 Plan Human Resource Management 9.2 Acquire Project Team 9.3 Develop Project Team 9.4 Manage Project Team 11.2 Identify Risks Project Human Resource Management Organizational process assets Enterprise environmental factors Project management plan Human resource management plan Activity resource requirements Enterprise/ Organization

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Planificar la Gestin de Recursos Humanos Proceso que: Pertenece al grupo del Proceso de Planificacin Pertenece al rea de conocimiento Gestin de los Recursos Humanos del Proyecto Entradas 1.Plan para la Direccin del Proyecto 2.Requisitos de Recursos de la Actividad 3.Factores Ambientales de la Empresa 4.Activos de los Procesos de la Organizacin Salidas 1.Plan de Gestin de Recursos Humanos Herramientas y tcnicas 1.Organigramas y Descripciones de Cargos 2.Creacin de Conexiones 3.Teora de la Organizacin 4.Juicio de Expertos 5.Reuniones

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Plan Human Resource Management Inputs 1.Project management plan 2.Activity resource requirements 3.Enterprise environmental factors 4.Organizational process assets Outputs 1.Human resource management plan Tools & Techniques 1.Organization charts and position descriptions 2.Networking 3.Organizational theory 4.Expert judgment 5.Meetings

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Adquirir el equipo del proyecto Adquirir personal calificado para los equipos es fundamental Caso tpico: El gerente del proyecto, que es la persona ms destacada en el equipo, no hace bien el trabajo de reclutamiento! Es importante asignar el tipo y el nmero de personas adecuadas para trabajar en los proyectos en el momento adecuado

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Asignacin de recursos Planes de adquisicin de personal y buenos procedimientos de contratacin son importantes, como tambin los incentivos para la contratacin y la retencin Algunas empresas premian a los empleados que ayudan a conseguir nuevos empleados Algunas organizaciones permiten a las personas trabajar desde casa como un incentivo La publicacin 2006 Midyear Staffing Update dice que para los CIO* encontrar, contratar y retener a los trabajadores de TI con las habilidades que se necesitaban era una de las grandes preocupaciones de adquisicin de personal * CIO Chief Information Officer

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Del mundo real Una de las mejores prcticas, son las publicaciones que indican los mejores lugares para que las personas trabajen Por ejemplo, la revista Fortune hace cada ao un ranking de las "100 Mejores Compaas para Trabajar" en los Estados Unidos La revista Working Mothers hace un ranking de las mejores compaas en los EE.UU. para mujeres, basada en los beneficios para las familias trabajadoras TimesOnline (www.timesonline.co.uk) publica la lista del Sunday Times de las 100 Mejores Empresas para Trabajar, un punto de referencia contra el cual las empresas del Reino Unido pueden juzgar su desempeo de mejores prcticas como empleadores

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Carga de recursos Cantidad de recursos individuales que una programacin exige durante perodos de tiempo especficos Ayuda a los gerentes de proyectos a entender de forma general las exigencias que har un proyecto sobre los recursos de la organizacin y los cronogramas individuales de las personas Sobreasignacin Se asignan ms recursos de los disponibles para realizar un trabajo en un momento dado Histograma con sobreasignacin

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Nivelacin de recursos Nivelacin de recursos Tcnica para resolver los conflictos por los recursos, retrasando las tareas El principal objetivo de la nivelacin de recursos es crear una distribucin suave del uso de los recursos y reducir la sobreasignacin

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Las duraciones de las actividades A, B, C son las que se muestran en el grfico. La actividad A tiene 3 das de holgura y C 2 das de holgura. Asuma que A tiene 2 trabajadores, B tiene 4 y C tiene 2 Trabajadores Das Uso de recursos si todas las actividades comienzan en el da 1 Uso de recursos si la actividad C se retrasa 2 das, el total de su holgura C= 3 Das A= 2 Das B= 5 Das Nivelacin de recursos Las duraciones de las actividades A, B, C son las que se muestran en el grfico. La actividad A tiene 3 das de holgura y C 2 das de holgura. Asuma que A tiene 2 trabajadores, B tiene 4 y C tiene 2 Trabajadores Das Uso de recursos si todas las actividades comienzan en el da 1 Uso de recursos si la actividad C se retrasa 2 das, el total de su holgura C= 3 Das A= 2 Das B= 5 Das

