Premio Nacional Malcolm Baldrige a la Calidad

ANTECEDENTES PREMIO NACIONAL MALCOLM BALDRIGE

Fue a principios de los años ochenta, cuando los dirigentes económicos de los Estados Unidos, a la vista de la trascendencia del Premio Deming japonés y preocupados por con la pérdida de productividad y competitividad de la economía norteamericana, hicieron grandes esfuerzos por concienciar, planificar y ejecutar programas que relanzaran las empresas americanas a niveles altos de calidad, uno de los resultados: el Premio Malcom Baldrige.

Este reconocimiento fue creado por la ley publica 100-107 de Estados Unidos y aprobado el 20 de Agosto del 1987. El programa para el premio formalmente enunciado como “ Malcolm Balridge National Quality Award” fue establecido en 1988.

Este reconocimiento fue nombrado Malcolm Balridge en honor a el mismo Malcolm Balridge que sirvio como Secretario de Comercio desde 1981 hasta su muerte tragica en un rodeo en 1987. Su excelencia como Gerente contribuyo a una mejoria a largo plazo en la eficiencia y la eficacia del gobierno. [1]

Guarda muchas similitudes con el Modelo de la EFQM, aunque Baldrige es anterior a éste[4]

OBJETIVOS

El Malcolm Baldrige es una extraordinaria herramienta a seguir para evaluar la excelencia en la gestión de la organización, con unos criterios de una profundidad realmente impresionante. Concede una enorme importancia al enfoque hacia el cliente y su satisfacción.

Los objetivos de este premio es:

Sensibilizar al país y a las industrias, promocionando la utilización de la Gestión de la Calidad Total como método competitivo de gestión empresarial.

Disponer de un medio de reconocer formal y públicamente los méritos de aquellas firmas que los hubieran implantado con éxito.

Los siete criterios en los que se basa el modelo son:

1.- Liderazgo

2.- Planificación estratégica

3.- Enfoque al cliente y al mercado

4.- Información y análisis

5.- Desarrollo y gestión de Recursos Humanos

6.- Estandarización

7.- Resultados de negocio[3]

Examinar cómo el equipo de dirección guía y sustenta la organización de la Organización. También se debería examinar como se dirige la Organización y cómo se resuelven los asuntos éticos, legales y las responsabilidades con la comunidad (sociedad).

1.1Liderazgo equipo de dirección

Examinar cómo el equipo de dirección guía y sostiene a la Organización. Cómo comunica con los profesionales y fomenta la mejora del rendimiento.

a. Visión y valores

1. Cómo establece el equipo de dirección la visión y los valores.

1*En el equipo de dirección se incluyen: gerente, equipo dirección, direcciones de los centros y equipo de gestión. En este apartado deben considerarse las relaciones entre los líderes: económico, administrativo, operaciones y asistenciales.

2*La visión organizacional debería establecer el marco estratégico para los objetivos y planes de intervención

Planificación estratégica

En esta dimensión deberíamos examinar como la Organización desarrolla los objetivos estratégicos (OEs) y planes de acción. También cómo se seleccionan los OEs y cómo se despliegan los planes, cambiándolos según las circunstancias; y cómo se realiza el seguimiento.

2.1 Desarrollo de la Estrategia:

Examinar cómo la Organización establece sus ventajas y retos estratégicos. Cómo establecemos nuestras estrategias y OEs orientándolos a los retos y mejora de nuestras ventajas.

a. Proceso de desarrollo de la estrategia

1. Cómo conducimos el proceso de planificación estratégica. Cuáles son las etapas clave. Quiénes participan. Cómo identificamos los puntos ciegos. Cómo establecemos ventajas y los retos del distrito vinculados al perfil organizacional. Cuáles son los horizontes a corto y largo plazo. Cómo son estos horizontes o escenarios. Cómo dirigimos nuestro proceso de planificación estratégica hacia la resolución de estos horizontes temporales.