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Beneficios de la Nivelacin de recursos Requiere menos gestin, cuando los recursos se utilizan de forma muy constante Permite tener una poltica para usar los recursos disponibles justo a tiempo Menos problemas para los empleados del proyecto y el departamento de contabilidad Generalmente mejoran la moral

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Adquirir el Equipo del Proyecto 4.2 Desarrollar el Plan para la Direccin del Proyecto 6.4 Estimar los Recursos de las Actividades 6.5 Estimar la Duracin de las Actividades 6.6 Desarrollar el Cronograma 7.3 Determinar el Presupuesto 9.1 Planificar la gestin de Recursos Humanos 9.2 Adquirir el Equipo del Proyecto 9.3 Desarrollar el Equipo del Proyecto 9.4 Dirigir el Equipo del Proyecto Gestin de Recursos Humanos del Proyecto Activos de procesos de la organizacin Factores ambientales de la Empresa Calendarios de recursos Plan de direccin del proyecto actualizado Empresa/ Organizacin Plan de gestin de recursos humanos Asignaciones del personal del proyecto

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Acquire Project Team 4.2 Develop Project Management Plan 6.4 Estimate Activity Resources 6.5 Estimate Activity Durations 6.6 Develop Schedule 7.3 Determine Budget 9.1 Plan Human Resource Management 9.2 Acquire Project Team 9.3 Develop Project Team 9.4 Manage Project Team Project Human Resource Management Organizational process assets Enterprise environmental factors Resourse calendars Project management plan updates Enterprise/ Organization Human resource management plan Project staff assignments

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Adquirir el Equipo del Proyecto Proceso que: Pertenece al grupo del Proceso de Ejecucin Pertenece al rea de conocimiento Gestin de los Recursos Humanos del Proyecto Entradas 1.Plan de Gestin de los Recursos Humanos 2.Factores Ambientales de la Empresa 3.Activos de los Procesos de la Organizacin Salidas 1.Asignaciones del Personal del Proyecto 2.Calendarios de Recursos 3.Actualizaciones al Plan para la Direccin del Proyecto Herramientas y tcnicas 1.Asignacin Previa 2.Negociacin 3.Adquisicin 4.Equipos Virtuales 5.Anlisis de decisiones Multi-criteria

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Acquire Project Team Inputs 1.Human resource management plan 2.Enterprise environmental factors 3.Organizational process assets Outputs 1.Project staff assignments 2.Resource calendars 3.Project management plan updates Tools & Techniques 1.Pre-assignment 2.Negotiation 3.Acquisition 4.Virtual teams 5.Multi-criteria decision analysis

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Desarrollar el equipo del proyecto Desarrollar el Equipo del Proyecto Mejora las competencias e interacciones de los miembros del equipo y ayuda a mejorar el rendimiento del proyecto Los objetivos incluyen: Mejorar las habilidades de los miembros del equipo a fin de aumentar su capacidad de completar las actividades del proyecto Mejorar los sentimientos de confianza y cohesin entre los miembros del equipo a fin de incrementar la productividad a travs de un mayor trabajo en equipo. Se necesita trabajar en equipo para terminar con xito la mayora de los proyectos