2. Cómo aseguramos que la planificación estratégica resuelve los factores clave para el éxito. Cómo se recopilan y analizan los datos relevantes y la información pertinente como parte del proceso de planificación estratégica: fortalezas, áreas de mejora, amenazas y oportunidades1*; preferencias de los pacientes, familiares y cuidadores; mercado de la asistencia primaria. La sostenibilidad de la Organización a largo plazo (profesionales y resultados). La capacidad del equipo de dirección para ejecutar el plan estratégico2*.

b. Objetivos estratégicos

1. Cuáles son los OEs clave y el cronograma de cumplimiento. Cuáles son las metas más importantes de los OEs.

2. Cómo los OEs se orientan a los desafíos y ventajas estratégicas. Cómo los OEs se dirigen hacia las oportunidades para la innovación de nuestros servicios de salud, operaciones y el modelo de negocio. Cómo aseguramos que los OEs equilibran los retos y oportunidades a corto y largo plazo. Cómo aseguramos que los objetivos estratégicos equilibran las necesidades de todos los grupos de interés.

1*El análisis DAFO debería orientarse hacia los factores clave para el éxito futuro de la organización: necesidades, expectativas y oportunidades de pacientes, familias y cuidadores; la cultura de la organización, políticas, estrategias, programas y procedimientos relacionados con la seguridad del paciente y la prevención de errores de medicación; estrategias para garantizar la accesibilidad y continuidad asistencial; nuestras oportunidades para la innovación en la provisión de los servicios; nuestro rendimiento comparado con otras organizaciones; los cambios tecnológicos clave que pueden afectar la provisión de los servicios; las oportunidades para redirigir los recursos a los servicios de más alta prioridad; nuestra capacidad para prevenir y responder ante emergencias de cualquier naturaleza….2* La capacidad del equipo de dirección para ejecutar el plan estratégico debería dirigirse hacia la elaboración y ejecución de planes de contingencia, si las circunstancias lo requieren.3* Entre los OEs orientados a nuestras ventajas y desafíos estratégicos clave se incluirían: mejora del proceso de gestión de las relaciones con los pacientes y otros usuarios y mejora en las reclamaciones email; estrategia para la participación de las asociaciones de pacientes; apoyo a los profesionales para mejorar la utilización de la Hª digital y el registro de NBC de PAIs, orientación y apoyo para la mejora de la prescripción electrónica; mejora del procedimiento frente a las agresiones; mejora de los sistemas de información dirigidos al rendimiento de los profesionales; Despliegue de la Estrategia

Cómo convertimos los OEs en planes de acción. Resumir nuestros planes de intervención relacionándolos con los principales indicadores o medidas del grado de ejecución. Proyectar el futuro de la Organización en relación con comparativas clave de las medidas del rendimiento o sus indicadores.

a. Desarrollo y despliegue de los planes de acción

1. Cómo desarrollamos y desplegamos los planes de intervención en todo la Organización para alcanzar los OEs clave. Cómo nos aseguramos de que los resultados claves de nuestros planes pueden mantener un rendimiento sostenido.

2. Cómo aseguramos la disponibilidad de financiación y otros recursos para apoyar los planes. Cómo evaluamos los riesgos económicos y otros asociados a los planes. Cómo equilibramos los recursos para hacer frente a las obligaciones prácticas.

3. Cómo establecemos y desplegamos modificaciones de los planes de intervención si las circunstancias lo requieren y realizamos nuevos planes.

4. Cuáles son nuestros planes clave para el corto y el largo. Cuáles son los cambios planificados como clave, si es que haremos alguno en relación con provisión de programas y servicios de salud, pacientes (cuidadores, familias).

5. Cuáles son nuestros planes clave de RR. HH para cumplir con los OEs y planes de intervención a corto y largo plazo.

6. Cuáles son nuestros indicadores y medidas clave del rendimiento para el seguimiento de los planes de intervención. Cómo aseguraremos que nuestro sistema de medición global del cumplimiento de los planes de acción refuerza el alineamiento de todos los profesionales. Cómo aseguraremos que el sistema de medición cubre todas las áreas clave para el despliegue y a los grupos de interés.

b. Proyecciones del rendimiento

Cuáles serían las proyecciones del rendimiento a corto y largo plazo, para los indicadores y medidas clave del logro que se han identificado. Cómo se realizaran estas proyecciones. Cómo se compararán con otras organizaciones. Si conociéramos gaps en nuestro rendimiento respecto a otros organizaciones, cómo nos orientaríamos hacia su cumplimento[4]

Orientación al paciente, familia, cuidadores y otros segmentos de usuariosExaminar cómo la Organización establece los requisitos, necesidades, expectativas y preferencias de: pacientes, familias, cuidadores y otros grupos de usuarios –asociaciones de pacientes, familiares- para asegurar que la provisión de nuestros servicios y desarrollar oportunidades para servicios nuevos.

Conocimientos sobre los pacientes y otros grupos de usuarios del mercado

1. Cómo utilizamos la voz de los pacientes y otros grupos de usuarios para establecer los requisitos, necesidades y expectativas de cambios en la provisión de servicios, y la importancia relativa para éstos.

3. Cómo utilizamos la información expresada por los pacientes y otros usuarios para mejorar la satisfacción de sus necesidades, identificar oportunidades para innovar y qué feed-back proporcionamos.

4. Cómo adecuamos las características de los servicios escuchando a los pacientes, del aprendizaje sobre la dirección que llevan los servicios, de los cambios en el mercado, demográficos y de morbilidad, etc.

*El paciente es nuestro principal cliente, sin olvidar a: familiares, cuidadores, asociaciones de pacientes y familiares, colegios, la comunidad etc.

*La voz de los pacientes y otros grupos de usuarios se traduce como el proceso por el que obtenemos la información relacionada con ellos.

Satisfacción y relaciones con pacientes y otros grupos de usuarios

Cómo establecemos en la Organización la satisfacción o insatisfacción de los pacientes. Cómo se mejoran las relaciones para satisfacer a los pacientes.

2. De qué mecanismos clave disponemos para que los pacientes y otros grupos puedan buscar información, obtener servicios y hacer reclamaciones. Cuáles son nuestros mecanismos clave para la accesibilidad. Cómo establecemos las necesidades de contacto con clientes clave para cada tipo de pacientes y la accesibilidad de otros grupos de usuarios.

3. Cómo gestionamos las reclamaciones de los pacientes y otros grupos de usuarios. Cómo aseguramos que las reclamaciones se resuelven de manera efectiva y con prontitud. Cómo minimizamos la insatisfacción del paciente y grupos de usuarios para ocasiones futuras. Cómo utilizamos la información y el análisis agregado de las reclamaciones para la mejora de los servicios de la Organización.

4. Cómo mantenemos el enfoque de mejora de las relaciones con los pacientes para proporcionarles accesibilidad a los servicios que necesitan.

b. Determinación de la satisfacción de los pacientes

*La mejora de las relaciones con los pacientes y otros grupos de usuarios (clientes) debería incluir el desarrollo de alianzas con los mismos.

*El conocimiento de la satisfacción o insatisfacción de los pacientes debería incluir la utilización de algunos de los siguientes: cuestionarios, feed-back formal e informal, reclamaciones y quejas, e información de accesibilidad y tiempos de espera. [4]

DESCRIPCION DEL MODELO

Introduce algunas novedades respecto al premio japonés, se introduce el término de Liderazgo en Calidad, se intentan reforzar ciertos valores y conceptos que sobrepasan las actividades de gestión de control de calidad del producto, pasando a ser la Calidad en la gestión o gestión con Calidad de todas las funciones de la empresa.