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Modelo de Tuckman para desarrollar el equipo 1. Formacin Preparacin u Orientacin 2. Turbulencia (Confrontacin) Diferentes ideas compiten para ser tenidas en cuenta 3. Normalizacin Se establecen reglas, comportamientos, mtodos y herramientas. El equipo desarrolla una identidad 4. Desempeo El equipo funciona como una unidad 5. Disolucin Se terminan las tareas y el equipo se disuelve http://gestiondeequipos.blogspot.com/2008/03/modelo-de-desarollo-de-equipos-de.html http://www.12manage.com/methods_tuckman_stages_team_development_es.html http://www.chimaeraconsulting.com/tuckman.htm http://webcache.googleusercontent.com/search?q=cache:ks7-452jlEIJ:www.muniliberia.go.cr/muni/doc/Manuales/ Modelo%2520de%2520desarrollo%2520de%2520equipos.doc+modelo+de+tuckman&cd=2&hl=en&ct=clnk

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Entrenamiento El entrenamiento puede ayudar a las personas a conocerse a s mismos, entre s, y a trabajar mejor en equipo Las actividades de creacin del equipo incluyen: Desafos fsicos Herramientas de indicadores psicolgicos de preferencias

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Indicador de tipo Meyers-Briggs (MBTI) MBTI* Herramienta popular para determinar preferencias de personalidad y para ayudar a los miembros de un equipo a entenderse entre ellos Cuatro dimensiones (cuatro conjuntos de pares opuestos o dicotomas): Actitudes: Extrovertido / Introvertido (E / I)Extrovert/Introvert (E/I) Funciones: Sensorial / Intuitivo (S / N)Sensation/iNtuition (S/N) Funciones: Racional / Emocional (T / F)Thinking/Feeling (T/F) Estilo de vida: Juicio / Percepcin (J / P)Judgment/Perception (J/P) Los NTs o racionales son atrados a campos tecnolgicos Los empleados de IT se diferencian de la poblacin en general porque no estn en los tipo extrovertido o sensorial * MBTI Meyers-Briggs Type Indicator http://es.wikipedia.org/wiki/Indicador_Myers-Briggs

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Perfiles de estilos sociales Las personas se perciben de acuerdo a su comportamiento en una de cuatro zonas, con base en su firmeza y capacidad de respuesta: Conductores Expresivos Analticos Amigables La personas que se encuentran en las esquinas opuestas (conductores y amigables o analticos y expresivos) pueden tener dificultades para llevarse bien ConductorAnaltico AmigableExpresivo Asertividad dirigida a preguntar Asertividad dirigida a decir Capacidad de respuesta dirigida hacia las preguntas Capacidad de respuesta dirigida hacia las personas

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Perfiles DISC Utiliza un modelo de cuatro dimensiones de conducta normal Dominio Dominance Influencia Influence Firmeza Steadiness SumisinCompliance Las personas en cuadrantes opuestos, suelen tener problemas para comprenderse unos a otros http://en.wikipedia.org/wiki/DISC_assessment http://www.resourcesunlimited.com/perfil_disc_espanol.asp EL Sumisin Maneja datos, aversin al riego, trabaja bien solo, prefiere procesos y procedimientos, no muy comunicativo o social YO Dominio Directo, decisivo, seguro, orientado a resultados, competitivo, toma control, tiene que ganar NOSOTROS Influencia Persuasivo, optimista, lanzado, verbal, entusiasta, quiere ganarle a los dems, lder por acomodacin TU Firmeza Calmado, sincero, simptico, cooperativo, cautelosos, aversin al conflicto, buen escucha, quiere mantener estabilidad

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Sistemas basados en recompensas y reconocimientos Promueven el trabajo en equipo Se centran en recompensar a los equipos por el logro de objetivos especficos Permiten dar tiempo para que los miembros del equipo se ayuden mutuamente para alcanzar los objetivos del proyecto y desarrollar los recursos humanos http://www.answers.com/topic/employee-reward-and-recognition-systems

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Desarrollar el Equipo del Proyecto 9.1 Planificar la gestin de Recursos Humanos 9.2 Adquirir el Equipo del Proyecto 9.3 Desarrollar el Equipo del Proyecto 9.4 Dirigir el Equipo del Proyecto 12.2 Efectuar Adquisiciones Gestin de Recursos Humanos del Proyecto Activos de procesos de la organizacin actualizados Calendarios de recursos Asignaciones del personal del proyecto Calendarios de recursos Empresa/ Organizacin Plan de gestin de recursos humanos Evaluaciones de desempeo del equipo