El Premio Malcom Baldrige se basa en una serie de conceptos y valores que se recogen en siete criterios que forman los criterios de puntuación y que se estructuran de acuerdo al siguiente modelo:

Estrategia y planes de acción orientados al cliente y al mercado

Cada uno de estos siete criterios se subdivide en una serie de subcriterios (“examination items”) y cada uno de estos incluye una serie de áreas (“areas to address”), cada uno de estos subcriterios tiene una puntuación máxima y al sumarlos obtenemos el valor de cada criterios. La última modificación del modelo fue en 1997. Al Premio no se pueden presentar ni las empresas establecidas fuera de Estados Unidos ni las empresas públicas.

Uno de los valores añadidos del Modelo M. Baldrige son las revisiones anuales de sus dimensiones y estándares. Es un modelo muy exigente, en adaptación permamente al entorno social de las empresas, y en este sentido, es más potente que el de la EFQM.

Por otro lado, el Malcolm Baldrige publica versiones para Salud, Negocios, Edución y ONG, diversificación que no practica EFQM.

Además, los documentos más importantes para que una empresa se autoevalúe por el modelo, un estudiante lo estudie o un consultor lo revise están disponibles en la WEB de Baldrige, ciertamente que en inglés, pero gratuitos.

Tutor del Modelo M. Baldrige 2 para Windows

Software para Malcolm Baldrige Verdaderamente no hay en el mercado muchas aplicaciones de software útiles para el M. Baldrige. De las aplicaciones de software que hemos tenido la oportunidad de evaluar en PDCA nos quedamos con Performance Organiser, de JIT Software Limited, ya que se adapta perfectamente a los requerimientos del Modelo Malcolm Baldrige en sus diferentes variantes. Aunque sólo hemos podido evaluar la versión trial es de destacar que permite trabajar además con ISO 9000, EFQM, Balanced Scorecard y SIGMA 6. Puede descargar el software trial desde Performance Organiser : JIT Software Limited; seguro que no se arrepiente de comprar esta aplicación por su potencia, facilidad de manejo y versatilidad. En el enlaceBaldrige 21 encontramos gran cantidad de recursos, no exclusivamente de software, muy útiles para trabajar con el Modelo Malcolm Baldrige: EasyApp (software para el desarrollo en demo), Excellence Enable Software (de pago), 2006 Baldrige Actionnable Criteria (copias gratis) y Baldrige Application Response Templates (muy buenas guías de benchmarking).

Malcolm Baldrige El Premio MALCOLM BALDRIGE presenta una serie de Criterios y puntuaciones acordes al grado en que dichos criterios son cubiertos por las empresas evaluadas. En la escala de este premio, para ser consideradas negocios de categoría mundial, las empresas deben alcanzar una puntuación entre 500 y 700 puntos. Lo interesante es que las propias empresas pueden autoevaluarse siguiendo las guías que el premio proporciona. Cabe señalar que este premio está limitado a empresas de USA.[4]

ESTRATEGIAS

Este programa de Calidad Nacional en Estados Unidos ha contribuido en mejorar la calidad y la productividad de las siguientes formas:

Estimular a las companias a mejorar su calidad y productividad por el orgullo de ser reconocidos, y a su vez obteniendo grandes mejorias en los rendimientos.

Reconociendo los logros de aquellas companias que han mejorado su calidad y que han prestado major su servicio; de esta forma dando un ejemplo para los otros.

Estableciendo guias y criterios que pueden ser usados en negocios, industrias gubernamentales, y otro tipo de organizaciones evaluando su propia calidad y esfuerzos.

Proveer una guia especifica para otras entidades Americanas que anhelan aprender a manejar una alta calidad por medio de tener informacion detallada en como las organizaciones lideres fueron capaces de cambiar su cultura y lograr ser emiencias” [2].