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Develop Project Team 9.1 Plan Human Resource Management 9.2 Acquire Project Team 9.3 Develop Project Team 9.4 Manage Project Team 12.2 Conduct Procurements Project Human Resource Management Organizational process assets updates Resource calendars Project staff assignments Resource calendars Enterprise/ Organization Human resource management plan Team performance assessments

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Desarrollar el Equipo del Proyecto Proceso que: Pertenece al grupo del Proceso de Ejecucin Pertenece al rea de conocimiento Gestin de los Recursos Humanos del Proyecto Entradas 1.Plan de Gestin de Recursos Humanos 2.Asignaciones del Personal del Proyecto 3.Calendarios de Recursos Salidas 1.Evaluaciones del Desempeo del Equipo 2.Actualizaciones a los Factores Ambientales de la Empresa Herramientas y tcnicas 1.Habilidades Interpersonales 2.Capacitacin 3.Actividades de Desarrollo del Espritu de Equipo 4.Reglas Bsicas 5.Ubicacin 6.Reconocimiento y Recompensas 7.Herramientas para evaluacin del Personal

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Develop Project Team Inputs 1.Human resource management plan 2.Project staff assignments 3.Resource calendars Outputs 1.Team performance assessments 2.Enterprise environmental factors updates Tools & Techniques 1.Interpersonal skills 2.Training 3.Team-building activities 4.Ground rules 5.Colocation 6.Recognition and rewards 7.Personnel assessment tools

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Dirigir el equipo del proyecto Los gerentes de proyecto debe conducir a sus equipos en la realizacin de diferentes actividades del proyecto Despus de evaluar el rendimiento del equipo y la informacin relacionada, el gerente del proyecto debe decidir: Si debe solicitar cambios para el proyecto Si recomienda acciones correctivas o preventivas Si se necesitan actualizaciones al plan de gestin del proyecto o a los activos de los procesos de la organizacin

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Herramientas y tcnicas para dirigir el equipo del proyecto Observacin y conversacin Evaluacin del desempeo del equipo Gestin de conflictos Registros de polmicas

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Consejos generales sobre equipos Ser paciente y amable con el equipo Arreglar problemas en lugar de culpar a la gente Establecer reuniones regulares Dar tiempo para que el equipo pase por las etapas bsicas de creacin de equipos Limitar el tamao de los equipos de trabajo de tres a siete miembros Planear algunas actividades sociales para ayudar a los miembros del equipo del proyecto y otros interesados a conocerse mejor Buscar algo que identifique al equipo Fomentar la ayuda mutua entre los miembros del equipo Tomar medidas adicionales para trabajar con miembros virtuales del equipo

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Cinco disfunciones de un equipo: Patrick Lencioni Falta de confianza Miedo a los conflictos Falta de compromiso Falta de responsabilidad Desatencin a los resultados Lencioni, Patrick, Overcoming the Five Dysfunctions of a Team, Jossey-Bass: San Francisco, CA (2005), p. 3. http://www.resumido.com/es/libro.php/436 "El trabajo en equipo sigue siendo la nica ventaja competitiva sostenible que ha sido muy inexplorada. *Patrick Lencioni, autor de varios libros sobre los equipos

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Software en la gestin de los recursos humanos El software puede ayudar a Generar Histogramas de recursos Generar matrices de asignacin de responsabilidades Ayudan en la asignacin de recursos Identifican escasez o subutilizacin de recursos Ayudan en la Nivelacin, Reasignacin o Reubicacin de recursos La gestin de los recursos humanos es ms que el uso de software Los gerentes de proyectos deben: Tratar a las personas con consideracin y respeto Entender qu los motiva Comunicarse con ellos cuidadosamente Concentrarse en la meta y permitir que los miembros del equipo realicen mejor su trabajo