ACERCA DE LA FUNDACION [2]

La undación para el premio nacional de la calidad Malcolm Baldrige fue creada para proveer al sector privado medios de lograr los siguientes objetivos:

Proveer fondos suficientes para establecer donativos, que al ser suplementados por cuotas de los aplicantes, le unda un fondo permanete al programa.

Motivar las donaciones.

Revisar los objetivos del programa.

Cancelar deudas o hacer efectivo los pagos al Instituto Nacional de Estandares de Tecnologia (NIST)

Revisar el plan y undaci los fondos asociados requeridos para los anos por venir con el fin de garantizar un premio adecuado para el programa.

Los lideres de diversas organizaciones prominentes han sido seleccionadas para servir a la Fundacion de “fundadores o accionistas” para asegurarse que los objetivos de la undación sean cumplidos. Una amplia gama de entidades proveen apoyo para la Fundacion alrededor de Estados Unidos. Adjunto ha incluido un listado de las empresas asociadas, es interesante ver la magnitud de los asociados.

Fundadores

Adolph Coors Company Exxon Corporation Milliken & Company

Air Products & Chemicals, Inc. Federal Express Corporation Motorola, Inc.

American Express Company Florida Power & Light Company Northrop Corporation

Anheuser-Busch Companies, Inc. Ford Motor Company NYNEX Corporation

AT & T General Dynamics Corporation The Procter & Gamble Co.

Baxter International Inc. General Electric Foundation RJR Nabisco, Inc.

Bechtel Group, Inc. General Motors Corporation Rockwell International

BellSouth Corporation The Goodyear Tire & Rubber Co. Ryder System, Inc.

The Boeing Company Hewlett-Packard Company Sears, Roebuck & Co.

Caterpillar Inc. Honeywell Inc. Shell Oil Company

Chrysler Corporation IBM Corporation Texas Instruments Inc.

Citicorp/Citibank Johnson & Johnson TRW Foundation

Corning Incorporated Kraft, Inc. United Technologies

Digital Equipment Corporation Lockheed Corporation USX Corporation

The Dow Chemical Company Marriott Corporation Westinghouse Electric Corp.

Eastman Kodak Company McDonnell Douglas Corporation Xerox Corporation

E.I. du Pont de Nemours & Co. Metropolitan Life Insurance Co.

Organizaciones “ Trustee”

Air Products & Chemicals, Inc. The Dow Chemical Company Metropolitan Life Insurance Co.

All Saints Health Care Eastman Chemical Company Milliken & Company

American Express Company Eastman Kodak Company Motorola, Inc.

AT&T E. I. du Pont de Nemours & Co. Nemours Foundation

Baxter International Inc. Exxon Chemical Americas Northrop Grumman Corp.

Baylor Health Care System Federal Express Corporation Premier Inc.

Bechtel Group, Inc. FPL Group, Inc. The Procter & Gamble Co.

Bell Atlantic Corporation Ford Motor Company Rockwell International Corp.

BellSouth Corporation General Motors Corporation Ryder System, Inc.

Berlex Laboratories The Goodyear Tire & Rubber Co. Sears, Roebuck & Co.

The Boeing Company Graphic Packaging Company Solectron Corporation

Boston Scientific Corp. Henry Ford Health System State Farm Insurance Co.

BP America Honeywell Inc. St. Jude Medical

Caterpillar Inc. IBM Corporation Texas Instruments Inc.

CBS Corporation Johnson & Johnson 3M

Citigroup Kaiser Permanente TRW Inc.

Columbia/HCA Healthcare Foun.

Lockheed Martin Corp. Union Pacific Corp.

Corning Incorporated Marriott International, Inc. VHA, Inc.

Daimler Chrysler Corporation Mayo Foundation Xerox Corporation

Merck & Company, Inc.

Beneficiarios

American Airlines, Inc. Philip Crosby Associates US WEST, Inc.

Delta Airlines, Inc. Square D Company Whirlpool Corporation

Juran Foundation Tyco International

Asociados

ABB Combustion Engineering Cummins Engine Company National Technological Univ.

Abbott Laboratories Deloitte & Touche Pacific Bell

Bank One Dresser Foundation, Inc. J. C. Penney Company, Inc.

Beckman-Coulter Emerson Electric Co. PPG Industries Foundation

Bristol-Myers Squibb Company GenCorp Foundation, Inc. Raytheon Company

The Chase Manhattan Bank Health Care Corp. Of America Reynolds Metals Company

Chemical Bank Martin Marietta Corporation The Salomon Foundation, Inc.

Chevron Mobil Corporation Texaco, Inc.

The Coca-Cola Foundation The Nalco Foundation Union Pacific Corporation

Control Data Corporation

Patrocinadores

J. S. Alberici Construction Co. Fisher Controls International, Inc. The Merck & Co. Foundation

Amdahl Corporation FMC Corporation Nashua Corporation

American Pres. Companies, Ltd. The Gates Corporation Norfolk Southern Foundation

Avon Products Foundation, Inc. Genentech, Inc. Northeast Utilities

BASF Corporation Chem. Div. The Gillette Corporation PACCAR

Bergen Brunswig Corporation B. F. Goodrich Parker Hannifin Corporation

Black & Decker Goulds Pumps, Inc. Pitney Bowes, Inc.

Carlson Companies Halliburton Foundation Prime Computer, Inc.

Cleveland Clinic Hoechst Celanese Corporation Raychem Corporation

Compaq Computer Corporation Inland Steel Industries, Inc. Rohr Industries, Inc.

Cooper Industries, Inc. Intel Corporation Teledyne, Inc.

Cray Research, Inc. Kaiser Aerospace & Electronics Tenneco

E-Systems, Inc. KPMG Peat Marwick Towers-Perrin

Electronic Data Systems Mallinkrodt

Otros contribuyentes

AAIM Education Center EBASCO Services Pepsico

Alliant Food Services James Evans Quality Resources Company

American Supplier Institute Fisher Scientific The Rayonier Foundation

Baltimore Gas & Electric Co. George Washington University SCI Systems, Inc.

Boatmen’s Bancshares, Inc. Hormel Foods Corporation Springs Industries

The Center for Int’l Business Ingersoll-Rand Company SunBank

Cerner Knight-Ridder, Inc. Trident Precision Manufacturing

The Conference Board Merrill-Lynch

Contribuyentes en el Area de Educacion y Salud

Abbott Laboratories CSC Healthcare Systems Merck & Company, Inc.

Alliant Food Services Cummins Engine Company Motorola, Inc.*

Amoco Foundation* Delta Airlines, Inc The Nalco Foundation

Armstrong Foundation* Eastman Chemical Company* The Nemours Foundation

Bank One Eastman Kodak Company* Pepsico

Baxter International, Inc.* James Evans Premier Inc.

Baylor Health Care System FDX Corporation The Rayonier Foundation

Beckman-Coulter FPL Group, Inc.* Solectron Corporation

Berlex Laboratories Genentech, Inc. State Farm Insurance

Boston Scientific Corporation Health Care Corp. Of America St. Jude Medical

Carlson Companies Henry Ford Foundation 3M

Cerner Honeywell Inc.* Towers-Perrin

Cleveland Clinic Hormel Foods Corporation Trident Precision Manufacturing

The Coca-Cola Foundation Kaiser Permanente Tyco International

Columbia/HCA Healthcare Foun.

Mallinckrodt Union Pacific Corporation

Corning Incorporated* Mayo Foundation VHA, Inc.

[2]

BIBLIOGRAFIA

[1]http://www.quality.nist.gov/

[2]http://www.baldrigefoundation.org/baldrige/bdrgaward.html

[3]http://www.aragonempresa.com/empresa/empresa.nsf/paginas/E5E241944367E0F5C125702D003D2897?OpenDocument

[4] http://www.pdca.es/pruebas/baldrige2.html