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Dirigir el Equipo del Proyecto Proceso que: Pertenece al grupo del Proceso de Ejecucin Pertenece al rea de conocimiento Gestin de los Recursos Humanos del Proyecto Entradas 1.Plan de Gestin de Recursos Humanos 2.Asignaciones del Personal del Proyecto 3.Evaluaciones del Desempeo del Equipo 4.Registro de Incidentes 5.Informes de Desempeo del Trabajo 6.Activos de los Procesos de la Organizacin Salidas 1.Solicitudes de Cambio 2.Actualizaciones al Plan para la Direccin del Proyecto 3.Actualizaciones a los Documentos del Proyecto 4.Actualizaciones a los Factores Ambientales de la Empresa 5.Actualizaciones a los Activos de los Procesos de la Organizacin Herramientas y tcnicas 1.Observacin y Conversacin 2.Evaluaciones del Desempeo del Proyecto 3.Gestin de Conflictos 4.Habilidades Interpersonales

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Manage Project Team 4.2 Develop Project Management Plan 4.4 Monitor and Control Project Work 4.5 Perform Integrated Change Control 9.1 Plan Human Resource Management 9.2 Acquire Project Team 9.3 Develop Project Team 9.4 Manage Project Team 13.3 Manage Stakeholder Engagement Project Human Resource Management Organizational process assets updates Enterprise environmental factors updates Project documents updates Work performance reports Organizational process assets Project staff assignments Project management plan updates Enterprise/ Organization Project documents Human resource management plan Team performance assessments Change requests Issue log

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Dirigir el Equipo del Proyecto 4.2 Desarrollar el Plan para la Direccin del Proyecto 4.4 Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto 4.5 Realizar el Control Integrado de Cambios 9.1 Planificar la gestin de Recursos Humanos 9.2 Adquirir el Equipo del Proyecto 9.3 Desarrollar el Equipo del Proyecto 9.4 Dirigir el Equipo del Proyecto 13.3 Gestionar los compromisos de los Interesados Gestin de Recursos Humanos del Proyecto Activos de procesos de la organizacin actualizados Factores ambientales de la Empresa actualizados Documentos del proyecto actualizados Informes sobre el desempeo del trabajo Activos de procesos de la organizacin Asignaciones del personal del proyecto Plan de direccin del proyecto actualizado Empresa/ Organizacin Documentos del proyecto Plan de gestin de recursos humanos Evaluaciones de desempeo del equipo Solicitud de cambios Registro de asuntos

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Manage Project Team Inputs 1.Human resource management plan 2.Project staff assignments 3.Team performance assessments 4.Issue log 5.Work performance reports 6.Organizational process assets Outputs 1.Change requests 2.Project management plan updates 3.Project documents updates 4.Enterprise environmental factors updates 5.Organizational process assets updates Tools & Techniques 1.Observation and conversation 2.Project performance appraisals 3.Conflict management 4.Interpersonal skills

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Resumen del captulo La gestin de recursos humanos incluye los procesos requeridos con el fin de conseguir el uso ms eficaz de las personas involucradas en el proyecto Los procesos principales incluyen: Desarrollar el plan de recursos humanos Adquirir el equipo del proyecto Desarrollar el equipo del proyecto Dirigir el equipo del proyecto

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Del mundo real Adems de proporcionar capacitacin tcnica al personal de TI, varias empresas han realizado importantes inversiones en la formacin de gestin de proyectos para ofrecer perspectivas de carrera a los administradores de proyectos Hewlett Packard emple slo seis PMPs registrados en 1997, pero para agosto de 2004 empleaba a ms de 1.500 PMPs y ahora est contratando 500 ms por ao Si bien la mayora de las empresas de consultora ofrecen un nico camino para llegar a una posicin de liderazgo, IBM tiene cuatro con el fin de permitir a sus empleados alcanzar esa posicin enfocndose en sus fortalezas e intereses en una o ms disciplinas